FACULTAD DE CIENCIAS ECONÒMICAS Y ADMINISTRATIVAS

PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACIÒN DE UN RESTAURANTE DE

COMIDA FUSIÒN PERUANO JAPONESA CON ATENCIÒN SELF SERVICE
EN LA CIUDAD DE QUITO

Trabajo de titulación presentado en conformidad con los requisitos establecidos

para optar por el título de Ingeniera en Negocios Internacionales

Profesor Guía

María Verónica Dávalos Gonzalez

Autor

Josseth Elizabeth Reinoso Santos

Año

2016
 ii

DECLARACIÓN PROFESOR GUÍA

“Declaro haber dirigido este trabajo a través de reuniones periódicas con el

estudiante, orientando sus conocimientos y competencias para un eficiente
desarrollo del tema escogido y dando cumplimiento a todas las disposiciones
vigentes que regulan los Trabajos de Titulación”.

_________________________
Msc. María Verónica Dávalos G.
Ingeniera, Msc.
1707895767
 iii

DECLARACIÓN DE AUTORÍA DEL ESTUDIANTE

“Declaro que este trabajo es original, de mi autoría, que se han citado las
fuentes correspondientes y que en su ejecución se respetaron las disposiciones
legales que protegen los derechos de autor vigentes”.

___________________
Josseth Elizabeth Reinoso Santos
C.I.: 0603947631
 iv

AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios, por ser esa luz

que ilumina día a día mi vida y
darme las fuerzas necesarias para
salir adelante y no desmayar ante
cualquier adversidad.

A mis padres Elizabeth y Sandro por

ser el pilar fundamental en mi vida y
ejemplo a seguir como personas.
Por su constante amor, paciencia y
compresión.

A mi hermana Estefany por ser la

persona que le pone alegría a mi
vida.
 v

DEDICATORIA

A mis abuelos maternos,

Gonzalo Santos y Mercedes
Benavides, por ser las personas
que me han apoyado y brindado
su amor desde el día que nací.

A mi segunda madre Rosita

Santos por todo su amor y apoyo
incondicional.

A mis padres Elizabeth y Sandro

que son el ejemplo que con
constancia y dedicación se
puede llegar a cumplir grandes
metas.
 vi

RESUMEN

El presente plan de negocios tiene como finalidad la creación de un restaurante

de comida fusión peruano japonesa (Nikkei) con atención self-service en la
ciudad de Quito, para demostrar la factibilidad del presente proyecto se realizò
un análisis macroeconómico, análisis de la industria, investigación de
mercados, desarrollo de la estructura organizacional y plan financiero. La idea
del negocio surge a partir de las nuevas tendencias gastronómicas que hoy en
dìa existen en el mercado, las mismas que se enfocan en fusionar
gastronomías para crear una experiencia única en sabores y texturas .

El mercado meta se encuentra enfocado en un segmento de la población de

hombres y mujeres de 20 a 50 años . Se ofrecerá un producto que refleje las
historias que hay detrás de la preparaciòn de los platos tradicionales de la
gastronomìa Nikkei, que nacieron y se fusionaron entre la cultura peruana y
japonesa.

La estrategia general de marketing que se utilizarà es la de diferenciación, es

decir se crearà una ventaja competetitiva en lo que respecta al servicio y a los
precios para crear atributos que nos permitan diferenciarnos de la competencia
La inversión para desarrollar el presente plan de negocio es de $86.980
dólares y se encuentra financiada con 50% de capital propio y 50% en deuda,
con un interés de 11,33% de acuerdo al Banco del Pichincha.

Se determinó mediante el desarrollo del plan financiero, el presente plan de

negocios presenta indicadores atractivos para la inversión del mismo, con un
VAN de $113,455 y un TIR de 57.14%
 vii

ABSTRACT

The present business plan pruposes the creation of a Japanese Peruvian fusion
restaurant (Nikkei) with self-service attention, in the city of Quito. To
demonstrate the feasibility of this project, has made trough a macroeconomic
analysis, industry analysis, market research, development of the organizational
structure and financial plan. The idea of the business focus on the new
gastronomic tendencies that exist nowadays in the market, the same ones
focus on fuse two gastronomies with the purpose of creating a unique
experience in flavors and textures.

The target market is focused on a segment of the population of men and

women aged 20-50. It will offer a product that reflects the stories behind the
preparation of the traditional Nikkei gastronomy dishes, which were born
between the Peruvian and Japanese culture.

The general marketing strategy that will be used is differentiation, it consist in

create a competitive advantages in terms of service and prices to established
attributes that allow us to differentiate ourselves from the competition.

The investment to develop the present business plan is of $ 86,980 dollars and
is financed with 50% of own capital and 50% in debt, with an interest of 11.33%
according to the Bank of Pichincha.

According to the development of the financial plan, it was determinaded this

project has a high percentage of profitability for its investment , because it
presents a Net Present Value (NPV) of $113,455 and Internal Rate of return
(IRR) of 57.14%
 viii

INDICE
1. INTRODUCCIÓN..............................................................................................1
Justificación del trabajo.....................................................................................1

1.2 Objetivo General del trabajo.......................................................................2

1.3. Objetivos Específicos del Trabajo.............................................................2

2. CAPÍTULO II. ANÁLISIS DE ENTORNOS.......................................................3

2.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO......................................................3

2.1.1 Entorno Externo....................................................................................3

2.1.2 Analisis externo de Perú.....................................................................8
2.1.2.3 Analisis externo de Japón.................................................................9
2.1.3 Análisis de la industria........................................................................10
2.2 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)....12

3. CAPÍTULO III:ANÁLISIS DEL CLIENTE........................................................14

3.1 PREMISAS Y OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN...................................14

3.2 Desarrollo del Grupo Focal.......................................................................14

3.3. Entrevista al Experto................................................................................15

3.3.1 Entrevista a Experto (Competencia)..................................................17

3.4 INVESTIGACIÓN CUANTITATIVA (ENCUESTA).................................18

3.4.1 Análisis de los resultados de la Encuesta..........................................18

3.4.2 Conclusiones del análisis del cliente..................................................20
4. CAPÍTULO IV: OPORTUNIDAD DE NEGOCIO.................................................21
4.1 DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO......................................................................21

4.2 OPORTUNIDADES PERCIBIDAS DEL ENTORNO....................................22

4.3 OPORTUNIDADES PERCIBIDAS POR EL CLIENTE................................22

5. CAPÍTULO V. PLAN DE MARKETING.................................................................23

5.1 ESTRATEGIA GENERAL DE MARKETING.....................................................23
5.1.2 Propuesta de Valor.....................................................................................25
5.2 MEZCLA DE MARKETING...................................................................................25
5.2.1 Producto.......................................................................................................25
5.2.2 Procesos......................................................................................................28
5.2.3 Precio............................................................................................................29
5.2.3.1 Estrategia de precio................................................................................29
 ix

5.2.4 Plaza.............................................................................................................31
5.2.4.1 Ubicación..................................................................................................31
5.2.5 Promoción....................................................................................................32
6. CAPÍTULO VI: PROPUESTA DE FILOSOFÍA Y ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL.....................................................................................................35
6.1 MISIÓN.................................................................................................................35

6.2 VISIÓN.................................................................................................................35

6.3 OBJETIVOS........................................................................................................36

6.3.1 Objetivos a Mediano y Largo plazo.........................................................36

6.4 PLAN DE OPERACIONES...............................................................................36

6.4.1 Cadena de Valor.............................................................................................36

6.4.2 Flujograma...................................................................................................37
6.4.3 Requerimiento de equipos y herramientas.............................................37
6.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL..............................................................38

6.5.1 Diseño Organizacional...............................................................................38

6.6 MARCO LEGAL..................................................................................................41

7. CAPÍTULO VII: PLAN FINANCIERO....................................................................41

7.1 PROYECCIÓN DE ESTADO DE RESULTADOS, SITUACIÓN
FINANCIERA, ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO Y FLUJO DE CAJA......41

7.1.1 Estado de Resultados................................................................................41

7.1.2 Estado de situación....................................................................................42
7.1.3 Flujo de Efectivo.........................................................................................43
7.1.4 Flujo de de Caja..........................................................................................44
7.2 INVERSIÓN INICIAL, CAPITAL DE TRABAJO Y ESTRUCTURA DE
CAPITAL....................................................................................................................45

7.2.1 Inversión Inicial...............................................................................................45

7.2.2 Costo de Materia Prima y Precio a la Venta..........................................46

7.3 ESTADO Y EVALUACIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO........................47

7.4 ÍNDICES FINANCIEROS..................................................................................47

8. CONCLUSIONES.......................................................................................................49
REFERENCIAS..............................................................................................................51
 1

1. INTRODUCCIÓN

Justificación del trabajo

El Ecuador se ha convertido en uno de los principales destinos de América

Latina en lo que respecta a la oferta del servicio de gastronomía, cuya
estrategia responde a las diversas cadenas de comida peruana que combina
los diversos sabores de cultura peruana con un toque especial de la
gastronomía japonesa. La cocina peruana, se ve influenciada por la herencia
Japonesa a partir de la década de los 80. Esta gastronomía ofrece una
variedad inigualable de platos en constante evolución y sabor único.

Actualmente, no existe un restaurante de comida fusión peruano japonesa en la

ciudad de Quito, con atención self-service que satisfaga los gustos y
preferencias de los clientes, por la gastronomía Nikkei (Peruano-Japonesa).
Razón por la cual, se diseñara un plan de negocio en donde el consumidor final
degustara, de forma directa como el chef usa sus conocimientos culinarios y
prepara los platos de comida Nikkei.
 2

1.2 Objetivo General del trabajo

Desarrollar la factibilidad de un plan de negocio mediante la creación de un

restaurante de comida fusión Peruano Japonesa para determinar la viabilidad
del proyecto.

1.3. Objetivos Específicos del Trabajo

 Analizar el entorno, el ambiente interno y la industria mediante el uso

de las distintas técnicas para conocer las oportunidades y amenazas
que enfrenta el giro del negocio.

 Identificar el perfil del cliente mediante el análisis de sus preferencias y

gustos para satisfacer la potencial demanda.

 Desarrollar un plan de marketing, mediante la elaboración del mercado

objetivo, propuesta de valor y mezcla de marketing para elaborar
estrategias que contribuyan al posicionamiento y giro del negocio.

 Elaborar la filosofía y la estructura organizacional de la empresa

mediante la formulación de la misión y visión para alcanzar los objetivos
estratégicos.

 Evaluar el plan financiero mediante la proyección de estados de

resultados, situación financiera, inversión inicial e índices financieros
para determinar la viabilidad del proyecto.
 3

2. CAPÍTULO II. ANÁLISIS DE ENTORNOS

2.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO

La clasificación del CIUU

La clasificación Nacional de Actividades Económicas CIUU Revisión 4.0 que
ha sido creada por el INEC para clasificar las actividades económicas de
producción; según la actividad económica principal que realicen (INEC, 2012)
De acuerdo a la clasificación CIUU, el presente proyecto se clasifica como:

Tabla 1:Clasificación Nacional de Actividades Económicas CIUU Revisión 4.0

I561 Actividades de restaurantes y servicio móvil de comidas
I5610 Actividades de restaurantes y de servicio móvil de comidas
15610.0 Restaurantes y servicios móvil de comidas
15610.01 Restaurantes, cevicherias ,picanterías, cafeterías, etcétera,incluido
para llevar .
Adaptado de (INEC,2012)

2.1.1 Entorno Externo

2.1.1.1 Político
El Ecuador durante la Presidencia de Ráfael Correa (2007-2017), ha realizado
cambios sustanciales en las leyes y normativa enfocada hacia las pequeñas y
medianas empresas (PYMES), con el fin de incentivar la producción nacional.
Como se describe a continuación:
 El apoyo de Pro Ecuador, con sus incentivos de inversión hacia el
emprendimiento y las inversiones productivas en el Ecuador, además
de diversos incentivos a empresas que promuevan la innovación
tecnológica, generación de empleo de calidad y la sustitución selectiva
de importaciones. (PRO ECUADOR , 2016).

 La Corporación Financiera Nacional (CFN), ha creado el programa

progresar, diseñado para efectuar crédito a emprendedores que no
dispongan de todas las garantías que son exigidas por instituciones
financieras. Este fondo concede créditos por 1.100 millones de dólares
que otorga plazos de pago de hasta 15 años, con un período de gracia
de hasta 2 años y una tasa de interés anual del 6.9%. (Corporacion
Financiera Nacional , 2014)
 4

 El gobierno decidió implementar la salvaguardia por balanza de pagos

como política restrictiva comercial, para equilibrar la balanza de pagos y
proteger a la industria nacional. Además, se implementó a más de 2691
partidas arancelarias como productos de consumo especial y bebidas
alcohólicas, entre ellas la importación de pisco peruano.

2.1.1.2 Económico
El Ecuador entre el periodo del 2006 al 2014 presento un crecimiento en el
producto interno bruto (PIB) del 4.3% a consecuencia de altos precios del
petróleo y altos flujos de financiamiento adquiridos desde el exterior. Este
factor permitió la inversión pública especialmente en sectores de energía
transporte y educación (Banco Mundial , 2016). Por otro lado, desde el año
2015 a 2016 se muestra que un desaceleración del producto interno bruto de
3,7 % lo cual ha tenido una tendencia de crecimiento negativo debido a la caída
del petróleo que es nuestro principal producto de exportación y la apreciación
del dólar. (Banco Central del Ecuador , 2016)

Con respecto a la inflación, es medida a través del Índice de Precios al

Consumidor del Área Urbana (IPCU),a partir de una canasta de bienes y
servicios que son demandados por los consumidores de estratos medios y
bajos, se establecen a través de una encuesta de hogares. En ecuador se
registra una inflación para el periodo del 2016 de 1.42% a nivel mensual.
(Banco Central del Ecuador, 2016).

Por su parte, el Servicio de Rentas Internas (SRI) ha implementado una medida

temporal que se establece en la Ley Orgánica para el Equilibrio de las Finanzas
Públicas y tiene como función la reactivación económica de Esmeraldas y
Manabí que después del terremoto que afectó varias zonas de esas
provincias. El impuesto del valor agregado (IVA) se ha incrementado dos
puntos porcentuales del 12 % del valor usual al 14% esta medida será
implementada desde el 1 de Junio del 2016 por el plazo máximo de un año
Esta medida ha incidido en la elevación del gasto, que el consumidor debe
pagar en sus distintas actividades. (Servicio de Rentas Internas, 2016) .
 5

La industria de alimentos y bebidas es la más importante en el sector

manufacturero. El sector de servicios representa el 90% de la producción
nacional y el 10 % corresponde al sector de Hoteles y Restaurantes. (Instituto
Nacional de Estadisticas y Censos , 2010).

2.1.1.3 Social

La población de Quito es de 2.239. 191 habitantes. Existe un crecimiento de

180 000 personas a partir del año 2001. Del total de las industrias o empresas
que existen en el país, entre el 30 y 40% de estas se concentran en Quito y
generan el 30% de empleo en relación a todo el Ecuador. Este factor implica la
ampliación del mercado de posibles consumidores. (Quito Alcaldia , 2011).

La industria de restaurantes de comida fusión, ha tenido una evolución en los

últimos años, hasta hace poco tiempo, las personas preferían realizar sus
reuniones sociales y de trabajo en casa o en juntas de trabajo; hoy debido a los
cambios sociales, la globalización y el crecimiento de la población
económicamente activa, la situación ha cambiado y las personas tienden a salir
de su rutina diaria y disfrutar lugares de entretenimiento y lugares con una
nueva tendencia en el ámbito gastronómico.
La comida Nikkei (Peruano-Japonesa) mezcla diferentes variedades de
especies del mar como pescado, atún, salmón, corvina , pulpo esta variedad
de comida presenta un bajo contenido calórico, reducido valor en  grasas y un
elevado contenido de proteína. El pescado fresco y sin cocción son de
fácil digestión y contribuyen al cuerpo con vitaminas y minerales, así como
ácidos grasos libres de grasas trans (Omega 3 y 6), asociado con desarrollo y
funcionamiento de las células y tejidos, que favorecen la circulación, corazón y
la digestión.

2.1.1.4 Cultural
La comida fusión peruano- japonesa se inicia en el Ecuador en el año 2010
con la apertura de Hanzo y Osaka Peruvian Japanese Cuisine restaurantes, la
popularidad y renombre alcanzado de la gastronomía peruana a nivel mundial
en ferias culinarias ha permitido expandir esta tendencia gastronómica por toda
Latinoamérica, además se puede complementar la fama internacional de
 6

algunos chefs, el surgimiento de nuevos restaurantes temáticos caracterizados

por la combinación de sabores, el aspecto artístico en sus platos llenos de color
y adaptados a todos los detalles de la cultura japonesa que han permitido
crear una nueva atmósfera novedosa (Kit, 2016).

2.1.1.4 Tecnología

La tecnología hoy en día es un factor fundamental para el manejo de servicio

de comida y alojamiento, la constante innovación de maquinaria para la
elaboración de alimentos y la creación de diversos equipos para conservar
los alimentos frescos, ha permitido crear un valor agregado y diferenciarse de
la competencia.
El factor tecnológico, a su vez se enfoca en la innovación del servicio, es decir
genera una mejor experiencia para el cliente, mediante el uso de dispositivos
tecnológicos como tablets donde los clientes realizan sus pedidos reduciendo
menores tiempos de espera,  y otorgando un servicio más eficaz para el cliente.
El uso de Smartphone permite realizar reservas de mesas y al mismo tiempo
ordenar su comida con precios actualizados mediante el menú que se refleja en
dicha aplicación móvil (Pragmaz consulting , 2015).

Las innovaciones que la tecnología contribuye para el sector de restaurantes

es alta, la mayoría ofrece sus servicios con mayor facilidad a través de
páginas web y redes sociales, implementando una gama de publicidad y
marketing para llamar la atención de los clientes. Según el Instituto Nacional
de Estadísticas y Censos, a nivel nacional el 41% de la población tiene una
red social, sea esta Facebook, Twitter, Instagram, entre otros (INEC, 2010).

2.1.1.5 Ecológico

El Ecuador es un país privilegiado ya que dispone de diversos tipos de insumos

necesarios para cualquier restaurante, que facilitan la apertura del plan de
negocio, la obtención de materia prima para cada uno de los platos es de fácil
acceso, por lo que se puede elaborar cualquier plato que satisfaga las
necesidades de los clientes potenciales.
 7

Veda de mariscos
Por otro lado, es importante considerar que existen ciertas épocas del año las
cuales no se pueden abastecer de algunos mariscos, es por este factor se lo
ha considerado como un limitante debido a que existen ciertos tipo de mariscos
que son empleados para la elaboración de algunos platos
Las temporadas de veda por un estudio realizado por la Subsecretaria de
Recursos Pesqueros para ciertos mariscos es la siguiente:
 El cangrejo está en veda desde el 15 de Enero al 28 de Febrero y del
15 de Agosto al 30 de Septiembre
 El atún esta en veda durante los meses de Julio y Agosto
 La concha esta en veda desde el 1 de enero y el 30 de junio de cada
año .
El Gobierno Nacional del Ecuador, a través del Ministerio del Ambiente, creó el
Programa nacional para la Gestión Integral de Desechos Sólidos (PNGIDS),
con el objetivo de impulsar la gestión de los residuos sólidos en los municipios
de todas las provincias del Ecuador, con la finalidad de disminuir la
contaminación ambiental de esta manera se pretende mejorar la calidad de
vida de los ciudadanos e impulsar la conservación de los ecosistemas; a través
de estrategias y actividades de capacitación. (Ministerio del Ambiente, 2016).

2.1.1.6 Legal
Para crear este tipo de negocios se deben cumplir ciertos requisitos,
obligaciones y la subsecuente obtención de permisos para procurar el
funcionamiento legal del mismo, los cuales se detalla a continuación

Constitución de la Compañía
Los pasos a seguir para la constitución de una empresa, difieren según el tipo
de compañía, en este caso se debe crear una sociedad de Responsabilidad
Limitada, ya que presenta una serie de ventajas como: un mayor control en la
permanencia de los socios, este tipo de sociedad esta conformda entre tres
hasta quince personas, además la responsabilidad de cualquier tipo sea
monetaria o legal será dividida entre cada accionista dependiendo de su
porcentaje de acciones. Con respecto a los derechos y obligaciones de los
socios se creará un contrato social el mismo que establecerá los derechos de
 8

los socios en los actos de la compañía, especialmente en la administración y la

forma de ejercer cada actividad que requiera el negocio. (Superintendencia de
Compañias, 2016)
Por otro lado, la Agencia Nacional de Regulación, Control y Vigilancia Sanitaria
(ARCSA) es la institución encargada de emitir los respectivos permisos de
funcionamiento para establecimientos de comida, su principal objetivo es
cuidar  la  salud  de  la  población, atraves de la regulación y el control de la
calidad, de los productos de uso y consumo humano . (Agencia Nacional de
Regulación, Control y Vigilancia Sanitaria, 2016) . El detalle de permisos de
funcionamiento se encuentra en el Anexo 8

2.1.2 Analisis externo de Perú

2.1.2.1 Económico

La economía peruana se ha destacado como una de las economías de mayor

crecimiento en la región de America Latina en los últimos años, presenta una
tasa de crecimiento anual promedio de 5,9% además, una baja inflación de 2,9
por ciento. (BANCO MUNDIAL, 2016).

 Con respecto al crecimiento del producto interno bruto (PIB) se registró

para el periodo de enero a septiembre del 2016 un crecimiento de 4,2
por ciento con respecto al 2015 que se registro el 3,3 por ciento, este
incremento se debe principalmente al incremento de las exportaciones
tradicionales y la producción de minería metalica y cobre. (Banco
Central de Reserva del Perú, 2016).

 El salario mínimo  denominado Remuneración Mínima Vital presentó un

incrementó de 750 soles a 850 soles que equivale a 255 dólares
americanos, esta medida entro en vigencia a partir del 1 de Mayo del
2016 y fue fijada por el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo
durante la presidencia de Ollanta Humala. (El Financiero, 2016)
 9

2.1.2.2 Social –Cultural

La población total Peruana comprende un total de 31.148.000 millones de

habitantes. La gastronomía peruana es muy extensa, porque tiene influencia de
varias culturas como la española, japonesa, china, los mismos que llevaron sus
costumbres, tradiciones y nuevos productos hacia el Perú creando así nuevas
técnicas culinarias, lo cual permitió crear la fusión de diversas gastronomías.
Por esta razón, la gastronomía peruana es muy cotizada a nivel internacional ,
por su extensión de culturas y su fusion de ingredientes en varios platos.

2.1.2.3 Analisis externo de Japón

2.1.2.4 Económico

Japón, representa la tercera economía más grande del mundo, tiene una alta
dependencia hacia la economía mundial debido a la importación de la mayoría
de sus insumos. La economía Japonesa ha experimentado una clara recesión
debido a la desaceleración económica mundial. (Banco Santander , 2016)

 El crecimiento de la economía Japonesa se ha mantenido de forma débil

en los últimos años, creciendo una tasa de 0,6% impulsado por el
comercio exterior y el consumo público.
 En el año 2015 se evidencio un aumentó el salario mínimo a un 3%,
representando una cantidad de 8,18 dólares americanos por hora
promedio .
 El sector industrial aporta mas del 25% del PIB en Japon, el mismo es
el segundo mayor productor de vehículos y de barcos a nivel mundial.
 El sector servicios en Japon representa el 70% del PIB y emplea a
cerca de 70% de la población activa.

2.1.2.5 Social

La población total Japonesa comprende un total de 126.958.472 millones de

habitantes. En lo que respecta a la gastronomía japonesa se evidencia una
evolución a través del tiempo a causa de muchos cambios políticos sociales, y
 10

culturales Este tipo de gastronomía se especializa en preparaciones a base de

marinados, y la mayoría de sus productos deben pasar por un proceso
adecuado de cadena de frio y almacenamiento, se caracteriza por usar sus
técnicas ancestrales al cocinar los platos y la presentación de los mismos.

2.1.3 Análisis de la industria

Desarrollo potencial
de productos
sustitutos

Capacidad de
Capacidad de negociación con los
Rivaliddad entre
negociación de los consumidores
competidores
proveedores
existentes

Ingreso potencial de
nuevos
competidores

Figura 1: Modelo de competencia de las cinco fuerzas de Porter

2.1.3.1 Ingreso potencial de nuevos competidores (BAJA)

La dificultad de nuevos competidores depende de las diversas barreras de
entrada y salida que tiene un segmento de mercado. (Kotler & Keller, 2006,
pág. 342). Se identificaron las siguientes barreras entrada: Alta inversión que
se va a realizar para poner en funcionamiento, debido al tipo de restaurante del
presente plan de negocios, se necesita un local amplio que se encuentre bien
ubicado físicamente y que cuente con tecnología de punta para una mejor
atención al cliente.
La curva de aprendizaje, es un factor importante debido a la técnica innovadora
de cocina fusión, los reconocidos chefs de este tipo de gastronomía han
aplicado conocimientos teóricos, pero el factor fundamental es la experiencia
que han adquirido viajando al país pionero de esta variedad de gastronomía
Japón, es ahí donde aprenden diversas técnicas culinarias que para el
 11

presente plan de negocios por lo menos llevará dos años en promedio para
poder dominar la preparación de comida Nikkei.

2.1.3.2 Rivalidad entre competidores existentes (ALTA)

La industria de restaurantes posee un alto nivel de competidores. Cuando se
habla de la comida Nikkei se puede evidenciar que en la ciudad de Quito se
presentan más de cinco restaurantes de comida fusión peruano japonesa y 4
franquicias que se encuentran bien posicionadas en el mercado nacional e
internacional. En especial se encuentran:Tanoshii, Hanzo Peruvian Japanese
Cuisine y Osaka Restaurant que fueron pioneros en implementar este tipo de
gastronomía en el mercado Quiteño.
Estos modelos de negocio, manejan un excelente posicionamiento debido al
reconocimiento internacional que tienen por su arte culinario de mezclar
sabores y fusionarlos en la comida gourmet.
Los restaurantes de comida Japonesa también se considera como nuestra
competencia debido a que se encuentran enfocados al mismo segmento de
mercado y son restaurantes que amplían la oferta culinaria de origen Asiático.
Entre los que se encuentran mejor posicionados en la ciudad de Quito son :
Noé Sushi Bar ,Zao, Nubory by Noe y Maki .

2.1.3.3 Desarrollo potencial de productos sustitutos (Alta)

Para el negocio de comida fusión peruano japonesa existe una gran amenaza
de productos sustitos debido a la gran diversidad de comida existente en el
mercado, para el negocio la amenaza es que las personas demanden mas por
los productos de restaurantes que están bien posicionados como: restaurantes
que ofrezcan comida gourmet y restaurantes que brinden a sus clientes una
nueva tendencia de comida como sushi, alimentos del mar y comida molecular.

2.1.3.4 Capacidad de negociación de proveedores (Alta)

La capacidad de negociación de proveedores es alta, debido a que en el
mercado ecuatoriano existe una gran diversidad de materia prima, maquinaria,
insumos para la preparación de diversos platos, existen suficientes
proveedores que se puede elegir mediante la calidad ,precio, tiempo de entrega
del producto y flexibilidad en la forma de pago .
Entre los principales se puede mencionar : PRONACA – MR. FISH, BESTMAR.
 12

2.1.3.5 Capacidad de negociación con consumidores (Alta)

La capacidad de negociación es alta; debido a la gran apertura de restaurantes
existentes en el mercado ecuatoriano tanto de comida peruana como comida
Japonesa. Los primeros restaurantes de comida Peruana se instalaron en
Quito en el 2005 con la apertura de Zazú y Astrid y Gastón que marcaron una
nueva tendencia en la gastronomía internacional. Posteriormente se
inauguraron en el año 2010 restaurantes de comida Nikkei reconocidos a nivel
mundial entre ellos: Hanzo Peruvian Japanese Cuisine, Osaka Restaurante,
Edo Sushi Bar.

2.2 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)

Tabla 2: Matriz EFE

Puntuacion
Factores Externos Clave Ponderaciòn Calificaciòn ponderada

Oportunidades
Apoyo por parte del gobierno al emprendimiento
1 de Pyme 0.2 4 0.8
Las instituciones bancarias cobran por los
2 diferentes servicios de crédito 8.71%. 0.06 3 0.18
La Corporación Financiera Nacional otorga
3 crédito a emprendedores a una tasa del 6,9% 0.05 2 0.1
Industrias o empresas que existen en el país,
entre el 30 y 40% se concentran en la ciudad de
4 Quito 0.05 4 0.2
Existen leyes para el buen uso de los desechos
provenientes de los restaurantes para el cuidado
5 del medio ambiente 0.05 3 0.15
El Ecuador es un país privilegiado dispone de
diversos tipos de insumos necesarios para
6 cualquier restaurante 0.08 4 0.32
El uso de softwares en restaurantes para facilitar
7 el manejo de la administracion 0.09 4 0.36
Uso de las redes sociales por parte del 41% de la
8 pobalcion 0.08 4 0.32
No existen negocios con el mismo
9 concepto de atencion self service 0.08 4 0.32
Amenazas 0
Salvaguardias y restricción a importaciones
11 encarecen los productos. 0.04 4 0.16
Baja oferta profesional que se especialize en
12 gastronomia Nikkei 0.07 4 0.28
Alto nivel de competidores posicionados en el
13 mercado de Quito. 0.06 2 0.12
Gran cantidad de productos sustitutos ofertados
14 en la ciudad de Quito 0.04 4 0.16
 13

15 Politicas Restrictivas,incremento del Iva al 14% 0.05 3 0.15

Total 1 3.62

Del análisis de la tabla anterior, se evidencia el resultado que se obtuvo fue

3.62 este valor esta sobre la media (2,5) lo que significa que las estrategias son
favorables para la organización donde se aprovechan las oportunidades y se
evitaran las amenazas.

Conclusiones
 El Ecuador durante la Presidencia de Rafael Correa (2007-2017), ha
diseñado varios programas para incentivar el empredimiento, a través de
la emisión de créditos para PYMES con un financiamiento accesible.
 La industria de los restaurantes, es un mercado que presenta una alta
rivalidad de competidores, es por esto que el factor diferenciador sobre
el servicio self- service, es el principal factor que se debe enfocar al
momento de poner en marcha el proyecto.
 La entrada de nuevos competidores es baja, para la implentaciòn de un
restaurate de comida Nikkei, el requerimiento de capital es alto para lo
cual se debe conocer el know how del negocio, además de considerar
que la curva de aprendizaje es un factor importante debido a la técnica
innovadora de cocina fusión.
 Existe una oportunidad de negocio, hoy en dia el consumidor prefiere
calidad antes que cantidad, existe una alta tendencia por consumo de
alimentos saludables.
 La comida Nikkei presenta una gran cantidad de sustitutos directos
(sushi y comida del mar) así como indirectos (comida gourmet y
molecular) . Este tipo de alimentación representa una amenaza al
momento de establecer un precio para la comida fusión peruano
japonesa.
 La capacidad para atender la demanda de proveedores es alta, existe
una gran diversidad en el mercado Ecuatoriano de materia prima,
maquinaria, e insumos para la preparación de diversos platos.
 14

3. CAPÍTULO III:ANÁLISIS DEL CLIENTE

3.1 PREMISAS Y OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN

La siguiente investigación de mercado tiene como objetivo determinar la

demanda del nuevo servicio de comida Nikkei. Para la cual se establecieron
los siguientes objetivos específicos:
 Identificar el número de potenciales clientes y la frecuencia de consumo
de la comida Nikkei en restaurantes

 Identificar los gustos y preferencias de los potenciales clientes sobre el

servicio de restaurantes de comida Nikkei

3.2 Desarrollo del Grupo Focal

Se realizó el grupo focal en la ciudad de Quito el día 22 de octubre del 2016, el
mismo contó con la participación de ocho personas comprendidas en la edad
de 20 a 50 años. Los participantes fueron personas seleccionadas previamente
por su amplio gusto por nuevas tendencias gastronómicas.

Tabla 3: Síntesis de los Resultados del Grupo Focal

Metodología : Estudio Cualitativo –Técnica Focus Group

1.- El 50% de los participantes del grupo focal, manifestaron que cuando se
trata de consumir la comida de un restaurante prefieren comida nacional
(Ecuador), de preferencia comida de la costa. La mitad restante, respondió su
gusto por la comida internacional entre las principales se encuentran: comida
China, Japonesa, Italiana, Peruana y Mexicana.
2.- Más de la mitad de los participantes, han consumido como mínimo una
vez a la semana el servicio de un restaurante, de preferencia lo realizan los
fines de semana y/o en alguna una ocasión especial con familia y amigos.
Por otro lado, algunos participantes señalaron que no consumen este
servicio, porque prefieren la comida de casa.
3.- Todos los convocados al grupo focal mencionaron que el rango promedio
de consumo por persona es de $15 a $ 20, que incluye: plato fuerte y bebida.
Sin embargo los costos mencionados pueden variar dependiendo del lugar y
la ubicación del restaurante.
4.- Hoy en día, la principal razón de acuerdo a lo manifestado por los
participantes sobre el porqué del consumo de comida en un restaurante
obedece fundamentalmente a razones de tiempo( distancia del lugar de
trabajo a la casa).A lo señalado anteriormente, se suma el gusto por degustar
 15

nuevos sabores
5.- El grupo focal también expresó, que cuando asisten a un restaurante lo
realizan en un promedio de cuatro a seis personas o màs, la mayoría de
veces lo realizan con familiares y amigos.
6.- Con respecto a la calidad del producto señalaron que es importante los
siguientes aspectos: el sabor, la buena atención al cliente; son variables
importantes en el momento de elegir el servicio de un restaurante.
7.- La mayoría de los participantes, manifestaron que prefieren que los
restaurantes brinden una especialización del menú antes que su
diversificación, ya que con ello permiten una mejor decisión por parte del
cliente.
8.- El medio de comunicación que actualmente es el más utilizado para
identificar nuevos restaurantes en el mercado Ecuatoriano es a través de las
redes sociales.
9.- La mayoría de los participantes, respondieron afirmativamente que si han
degustado gastronomía peruana tales como: el ceviche peruano, tiradito de
pescado y causa rellena. Adicionalmente señalaron, lo que más les llamo la
atención fue la fusión de sabores y el toque de picante. El resto de
participantes respondió que han no han consumido este tipo de gastronomía.
10.- Los restaurantes de mayor posicionamiento en la mente del consumidor
son: Segundo Muelle, el Escondite y Hanzo.
11.- La mayoría de los participantes han degustado gastronomía Japonesa,
el aspecto que más les agrado fue: la textura y fusión de sabores en dichos
platos. Además, señalaron que dicha gastronomía es muy saludable y la
mayoría de sus platos presenta un bajo contenido calórico para el cuerpo .
Mientras que el resto de los participantes respondió no conocer ningún tipo
de restaurante Japonés.
12.-Los restaurantes de comida japonesa de mayor posicionamiento son:
Noé, Maki, Kobe.
13.- Finalmente, los participantes ven con agrado el servicio self -service de
la comida Nikkei, ya que les permite escoger la comida que más les guste y
evitar tiempos de espera al momento de pedir un plato.

A continuación se presenta una sistematización de la entrevista a los expertos

3.3. Entrevista al Experto
Tabla 4: Resultados obtenidos de la entrevista realizada al técnico

NOMBRE COMPLETO :Cristian Arroba

EDAD : 27 años
OCUPACIÓN: Chef Restaurante el Escondite ( Especialidad comida Peruana)
ESTRATO : Medio Alto
CONOCIMIENTOS DE LA INDUSTRIA: Mas de 6 años de experiencia como Chef
especializado en gastronomía Peruana y Nikkei .

Entrevista al experto
Preguntas
1.-¿Mencione tres
principales factores que han
permitido el desarrollo de la
gastronomía peruana en el
mundo?
2.- ¿Puede explicarnos a
qué se refiere exactamente
el término comida “Nikkei"?
3.- ¿Cómo surge esta nueva
tendencia de gastronomía al
Ecuador?
4.-¿Quiénes son los
principales consumidores
(características, perfil socio
económico que consume
comida Nikkei)
5.- ¿Cómo se fijan los
precios de la comida
Nikkei?
6.- ¿Quiénes son los que
lideran en el mercado
internacional? ¿Qué
países?
7.- ¿Quiénes son los
principales competidores de
gastronomía Nikkei en el
Ecuador?
16
Respuestas
El nacionalismo de su gente por siempre consumir producto
nacional, el respeto por sus productos, los expertos culinarios
peruanos cuando elaboran un plato cuenta una historia que se
transmitió de generación en generación, y no tienen miedo al
cambio han roto todos los paradigmas de lo normal y lo
cotidiano en la gastronomía.
La cocina Nikkei es el resultado del encuentro y diálogo entre
dos culturas, la peruana y la japonesa. Estas dos culturas se
juntan para lograr un éxito internacional combinando la
gastronomía culinaria japonésa con un toque criollo con
toques japoneses
En el Ecuador se genera este boom de la cocina Nikkei por su
fuerte éxito a nivel internacional y por ser un país vecino, con
el se comparte los mismos productos por la similitud de
nuestros países, los primeros restaurantes que dieron apertura
a esta nueva tendencia gastronómica fueron Tanoshii, Osaka
y Hanzo Peruvian Cuisine.
Los clientes potenciales se encuentra en el e segmento
medio-alto a alto que se caracteriza por su estabilidad
económica y pueden ser hombres y mujeres profesionales
con trabajos establecidos. La edad edad comprendida en la
podrían percibir como consumidores potenciales se encuentra
entre los 20 y 50 años, teniendo en cuenta que pasada esta
edad el consumidor tiene un poco de rechazo a probar
tendencias gastronómicas nuevas, ya que ellos son más
tradicionalistas
Un plato tradicional de comida Peruana como lo es el ceviche
peruano puede ir desde unos $10 dólares en adelante. Por
otro lado, la comida Nikkei tiene un costo elevado debido a
que los ingredientes que se utilizan para su preparación son
de una alta calidad y también se utilizan ingredientes que son
importados, el costo puede variar desde 12 dólares hasta 25
dólares por persona, dependiendo del establecimiento donde
el consumidor elija.
En el mercado internacional, Perú es el líder por ser el pionero
de esta nueva tendencia gastronómica, entre los principales
países de Latinoamérica que se ha logrado posicionar la
comida Nikkei son: Argentina, Chile, Ecuador y Brasil, que
manejan ingredientes seleccionados, técnicas creativas y
equipos de profesionales que han dejado su país para
dedicarse a la aventura de la gastronomía en el extranjero.
El chef Cristian Arroba ,mencionó, los principales
competidores en el mercado Ecuatoriano es Osaka, esta
franquicia implementó, esta fusión gastronómica en la ciudad
de Lima y lo expandió por toda Sudamérica. Además, Hanzo
 17

Peruvian Cuisine es una franquicia peruano japonesa que

tiene un alto conocimiento en la preparación de comida
Nikkei.
8.- ¿Cuáles son los dos Los principales platos de comida Peruana que tienen mayor
principales platos de la demanda en el mercado Ecuatoriano son: el ceviche peruano
comida peruana más y el tiradito de pescado cubierto en salsa de ají.
demandados en el mercado
Ecuatoriano?

9.-¿Describa el proceso de
elaboración del principal
plato de comida Nikkei que
sea más demandado?
10.-¿Qué opina de la
atención self- service en un
restaurante de comida
Nikkei?
El tiradito es uno de los platos de comida Nikkei más famoso a
nivel mundial, contiene pescado crudo, cortado en forma de
sashimi, en salsa picante fría y ácida. Este plato refleja la
influencia de los inmigrantes japoneses sobre la cocina
peruana.
Hoy en día, se busca reducir el tiempo en la toma de pedidos
como en el tiempo que se sirve, este es un factor clave para
crear lealtad en el consumidor, para lo cual se han
implementado diversas maneras de atención al cliente entre
las más conocidas se encuentra la atención self-service,
donde el cliente puede elegir la opción de comida que es de su
preferencia. Este tipo de atención debe contar con todo el
equipamiento necesario, tener personal motivado y capacitado
desde el área de producción hasta el servicio.

Realizar un buen estudio de mercado es uno de los factores

principales para lograr un correcto posicionamiento, porque asi
se puede determinar donde se desea ingresar, a través de
11.-¿Señale dos este se puede también detectar la segmentación del mercado
recomendaciones claves objetivo y posteriormente entregar un producto de calidad y
para lograr el jamás olvidarnos del servicio al cliente, todos estos factores
posicionamiento de una permitirán posicionar el producto en la mente del consumidor.
empresa de gastronomía
Nikkei en el Ecuador ?

Tomado de: Entrevista a un técnico

3.3.1 Entrevista a Experto (Competencia)

Tabla 5: Resultados obtenidos de la entrevista realizada a la competencia

Nombre Completo: Jesús Rojas.

Edad: 38 años.
Ocupación: Chef Ejecutivo y Administrador del Restaurante Hanzo Peruvian Cuisine
Conocimiento de la Industria: Fundador y Chef ejecutivo de la cadena Internacional
Hanzo Peruvian Cuisine, más de seis años de experiencia como Chef en la cadena
internacional Starwood y Chef ejecutivo de varios restaurantes en Perú como Osaka
 18

Pregunta Respuesta

1.- ¿Còmo llega la En el Ecuador se genera este boom de la cocina Nikkei por su
gastronomía fusión peruano fuerte éxito a nivel internacional y por la nueva tendencia de
japonesa al Ecuador? comida fusión a nivel mundial.
La comida Nikkei se encuentra en constante innovación, antes
2.- Mencione que factores era poco común los restaurantes de comida fusión en el
permitieron posicionar a mercado Ecuatoriano, hoy en día existen más de 4 franquicias
esta gastronomía en el que se encuentran posicionados Osaka, Segundo Muelle,
mercado Ecuatoriano. Hanzo, Tanushi son los competidores de mayor fuerza, porque
crean una experiencia al momento de consumir esta nueva
tendencia .

3.- Cómo se maneja la El tema con los proveedores es una barrera en la que se debe
política de proveedores tener mucho cuidado; la mayoría de veces se debe tener hasta
3 proveedores fijos considerando calidad, precios y flexibilidad
de pago.
4.- ¿Qué medios de Los medios masivos son importante para posicionar un
comunicacion son los mas restaurante, como son las redes sociales y páginas Web, son la
frecuentes para posicionar a manera más rápida de llegar al cliente.
un restaurante?
5.- ¿Qué factor permite Se debe crear espacios de comida donde el consumidor sea
diferenciarse de la cómplice de un lugar único, placentero y lleno de sabores único
competencia? y aromas.

6.- ¿Cómo se fija la política El precio de los platos se fija en base a la competencia, pero
de precios para cada Menu siempre se debe tomar en cuenta el valor agregado que se le
de comida? da a cada plato y también al servicio.
Tomado de: Entrevista a competidor directo

3.4 INVESTIGACIÓN CUANTITATIVA (ENCUESTA)

3.4.1 Análisis de los resultados de la Encuesta

La encuesta se realizó a una muestra de 50 personas en la ciudad de Quito,
con el objetivo de identificar gustos y preferencias del potencial cliente,
comportamiento del cliente en el mercado y su perfil socioeconómico. No hubo
distinción entre hombres y mujeres. (Anexo 1).

Tabla 6: Análisis del resultado de las encuestas realizadas

1.- Edad:
2.- ¿Cuántas veces a la semana
consume usted el servicio de un
restaurante?
3.- ¿Qué principal factor considera
usted al momento de elegir un
restaurante?
De los encuestados tienen una edad promedio el
(62%) de 20 a 30 años, el 32% se encuentra en el
rango de 31 a 40 años y tan solo el 6 % está en el
rango 41 a 50 años de edad.
El 44% de los encuestados asisten a un restaurante
más de tres veces a la semana, mientras que el 38%
asiste dos veces a la semana y el 14% asiste una vez
a la semana. Estos resultados demuestran una
tendencia alta hacia el consumo de un restaurante.
La variable más importante al momento de elegir el
servicio de un restaurante es el sabor de la comida
como contestó el (74%) seguido del precio con el
(12%) y finalmente la atención al cliente con el
(10%).Los factores antes mencionados son claves

4.- ¿Con cuántas personas usted
consume el servicio de un
restaurante?
5.- ¿En qué ocasión principalmente
consume el servicio de un
restaurante?
6.-¿Ha degustado gastronomía
Peruana.
7.- Si la respuesta fue positiva,
señalar su plato favorito.
8-¿Cómo calificaría la gastronomía
Peruana?
9.- Usted ha consumido comida
Japonesa?
10.- Si la respuesta fue positiva,
señalar su plato favorito.
11.-¿Cómo calificaría la gastronomía
Japonesa?
12.- Ha escuchado sobre la comida
Nikkei (comida fusión peruana y
japonesa).
13.- ¿Cuál es el factor que más le
llamo la atención al momento de
consumir comida Nikkei?
14.-¿ Cuánto usted en promedio ha
pagado por el consumo de la comida
Nikkei?
15.- ¿Mencione un restaurante de
comida Nikkei de su preferencia?
19
para posicionar un restaurante en la mente del
consumidor.
El 72% de los encuestados asiste a un restaurante
acompañado de dos a cuatro personas, el 20%
mencionó que asiste acompañado de una sola
persona, el 6% de cuatro a seis personas y tan solo el
2% asiste a un restaurante con más de seis personas.
El (42%) de las personas encuestadas mencionaron
que consumen el servicio de un restaurante los fines
de semana y en reuniones con amigos (42%). El 8%
consume este servicio es reuniones familiares El 6% lo
realiza en reuniones de trabajo.
Es una oportunidad para el negocio, el 92% de las
personas encuestadas han degustado este tipo de
gastronomía peruana. Mientras que el 8% no ha
consumido.
En cuanto a las preferencias del consumidor el
ceviche peruano (65,22%), es el plato que se
encuentra posicionado en la mente del consumidor
como referente de la gastronomía peruana. Además el
tiradito de pescado (15,22%),cazuela de mariscos
(15,22%) y causa acebichada (4,34%)
El 52% de los entrevistados calificaron como buena a
la gastronomía peruana, y el 47,92% restante
mencionó que es excelente.
El 96% de las personas encuestadas señalo que si
han consumido gastronomía Japonesa y el 4 %
restante no ha consumido.
El sushi (71,43%) representa el plato típico y referente
de la gastronomía Japonesa adicionalmente el
tempura (20,41%), y el sashimi (8,16%), son platos
que se encuentran posicionados en la mente del
consumidor.
El 65,31% de las personas encuestadas calificó como
excelente a esta gastronomía Japonesa por ser
saludable para el organismo, mientras que el 32.65%
calificó como buena.
El 56% de los encuestados si conocen la comida
Nikkei, mientras el 44% mencionó que el nombre
Nikkei no era familiar.
De acuerdo a las personas encuestadas, mencionaron
que la fusión de sabores es la variable que mayor
llamo la atención al momento de haber consumido
comida Nikkei.
El presupuesto de gasto se encuentra en un rango de
$10 a $12 por persona.
El 41.18% de las personas encuestadas respondieron
que el restaurante Segundo Muelle tiene la mejor
calidad de comida y ambiente seguido por Hanzo
restaurante. El 32,35% acotó que la experiencia que
proporcionan al consumidor es excelente, esto nos
indica cual será nuestra principal competencia. Tan
 20

solo el 8,82% ha degustado este tipo de gastronomía

16.-¿Le gustaría degustar este tipo
de comida Nikkei, en un restaurante?
17.-¿ Qué servicio nuevo de comida
Nikkei le gustaría servirse?
18.- Que tipo de plato prefiere
servirse en un restaurante?
19.-¿ Mencione con qué bebida le
gustaría acompañar su plato fuerte ?
20.- ¿Cuál de las siguientes salsas
es de su preferencia?
en Osaka y Edo sushi Bar.
Existe un mercado potencial alto, el 97,96% muestra
importancia degustar este nuevo tipo de comida
fusión. Tan solo el 2,04% muestra que no se
encuentra atraído hacia esta nueva tendencia de
comida.
La mayoría de personas encuestadas (54%) prefieren
un servicio nuevo con atención self- service que
disminuya tiempos de espera.
El 90% de las personas encuestadas mencionaron,
prefieren consumir plato fuerte cuando asisten a un
restaurante.
El 48% de personas encuestadas indicaron que tienen
una alta tendencia por consumo de bebidas
tradicionales peruana, seguida por el 36% respondió
su preferencia por el vino debido a que es una
excelente bebida para acompañar este tipo de
gastronomía y el 18% sugirió gaseosas.
El 58% indicaron que existe un alto consumo de salsas
picantes y el 48 % por salsas agridulces.

Tomado de: Investigacion cuantitativa

3.4.2 Conclusiones del análisis del cliente

3.4.2.1 Cualitativo
1.- Los resultados de la investigación cualitativa mostraron que los potenciales
clientes presentan una gran tendencia hacia consumir el servicio de un
restaurante, lo realizan como mínimo 1 vez a la semana de preferencia
asisten los fines de semana y en una ocasión especial acompañados con
familia y amigos.

2.- Los potenciales clientes identifican que la variable más importante al

momento de elegir el servicio de un restaurante es el sabor de la comida,
seguido del precio y la atención al cliente

3.- Los consumidores tienen una alta preferencia de consumo por la

gastronomía Peruana debido a la fusión de sabores y el toque de picante que
se usa en la mayoría de platos.

4.- La gastronomía Japonesa tiene una gran aceptación en el mercado, se

caracteriza porque la mayoría de sus alimentos son saludables y aportan un
reducido contenido calórico hacia el cuerpo.
 21

5.- Los potenciales consumidores tienen un gran porcentaje de aceptación con

respecto al servicio self -service que se va a ofrecer en el restaurante porque
permite escoger la comida que más les guste y evita extensos tiempos de
espera al momento de pedir un plato.

3.4.2.2 Cuantitativo
1.- El cliente potencial será una persona (Hombre y Mujer) de 20 a 50 años,
que tenga gusto por nuevas tendencias gastronómicas y que tenga la
capacidad adquisitiva para su consumo .
2.- Existe un mercado potencial alto, el 97,96% de los encuestados estarían
dispuestos a degustar comida Nikkei, lo cual representa una ventaja para la
creación del restaurante.
3.- El ceviche peruano (65,22%) es el plato que mejor se encuentra
posicionado en la mente del consumidor y el sushi (71,43%) representa el plato
típico y referente de la gastronomía Japonesa.
4.- El consumidor potencial estaría dispuesto a pagar un rango entre $10 a $12
por plato por esta nueva tendencia gastronómica Nikkei.

4. CAPÍTULO IV: OPORTUNIDAD DE NEGOCIO

4.1 DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO

La idea del negocio se enfoca en la creación de un restaurante de comida
Nikkei (comida fusión peruano japonesa), cuya diferenciación se basa en el
servicio self- service. El restaurante ofrecerá comida fusión caracterizada por
los sabores tradicionales de la gastronomía peruana combinada con el arte
culinario de la gastronomía japonesa. Además se ofrecerá el servicio self-
service (autoservicio) que consiste en la distribución de mostradores en línea
que estarán adaptados para los platos de comida Nikkei. Por otro lado, se
contará con personal capacitado en la barra de autoservicio que sepa guiar y
asesorar a los clientes sobre los diferentes platos a degustar de la comida
fusión .

4.2 OPORTUNIDADES PERCIBIDAS DEL ENTORNO

Análisis del Entorno Externo
 22

 El restaurante de comida Nikkei (peruano- japonésa) se beneficiará de

los diversos incentivos con el programa de la Corporación Financiera
Nacional (CFN) y el Instituto de Promocion de exportaciones e
inversiones (Pro Ecuador ), que el Gobierno Nacional del Ecuador otorga
a los diversos modelos de negocio que promuevan innovación
tecnológica, generación de empleo de calidad y sustitución de
importaciones.
 A pesar de la crisis económica que atraviesa el Ecuador las empresas
dedicadas a la actividad de Hoteles y Restaurantes han contribuido con el
10 % del total de producción en el país.
 Hoy en día, debido a cambios sociales, la globalización y el crecimiento de
la población económicamente activa las personas presentan una
tendencia por salir de su rutina diaria y disfrutar de lugares que presenten
una nueva tendencia gastronómica donde puedan disfrutar del sabor de la
comida combinada con un buen ambiente de entretenimiento.
 La amenaza de competidores en el mercado es baja, la curva de
aprendizaje es un factor fundamental debido a la técnica innovadora de
cocina fusión, por lo que se debe contar con un personal capacitado (chef)
que conozcan y sea especializado en gastronomía japonesa,conociendo
sus diversas técnicas culinarias de cocción de los platos que son símbolo
de la gastronomía peruana,para ellos se requiere aproximadamente dos
años en promedio para dominar la preparación de comida Nikkei.

4.3 OPORTUNIDADES PERCIBIDAS POR EL CLIENTE

Con respecto al análisis del cliente los resultados presentan una tendencia
positiva, el 92% de las personas encuestadas han degustado gastronomía
Peruana. Por otro lado, el 96% de los encuestadas indicaron que si han
consumido gastronomía Japonesa, estos resultados demuestran una gran
aceptación en el mercado Quiteño de este tipo de gastronomías.

El 97,96% de personas indicaron que les gustaría asistir a un restaurante que

con una nueva tendencia gastronómica especializado en gastronomía Nikkei
(comida fusión peruano japonesa).
 23

La gastronomía Nikkei presenta una alta aceptación en el mercado debido a

que hoy en día, las personas prefieren degustar nuevas tendencias
gastronómicas, prefieren calidad y no cantidad además los clientes prefieren
consumir comida saludable y fresca.

Al considerar, el análisis del entorno externo, el análisis de la industria y del

cliente se concluye que si existe una oportunidad del negocio, debido a la
popularidad y una alta aceptación de la gastronomía Peruana y Japonesa en el
mercado de Quito. Los consumidores están inclinados por nuevas tendencias
gastronómicas por este motivo, la comida Nikkei presenta gran aceptación en
el mercado por la fusión de sabores y alimentos, además el arte culinario de su
preparación.

5. CAPÍTULO V. PLAN DE MARKETING

5.1 ESTRATEGIA GENERAL DE MARKETING
El desarrollo de la estrategia de marketing consta de tres partes: La primera es
aquella que describe al mercado meta, la segunda, delinea el precio planeado
para el producto y el presupuesto de distribución y marketing, la tercera parte,
describe las ventas que se espera obtener a largo plazo, y las utilidades meta.
(Amstrong & Kotler, Fundamentos de Marketing, 2013, pág. 244)
La estrategia general de marketing que se desarrolla en el presente plan de
negocio es la estrategia genérica de diferenciación, la misma que se enfoca a
elaborar productos únicos en el mercado, que ofrezcan un valor agregado al
producto o servicio que se ofrecerá al consumidor final. En el caso, del
restaurante de comida Nikkei, se contará con una ventaja competitiva en
precios, esto debido a que se contara con un liderazgo en costos. Por lo tanto,
los precios serán accesibles para los consumidores y el servicio self-service,
donde el consumidor podrá apreciar la preparación de comida Nikkei, con
expertos culinarios que asesoraren en la combinación de sabores y productos
en dichos platos. Estos factores, permitirán crear una serie de atributos que
permitan diferenciarse de la competencia.
5.1.1 Mercado Objetivo
 24

5.1.1.1 Segmentación de Mercado

De acuerdo al municipio de Quito, al encontrarse la capital del país dividida por
distritos zonales, la empresa que se propone crear se ubicará en el Distrito
Eugenio Espejo.
Tabla 7: Población objetiva Zona Eugenio Espejo
DETALLE Año 2010 Año 2011 Año 2012 Año 2013 Año 2014 Año 2015 Año 2016
Quito Total 2239191 2288005 2337884 2388850 2440927 2494139 2548511
Edad entre 19-
64 Distrito
Eugenio Espejo 244178 249501 254940 260498 266177 271979 277909

5.1.1.2 Segmentación Geográfica

Para el año 2016 se proyecta que los habitantes del distrito Eugenio Espejo
entre unidad de 19 a 64 años son 277909 personas.
5.1.1.3 Segmentación Demográfica
Para identificar la segmentación demográfica,se consideró el género y edad,
mediante la investigación de mercados, en la cual se determinó que los clientes
potenciales se encuentran en la edad comprendida entre 20 a 30 años.
Tabla 8: Segmentación demográfica Zona Eugenio Espejo
Zona Eugenio Espejo Jóvenes(19-35) Adultos(36-64)
Hombres 57,808   56,599
Mujeres  62,365 67,406
Total 120.173 124,005

5.1.1.4 Segmentación Psicográfica

La gastronomía Nikkei se encuentra enfocada hacia el segmento de personas
que tienen una alta tendencia a degustar nuevas opciones gastronómicas y que
tengan una alta preferencia por el consumo de mariscos, pescado fresco, y
verduras .

5.1.1.5 Tamaño de Mercado Demanda

Después de realizar la segmentación tanto geográfica, demográfica y
psicográfica se obtienen un mercado potencial de 161261 habitantes entre
hombres y mujeres del rango de edad y estrato social establecido. Como se
detalla en el anexo (Anexo 2).
 25

5.1.2 Propuesta de Valor

La propuesta de valor, que ofrece el negocio, es la experiencia y atención

personalizada por parte de expertos culinarios hacia los consumidores
potenciales. El restaurante de comida Nikkei posee una ventaja competitiva, en
precios, estos serán accesibles para los consumidores por ser inferiores a los
de su competencia directa (debido a bajos costos). Adicionalmente, el servicio
self-service permitirá que el consumidor aprecie la preparación de comida
Nikkei con una técnica de corte y cocción innovadora en el mercado de
gastronomía de Quito.

5.2 MEZCLA DE MARKETING

5.2.1 Producto

Se ofrecerá un restaurante de comida fusión, donde se combina la gastronomía

japonesa con productos tradicionales del Perú, el restaurante se enfocará en
un menú especializado para el consumidor, elaborado con recetas únicas con
expertos de la cocina culinaria Nikkei. Para la preparación de los platos, se
utilizarán ingredientes frescos como: mariscos y pescados. Además, se
realizará un control de calidad de los productos y de la cadena de frio para
conservar los alimentos antes mencionados. Todos los productos son
preparados con ingredientes 100% naturales con aceite de oliva. Finalmente,
en el menú se prepararan cinco variedades de platos gourmet de comida
Nikkei como se describe a continuación.
Ceviche Peruano Nobu: Combinación de pequeños filetes de pescado
(corvina, lenguado), cocido en jugo de limón, acompañado de rocoto, maíz
cocido y camote.
Tiradito Nikkei: Pescado crudo, cortado en forma de sashimi. Su cocción se
realiza en jugo de limón y en salsa picante fría y ácida. Acompañado de
lechuga, maíz cocinado y camote.
Maki acebichado: Combinación de rollos de sushi, relleno de camote
glaseado, cebollas y lenguado marinados en jugo de ceviche, acompañado de
nuestra salsa Nobu.
Causa de langostino: Combinación de papa amarrilla rellena con topping de
langostino y pescado blanco, acompañada de salsa Nobu al gusto.
 26

Pulpo al Olivo: Pequeños cortes de pulpo bañados con una fina crema de
aceitunas negras.
Beneficios de la comida Nikkei: La comida Nikkei es la combinación de los
ingredientes originarios del Perú, con las técnicas culinarias japonesas. En la
gastronomía peruana, se evidencia un alto contenido de picante en la mayoría
de sus platos. El picante contiene propiedades termogénicas que permiten
mantener el metabolismo acelerado y ayuda a quemar de forma más rápida las
calorías en el cuerpo a lo largo del día. Por otro lado, la gastronomía Japonesa
se caracteriza por presentar un bajo contenido en grasas. Su comida se basa
principalmente en arroz, pescado y verduras, alimentos que no contienen
grasas saturadas. El pescado es rico en Omega 3, la soja que se utiliza en la
mayoría de sus platos contiene una gran cantidad de antioxidantes y ayuda a
reducir el colesterol malo, y previene contra la diabetes.
Servicio: Ofrecer un lugar que cuente con el servicio self service (autoservicio)
que consiste en la distribución de mostradores en línea que estarán adaptados
para los diversos platos de comida Nikkei.
Por otro lado, existirá un chef ejecutivo que se encontrará en la barra de
alimentos, su función será demostrar al cliente la preparación de dichos platos
y el asesoramiento correspondiente.
El cliente, elige los platos de su preferencia y podrá elegir la cantidad que sea a
su gusto. El modelo de negocio de comida Nikkei, ofrece una experiencia que
vaya más allá de brindar el servicio de comida. El restaurante es el espacio
para disfrutar de un momento agradable con familia, amigos y compañeros de
trabajo y así degustar de comida peruana fusionada con japonesa.
A continuación, se muestra una imagen de las instalaciones del restaurante
Nikkei.

Figura 2: Instalaciones internas del restaurante “Nobu”

 27

5.2.1.2 Branding
Concepto de la marca: El restaurante de comida Nikkei se creará bajo la
marca, “Nobu”, este nombre fue elegido ya que hace referencia a uno de los
exponentes más prestigiosos de la comida Nikkei de todos los tiempos el Chef
internacional Nobuyuki Matsuhisa, el mismo que llegó en la década de 1970 al
Perú de Japón, para fusionar nuevos sabores gastronómicos que mezclan
tradiciones, costumbres y sabores dos continentes. (COMERCIO, 2011).
Para el diseño del logotipo se empleó los colores blanco y rojo.
Rojo: Es el color referente principal en las banderas del Japón y Perú. Además
el color rojo significa en la cultura japonesa poder, liderazgo y energía.
Blanco: El color blanco simboliza la pureza y limpieza en la sociedad
tradicional japonesa.
Negro: Es un color de contraste frente al blanco y al rojo. Ademas, simboliza
elegancia y formalidad en la cultura japonesa. Como se describe en la siguiente
imagen.

Figura No3: Isologotipo restaurante “Nobu”

5.2.1.3 Empaque
El empaque de servicios, hace referencia a toda la evidencia física que se
encuentra en el restaurante, se debe tomar en cuenta todos los aspectos como
son: los uniformes del chef ejecutivo y personal operativo, la presentación de
los platos y su respectivo menú de comida, la barra de autoservicio y además
artículos que se encontraran en la decoración del lugar y armonía en el
ambiente. Como se detalla en la siguiente imagen
 28

Figura No 4: Menú del

restaurante “Nobu”

5.2.1.4 Etiquetado
El presente plan de negocio no contempla, ninguna actividad relacionada con el
etiquetado de la empresa.
A continuación se presenta los costos que comprenden las 4ps del producto.

Tabla 9: Costeo de las 4 Ps/ Producto

Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
$ $ $ $ $
Branding 100.00 101.31 102.64 103.98 105.34
Empaque $
Producto Etiquetado $ $ $ $ $

5.2.2 Procesos
El diseño de procesos es esencial para el adecuado funcionamiento de la
empresa. El restaurante debe poseer un dominio total de todas las actividades
que comprenden la preparación y prestación del servicio self-service de la
comida Nikkei. Para ello, se requiere del uso óptimo de: ingredientes,
materiales, muebles, máquinas y herramientas de cocina.
Además, de lo señalado anteriormente, se identifican a todos y a cada uno de
los responsables de cada una de las actividades que están bajo su
responsabilidad, los mismos que se presentan en el siguiente diagrama de
procesos y del mapa de procesos respectivamente. (Anexo 3)
 29

5.2.3 Precio

5.2.3.1 Estrategia de precio

Existen tres principales estrategias para fijar los precios: fijación de precios
basada en el valor para el cliente, fijación de precios basada en el costo y
precio basado en la competencia. (Amstrong & Kotler, Fundamentos de
Marketing, 2013, pág. 257)
De acuerdo a los resultados arrojados por las encuestas y el plan financiero se
utilizado, la estrategia de precios basado en el costo, donde se fijan los precios
con base a los costos de producir, distribuir y vender el producto considerando
que se añadirá un margen de contribución o ganancia.
En el caso del presente plan de negocio, la estrategia principal será: producir
con costos más bajos, este factor permitirá disminuir el precio final de venta de
cada plato, generando mayores ventas, un mayor porcentaje de utilidad y un
margen de ganancia del 30%.Para lo cual, se consideró uno de los resultados
de la investigación de mercado con respecto al precio de la competencia como
se describe a continuación.
Tabla 10: Precios de la competencia
Precios Finales de la Segundo Edo Sushi
Hanzo Osaka
Competencia Muelle bar
Ceviche peruano simple $14,52 $16,99 $14,00 $15,00
Ceviche peruano
$18,99
completo $15,50 $16,50 $16,70
Tiradito de pescado 13,90 $14,90 $12,90 $12,20
Pulpo al olivo $17,70 $18,90 $16,80 $16,20
Causa de langostino $15,30 $16,90 $14,00 $15,20
Maki acebichado $ 12.50 $ 13.99 $ 12.00 $12,50

5.2.3.2 Estrategia de entrada

La estrategia que se utilizará es la fijación de precios basada en el valor
agregado. Así pues, en lugar de recortar los precios para que coincidan con los
de los competidores, se debe añadir características y servicios de valor
agregados para diferenciarse de la competencia. (Amstrong & Kotler,
Fundamentos de Marketing, 2013, pág. 260)
Por consiguiente, el restaurante ofrecerá al consumidor un servicio
personalizado de self-service (autoservicio) con asesoramiento de nuestros
 30

expertos culinarios de comida Nikkei, el cual será el valor agregado que

permita diferenciarse de la competencia.

5.2.3.3 Estrategia de ajuste de precio

Para ajustar los precios se va a utilizar la estrategia de precios de descuento y
bonificación la cual hace énfasis que la mayoría de modelos de negocios ajusta
sus precios para dar recompensa a los clientes por volumen de compras, y
compras en temporadas especiales, estos ajustes de precios se los realiza con
descuentos o bonificaciones (Amstrong & Kotler, Fundamentos de Marketing,
2013, pág. 275)
El restaurante “Nobu” otorgará bonos de comida de $30 dólares a la semana,
que servirán para el consumo de cuatro personas. Los bonos se otorgara en
casos especiales como son: cumpleaños, día de la madre o del padre. Solo se
paga el valor de bebidas.

5.2.3.4 Costo de Venta

El costo de venta se define incluyendo costos variables y fijos, entre otros
gastos. Para calcular, el costo de producción, se ha seleccionado el respectivo
menú que se ofrecerá en el restaurante “Nobu”. Se calculó el 30% de margen
de ganancia ya que dicho porcentaje se ajusta con todos y cada uno de los
cálculos y costos realizados, los mismos que se detallan en el siguiente cuadro
y Anexo 4 :

Tabla 11: Costo de producción y margen de ganancia de los diversos platos

Costo de Margen de
Producción Ganancia
Producto Unitario Precio Final (30%)
Ceviche peruano simple $4,39 $7,45 $3,06
Ceviche peruano completo $7,14 $11,02 $3,88
Tiradito de pescado $4,81 $8,00 $3,19
Pulpo al olivo $6,11 $9,69 $3,58
Causa de langostino $5,69 $9,14 $3,45
Maki acebichado $8,25 $12,47 $4,22

5.2.4 Plaza

5.2.4.1 Ubicación
El Restaurante “Nobu” se ubicará en la Isla Floreana y Japón. Este sitio está
ubicado en una zona cercana de instituciones financieras y centros de negocios
 31

de la ciudad de Quito. Además, de la nueva construcción de la Plataforma

Gubernamental de Gestión Financiera que se ubicará en el sector de Iñaquito,
en la Av. Amazonas y Japón que acogerá aproximadamente 3.801 servidores
públicos donde funcionarán varias entidades gubernamentales y ministerios.
(Servicio de Contratacion de Obras , 2016). Se describe en el siguiente cuadro:

Figura 5: Ubicación del restaurante “Nobu”

Tomado de : Google s.f

Por otro lado, el local donde funcionara el restaurante “Nobu” tiene una
dimensión de 210m2, que se encuentra distribuido en dos plantas con un
aforo promedio para 120 personas el mismo que será arrendado en un precio
de $1200 mensuales.

Tabla 12: Costeo de las 4 Ps/ Plaza

Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

$ $ $ $ $
Arriendo Local 14,400.00 14,588.64 14,779.75 14,973.37 15,169.52
$ $ $ $ $
Servicios Basicos 2,400.00 2,431.44 2,463.29 2,495.56 2,528.25
$ $ $ $ $
Mantenimiento 600.00 607.86 615.82 623.89 632.06
Suministros y $ $ $ $ $
materiales 960.00 972.58 985.32 998.22 1,011.30
$ $ $ $ $
Uniformes 360.00 364.72 369.49 374.33 379.24
$ $ $ $ $
Guardiania 14,400.00 14,588.64 14,779.75 14,973.37 15,169.52
$ $ $ $ $
Plaza Internet 360.00 364.72 369.49 374.33 379.24
 32

5.2.4.2 Distribución
El restaurante “Nobu” implementará la estrategia de marketing directa donde la
empresa venderá directamente al consumidor final sin necesidad que exista
ningún intermediario.(Kotler & Amstrong, 2008 p. 325). En el caso del
restaurante se utilizará la distribución de insumos y de productos de la
siguiente manera.

AGRICULTOR PROVEEDOR RESTAURANTE

Mr.Fish “NOBU”
Best Mar
Pronaca

Figura 6: Canal de distribución de Insumos

PRODUCTOR – CONSUMIDOR
RESTAURANTE FINAL (CLIENTE)
“NOBU”

Figura 7: Canal de distribución de los productos

5.2.5 Promoción
La estrategia promocional que se utilizará es promoción de ventas, la cual
consiste en incentivos a corto plazo para fomentar la venta de productos por lo
tanto, se ofrecerá una serie de incentivos como son, bonos de comida para
días especiales.
Degustaciones: Se ofrecerán pequeñas degustaciones de la gastronomía
Nikkei en la parte exterior del restaurante.
Bonos de comida: Se otorgaran bonos de $30 que servirán para el consumo
de 5 personas, la estrategia va acompañada siempre y cuando , el consumidor
venga acompañado como mínimo de cuatro personas. Para así crear fidelidad
con el producto. Este incentivo también se otorgará en ocasiones especiales
tales como : cumpleaños, día de la madre y/o del padre a quienes solo se les
cobrará el valor de las bebidas.
 33

Ferias: La embajada de Perú, en la ciudad de Quito organiza tres ferias

gastronómicas, cada cuatro meses, promoviendo la oferta gastronómica
peruana y apoyando a los nuevos modelos de negocio que promuevan este
tipo de gastronomía.
La oficina comercial del Perú en el Ecuador es la encargada de promover el
turismo y el comercio exterior entre Ecuador y Perú, por lo tanto, se ofrecerán
diversos eventos en hoteles de gran reconocimiento y se manejará un
portafolio de empresarios de alto nivel para dar a conocer nuevas tendencias
gastronómicas que Perú ofrece al mundo.
De igual manera, la embajada de Japón realiza cada cuatro meses un
encuentro gastronómico Japonés, que consiste en la presencia de los mejores
restaurantes japoneses en la ciudad de Quito, donde se explican las nuevas
técnicas innovadoras de cocina que Japón ofrece al mundo .
En relación con lo anteriormente señalado: “Nobu” restaurante, promocionará y
participará en las ferias anteriormente señaladas. Para ello, se dispondrá de
un stand, para realizar la publicidad y promoción respectiva mediante el uso de
hojas volantres- flyers cuyo costo anual ascenderá $1.200 dólares por la
participación en las tres ferias gastronómicas que se realizan de manera anual.
A continuación, se describe el presupuesto sobre la participación en las tres
ferias antes mencionadas .

Tabla 13: Presupuesto anual para Ferias y utilización de Flyers

CANTIDAD DESCRIPCION VALOR UNITARIO Valor Total
6000 Flyers por feria $0,05 $ 300
3 Ferias $ 400 $ 1,200
Total $ 1,500

5.2.5.1 Publicidad
El objetivo publicitario general es una tarea de comunicación que debe
realizarse a un público meta durante un periodo específico. La publicidad tiene
que informar, persuadir o recordar. (Kotler & Amstrong, 2013, p. 366).
Página Web: La elaboración de la página Web del restaurante “Nobu” será de
fácil uso y acceso, en donde se detallará la siguiente información: ubicación del
restaurante, el menú diario y los teléfonos para reservas. Además, se
 34

visualizara fotos del restaurante, finalmente habrá un buzón para receptar los
comentarios y recomendaciones de los clientes nacionales y extranjeros.
Redes Sociales: Mediante el uso del Facebook, se creará una Fan Page
donde el potencial consumidor se informará de las promociones que el
restaurante “Nobu” ofrece a su público. También, conocerá el menú y sus
precios además se compartirá imágenes de nuestros clientes y platos.
Actividades culturales:
Se desarrollaran varios eventos culturales en el restaurante “Nobu” entre los
cuales se realizará un encuentro de confraternidad con los miembros de la
comunidad Japonesa residente en el Ecuador, donde se degustará platos
preparados con productos tradicionales japoneses acompañados de un
ambiente y música representativa de la cultura oriental.

5.2.5.3 Relaciones Públicas

Las relaciones públicas que se desarrollarán con el auspicio de las embajadas
de: Perú y Japón, quienes brindan el apoyo logístico y financiero a los nuevos
proyectos de emprendimiento de tipo: gastronómico, empresarial entre otros.

5.2.5.4 Fuerza de venta

Según el libro Fundamentos de Marketing define a la fuerza de ventas a la
eficacia para planificar, implementar y controlar actividades para aumentar la
velocidad de adaptación al mercado.(Kotler & Amstrong, 2013 p. 393).

El restaurante “Nobu” enfocará su fuerza de ventas en el Chef ejecutivo quien

prepara los alimentos, estas personas deben tener un amplio conocimiento
sobre la comida Nikkei, para lo cual, se brindaran dos capacitaciones en el año
para el personal operativo (dos ayudantes de cocina y dos meseros),cuyo
costo por persona es de $300 dólares.

Cada curso de capacitación tendrá una duración de 20 horas a un precio

promedio de $15 dólares la hora. El total del desembolso para capacitación que
entregará el restaurante “Nobu” a sus empleados será de $2,400 en el año.
 35

Tabla 14: Presupuesto anual para cursos de capacitación

Costo por Costo total

Capacitacion Tema Horas hora del curso
Manipulacion de Alimentos y
1 Coccion/ Comida Nikkei 20 15 $ 300
2 Recepcion y Servicio Self- Service 20 15 $ 300

Los clientes dispondrán de las siguientes formas de pago: efectivo, tarjeta de

débito y tarjeta de crédito.

5.2.5.5 Marketing Directo

Se realizará una publicidad directa, para lo cual se utilizará como canal de
comunicación la página web y redes sociales. Las redes sociales, permiten
llegar al consumidor de una manera más eficiente. Cuyos costos, se describen
a continuación:
Tabla 15: Presupuesto Anual para Marketing Directo y Publicidad
CANTIDAD DESCRIPCION VALOR UNITARIO Valor Total
1 Página Web $ 1000 $ 1000
1 Manejo de Redes Sociales: Pautaje $ 200 $ 200
6000 Flyers por feria $0,05 $300
3 Ferias $ 400 $ 1200
  288 Bonos de Comida   $5 $1440
Total $4.14

6. CAPÍTULO VI: PROPUESTA DE FILOSOFÍA Y ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL
6.1 MISIÓN

Ofrecemos un servicio innovador que combine platos realizados con los

mejores productos tradicionales del Perú y las mejores técnicas culinarias de
cocción de la gastronomía Japonesa, contando con excelentes instalaciones y
personal especializado, para que el cliente potencial pueda disfrutar de la mejor
comida fusión Nikkei en la ciudad de Quito.

6.2 VISIÓN
Liderar en el Distrito Metropolitano de Quito posicionando al restaurante “Nobu”
como lider del mercado de comida Nikkei para el año 2022, con honradez y
principios éticos, para ofrecer platos con productos frescos. Logrando una
imagen en la mente del consumidor de una empresa innovadora y competitiva.
 36

6.3 OBJETIVOS
Crear un restaurante con altos estándares de calidad en la preparación de
platos de comida Nikkei, manteniendo personal capacitado para una buena
atención acompañado de un ambiente acogedor para cumplir con las
necesidades del cliente.

6.3.1 Objetivos a Mediano y Largo plazo

 Alcanzar,el 5% de participación en la preparaciòn industria de servicio de
comida y restaurantes en la ciudad de Quito.
 Incrementar el menú de platos en un 20% observando la tendencia de
consumo de años anteriores para el año 2021.
 Establecer un margen de ganancia anual del 30 % en los primeros años de
funcionamiento del restaurante.
 Desarrollar la productividad del personal en las diferentes áreas del
restaurante, a través de capacitaciones que se realizaran dos
capacitaciones en el año.
 Ampliar la capacidad instalada para atención al cliente en un 20% en los
próximos 5 años

6.4 PLAN DE OPERACIONES

6.4.1 Cadena de Valor

La Cadena de Valor busca analizar las actividades principales y de apoyo que
el restaurante debe tomar en cuenta para su correcto funcionamiento. A
continuación, se describe el funcionamiento de la cadena de valor del
restaurante “Nobu”.
Infraestructura: Dirección del restaurante, planificación, gestión de calidad, aspectos legales,
Actividades finanzas
Primarias Gestión de recursos Humanos: Selección, contratación, formación, política salarial y laboral,
estructura organizativa de los empleados
Desarrollo de la tecnología: Innovación en platos, servicio self -service , y el desarrollo de nuevos
procesos. Inversión en nuevos sistemas informáticos.
Compras: Actividad de compra de los insumos necesarios, relación directa con los diversos
proveedores .
Logística Externa Operaciones Logística Interna Marketing y Servicios Post
-Abastecimiento: -Abastecimiento ventas ventas
-Compra -Preparación de los desde la cocina hacia
alimentos las barras de -Publicidad -Se contará con
-Recepción -Presentación y autoservicio. un buzón para
porcionamiento de los -Entrega del producto -Promoción quejas y
-Inspección alimentos en las barras de sugerencias
-Limpieza del autoservicio -Incentivos (Bonos
-Almacenamiento restaurante y barra de -Asesoramiento de comida) -Si existe algún
alimentos de profesional (Chefs- plato que no
autoservicio ayudantes de cocina) -Material de ventas cumpla con la
-Control de calidad de de cómo combinar los exigencia del
productos y servicios diferentes platos de consumidor será
comida Nikkei reemplazado
 37

Es fundamental cumplir con cada una de las actividades de la cadena de valor

esto proporcionará al restaurante eficiencia en todos sus procesos de compra
de insumos y producción .

6.4.2 Flujograma

Las operaciones del restaurante “Nobu” se dividirán en tres procesos

principales: el proceso de compra de los insumos, el proceso en la cocina, y
el proceso en la barra de autoservicio con su respectiva atención al
cliente.Como se describe en la siguiente tabla resumen y cuyo detallese
encuentra en el (Anexo 5-7).

Tabla 16: Tabla resumen de los procesos de producción.

1.- Compra de insumos Indica el proceso de selección de proveedores

2- Proceso en la cocina
3.-Proceso en la barra de autoservicios
y la compra de insumos para el restaurante
Indica el proceso que se realiza dentro de la
cocina, todo las actividades que se necesita
para la preparación de la comida.
Indica el proceso desde que el cliente ingresa
restaurante y pide los alimentos en la barra
self-servicio (autoservicio)

6.4.3 Requerimiento de equipos y herramientas

Es necesario contar con los equipos y herramientas (operativas y
administrativas) adecuadas para el funcionamiento de las diversas actividades
en el restaurante “Nobu”. En la siguiente tabla se detalla de manera específica
los costos de las herramientas y equipos que se utilizarán.

Tabla 17: Tabla de costos de herramientas

Contenedores Cantidad Costo Total
Mobiliario
Estaciones de trabajo en L 1 $ 199.90 $ 199.90
Sillas ergonómicas 1 $ 109.00 $ 109.00
Sillas de visita 2 $ 32.00 $ 64.00
Contenedores 3 $ 100.00 $ 300.00
Archivador tipo biblioteca 1 $ 250.00 $ 250.00
Papeleras de 3 servicios 1 $ 18.00 $ 18.00
Basureros 1 $ 12.00 $ 12.00
Mesa para impresora 1 $ 100.00 $ 100.00
Menaje de cocina (vajilla y vasos,
cubiertos) 1 $ 1,370.00 $ 1,370.00
Utencillos de cocina 1 $ 1,071.03 $ 1,071.03
 38

Muebles y enseres local 1 $ 6,397.98 $ 6,397.98

Total mobiliario $ 9,891.91
Equipos, sistemas y paquetes
informáticos
Laptop 1 $ 600.00 $ 600.00
Impresora Lexmark 1 $ 965.00 $ 965.00
Programas informáticos 1 $ 1,000.00 $ 1,000.00
Total equipos informáticos $ 2,565.00
Maquinaria y Equipo
Vulcan 1 $ 3,920.00 $ 3,920.00
Cortador de verduras 1 $ 2,439.00 $ 2,439.00
Plancha 1 $ 1,717.60 $ 1,717.60
Refrigerador 1 $ 3,696.00 $ 3,696.00
Congeladores 1 $ 2,330.00 $ 2,330.00
Dispensador de jugos 2 $ 1,120.00 $ 2,240.00
Campana extractora 1 $ 288.00 $ 288.00
Microondas comercial 1 $ 344.33 $ 344.33
Maquina lavavajillas 1 $ 4,492.45 $ 4,492.45
Lavaderos industrial 1 $ 2,204.00 $ 2,204.00
Calentador 3 $ 398.95 $ 1,196.85
Barra fría 1 $ 1,516.20 $ 1,516.20
Balanza eléctrica 1 $ 99.50 $ 99.50
Tapa blanda 2 $ 57.79 $ 115.58
Licuadora comercial 1 $ 270.80 $ 270.80
Total maquinaria y equipo $ 26,870.31
Total activos fijos $ 39,742.16

El costo total para la adquisición de equipos y herramientas para iniciar el

presente proyecto asciende a la cantidad de : $ 39,742.16 sin considerar la
depreciación respectiva de cada uno de los rubros anteriormente señalados.

6.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

6.5.1 Diseño Organizacional

El restaurante “Nobu” se encuentra organizado de forma jerárquica,
permitiendo una clara asignación de responsabilidades y actividades a cada
uno de sus colaboradores. Se contará con un gerente general, cuya
responsabilidad es administrar el restaurante, un chef ejecutivo que organizara
el área de cocina y el personal de apoyo (ayudantes de cocina, meseros, y
cajero). Considerando que es el inicio del proyecto se ha considerado
únicamente el número de colaboradores necesario. Conforme se evidencie el
crecimiento de la empresa, la nómina de empleados puede variar .
 39

A continuación se presenta el siguiente organigrama:

6.5.1.1 Organigrama

Gerente
General(1)

Chef
Ejecutivo(1)

Ayudante de Mesero(2) Cajero(1)

Cocina(2)

Ayudante de
limpieza(2)
Contador

Figura 8: Organigrama Restaurante “Nobu”

A continuación, se describe el personal administrativo,operativo con sus

remuneraciones respectivas:

6.5.2 Personal administrativo, operativo y sus responsabilidades

En lo que respecta a las remuneraciones del personal de la empresa “Nobu”

se han considerado cada uno de los rubros de acuerdo a la legislación
Ecuatoriana vigente. Como se describe en la siguiente tabla :

Tabla 18: Tabla de Sueldos

No CARGO SALARIO MENSUAL
 40

NOMINA ADMISTRATIVA
1 Gerente General $ 1,200.00
1 Cajero $ 420.00
OPERATIVOS Y
MANTENIMIENTO
1 Chef Ejecutivo $ 800.00
2 Ayudante de cocina $ 732.00
2 Ayudante de limpieza $ 366.00
2 Mesero $ 732.00
1 Contabilidad $ 150.00
1 Guardianía $ 1,200.00

6.5.2.1 Descripción de las funciones y puestos de trabajo

 Gerente General: La gerencia del restaurante estará a cargo del

propietario del restaurante, el mismo que desempeñara la
responsabilidad de administrador del local, sus funciones principales
serán : supervisar que se efectúen de manera eficiente las actividades
del restaurante. Además de cumplir con todos los objetivos, procesos, y
estrategias del restaurante.También será responsable de desarrollar el
marketing del negocio y de realizar el segumiento al desempeño de los
recursos humanos.
 Chef ejecutivo: Es el administrador de la cocina, quien es responsable
de la elaboración de los alimentos y de coordinar y dirigir al personal de
cocina. Además de manejar el inventario de materiales en el restaurante.
Así como, también controlar la cadena de frio y la calidad de los insumos
para la preparación de comida Nikkei.
 Ayudante de Cocina: Es la persona responsable de realizar todas las
actividades que el chef ejecutivo designe como: la elaboración de
guarniciones, preparación de salsas, cernido, picado y ayudar con la
limpieza de la cocina.
Los ayudantes de cocina deben reportar todas las actividades que
realizan al chef ejecutivo del restaurante.
 Meseros: Son responsables de la atención al cliente en la barra de
autoservicio. Además,de proporcionar al cliente la respectiva
información acerca de los platos con un detalle de los ingredientes que
 41

contienen y las respectivas recomendaciones que pueda ofrecer a los

distintos comensales.
 Cajero: Es la persona responsable de cobrar la cuenta de acuerdo al
plato que el consumidor ha elegido . Al finalizar su turno el cajero debe
organizar los pagos realizados en efectivo y tarjeta de crédito, además
debe registrar la conciliación de todos los registros realizados para
asegurar que todos los movimientos de caja cuadren de manera
correcta.

6.6 MARCO LEGAL

De acuerdo a la investigación, realizada se crearà una empresa de
responsabilidad limitada, la misma que se encuentra conformada entre tres o
más personas, que responderan por las obligaciones sociales hasta el monto
de sus aportaciones individuales, tiene que ser de carácter mercantil pero sus
integrantes, por el hecho de constituirla, no adquieren la calidad de
comerciantes. Es administrada por una junta general, formada por los socios
legalmente convocados , donde se elegirá un gerente general quién es la
persona que reportarà la situación de la empresa a la junta. (Superintendencia
de Compañias, 2016)
El capital de la compañía estará formado por las aportaciones de los socios, en
el caso del restaurante “Nobu” se encuentra conformada por 3 accionistas
como se detalla en el siguiente cuadro :

Tabla 19: Numero de accionistas y aporte

ACCIONISTAS Aporte % aporte

1 $ 20,435.09 50.00%
2 $ 8,174.03 20.00%
3 $ 12,261.05 30.00%
Total $ 40,870.17 100.00%

7. CAPÍTULO VII: PLAN FINANCIERO

 42

El presente plan financiero detalla los resultados cuantificados y en unidades

monetarias desarrolladas a lo largo del proyecto para analizar la viabilidad de la
empresa.

7.1 PROYECCIÓN DE ESTADO DE RESULTADOS, SITUACIÓN

FINANCIERA, ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO Y FLUJO DE CAJA

7.1.1 Estado de Resultados

El Estado de Resultados, se proyecta durante cinco años, el mismo que refleja
los ingresos que se han obtenido de la ventas, los gastos, costos y la utilidad
que ha generado la empresa durante un periodo de tiempo determinado: Se
detallan los mismos en la siguiente tabla y el Anexo 8
Tabla 20: Estado de Resultados
Estado de resultados
Detalle Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
$ $ $ $ $
Ingreso por ventas 482,401.72 489,362.37 496,449.52 502,987.96 510,337.09
$ $ $ $ $
(-) Costo de producción 371,078.25 376,764.12 382,555.61 387,933.51 393,943.64
(=) Utilidad bruta en $ $ $ $ $
ventas 111,323.47 112,598.25 113,893.91 115,054.45 116,393.45
$ $ $ $ $
(-) Gastos operacionales 49,217.31 53,841.18 55,108.82 56,412.13 57,752.22
$ $ $ $ $
(=) utildad operacional 62,106.16 58,757.07 58,785.08 58,642.33 58,641.23
$ $ $ $ $
Intereses 4,834.94 4,071.30 3,217.32 2,262.31 1,194.33
Utilidad despues de $ $ $ $ $
interés 57,271.22 54,685.77 55,567.76 56,380.01 57,446.90
15% participación $ $ $ $ $
trabajadores 8,590.68 8,202.87 8,335.16 8,457.00 8,617.04
Utilidadad antes de $ $ $ $ $
impuestos 48,680.54 46,482.91 47,232.60 47,923.01 48,829.87
$ $ $ $ $
22% impuesto a la renta 10,709.72 10,226.24 10,391.17 10,543.06 10,742.57
$ $ $ $ $
Utilidad neta 37,970.82 36,256.67 36,841.43 37,379.95 38,087.30

La utilidad neta refleja que el presente proyecto muestra una utilidad positiva
durante los cinco primeros años de funcionamiento del restaurante, la misma
indica que tendrá un crecimiento constante en ventas, y los interéses se iran
reduciendo con relación a la deuda que se proyecta durante los cinco años.

7.1.2 Estado de situación

Los activos de la empresa representan la adquisición de todos los equipos,
maquinaria y herramientas que se utilizaran con un valor de $ 81,740 en el
 43

la empresa, tienen un primer año, en cuanto a los pasivos que

valor de $ 40,870 se representan las obligaciones que tiene va

observa que la deuda a disminuyendo y se paga en su totalidad y con un

largo plazo porcentaje de capital mayor con respecto a la

deuda.

Tabla 21: Estado de Situacion Financiera Proyectado.

ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA PROYECTADO

0 1 2 3 4 5

ACTIVOS 86,980.15 137,072.51 126,854.49 119,200.98 110,467.98 100,860.42

Corrientes 47,237.99 104,498.26 101,448.15 100,962.55 98,875.79 95,914.46

Efectivo 41,998.19 98,871.31 95,420.93 94,521.58 92,007.19 95,914.46

Inventario de materia
prima 5,239.80 5,626.95 6,027.21 6,440.97 6,868.60 -

No Corrientes 39,742.16 32,574.25 25,406.34 18,238.44 11,592.20 4,945.96

Propiedad, Planta y $
Equipo 39,742.16 $ 39,742.16 $ 39,742.16 $ 39,742.16 $ 39,742.16 $ 39,742.16
Depreciación $ $ $ $ $
acumulada - 7,167.91 14,335.82 21,503.72 28,149.96 34,796.21

Intangibles - - - - - -
Amortización
acumulada - - - - - -

PASIVOS 43,490.07 55,817.10 47,280.78 39,006.22 29,694.11 19,333.81

Corrientes - 19,195.95 18,341.15 18,656.83 18,951.19 19,333.81

15% Trabajadores 8,544.19 8,163.72 8,304.23 8,435.25 8,605.55

Impuestos por pagar 10,651.76 10,177.44 10,352.61 10,515.94 10,728.25

No Corrientes 43,490.07 36,621.15 28,939.63 20,349.38 10,742.91 -

Deuda a largo plazo 43,490.07 36,621.15 28,939.63 20,349.38 10,742.91 -

PATRIMONIO 43,490.07 81,255.41 79,573.71 80,194.76 80,773.87 81,526.61

Capital 43,490.07 43,490.07 43,490.07 43,490.07 43,490.07 43,490.07

Utilidades retenidas - 37,765.33 36,083.63 36,704.69 37,283.80 38,036.54

Total Pasivo +
Patrimonio 86,980.15 137,072.51 126,854.49 119,200.98 110,467.98 100,860.42
Comprobación - - - - - -

Valoración Empresa 86,980.15 137,072.51 126,854.49 119,200.98 110,467.98 100,860.42

7.1.3 Flujo de Efectivo

El flujo de efectivo refleja la variación de entrada y salida de efectivo en un
periodo determinado .Se evidencia resultados de saldo positivo al final de cada
periodo de año durante los cinco años proyectados.
 44

Tabla 22: Flujo de efectivo proyectado a cinco años

0 1 2 3 4 5
-
Actividades Operacionales 5,239.80 63,742.05 41,996.48 43,774.52 43,796.77 51,933.99

Utilidad Neta 37,765.33 36,083.63 36,704.69 37,283.80 38,036.54

Depreciaciones y
amortizacion
$ $ $ $ $
+ Depreciación 7,167.91 7,167.91 7,167.91 6,646.24 6,646.24
$ $ $ $ $
+ Amortización - - - - -
+ ∆ participación $ $ - $ $ $
trabajadores 8,544.19 380.47 140.51 131.02 170.30
- $ - $ - $ - $ - $
Inventarios 5,239.80 387.15 400.26 413.76 427.63 6,868.60
$ $ - $ $ $
+ ∆ Impuestos 10,651.76 474.33 175.17 163.34 212.31

-
Actividades de Inversión 39,742.16
- Adquisición PPE y -
intangibles 39,742.16 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00

Actividades de - - - - -
Financiamiento 86,980.15 6,868.93 45,446.85 44,673.88 46,311.16 48,026.72
- - - - -
+ ∆ Deuda Largo Plazo 43,490.07 6,868.93 7,681.52 8,590.24 9,606.47 10,742.91

- Pago de dividendos (37,765.33) (36,083.63) (36,704.69) (37,283.80) (38,036.54)

-
+ ∆ Capital 43,490.07 37,765.33 1,681.70 621.06 579.11 752.74

INCREMENTO NETO EN
EFECTIVO 41,998.19 56,873.12 (3,450.38) (899.36) (2,514.39) 3,907.27
EFECTIVO PRINCIPIOS DE
PERIODO 0 41,998.19 98,871.31 95,420.93 94,521.58 92,007.19
TOTAL EFECTIVO FINAL DE
PERÍODO 41,998.19 98,871.31 95,420.93 94,521.58 92,007.19 95,914.46

7.1.4 Flujo de de Caja

El flujo de caja refleja de forma detallada el ingreso por ventas y egresos de

dinero que generá la empresa en un periodo determinado. El restaurante
“Nobu” muestra un flujo de caja positivo en los cinco primeros años lo cual
indica un estado de liquidez favorable para la empresa.

Tabla 23: Flujo de caja proyectado a cinco años

FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO
Detalle Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
$ $ $ $ $
Ingreso por ventas 482,401.72 489,362.37 496,449.52 502,987.96 510,337.09
$ $ $ $ $
(-) Costo de producción 371,078.25 376,764.12 382,555.61 387,933.51 393,943.64
 45

(=) Utilidad bruta en $ $ $ $ $

ventas 111,323.47 112,598.25 113,893.91 115,054.45 116,393.45
$ $ $ $ $
(-) Gastos operacionales 49,217.31 53,841.18 55,108.82 56,412.13 57,752.22
$ $ $ $ $
(=) utildad operacional 62,106.16 58,757.07 58,785.08 58,642.33 58,641.23
$ $ $ $ $
Intereses 5,144.88 4,332.28 3,423.56 2,407.33 1,270.89
Flujo de efectivo $ $ $ $ $
operacional 56,961.29 54,424.79 55,361.53 56,234.99 57,370.34
$ $ $ $ $
Depreciaciones 7,167.91 7,167.91 7,167.91 6,646.24 6,646.24
$ $ $ $ $
Pago de capital 6,868.93 7,681.52 8,590.24 9,606.47 10,742.91
$
Valor de salvamento 4,945.96
Inversion Inicial
$
Capital propio 43,490.07
$
Deuda 43,490.07
FLUJO DEL CAJA DEL $ $ $ $ $ $
PROYECTO (86,980.15) 57,260.27 53,911.18 53,939.19 53,274.76 58,219.62

7.2 INVERSIÓN INICIAL, CAPITAL DE TRABAJO Y ESTRUCTURA DE

CAPITAL

7.2.1 Inversión Inicial

La inversión inicial del proyecto es de $81,740, la misma que comprende
capital de trabajo, activos fijos como : muebles para el restaurante, maquinaria,
equipamiento de cocina , menaje, hardware y software . Además activos
intangibles que comprenden permisos de funcionamiento.

Tabla 24: Inversiòn inicial del proyecto.

INVERSIÓN INCIAL
Detalle Valor
Capital de trabajo $ 47,237.99
Activos fijos $ 39,742.16
Total $ 86,980.15

7.2.2 Capital de Trabajo

El capital de trabajo necesario para iniciar el proyecto es $41.998, el cual está
compuesto por todos los gastos de funcionamiento de la empresa que deberá
cancelar desde el momento que inicia sus actividades hasta que los ingresos
 46

superen a los gastos generados por la empresa y puedan mantenerse por sí

misma.
7.2.3 Estructura de Capital
El proyecto se financiará en un 50 % de deuda, la misma que corresponde a
$41.010 con una tasa de interés activa de 11,83% anual del Banco del
Pichincha. Por otro lado, el 50% restante corresponde al 41.010 provendrà del
capital de los accionistas de la empresa , como se observa en las siguientes
tabla .
Tabla 25 : Estructura de capital del restaurante “Nobu”
Capital propio 50.00% $ 43,490.07
Financiamiento 50.00% $ 43,490.07
Total 100.00% $ 86,980.15

Tabla 26: Amortizaciòn de la deuda

Deuda ESTRUCTURA DE CAPITAL
Tasa anual
Tiempo
años Capital propio 50.00% $ 43,490.07
Cuota anual Financiamiento 50.00% $ 43,490.07
Total 100.00% $ 86,980.15

7.2.4 Inventarios
Las unidades de platos que se van a vender en el restaurante se obtuvieron
mediante el estudio de mercado que se realizò . Además, se utilizó el
porcentaje de consumo de cada plato de comida Nikkei obtenido en la
investigación cuantitativa (encuesta). A continuación se detalla las unidades de
cada plato que se venderan mensualmente en el restaurante “Nobu”

Tabla 27 : Presupuesto anual de unidades de venta.

MES MES MES MES MES MES MES MES MES MES MES MES
DETALLE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
% Unidades 4320 4320 4320 4320 4320 4320 4320 4320 4320 4320 4320 4320
35 Ceviche peruano
% simple 1512 1512 1512 1512 1512 1512 1512 1512 1512 1512 1512 1512
30 Ceviche peruano
% completo 1296 1296 1296 1296 1296 1296 1296 1296 1296 1296 1296 1296
15
% Tiradito de pescado 648 648 648 648 648 648 648 648 648 648 648 648
5%
Pulpo al olivo 216 216 216 216 216 216 216 216 216 216 216 216
5% Causa de langostino 216 216 216 216 216 216 216 216 216 216 216 216
10
% Maki acevichado 432 432 432 432 432 432 432 432 432 432 432 432
Unidades totales 4320 4320 4320 4320 4320 4320 4320 4320 4320 4320 4320 4320
 47

7.2.2 Costo de Materia Prima y Precio a la Venta

El costo de materia prima se obtuvo mediante el calculo de cada unidad en

kilogramos requeridos para la elaborar cada plato, multiplicado por el costo
total de cada producto y dividido para las unidades por porción. Por otro el
precio de venta se obtuvo generando un porcentaje de ganancia del 30%. A
continuación se muestra el costo de materia prima de cada plato y el precio de
venta final .
Tabla 28 : Costo de la materia prima mensual
Costo de la materia prima
Ceviche peruano simple $ 4.39
Ceviche peruano completo $ 7.14
Tiradito de pescado $ 4.81
Pulpo al olivo $ 6.11
Causa de langostino $ 5.69
Maki acebichado $ 8.25
Costo de la materia prima $ 25,115.40

Tabla 29: Precio de Venta al consumidor

Precios de venta
Ceviche peruano simple $ 7.45
Ceviche peruano completo $ 11.03
Tiradito de pescado $ 8.00
Pulpo al olivo $ 9.69
Causa de langostino $ 9.14
Maki acebichado $ 12.47
Ingreso Total $ 40,200.14

7.3 ESTADO Y EVALUACIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO

El proyecto en cuanto a los resultados que se han obtenido mediante el plan

financiero, comprende un VAN de $ 113,455 un índice de rentabilidad 1,30 y
una TIR del 62,80% mayor al WACC de 11,79 % , por lo cual se determina la
viabilidad del proyecto y se recuperará el valor del capital de inversión en dos
años, como se describe en la siguente tabla:

Tabla 30 : Precio de Venta al consumidor

EVALUACIÓN FINANCIERA
Calculo del WACC
 48

Datos:
Tasa libre de riesgo 5.51%
Tasa de mercado 8.38%
Beta de la industria 0.89
Riesgo país 7.67%
Costo de capital CAPM 15.73%
Tasa impositiva 33.70%
% deuda 50%
% capital propio 50%
Kd 11.83%
WACC 11.79%
VAN $ 113,455.07
TIR 57.14%
PR(Años) 2.28
Berneficio/Costo $ 1.30

7.4 ÍNDICES FINANCIEROS

Razón Corriente (Liquidez): El restaurante “Nobu” tiene una liquidez $4,96 al

quinto año para respaldar su deuda, mientras que el índice de la industria tiene
un promedio de $1.01, esto indica que la empresa tiene un nivel de liquidez
mayor con respecto a la industria
Margen Neto de Utilidad: El margen neto de utilidad del restaurante “Nobu” es
de 7.45 % al final de quinto año, mientras que la industria presenta un margen
de 3.11%, esto indica que el restaurante Nobu, posee una utilidad mas alta
debido al servicio que oferta.
ROE: Es el indicador financiero que mide la rentabilidad del proyecto. El
restaurante “Nobu” presenta un ROE del 46.66% por lo cual significa que por
cada dólar se obtendrá 0.46 centavos de retorno. Lo señalado anteriormente,
se describe en la siguiente tabla.
Prueba Acida: La prueba acida tendrá la capacidad de solventar sus deudas a
corto plazo, por cada dólar que debe el restaurante, dispone de 4,96 para
pagar sus deudas al quinto año, sin tener que requerir al inventario, por otro
lado la industria tiene 0,85 para cancelar sus deudas.

Tabla 31 : Indices Financieros Proyectados .

Año
DETALLE
1 2 3 4 5 INDUSTRIA Promedio Diferencia
$ $ $ $ $
Razón corriente 5.44 5.53 $ 5.41 $ 5.22 $ 4.96 1.01 5.31 4.30
 49

$ $ $ $ $
Prueba acida 5.15 5.20 $ 5.07 $ 4.85 $ 4.96 0.85 5.05 4.20
$ $ -
Deuda total 40.72% 37.27% 32.72% 26.88% 19.17% 69.40% 0.31 0.38
$ $
Margen Neto 7.83% 7.37% 7.39% 7.41% 7.45% 3.11% 0.07 0.04
$ $ -
Margen operativo 12.87% 12.01% 11.84% 11.66% 11.49% 32.01% 0.12 0.20
$ $
ROI 27.55% 28.44% 30.79% 33.75% 37.71% 4.58% 0.32 0.27
$ $
ROE 46.48% 45.35% 45.77% 46.16% 46.66% 22.03% 0.46 0.24

8. CONCLUSIONES

 El proyecto consiste en la creación de un restaurante de comida fusión

peruano japonesa (Nikkei),ubicado en el norte de la ciudad de Quito
sector Isla Floreana, el objetivo principal consiste en ofrecer platos
preparados con productos típicos Peruanos combinados con técnicas de
 50

cocción japonesa, con una atención self service y personal capacitado

que asesore al consumidor en la elección de su plato.
 El segmento de mercado meta son 164,776 platos para el año 2017,
teniendo una capacidad instalada de 180 personas, atendiendo 48
semanas en el año con un promedio de 51,840 platos anuales ,captando
el 31.46% del mercado.
 Según la investigación cuantitativa(encuesta) realizada, el 97,96 % de
los encuestados están dispuestos a asistir a un restaurante que ofrezca
comida Nikkei, debido a que las nuevas tendencias gastronómicas se
enfocan en ofrecer calidad y fusionar sabores .
 La estrategia general de marketing que utilizará el restaurante Nobu se
enfocará en la estrategia genérica de diferenciación del servicio self
service y liderzgo en precios que nos permitirá crear un valor agregado
en el servicio y producto que ofertamos para difrenciarnos de la
competencia.
 En cuanto a las preferencias y gustos del consumidor se determino
mediante la investigación cuantititativa y cualitativa que el sabor de la
comida, el precio y la atención al cliente son los factores más
importantes para fidelizar al cliente potencial para este negocio.
 Se implementará una estrategia de marketing directo, se utilizará como
canal de comunicación para mayor difusión una página web y redes
sociales principalmente Facebook .
 Debido al giro del negocio se utilizará la estrategia basada en la
promoción en ventas, ofreciendo diversos incentivos como bonos de
comida, degustaciones, participación en ferias gastronómicas.

 La inversión total del proyecto es de $86.980 siendo la estructura de

capital,50 % propio y 50 financiado, de forma que el riesgo de la
inversión pueda serdistribuido.

 El plan de operaciones del restaurante “Nobu” se dividirán en tres

 51

procesos principales: proceso de compra de los insumos, proceso en

la cocina, y el proceso en la barra de autoservicio, con tiempos
establecidos para un lograr resultados eficientes y eficaces en cada
actividad que se realizará en el restaurante.

 A través del análisis de el plan financiero del proyecto en donde los

resultados fueron basados en la investigación de mercado realizada y en
base a la información de la competencia, se concluye que el proyecto
presenta indicadores financieros positivos que demuestran que el
proyecto es viable y rentable. El VAN de 113,455, un índice de
rentabilidad de 1,30 y una TIR de 57,14% señalando que el proyecto es
viable con una recuperación total de la inversión en un promedio de 2
años .

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 55

ANEXOS
ANEXO 1: ENCUESTA Y TABULACIÓN
ANEXO 2: SEGMENTACIÓN DE MERCADO

CALCULO DE LA DEMANDA
PROYECCION DE LOS AÑOS
Año Año Año Año Año Año
DETALLE 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Año 2016 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Quito Total 2239191 2288005 2337884 2388850 2440927 2494139 2548511 2604069 2660837 2718844 2778114 2838677
Edad entre 19-64 Distrito Eugenio
Espejo 244178 249501 254940 260498 266177 271979 277909 283967 290157 296483 302946 309550
Estrato social alto 87660 89571 91524 93519 95557 97641 99769 101944 104167 106437 108758 111129
Consumo promedio 262980 268713 274571 280556 286672 292922 299308 305832 312500 319312 326273 333386
Aceptacion del producto 257615 263231 268969 274833 280824 286946 293202 299593 306125 312798 319617 326585
Oferta mediante competencia 115927 118454 121036 123675 126371 129126 131941 134817 137756 140759 143828 146963
Mercado meta de comida (platos) 141688 144777 147933 151158 154453 157820 161261 164776 168369 172039 175789 179622
dias en la semana 23615 24130 24656 25193 25742 26303 26877 27463 28061 28673 29298 29937
Capacidad instalada 180 182 184 187 189
semana 1080 1093 1106 1119 1133
48
Anuales semanas 51840 52462 53092 53729 54373
Captado 31.46% 31.16% 30.86% 30.56% 30.27%
 ANEXO 3: MAPA DE PROCESOS
Mapa de Procesos
Dirección del restaurante: Planificación, objetivos y gestión de calidad.
De Dirección
Comercialización y marketing: Publicidad, promoción, fuerza de venta,
marketing directo ( todo lo que abarca la P de promoción)

Recepción de Entrega del

la orden y Elaboración producto Cierre de la
Necesidades Atención self-
realización del producto orden y
del cliente service en las
inmediata de en la cocina barras de cobrar la
la orden comida cuenta
establecidas

Gestión de Compras: Selección proveedores ,compras, recepción de

compras, control de inventario

Tecnología: Innovación en el servicio, mantenimiento de indumentaria de la

cocina (cocina, congelador, refrigerador, barras de autoservicio). Sistema de
operación (computador, televisor)

Recursos humanos: Selección de personal,contratación,seguridad y

salud ocupacional para el empleado.

ANEXO 4: DETALLE DE COSTOS DE PRODUCCIÓN

Ceviche Simple

DETALLE UNIDAD CANTIDAD COSTO TOTAL

Pescado lenguado Kg 1 $ 7.20 $ 7.20
Cebolla Kg 1 $ 1.00 $ 1.00
Limones Kg 1 $ 0.90 $ 0.90
Aji amarillo Kg 1 $ 1.20 $ 1.20
Lechuga kg 1 $ 1.50 $ 1.50
Maiz Kg 1 $ 1.20 $ 1.20
Camote Kg 1 $ 1.20 $ 1.20
Cilantro Peruano compuesto
Ceviche Kg 1 $ 0.90 $ 0.90
Tiradito de pescado
Aji rocoto Kg 1 $ 1.20 $ 1.20
DETALLE UNIDAD CANTIDAD
DETALLECOSTO TOTAL
UNIDAD CANTIDAD COSTO TOTAL
Bebida litro 1.25 $ 1.00 $ 1.25
Pescado lenguado Kg Pescado lenguado
1 $ 7.20 $ 7.20 Kg 1 $ 7.20 $ 7.20
Total $ Kg 17.55
Cebolla 1 $ 1.00 $ 1.00
Camaron Kg 1 $ 11.00 $ 11.00
Unidades por porcion Limones Kg 4 1 $ 0.90 $ 0.90
Cebolla Kg 1 $ 1.00 $ 1.00
Costo por porcion
Limones Kg Aji amarillo 1 $ 0.90 $ $ Kg 4.39
0.90 1 $ 1.20 $ 1.20
Aji amarillo Kg Lechuga 1 $ 1.20 $ 1.20 kg 1 $ 1.50 $ 1.50
Lechuga kg Choclo cocinado
1 $ 1.50 $ 1.50 Kg 1 $ 1.20 $ 1.20
Maiz Kg Camote 1 $ 1.20 $ 1.20 Kg 1 $ 1.20 $ 1.20
Camote Kg Cilantro 1 $ 1.20 $ 1.20 Kg 1 $ 0.90 $ 0.90
Culantro Kg 1 $ 0.90 $ 0.90
Cilantro Kg 1 $ 0.90 $ 0.90
Bebida litro 1.25 $ 1.00 $ 1.25
Bebida litroAji rocoto 1.25 $ 1.00 $ 1.25 Kg 1 $ 2.00 $ 2.00
Aji rocoto Kg 1 $ 1.20 $ 1.20
Total $ 19.25
Total $ 28.55
Unidades por porción 4
Unidades por porcion 4
Costo por porcion Costo por porción $ 7.14 $ 4.81
 Causa de
Pulpo al olivo langostinos
DETALLE UNIDAD CANTIDAD COSTO TOTAL
Pulpo Kg 1 $ 9.00 $ 9.00
Aceitunas negras Kg 1 $ 7.50 $ 7.50
Mayonesa litro 1 $ 2.50 $ 2.50
Limones Kg 1 $ 0.90 $ 0.90
Lechuga kg 1 $ 1.50 $ 1.50
Bebida litro 1.25 $ 1.00 $ 1.25
Cilantro Kg 1 $ 0.90 $ 0.90
Culantro Kg 1 $ 0.90 $ 0.90
Total $ 24.45
Unidades por porcion 4
Costo por porcion $ 6.11

DETALLE UNIDAD CANTIDAD COSTO TOTAL

langostinos Kg 1 $ 13.00 $ 13.00
Cebolla Kg 1 $ 1.00 $ 1.00
Limones Kg 1 $ 0.90 $ 0.90
Aji amarillo Kg 1 $ 1.20 $ 1.20
Lechuga kg 1 $ 1.50 $ 1.50

Papa chaucha Kg 1 $ 2.00 $ 2.00

Bebida litro 1.25 $ 1.00 $ 1.25
Cilantro Kg 1 $ 0.90 $ 0.90

Pasta rocoto Kg 1 $ 1.00 $ 1.00

Total $ 22.75
Unidades por porcion 4
Costo por porcion $ 5.69

ANEXO (5-7): FLUJOGRAMAS

ANEXO 5: ABASTECIMIENTO DE COMPRAS E INSUMOS

ANEXO 6: PRODUCCIÒN
ANEXO 7: SERVICIO DE ATENCIÒN SELF-SERVICE

ANEXO 8: PERMISOS FUNCIONAMIENTO

Gestión Requisito Entidad

Registro de la marca, nombre, logotipo

Apertura de una cuenta especial bajo la denominación de "Cuenta de

Integración de Capital
Súper Intendencia de
Escritura pública de la constitución de la compañía
Constitución de la Empresa Compañías e Instituto de
Publicar por una sola vez, un extracto de la escritura de constitución en
Propiedad Intelectual
uno de los periódicos de mayor circulación en el domicilio principal de
la empresa
Inscripción en el Registro Mercantil
Obtención del RUC de la Empresa
Permiso del departamento de turismo del GAD
Gobierno Municipal del
Permisos Municipales Patente Municipal
Cantón Quito
Permiso de la Intendencia
Agencia Nacional de
Regulación y Control de
Permiso del ARCSA (Organismo de Control Sanitario Vigilancia Sanitaria
ECU 911 y Cuerpo de
Certificado de Seguridad Bomberos de Quito
Permiso de Bomberos
Permisos de Funcionamiento Ministerio de Trabajo y
Formalización de contratos de trabajo Recursos Humanos
Licencia Anual de Funcionamiento Ministerio de Turismo
Certificado de Manipulación de alimentos
Certificado de Salud Ocupacional Ministerio de Salud Publica
ANEXO 9: ESTADO DE SITUACIÒN ESCENARIO OPTIMISTA Y
PESIMISTA

Estado de resultados Optimista

Detalle Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingreso por ventas $ 530,641.89 $ 538,298.61 $ 546,094.47 $ 553,286.76 $ 561,370.80
(-) Costo de
producción $ 389,632.16 $ 395,602.32 $ 401,683.39 $ 407,330.18 $ 413,640.82
(=) Utilidad bruta en
ventas $ 141,009.73 $ 142,696.29 $ 144,411.08 $ 145,956.58 $ 147,729.97
(-) Gastos
operacionales $ 53,425.24 $ 54,681.18 $ 55,972.43 $ 57,300.08 $ 19,416.74
(=) utildad
operacional $ 87,584.49 $ 88,015.10 $ 88,438.65 $ 88,656.50 $ 128,313.24
Intereses $ 5,144.88 $ 4,332.28 $ 3,423.56 $ 2,407.33 $ 1,270.89
Utilidad despues de
interés $ 82,439.62 $ 83,682.82 $ 85,015.09 $ 86,249.16 $ 127,042.35
15% participación
trabajadores $ 12,365.94 $ 12,552.42 $ 12,752.26 $ 12,937.37 $ 19,056.35
Utilidadad antes de
impuestos $ 70,073.67 $ 71,130.40 $ 72,262.83 $ 73,311.79 $ 107,986.00
22% impuesto a la
renta $ 15,416.21 $ 15,648.69 $ 15,897.82 $ 16,128.59 $ 23,756.92
Utilidad neta $ 54,657.46 $ 55,481.71 $ 56,365.00 $ 57,183.20 $ 84,229.08

Estado de resultados Pesimista

Detalle Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
$
Ingreso por ventas $ 434,161.55 $ 440,426.13 $ 446,804.57 452,689.17 $ 459,303.38
(-) Costo de $
producción $ 371,078.25 $ 376,764.12 $ 382,555.61 387,933.51 $ 393,943.64
(=) Utilidad bruta en $
ventas $ 63,083.30 $ 63,662.02 $ 64,248.95 64,755.66 $ 65,359.74
(-) Gastos $
operacionales $ 54,154.27 $ 55,430.70 $ 56,743.07 43,438.66 $ -
(=) utildad $
operacional $ 8,929.03 $ 8,231.32 $ 7,505.88 21,317.00 $ 65,359.74
$
Intereses $ 5,144.88 $ 4,332.28 $ 3,423.56 2,407.33 $ 1,270.89
Utilidad despues de $
interés $ 3,784.15 $ 3,899.03 $ 4,082.33 18,909.66 $ 64,088.85
15% participación $
trabajadores $ 567.62 $ 584.86 $ 612.35 2,836.45 $ 9,613.33
Utilidadad antes de $
impuestos $ 3,216.53 $ 3,314.18 $ 3,469.98 16,073.21 $ 54,475.52
22% impuesto a la $
renta $ 707.64 $ 729.12 $ 763.39 3,536.11 $ 11,984.62
$ $ $ $ $
Utilidad neta 2,508.89 2,585.06 2,706.58 12,537.11 42,490.91

ANEXO 10 : PUNTO DE EQUILIBRIO PROYECTADO A CINCO AÑOS

PUNTO DE
EQUILIBRIO
Detalle Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
COSTOS FIJOS $ 54,362.19 $ 58,173.47 $ 58,532.38 $ 58,819.46 $ 59,023.11
COSTOS
VARIABLES $ 371,078.25 $ 376,764.12 $ 382,555.61 $ 387,933.51 $ 393,943.64
COSTO TOTAL $ 425,440.43 $ 434,937.58 $ 441,087.99 $ 446,752.97 $ 452,966.75
Unidades 51840 52462 53092 53729 54373
Costo unitario $ $
variable $ 7.16 $ 7.18 7.21 $ 7.22 7.25
$
Precio de venta $ 9.63 $ 10.03 $ 10.44 $ 10.86 11.31
Margen de $ $
contribución $ 2.47 $ 2.84 3.23 $ 3.64 4.06
Punto de
equilibrio en
unidades 21978 20455 18121 16149 14532
Punto de
equilibrio en
dólares $ 211,681.04 $ 205,074.66 $ 189,104.75 $ 175,420.48 $ 164,309.33
% de ventas 42.40% 38.99% 34.13% 30.06% 26.73%