IMPLANTACIÓN DE BIM EN

ORGANIZACIONES

GESTIÓN DEL CAMBIO

 Implantación del BIM en organizaciones

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 Gestión del cambio

INDICE

INDICE ...................................................................................................................................................................................2

1. INTRODUCCIÓN. ..............................................................................................................................................................4

2. GESTIÓN DEL CAMBIO ..................................................................................................................................................5

2.1 Fraccionar el objetivo ....................................................................................................................................................8

2.2 Equipo Humano.............................................................................................................................................................8
2.3 Formación ......................................................................................................................................................................9
2.4 Comunicación ............................................................................................................................................................. 10

3. RETORNO DE LA INVERSIÓN (ROI). ......................................................................................................................... 11

4. RECOMENDACIONES .................................................................................................................................................. 13

5. REFERENCIAS .............................................................................................................................................................. 14

ANEXO 1 – SLACK............................................................................................................................................................ 15

ANEXO 2 – TRELLO ......................................................................................................................................................... 15

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1. INTRODUCCIÓN.

Las transformaciones de negocios no son nuevas para la industria AEC, sin embargo el cambio
de metodología que está ocurriendo en el sector presenta un nuevo y único conjunto de
desafíos para la industria de la construcción que deberá ser abordado y planificado de forma
debida.

Enric Ries explica que “la planificación es una herramienta que sólo funcionada si disponemos
de una historia de funcionamiento larga y estable”. A día de hoy existen pocas experiencias
documentadas que testeen los procesos de implementación BIM en empresas del sector y
aunque los hubiera la heterogeneidad de empresas del sector dificultaría la aplicabilidad de una
empresa en otras. Por tanto el primer problema es la “falta” de un plan de implantación basado
en una estrategia sólida, contrastada y apoyada en una investigación de mercado.

Por otro lado se debe analizar cuanto tiempo y energía deben invertir las empresas en la
adopción temprana de esta metodología. Gastar mucho en un momento inadecuado puede
hacernos despilfarrar recursos innecesarios mientas que gastar poco puede llevarnos a la
incapacidad de alcanzar un éxito temprano o ceder el liderazgo a algún competidor más
rápido. Por tanto el segundo problema es controlar la inversión y el retorno de la misma.

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2. GESTIÓN DEL CAMBIO

En este entorno de cambio las empresas deben emprender acciones para que las iniciativas
que implican la adopción de la nueva metodología no terminen únicamente en un
sobreesfuerzo y un gasto tanto de recursos económicos como humanos.

Con el fin de minimizar estos aspectos negativos, es recomendable que antes de afrontar esta
transformación las empresas se preparen a conciencia, analizando cada uno de los factores
que van a estar implicados en el proceso, generando estrategias y planificaciones que faciliten
la adopción del cambio.

Como se ha comentado en la introducción, las planificaciones y previsiones solo son precisas

si se basan en una historia de funcionamiento larga, estable y contrastada, requiriendo además
un entorno relativamente estático. BIM no cumple ninguna de estas premisas ya que se trata
de una metodología poco instaurada en el sector y en pleno desarrollo. Esto provoca que las
empresas se encuentren en un entorno extremadamente incierto y en consecuencia
necesitaran unas herramientas de gestión acordes a este escenario.

Para abordar este cambio utilizaré conceptos de Lean Startup, ya que el objetivo de esta
metodología es reducir el riesgo en el lanzamiento o implantación de nuevos productos y/o
servicios. Los tres pilares en los que se basa la metodología Lean Startup son: Aprendizaje
validado, experimentación e interacción.

Imagen 1. Esquema Lean Startup

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La implantación BIM, al igual que el Lean Startup, está basada en una visión, un objetivo que
se quiere conseguir, en este caso la implantación de la metodología BIM y debe estar alineado
con los objetivos generales de la empresa. Para conseguir esto las empresas deben definir una
estrategia, “plan de implantación BIM”, que debe incluir un modelo de negocio, mapa de
productos, y un enfoque para conseguirlos

Los productos cambiaran constantemente a través de un proceso de optimización, lo que se

llama girar el motor o pivote, ya que en función de los resultados obtenidos puede que la
estrategia deba cambiar o pivotar. Sin embargo, la visión general no debería cambiar, el
objetivo es claro, implantar BIM en la empresa, por lo que cada contratiempo es una
oportunidad para aprender cómo llegar al punto donde queremos ir.

Imagen 2. Esquema Lean Startup asociado plan de implantación BIM.

El sistema del método Lean Startup redefine los esfuerzos para alcanzar los objetivos como
experimentos, es decir, cada proceso que intentamos adoptar lo podemos tratar como un
experimento. Empieza con una hipótesis que hace predicciones sobre lo que supuestamente
pasará y entonces se prueban empíricamente estas predicciones, el aprendizaje es el resultado
de esos experimentos. En las primeras etapas de un proceso de implementación la información
y feedback es más importante que la rentabilidad en este punto inicial puesto que puede
condicionar el siguiente punto de ideas.

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El proceso Lean Startup cambia el clásico ciclo de desarrollo por el novedoso ciclo de
aprendizaje validado, que se basa en 3 fases:

 Construir: desarrollamos como experimentos los diferentes objetivos del plan

de implantación
 Medir: establecemos una serie de métricas con las que valorar nuestro
experimento
 Aprender: gracias a las métricas obtenemos información con la que
aprenderemos nuevos detalles para seguir mejorando.

Por ejemplo, en un plan de implantación se suele proponer crear una hoja de ruta en formación
para abordar el primer proyecto piloto (construir), posteriormente se podrá “medir” los
resultados obtenidos y de esta forma evaluar si la formación ha sido la adecuada para afrontar
este tipo de proyectos (aprender).

Imagen 3. Ciclo aprendizaje validado. Crear- Medir – Aprender.

Este ciclo es iterativo, es decir, para cada hipótesis que queremos comprobar debemos crear
un nuevo experimento y de esta forma seguir aprendiendo. Se trata de una filosofía basada en
la experimentación con ciclos de desarrollo muy cortos. Será importante minimizar el tiempo
total de este circuito puesto que tendremos antes el feedback de información

Otras claves para conseguir con éxito la gestión de este cambio son: son fraccionar los
objetivos en lotes pequeños y alcanzables, gestionar el equipo humano necesario y la
formación a impartir, establecer procesos de comunicación claros y medir repercusiones
económicas del cambio.

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2.1 Fraccionar el objetivo

Piensa en grande, pero empieza pequeño. El primer paso será descomponer la visión general
de implantación en la empresa en las partes que lo componen. Por tanto, Una de medidas
aplicadas para aumentar la efectividad de la implantación consiste en secuenciar
temporalmente la adaptación al cambio, es decir, dividirlo en ciclos o fases y proponiendo
metas alcanzables.

Imagen 4. Ejemplo de proceso implantación BIM dividido en etapas o fases.

Respecto al proyecto piloto, es recomendable comenzar de la forma más sencilla y asequible

posible de esta forma se podrá materializar la primera experiencia BIM. Por tanto, se debe
empezar por el proyecto más fácil posible, los trabajadores más disponibles, el departamento
más abierto, el presupuesto más asequible…

2.2 Equipo Humano

Respecto a la adquisición de competencias y perfiles BIM en las empresas, se pueden

observar diferentes tendencias

 Hay empresas que optan por ajustar el capital humano, incorporando a la empresa
nuevos perfiles que cumplan con las competencias requeridas para manejar,
administrar y gestionar tanto la tecnología como los procesos.

 Otras compañías optan por formar al personal interno de forma que puedan adquirir
estas nuevas competencias.

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Estos cambios pueden traer consigo algún desajuste en la empresa puesto que conlleva
romper esquemas, patrones y procedimientos ya instaurados para incorporar una nueva forma
de hacer las cosas, la cual produce incertidumbre, temor a lo desconocido y reticencia al
cambio. Todos estos sentimientos son inherentes al ser humano y pueden provocar que las
personas asimilen los cambios de manera negativa, generando desgaste tanto al personal
como a la organización.

Desde mi experiencia, recomiendo llegar a un equilibrio entre las dos estrategias incorporando
un perfil BIM Manager experimentado que sea el encargado de guiar y acompañar a la
empresa en esta transformación al mismo que se apueste por un plan de formación sólido y
personalizado a los diferentes perfiles de la empresa. La figura del BIM manager es clave ya
que liderará el cambio y ayudará tanto a las personas como a la organización para hacer que
esta transición sea mucho más suave.

2.3 Formación

Respecto a la formación es interesante el enfoque del aprendizaje por experimentación, que

convierte a las personas involucradas en investigadores. Las personas aprenden mejor y más
voluntariamente aplican lo que han aprendido cuando lo hacen por sí mismas. Por tanto, es
recomendable proponer la formación justo cuando sea necesaria y en ese momento proponer
tanta como sea precisa. Las bases del aprendizaje por experimentación son:

 Se aprende más cuando hay voluntad por aprender, cuando se quiere aprender.
 Se aprende más cuando me propongo metas, más allá de la calificación.
 Se aprende más cuando hay interés por la materia, su contenido despierta mi curiosidad
y veo su aplicación práctica.
 Se aprende más cuando no tengo miedo al fracaso, asumo mis equivocaciones porque
me ayudan a abrir nuevos caminos.

En definitiva, es aprender con proyectos reales, ya que una aplicación directa y práctica de lo
aprendido conlleva mejores resultados.

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2.4 Comunicación

Mantener una comunicación constante, clara, transparente y oportuna, con todos los perfiles de
la empresa, durante todo el proceso de implantación, genera un ambiente en el que difícilmente
crece el rumor o la incertidumbre. Comunicar abiertamente la visión del cambio, las nuevas
formas de trabajar y las nuevas competencias requeridas es clave para garantizar un terreno
fértil para la adopción del cambio.

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3. RETORNO DE LA INVERSIÓN (ROI).

Con la aparición del modelado de información de edificios (BIM), y los primeros casos de
implantación en el sector de la construcción, numerosas empresas intentan determinar cuáles
han sido las repercusiones cuantitativas y cualitativas de la adaptación de esta nueva
metodología y tecnología asociada. Antes de asignar fondos para la implantación
probablemente el departamento contable de la empresa solicite conocer cuál es la repercusión
económica que va a tener este proceso, para esto se puede realizar un análisis de ROI.

La larga y sólida trayectoria de credibilidad del ROI lo convierte en un factor de obligada

evaluación antes de efectuar inversiones importantes de capital o trabajo como sería la
adopción del BIM. ROI acrónimo de Return o investment o retorno de la inversión es una de las
medidas más instauradas para realizar este tipo de análisis. El ROI se tiene en cuenta muchas
variables como puede ser realizar el análisis en un plazo establecido.

La ecuación más sencilla para calcular el ROI es dividir los beneficios entre los costes de
inversión.

El gráfico adjunto muestra la pérdida inicial de productividad mientras que los usuarios se adaptan
al nuevo sistema. Con el tiempo, la productividad se recupera hasta el mismo nivel que con el
sistema original y alcanza un punto más elevado a medida que se afianza la nueva tecnología.

Imagen 5. Gráfico sobre productividad en el proceso de implantación BIM.

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De momento no existe ningún método normalizado para analizar y medir ROI en BIM, sin embargo
hay diferentes referencias que muestras una fórmula estándar para calcular el ROI durante el primer
año de implantación. Esta fórmula utiliza sólo unas pocas variables fundamentales relacionadas con
el coste del sistema, la formación y los ahorros de costes de productividad generales de un sistema.

donde:
A= Coste del Software y Hardware (€)
B= Costo laboral mensual (€)
C= Tiempo en formación (meses)
D= Productividad perdida durante el entrenamiento (porcentaje)
E= Productividad ganada después de la formación (porcentaje)
Las inversiones, de la misma forma que ocurre con los objetivos del plan de implantación, lo
podemos dividir en diferentes fases.

Durante la primera etapa de implantación las inversiones iniciales contendrán, por ejemplo,
aspectos como: infraestructura tecnológica (software y Hardware, servidores), formación y
desarrollo de proyecto piloto

Posteriormente y en función de los avances conseguidos será necesario realizar inversiones

estrategias en adaptación de procesos: adaptación de la gestión de proyectos y cambio en los
procesos, creación de estándares derivados de la adaptación a los nuevos requisitos de los
clientes, etc.

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4. RECOMENDACIONES

1. Crear una organización adaptativa.

2. Realizar una inversión proporcional a los resultados que queremos obtener.

3. Ser tolerantes con los primeros errores. No permitir que se cometa dos veces el mismo
error

4. Medir los resultados.

5. Crear una estrategia de comunicación

6. Unirse al movimiento BIM participando en algún grupo de usuarios BIM, foros, etc.

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5. REFERENCIAS

 Ries, Eric. 2011. The lean startup. Como crear empresas de éxito utilizando la
innovación continúa.

 Del Solar Serrano, P., Andrés Ortega, S., Vivas Urías, M. D., de la Peña González, A., y
Liébana Carrasco, O. (2016). Uso de BIM en proyectos de construcción en España.
Spanish Journal of Building Information Modeling.

 Heath, Dan. 2010. Switch on: cómo cambiar las cosas cuando cambiar es difícil

 Liébana Carrasco, O. y Gómez Navarro, M. (20). S-BIM in the structural building

education. Innovación Educativa, 1-11.

 Sánchez Botero, T., D' Paola Puche, E. y Botero, L.F. (2015). Building Information
Modeling como nueva tecnología en la enseñanza de la ingeniería civil, la arquitectura y
la construcción. Arquetipo, vol. 10, enero-junio 2015. 87-110.

 Drucker, P. F. (1985). The discipline of innovation. Harvard business review.

 AUTODESK A framework for implementing a BIM business transformation

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ANEXO 1 – SLACK

Slack es un sistema de mensajería en tiempo real para la comunicación entre equipos que
incluye todos los medios de comunicación en un mismo sitio y que además integra una gran
cantidad de herramientas como Dropbox, Trello, Google Drive, Skype. Slack es una
herramienta muy potente para centralizar la comunicación ya que permite acceder de forma
rápida a todo el contenido y archivos.

Más información: https://slack.com/intl/es-es

ANEXO 2 – TRELLO

Trello es un gestor de tareas que permite el trabajo de forma colaborativa mediante tableros
(boards) compuestos de columnas (llamas listas) que representan distintos estados. Se basa
en el método Kanban para gestión de proyectos, con tarjetas que viajan por diferentes listas en
función de su estado.

Más información: https://trello.com/

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