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La ltima tendencia en project management

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NDICE
La ltima tendencia en project management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Qu es el agile project managament . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Por qu aparece el agile project management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Agile project management: origen y aplicacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Principales diferencias entre el agile project management
y mtodos tradicionales de gestin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
El impacto de la metodologa gil en la organizacin. . . . . . . . . . . . . . . . . 8
El impacto de la metodologa gil en la organizacin. . . . . . . . . . . . . . . . . 9

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La ltima tendencia
en project management

Estudios de Gartner predijeron hace un par de aos que los mtodos giles de desarrollo seran utilizados en
el 80 por ciento de todos los proyectos de desarrollo de software. No se equivocaron. Una investigacin llevada
a cabo por el Project Management Institute (PMI) demostr que la gestin de proyectos giles triplic entre
diciembre de 2008 mayo de 2011, continuando en aumento de forma imparable. Se trata de una tendencia a
largo plazo.
Si una encuesta de Forrester practicada en 2010 probaba que el 35% de las organizaciones utilizaba el agile
project management; slo tres aos ms tarde, Actuation Consulting inform de que esa cifra haba alcanzado
cifras cercanas al 74%. No slo eso, sino que este crecimiento est respaldado por beneficios reales. Un estudio
de Actuation Consulting muestra que el 86,9% de los usuarios giles atribuy un aumento de los beneficios con
su adopcin. El agile project management es, con mucho, la metodologa ms popular, y en una gran mayora
de los casos, la que ms valor ofrece a las organizaciones ya que:

Ayuda a disminuir los defectos del producto.


Mejorar la productividad del equipo.
Aumenta el valor del negocio.

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Qu es el agile project managament

La gestin de proyectos gil


de basa en un enfoque impulsado por el valor que
permite a los Directores de
Proyecto entregar resultados en condiciones de alta
prioridad y elevados niveles de calidad. Nada tiene
que ver con otras formas de
gestionar empleadas en el
pasado, mucho ms costosas y propensas a errores,
que continuamente desembocaban en inconsistencias
y problemas de difcil solucin.

El agile project management tiene en cuenta que los proyectos de software cambian constantemente. Esto
significa que, en la prctica, si se ha de esperar a recibir la aprobacin final del cliente o la ltima actualizacin
acerca de sus requisitos, puede ser demasiado tarde. En otras palabras: los gastos generales y las largas demoras
a menudo paralizan el proyecto.
En este sentido, el enfoque gil permite abrazar el cambio, sin prejuicios, incluso al final de la etapa de desarrollo. Para ello:

Busca la entrega en condiciones de aportar el mayor valor de negocio posible.


Se construye en base a la obtencin de informacin en tiempo real.
Se sirve de una pulida gestin en materia de costes, tiempo y alcance de proyecto.
Lograr hacer realidad este planteamiento depende de saber dividir. El agile project management reduce la complejidad de cada iniciativa al descomponerla en funcin de:

Plazos.
Partes del producto.
Ciclos de pruebas.

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En vez de abordar un todo inmanejable, se administran pequeos segmentos, ya utilizables, del producto de
software desarrollado, con sus especificaciones y superadas las pruebas, algo que tiene lugar en ciclos de dos a
cuatro semanas.
Otra ventaja del enfoque gil es la liberacin de responsabilidades, cuya carga se distribuye de forma coherente, en vez de recaer sobre una sola persona. El Director de Proyecto deja de estar encargado de lograr el
equilibrio entre el alcance del proyecto, los costes, la calidad, el personal, la presentacin de informes, el riesgo
y la adaptacin del producto, a medida que cambian los requisitos. La gestin de proyectos gil divide estas
abrumadoras responsabilidades entre tres roles:

El propietario del producto: es quien se ocupa del establecimiento de objetivos de proyecto, compensando las previsiones con la realidad y logrando el ajuste. Entre sus responsabilidades tambin se encuentran la adaptacin a las cambiantes necesidades del
proyecto y el establecimiento de prioridades aplicables al producto y sus caractersticas.

El Scrum Master: esta figura gua al equipo ayudndoles en la priorizacin de tareas y
eliminando los impedimentos que les puedan dificultar en su desempeo.

Los miembros del equipo: desde la autonoma, se encargan directamente de la mayor


parte de la asignacin de tareas, gestin de detalles diarios, redaccin de informes y
control de calidad del producto.

Por qu aparece el agile project management


El agile project management aparece para dar respuesta a las limitaciones de los mtodos tradicionales que, hacia mediados de la dcada de los noventa,
acumulaban crticas debido a su:

Falta de agilidad.
Ausencia de flexibilidad.
Deficiente o nula capacidad de adaptacin.
La gestin de proyectos informticos fue una de las
primeras reas donde se constat que el cambio era
necesario. En este tipo de iniciativas son frecuentes
los cambios, es habitual la modificacin de requisitos por parte del cliente y se necesita un entorno de
desarrollo mucho ms dinmico de lo que, por ejemplo, el modelo de cascada, el ms usado de los mtodos tradicionales de gestin; puede garantizar.
La introduccin de la metodologa gil evita incrementos en los costes, evita prdidas de calidad en
los entregables y retrasos, pero, an ms importante, garantiza la satisfaccin del cliente, que recibe el
producto que tena en mente, exactamente.

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El agile project management asegura:

1. Lanzamiento del producto al mercado en plazos de tiempo muy inferiores.


2. Mayor satisfaccin del cliente debido a su alto nivel de participacin y a su interaccin
directa con los desarrolladores.
3. Gestin del cambio mucho ms simple y efectiva.
4. Ms facilidad para el desarrollo de ventaja competitiva.

Agile project management: origen y aplicacin


Hace dcadas que los distintos elementos que configuran la metodologa Agile Project Management existen. Sin embargo, dos acontecimientos ayudaron a sentar las bases para que se oficializase su enfoque de
xito:

1. Harvard Business Review publica en 1986 un artculo de Hirotaka Takeuchi y Nonaka Ikujiro titulado El juego de desarrollar un producto del todo novedoso (The new new product development
game) donde se describe una nueva forma de desarrollo de productos similar a las tcticas empleadas
en un partido de rugby. En este enfoque de gestin de proyectos, al igual que en el terreno de juego, los
miembros del equipo pueden lograr su objetivo mediante la constante re-evaluacin de la situacin,
elaborando una respuesta en consecuencia. Por lo tanto, los proyectos se desarrollan de tal manera
que los resultados obtenidos se ajustan plenamente a las expectativas y necesidades del cliente.
2. Publicacin del Manifiesto gil, 2001. Un grupo de expertos en software y proyectos expertos se reuni para discutir qu caractersticas tenan en comn sus proyectos ms exitosos. De sus conclusiones
se extrajeron los valores y principios en que el Agile Project Management se basa.
Al estar estructurado en torno a un enfoque flexible, esta forma de gestionar implica que el producto final
puede ser muy diferente del que se haba previsto desde el principio. Sin embargo, debido al proceso de
comprobacin, los miembros del equipo pueden estar seguros de que el producto es exactamente lo que
los clientes quieren. Esta particular configuracin se debe a que el trabajo se aborda en ciclos cortos en
pequea escala, pero que consiguen entregar versiones funcionales del producto que, a continuacin, son
probadas, contrastando cada versin con las necesidades de los clientes sin necesidad de esperar al final
del proyecto para ello.
Agile Project Management, aunque
surgi con una finalidad software, es
un concepto tan amplio que puede ser
aplicado en proyectos de diversa ndole. En concreto, los que resultan ms
beneficiados de su planteamiento son:

Proyectos nuevos.
Proyectos muy dinmicos.
Proyectos encuadrados en entornos cambiantes.
Proyectos de alta complejidad donde hay que buscar
soluciones sobre la marcha que permitan encontrar el
modelo de negocio ptimo.

Proyectos urgentes.

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Principales diferencias entre el agile project management y


mtodos tradicionales de gestin

Enfoque

Mientras que la gestin de proyectos gil funciona


muy bien cuando el producto final es incierto o en
entornos donde el cambio se produce rpida y frecuentemente; el enfoque tradicional es a menudo
mejor en un ambiente estable, donde se necesita
una entrega definida para un presupuesto fijo.
Pero stas no son las nicas diferencias. Al comparar el Agile Project Management con la gestin
tradicional de proyectos es fcil comprobar que
existen muchas ms:

GESTIN DE PROYECTOS GIL

GESTIN DE PROYECTOS TRADICIONAL

L os equipos evalan constantemente el alcance y la


direccin de su producto o proyecto.

Los equipos trabajan en un producto final que se


puede entregar un largo tiempo despus de que comience el proyecto.

P
 ueden reaccionar a tiempo ante las prdidas de
alineacin, en cualquier momento en el proceso,
para asegurarse de que su producto va a satisfacer
las necesidades cambiantes.

Pruebas

Gestin
de equipos

Desarrollo

E
 s complicado disear un caso de negocio desde el
principio, ya que el resultado final no se puede conocer totalmente.

Puede ocurrir que las necesidades del negocio se


transformen o cambien los clientes, causando la
prdida de relevancia del producto final o del propio proyecto.

S
 e adapta a la evolucin de los requisitos del proyecto.

Los requisitos del proyecto se identifican antes de


que comience el proyecto.

T
 rata siempre de ajustarse a las necesidades que
surgen.

Esta forma de plantear el trabajo puede llegar a


comprometer su alance.

A
 dmite que el resultado final sea diferente del previsto en un principio.

El planteamiento tradicional hace que, en muchas


ocasiones, los interesados exijan ms de lo necesario para cubrirse las espaldas.

S
 on autnomos.

Dependen de la Direccin de Proyecto.

E
 ligen libremente la orientacin del desarrollo.

T
 rabajan a sus rdenes.

Puedes escoger el modo que prefieran para realizar


las entregas, siempre y cuando sigan las normas
acordadas.

E
 stn sometidos a su control.

Suceden constantemente.

T
 ienen lugar hacia el final del proyecto.

Facilitan el aprendizaje de los errores.

A
 l momento de hacerlas, si se constata la necesidad
de cambios, stos sern ms costosos, puesto que
todo se ha diseado y puesto en prctica.

Fomentan la retroalimentacin.
Optimizan el ajuste de los entregables.
Requieren del compromiso de los usuarios.
Implican un trabajo intensivo.

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S
 u mtodo de desarrollo se ajusta a un programa
detallado desde el principio.

P
 ueden evidenciar problemas incluso despus de
la entrega.

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El impacto de la metodologa gil en la organizacin


La metodologa gil conlleva muchas ventajas para la gestin de proyectos. Sin embargo, antes de
decidirse a implementar un sistema de este tipo, conviene valorar las consecuencias del impacto
que un cambio de este tipo puede tener:

Impacto sobre las personas: esta forma de trabajar enfatiza la comunicacin y la colaboracin
entre los involucrados en el proyecto. Por eso, ms
que una definicin de roles individuales, es preferible establecer las metas que se deben lograr
como equipo. Las desventajas del planteamiento
aparecen cuando los individuos no son capaces de
desarrollar sus funciones en condiciones de autonoma, tienen dificultades para trabajar en equipo
o sus niveles de estrs aumentan, debido a la frecuencia de los sprints y su dinamismo. Hacer una
correcta seleccin de personal y monitorizar su
desempeo y niveles de motivacin y satisfaccin
son claves para el xito en la implementacin de la
metodologa gil.

Impacto en el progreso: cuando se aplica un mtodo gil, los procesos pasan a cobrar una prioridad
secundaria. En vez de una estructura basada en fases o etapas, el desarrollo tiene lugar por sprints;
una concepcin mucho ms flexible que permite
adaptarse a los cambios con mayor facilidad. El inconveniente que hay que tener previsto a la hora
de implementar este sistema de gestin es que
la documentacin suele presentarse en forma de
intercambio informativo entre los miembros del
proyecto, algo que hay que tener en cuenta para
no perder ningn dato a la hora de dar por concluido el proyecto.
Impacto en el producto: los efectos de los mtodos
giles sobre los productos tienen en la calidad a su
mximo exponente. En vez de limitarse al diseo original, la ms alta prioridad es satisfacer la necesidad
del cliente en cada momento. Siempre existen entregables ya funcionando, aunque con cada iteracin se
puede continuar mejorando el todo global. Se busca la simplicidad, que permite una mayor flexibilidad
en las adaptaciones que se practican siempre en condiciones de alta calidad. El principal inconveniente
es la ausencia de una hoja de ruta y la necesidad de un enfoque dinmico, que minimice la resistencia al
cambio.

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El impacto de la metodologa gil en la organizacin


La bsqueda del valor, el foco en el cliente y su satisfaccin y la configuracin de un proceso de desarrollo
dinmico funcionan tan bien que se han exportado, del mbito de gestin de proyectos informticos, a
otras muchas reas.
El desarrollo software contina evolucionando y, para ello, sus nuevos frameworks se basan en los principios giles, que dan lugar a mtodos que quizs en el futuro se integren plenamente con otras especialidades de project management. Son los siguientes:

Scrum: es un marco gil para la realizacin de proyectos complejos. Scrum originalmente se ide para proyectos de desarrollo de software, pero ya se han probado
sus beneficios en otros mbitos de trabajo complejos e innovadores, gracias a sus
posibilidades y a su simplicidad de aplicacin.

Mtodos Crystal (Crystal Methods): esta metodologa otorga una baja prioridad
a los procesos del proyecto, ya que centra ms en la comunicacin del equipo, las
habilidades de sus miembros y los modos de interaccin.

Extreme Programming (XP): la reduccin de costes aplicable a los cambios de requisitos es el principal objetivo de la programacin extrema. XP pone su nfasis en
la retroalimentacin, la creacin de un proceso continuo conocimiento compartido
y el bienestar del programador. En esta metodologa no existe ninguna especificacin de requisitos detallados, al igual que ocurre con el agile project management,
donde stos se expresan a medida que avanza el progreso del desarrollo y evolucionan las necesidades del cliente.

La seleccin de la metodologa de gestin de proyectos ms adecuada es una tarea difcil. Cuando se trata
de escoger la apropiada, hay que considerar las fortalezas y debilidades de cada mtodo y las del propio
proyecto. No se puede generalizar y hay que atender a la configuracin particular de cada iniciativa, ya
que no existe una metodologa buena o mala, sino unas que se adaptan mejor que otras a las necesidades
concretas.

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