Compendio de Unidades Didacticas - PMP

Facultad de Ciencias Sociales
Mario Coquillat de Travesedo, PMP®, PMI-RMP®

Máster Universitario en Dirección y Organización de
Proyectos
Preparación y simulación certificación PMP®
––
MODULO 1 UNIDAD DIDÁCTICA 1

Versión Fecha Motivo de modificación Elaboración Revisión Aprobación

0 6/6/20 Primera versión MCT
Docente
Contenido
Hacia una gestión híbrida de los proyectos 3
La economía de proyectos (The Project Economy) 3
La gestión de la realización de los beneficios 4
Como se prepara PMI para abordar la economía de proyectos 5
La gestión híbrida de proyectos en la Industria 4.0 5
Que es la gestión híbrida de proyectos 6

Casos de gestión híbrida de proyectos 8
Caso 1. Negocio ensamblaje sector aeronáutico. 8
Caso 2. Integración agile con Análisis del Valor Ganado (EVM). 10
Caso 3. Edificio singular que incluye una tecnología Smart Building. 15
Caso 4. Gestión agile del proyecto con algún proveedor predictivo. 20
Bibliografía 20
Preparación y simulación certificación PMP ®. [2] 6/6/20

Hacia una gestión híbrida de los proyectos
La economía de proyectos (The Project Economy)

El Project Management Institute (PMI) ha puesto en escena en los últimos tiempos un nuevo paradigma
denominado la Economía de Proyectos (en inglés The Project Economy).
La economía de proyectos es….
 ….aquella en la que la gente desarrolla las habilidades y capacidades que necesitan para
convertir las ideas en realidad.
 …..aquella en la que las organizaciones generan valor (medido mediante la gestión de la

realización de los beneficios) para sus stakeholders a través de la finalización exitosa de los
proyectos y la entrega de productos, alineados con la estrategia.
Y todas esas iniciativas generan valor financiero y social en el entorno en el que se desarrollan.
Fuente: Project Management Institute
Es por tanto un concepto dual que por un lado considera que se precisan proyectos para llevar a cabo
los cada vez más continuos cambios en el negocio que necesitan las empresas en el entorno
económico actual y por otro lado que considera la economía que se genera alrededor de un proyecto.
Dentro del primer significado se incluirían por ejemplo todos los procesos de transformación digital
que están abarcando en los últimos años las compañías con el objetivo de ser competitivos y sobrevivir
en sus negocios.
Dentro del segundo significado se incluiría por ejemplo que si desarrollo un proyecto de una planta
solar en una zona rural de Sudáfrica se genera una economía en el entorno del proyecto por la
involucración en el mismo de proveedores y subcontratistas locales, así como otros derivados del
aumento de población durante la fase de construcción como en el sector servicios, hostelería y de
alquiler de viviendas.
Si bien en los últimos años los proyectos han oído cogiendo cada vez más peso en la economía frente
a las operaciones, será a partir de 2020 cuando ese cambio sea exponencial y los proyectos
abarcarán cerca del 70% de la economía.
La imagen mostrada a continuación permite ver ese cambio significativo en los próximos años.

Fuente: The Project Economy. Why ProjectsAre the Future. Antonio Nieto-Rodriguez
Situaciones como la vivida con el COVID-19 han acelerado este proceso de cambio pues serán
necesarios múltiples proyectos para reiniciar la economía y adaptar los negocios a la nueva normalidad.
Hay estudios como el realizado por Accenture que indican que el 79% de los ejecutivos de las
organizaciones están de acuerdo en que el trabajo del futuro se organizará más por proyectos que
por descripciones de puestos de trabajo dentro de una organización.
La gestión de la realización de los beneficios

En la economía de proyectos, la gestión de la realización de beneficios permite a las organizaciones
establecer una manera de medir como los proyectos y programas están alcanzando el valor esperado.
No es suficiente con acabar el proyecto en plazo y coste, que es lo que nos miden técnicas como el
Análisis del Valor Ganado (EVM), sino que además tiene que generar el valor esperado, y en
consecuencia los beneficios previstos.
En este sentido, hay que decir que es el valor lo que realmente importa y no solo los beneficios. El
valor se puede definir como los Beneficios menos la Inversión y ajustado con los riesgos y la variación
del valor del dinero con el tiempo.
Es está definición de valor la que se debe tener en cuenta cuando se define un marco para medir el
desempeño de un portafolio de proyectos.
Para garantizar que los beneficios se gestionan de forma adecuada PMI desarrolló en 2019 la guía
práctica llamada “Benefits Realization Management. A Practice Guide”.
(https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards/practice-guides/benefits-realization).

Como se prepara PMI para abordar la economía de proyectos
Para enfrentarnos con éxito a los retos de la nueva economía de proyectos precisamos combinar
diferentes enfoques (predictivo, ágil e híbrido).
Para ello PMI ha realizado en los últimos años las siguientes alianzas y adquisiciones:
Brightline (https://www.brightline.org/). Es una alianza de PMI con otras organizaciones como

Boston Consulting cuyo objetivo es ayudar a las organizaciones a reducir el gap entre el diseño
de la estrategia y su ejecución, para convertir las ideas en realidad.
Fuente: https://www.brightline.org/
Flex (https://portal.netobjectives.com/pages/flex/). Adquisición realizada por PMI para ayudar

a alcanzar la agilidad empresarial.
Fuente: https://portal.netobjectives.com/pages/flex/
Disciplined Agile (https://www.pmi.org/disciplined-agile). Adquisición realizada por PMI ayuda

a elegir tu mejor forma de trabajo (WoW del inglés Way of Working) en un entorno de agilidad
empresarial.
Fuente: https://www.pmi.org/disciplined-agile
La gestión híbrida de proyectos en la Industria 4.0

A lo largo de las diferentes revoluciones industriales, desde la primera hasta la última, se ha añadido
cada vez más tecnología y más complejidad a las operaciones y proyectos.
Actualmente nos encontramos inmersos en la cuarta revolución industrial donde aparecen nuevas
tecnologías como el 5G, el internet de las cosas (IoT), la inteligencia artificial (AI) o el blockchain.
Sin embargo, dentro de una misma organización como por ejemplo una que se dedique al despliegue
de la tecnología 5G, nos encontraremos conviviendo al menos dos realidades: una más tecnológica y
otra más tradicional donde por ejemplo se seguirán abriendo zanjas en el terreno para alojar los cables
por donde llegará la información necesaria para el despliegue de la nueva red.
Desde el punto de vista de enfoque de gestión de proyectos tendremos la parte más tecnológica del
proyecto gestionada por ejemplo con metodologías ágiles y la parte más tradicional gestionada con
metodologías predictivas.

Por tanto, desde un punto de vista conjunto del proyecto la gestión será híbrida pues deberá integrar
ambos enfoques de cara a reportar a la dirección el estado del proyecto y consecución de los objetivos.
Fuente: https://grupofranja2.com/
De hecho, hay varios estudios que avalan que la gestión híbrida va a ser la tendencia en los próximos
años en las organizaciones.
Según la encuesta Agile Project Delivery 2017 de KPMG “El 85 por ciento de los encuestados cree
que la gestión de proyectos híbridos será la norma en los próximos años”.
Mientras la gestión predictiva es fundacional, pues es el origen de la gestión de proyectos y la gestión
ágil es una forma de pensar y gestionar idealista, la gestión híbrida de proyectos es más cercana a
la realidad actual de los proyectos y las organizaciones.
Que es la gestión híbrida de proyectos

Según la Agile Practice Guide una gestion híbrida es la combinación de métodos ágiles con métodos
predictivos.
Mientras que la gestión predictiva corresponde a un nivel de cambios reducidos y un número mínimo
de entregas la gestión ágil está en el otro extremo con el cambio formando parte de la realidad del
proyecto y una entrega incremental. La siguiente imagen muestra los dos extremos y sus diferencias.
Fuente: The Agile Practice Guide. PMI

. La gestión híbrida como se muestra a continuación está en la mitad de ambos enfoques.
Por el contrario, indicar que la combinación de prácticas ágiles no es una gestión híbrida. Esta práctica
se suele denominar blended agile.

Casos de gestión híbrida de proyectos
Para poder entender mejor en que consiste la gestión híbrida de proyectos veremos a continuación
diferentes enfoques sobre su aplicación según lo incluido en la Agile Practice Guide de PMI con casos
concretos donde se están aplicando en la actualidad.
Caso 1. Negocio ensamblaje sector aeronáutico.
Fuente: Elaboración propia
Corresponde a un proyecto que se iniciará mediante una gestión ágil para posteriormente, en un
momento determinado (como una revisión de fase o phase-gate), pasar a una gestión predictiva.
El cono de incertidumbre describe la evolución de la medida de incertidumbre durante la realización
de un proyecto. En el sector aeronáutico existen hitos bien diferenciados a lo largo de un proyecto
desde la fase de diseño hasta la fase de fabricación e instalación en las instalaciones del Cliente.
La siguiente imagen refleja cómo se va reduciendo la incertidumbre a medida que el proyecto va
avanzando hasta su entrega final pasando por cada uno de sus hitos abajo indicados.
En este tipo de negocios como el de los sistemas de ensamblaje del sector aeronáutico necesitamos
un sistema de gestión de proyectos híbrido que nos aportara flexibilidad a lo largo del proyecto
pudiendo gestionarlo con agile o waterfall según necesidades.
Intentar gestionar todo el proyecto de forma ágil o predictiva sería un error, pues además se combinan
fases de desarrollo con fases de fabricación y montaje, que son dos mundos diferentes, pues el primero
trabaja con modelos 3D o 2D, donde puedo iterar y hacer incrementos de productos, y el segundo con
elementos físicos que se fabrican e instalan.

Los proyectos donde los requerimientos están claros desde el inicio y la tecnología empleada está
madura en la organización se pueden planificar en detalle.
Si los requisitos (lo QUE debes entregar) se deben refinar a lo largo del proyecto o debemos explorar
nuevas tecnologías (COMO hacerlo) se deben abordar inicialmente con agile hasta que se pueden
gestionar de manera predictiva.
Para poder ubicar la situación de tu proyecto incluso a lo largo del mismo en sus diferentes fases se
puede utilizar el modelo de complejidad de Stacey.
En este modelo tenemos en el eje de abscisas la incertidumbre en la tecnología y en el eje de
ordenadas la incertidumbre en los requisitos. De manera que:
- Un proyecto o fase de un proyecto con poca incertidumbre en los requisitos y la tecnología se
puede gestionar con predictivo o waterfall.
- Un proyecto o fase de un proyecto con incertidumbre en los requisitos o en la tecnología se
puede gestionar con agile.
- Un proyecto o fase de un proyecto con incertidumbre tanto en los requisitos como en la
tecnología no es gestionable.
En el caso de estudio planteado se gestionaría, de acuerdo con el cono de incertidumbre, el proyecto
con Agile hasta el hito de PDR (Preliminary Design Review) donde se hace el diseño conceptual del
producto a fabricar y que es la fase con más incertidumbre, que permite ser gestionada por ejemplo
mediante iteraciones con un marco como Scrum. En función del nivel de incertidumbre del proyecto
está gestión ágil se podría extender al CDR (Critical Design Review).
Una vez que está definida la estructura de producto (PBS del inglés Product Breakdown Structure)
podría gestionarlo de forma predictiva, estableciendo una estructura de desglose de trabajo (EDT) y
una línea base de plazo y coste contra la que medir el desempeño del proyecto.
La imagen a continuación muestra un proyecto de una nueva línea de ensamblaje con incertidumbre
en los requisitos y con una tecnología conocida, que tras gestionarlo con agile en sus hitos iniciales,
pasa a ser gestionado en predictivo una vez que se ha refinado la incertidumbre en los requisitos.

Caso 2. Integración agile con Análisis del Valor Ganado (EVM).
Este enfoque está orientado a combinar prácticas predictivas y ágiles a lo largo de todo el proyecto.
El ejemplo mostrado a continuación obedece a la implantación de agile en un sector tradicionalmente
predictivo como es el sector aeronáutico.
Cuando se implantan por primera vez prácticas agiles como Scrum en entornos predictivos como el
sector aeronáutico, es necesario de cara a la gerencia, como parte de la gestión del cambio, mantener
al menos en las fases iniciales un sistema de información del estado del proyecto o reporting con el
que se sientan más confortables.
En definitiva, se debe ser capaz de contestar en las reuniones de dirección a preguntas tales
como…pero con agile… ¿sabemos cuánto nos va a costar? ¿sabemos cuándo acabamos?
Esta necesidad lleva a utilizar técnicas más predictivas como EVM (del inglés Earned Value
Management) e integrarlas con agile, partiendo de una serie de supuestos para adaptarlas a entornos
ágiles, pues no es en esos entornos donde se concibieron.

Otro ejemplo de esta gestión híbrida la podemos encontrar en la versión 6 de la guía PMBOK®, donde
para cada área de conocimiento, incluye un apartado de como integrar el enfoque ágil en los procesos
predictivos descritos.
Fuente: PMBOK® sexta edición
En el ejemplo mostrado de la gestión del alcance muestran que si existe incertidumbre quizás no es
bueno gastar tiempo en definir en detalle el alcance y se debe trabajar más en el refinamiento de los
requisitos hasta que esa definición del alcance esté más clara.
Volviendo al ejemplo concreto de la integración de Agile con una técnica eminentemente predictiva
como es EVM lo primero que se debe establecer es como adaptar la misma a este nuevo entorno.
Para ello se definieron los siguientes supuestos:
- Agile se va a utilizar en la fase de diseño, al ser la de mayor incertidumbre, hasta ser capaces
de definir una línea base estable más propia de los proyectos predictivos, que se utilizará para
las fases de suministro y montaje. Será por tanto una aproximación híbrida.
- El proyecto tiene una primera estimación de horas-hombre de la fase de diseño.
- Si bien partimos de la premisa que el alcance es cambiante, lo que nos obligaría en base a los
principios de EVM a prácticamente replanificar la línea base en cada sprint, siendo totalmente
inviable, consideraremos que el coste de la fase de diseño es fijo y variaremos solamente las
unidades en las cuales se mide el alcance, que son las unidades de medición.
- Las tareas se estimarán utilizando como unidades de medición los días ideales (*). El equipo
no estimará en días laborables para desligar, el presupuesto asignado al diseño, de la
estimación en unidades de medición de las tareas necesarias para acometerlo.
- Consideraremos que el % progreso del proyecto, y en consecuencia el valor ganado (EV) de
un sprint ya finalizado, no se modifica, aunque varíe sustancialmente el alcance, sino que esta
diferencia de alcance, se ajustará en el % progreso alcanzado en el siguiente sprint.
(*) Días ideales. A diferencia de los días laborables, son aquellos en los que el equipo se focaliza solo
en acabar las tareas sin interrupciones de llamadas, reuniones o correos. Se estiman en base a escalas
cualitativas del tamaño de la tarea (por ejemplo, podemos utilizar la siguiente secuencia: un día ideal,
tres días ideales, cinco días ideales e infinito, para aquellas tareas cuyo tamaño no se conoce a priori,
y que más adelante cuando se tenga más detalle, se dividirán en varias tareas medibles).
Nota: Si se quieren combinar prácticas ágiles y predictivas es importante definir como se llevará a cabo
esta integración pues es bastante probable que la práctica no se pueda definir exactamente tal y como
se definió.
Este trabajo de adaptación de la práctica al nuevo entorno es clave para el éxito de su implantación.

Veamos a continuación en detalle este caso con un ejemplo de un proyecto gestionado con Scrum e
integrado con EVM. Se muestra cómo será la operativa con un ejemplo de dos sprints.
Primer sprint: Partiremos normalmente de una estimación detallada hasta PDR (Preliminary Design
Review) así como de un timeline del proyecto que nos indicará el número de sprints para alcanzar cada
hito. A partir de esta información se realiza, mediante extrapolación en base al número de sprints y
ajustando con coeficientes correctores, una estimación de alto nivel del alcance de la fase de diseño
del proyecto.
Ejemplo:
Presupuesto fase diseño: 100.000 €
PDR: 100 días ideales; 5 sprints
CDR: 4 sprints -> 4/5*100*0,9 (coeficiente corrector basado en la experiencia) = 72 días ideales
FDR: 3 sprints -> 3/5*100*0,8 (coeficiente corrector basado en la experiencia) = 48 días ideales
Total fase de diseño: 100 + 72 + 48 = 220 días ideales
Nota: La estimación de alto nivel incluida es sólo una referencia pudiéndose también estimar en base
a porcentajes de distribución históricos entre PDR, CDR y FDR.
Al final del primer sprint hemos realizado tareas estimadas en 7 días ideales. Tendremos pues.

Días ideales en backlog = Días ideales disponibles en backlog al inicio del sprint (al ser el primer
sprint) = 220 días ideales
Días ideales añadidos = 0 (al ser el primer sprint)
Días ideales ganados en sprint = Días ideales ganados a origen (al ser el primer sprint) = 7 días ideales
% de backlog completado en este sprint = % completado en este sprint (ajustado) = total %
completado (al ser el primer sprint)= 7/ 220 = 3,18%
% pendiente= 100 - total % completado (sprint anterior) = 100 - 0= 100%
Los indicadores de EVM de este sprint serán, considerando un coste incurrido acumulado (AC) de
2.000 €…
- EV (Valor ganado) = 100.000€ (Presupuesto fase diseño) * 3,18% (total % completado) =
3.181,82 €
- CPI (Índice de desempeño del coste) = 3.181,82/ 2.000,00= 1,59
- CV (Variación del coste) = 3.181,82 - 2.000,00 = 1.181,82 €
Nota: No calculamos PV por no poder obtener una línea base estable debido el nivel de incertidumbre,
ni en consecuencia SPI y SV.
Segundo sprint: Al final del segundo sprint hemos realizado tareas estimadas en 40 días ideales y se
ha reducido el alcance de la fase de diseño del proyecto, debido a la incertidumbre del mismo, en otros
40 días ideales.

Días ideales añadidos = - 40 días ideales

Días ideales en backlog = 220 (Días ideales en backlog sprint anterior) - 40 (Días ideales añadidos)
= 180 días ideales
Días ideales disponibles en backlog al inicio del sprint = 220 - 7(días ganados en el sprint anterior)
- 40 (cambio de alcance) = 173 días ideales
Días ideales ganados en sprint = 40 días ideales
Días ideales ganados a origen = 40 + 7 = 47 días ideales
% de backlog completado en este sprint = Días ideales ganados en sprint/ Días ideales en backlog=
40/ 180 = 22,22%
% pendiente= 100 – total % completado (sprint anterior) = 100 - 3,18= 96,82%
Nota: Debido al cambio de alcance (220 días ideales vs 180 días ideales) se debería recalcular el total
% completado del sprint anterior. Para evitar esta situación, que generaría inestabilidad en los
resultados, se mantiene fijo el % acumulado en sprints anteriores, y se ajusta el % completado en este
sprint en base al % pendiente mediante una regla de tres. En el ejemplo se ajusta el % de 22,22% a
22,39%.
% completado en este sprint (ajustado) = ((Días ideales ganados en sprint/ Días ideales en
backlog) * (% pendiente)) / (Días ideales disponibles en backlog al inicio del sprint / Días ideales en
backlog) = ((40/180)*96,82) / (173/180) = (22,22*96,82)/ 96,11 = 22,39%
Total % completado= % completado sprint anterior + % completado en este sprint = 3,18 + 22,39=
25,57%.
Los indicadores de EVM de este sprint serán, considerando un coste incurrido acumulado (AC) de
25.000 €…
- EV (Valor ganado) = 100.000 * 25,57% = 25.567,52 €

- CPI (Índice de desempeño del coste) = 25.567,52 / 25.000,00 = 1,02

- CV (Variación del coste) = 25.567,52 – 25.000,00 = 567,52 €
Proyección de coste
Calcularemos la proyección de coste al final del primer sprint, teniendo que determinar en primer
lugar si la desviación es típica, es decir, si la tendencia actual se mantendrá hasta el final del
proyecto, o si la desviación es atípica, es decir, si la tendencia actual no se mantendrá hasta el final
del proyecto y se debe a una situación puntual. Consideramos en este ejemplo las dos opciones:
 Proyección de coste desviación típica = Presupuesto / CPI = 100.000/ 1,59 = 62.893,08 €

 Proyección de coste desviación atípica = AC + (Presupuesto – EV) = 2.000 + (100.000 –
3.181,82) = 98.818,18 €
Nota. Para poder hacer una proyección fiable debemos esperar varios sprints hasta que el indicador
CPI se estabiliza.
Proyección de plazo
Al calcular el número de días ideales completados en un sprint, podemos estimar la velocidad media
del equipo y realizar una proyección, en base al alcance existente en cada sprint en el backlog, del
número de sprints necesarios para alcanzar cada hito del proyecto.
El ETC (Estimación a la conclusión) se calcula como el número de sprints necesarios para alcanzar el
siguiente hito y el número total de sprints se calcula como ETC más el número de sprints ya finalizados.
Nota: Para poder hacer una proyección fiable debemos esperar varios sprints hasta que la velocidad
media se estabiliza.
Caso 3. Edificio singular que incluye una tecnología Smart Building.

Supongamos el caso de la construcción de un edificio singular como un nuevo edificio de congresos
que incluye como novedad el uso de una nueva tecnología de Smart Building o Edificio Inteligente.
Estas construcciones se caracterizan por poseer unas instalaciones y sistemas que permiten una
gestión integrada y automatizada de casi todas las funcionalidades del edificio (electricidad,
iluminación, climatización, etc) buscando el ahorro energético, la seguridad, la usabilidad y la
accesibilidad.
Estamos mezclando por tanto dos mundos, uno más tradicional, el de la construcción de un edificio, y
otro perteneciente a la Industria 4.0, el de las nuevas tecnologías.
Fuente: https://constructionreviewonline.com/2018/04/understanding-the-smart-building-concept/
El proyecto tendrá pues unos paquetes de trabajo más tradicionales asociados a la construcción
tradicional del edificio (cimentación, estructura, instalaciones) que se gestionaran de manera
predictiva y un paquete innovador, de gestión del Smart Building, que se gestionara de manera ágil
con Scrum mediante sprints dando lugar a una gestión híbrida del proyecto.
En el diagrama de hitos se incluye un hito definido como “Diseño de la tecnología Smart Building” que
corresponde a ese paquete gestionado de manera ágil. La duración del paquete es de cuatro meses,
pues se inicia en el mes 3 y finaliza en el mes 6.

Si vemos en detalle el paquete de trabajo veremos que se ejecutará en cuatro meses mediante sprints
de una semana de duración. Abajo se muestra como se distribuyen los sprints en el tiempo y que
entregables se obtienen al final de estos.
Paquete de trabajo diseño Sm art Building M es 1 M es 2 M es 3 M es 4 M es 5 M es 6

Sprint 1-4:Sistem as de seguridad/notificación/alarm as
Sprint 5-8:D efinición dashboard Sm art Building
Sprint 9-12:Sistem a de controlde tem peratura
Sprint 13-16:Sistem a de analíticas y realidad aum entada
Si tenemos en cuenta que es un proyecto de construcción tradicional estableceremos un reporte a nivel

global con periodicidad mensual.
Al final de cada periodo de reporte necesitaremos consolidar el estado de los diferentes paquetes de
trabajo y sus indicadores a nivel de proyecto
Un punto clave es que la duración de los sprint sea inferior a la frecuencia de reporte de EVM. Si esta
es mensual no habrá problema. El tamaño de los sprints oscila normalmente entre una o dos semanas.
The Standard for Earned Value Management (Third Edition) introduce por primera vez conceptos
novedosos como el enfoque ágil/ híbrido.
Esto puedo implicar como hemos visto que por ejemplo dentro de un mismo proyecto tengamos
paquetes de trabajo gestionados de forma predictiva y de forma ágil dando lugar a una gestion híbrida
En cualquier aproximación el objetivo final es integrar la información a nivel de proyecto. Por lo que
con independencia del enfoque utilizado se deberán obtener los mismos indicadores de EVM para
poder agregarlos y dar una visión global del proyecto tal y como muestra la siguiente imagen.

No obstante, para poder hacer esa integración el nuevo estándar de PMI de EVM hace una serie de
consideraciones que se describen a continuación.
Considera por ejemplo que la velocidad del equipo es constante. Para ello asume que los equipos
son estables, auto organizados, multidisciplinares (todos pueden hacer de todo) y que no
participan de la multi tarea, es decir, están 100% focalizados en este proyecto.
Sin embargo, la realidad no siempre corresponde a estas premisas, sobre todo en sectores no IT, donde
tienes por ejemplo ingenieros mecánicos trabajando en equipos con ingenieros eléctricos, de
automatización o de calidad.
Por eso recomendamos que para cualquier indicador de EVM debemos esperar varios sprints hasta
que la velocidad media se estabilice.
En el nuevo estándar de EVM se asume también que:
- El alcance total del proyecto, es decir, número total de unidades de medición es constante
y por tanto no debería fluctuar mucho. Lo que se debe hacer es reducir funcionalidades.
- Dado que la velocidad del equipo es constante, por tanto, PV es una línea recta.
- El valor ganado (EV), es decir el número de unidades de medición de alcance ejecutadas por
sprint es igual a la velocidad del equipo.
- El porcentaje de avance (%) es igual a las unidades de medición de alcance ejecutadas entre
las totales.
- Reconoce la importancia del Definition of Done o Definición de Hecho para cada
funcionalidad/tarea a desarrollar, no permitiendo que se reconozcan parcialmente el avance de
sus unidades de medición del alcance. Sólo se computarán cuando hayan sido totalmente
finalizadas.
La siguiente imagen muestra la línea base según lo indicado. Es una línea recta que va desde cero
unidades de medición hasta el número total de unidades de medición.
Fuente: The Standard for Earned Value Management (Third Edition)

La siguiente tabla recoge el enfoque mencionado de EVM en un entorno de Scrum. Para el coste
incurrido (AC) considera que será el mismo semanalmente al ser el equipo estable.
Según este enfoque considerado, para un paquete de trabajo gestionado con Agile, se podrán generar
los mismos indicadores y predictores que gestionados con predictivo.
Los indicadores de plazo y coste obtenidos serán, por tanto.
Los predictores de plazo y coste obtenidos serán, por tanto:
Con estas asunciones podremos obtener en nuestro paquete de trabajo gestionado con Agile nuestros
indicadores y predictores de EVM (CPI, SPI, CV; SV, EAC) de la misma manera que lo obtengo en los
paquetes de trabajo predictivos pudiendo dar una visión global del proyecto ejecutado mediante una
gestión híbrida.
Es decir, podré obtener los valores característicos de EVM (EV. PV, AC) y agregarlos a nivel de
proyecto para obtener los indicadores y predictores de todo el proyecto.

Caso 4. Gestión agile del proyecto con algún proveedor predictivo.
Incluye el caso en el que un proveedor no ha implantado el enfoque agile en sus procesos ya que o
bien no puede por la naturaleza de su negocio o todavía no lo implantó y se gestiona aún de forma
predictiva.
Podría ser por ejemplo el ejemplo que hemos comentado antes de la empresa que hace el despliegue
de la tecnología 5G, un proyecto super tecnológico, gestionado con agile, pero luego subcontrata a una
empresa la apertura de zanjas donde irán los cables por donde circulará la información.
Bibliografía
Project Management Body of Knowledge (PMBOK ®) Sexta Edición 2017. Project Management Institute.
The Agile Practice Guide. Primera Edición 2017. Project Management Institute
The Standard for Earned Value Management (Third Edition). Project Management Institute.
La integración de Agile y EVM. Mario Coquillat.

Proyectos
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Docente
Contenido
El mapa de certificaciones de PMI 3
Certificaciones de PMI 4
Nuevo roadmap de certificaciones de Disciplined Agile 5
Modalidades de examen 6
CBT (Center-based testing) 6
PBT (Paper-based testing) 7
OPT (Online testing) 7
Las preguntas de examen 9

Algunas estrategias buenas para aprobar 10
Tipos de preguntas 13
Preguntas situacionales 13
Preguntas de lógica 14
Preguntas con fórmulas 14
Preguntas con enunciado muy denso 16
Preguntas con más de una respuesta correcta 17
Preguntas que se responden por descarte del resto de las respuestas 17
Preguntas que precisan de la interpretación de gráficos o tablas 18
Preguntas que se deben entender bien antes de responderse 19
Bibliografía 20

El mapa de certificaciones de PMI
En un mundo cada vez más proyectizado, las certificaciones de PMI aseguran que estas preparado
para cumplir con las demandas de los proyectos y de los empleadores a lo largo del mundo.
Son certificaciones desarrolladas por profesionales de la dirección de proyectos para otros

profesionales, están basadas en rigurosos estándares y una continua investigación de las
necesidades de las organizaciones. Con una certificación de PMI puedes trabajar en cualquier industria
y con cualquier metodología de gestión de proyectos (predictiva, ágil, híbrida).
PMI elabora las preguntas de sus exámenes de acuerdo con la normativa ISO 17204 “Conformity
assessment - General requirements for bodies operating certifications of persons” por lo que cumple
con unos requisitos bastante exigentes.
Las preguntas son elaboradas por otros profesionales certificados bajo la supervisión de especialistas
de PMI que garantizan el proceso.
Las preguntas del examen son de múltiple opción y parecen engañosamente simples por lo que los
alumnos las subestiman pues se trata de encontrar la respuesta correcta entre cuatro opciones
disponibles. Hay que elegir la respuesta correcta entre los distractores pensados para confundir.
Fuente: http://www.certificacionpm.com/

Certificaciones de PMI
PMI dispone de un abanico de certificaciones para cubrir todas las necesidades de los profesionales
en dirección de proyectos.
En la imagen a continuación se puede observas a cierre de febrero 2020 cual es el número de
certificados en cada una de sus certificaciones. Esta información es actualizada cada dos meses en la
revista PMI Today.
Fuente: https://www.pmitoday-digital.com/
La certificación más extendida a nivel mundial es la certificación PMP®, con más de un millón de
certificados.
Por otro lado, especialmente significativo en los últimos años ha sido el crecimiento de la certificación
PMI-ACP®, con cerca ya de 35.000 certificados. que es la certificación desarrollada por PMI ante la
irrupción en los últimos tiempos en las organizaciones de las metodologías ágiles.
A continuación, se describen las diferentes certificaciones de PMI:
- PMP® (Project Management Professional). Es la certificación más reconocida a nivel mundial
en dirección de proyectos y la más demandada por las organizaciones. Valida las competencias
en el rol de director de proyecto, liderando y dirigiendo proyectos y equipos.
- CAPM® (Certified Associate in Project Management). Certifica conocimientos en los
procesos y terminología de una dirección de proyectos efectiva. Está destinada a universitarios
y potenciales directores de proyecto sin aún suficiente experiencia profesional.
- PMI-ACP® (Agile Certified Practitioner). Es una certificación creada por agilistas para
agilistas, es decir, aquellos que creen en aplicar los valores y principios del manifiesto ágil en
los proyectos. Incluye una gran cantidad de marcos y prácticas ágiles como Scrum, XP, Lean
y Kanban, en contraposición a otras certificaciones ágiles del mercado más específicas de un
solo marco como Scrum.
- PMI-RMP® (Risk Management Professional). Es una certificación que reconoce que se
dispone de conocimiento y experiencia demostrada en la identificación y evaluación de los
riesgos, así como en la definición e implementación de planes de respuesta para mitigar las
amenazas y capitalizar las oportunidades.
- PMI-SP® (Scheduling Professional). Es una certificación que reconoce que se dispone de
conocimiento y experiencia demostrada en el desarrollo y control de los cronogramas de los
proyectos.

- PMI-PBA® (Professional in Business Analysis). Es una certificación que reconoce la
experiencia en desarrollo de negocio. Destaca la capacidad para trabajar efectivamente con
los interesados para definir los requisitos del negocio, dar forma a los entregables de los
proyectos y conducir a resultados exitosos al negocio.
- PgMP® (Program Management Professional). Es una certificación diseñada para aquellos
que gestionan múltiples y complejos proyectos que estén alineados con la estrategia de la
organización.
- PfMP® (Portfolio Management Professional). Es una certificación que reconoce la
experiencia y las capacidades de un director de portafolio. Demuestra la habilidad en gestionar
y coordinar uno o más portafolios para alcanzar los objetivos de la organización.
Nuevo roadmap de certificaciones de Disciplined Agile
Disciplined Agile, la adquisición realizada por PMI para ayudar a elegir tu mejor forma de trabajo (WoW)
en un entorno de agilidad empresarial, dispone también de su propio roadmap de certificaciones para
aquellos que quieran desarrollar su carrera en el agilismo.
Las certificaciones de Disciplined Agile se divide en tres niveles en términos de habilidad y dificultad:
El primer nivel, básico (Shu), para personas que están empezando a aprender enfoques ágiles:
- Disciplined Agilist (DA)
- Certified Disciplined Agilist (CDA)
Segundo nivel avanzado (Ha), diseñado para profesionales experimentados:
- Certified Disciplined Agile Practitioner (CDAP)
- Disciplined Agile Lean Scrum Master (DALSM)
El tercer nivel, el nivel maestro (Ri), está diseñado para expertos que enseñan a otras personas:
- Certified Disciplined Agile Coach (CDAC)
- Certified Disciplined Agile Instructor (CDAI)
Se puede encontrar información detallada sobre las certificaciones en Disciplined Agile Consortium.
Nota: Se esta trabajando en la integración de la certificación PMI-ACP dentro de este marco.

Actualmente se valora como experiencia para optar al segundo nivel como se muestra en este enlace.

Modalidades de examen
Las modalidades de examen disponibles para las certificaciones de PMI en base a los
manuales de las certificaciones son:
CBT (Center-based testing)
Se realiza en los centros que Pearson Vue tiene habilitados en los diferentes países y que se
pueden encontrar en su página web.
Durante el COVID-19 ha implantado medidas especiales, clausurando los centros en los países
de acuerdo con la normativa local del país. Si bien, a medida que se va produciendo la
desescalada en los países se van reabriendo con una serie de limitaciones que se muestran
en la imagen más abajo.
Fuente: https://home.pearsonvue.com/coronavirus-update
En resumen, las limitaciones a tener en cuenta son:

- No podrás acceder al centro de examen si eres positivo en COVID-19 a menos que hayas
estado sin síntomas durante las últimas 72 horas sin usar medicamentos y has realizado dos
tests seguidos negativos.
- No podrás acceder al centro de examen si has experimentado uno o más síntomas de COVID-
19 (dificultades para respirar, tos, fiebre, dolor de garganta, escalofríos, perdida de olfato), a
menos que hayas estado sin síntomas durante las últimas 72 horas sin usar medicamentos.
- No podrás acceder al centro de examen si vives o tienes contacto con un enfermo de COVID-
19 o sospechoso de serlo a menos que hayan pasado más de 14 días desde el último contacto.

- No podrás acceder al centro de examen si has estado o estas en cuarentena a menos que
hayan pasado más de 14 días desde la finalización de esta.
Para saber si en tu país es posible acceder debes ir a la página web y buscar las indicaciones
al respecto. Abajo se puede ver el caso de España donde está disponible a fecha de junio 2020
con una serie de consideraciones adicionales como el uso de mascarilla durante el examen.
Fuente: https://home.pearsonvue.com/coronavirus-update
PBT (Paper-based testing)

Su uso queda limitado a casos muy especiales tales como:
- No existe un centro CBT a una distancia menor de 240 km de la ubicación del candidato
- No existe la posibilidad de hacer el examen online (OPT)
OPT (Online testing)

Esta modalidad no está disponible para todas las certificaciones, sólo para las certificaciones
CAPM®, PMP®, PMI-ACP®, PMI-PBA® y PMI-RMP®.
El examen se realiza en una Plataforma segura con una tecnología testada. El examen es
exactamente el mismo que el CBT, la misma calidad, las mismas preguntas y con la presencia
de un supervisor.

Esta opción permite realizar examen 24 horas al día, los 7 días de la semana, por lo que es
mucho más flexible a la hora de acomodar el día y hora del examen. Sólo se necesita:
- Un ordenador con cámara
- Una conexión a internet fiable
- Un espacio tranquilo donde estar durante unas horas sin interrupción
A continuación, algunas de las dudas habituales sobre esta modalidad de examen:
- El examen se puede realizar en los mismos idiomas que en la modalidad CBT. No obstante, el
supervisor se comunicará en inglés.
- El examen sólo se puede planificar al hacer el pago.
- En este enlace tienes la oportunidad de testar tu sistema. También hay disponible un vídeo
para ver a grandes rasgos cómo será la experiencia.
- Esta modalidad requiere que un supervisor monitorice al candidato a través del micrófono y la
cámara web.
Antes de empezar el examen, el candidato debe tomar y mandar fotos al supervisor del entorno
alrededor de donde está ubicado, así como de su identificación personal. Una vez que empiece
el examen no se puede dejar la ubicación a excepción del periodo de descanso opcional de 10
minutos que se explica más adelante en este documento.
Si el candidato tiene alguna duda durante el examen se puede usar la opción de chat para
comunicarse con el supervisor.
- El candidato debe buscar un sitio tranquilo para hacer el examen no pudiendo ser molestado
por nadie durante su duración.
No se permite tener poster en las paredes que puedan tener información de apoyo para el
examen.
- No se puede disponer de un papel en blanco durante el examen ni una calculadora. La
aplicación incluye una calculadora para poder hacer las operaciones necesarias para contestar
preguntas con fórmulas. Asimismo, la aplicación tiene una opción para utilizar una pizarra
blanca según se describe aquí.
- El enlace al examen estará disponible 30 minutos antes del inicio. El proceso de registro dura
15 minutos para aquellos que ya han testado previamente su sistema.
- El acceso a internet está bloqueado durante el examen. Asimismo, no se permite el uso de
teléfonos móviles.
- En caso de problemas técnicos durante el desarrollo del examen el supervisor contactará al
candidato usando el chat o el sistema de voz que incluye la aplicación. Si no es posible el
contacto por estos medios procederá a llamar por teléfono móvil al candidato, que puede usarlo
con este fin.
El supervisor trabajará con el candidato en solucionar el problema, si bien el tiempo que se
pierda no es posible recuperarlo. Si es excesivo existe la opción de replanificar a otro día el
examen poniendo al candidato con el Pearson VUE Call Center que evaluara en función de la
naturaleza del problema técnico si existe derecho a compensación.
- Para garantizar PMI que esta modalidad de examen es tan segura como el examen CBT se
han implementado una serie de dispositivos de seguridad:
1. Un riguroso programa forense de datos para identificar y tomar acciones en caso de
mala conducta por parte del candidato y otros incidentes sobre la validez del examen.
2. Un sistema de inteligencia artificial para la identificación y autentificación del candidato
durante el proceso de registro.

3. Un sistema de inteligencia artificial que incluye la capacidad de parar el examen
inmediatamente si se aprecia una mala conducta por parte del candidato.
Las preguntas de examen

¿Cómo son las preguntas de los exámenes de PMI?
- Bien proporcionadas. Normalmente estarán compuestas por un enunciado largo y unas

respuestas cortas. Si las respuestas son largas denota que al enunciado le falta información
relevante.
- El enunciado debe entenderse “tapando” las respuestas. En caso contrario no está

bien escrito.
- Las respuestas no incluyen nunca opciones como “Todas las anteriores” o “Ninguna de
las anteriores”.
- Son preguntas situacionales. Ponen al alumno en una situación y le preguntan que deben
hacer aplicando los conocimientos y la experiencia adquiridos.
- Cuidado con el testwiseness. Es lo que sucede cuando haces muchos tests con las
mismas preguntas dando una falsa sensación de mejora de los resultados.
¿Cómo enfrentarse a preguntas situacionales?
1. Encuentra la pregunta en el enunciado. Debes encontrar dentro del enunciado cual es la

pregunta que debes responder con las opciones de respuesta.
2. Aplica tus conocimientos, habilidades, técnicas y herramientas para contestar la

pregunta. En ocasiones habrá varias preguntas buenas, pero solo una es la óptima.
3. Trata de responder la pregunta sin fijarte en las opciones de respuesta.
4. Busca la opción de respuesta que mejor se ajusta a tu respuesta del punto 3. En

ocasiones deberás utilizar la técnica de descarte, es decir, eliminar las respuestas que no
se adaptan y quedarse con la que más se aproxima.
Fuente: shutterstock.com

Algunas estrategias buenas para aprobar
a) Reforzar nuestra seguridad en una primera pasada. Las preguntas del examen se ordenan
aleatoriamente por lo que puede aparecer una pregunta fácil y a continuación una muy difícil.
Realiza una primera pasada, responde las fáciles y marca para revisar las difíciles.
Esto aumentará tu seguridad y tendrás un mejor control del tiempo disponible.
Tanto la herramienta para realizar el examen CBT (Center-based testing) como OPT (Online testing)
permite moverse por todas las preguntas y marcar para revisar aquellas que no tenemos claras o no
hemos contestado.
Solo para el examen PMP®, debido a su larga duración de cuatro horas, se ha establecido
recientemente un descanso optativo de 10 minutos durante el transcurso de este.
Esta opción está disponible tanto para el CBT como para el OPT. El objetivo es que el candidato
pueda dejar momentáneamente el examen para ir al baño u otras necesidades. Se indica a
continuación como funciona esta nueva opción:
- El examen queda dividido en dos partes, si bien indicar que no corresponde exactamente
a la mitad de las preguntas del examen ni a la mitad del tiempo del mismo. Una vez que el
alumno haya completado esta primera parte, revisado las preguntas y enviadas comienza
el descanso.
- El descanso no es obligatorio. Deben elegir si hacerlo o continuar con la siguiente parte
del examen una vez enviada la primera.
- Durante el descanso, el candidato puede dejar la habitación donde está realizando el
examen, pero al volver ya no puede revisar las preguntas de la primera parte.
- El tiempo máximo del descanso es 10 minutos. Si lo supera el examen se da por terminado.
- Al finalizar el descanso, el candidato debe ser chequeado por la persona que supervise el
examen y continuar con la segunda parte del examen.
Es importante tener en cuenta esta nueva situación de cara a plantear la estrategia del
examen.

.
Fuente: shutterstock.com
b) Entender que es el PMBOK® (sólo para el examen PMP® y CAPM®)
El PMBOK® es un marco de referencia o framework por lo que es un compendio de buenas prácticas

que se usa en la mayor parte de los proyectos la mayor parte de las ocasiones, pero no tiene carácter
de obligatoriedad.
Por ello las respuestas tan categóricas como siempre o nunca normalmente no serán adecuadas, si
bien hay excepciones tales como:
- Un proyecto siempre tendrá un director de proyecto

- Siempre es mejor afrontar los conflictos que evitarlos
- La ejecución de un proyecto nunca debería iniciarse sin un plan de gestión
Actualmente el PMBOK® se encuentra en su sexta edición y se revisa cada 5 años al ser una norma
ANSI actualizándolo a la evolución de la profesión de dirección de proyectos.
Esta última edición incorpora el enfoque ágil a través de The Agile Practice Guide que se integra en el
mismo documento.
Fuente: https://www.pmi.org/

c) Ubicar la pregunta (para el examen PMP®, CAPM®, PMI-RMP®, PMI-SP®)
Cada vez que leamos una pregunta se recomienda ubicar primero en que área de conocimiento y
grupos de procesos estamos y en segundo lugar en que proceso nos encontramos inmersos.
A continuación, debemos tratar de visualizar los ITTOs de este proceso, es decir, sus inputs, técnicas,
herramientas y salidas.
Esto nos ubicará perfectamente en el contexto de la pregunta y nos ayudará a contestar.
d) Utiliza mind maps para memorizar los ITTOs
La memorización visual ayuda a muchos alumnos en el proceso de memorización.
Un mind map es un diagrama que nos permite organizar visualmente la información y que sobre todo
al construirlos ya la estamos memorizando.
No obstante, la memorización de todos los IITOs no es un requisito necesario para aprobar.
Memoriza los que puedas y utiliza el razonamiento para identificar los restantes

Tipos de preguntas
A la hora de enfrentarnos al examen podremos encontrar los siguientes tipos de preguntas:
Preguntas situacionales
Demuestran la importancia de la experiencia para pasar el examen. Para contestarlas adecuadamente
debes usar tanto los conocimientos adquiridos como tu experiencia en el mundo real.
Ejemplo 1
En este ejemplo entra en juego la experiencia del alumno a la hora de enfrentarse a una situación.
Más allá de cualquier otra opción que quizás podría parecer a priori válida, se trata de conocer bien
las reglas de juego, y como debe comportarse un director de proyecto en el mundo real, dentro de
una organización. Antes de hacer cualquier otro movimiento debe asegurarse que el nombramiento
se formaliza y el documento para hacerlo es el acta de constitución del proyecto.

Preguntas de lógica
Preguntan cuál de las respuestas no es la correcta en lugar de preguntar por la correcta. Las tres
restantes cumplen con el enunciado.
Ejemplo 1
Es importante leer bien estos enunciados, en concreto la presencia de expresiones como excepto.
A veces tendemos a ir muy deprisa y obviamos comprender correctamente el enunciado.
En la experiencia, suele ser una de las causas principales de errores en los exámenes, causado
muchas veces por el nerviosismo y el factor tiempo.
Pero siempre es recomendable pararse y leer bien el enunciado.
Preguntas con fórmulas

Se precisa conocer las fórmulas que aparecen en la pregunta.
El examen no incluye demasiadas fórmulas por lo que se deben de memorizar, especialmente las
relacionadas con el Análisis del Valor Ganado (EVM).
Ejemplo 1

En este caso hay que considerar que existen diferentes fórmulas para calcular el EAC y conocer cuál
es la que mejor aplica en cada momento.
a) EAC = AC + Estimación ETC ascendente. Se utiliza en estimaciones que precisan de tiempo
para su realización pero que si se hace adecuadamente es la más exacta.
b) EAC= BAC/ CPI. La desviación actual se mantendrá constante a lo largo de todo el proyecto
por ejemplo por un bajo rendimiento en una actividad no factible de recuperar.
c) EAC= BAC+ AC-EV. La desviación actual no se mantendrá constante a lo largo de todo el
proyecto por ejemplo un bajo rendimiento debido a condiciones climatológicas puntuales.
d) EAC= AC + ((BAC-EV)/ (CPIxSPI)). El proyecto va retrasado y se quiere tener en cuenta su
influencia pues normalmente para que un proyecto retrasado se recupere es a cambio de un
mayor extracoste.
e) EAC= AC + ((BAC-EV)/ (0.5CPI+0.5SPI). El comportamiento a futuro del coste se verá
influenciado conjuntamente en una determinada proporción entre el indicador de plazo y coste.
En este ejemplo se nos suministra un valor de SPI y CPI, se nos dice que lo más importante es acabar
en plazo, y sólo aparece la última opción entre las opciones que tiene en cuenta el indicador de plazo
SPI, por lo que será la fórmula para aplicar.
Asimismo, se dan otras pistas que hacen descartar las otras opciones, como que la estimación debe
ser rápida (elimina la opción a) o que unas partes terminarán en coste según lo estimado y otras partes
manteniendo la tendencia actual (eliminan las opciones b y c).
Ejemplo 2
En ocasiones el enunciado nos dará pistas sobre que fórmula utilizar. El enunciado indica que “la
duración más probable tiene más peso que la pesimista y la optimista”. En la distribución triangular los
tres valores, pesimista (P), más probable (M) y pesimista (P) tienen el mismo peso.
Duración esperada = (O + M + P) / 3
En la distribución PERT la más probable tiene un peso mayor
Duración esperada = (O + 4xM + P) / 6
En otras preguntas nos pueden dar la duración esperada y el valor optimista y pesimista para que se
deduzca el valor más probable.

Preguntas con enunciado muy denso
Es importante determinar que se está preguntando realmente, así como determinar que partes del
enunciado realmente influyen en la respuesta y que parte es información no relevante. El tiempo es
limitado y hay que saber focalizarse.
Ejemplo 1
En este caso nos enfrentamos a un enunciado muy denso y hay que ser capaz de sintetizar lo que nos
está diciendo en el enunciado, que incluye algún distractor como la evaluación 360º.
En definitiva, tenemos un miembro del equipo de proyecto al que se le prometió algo y se esforzó para
conseguirlo y al no concedérselo, su actitud varió radicalmente.
Este escenario describe la teoría de la expectativa. Desarrollada por Victor Vroom se basa en que los
empleados se esfuerzan en sus tareas para lograr los objetivos planteados siempre y cuando la
recompensa sea atractiva y de que ellos tengan un alto grado de convencimiento de que van a lograr
sus metas. Si no obtiene la recompensa esperada su rendimiento bajará. Según Vloom la motivación
es el resultado de la combinación de tres factores: el valor, la instrumentalidad y la expectativa.
El valor es el deseo que tiene el individuo por llegar a sus objetivos planteados, estos deseos varían
dependiendo de cada persona; la instrumentalidad es la seguridad que tenemos al saber que todo el
esfuerzo que dedicamos en nuestro trabajo nos llevara a obtener las recompensas deseadas y la
expectativa es el nivel de esfuerzo que emplea un sujeto para lograr el resultado anhelado.

Preguntas con más de una respuesta correcta
Hay casos donde hay más de una respuesta correcta pero sólo una es la óptima. Debes seleccionar
las respuestas correctas y ver cual se adapta mejor al enunciado.
Ejemplo 1
Este tipo de preguntas son las que confunden más a los alumnos porque a veces es sólo un matiz el
que diferencia a la respuesta buena de la óptima.
Tanto las “condiciones del mercado y la cultura y estructura de la organización” como las “condiciones
del mercado y la información comercial publicada” son respuestas correctas al ser factores ambientales
de la empresa, pero sólo una es la óptima para este proceso.
Dado que estamos en el proceso de estimación de costos las condiciones existentes en el mercado y
la información comercial que está publicada nos influirán más en generar una correcta estimación de
costes, que la estructura de la organización.
Preguntas que se responden por descarte del resto de las respuestas

Hay casos donde la respuesta correcta se obtiene al ir descartando el resto de las respuestas.
Ejemplo 1
El resto de las respuestas permiten hacer una estimación a final de proyecto, por lo que la única que
queda es la seleccionada.
Las variaciones típicas y atípicas muestran si la desviación actual se mantendrá constante a lo largo
de todo el proyecto o no. Si hay una fecha firme de acabar el proyecto la estimación de plazo ya está

determinada. Si el proyecto no es realista implica que hay que cambiar la línea base, pero no da
información alguna para hacerlo.
Esta técnica es muy útil cuando ninguna de las respuestas nos convence, ir descartando las que aplican
en menor medida, nos dejará frente a una respuesta, que aunque no nos encaje totalmente, será la
más nos encaja.
Preguntas que precisan de la interpretación de gráficos o tablas
Se debe analizar el contenido del gráfico o tabla y encontrar la respuesta que mejor se adapta a lo
mostrado o hacer uso de la información del gráfico o tabla para contestar.
Ejemplo 1
Para llevar a cabo el análisis de la calidad de los datos de los riesgos analizaremos tres variables del
riesgo mediante una tabla como la de la imagen:
a) Grado de comprensión del riesgo.

b) Cantidad de información disponible sobre el riesgo
c) Fiabilidad y honestidad de la información.
A cada variable se le asigna una puntuación entre 0 y 10 y luego se establecen criterios como por
ejemplo que en todos los riesgos donde cualquiera de los tres criterios tenga una puntuación menor o
igual a 5 se llevará a cabo una investigación posterior que permita clarificarlos.

Preguntas que se deben entender bien antes de responderse
Hay preguntas que parecen muy sencillas, pero no se aciertan porque no se entiende bien el enunciado.
Se debe leer un par de veces antes de contestar.
Ejemplo 1
Esta pregunta incluye un distractor que es el proceso “planificar la gestión de riesgos”.

Sólo se incluye para presentar al “Plan de gestión de riesgos”, del que es una salida, no tiene más
utilidad.
A continuación, se pregunta de qué proceso es entrada, por lo que la pregunta es ubicar un proceso
donde el “Plan de gestión de riesgos” sea una entrada, lo demás son distractores.
Este tipo de preguntas suelen generar confusión en los alumnos que no paran a leerse detenidamente
las preguntas.

Bibliografía
The Agile Practice Guide. Primera Edición 2017. Project Management Institute.
PMP ® Handbook. Project Management Institute.
PMI-ACP ® Handbook. Project Management Institute.

Proyectos
––


Docente
Contenido
Cambios en el examen PMP® 3

Los cinco principales cambios del nuevo examen PMP ® 3
Como se estructura el nuevo examen PMP ® y diferencias con el anterior 6
Como se estructura el examen PMP ® actual 11
Desarrollo de la Guía PMBOK® Séptima Edición 12
Los PMIsmos 14
Bibliografía 20
Preparación y simulación certificación PMP ® [2] 8/6/20

Cambios en el examen PMP ®
El Project Management Institute (PMI) cada 3-5 años lleva a cabo un estudio para entender cómo ha
evolucionado la profesión de dirección de proyectos, el impacto de las tendencias emergentes, y como
han cambiado las responsabilidades de los directores de proyecto.
Expertos de todo el mundo pertenecientes a organizadores líderes ayudan a definir al PMP del futuro.
En la actualidad está planificado un cambio en el examen, que no viene acompañado por un cambio
en la versión del PMBOK®, pues seguirá basándose en la sexta edición, y que estaba previsto para
julio 2020 pero ha sufrido retrasos debido al COVID-19.
Por tanto, tenemos actualmente dos escenarios de examen:
- Examen actual. Hasta el 31 de diciembre 2020
- Nuevo examen. A partir del 2 de enero de 2021.
Fuente:https://www.pmi.org/certifications/types/project-management-pmp/exam-prep/changes
Los cinco principales cambios del nuevo examen PMP®

Como resultado del estudio de investigación, llamado Global Practice Analysis, se investigaron que
tareas y enfoques son los más usados por los profesionales.
En el estudio, se identificaron los conocimientos y habilidades que son necesarias en la actualidad por
un director de proyecto. Por ello, el nuevo examen PMP, se ha modificado para reflejar estas nuevas
prácticas. A continuación, se describen los principales cambios:
1. Nuevo foco – Se han cambiado en el nuevo examen los dominios anteriores (iniciación,
planificación, ejecución, etc…), por tres nuevos dominios: personas, procesos y entorno del
negocio.
Estos nuevos dominios están más alineados con el Triángulo del Talento de PMI® que está dividido en
liderazgo, gestión técnica de proyectos y gestión estratégica y de negocios.
Dado que la gestión de proyectos es transversal a una gran variedad de industrias, el dominio del
entorno del negocio solo testa conceptos universales y no entra en especificidades, por lo que el
porcentaje de preguntas será reducido. El reparto de las preguntas entre dominios es la siguiente:
 Personas: 42%
 Procesos: 50%
 Entorno del Negocio: 8%

2. Nuevo contenido – El análisis de las tareas que desempeñan actualmente los directores de
proyecto ha revelado que muchos directores de proyecto están usando enfoques ágiles, o algunas
prácticas ágiles en enfoques híbridos.
Para reflejar esta situación, el nuevo examen cubre todo el espectro de opciones incluyendo
enfoques ágiles, híbridos y predictivos. En concreto alrededor del 50% de las preguntas serán
sobre enfoques predictivos y alrededor del 50% restante sobre enfoques agiles o híbridos.
La inclusión de conceptos ágiles y un mayor énfasis en la gestión de las personas representa un

importante cambio. Conceptos como liderazgo de servicio, resolución de conflictos y retrospectivas
pertenecen a los dominios del examen PMI-ACP®, pero ahora aparecerán con más frecuencia en el
examen PMP (aunque no con tanta profundidad y frecuencia).
Fuente: https://www.elmundodemanana.org/
3. Nuevos tipos de preguntas – Un cambio importante es la inclusión de algunos tipos nuevos de

preguntas.
PMI incluirá en el nuevo examen tipos de preguntas que difieren de las tradicionales con múltiples
respuestas de las cuales sólo una es correcta.
El nuevo formato de preguntas incluye preguntas tipo drag-and-drop (arrastrar y soltar) así como
preguntas para clicar en una parte de un gráfico. Este último tipo de preguntas permite incluir preguntas
donde seleccionar, entre varios gráficos o diagramas, cual encaja mejor con el escenario descrito o
identificar que parte de una imagen encaja con una determinada situación descrita.
Son por tanto preguntas más visuales.
4. Apartarse de la guía PMBOK®– El examen PMP no es un test sobre esta guía.
Aunque este es un concepto que no es nuevo, en esta nueva versión se pone más de manifiesto.
En la versión anterior del examen, al hacer coincidir los dominios con los grupos de procesos, se
tomaba esta asunción errónea de que en el examen PMP se testaba el conocimiento sobre la guía
PMBOK®.

Cuando las personas elaboran las preguntas, deben tomar como referencia al menos dos libros de
referencia que avalen el contenido de la pregunta.
Esto tiene como objetivo que está respaldada por fuentes fidedignas. Tradicionalmente la guía PMBOK
era una de ella, pero después del análisis hecho, la mayor parte de las preguntas no incluyen la guía
como referencia.
Al estructurar los dominios en base a personas, procesos y entorno del negocio, PMI se está alejando
más aún de las preguntas contenidas en el PMBOK.
Por eso es importante que el candidato revise en detalle los dominios y tareas incluidos en el nuevo
Exam Content Outline.
A este respecto indicar que PMI publica siempre una lista de libros de referencia para el examen.
Abajo la correspondiente al nuevo examen.
Fuente: https://www.pmi.org/certifications/types/project-management-pmp/pmp-reference-list
5. Evolución de la educación – Estos cambios suponen que las empresas formadoras deben de
evolucionar sus materiales para adaptarse a este nuevo enfoque.
Es por ello por lo que la implementación de esta nueva modalidad de examen ha sufrido retrasos, para
poder dar más plazo a las empresas en gestionar este cambio.

Conclusiones
Estos cambios hacen que el examen sea más realista y alineado con cómo se gestionan los proyectos
en el mundo real.
Cada vez ha aumentado más el énfasis en los aspectos relativos a las personas lo cual coincide con
poner el foco donde los directores de proyectos dedican gran parte de su tiempo.
El enfoque anterior por grupos de procesos permitía estructurar bien la información, pero no reflejaba
como las actividades de gestión del proyecto se mapeaban con los múltiples dominios de forma
simultánea.
Supone un importante reto para las empresas de formación, pero el resultado final será un mayor
alineamiento entre el examen y el mundo profesional.
Como se estructura el nuevo examen PMP® y diferencias con el anterior

El examen se estructura en dominios, tareas y facilitadores.
Dominio: se define como un área de conocimiento de alto nivel que es esencial para la práctica
de la gestión de proyectos.
Tareas: Las responsabilidades subyacentes del director de proyecto dentro de cada dominio.
Facilitadores: Ejemplos ilustrativos del trabajo asociado a la tarea. No son una lista exhaustiva,
sino que ofrece unos pocos ejemplos para ayudar a entender que incluye la tarea.
A continuación, se muestra un ejemplo.
Fuente: https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/certifications/pmp-examination-content-outline.pdf
La tarea es “Gestionar el conflicto”
Los facilitadores son:
- Interpretar la fuente y el escenario del conflicto

- Analizar el contexto del conflicto
- Evaluar/ recomendar/ conciliar la solución apropiada para resolver el conflicto
A continuación, se muestra para cada uno de los dominios, tareas y facilitadores cuales son nuevos en
el examen y cuales son trazables con las tareas del antiguo Exam Content Outline que estaba
organizado en dominios por los grupos de procesos del PMBOK y a cada dominio le asignaba unas
tareas, pero no incluía facilitadores.
La nuevas tareas o facilitadores no trazables se muestran en azul. La trazabilidad con el antiguo Exam
Content Outline (ECO) se muestra en la columna “Alignment to the Old ECO”.

Fuente: https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/certifications/pmp-exam-content-crossover-map-2020.pdf




Como se estructura el examen PMP® actual
El examen actual se estructura en dominios y tareas.
Los dominios corresponden a los grupos de procesos del PMBOK: Iniciación, Planificación, Ejecución,
Monitorear y Controlar y Cierre.
La distribución de las preguntas en el examen se muestra a continuación y corresponde al peso lógico

que tiene cada grupo de procesos en un proyecto, con el mayor peso para la ejecución, seguido de
planificación y monitorear y controlar casi a la par y finalmente con menor peso la iniciación y el cierre.
Fuente: https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/certifications/project-management-professional-exam-outline.pdf
Cada dominio se compone de tareas. Se adjunta a modo de ejemplo las del grupo de procesos de
iniciación, incluyendo los conocimientos y habilidades que se precisan para este dominio.
Fuente: https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/certifications/project-management-professional-exam-outline.pdf

Desarrollo de la Guía PMBOK ® Séptima Edición
La nueva versión del PMBOK tendrá como cambio más importante que estará más orientada a
principios que a procesos. Este nuevo enfoque ayudará a cualquiera que dirija un proyecto,
independientemente del enfoque o metodología que aplique para ello, con sus procesos
correspondientes.
¿Qué significa este cambio? Vamos a verlo con el ejemplo de la preparación de un pastel.
A todos nos gusta disfrutar de un pastel bien horneado. Para prepararlo hay una serie de consejos
generales que aplican a todos los pasteles:
Precalienta previamente el horno para que tenga la temperatura adecuada cuando se

introduzca el pastel.
Las recetas solo sirven de guía, pero lo más importante es la consistencia del pastel, que solo
se aprende con la experiencia.
Una vez que introduzcas el pastel en el horno, evita abrir la puerta para que no se escape el
calor.
Evita golpear alrededor o dejar caer objetos en la cocina para que el pastel a medio hornear no
se caiga.
Por otro lado, un principio es normalmente definido como un enunciado de:

Un valor ético o moral;
Una conducta aceptada; o,
Una ley subyacente o un supuesto.
En el uso del término principio por PMI hay elementos de cada uno de ellos, pero el tercero es el
predominante. Por eso, la definición de PMI de principio es: “un enunciado que captura y resume un
objetivo generalmente aceptado para la práctica de las disciplinas y funciones de la gestión de
proyectos, programas y portafolios.”
Si volvemos a la preparación del pastel y tratamos de convertir lo arriba mencionado como un principio
tendremos algo como esto:

Ajusta la temperatura del horno al tipo de pastel.
Adapta la receta al pastel deseado.

Mantén la temperatura del horno durante el horneado.
Asegura que no se producen vibraciones.
¿Y cómo aplica esto a los estándares de PMI? Cuando se desarrollan estándares los principios a aplicar
deben ser primero ordenados, ya que definen los límites del estándar.
Por ejemplo, alguien podría establecer como principio “Nunca gastes mucho dinero de tu Cliente”. Otros
podrían argumentar que a veces es necesario gastar mucho dinero por lo que el principio podría
reformularse como “Gasta tanto dinero de tu Cliente como sea necesario para alcanzar los objetivos
del proyecto”.
Algunos estándares de PMI como “Benefits Realization Management: A Practice Guide” ya están
orientada a principios, tales como:
Los beneficios netos justifican el uso de los recursos a invertir.
La realización de beneficios es planificada y gestionada de forma holística.
El nuevo “The Standard for Risk Management principles” incluye los siguientes principios:
Busca la excelencia en la práctica de la gestión de riesgos.
Alinea la gestión de riesgos con la estrategia de la organización y las prácticas de gobernanza.
Hay varios de estos principios que se pueden extender a varios estándares. Por ejemplo, se puede
buscar la excelencia en cualquier disciplina de la gestión de proyectos de igual manera que ajustar la
temperatura del horno al elemento a hornear probablemente aplique a cualquier receta que implique
hornear.
Habrá pues que esperar a su publicación, pero este es un cambio de enfoque importante. Se esperan
más cambios, ya que según palabras de Sunil Prashara, presidente y CEO de PMI “Pretendemos
convertirnos en el Wikipedia de la gestión de proyectos”.
No obstante, adelantamos en inglés los doce principios que se presentaron en el borrador del estándar
de gestión de proyectos (avalado por ANSI) y que forma parte de la guía PMBOK:
Be a diligent, respectful, and caring steward.

Build a culture of accountability and respect.
Engage stakeholders to understand their interests and needs.
Focus on value
Recognize and respond to systems’ interactions.
Motivate, influence, coach, and learn.
Tailor the delivery approach based on context.
Build quality into processes and results.
Address complexity using knowledge, experience, and learning.

Address opportunities and threats.
Be adaptable and resilient.
Enable change to achieve the envisioned future state.

Los PMIsmos
Los PMIsmos son una serie ideas que PMI considera como base para entender bien el contexto de las
preguntas y conseguir aprobar el examen. Es importante entender que estas ideas aplican sólo a la
versión del examen que termina el 31 de diciembre de 2020.
Las más representativas son:
1. El director de proyecto mira siempre antes por el interés del proyecto antes que el de sus
propios intereses. Una vez aceptado nombrado director de proyecto:
Es la persona que canaliza las relaciones con los stakeholders del proyecto.
Gestiona de manera adecuada las expectativas y los requisitos de los stakeholders.
Es capaz de manejar y gestionar los diferentes intereses del proyecto, usando para ello
sus habilidades directivas, interpersonales y de liderazgo.
Afronta y gestiona los conflictos de intereses entre los stakeholders del proyecto.
2. A la hora de realizar el examen el alumno debe ponerse en la posición del director de un

proyecto con las siguientes características:
Que el proyecto en cuestión es la primera vez que se ejecuta en la empresa.
Que estamos hablando de un proyecto de cierta envergadura en el que, por ejemplo,

con la ayuda de 3 miembros del equipo de dirección del proyecto, hay que manejar un
equipo multicultural de más de 50 profesionales.

Que el plazo del proyecto es mayor a un año y el presupuesto mayor a un millón de
euros.
3. Los Directores de Proyecto son proactivos y asertivos:
Capaces de alcanzar exitosamente cualquier reto, se responsabilizan de todos los

aspectos del proyecto.
Aunque prefieren dirigir los proyectos más alineados con la estrategia de la empresa,
están a disposición para asumir la responsabilidad de cualquier proyecto que se les
asigne.
4. Los directores de proyecto tienen el nivel de autoridad necesario dentro de su organización para
implantar los procesos del PMBOK que consideren pertinentes, teniendo en cuenta que:
No estamos hablando de una norma sino de un framework o marco de trabajo.
El PMBOK es una guía que solo recoge lo que se considera indispensable para dirigir
cualquier proyecto. En muchos proyectos, es necesario complementar con áreas de
conocimiento y procesos adicionales.
Por ejemplo, en proyectos de construcción, además de los procesos de gestión de las

áreas de conocimiento del PMBOK, es necesario considerar como mínimo las
siguientes áreas adicionales: financiación, reclamaciones y litigios, medioambiental y
residuos, sostenibilidad y eficiencia energética, salubridad y seguridad.

Fuente: https://www.pmi.org
5. El director de proyecto entiende la manera de gestionar proyecto según el marco de trabajo del
PMBOK:
El orden de aplicación de los procesos de gestión y por qué se deben seguir.
La necesidad de una retroalimentación entre los grupos de procesos. Por ejemplo,

sabe que:
a) no se puede empezar a planificar sin haber completado el inicio
b) no se puede ejecutar sin tener una planificación aprobada

c) la ejecución y el seguimiento y control se realizan al mismo tiempo
d) como resultado de dicha interacción, se suele volver a replanificar
e) incluso, eventualmente, se puede volver a reiniciar el proyecto.

Y que siempre hay que cerrar el proyecto, tanto porque ha sido finalizado como
porque se ha cancelado anticipadamente.

Fuente: http://blog.quizpm.com
6. Salvo que en el examen se especifique el tipo de organización en la que trabaja el director de

proyecto, se harán las siguientes consideraciones:
El director de proyecto trabaja en una gran organización con una estructura matricial.
Eso significa que debe negociar con numerosos stakeholders como, por ejemplo, la
alta dirección, los directores funcionales, etc.
Al ser una gran organización la comunicación es compleja y el poder del director de

proyecto limitado. Por ejemplo, los miembros del equipo de proyecto provienen de
departamentos funcionales por lo que sus responsables jerárquicos son los gerentes
funcionales.
La organización con una Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) que tiene

autoridad sobre los directores de proyectos y un Comité de Control de los Cambios
(CCB) de los proyectos. En cualquier pregunta del examen, la opción que haga
referencia o contemple una intervención de la PMO suele ser la correcta.

7. La organización tiene políticas y normas por escrito que hay que respetar:
Las denominamos activos de los procesos de la organización (OPAs),

familiarmente “lo que está por escrito” y el director de proyecto tiene que considerarlas
como un apoyo para la gestiónde su proyecto.
En particular, los procedimientos elaborados por la PMO.
Los activos de los procesos de la organización poseen documentos e información

histórica de los proyectos ejecutados con anterioridad, incluyendo la EDT, el
cronograma y el registro de riesgos.
El director del proyecto utiliza estos datos históricos de otros proyectos para planificar
mejor el proyecto actual. También pueden incluyen bases de datos de conocimientos
y lecciones aprendidas.
Una de las salidas del proyecto es actualizar y mejorar los activos de los procesos de
la organización.

8. El director de proyecto debe aprender a trabajar con los sistemas de gestión y cultura
organizacional.
Los denominamos factores ambientales de la empresa (EEFs), familiarmente “lo que

NO está por escrito” que están referidos al entorno interno de la organización y están
fuera del control del equipo de proyecto y que influyen, restringen o dirigen el proyecto.
La compañía dispone como parte de los factores ambientales de la empresa un sistema

de información para la dirección de proyectos (PMIS) tales como una herramienta de
software de programación o de reporting.
Una de las salidas del proyecto es actualizar y mejorar los factores ambientales de la
empresa de nuestra empresa.

Bibliografía
Exam Content Outline examen actual. Project Management Institute.
Exam Content Outline nuevo examen. Project Management Institute.

Proyectos
––


Docente
Contenido
Como se estructura el examen PMI-ACP® 3
Pasos que seguir para certificarse PMP ® o PMI-ACP® 4

1. Cumplir con los requisitos de elegibilidad 5
2. Registrar la solicitud 6
3. Pagar 7
4. Proceso de auditoría 8
5. PMI envía carta de elegibilidad 9
6. Programar el examen 10
7. Rendir el examen 11
8. Aprobar el examen 13
9. Mantener la certificación 14
Bibliografía 20

Como se estructura el examen PMI-ACP®
El examen actual se estructura en dominios y tareas. Los dominios son:
Dominio I. Mentalidad y Principios de Ágil. Explorar, adoptar y aplicar la mentalidad y los principios
de agile en el contexto del equipo del proyecto y la organización.
Dominio II. Entrega Orientada al Valor. Entregar resultados valiosos produciendo, en forma temprana
y frecuente, incrementos de alto valor para su revisión, en función de las prioridades de los interesados.
Obtener retroalimentación de los interesados sobre los incrementos y usar esta retroalimentación para
priorizar y mejorar los incrementos futuros.
Dominio III. Involucramiento de los Interesados. Involucrar a las partes interesadas actuales y
futuras creando un ambiente de confianza que se alinee con sus necesidades y expectativas, y permita
equilibrar sus requerimientos con la comprensión del costo-beneficio involucrado. Promover la
participación y la colaboración a lo largo del ciclo de vida del proyecto y proporcionar herramientas para
una toma de decisiones efectiva e informada.
Dominio IV. Desempeño del Equipo. Crear un ambiente de confianza, aprendizaje, colaboración y
resolución de conflictos que promueva la autoorganización del equipo, favorezca las relaciones entre
los miembros del equipo y fomente una cultura de alto rendimiento.
Dominio V. Planificación Adaptativa. Producir y mantener un plan capaz de evolucionar, desde el
inicio hasta el cierre, en función de metas, valores, riesgos, limitaciones, retroalimentación de los
interesados y hallazgos de las revisiones.
Dominio VI. Detección y Resolución de Problemas. Identificar continuamente problemas,
impedimentos y riesgos; priorizar y resolver en forma oportuna; supervisar y comunicar el estado de
resolución de los problemas; e implementar mejoras en el proceso para prevenir que vuelvan a ocurrir.
Dominio VII. Mejora Continua (Producto, Proceso, Personas). Mejorar continuamente la calidad,
efectividad y valor del producto, del proceso y del equipo.
La distribución de las preguntas en el examen se muestra a continuación.
Fuente: https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/certifications/agile-certified-exam-outline.pdf
En algunos casos las tareas se agrupan en subdominios. En el ejemplo el dominio “Entrega Orientada
al Valor” se descompone en el subdominio “Definir Valor Positivo”.
Fuente: https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/certifications/agile-certified-exam-outline.pdf

Pasos que seguir para certificarse PMP ® o PMI-ACP®
Para obtener la certificación deberán seguirse los pasos indicados en la imagen adjunta y descritos
más abajo.
1. Cumplir los requisitos de elegibilidad

2. Registrar solicitud
3. Pagar
4. Posible proceso de auditoría
5. PMI envía carta de elegibilidad
6. Programar el examen
7. Rendir el examen
8. Aprobar el examen
9. Mantener la certificación y renovarla

1. Cumplir con los requisitos de elegibilidad
Extraído del manual para la certificación PMP® en español.
Notas:
 El alumno debe tener en cuenta su experiencia de los últimos ocho años liderando y dirigiendo
proyectos.
 En función de si dispone o no de titulación universitaria se precisarán 4.500 horas/ 3 años o

7.500 horas / 5 años de experiencia.
 En ambos casos se precisará una formación mínima de 35 horas en gestión de proyectos, no
necesariamente según el marco de trabajo del PMBOK®. Si estas certificado CAPM® no es
preciso acreditar la formación mínima de 35 horas.
Si no cumplimos con los requisitos se puede optar por la certificación CAPM® con unos requisitos
menos exigentes e igualmente reconocida (42.256 certificados a nivel mundial).

Por otro lado, en base al manual para la certificación PMI-ACP®, para esta certificación se necesitarán
los siguientes requisitos.
Notas:
 El alumno debe tener en cuenta por un lado una experiencia general de 2.000 horas (12
meses) trabajando en equipos de proyecto durante los últimos cinco años, que no es preciso
justificar en caso de estar certificado como PMP® o como PgMP®, y por otro lado una
experiencia adicional de 1.500 horas (8 meses) trabajando en equipos de proyecto con
metodologías ágiles durante los últimos tres años.
 Una formación mínima de 21 horas en prácticas ágiles.
2. Registrar la solicitud
Si cumplimos los requisitos registraremos el número de horas en este enlace para la certificación
PMP® y en este enlace para la certificación PMI-ACP®.

Dispondremos de 90 días para realizar el registro y la solicitud se realiza sólo en inglés. En este enlace
se pueden observar algunas mejoras recientes (como registrar la experiencia en meses en lugar de en
horas) implementadas para este proceso.
A la hora de registrar la solicitud….
Notas: La experiencia no tiene por qué ser remunerada, pero tiene que ser experiencia profesional.
Por ejemplo, experiencia en un proyecto de un capítulo de PMI o con una ONG. No es válida la
experiencia en proyectos personales.
En el caso de la certificación PMI-ACP® hay que diferenciar claramente entre la experiencia general y
la experiencia ágil.
Cuidado: ¡No se puede notificar la formación no terminada!
Consejo: Trata de ser breve, haz mención a los entregables generados y utiliza la terminología del
PMBOK® o de la Agile Practice Guide.
3. Pagar
El precio varía en función de si se es o no miembro de PMI con independencia de la modalidad
seleccionada.
PMP®

PMI-ACP®
Recomendación: Hazte socio de PMI y obtendrás descuento tanto en el examen de la certificación

(125 -130 €) como acceso gratuito a los estándares digitales de PMI.
¿El examen en español o inglés?
Se recomienda solicitarlo en inglés con la ayuda de la traducción al español. Dispondremos la opción

de ver la traducción.
4. Proceso de auditoría
En 5 días (para el PMP®) y en 10 días (para el PMI-ACP®) desde el pago serás informado en caso de
que te auditen…a partir de ahí tendrás 90 días para responder…y PMI lo revisará en un plazo de 5 a
7 días.
¿Qué documentación se solicitará durante la auditoría?
¿Cómo se le hace llegar la documentación a PMI?
Recomendación: Cumplimenta el proceso de elegibilidad como si fueran a auditarte.

Ejemplo de auditoría rechazada de la certificación PMP®
We regret to inform you that, following a thorough review, your PMP application has been rejected.
Based on our review of your application we have determined that you currently do not meet the minimum
eligibility requirements for the credential because:
· Your project management work experience descriptions do not align with the five key process areas
of project management and we are unable to determine how you lead and directed the projects as
detailed in the PMP exam content outline and the 5th Edition PMBOK guide section 3.2.
Nota: La experiencia mostrada no corresponde con los cinco grupos de procesos.
· The deliverables you documented do not indicate that you lead and directed all phases of this project.
Regarding deliverables, PMI requires that they align to the project management processes – initiating,
planning, executing, monitoring and controlling and closing projects as detailed in the PMP exam
content outline and the 5th Edition PMBOK guide section 3.2 All candidates are asked to adhere to
PMI’s rigorous eligibility requirements; failure on our part to uphold these requirements jeopardizes the
integrity of the PMP credential. As such, we will be unable to approve your application at this time.
Nota: Debe quedar claro que se ha liderado y dirigido el proyecto.
PMI requires that qualified PMP candidates:
Responsible for all aspects of the project for the life of the project. Lead and direct cross-functional
teams to deliver projects within the constraints of schedule, budget and resources
Project descriptions should be documented clearly enough for us to determine whether or not the
projects documented truly are projects (please refer to PMBOK® Guide, 5th Edition, Section 3.2).
Further, project descriptions should consist of the following:
•A brief, one-sentence project objective
•Project deliverables summarized by process areas (Initiating, Planning, Executing, Monitoring and
Controlling, and Closing - abbreviations are acceptable IN, PL, EX, MC & CL)
•A brief, one-sentence project outcome
Project descriptions should be a high level summary of the tasks you led and directed on the project
(e.g. Initiating: develop project charter, WBS etc.; Planning: Scope definition etc.; and so on).
Nota: Cada proyecto debe tener claramente definido su objetivo, el resultado del proyecto y los
entregables generados.
5. PMI envía carta de elegibilidad

Si PMI acepta la solicitud dispondrás de un año para programar el examen y podrás presentarte un
máximo de tres veces en ese año.
Ejemplo mensaje PMI
“Your PMP® application has been accepted. You have one year from date to sit for and pass the exam.
This time is known as your exam eligibility period and is discussed in detail in your respective handbook”
A partir de ese momento debes programarte para alcanzar el objetivo.

6. Programar el examen
Si la modalidad es Online Testing (OPT) permite realizar examen 24 horas al día, los 7 días de la
semana.
Una vez recibida la carta de elegibilidad se debe planificar en este enlace.
Si es Center-based Testing (CBT) se debe buscar un centro Pearson VUE y reservar fecha. Para
ver centros disponibles en este enlace.
Fuente: https://wsr.pearsonvue.com/

7. Rendir el examen
El examen PMP® dura 4 horas y se compone de 200 preguntas de las cuales sólo puntúan
realmente 175 preguntas, si bien no se sabe cuáles.
El examen PMI-ACP® dura 3 horas y se compone de 120 preguntas de las cuales sólo puntúan
realmente 100 preguntas, si bien no se sabe cuáles.
Recomendación: Contesta a todas las preguntas pues una pregunta equivocada no resta puntos
mientras que una pregunta no contestada siempre sumará cero
¿Qué tengo que presentar el día del examen CBT?
Es recomendable llegar media hora antes al lugar, debes presentar documento en vigor que te
identifique (DNI, pasaporte...), así como el código de identificación de PMI y la confirmación recibida
por parte de PMI de la inscripción al examen.
¿Puedo cambiar o cancelar la fecha del examen CBT u OPT?
Es posible modificar o cancelar el examen hasta dos días antes de la fecha prevista. No obstante,
debido a la afectación que generas al centro Person Vue, esta cancelación tendrá un coste asociado
cuyo importe variará en función del número de días de antelación con que se solicita el cambio.
Cualquier cambio en la fecha del examen debes gestionarlo directamente a través de Pearson Vue.
Se adjunta ejemplo de la certificación PMI-ACP® y lo que cuesta en función de la fecha del cambio.

7. Rendir el examen
¿Qué puntuación debo obtener para ser PMP® o PMI-ACP®?
No existe una puntuación (nº de preguntas acertadas) que garantice aprobar sino un valor cualitativo
por cada dominio y a nivel global.
Se adjunta a continuación ejemplo de la certificación PMP® donde se muestra para cada uno de los
dominios cual ha sido la calificación cualitativa:
- Above Target
- Target
- Below target
- Needs Improvement

8. Aprobar el examen
¿Cuándo sabré si he aprobado?
En caso de que hayas optado por el examen por ordenador (CBT) u online (OPT), la nota la obtendrás
inmediatamente después de finalizar el examen. Si por el contrario, has optado por el examen en papel
(PBT), los resultados los conocerás por correo electrónico 6 semanas después de celebrado el examen.
Si has aprobado…¡¡a celebrarlo!!

9. Mantener la certificación
Cada 3 años debo renovar mi certificación alcanzando para ello un mínimo de 60 PDUs para la
certificación PMP® y 30 PDUs para la certificación PMI-ACP®.
1 PDU = 1 hora de formación o servicio profesional
Mas detalles en la guía CCR.
Para obtener PDUs puedes hacerlo a través de educación con un mínimo de 8 PDUs en cada
categoría para la certificación PMP® y un mínimo de 35 PDUs en total.
Y de mínimo 4 PDUs en cada categoría para la certificación PMI-ACP® y un mínimo de 18 PDUs en

total.

Y a través de la contribución al desarrollo de la profesión tanto en el caso de la certificación PMP®
con un máximo de 25 PDUs…..
….como en el de la certificación PMI-ACP® con un máximo de 12 PDUs.

¿Cómo registro las PDU?
Debo utilizar el CCRS (Continuing Certification Requirement System).

¿Cómo se puede participar como voluntario en PMI?
PMI desarrolló para la gestión de voluntarios el Volunteer Relationship Management System

(VRMS). Este sistema permite la gestión de las personas interesadas en participar como voluntario ya
sea a nivel global con PMI o con sus capítulos.
Ser voluntario de PMI permite desarrollar habilidades de liderazgo, ganar experiencia, desarrollar
nuevos conocimientos y establecer nuevos contactos para tu red profesional. El VRMS facilita la
búsqueda y postulación a estas oportunidades de voluntariado.
Aunque el sistema toma de partida los datos con los que estas registrado en PMI, requiere para la
mayoría de las oportunidades de voluntariado, subir tu CV al sistema. Para llevarlo a cabo, debes seguir
los siguientes pasos:
1. Ingresar en https://vrms.pmi.org/ mediante tu usuario y contraseña de PMI
Fuente: https://vrms.pmi.org/
2. Seleccionar “Profile” en la página de bienvenida,

3. En el campo “Upload New File” marcado en la imagen, pulsar el botón “Seleccionar archivo”,
buscar en fichero que contenga tu CV (formatos .doc, .docx, .rtf, .txt, .pdf) y luego subir el
documento pulsando el botón “Upload”. PMI enviará una confirmación.
4. Espera a que el sistema indique que ha sido exitoso el proceso.
Una vez que ya eres socio, si quieres buscar oportunidades de voluntariado debes seguir los
siguientes pasos:
1. Selecciona “Volunteer” en el menú y luego pulsar en el botón “Find an opportunity”.

2. Busca el capítulo que deseas o una opción global de PMI en el campo “Chapters/Global
Operations Center” y posteriormente pulsa el botón “Search”.
3. Revisa las oportunidades que te ofrece el sistema y elige la que te interesa.
4. Revisa los requisitos exigidos para ver si se ajustan a tu perfil y en caso afirmativo pulsa el
botón “Apply Now”.

5. Completa la siguiente información necesaria para postularse como voluntario:
6. En el recuadro marcado en rojo, escribe tu nombre de usuario de PMI y luego pulsa el botón
“Save and Apply”.
7. PMI te enviará un correo de confirmación de tu postulación (a la cuenta de e-mail registrada

con PMI). Tu solicitud será analizada y recibiendo en el periodo establecido confirmación de
la decisión que se tome con tu candidatura (elegido o no).
Bibliografía
Continuing Certification Requirements (CCR) Handbook. Project Management Institute
PMP ® Handbook. Project Management Institute
PMI-ACP ® Handbook. Project Management Institute

Compendio de Unidades Didacticas - PMP

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Facultad de Ciencias Sociales

Mario Coquillat de Travesedo, PMP®, PMI-RMP®

MODULO 1 UNIDAD DIDÁCTICA 1

Versión Fecha Motivo de modificación Elaboración Revisión Aprobación

Que es la gestión híbrida de proyectos 6

Preparación y simulación certificación PMP ®. [2] 6/6/20

La economía de proyectos (The Project Economy)

La economía de proyectos es….

 …..aquella en la que las organizaciones generan valor (medido mediante la gestión de la

Fuente: Project Management Institute

Preparación y simulación certificación PMP ®. [3] 6/6/20

La gestión de la realización de los beneficios

Fuente: Project Management Institute

Preparación y simulación certificación PMP ®. [4] 6/6/20

Brightline (https://www.brightline.org/). Es una alianza de PMI con otras organizaciones como

Flex (https://portal.netobjectives.com/pages/flex/). Adquisición realizada por PMI para ayudar

Disciplined Agile (https://www.pmi.org/disciplined-agile). Adquisición realizada por PMI ayuda

La gestión híbrida de proyectos en la Industria 4.0

Preparación y simulación certificación PMP ®. [5] 6/6/20

Que es la gestión híbrida de proyectos

Fuente: The Agile Practice Guide. PMI

Preparación y simulación certificación PMP ®. [6] 6/6/20

Fuente: The Agile Practice Guide. PMI

Fuente: The Agile Practice Guide. PMI

Preparación y simulación certificación PMP ®. [7] 6/6/20

Caso 1. Negocio ensamblaje sector aeronáutico.

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

Preparación y simulación certificación PMP ®. [8] 6/6/20

Fuente: Elaboración propia

Preparación y simulación certificación PMP ®. [9] 6/6/20

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

Preparación y simulación certificación PMP ®. [10] 6/6/20

Fuente: PMBOK® sexta edición

Preparación y simulación certificación PMP ®. [11] 6/6/20

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

Preparación y simulación certificación PMP ®. [12] 6/6/20

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

Preparación y simulación certificación PMP ®. [13] 6/6/20

Días ideales añadidos = - 40 días ideales

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

- EV (Valor ganado) = 100.000 * 25,57% = 25.567,52 €

Preparación y simulación certificación PMP ®. [14] 6/6/20

 Proyección de coste desviación típica = Presupuesto / CPI = 100.000/ 1,59 = 62.893,08 €

Fuente: Elaboración propia

Caso 3. Edificio singular que incluye una tecnología Smart Building.

Fuente: Elaboración propia

Preparación y simulación certificación PMP ®. [15] 6/6/20

Fuente: Elaboración propia

Preparación y simulación certificación PMP ®. [16] 6/6/20

Paquete de trabajo diseño Sm art Building M es 1 M es 2 M es 3 M es 4 M es 5 M es 6

Sprint 5-8:D efinición dashboard Sm art Building

Sprint 9-12:Sistem a de controlde tem peratura

Sprint 13-16:Sistem a de analíticas y realidad aum entada

Fuente: Elaboración propia

Si tenemos en cuenta que es un proyecto de construcción tradicional estableceremos un reporte a nivel

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia