Gestionx Procesos 2

Dirección de Calidad en Salud
Gestión por Procesos

Reingeniería? (1)
Refiere la casuistica que en 1999 se celebró una competencia de
remo entre el equipo blanco y el equipo rojo. Los remeros del
equipo blanco se destacaron desde el comienzo. Llegaron a la
meta UNA HORA antes que el equipo rojo.
De regreso en el país del equipo rojo, el Comité Ejecutivo se

reunió para analizar las causas de tan desconcertante e
imprevisto resultado. Las conclusiones fueron:
1) En el equipo blanco había un jefe de equipo y diez remeros.

2) En el equipo rojo había un remero y diez jefes de equipo.
La decisión pasó a la esfera de la planificación estratégica, con

una restructuración que calaría en lo más profundo de la
delegación.
Fuente: Revista Master, Marzo 2004
Reingeniería? (2)
En el 2000, producida la largada de la nueva competencia, el
equipo blanco volvió a adelantarse desde el comienzo. Esta vez el
equipo rojo arribó a la meta DOS HORAS más tarde. El nuevo
análisis del Comité Ejecutivo arrojó los siguientes resultados.
1) En el equipo blanco había un jefe de equipo y diez remeros.

2) En el equipo rojo, luego de los cambios introducidos por la
Gerencia de Planeamiento Estratégico la composición era la
siguiente: un jefe de equipo, dos asistentes del jefe de equipo,
sietes jefes de sección, un remero.
La conclusión del Comité fue unánime y lapidaria: “El remero es

un incompetente”.
Reingeniería? (3a)
En el 2001, se le presentó una nueva oportunidad al
equipo rojo. La Gerencia de Nuevas Tecnologías y
Negocios había puesto en marcha un plan destinado a
mejorar la productividad, para lo que introdujo novedosas
modificaciones en la organización que generarían, sin lugar
a dudas, incrementos sustanciales de efectividad,
eficiencia y eficacia.
Serían la llave del éxito, el broche de oro de un trabajo que

humillaría al mismísimo Peter Drucker. El resultado fue
catastrófico. El equipo rojo llego TRES HORAS más tarde
que el equipo blanco. Las conclusiones revelaron datos
escalofriantes:
Reingeniería? (3b)
1) Para desconcertar, el equipo blanco optó por la
alineación tradicional: un jefe de equipo y diez
remeros.
2) El equipo rojo utilizó una novedosa formación
vanguardista, integrada por: un jefe de equipo, dos
auditores de calidad, un asesor de empowerment,
un supervisor de dowsizing, un analista de
procedimientos, un tecnólogo, un controller, un jefe
de sección, un apuntador de tiempos y un remero.

Reingeniería? (3c)
Luego de varios días de agotadoras reuniones y
profundo análisis, el Comité decidió castigar al remero
quitándole “todos los bonos e incentivos por el fracaso
alcanzado”.
En la reunión de cierre el Comité, junto con los

accionistas representativos, concluyeron:
“Recurriremos a la contratación de un nuevo remero,

pero a través de un contrato de outsourcing, con el
objeto de no tener que lidiar con el sindicato y no estar
atados a convenios laborales anquilosados que sin duda
degradan la eficiencia y productividad de los recursos”.
Reingeniería? (FIN)
De la anterior historia se desprenden cuatro
moralejas:
• No hay justicia en los juegos olímpicos.
• Existen los equipos con mucha suerte.
• Los del equipo blanco usaron anabólicos.
• El remero era reactivo en lugar de proactivo. Era
flojo y no se apega a la misión, visión, objetivos,
estrategias y tácticas del sistema y, por si fuera
poco, no supo trabajar en equipo.
NOTA: Cualquier semejanza con la realidad es
pura coincidencia.
Sucede esto?
Jerarquía de la Calidad
CALIDAD
DE VIDA
CALIDAD
DE SOCIEDAD
CALIDAD DE LA
ORGANIZACIÓN
CALIDAD DE SERVICIOS
CALIDAD DE PROCESOS
Fuente: WEB
Área 1 Área 3 Área 5

Organización
Funcional
Área 2 Área 4
Requerimiento
Usuarios
del usuario
insatisfechos
Lenta atención de pedidos
Proceso “A” Proceso “B” Proceso “D”

por Procesos
Organización
Proceso “C” Usuarios

satisfechos
Requerimiento
del usuario
Rápida atención de pedidos
Cambio de Paradigma
Procesos, funciones, unidad o área

 No existen definiciones oficiales que gocen
Funciones
de reconocimiento generalizado respecto a la
diferencia entre Función y Proceso. Tampoco
sobre la manera como ambos conceptos se
vinculan con el de Unidad Organizativa.
Unidades
 Los 3 se refieren actividades interrelacionadas.

La diferencia radica en el énfasis que cada
término representa:
 Proceso: da énfasis a la transformación de
entradas en salidas.
 Función: da énfasis a la responsabilidad que
¿En que se asigna a una persona o equipo.
casos es más
usual  Unidad: da énfasis a los puestos y sus
emplear agrupaciones.
“Proceso”?
¿y ”Función?  Los tres conceptos se pueden emplear de
¿y Unidad? manera simultanea para efectos de modelar o
representar una Organización.
Fuente: M+S
FUNCION FUNCIONES PROCESOS

PROCESOS
Enfatiza la "jerarquía" de las Enfatiza la "interdependencia"

áreas o puestos de las áreas o puestos
El trabajo se enfoca a la El trabajo se enfoca a la

satisfacción del jefe satisfacción del usuario
Prioriza el logro
Enfatiza el trabajo y logro
organizacional o grupal antes
personal
que el personal.
FUNCION FUNCIONES PROCESOS

PROCESOS
Útil para administrar una Útil para optimizar una

organización organización
Se concentra solo en las Resalta la importancia y

actividades "dentro de las 4 relaciones de Proveedores y
paredes" de la organización los usuarios
Se representa a través de un Se representa a través de un

Organigrama Mapa de Procesos
Organización Funcional vs.

Organización por Procesos
GESTIÓN POR FUNCIONES GESTIÓN POR PROCESOS
Departamentos especializados Procesos de valor agregado
Departamento: forma organizativa Proceso: forma natural de organizar el trabajo
Jefes funcionales Responsables de los procesos
Jerarquía, Control Cliente, autonomía, autocontrol
Burocracia, formalismo Flexibilidad, cambio, innovación
Toma de decisiones centralizada Es parte del trabajo de todos
Información: vía jerárquica Información compartida
Jerarquía para coordinar Coordina el equipo de procesos
Mando por control/supervisión Mando por excepción. Apoyo
Cumplimiento desempeño Compromiso con resultados
Eficiencia, productividad Eficacia, competitividad
Cómo hacer mejor las cosas Qué tareas hay que hacer y para qué
Mejoras de alcance limitado Alcance amplio, Inter funcional
Organización Funcional vs.

Organización por Procesos
DIFERENCIA DE ENFOQUE
Organización funcional Organización por procesos
CENTRADO EN LA FUNCION CENTRADO EN EL PROCESO
Prima el individualismo Prima el trabajo en equipo
Las funciones predominan sobre los Las funciones dependen de los
procesos procesos
Los puestos existen para ejecutar el
Se asignan actividades para cubrir
proceso, cubren sus requerimientos
el tiempo de los puestos
y agregan valor
El resultados del área se deben a El resultados del proceso se deben
una persona al equipo de trabajo
Los empleados son el problema El proceso puede tener fallas
El personal ejecuta actividades en
El personal sólo ejecuta actividades
cada uno de los procesos en los
del puesto
que participa
Fuente: Adaptado de EADE Transformación empresarial
Gestión por Procesos

 Modelo de gestión que concentra la atención en el resultado
de cada uno de los procesos que realiza la organización, en
vez de las tareas o actividades individuales.
 Cada persona que interviene en una actividad lo hace
teniendo como referencia el resultado final del proceso.
 Consiste en gestionar integralmente cada uno de los
procesos. Los sistemas coordinan las funciones,
independientemente de quien las realiza.
 La gestión por procesos se fundamenta en la dedicación de
un directivo a cada uno de los procesos de la organización,
teniendo la finalidad de conseguir la finalidad que el proceso
persigue.
Visión de Procesos
Gestión de Recursos
Direccionamiento Gestión de la Calidad
Humanos
Manejo de Riesgo de la Gestión de Seguridad Control de la Gestión

Atención ante desastres y Prestación
Atención de
Atención Ambulatoria Atención Extramural
Hospitalización
Atención de Docencia
Emergencias Atención Quirúrgica
e Investigación
USUARIOS USUARIOS
Referencia Gestión de
Admisión y Alta
y Contrarreferencia Medicamentos SATISFECHOS
Gestión de la Atención de Apoyo Dx y Manejo del riesgo
Información Terapéutico social
Nutrición y dietética Gestión de Insumos y Gestión de Equipos

Dietética e Infraestructura
Descontaminación, limpieza,
desinfección y esterilización
MACROPROCESOS MACROPROCESOS
GERENCIALES DE APOYO
MACROPROCESOS
PRESTACIONALES PROCESOS
Visión de Procesos
Gestión de Recursos
Direccionamiento Gestión de la Calidad
Humanos
Manejo de Riesgo de la
Diagrama de
Gestión de Seguridad Control de la Gestión
Atención ante desastres y Prestación Procesos
Atención de
Atención Ambulatoria Atención Extramural
Hospitalización
Inicio
Atención de Docencia
Emergencias Atención Quirúrgica
e Investigación
Referencia Gestión de
Admisión y Alta
y Contrarreferencia Medicamentos
Gestión de la Atención de Apoyo Dx y Manejo del riesgo

Información Terapéutico social
Nutrición y dietética Gestión de Insumos y Gestión de Equipos

Dietética e Infraestructura
Descontaminación, limpieza,
desinfección y esterilización
Fin
MACROPROCESOS MACROPROCESOS
GERENCIALES DE APOYO
MACROPROCESOS
PRESTACIONALES PROCESOS
Entendiendo la Orientación a los

Procesos
2
Transición
1
Enfoque
Tradicional
3
Enfoque por
Procesos
Objetivos
• El principal objetivo es aumentar los resultados de la organización
a través de conseguir niveles superiores de satisfacción de sus
usuarios.
• Incrementar la productividad a través de:
• Reducir las actividades sin valor agregado.
• Reducir tiempos de ciclo.
• Mejorar la calidad y el valor percibido por los usuarios de forma
que a éste le resulte agradable trabajar.
• Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso
costo, cuyo valor sea fácil de percibir por el usuario
(ejemplo: Información).
Beneficios de la Gestión por Procesos

• Eliminación de actividades que no agregan valor y de
duplicidades funcionales.
• Alineamiento entre los requerimientos del usuario, las
estrategias y las actividades.
• Mejor calidad de los servicios.

• Incremento en la satisfacción del
usuario.
• Mejora de la eficiencia y eficacia
de las instituciones.
Requisitos
• Orientación externa hacia el usuario, frente a orientación
interna al servicio.
• Fusionar en las personas pensamiento y acción de
mejora. No se trata de trabajar más, sino de trabajar de
otra manera.
• Compromiso con resultados frente a cumplimiento.
• Participación y apoyo frente a jerarquía y control.
• Responsabilidad sobre el proceso frente a autoridad
jerárquica funcional.
Requisitos
• Diagnosticar:
– Liderazgo orientado hacia la calidad
– Cultura organizacional
– Estructura de la organización
– Comunicación e información
– Formación
– Participación del personal
Características de la Gestión
por procesos
 Descripción de la Organización como una red de procesos. Los
procesos se documentan y gestionan de “extremo a extremo”.
 Las necesidades del usuario están claramente definidas y se
actualizan regularmente.
 Las funciones, los puestos, los controles y el uso de los
recursos dependen de los procesos.
 Controles:
– Están para regular la realización de los procesos, NO para
entorpecerlos.
– Los controles deben ser efectivos.
por procesos
 Existe un “propietario” de cada proceso, quien es responsable
de conseguir la finalidad que el proceso persigue.
 Las responsabilidades se asignan de manera que se garantice
la gestión inter funcional de los procesos críticos.
 Los procesos se encuentran por encima de las funciones e
incluso de las Organizaciones.
por procesos
 Medir el grado de satisfacción del usuario interno y
externo, y ponerlo en relación con la evaluación del
desempeño personal.
 Definición clara de los objetivos de los procesos en
términos del valor agregado percibido por los usuarios.
 Establecer en cada proceso indicadores de funcionamiento
y objetivos de mejora. Estos indicadores son significativos.
por procesos
 La mejora de los procesos y el diseño/rediseño de los
procesos, se emplean para elevar constantemente los
niveles de rendimiento.
Factores de éxito
 Alinear:
 “Proceso – Objetivos de la Organización – Escenario”.
 “Procesos estratégicos y de apoyo con los procesos
operacionales”.
 Coherencia:
 “Sistema de Gestión”.
 “Prácticas de gestión del personal – El enfoque a procesos”.
 Comprender y gestionar:
 Las interacciones entre los procesos.
 Relaciones entre los procesos y las demás áreas.
Definición de Proceso
Secuencia de actividades relacionadas entre sí, que emplean
ENTRADAS (INPUTS), le agregan valor a éstas,
transformándolas en SALIDAS (OUTPUTS) que se
suministran a los usuarios (internos o externos).
Los procesos utilizan los recursos y controles para poder

transformar las entradas en salidas y alcanzar los objetivos de
la organización.
Controles
Usuarios satisfechos
Usuarios
Entradas Salidas
PROCESO
Recursos
Elementos principales del proceso

CONTROLES Elementos INTANGIBLES del proceso
• Objetivos e indicadores,
Son mecanismos que • Sistemas de monitoreo y control,
gobiernan el CÓMO, CUÁNDO
• Procedimientos, instructivos,
y DÓNDE se realizan los
procesos. • Políticas, normas,
• Especificaciones (estándares).
Proceso “C”
• Actividad 1
ENTRADAS • Actividad 2 SALIDAS
• Actividad 3
(Insumos) • Actividad 4 (Resultados)
• Actividad 5
RECURSOS Elementos TANGIBLES del proceso
Los recursos consumidos • Personal,

por el proceso representan el • Equipos,
COSTO del proceso • Infraestructura.

Procesos

Procesos
Jerarquía de los Procesos

ORGANIZACIÓN
Macroproceso
Procesos
Actividades

Macroproceso
Conjunto de procesos
interrelacionados de la
organización que facilita el
logro de la misión.
Proceso Actividad
Conjunto de actividades Organización por Conjunto de tareas
interrelacionadas que
transforman entradas en Procesos interrelacionadas que
salidas con valor agregado garantizan el resultado
para los usuarios. esperado del proceso
Tarea
Conjunto de acciones
simples interrelacionadas
para lograr una actividad

• Macroproceso: Son los grandes procesos o procesos
genéricos de la organización, que en conjunto dan una
visión de como opera la organización.
• Proceso: partes definidas de un macroproceso. Pueden

ser paralelos o secuenciales y contribuyen a la misión del
macroproceso.
• Actividad: acciones que forman un proceso. Por lo general

están encargadas a un área funcional.
• Tarea: microacciones que forman una actividad. Es la

subdivisión más pequeña del proceso.

Para cada expresión determine, según su criterio, si es un
Proceso (P), una Actividad (A) o una Tarea (T)
Expresión P, A, T
Imprimir una referencia
Atención en sala de partos

Llenado de Historia Clínica
Análisis de sangre en laboratorio
Atención en farmacia
Despacho de medicamentos
Registrar la temperatura a un paciente
Tipos de Procesos
ORGANIZACIÓN
Procesos Estratégicos
Procesos Operativos
USUARIOS USUARIOS
SATISFECHOS
Procesos de Apoyo/Soporte
Tipos de Procesos
● Procesos Estratégicos o de
Dirección:
Procesos responsables de analizar las

necesidades y condiciones de la
organización.
A partir de ese análisis y del
conocimiento de las posibilidades de sus
propios recursos, emitir las directrices
adecuadas al resto de procesos de la
organización para así asegurar la
respuesta a las mencionadas
necesidades y condiciones.
Tipos de Procesos
• Procesos Operacionales:
Procesos que definen a la
Organización.
Procesos a partir de los cuales el
usuario percibirá y valorará la calidad
de la organización. Tienen un
impacto en el usuario creando valor
para este.
Tipos de Procesos
• Procesos de Apoyo:
Procesos responsables de proveer a
la organización de todos los recursos
necesarios, en cuanto a personas,
información e insumos.
Dan apoyo a los procesos operativos.
Características de los Procesos

 Variación:
Cada vez que se repite el proceso
hay diferencias en la ejecución de
Entradas Salidas
las actividades y por consecuencia PROCESO
en los resultados.
Tolerancia
Cuando la dimensión de la variación LIE LSE
excede la tolerancia, genera

defectos, e insatisfacción en los DEFECTOS
usuarios.
“La Variación es el enemigo de los procesos”


Repetitividad:
Los procesos se crean para MEJORA

producir un resultado y repetir
ese resultado. La repetitividad
es la característica que permite
trabajar sobre el proceso y
mejorarlo.
Los beneficios de la mejora, se multiplican por el número

de veces que se repite el proceso.

Valor:
La finalidad es crear valor, transformando para ello entradas en salidas. El
valor se da porque el proceso satisface una necesidad o la expectativa de
los usuarios . Los procesos sólo deben tener actividades que agregan
valor.
• Apoyo a los
• Satisfacción de los
usuarios
usuarios
• Flexibilidad para
• Variaciones
satisfacer las
mínimas
demandas de los
• Mejora Continua usuarios.
Calidad Servicios
Valor = Costo Tiempo de ciclo
• Aseguramiento de • Tiempo en la
la calidad. atención a los
usuarios.
• Administración.

Análisis de Valor
Actividad
¿Necesaria
Sí para generar No
el output?
¿Contribuye a
satisfacer No
al usuario?
¿Contribuye a
Sí las funciones de
Sí la organización?
No
Valor agregado Valor agregado Sin valor

para la organización agregado
para el usuario
Actividades que se deben Actividades que no contribuyen a
realizar para satisfacer las satisfacer las necesidades de los usuarios
necesidades de los usuarios
Horizontalidad:
Los procesos atraviesan a lo

ancho de la organización.
Esta característica permite
establecer las relaciones al
interior de la organización y
romper las barreras internas.

Continuidad:
Los procesos están conformados por actividades
organizadas de manera secuencial y paralela, formando un
continuo dentro de sus límites.

Dominio:
Factor más determinante en la calidad del Proceso.
 Ajuste inicial: el control se orienta al ajuste previo al inicio del proceso.
Ejemplo: Imprenta
 Tiempo: el tiempo es dominante cuando el proceso cambia por
desgaste, calentamiento, deterioro, consumo, etc.
 Trabajadores: proceso en que la calidad depende de las habilidades
humanas
 Información: Cada tarea es diferente. Se debe generar un sistema que
permita transmitir información exacta de cómo difiere esta tarea de las
anteriores.
Identificando Procesos
• Identificación de los elementos del proceso y como es su
funcionamiento.
• Elementos del Proceso:
Propietario
Participantes Controles Indicadores
Usuarios
Usuarios
PROCESO
Entradas Salidas
Tiempo
Flujo de ciclo
Recursos
Límites
Misión
Usuario
• Es el siguiente paso en el proceso.

• Personas, procesos u organizaciones que utilizan
los resultados del proceso.
Entradas Salidas
PROCESO
Usuarios
Salidas
• Son los elementos producidos por el proceso.
• Las salidas deben cubrir los requerimientos y expectativas de
los usuarios en el proceso.
• Las salidas deben contar con especificaciones que permitan
determinar si son o no de calidad.
• “Flujo de salida”: unidades producidas en un intervalo de
tiempo.
Entradas Salidas Bienes y

PROCESO servicios
Flujo
• Secuencia de actividades para transformar las
entradas en salidas.
• Se puede representar a través de:

– Diagrama de Bloques.
– Diagrama de Flujo.
– Diagrama de Operaciones (DOP).
Entradas
• Elementos que desencadenan la realización del proceso.
• La entrada es lo que va ser transformado para obtener la
salida del proceso,
• Las entradas pueden ser los usuarios, materiales y/o
información.
• Deben cumplir los requerimientos del proceso.
• Las entradas, también deben tener especificaciones, para
poder determinar si son de calidad.
Entradas Salidas
información PROCESO
Recursos
• Referido a los elementos TANGIBLES del proceso
– Personal.
– Materia Prima e Insumos.
– Maquinaria.
– Equipos.
– Herramientas.
– Repuestos.
– Energía.
– Infraestructura.
Controles
• Referido a los elementos INTANGIBLES del proceso.
• Son mecanismos que gobiernan el CÓMO, CUÁNDO y
DÓNDE se realizan los procesos. Determinan qué acción
tomar cuando ocurren ciertos eventos o condiciones.
– Objetivos.
– Sistemas de monitoreo y control.
– Procedimientos, instrucciones, métodos de trabajo.
– Plan de acción.
– Especificaciones (estándares).
– Capacitación y entrenamiento.
– Normatividad.
– Programas de control automáticos.
Proveedor
• Persona, puesto, proceso u organización que provee al
proceso de las entradas, controles y recursos requeridos.
• El proveedor debe cumplir con las especificaciones
demandadas por el proceso.
• El proveedor transfiere valor al proceso cuando cumple con
las especificaciones de las entradas y recursos.
Entradas Salidas
PROCESO
Proveedor
Límites
• Definen el alcance del proceso, al identificar el principio y
término del proceso.
• Permite identificar los departamentos y puestos
involucrados.
• Existen dos tipos de límites. Límite técnico y límite físico.
Entrada Salida
Físico: referido al(los) Técnico: referido a la

espacio(s) en el(los) que primera (inicio) y última (fin)
se desarrolla el proceso. actividad o tarea del proceso.
Propietario
• Responsable por el proceso y las salidas
Propietario del mismo.
• Asegura la eficacia y la eficiencia de
manera continua.
• Es el que toma las decisiones claves y
puede asignar recursos de la organización
Entradas Salidas
PROCESO al proceso.
• Mantener la relación con otros procesos
de la organización y establecer
requerimientos adecuados.
• Es la figura clave en la toma de decisiones dentro del mismo.
• El dueño del proceso tiene que tener liderazgo y contar con la autoridad y
responsabilidad suficiente para llevar a cabo el ciclo P H V A del proceso
• Responsable de la gestión del proceso asignado y por tanto de sus resultados,
de su rentabilidad, y de la organización necesaria para el óptimo funcionamiento
del proceso
• Persona designada por la dirección como responsable de que el proceso sea
eficaz y eficiente
Participantes
• Miembros de la organización que participan en la ejecución
del proceso.
• Son responsables por la parte del proceso que ejecutan.
• Se establece relacionando el flujo del proceso con los
puestos de la organización.
FLUJO PARTICIPANTES
VS
MACROPROCESO: GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

CRITERIO DE EVALUACIÓN: El establecimiento de salud tiene definido el procedimiento de
inducción del personal y se cumple con los trabajadores nuevos
Participantes
Observaciones R1
P1 R2
P2 R3
P3
Actividad
Entrada
1.- O1 1.- A1
2.- O2 2.- A2
3.- O3 3.- A3
4.- O4 4.- A4
Entrada
5.- O5 5.- A5
6.- O6 6.- A6
7.- O7 7.- A7
8.- O8 8.- A8 Salida
Ai = Actividad
Pi = Participante
Oi = Observación
Tiempo de Ciclo
• Es el lapso de tiempo requerido para obtener una unidad
de la salida o productos.
• La reducción del tiempo de ciclo permite una mayor
productividad en la organización.
Tiempo De Ciclo
Tiempo en
Transito
Tiempo
en Cola
Tiempo de
atención
Único tiempo Tiempo Efectivo
que añade valor de la atención
Tiempo
Fuera
de Cola
Indicador
• Es un criterio que juzga o
mide el desempeño de un
proceso
PROCESO
• Lo que no se puede medir, INDICADOR
no se puede controlar.
• Lo que no se puede META

controlar, no se puede
mejorar
CLAVE PARA EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS
Indicador
Inicio Fin
ENTRADAS SALIDAS
PROCESO
ESTRUCTURA RESULTADO
PROCESO
CAUSA EFECTO
Indicador
Estructura Proceso Resultado
Relacionado a: Relacionado a: Relacionado a:
 Lo que se puede  Lo que se puede  Lo que se puede
controlar antes de que se controlar durante la controlar una vez
inicie o repita el proceso. ejecución el proceso. concluido el proceso.
 Las características de las  Las características de  Las características de
entradas y las los productos en los productos
condiciones previas al proceso, el control de terminados y los
proceso. actividades y las resultados de gestión.
condiciones del
proceso.
Tiene la función de: Tiene la función de: Tiene la función de:
 Prevención y  Aseguramiento de la  Monitoreo de los
aseguramiento de la calidad resultados
calidad.  Corrección sobre la  Corrección para la
repetición del proceso siguiente repetición del
que se está proceso.
ejecutando.
Indicador - Ejemplo
• Proceso: Preparación de pizza
– Inicio: Entrega de insumos
– Fin: Entrega de la pizza al cliente
Preparación
Indicador - Ejemplo
Preparación
• Calidad de los insumos • Tiempo y Tº de • Aspecto de la Pizza

• Tº del agua, de levado y horneado (color, consistencia y
refrigeración • Medida de levante)
• Tiempo y Tº de ingredientes • Costo por unidad
precalentamiento del (cup/insumo, • Consumo de gas y
horno Kg/insumo) electricidad
• Desinfección de mesa • Desechos y mermas
de preparación y corte • Tº de la Pizza
• Nº de cajas para
empaque
• Calibración de los
equipos
Indicador
 ¿Dónde encajan los indicadores de los procesos en el Sistema de
Indicadores de la Organización?
Indicadores Estratégicos
Indicadores Operacionales
Indicadores de resultado
Indicadores de proceso y de estructura
Indicadores de Departamentos
Indicadores Individuales
Ejemplo Indicador
Crianza
• Calidad del pollo • Temperatura • Peso final

bb. diaria • Mortalidad final
• ºT de recepción • Nivel de amoniaco • Conversión final
• Nº de comederos • Humedad • Consumo de
por pollo • Estado sanitario alimento final
• Nº de bebederos • Peso semanal • Costo por kg
por pollo • Mortalidad diaria
• Nº de días de • Conversión
descanso efectivo semanal
• Consumo semanal
de alimento
GRACIAS

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Dirección de Calidad en Salud

Gestión por Procesos

De regreso en el país del equipo rojo, el Comité Ejecutivo se

1) En el equipo blanco había un jefe de equipo y diez remeros.

La decisión pasó a la esfera de la planificación estratégica, con

1) En el equipo blanco había un jefe de equipo y diez remeros.

La conclusión del Comité fue unánime y lapidaria: “El remero es

Serían la llave del éxito, el broche de oro de un trabajo que

Fuente: Revista Master, Marzo 2004

En la reunión de cierre el Comité, junto con los

“Recurriremos a la contratación de un nuevo remero,

Área 1 Área 3 Área 5

Lenta atención de pedidos

Proceso “A” Proceso “B” Proceso “D”

Proceso “C” Usuarios

Rápida atención de pedidos

Procesos, funciones, unidad o área

 Los 3 se refieren actividades interrelacionadas.

FUNCION FUNCIONES PROCESOS

Enfatiza la "jerarquía" de las Enfatiza la "interdependencia"

El trabajo se enfoca a la El trabajo se enfoca a la

FUNCION FUNCIONES PROCESOS

Útil para administrar una Útil para optimizar una

Se concentra solo en las Resalta la importancia y

Se representa a través de un Se representa a través de un

Organización Funcional vs.

Organización Funcional vs.

Gestión por Procesos

Manejo de Riesgo de la Gestión de Seguridad Control de la Gestión

Nutrición y dietética Gestión de Insumos y Gestión de Equipos

Gestión de la Atención de Apoyo Dx y Manejo del riesgo

Nutrición y dietética Gestión de Insumos y Gestión de Equipos

Entendiendo la Orientación a los

Beneficios de la Gestión por Procesos

• Mejor calidad de los servicios.

Los procesos utilizan los recursos y controles para poder

Elementos principales del proceso

RECURSOS Elementos TANGIBLES del proceso

Los recursos consumidos • Personal,

Entendiendo la Orientación a los

Entendiendo la Orientación a los

Jerarquía de los Procesos

Jerarquía de los Procesos

Jerarquía de los Procesos

• Proceso: partes definidas de un macroproceso. Pueden

• Actividad: acciones que forman un proceso. Por lo general

• Tarea: microacciones que forman una actividad. Es la

Jerarquía de los Procesos

Atención en sala de partos

Procesos responsables de analizar las

Características de los Procesos

excede la tolerancia, genera

“La Variación es el enemigo de los procesos”

Características de los Procesos

Los procesos se crean para MEJORA

Los beneficios de la mejora, se multiplican por el número

Características de los Procesos

Características de los Procesos

Valor agregado Valor agregado Sin valor

Características de los Procesos

Los procesos atraviesan a lo

Características de los Procesos