ESTILOS GERENCIALES

Definición

Es una actividad realizada por seres humanos, y como tal, influenciada por sus
características personales, como elementos determinantes de lo que se ha dado en
llamar El Estilo Gerencial, aspectos tales como liderazgo y capacidad para negociar y
armonizar, son parte de la personalidad y a su vez definen el estilo del gerente y sus
posibilidades para obtener resultados con alto nivel de desempeñ o. Cada tipo de
comportamiento gerencial genera un conjunto de relaciones y consecuencias que afectan
la estructura, las prioridades y la calidad de la respuesta de una organizació n, cuyas
características se constituyen en la contrapartida del estilo gerencial.

Hay que identificar los componentes del negocio má s vulnerables al estilo gerencial, pues
son los que deben tenerse en cuenta al momento de definir el perfil del gerente, el cual
está dado por las demandas de los procesos y principalmente por las características de la
gente, es diferente gerenciar a un alto nivel profesional que a un nivel de operario, el
estilo gerencial es el componente del ambiente de trabajo que mayor influencia tiene (un
70%) sobre el ambiente y la motivació n de la gente.

Parte importante del rol de la gerencia consiste en la jerarquizació n y priorizació n de

cada aspecto de la actividad de un negocio. El no saber asignar la criticidad adecuada a
cada necesidad, distorsiona las relaciones y en general lleva a una innecesaria
conflictividad (stress) y eventualmente al fracaso de una organizació n.

Clases de Estilos Gerenciales

Conocer nuestro propio estilo de liderazgo y el de las personas que integran nuestro
equipo es una ventaja competitiva que nos ayudará a triunfar en los negocios, cada vez es
má s evidente que no se logran mejores resultados en las empresas que dominan só lo los
aspectos técnicos, sino quienes saben interactuar con las personas e inspirarles
entusiasmo por los objetivos comunes.

ESTILOS GERENCIALES

INTROVERTIDOS

ISTJ.- Serios, callados: Logran el éxito a través de la concentració n y minuciosidad,

prá cticos, ordenados, casuales, realistas y confiables, está n al tanto de que todo esté bien
organizado, aceptan responsabilidad, deciden por su propia cuenta lo que tienen que
hacer y trabajan de manera decidida, en esa direcció n, sin importarles protestas o
distracciones.
ISFJ.- Callados, amistosos, responsables y concienzudos: Trabajan con devoció n para
llevar a cabo sus obligaciones, le dan estabilidad a cualquier proyecto o grupo, son
minuciosos, cuidadosos y precisos, es posible que se tengan que demorar un poco en
aprender sujetos técnicos, ya que, por lo general, sus intereses no son técnicos, tienen
paciencia con detalles y cosas rutinarias, son leales, considerados, y se preocupan por los
sentimientos de los demá s.

ISTP.- Espectadores tranquilos, callados, reservados: Observan y analizan la vida con

curiosidad objetiva y a veces, humorismo original, por lo general está n má s interesados
en principios impersonales, causa y efecto y el có mo y el por qué del funcionamiento de
cosas u objetos mecá nicos, se esfuerzan lo menos posible, porque el gastar es energía es
ineficiente.

ISFP.- Reservados, callados, amistosos, sensitivos, generosos, modestos en cuanto se

refiere a sus habilidades: Evitan los desacuerdos, no tratan de imponer sus opiniones o
valores sobre los demá s, por lo general, no prefieren ser líderes pero sí son partidarios
leales, frecuentemente se encuentran relajados al llevar algo a cabo porque disfrutan el
presente y no quieren estropearlo con apuro o con esfuerzos innecesarios.

EXTROVERTIDOS

ENFP.- Son entusiastas afectuosos, con mucho á nimo, ingeniosos e imaginativos: Logran
llevar a cabo casi cualquier cosa que les interese, resuelven problemas con facilidad y
siempre está n dispuestos a ayudar a cualquiera que tenga problemas, frecuentemente se
dejan guiar por su habilidad para improvisar en vez de prepararse de antemano, casi
siempre pueden encontrar buenas razones para lograr lo que quieren

ENTP.- Vivaces, ingeniosos: Resultan ser compañ ía estimulante para los demá s, y son
personas alertas y francas, a veces discuten de ambos lados de una discusió n, só lo por
diversió n. Son ingeniosos en resolver problemas nuevos y difíciles, pero tienden a poner
a un lado encargos rutinarios, son capaces de cambiar constantemente de intereses, son
diestros para buscarle las razones ló gicas a lo que quieren lograr.

ENFJ.- Son tan responsitivos como responsables, por lo general: Se preocupan por los
pensamientos y deseos de los demá s, y tratan las cosas dá ndole consideració n a los
sentimientos de los demá s, pueden dar una presentació n o dirigir un grupo en una
discusió n con facilidad y con tacto, son sociables, populares, y compasivos, son sensibles
tanto a los halagos como a la crítica.

ENTJ.- Son sinceros, francos, decididos y líderes de actividades: Por lo general

demuestran destreza en cualquier situació n que requiera razonamiento y conversació n
tipo intelectual, como en la oratoria, siempre está n bien informados y les gusta adquirir
má s conocimientos, a veces se sienten demasiado seguros y confiados en sí mismos,
especialmente considerando la poca experiencia que hayan tenido en la situació n.
 Pasos para la creación de una
Empresa

A la hora de poner en marcha

una empresa es necesario tener
bien elegida la idea de negocio y
el plan estratégico de desarrollo

1. Buscar la Idea: Debe ser realista y poder presentarse como viable, no se trata de
encontrar un negocio que revolucione el mercado, sino de detectar un hueco, una
oportunidad que nadie haya aprovechado.

¿Qué es lo que se quiere hacer?: Lo primero que se tiene que saber a la hora de
emprender un negocio empresarial es qué se quiere hacer, es decir, qué proyecto
de negocio tenemos. A ello se suele llegar por dos caminos distintos:

a. Se nos ocurre una idea de negocio nueva, original, que no existe en el

mercado, que nos va a llevar a abrir nuevos mercados, nuevas necesidades.

b. Desarrollando un producto o servicio que ya existe y lo que hacemos es darle

otro aire nuevo, otra forma de poder captar las necesidades que se habían
creado pero que no han quedado satisfechas por alguna razó n que nosotros
hemos detectado y valorado como importante.

2. Plan de Negocio: Consiste en plasmar la idea en papel dejando claros qué objetivos
quiere alcanzar la empresa y có mo piensa lograrlo. Sirve para estudiar y planificar
la viabilidad técnica, econó mica y financiera del proyecto. Es también la tarjeta de
presentació n del empresario ante posibles colaboradores, entidades bancarias,
inversores, Administraciones. Debe incluir:

a) Descripción de la empresa y del producto o servicio que va a realizar: aquí

hay que incluir también si se posee la patente o marca, la localizació n de la
empresa y los criterios por los que lo ha elegido.

b) Estudio de mercado: Demostrar que existe una oportunidad de negocio, es

una labor de investigació n a partir de datos externos, hay que tener claro a
qué mercado se dirige la empresa y quiénes será n sus clientes potenciales.
Debe contemplar toda la normativa legal aplicable a la actividad que va a
desarrollar la empresa y los permisos y autorizaciones que deberá tramitar.
c) Plan de marketing:

 Definir la cobertura del mercado.

 Analizar la necesidad de distribuidores o intermediarios.
 Elaborar un listado de posibles clientes.
 Describir las técnicas de venta, políticas de descuento y formas de cobro.
 Establecer las líneas de publicidad y relaciones pú blicas.
 Diseñ ar las campañ as de marketing con sus objetivos.

d) Definición de los medios técnicos: Establecer los medios técnicos que se

necesitan para poner en marcha una empresa, costo y financiació n, completar
el Plan de Compras que planifique la gestió n de las compras y su almacenaje.

e) Organización y Recursos Humanos: Servirá para definir el organigrama y

distribuir las tareas, los puestos de trabajo y las correspondientes funciones y
sus responsables. Seleccionados los empleados, conviene asesorarse sobre la
modalidad de contratació n.

f) Estudio económico financiero: Es necesario determinar cuá les será n los

fondos necesarios para poner en marcha la empresa y có mo se va a obtener el
capital.

g) Aspectos formales y estructura legal:

 La persona física: Es el propietario ú nico de la empresa, que dirige,

gestiona y percibe todos sus beneficios.
 La persona jurídica: Organizació n de un grupo de personas que desarrollan
las funciones propias de la actividad empresarial.

h) Los trámites: Sea cual fuere la forma jurídica adoptada, hay que solicitar al
Ayuntamiento o Junta Municipal correspondiente una licencia municipal de
apertura (Licencia de Actividades e Instalaciones). Si el local necesita
reformas será necesaria, ademá s, una Licencia de Obras.

Si se adopta la forma de empresario individual:

Requisitos previos: Ser mayor de edad y tener libre disposició n de bienes

propios.

Principales trá mites:

Alta en el censo de obligados tributarios (modelo 036).

Alta en el Régimen Especial de Trabajadores Autó nomos.

3. ¿Quién va a formar parte del proyecto?: En este punto es donde tenemos que
definir cuales son los integrantes del proyecto. El proyecto lo podemos desarrollar
con diferentes agentes:

Los promotores del proyecto ú nicamente. Este sería el caso má s ló gico. La idea
surge de una o varias personas que, en un momento determinado y por unas
circunstancias determinadas, deciden emprender una aventura empresarial. Sería
el caso de socios trabajadores.

Otra manera de crear empresa es ser socio capitalista, es decir, que el promotor
tenga una idea y los recursos suficientes para Crear una Empresa pero carece
completamente del compromiso del trabajo diario por lo que contrata tanto a
directivos como a empleados para que lleven a cabo el negocio mientras que el
promotor só lo participa econó micamente de la misma.

Los promotores del proyecto má s ayuda externa. Este sería el caso en el que el
promotor/es tiene una idea pero carecen de recursos para poder llevarla a cabo.

Esta carencia de recursos no tienen el porque ser ú nicamente monetarios también

pueden ser de capacitació n empresarial o de dominio de las características bá sicas
de la idea. Es decir, podemos tener necesidades de socios capitalistas, de socios
trabajadores que aporten ademá s capital o, simplemente, de los recursos humanos
capacitados para poder desempeñ ar eficientemente la actividad empresarial.

4. ¿Cómo se va a implementar la idea?: Aparece en este punto una de las

características bá sicas de cualquier proyecto que se quiera emprender, tanto
profesionalmente como personalmente.

Es el momento de la planificació n: En este momento el emprendedor ha de

concienciarse del sacrificio que va a suponer poner en marcha un proyecto y por
eso ha de reflexionar de manera importante có mo va a desarrollarlo.

El plan de empresa es la herramienta fundamental para ello, en el plan de empresa,

entre otras cosas que má s tarde trataremos y que tienen que estar incluidas en él,
tendrá que describir qué estrategias vamos a seguir para llevar a nuestra empresa
hacia los objetivos que nos hayamos fijado. A este respecto son fundamentales las
herramientas de marketing.

Ellas será n las que guíen los pasos a tener en cuenta para que la empresa pueda
tener el éxito esperado.

5. ¿Dónde se va a establecer la empresa?: Cuando ya sabemos qué queremos hacer,

con quién lo vamos a hacer y có mo lo vamos a hacer hay que decidir dó nde vamos a
desarrollar la idea empresarial.
 Este es un punto importante porque puede afectar en gran manera el éxito de la
empresa, por lo tanto debemos tener en cuenta los siguientes aspectos:

 Hay que tener en cuenta que la localizació n geográ fica de la empresa nos
puede traer una serie de ventajas que se pueden volver inconvenientes si
erramos en la elecció n.

 Hay que situarse cerca del potencial cliente.

 Hay que tener una localizació n cercana a los recursos necesarios para el
desarrollo de la actividad empresarial.

6. ¿Cuándo vamos a comenzar a trabajar?: El momento en el que la empresa debe

empezar la andadura es una decisió n puramente estratégica, hay factores que
pueden hacer que tomemos una decisió n u otra. Así habrá que tener en cuenta
factores como podrían ser: el plazo en el pago de impuestos, esperar al momento en
el que la estacionalidad de la actividad sea la má s adecuada.

En cuanto a los plazos para empezar a trabajar van a depender de las posibilidades
con las que cuenten los promotores para comenzar la andadura del proyecto y,
aunque es interesante marcarse plazos como objetivos empresariales así como
para saber el grado de interés que se muestra al proyecto por parte de todos y cada
uno de los promotores del mismo, cada proyecto requiere de un tiempo de
planificació n distinto.

7. ¿Con qué contamos para empezar?: Es hora de ver con qué recursos cuentan los
promotores para empezar a trabajar, los recursos que hay que tener en cuenta son
de distintos tipos:

Fundamentales resultan los recursos econó micos con los que podemos hacer frente
al inicio de la actividad y con los que ya podamos contar.

Importante conocer los recursos humanos necesarios para comenzar, en funció n

del resultado que nos den los recursos del inicio variaremos o no nuestra
planificació n al respecto de los mismos.

Una red de contactos resulta algo fundamental en la sociedad actual, esta red de
contactos nos va a permitir conseguir diferentes contactos con proveedores de
mayor o menor calidad.

Lo má s difícil para una empresa que empieza, los primeros clientes, por eso hay
que contar con esa red o con los contactos suficientes para poder empezar a
crearla.
8. ¿Para qué queremos realizar el proyecto empresarial?: La fijació n de unos
objetivos empresariales es necesaria. Sin ellos no se puede llevar a cabo dos de los
procesos fundamentales en la funció n estratégica de la empresa, a saber, la
planificació n y el control.

Gracias a la fijació n de unos objetivos a corto, medio y largo plazo podemos marcar
las diferentes estrategias a seguir. La planificació n trata sobre eso, es decir, ver el
có mo actuará estratégica y econó micamente la empresa en el futuro, ya sea má s o
menos lejano ese futuro.

Por la otra parte el control hace saber si la empresa funciona como se ha

planificado o no. La planificació n viene marcada por unos objetivos que la fase de
control tratará de vigilar para así poder actuar de forma correctora sobre las
políticas estratégicas tomadas en la fase de planificació n.

9. ¿De qué forma vamos a crear el negocio para aprovechar la legalidad vigente?:
Hay que ver, una vez analizado el proyecto y nuestra capacitació n para poder
llevarlo a cabo, qué entorno legislativo afecta o puede afectar a la empresa.

Así puede ser fundamental el llevar a cabo un estudio acerca de qué forma jurídica
es la mejor para la actividad que realiza la empresa. Para ello hay que saber cuá les
existen y cuales nos podemos acoger para decidir entre una u otra.

Gracias a ello podemos optar a mejoras econó micas que saneen la empresa como
pueden ser: el pago de menos impuestos, el acceso a ayudas y subvenciones que se
ofrecen a determinadas formas, acceso a financiació n, etc.

10. ¿A quién le vamos a vender nuestro producto o servicio?: Nuestro futuro como
empresa está en nuestros clientes, por esa razó n tenemos que tener muy claro
cuales son las personas o entidades a las que va dirigida nuestra actividad para
poder saber qué es lo que realmente necesitan o qué es lo que pueden necesitar.

A este respecto es conveniente segmentar el mercado, consiste en agrupar a los

clientes en conjuntos con características diferenciadoras importantes entre unos y
otros, los conjuntos se pueden hacer en funció n de variables objetivas o de
variables subjetivas.

11. ¿Cuánto vamos a invertir en negocio y qué resultados vamos a obtener de él?:
Este es uno de los puntos que má s dudas ofrecen en la realizació n de cualquier plan
de empresa.

Se trata de saber cuá nto nos va a costar el llevar a cabo el proyecto para así poder
ver si necesitamos ayudas para la financiació n del proyecto o si, por el contrario
podemos con nuestros propios recursos empezar con el mismo.
En este punto hay que valorar necesidades como las siguientes:

De activos materiales e inmateriales.

De recursos humanos,
De caja,
De formació n.

Ademá s en este punto vamos a valorar cuá ntos clientes son necesarios para
que la empresa esté en su punto muerto, es decir, que no tenga ni beneficios
ni pérdidas. Gracias a él podemos planificar estrategias de precios.

Otra tarea será la de estimar. Cuando hablamos de gastos o ingresos tenemos

el problema de que no dependen exclusivamente de nosotros por lo que
habrá que tener en cuenta un margen de error que seguro que se va a dar
pero que habrá que estimar.