Hacia una organización que reconoce

y valora su talento humano 1

Cultura Organizacional y Formación de Talento

Hacia una Organización que Reconoce y Valora
su Talento Humano
Julián Alberto Arce
Equipo docente UMB Virtual
Actualización
Nubia Esther Murcia Agudelo
Agosto 2022
.
 Introducción
La formación de las personas es una de las actividades
fundamentalmente diferente al entrenamiento humano. Formar
o capacitar , es una actividad fundamentalmente diferente al
entrenamiento, en el sentido de que esta última está dirigida a
la transmisión de un procedimiento formal de cómo se hacen
las cosas dentro de un puesto de trabajo, mientras que la
formación implica el desarrollo de nuevas competencias,
habilidades y capacidades que la organización necesita para
su actuación efectiva en el presente o en el futuro: Es en
esencia la búsqueda de nuevas formas de hacer las cosas que
establezcan los nuevos estándares de trabajo.

El general, los profesionales de TH deben encarar tres retos

diferentes en los procesos de formación: la planeación de esta,
el desarrollo de ambientes de formación y la evaluación de las
actividades.
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reconoce y valora su talento 3

Contenido
• Del Recurso Humano al Talento Organizacional.

• Ambientes de Trabajo Dirigidos a la Formación del Talento.

• Evaluación de Resultados de la Información.

• Bibliografía.

Hacia una Organización

que Reconoce y Valora
su Talento Humano
Competencias:

Comprende y demuestra su conocimiento de los diversos

aspectos teóricos relacionados al diseño e implementación de
procesos de formación en organizaciones.
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Del Recurso Humano al

Talento Organizacional
En el libro sobre gestión del talento, de Pilar Jericó, la autora
menciona que el talento requiere de capacidades
conjuntamente compromiso y acción, las tres al mismo tiempo.
Si el profesional tiene compromiso y actúa, pero no dispone de
capacidades necesarias, no alcanzará resultados, aunque
tenga buenas intenciones. Si, por el contrario, dispone de
capacidades y actúa en el momento, pero no se compromete
con el proyecto, puede que alcance resultados, pero su falta
de motivación no le permitirá ir más allá de lo impuesto por su
cargo (Jericó, P. 2001. p. 67-68).

Uno de los significados de formar, según el

Diccionario de la Real Academia
Española, es “Preparar intelectual, moral
o profesionalmente a una persona o a un
grupo de personas” 1.

Fuente: Shutterstock
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Fuente: Jericó, P (2001).

La formación del talento es un proceso de aprendizaje que

requiere conseguir las destrezas, conocimientos, normas y
condiciones necesarias para el ejercicio laboral y
organizacional. Debe ir conectada otras actividades de gestión
humana. El responsable inicial de este proceso es el director
y/o gerente de la compañía, quien debe ver en la formación
una oportunidad para alcanzar objetivos concretos de
desempeño y de entrenamiento hacia algunas áreas
específicas que necesitan ser fortalecidas mediante la
enseñanza de esta. Pero, esta es más una responsabilidad
general que se requiere tener en cuenta por todos como parte
de una planeación que responda a las metas específicas que
se desean alcanzar a nivel grupal y/o individual.
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La formación inicial puede tener una gran influencia en la

productividad del empleado y su calidad y actitud ante el
puesto, pero debe más aún obedecer a un diagnóstico de
necesidades que permita conectar el proceso a la realidad del
trabajador. Este no es el único momento donde la formación
cobra importancia porque es necesario establecer un plan de
mejora continua que encamine al trabajador hacia el
desempeño de sus funciones.

Proyección de la
Formación en
Talento
La globalización ha originado en los trabajadores un cambio
de mentalidad progresivo porque: si antes era más importan-
te la producción sin interesar cuáles eran los medios, hoy son
vitales los resultados de un recurso humano capacitado para
desempeñarse con todo su potencial y con el debido entre-
namiento en sus funciones.

Según Martha Elles, en su libro Desarrollo del talento humano, el

aprendizaje continuo comprende tanto el conocimiento como
las competencias y el desarrollo de los nuevos requerimientos
de formación. Es una responsabilidad del área de recursos hu-
manos que debe ser interpretado como necesidades de ca-
pacitación para adquirir nuevas ideas y acciones para lograr
el desarrollo de competencias en los trabajadores.

El momento organizacional demandó la utilización de estrate-

gias integrales y nuevos métodos para gestionar trabajadores
diversos que respondieran a las expectativas del mercado
 Hacia una organización que
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cada vez más cambiante. Las antiguas capacitaciones

convencionales, encaminadas a contenidos netamente
teóricos, estancaron los procesos. Hoy en día se utilizan
estrategias más actualizadas que combinan la teoría con
actividades prácticas que permiten la aplicación y
racionalización de los contenidos. Según Gerard Cole, los
métodos modernos de capacitación deben incluir desde
participación activa hasta la experimentación del conocimiento.
Los programas deben ser flexibles y acordes a las necesidades
del trabajador y de la organización; además, agrega que el
aprendizaje experimental o la capacitación, con base en la
experiencia, puede resumirse en etapas. En primera instancia,
el participante parte de una experiencia concreta, que trae
consigo. En una segunda instancia, el aprendizaje se inicia en
forma inducida por el capacitador. Luego, continúa una etapa
de formación abstracta de conocimientos y finaliza con una
etapa deductiva que se relaciona con la experiencia concreta
del participante aportando al inicio de la actividad.

Dentro de este proceso, la planeación del talento

organizacional se ha convertido en una tarea ardua que
requiere mayor compromiso por parte de los administradores
para responder una política de formación que esté encaminada
a contrarrestar las necesidades de la organización con sus
requerimientos, en cuanto a formación integral e individual.
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Evaluación de
Necesidades de
Formación
La organización debe concentrar sus recursos a aquellas ac-
ciones de formación que favorezcan el logro de objetivos. Es
muy importante para el crecimiento de la formación, el proceso
estratégico que nace como una manera de obtener
información para desarrollar y mantener cambios específicos
en el sistema organizacional. La evaluación de las
necesidades es el primer paso para este proceso y es el
análisis sistémico de las actividades específicas de formación
que necesita una organización para el logro de sus objetivos.
Pero, para que esto se pueda lograr, se necesita formalizar un
análisis organizacional dirigido a aspectos individuales y
grupales. Se requiere analizar las características de las
personas que ocupan los puestos de trabajo, el trabajo como
tal, las tareas que realizan, el conocimiento que poseen, las
habilidades que utilizan para el desempeño de sus funciones,
entre otros aspectos de vital importancia para contrarrestar un
informe que admita partir desde una óptica real en la
proyección del talento.
En general, pueden utilizarse cinco métodos para reunir
información destinada a estructurar un programa de
formación: entrevistas, encuestas/cuestionarios, observación,
grupos focales y examen de documentos (Lloyd, L. & Leslie,
W. 2007, p. 227). La entrevista puede ser orientada
desarrollando las siguientes preguntas básicas (pueden ser
adaptadas a las necesidades de la organización):

1. ¿Qué problemas tiene el empleado en su puesto?

2. ¿Qué habilidades y/o conocimientos adicionales necesita
para desempeñarse mejor en su puesto?
3. ¿Qué formación estima que necesita?

Para la utilización de encuestas y/o cuestionarios en la

evaluación de las necesidades, es necesario preparar una lista
de chequeo en la que se referencien las habilidades
necesarias para desempeñarse correctamente en su puesto
de trabajo.
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Se pide a los empleados que indiquen aquellas en las que

necesita formación.

La observación es un método que requiere ser utilizado por

personas expertas en la actividad a evaluar debido a que se
puede sesgar y no lograr con el propósito requerido debido a
falta de confiabilidad en el criterio de evaluación. Los grupos
focales deben ser conformados por empleados de varios
departamentos y niveles de organización y dirigido por un
experto el cual determine mediante la interacción del grupo:

1. Qué habilidades/conocimientos necesitan los empleados

para que la organización siga siendo competitiva.
2. Qué problemas tiene la organización que puedan resol-
verse mediante la formación.

El método de examen de documentos nos sirve para

establecer registros de necesidades de formación, cada uno de
los documentos, procesos y exploraciones que permitan
abordar la formación desde las evidencias de desempeño.

Método de Formación
Escoger un método de formación se debe iniciar por clarificar
los objetivos. Estos deben ser una tarea determinante, puesto
que se debe tener muy claro el propósito, en términos genera-
les, de la formación que parte de un diagnóstico y que expresa
la situación que se desea alcanzar. Esto indica que los
objetivos deben estar claramente definidos porque de lo
contrario sería imposible evaluar un programa donde no se
conozcan los puntos fuertes y débiles o donde no se tenga
claridad de cuál es el sentido de lo que se está proyectando.
Es un punto definitivo que marca el sentido y el contenido de
la formación del talento en términos de resultados precisos y
dinámicas activas capaces de fortalecer un área de
desempeño.
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Los métodos de formación más comunes, según Byars y Rue, son

la formación en el puesto, el aprendizaje y la formación en el
aula.

Formación en el
Puesto
Es impartida normalmente por un alto directivo. A través de
ella se enseña al empleado cómo desempeñar el puesto y se
le permite hacerlo bajo supervisión del formador. Una
modalidad de formación en el puesto es la denominada
rotación de puestos o formación cruzada. En ella, un individuo
aprende a desempeñar varios puestos diferentes de una
misma unidad o departamento y los desempeña todos
durante un cierto periodo.
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Las ventajas de este tipo de formación son que no se

requieren instalaciones especiales y que el nuevo empleado
hace un trabajo productivo durante su proceso de
aprendizaje. Su principal desventaja es que las presiones del
lugar de trabajo pueden hacer peligrar o abandonar la
instrucción del empleado. Para que este tipo de formación
sea eficaz se re- quiere:

• La preparación del empleado para el aprendizaje.

• Desglosar el trabajo en componentes para que el
trabajador tenga claridad sobre los puntos claves.
• Demostrar las operaciones a realizar y los
conocimientos que se deben tener.
• El empleado debe ensayar bajo la guía del formador.
• Se debe proporcionar un seguimiento del proceso.

Entrenamiento
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Es confiado a directivos con experiencia quien toma la

responsabilidad de todos los directivos en el desarrollo de sus
subordinados. Consiste, básicamente, en encomendar a
directivos con experiencia el asesoramiento y orientación de
los empleados en formación respecto a la solución de
problemas de la empresa. Se sustenta en la idea de conseguir
que los empleados en formación desarrollen sus propios
métodos de gestión con el asesoramiento de un directivo con
experiencia. El entrenamiento del personal permite que los
empleados obtengan experiencia práctica sobre el desarrollo
de sus funciones específicas dentro del puesto de trabajo,
pero puede que el entrenador descuide sus
responsabilidades de formación o contagie prácticas de
gestión poco apropiadas

Aprendizaje
La finalidad es ofrecer una formación de carácter amplia en
los aspectos prácticos y teóricos del trabajo propio de
determina- das ocupaciones calificadas. Este proceso
combina la formación en el puesto y la formación educativa.
Durante el periodo de aprendizaje, un instructor cualificado
dirige la formación en el puesto a fin de transmitir a los
aprendices las habilidades prácticas necesarias para realizar
sus actividades. La duración del aprendizaje varía según la
ocupación y está determinada por la intensidad de los
contenidos programáticos y las actividades. Los principios del
aprendizaje están motivados para el logro de objetivos
personales, para el conocimiento de los resultados
alcanzados, el refuerzo de las actividades y para fortalecer la
práctica y la repetición de actividades.
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Formación en el Aula
Se imparte fuera del trabajo y probablemente sea el méto- do
de formación más conocido. Es eficaz para transmitir rá-
pidamente información a grandes grupos con poco o ningún
conocimiento de la materia y, además, es útil para presentar
prácticas, conceptos, principios y teorías. Esta modalidad se
aplica en algunas porciones de los programas de orientación
de determinados aspectos del aprendizaje y en los programas
dirigidos a técnicos, profesionales y directivos. Entre los
métodos más conocidos se encuentran:

1. Clases orales: permite comunicar el interés intrínseco

de la formación a desarrollar y es un método con el cual
se puede llegar a muchos aprendices mediante
contenidos mínimos, retroalimentación de la
información y conclusiones del proceso

2. Estudios de casos: presentación de situaciones reales

y/o hipotéticas para ser analizadas. Estas permiten
reflexionar sobre los problemas, soluciones y análisis
de consecuen- cias de decisiones.

3. Representación de papeles: asignación de diferentes

pa- peles y actuaciones en situaciones reales con el
objeto de aprender sobre una situación específica. Se
utilizan cintas de video que permiten revisar y evaluar el
ejercicio para mejorar su eficacia.

4. Juegos de empresa: presentan generalmente la

situación de una empresa y su entorno. Piden a cada
equipo de jugadores que tome decisiones operativas al
respecto.

5. Instrucciones programadas y asistidas por ordenador:

el empleado en formación estudia material sobre un
tema concreto y responde a preguntas sobre él. Si las
respuestas son correctas, pasa a material más
avanzado o nuevo. Si son incorrectas, debe repasar el
material y responder a nuevas preguntas.
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El material se presenta en forma de texto o en pantalla

de ordenador.

Ambientes de Trabajo
Dirigidos a la
Formación de Talento

Los objetivos de una organización por la formación de su ta-

lento deben estar dirigidos a distintos aspectos. La formación
es una instancia que permite establecer cambios pero nada
ocurriría si estos no están acompañados de elementos
ambientales que sustentan la formación mediante nuevos
contextos y parámetros en las áreas de desempeño. Ciertos
cambios pue- den preverse con bastante precisión y facilidad
mientras que otros no es posible anticiparlos con la misma
facilidad. Los ambientes de trabajo dirigidos a la formación
requieren de una valoración de necesidades que
contextualice comportamientos, formas de dirección,
lineamientos de seguimiento, cambios desde actitudes hasta
elementos y ambientes de trabajo.

Funciones de los ambientes dirigidos a la formación:

• Ayudar a los trabajadores con problemas de adaptación

al puesto.
• Establecer cambios a nivel de actitud y dirección del re-
curso humano.
• Promocionar en los empleados ambientes dirigidos al cui-
dado de la salud e higiene en el trabajo.
• Desarrollar a los empleados, facilitando las condiciones
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necesarias para el desempeño.

• Asumir la responsabilidad de los problemas de
los grupos de trabajo.
• Planear estrategias, programar prioridades y
organizar resultados específicos.
• Maximizar los recursos existentes para
desarrollar sus actividades.
• Valorar la capacidad individual para la asignación
eficaz del trabajo.
• Mejorar las relaciones interpersonales.

Muchas organizaciones malgastan recursos económicos en

la formación y nunca saben si esta funciona. También,
disponen dineros para dichos procesos, pero, a la hora de la
realidad en sus organizaciones, el ambiente no está
preparado para los cambios. Sin embargo, hay técnicas para
articular los procesos de formación con los resultados y el
ambiente de trabajo porque, en ocasiones, esto se debe al
desconocimiento de las metas de la formación y a una mala
conceptualización de la información para beneficio del
desempeño organizacional. De tal manera que, para
organizar ambientes de trabajo favorables, se debe tener en
cuenta lo siguiente:

1. La persona: en este punto es importante reconocer inicial-

mente si las características de los individuos cumplen con
las particularidades necesarias para lograr los objetivos
individuales y los de la organización porque, a pesar de
los procesos de selección, existen aspectos
ambientales que determinan la efectividad al elegir el
candidato adecuado para el puesto adecuado. Luego
de esto, se examina el desempeño y las características
personales. Esto orienta el sentido de las actividades
diarias para ingresar a un campo de vital importancia
denominado ‘modos de aprendizaje’, que es la forma en
como la persona aprende cuáles son los aspectos
intrínsecos que determinan su actuar y de qué forma
asimilar la información requerida para su puesto.
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2. La tarea: en este caso, la característica más evidente a exa-

minar sería el desempeño de las funciones del empleado
para analizar las brechas entre los comportamientos reales
y deseados del empleado y su forma de actuar. Además,
es importante tener en cuenta la cantidad de funciones,
los ritmos de entrega y las características de los grupos de
trabajo para el logro de los resultados finales.

3. La organización: el análisis de la organización es vital e

indispensable en la formación de un ambiente para la for-
mación de talentos porque vislumbra la cultura de la orga-
nización y la necesidad por determinar el compromiso con
la formación. Cada organización tiene su propio compor-
tamiento, lo que en teoría quiere decir ‘sus propios métodos
y principios para aprender’ y ‘sus capacidades de apren-
dizaje y planeación estratégica de acuerdo con sus
intere- ses’. De la misma manera, es importante tener en
cuenta que la cooperación de una organización para
lograr objetivos a ese nivel, es fundamental para el
avance y multiplica la sensación del ambiente por la
preocupación hacia lo que se puede denominar ‘un
compromiso común que implica esfuerzo de cada una de
las partes y refuerzo continuo por parte de las
directivas’.

4. Ambientes de trabajo: en este punto es importante

destacar que cada una de las organizaciones tiene su
propio clima organizacional (climas fuertes,
determinantes, débiles, agresivos, etcétera) el cual está
determinado por las costumbres, los valores y los
principios de la organización, los cuales influyen de
manera determinante en la formación y en el ritmo que
cada uno de los empleados asume de acuerdo con
las características ambiéntales y sociales.
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Evaluación de Resultados
de la Formación
La evaluación del impacto de un proceso de formación ofre-
ce ventajas significativas porque muestra la síntesis de una
experiencia de aprendizaje que se desarrolla a través de las
prácticas específicas de la empresa a ese nivel. De igual ma-
nera, ofrece varias ventajas que contemplan el suprimir las pro-
gramas menos eficaces, identificar fallas en el proceso y
remediar algunos aspectos que no se presentaron como
deberían.

La evaluación de la formación debe separarse en

cuatro áreas, según Byars y Rue en su libro Gestión de
recursos humanos:

1. La reacción suscitada: en este aspecto se deben tener en

cuenta diversos aspectos como: el contenido del
programa, la estructura y formato de este, las técnicas
didácticas, las aptitudes y estilo de los monitores, la
calidad del ambiente de enseñanza, la medida en que se
han logrados los objetivos de formación y las
recomendaciones de mejora. Los cuestionarios de
evaluación de la reacción suscitada suelen aplicarse
inmediatamente después de la formación, pero pueden
utilizarse varias semanas después. Su principal
inconveniente radica en que el entusiasmo de los
empleados en prácticas no debe tomarse necesariamente
como una prueba de mejora de la aptitud y de los
resultados, sino como una reacción inmediata a la
capacitación.

2. Aprendizaje: la evaluación del aprendizaje indica el grado

de comprensión y asimilación de los principios, datos y
habilidades por parte de los empleados. Las habilidades
son tratadas como ‘demostraciones realizadas por los
empleados y son un procedimiento de evaluación bastante
objetivo. Tratándose de principios y hechos, pueden
utilizarse pruebas escritas. Para obtener una imagen
precisa
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de lo aprendido, las personas capacitadas deben someterse a

una prueba antes y después del programa.

3. Comportamiento: la evaluación del comportamiento

empleado en el puesto es mucho más difícil que evaluar la
reacción suscitada y la del aprendizaje:

a. Debe procederse a una evaluación sistemática de la

actuación en el puesto antes y después.

b. La evolución de la actuación debe ser realizada por

uno o más de los grupos, los cuales son: el propio empleado,
sus superiores, sus subordinados, sus compañeros u otra
persona familiarizada con los resultados.

c. c. Debe hacerse un análisis estadístico para

comparar la actuación antes y después.

d. La evaluación a posteriori debe hacerse después de

la formación, de modo que los empleados tengan la
oportunidad de poner en práctica lo aprendido.

e. Debe utilizarse un grupo de control que no haya

recibido formación.

4. Resultados: permite medir los cambios producidos en

variables como la disminución de la rotación del empleado,
la reducción de precios, la mejora de la eficacia, la
disminución del número de quejas o el aumento de la
cantidad y calidad de la producción. Hay que administrar
pruebas previas y pruebas posteriores y es preciso emplear
un grupo de con- trol, lo mismo que en la evaluación del
comportamiento.

Los programas de formación se deben entender como un

conjunto de procesos continuos, exequibles, efectivos y
significativos, que inciden en el aprendizaje de cada uno de los
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empleados y que están orientados a cumplir los objetivos de la

organización y del personal. Este proceso no está directamente
relacionado con trabajo en el aula porque debe ser producto de una
reflexión entre el trabajo directo, la formación y el aprendizaje que
asume el empleado sobre el proceso. No debe ajustarse solo a
evidencias de conocimiento sino centrarse en evidencias de
desempeño que manifiesten la capacidad existente en situaciones
específicas de trabajo. También, debe partir de una concientización
personal inicial sobre el desarrollo del desempeño y la optimización de
los esfuerzos dedicados a ello y de una reflexión organizacional que
analiza alcances y consecuencias que se contrarrestarían al asumir
dicho proceso.

Cuarta
revolución
industrial
Se habla de una cuarta revolución industrial donde la tecnología a
través de la inteligencia artificial no cambia la dinámica del mercado.
¿Cuáles son las habilidades que las empresas necesitarían
desarrollar para sobrevivir? Deloitte afirma que debe enfocarse en 4
categorías:

Fuerza de trabajo: optimización de ingreso y estabilidad laboral de los

colaboradores.

Competencias blandas: desarrollar en los colaboradores habilidades

sociales, comunicativas, relaciones interpersonales e interacción con
otros.

Habilidades técnicas: desarrollo de saber y hacer desde la ejecución

de su área de conocimiento.

Emprendimiento: Conocimiento y habilidad para apoyar en la creación

y elaboración de ideas y oportunidades de negocio. (Deloitte, 2020)
 Hacia una organización que
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Bibliografía
reconoce y valora su talento

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