CAPÍTULO 7

Solución de conflictos
con los demás

na compañía canadiense actualizó sus compu-

Objetivos de aprendizaje
Después de leer y estudiar este capítulo y de hacer
los ejercicios, usted debe ser capaz de:
1. Reconocer el método que acostumbra usar
para resolver conflictos.
2. Especificar por qué existen tantos conflictos
interpersonales dentro de las organizaciones.
3. Identificar los cinco estilos en el manejo de
conflictos.
4. Desarrollar técnicas eficaces para resolver
conflictos y negociar.
5. Saber cómo combatir el acoso sexual en el
trabajo.
U tadoras personales, incluyendo la instala-
ción de la última versión de un sistema
operativo muy difundido. A los usuarios del siste-
ma se les informó que el nuevo programa de compu-
tación contaba con una función de “ayuda” que
resolvería casi todos sus problemas técnicos. Mu-
chos empleados se sintieron confundidos por la
función de ayuda, así es que tuvieron que recurrir al
departamento de tecnología informática (TI) en
busca de asistencia. Con todo, muchos de ellos dije-
ron que se sentían “como un idiota” cada vez que
tenían que llamar a TI para que les ayudara a resol-
ver problemas con sus computadoras personales.
Uno de los empleados entrevistados describió el
problema de la siguiente manera: “No necesito llamar
a alguien por teléfono para hacerle una pregunta y
que venga y haga clic por aquí y por allá, con el ra-
tón a la velocidad del rayo, de tal manera que me
pierdo por completo y no aprendo nada.”[1]

Pregunta para análisis

1. ¿Qué podría hacerse con este tipo de conflicto entre
empleados que no pertenecen al grupo de TI y los profe-
sionales de apoyo técnico de TI?

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124 CAPÍTULO 7
conflicto Situación en
que dos o más metas,
valores o sucesos son
incompatibles entre
sí o se excluyen uno
a otro.
Objetivo de aprendizaje 1 
Objetivo de aprendizaje 2 
conflicto de funciones
Situación que se
presenta cuando una
persona debe elegir
entre dos exigencias
o expectativas que
compiten entre sí.
E l desafortunado incidente entre los especialistas de TI y los empleados normales ilus-
tra dos significados diferentes de la palabra conflicto. Un conflicto es una situación
en la que dos o más metas, valores o sucesos son incompatibles o se excluyen uno al otro.
La persona que tiene el problema desea que la computadora y el programa de compu-
tación funcionen sin problemas para no tener que pedirle ayuda a nadie, pero cuando
se ve obligado a pedir ayuda, quiere obtenerla de manera que resuelva sus dudas y sea
capaz de manejar el equipo en cuestión. El especialista de TI está tan ocupado que sólo
desea ayudar a la gente de la manera más rápida y eficaz que sea posible. No obstante,
cuando resuelve el problema a la velocidad del rayo, la persona que solicitó la ayuda se
confunde y no aprende gran cosa. Un conflicto es también una lucha, disputa o batalla.
La persona que necesita ayuda se enfada, porque el especialista lleva a cabo muy de pri-
sa el proceso de brindarle ayuda, en tanto que al especialista en TI le gustaría que la per-
sona que necesita ayuda, supiera un poco más de computación para que no lo mirara
con enfado y confusión mientras está tratando de ayudarla.
Este capítulo le ayudará a mejorar su capacidad para resolver conflictos con sus com-
pañeros de trabajo. Las mismas técnicas resultan también útiles en la vida personal. A fin
de comprender mejor la manera de resolver conflictos, este capítulo le ofrece técnicas
específicas y explica la razón de que haya tantos conflictos. Efectúe el Examen de auto-
valoración 7-1 para empezar a relacionar el tema del conflicto con usted mismo.
FUENTES DE CONFLICTO INTERPERSONAL
EN LAS ORGANIZACIONES
Existen muchas fuentes o causas de conflicto entre las personas. En esta sección se descri-
ben seis de las principales fuentes. Si usted entiende cuál es la causa de un conflicto, pue-
de ayudarle a resolverlo y evitar que surja de nuevo. Por ejemplo, si sabe que muchos
conflictos en el ambiente de trabajo son resultado de la falta de educación y cortesía entre
las personas, quizá procure acordarse de comportarse de manera educada y cortés con los
demás. Asimismo, puede aprender a tratar con compañeros de trabajo poco educados y
descorteses a fin de que su comportamiento sea menos grosero con usted. Si bien es cier-
to que es posible identificar las fuentes específicas de algunos conflictos, es preciso tener
siempre en cuenta un hecho incontrovertible: todos los conflictos poseen una causa sub-
yacente de incompatibilidad entre sus metas, valores y deseos y los de la otra persona.
LA COMPETENCIA POR RECURSOS ESCASOS
Una de las principales causas de conflicto en el trabajo es que pocas personas pueden ob-
tener todos los recursos que desean. Estos recursos incluyen dinero, materiales y recursos
humanos. Los conflictos surgen cuando dos o más personas luchan por determinar quién
debe obtener los recursos. Incluso dentro de una organización próspera, los recursos de-
ben siempre repartirse de tal manera que no todos obtienen lo que desean.
Suponga que usted cree necesitar acceso inmediato todo el tiempo a una fotocopia-
dora, pero que la empresa decidió que tres personas deben compartirla. En consecuencia,
es posible que surja un conflicto entre usted y las otras dos personas que comparten la
fotocopiadora. El conflicto puede alcanzar niveles muy altos si sus dos compañeros de tra-
bajo consideran que ellos también necesitan tener acceso al equipo todo el tiempo.
CONFLICTO DE FUNCIONES
Una de las principales causas de conflicto (y tensión) en el trabajo se relaciona con el
hecho de encontrarse en un predicamento. El conflicto de funciones se deriva del he-
cho de tener que elegir entre dos exigencias o expectativas que compiten entre sí. Si us-
ted lleva a cabo un aspecto de la función, resulta difícil o imposible llevar a cabo otro.
Un buen ejemplo sería recibir órdenes contradictorias de dos personas que se encuen-
tran por encima de usted en la jerarquía de la empresa. Si usted cumple los deseos de
una de ellas, la otra se molestará.
Una representante de ventas con un elevado rendimiento recibió una oferta de
trabajo por parte del gerente de otra división de la compañía. Su gerente le dijo que no
podía cambiarse y le hizo una contraoferta. La representante de ventas se encontró de
súbito en conflicto con los dos gerentes. Abrumada por el conflicto, buscó y encontró
empleo con una compañía de la competencia para ocupar un puesto similar a la oferta
interna de trabajo que había recibido.
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 SOLUCIÓN DE CONFLICTOS CON LOS DEMÁS 127

El conflicto de funciones puede adoptar diferentes modalidades. Es posible que se

le pida que cumpla con dos objetivos que se encuentran en conflicto evidente uno con
otro. Si su jefe le dice que se apure y termine cuanto antes el trabajo asignado, pero que
también reduzca todo lo posible el número de errores, experimentará el conflicto de dos
exigencias incompatibles (¡además, quizá, de un buen dolor de cabeza!). Otro proble-
ma es cuando dos o más personas le dan instrucciones incompatibles. Tal vez su super-
visor inmediato desee que termine a tiempo un proyecto urgente, pero las políticas de
la empresa prohíben por el momento la autorización de pagos de tiempo extra al perso-
nal de oficina o la contratación de empleados temporales de oficina.
El conflicto de funciones surge también cuando se hallan en conflicto dos funcio-
nes que usted desempeña. Es posible que la compañía para la que usted trabaja espere
que viaje 50% del tiempo, pero su cónyuge lo amenace con divorciarse si viaja más de
25% del tiempo. Para redondear el panorama, el conflicto entre la persona y su función
ocurre cuando las funciones que la organización espera que usted desempeñe están
en conflicto con sus valores fundamentales. Quizá la empresa le pida que despida a los
empleados que no tienen un desempeño adecuado, pero esto puede crearle un conflic-
to a causa de sus valores humanistas.
EXIGENCIAS LABORALES Y FAMILIARES
CONTRAPUESTAS
Uno de los principales conflictos de funciones a los que debe enfrentarse hoy en día la
fuerza de trabajo es el equilibrio entre las exigencias laborales y la vida familiar. El reto
resulta sobre todo difícil para los empleados que pertenecen a una familia en la que am-
bos trabajan. El conflicto entre el trabajo y la familia surge cuando las funciones de una
persona como trabajador y participante activo en la vida social y familiar compiten una con conflicto entre trabajo
otra. Este tipo de conflicto es frecuente porque las diversas funciones son a menudo in- y familia Situación
compatibles. Imagine que tenía planeado asistir al recital de su hijo y que en el último que se presenta cuan-
minuto le ordenan asistir a una reunión después de las horas normales de trabajo. Los do las funciones de un
conflictos entre el trabajo y la familia pueden generar conflictos interpersonales porque individuo como traba-
su jefe o compañeros de trabajo pueden pensar que les está pidiendo que hagan el tra- jador y participante
bajo que a usted le toca mientras usted atiende asuntos personales. activo en la vida social
Los conflictos entre el trabajo y la familia pueden verse desde dos puntos de vista y familiar compiten
diferentes, aunque ambos generan conflicto y tensión. El trabajo de una persona puede entre sí.
interferir con sus responsabilidades familiares, o sus responsabilidades familiares pueden
interferir con el trabajo. En el caso del ejemplo antes mencionado, la persona puede
decir “¡Qué barbaridad! La reunión de último minuto me impedirá asistir al recital de mi
hijo”, o puede decir “¡Qué barbaridad! El recital de mi hijo me impedirá asistir a una
importante reunión de último minuto”.
El conflicto entre el trabajo y la familia puede ser una causa importante de tensión
y ocasionar desórdenes emocionales, como lo reveló un estudio efectuado con 2,700 em-
pleados adultos. Se analizaron dos tipos de conflicto entre el trabajo y la familia: la vida
familiar que crea problemas en el trabajo y el trabajo que crea problemas en el hogar. Se
utilizaron entrevistas de diagnóstico para evaluar los problemas emocionales. Ambos ti-
pos de conflicto se asociaron con cambios de humor, niveles perturbadores de ansiedad
y uso excesivo de medicamentos. Asimismo, los empleados que dijeron tener conflictos
entre el trabajo y la familia tenían muchas más probabilidades de padecer un problema
de salud mental importante desde el punto de vista clínico.[2]
Muchas empresas ofrecen horarios flexibles a la mayoría de sus empleados. De esta
manera, una persona puede estar en condiciones de satisfacer las exigencias familiares
que surgen en las horas normales de trabajo. Un ejemplo podría ser tomarse la mañana
libre para cuidar de un padre enfermo y trabajar hasta tarde ese mismo día para com-
pensar el tiempo perdido por la mañana. Las personas que tienen un gran talento para
organizar su tiempo y esfuerzo suelen experimentar menos conflictos entre el trabajo y
la familia; algunas de las estrategias utilizadas por este tipo de personas incluyen com- incompatibilidad de
portamientos tales como no atrasarse para nada con el trabajo a fin de reducir al míni- caracteres Relación
mo los periodos en los que están por completo sumergidos en el mismo.[3] antagónica entre
dos personas basada
CONFLICTOS DE PERSONALIDAD en sus características,
preferencias, intere-
Muchos de los desacuerdos surgidos en el ambiente de trabajo se producen por la simple
ses, valores y estilos
y sencilla razón de que la gente no se cae bien. Por ende, un conflicto de personalidad es
personales.
una relación antagónica entre dos personas que se basa en diferencias en las cualidades,

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128 CAPÍTULO 7

preferencias, intereses, valores y estilos de las personas. Un conflicto de personalidad re-

fleja la química negativa que existe entre dos personas, en tanto que las diferencias perso-
nales tienen que ver de manera más específica con un conflicto de valores.
La gente que se ve involucrada en un conflicto de personalidad a menudo tiene pro-
blemas para definir con exactitud qué es lo que le desagrada de la otra persona. No obstan-
te, el resultado final es que son incapaces de mantener una relación cordial de trabajo.
Una de las peculiaridades de los conflictos de personalidad es que la gente que se lleva
bien puede comenzar a tener enfrentamientos después de varios años de trabajar juntos.
Uno de los factores que contribuyen a esta situación es que las personas dejan de ser
compatibles a medida que ambas cambian y que la situación se torna diferente.
PERSONALIDADES AGRESIVAS, INCLUIDOS
LOS BRAVUCONES
Es natural que los compañeros de trabajo no siempre estén de acuerdo sobre algunos temas,
asuntos o ideas. Sin embargo, algunas personas convierten el desacuerdo en un ataque
que rebaja a los demás y perjudica su autoestima, por lo que empiezan a surgir conflictos.
personalidad agresiva Las personalidades agresivas son personas que suelen atacar a otros de manera verbal y
Persona que con fre- en ocasiones físicamente. La agresión verbal puede adoptar la forma de insultos, procaci-
cuencia ataca a otras dad, ridiculización y pullas. La agresión también puede manifestarse como un ataque con-
de manera verbal y en tra el carácter, competencia, antecedentes personales y aspecto físico de la víctima.[4]
ocasiones físicamente. La agresividad puede llegar a extremos tales como que un empleado inestable, despe-
dido en fecha reciente de la compañía, dispare contra o le dé de puñaladas a un ex jefe
o compañero de trabajo. La violencia se ha difundido tanto que el homicidio es la segun-
da causa de fallecimiento en el empleo, con alrededor de 600 empleados asesinados cada
año en Estados Unidos. En julio de 2003, un empleado de la planta de partes para avio-
nes de Lockheed Martin, se puso de pie en medio de una sesión de capacitación obli-
gatoria en ética y salió de la sala para dirigirse a su automóvil. Regresó unos cuantos
minutos después con varias armas y comenzó a disparar. Mató a seis de sus compañeros de
trabajo e hirió a otros ocho antes de suicidarse.[5]
La mayor parte de las muertes acaecidas en el lugar de trabajo son resultado de un asal-
to o crimen comercial. Empero, muchos de estos asesinatos son perpetrados por empleados
o ex empleados descontentos que han sido incapaces de resolver un conflicto y buscan ven-
ganza. A medida que las empresas han seguido reduciendo el número de trabajadores a pe-
sar de no tener problemas financieros, la frecuencia de estos incidentes ha ido aumentando.
ACTITUDES DESCORTESES Y GROSERAS
Una forma de agresividad un poco más moderada en el ambiente de trabajo es el com-
descortesía En el ám- portamiento descortés o grosero para con los compañeros de trabajo. La descortesía (o
bito de las relaciones falta de consideración hacia los demás), ha ido cobrando cada vez mayor importancia
humanas, falta de como causa de conflicto en el trabajo. Lo que se considera descortés y grosero depende
consideración entre de las percepciones y valores de la persona.
los empleados. Imagine a dos personas en un almuerzo de negocios. Una de ellas contesta su teléfono ce-
lular durante el almuerzo y mientras sigue comiendo se pone a conversar con la persona
que la llamó. Para ciertas personas, este incidente cotidiano sería una doble grosería: in-
terrumpir un almuerzo con una llamada telefónica y hablar mientras se está comiendo.
Sin embargo, otras personas pueden considerar el incidente con el teléfono celular como un
comportamiento normal en este mundo en el que deben hacerse varias cosas al mismo tiempo.
El comportamiento grosero incluye también maldecir delante de los compañeros de traba-
jo, gritar en el teléfono cuando se trabaja en un cubículo y hacer otras cosas durante una
reunión, como revisar el correo o conectarse a Internet en una computadora portátil.
En un estudio realizado por Lisa Penney se observó que 69% de los 300 empleados que
participaron en la encuesta afirmaron que en el trabajo alguien los había tratado con aires
de superioridad o los había menoscabado. Asimismo, las personas que dijeron haber expe-
rimentado estos tipos de comportamiento tendían más a mostrar actitudes contraproducen-
tes como hablar mal de la compañía, no cumplir con los plazos establecidos y ser groseros
con los clientes. “Aun cuando pueda parecer que la cortesía no es algo muy serio”, sostiene
Penney, “se relaciona siempre con comportamientos que tienen consecuencias mucho más
graves” que pueden afectar las utilidades.[6] Una investigación efectuada usando varios mé-
todos de recopilación de información con 2,400 personas, encontró que el hecho de ser
tratado de manera descortés hace que los empleados reduzcan el esfuerzo que ponen en el
trabajo, el tiempo que le dedican al mismo y su productividad. Si no se pone un alto a la des-
cortesía, también disminuyen la satisfacción derivada del trabajo y la lealtad a la empresa.[7]

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