Casos test N°3

Nombre alumnas: Carla Delgado Herrera

Francisca Acuña

GAP
Creación de una nueva estrategia de comercialización
Cuando en la década de 1990 todos los negocios de Estados Unidos comenzaron a permitir a sus empleados vestir
al estilo “ejecutivo-informal”, Gap (brecha) estaba bien posicionada para capitalizar la nueva tendencia de la
moda. Millard “Mickey” Drexler, su entonces director ejecutivo, era famoso por su habilidad de predecir con
precisión los caprichos de los compradores veleidosos y la línea clásica de pantalones de color caqui y camisas de
algodón desabrochadas fue el modelo del código de vestir actualizado empleado en las oficinas, de manera que
Gap se convirtió rápidamente en el detallista especialista en ropa más grande de Estados Unidos. Sus ventas
aumentaron de manera increíble (de 1 930 millones de dólares en 1990 a 11 640 en 1999), así como el número de
tiendas Gap en Estados Unidos (y el resto del mundo). Otros detallistas pronto siguieron el ejemplo de Gap de
ofrecer líneas sencillas de ropa informal, y en 2000 las ventas (y las utilidades) comenzaron a disminuir cuando la
compañía fue incapaz de sostener su momento. La reacción de la empresa fue tratar de cambiar su fortuna
ofreciendo mayores tendencias, pero en vez de eso terminó apartándose de su base principal de clientes de 20 a 30
años. Este error poco frecuente hizo que Drexler expresara:
“Probablemente nos volvimos un poco aburridos al ser consistentes y simples. Gran error”. Las ventas de estas
tiendas iniciaron un pronunciado declive, culminando con una pérdida de 8 millones de dólares en 2001. Donald
Fisher, el fundador de Gap, reflexionó: “Tardamos 30 años en obtener utilidades de mil millones de dólares y dos
años para volver a la nada”. En 2002, Paul Pressler fue contratado como nuevo director ejecutivo para ayudar a
Gap a recuperar la rentabilidad e implementó una nueva dirección que dependía más de la investigación de
mercado que del instinto. Antiguo ejecutivo de Disney, Pressler fue la primera persona externa a la organización
que tomara el timón, dejando a empleados y accionistas por igual, preguntándose si era la persona indicada para
evitar que Gap perdiera su camisa proverbial. Diseño de una historia exitosa de un detallista Donald Fisher fundó
Gap en 1969, luego de sentirse frustrado cuando una tienda no le permitió regresar un par de jeans Levi’s que le
quedaban cortos. Ubicó su primera tienda Gap en San Francisco, y la surtió con Levi’s en una gran variedad de
tallas. Gap se expandió rápidamente por Estados Unidos, apoyado por 50% de margen de beneficio fijo que Levi
Strauss les pide a todos los detallistas que venden sus mercancías. Sin embargo, la Comisión Federal de Comercio
(Federal Trade Commission, FTC) decretó que los fabricantes como Levi Strauss no pueden fijar precios
detallistas para sus productos, y los jeans se volvieron un producto de precio reducido de la noche a la mañana.
Gap reaccionó con la adopción de una estrategia mercadológica de regreso a lo básico, surtiendo sus tiendas
con pura ropa de algodón en una gran variedad de colores. Gap adquirió Banana Republic en 1983, una cadena de
tiendas que se caracteriza por sus estilos safari popularizados por varias películas exitosas, tales como las series
de Indiana Jones. Esta tendencia había disminuido hacia 1988; sin embargo, la cadena Banana Republic recuperó
su posición como Gap con modas más arriesgadas. Gap extendió sus actividades todavía más cuando introdujo
GapKids en 1986 y modas BabyGap en 1990. La compañía trató de extender más allá su base de clientes en 1994
con Old Navy Clothing Co., una cadena que cuenta con ropa especialmente diseñada y accesorios dirigidos a
clientes con ingresos de 20 000 y 50 000 dólares. Su amplia selección ofrece, como en las tiendas, una
clasificación departamental de artículos para hombres, mujeres, niños y bebés, con precios 20 a 25% por debajo
de la mercancía de Gap. Con el tiempo, Gap también se convirtió en una compañía comercializada públicamente,
haciendo a la familia Fisher extremadamente rica.

Caída en la “brecha”
Mickey Drexler fue nombrado presidente de Gap, Inc., en 1987 y después se le promovió como director ejecutivo.
Tuvo el crédito de haber anticipado la locura del caqui de la década de 1990 y la dirección exitosa de la estrategia
mercadológica de Gap prediciendo de manera certera los antojos de los exigentes compradores. Como las ventas
de Gap despegaron a principios de la década de 1990, Drexler hizo planes para realizar una expansión intensa con
el incremento del número de tiendas de la compañía al doble entre 1996 y 2001. En octubre de 2001, Gap se
vanagloriaba de contar con 2 759 tiendas, seguidas por Old Navy con 732 y Banana Republic con 422. Gap
también introdujo su primer sitio web www.gap.com en 1997, seguido de www.gapkids.com y www.babygap. com
en 1998. Banana Republic y Old Navy entraron en línea en 2000. Sin embargo, el incremento en ventas de Gap
comenzó a depender de la apertura de tiendas nuevas debido a que las ventas en las tiendas existentes no
aumentaban. En 2000, Gap declaró ingresos de 13 670 millones de dólares y ganancias de 877 millones de
dólares. Las ventas fueron escasamente más altas en 2001 (13 800 millones de dólares), pero la compañía perdió
7.8 millones de dólares debido a que las ventas en las tiendas abiertas por lo menos un año antes comenzaron a
caer a mediados de 2000, descendiendo 5% ese año, seguidas por una declinación de 11% en 2001. Aun así, Gap
continuó expandiéndose, añadiendo más tiendas. “¿Quién en su sano juicio se habría expandido como Gap
mientras enfrentaba esos terribles resultados?”, preguntó un consultor detallista. Los problemas de Gap se
atribuyeron a varios factores, entre los cuales se incluyen una economía débil y una competencia más intensa.
Operadores con descuento como Target, Wal-Mart y Kohl’s tuvieron éxito en atraer a clientes leales de Gap y Old
Navy. En un desastroso intento por incrementar las ventas al atraer a un nuevo segmento de mercado, Gap
empezó a ofrecer modas más actualizadas para atraer a los 31.3 millones de adolescentes estadounidenses, sin
descuidar su mercado central de 20 a 30 años. Como resultado, Gap se encontró compitiendo con una nueva serie
de cadenas al detalle de especialidad, incluyendo a American Eagle, Deb Shops y Rave. Pero el mercado de los
adolescentes es voluble, y predecir lo que comprarán en un momento dado es un riesgo. Además, son muy
sensibles a los precios y llegan a sacrificar calidad por economía. Las nuevas prendas de Gap no sólo no pudieron
atraer a los compradores adolescentes, sino que molestaron a su base de clientes de mayor edad. Drexler
reconoció: “Cambiamos demasiado, muy rápido, en formas que no fueron consistentes con nuestras marcas”.

Apretarse el cinturón
En 2001, la administración de Gap comenzó a dar los pasos necesarios para que la empresa volviera al camino
correcto. Despidió a 1 040 empleados en julio y después anunció que reduciría sus gastos de capital a 400
millones de dólares en 2002, inferior a los 1 000 millones de dólares de 2001. Parte de esta reducción se realizó
median te el cierre de 51 de las tiendas menos exitosas de Gap. Drexler también anunció que la empresa volvería
a sus raíces y empezaría a resaltar las líneas clásicas, como los kakis. Pero el daño estaba hecho y en mayo de
2002 Drexler anunció su renuncia. Sin embargo, cuando Pressler llegó a bordo, Gap mostraba señales de
recuperación. Anunció utilidades de 477 millones de dólares en 2002, pero eso no fue un impedimento para que
Pressler implantara varios cambios significativos. Empezó por trabajar en las tiendas Gap para entender mejor la
logística, operaciones y a los clientes de la compañía. Esto lo llevó a dictaminar que los gerentes de las tiendas
debían usar software para ayudarlos a tomar decisiones de adquisición de mercancía relativas a descuentos de
precios para incrementar los márgenes de ventas. También entrevistó a cada uno de los 50 ejecutivos de más alto
rango de Gap para determinar qué era lo más necesario que se debía hacer. Lo que aprendió fue que “dependían
de las cifras de ventas y de evidencias anecdóticas. Todo eso le dice lo que la gente compró, no lo que necesita”.
El siguiente paso de Pressler fue contratar a la agencia de publicidad Leo Burnett para realizar estudios de
segmentación de marca usando grupos de enfoque y encuestas para proporcionar percepción agregada en los
clientes de Gap. Estos estudios han llevado al desarrollo de campañas publicitarias separadas para hombres y
mujeres por primera ocasión en la historia de la compañía. También ha seguido cerrando más tiendas, si bien ha
expresado el deseo de continuar la expansión internacional.
Las tiendas fuera de Estados Unidos contribuyeron con 12% de las ventas totales de la empresa en 2003.
“Nuestro estilo es muy relevante en todo el mundo”, declaró. Gap apareció en los titulares de todo el mundo
cuando se negó a seguir haciendo negocios con más de 130 fábricas de China, África, India y Centro y
Sudamérica por varios problemas laborales relativos a salarios, salud y seguridad. Con una honestidad sin
precedentes, la compañía publicó un “reporte de responsabilidad social” que listó varios problemas que encontró
con sus provee dores, incluyendo el abuso físico de los empleados, equipo de seguridad inadecuado y más. En
tanto que muchos detallistas han sido acusados de encubrir tales alegatos, Gap fue inusualmente abierto en
relación con sus descubrimientos, y muchos analistas de la industria aplaudieron sus esfuerzos con la esperanza de
que estimule cambios importantes en toda la industria.

Remodelar las tiendas Gap

El desafío más apremiante de Pressler es definir de nuevo el concepto de cada una de las cadenas detallistas de la
organización. En la primavera de 2003, Gap regresó a los básicos e introdujo una línea de kakis ajustables o
elásticos para tratar de recapturar la atención de personas entre 20 y 30 años de edad. Banana Republic, que hasta
entonces ofrecía los básicos en su mayor parte, buscó distinguirse de Gap al estar más a la moda. Con ese fin,
contrató a un diseñador de Nautica, presentó su línea de otoño de 2004 en el Museo de Arte Chelsea en Nueva
York y logró que sus prendas fueran fotografiadas para varias revistas de modas destacadas. Banana Republic
también fue uno de los principales patrocinadores de un reality show de televisión llamado “Project Runway” que
buscaba descubrir al siguiente gran diseñador estadounidense. El ganador recibió una oportunidad de asesoría de
un año en el departamento de diseño de Banana Republic y uno de los diseños ganadores del programa se vendió
en tiendas selectas en todo el país. (Las existencias se agotaron casi de inmediato.) Confiando en los resultados de
la investigación de mercado que ordenó, Pressler también instruyó que Banana Republic ofreciera más tallas
petite para satisfacer las necesidades de sus clientas. Old Navy, que ahora representa 41% de los negocios totales
de Gap, empezó a dirigirse a las familias en 2003 y no sólo a los adolescentes. “Los adolescentes son un segmento
reducido y volátil —explicó Jenny Ming, presidenta de Old Navy—. Comprendimos que éramos muy grandes
para enfocarnos en ellos.” Old Navy también empezó a ofrecer prendas de maternidad, artículos para bebés,
calcetines y ropa interior, en un esfuerzo por convertirse en un negocio de una sola escala y ser capaces de
satisfacer las necesidades de toda la familia.
Ming espera que las nuevas líneas incrementen las ventas y los márgenes de utilidades. La investigación de
Pressler indicó que Old Navy podría mejorar la experiencia de sus compradores al agregar etiquetas de colores a
sus ganchos para encontrar más fácilmente la talla correcta, e indicó que los clientes de Old Navy querían más
cinturas elásticas. Los cambios contribuyeron a un incremento en las ventas de 8% en 2003.

Llevar adelante a la moda

En 1996, Gap introdujo GapBody, una línea de lencería, ropa para dormir, lociones y pociones que se venden
en tiendas Gap selectas y algunas ubicaciones independientes. “GapBody ofrece a las mujeres su primera capa de
la moda que las ayuda a sentirse especiales y confiadas de adentro hacia fuera”, declaró Margot McShane,
directora de marca de GapBody. En 2005, los productos GapBody estaban disponibles en 200 tiendas en Estados
Unidos, la mayoría de las cuales eran tiendas Gap ya existentes. A finales de 2004, Gap también anunció planes
para abrir una nueva cadena de tiendas dirigidas a mujeres de más de 35 años. Las mujeres entre los 35 y 54 años
gastaron 30 700 millones de dólares entre agosto de 2003 y julio de 2004, comparados con los 11 850 millones
gastados por los adolescentes de entre 13 y 17 años en el mismo periodo. “Este es un grupo al que todavía
tenemos la oportunidad de servir”, explicó un vocero de Gap. Esta no es la única compañía de ropa que se enfoca
a este grupo de más edad. Gymboree, una destacada tienda de ropa para niños y bebés, abrió una nueva cadena
llamada Janeville en 10 localidades. Abercrombie & Fitch, negocio de ropa dirigido a los adolescentes, también
desarrolló una nueva tienda llamada Ruehl. Mientras tanto, las tiendas departamentales han estado cambiando su
enfoque de los adolescentes a compradores más maduros al ofrecer más modas de Oscar de la Renta, Michael
Kohrs y otros diseñadores de renombre. Target contrató al icono de la moda, Isaac Mizrahi, para diseñar una
nueva línea de prendas elegantes para mujer. Gap empezó a evaluar el nuevo concepto, llamado Forth & Towne,
al abrir cinco tiendas en la segunda mitad de 2005. “Hasta hace poco, éste ha sido un mercado mal atendido —
comentó un analista de la industria—. Dentro de muy poco, se verá un mercado saturado.” Chico’s, una tienda de
ropa dirigida a mujeres de más de 45 años ya ha abierto y cerrado una cadena llamada Pazo que tenía la intención
de atraer una audiencia un poco más joven. “Empezaremos con estas tiendas de prueba y veremos qué sucede —
señaló Pressler—. Cuando pensamos en estrategias de crecimiento, buscamos oportunidades que contribuyan de
manera significativa a nuestro crecimiento, dado el tamaño de la compañía.” A no dudar, Pressler seguirá
dependiendo mucho de los descubrimientos de investigación al tomar decisiones acerca de esta y otras decisiones
nuevas para Gap Inc. Sólo el tiempo dirá si este nuevo enfoque abotonado tiene sentido para la compañía de 15
900 millones de dólares.

Preguntas
1. ¿Qué influencias sociales en el comportamiento del consumidor podrían tener efecto sobre la
estrategia comercial futura de Gap? 2ptos

R: las influencias sociales que en el comportamiento del consumidor tuvieron efectos fueron que
cambiaban constantemente su estrategia comercial y eso generaba el descontento de sus clientes
a los cuales principalmente estaban enfocados y también les afecto el cambio de moda que se
generaba repentinamente en el cual sus clientes aun así no los prefería a ellos como marca y si a
lo nuevo que salía ya que ellos no se adecuaban a los cambios de moda y se quedaban atrás.

2. ¿Cómo segmentaría usted los mercados de Gap, Banana Republic, Old Navy y la nueva cadena
todavía sin nombre? 2ptos

R: banana republic: personas a las cuales les guste la vestimenta de películas ya sea hombre, mujer,
niños o bebe.
Gap: clientes entre 20 y 30 años
Old navy: es una tienda destinada para toda la familia sin importar su rango de edad.
Nueva cadena: esta unan tienda destinada a las mujeres de entre 35 y 50 años y adolescentes de entre 13
y 17 años

3. ¿Es posible definir cuatro mercados objetivos distintos para estas cadenas? 1pto

R: si ya que su última tienda solo de dedicar a la venta de lencería para mujeres y adolecentes
Y así puede tener un objetivo distinto que sería satisfacer la necesidad de ropa interior de buena calidad
y a un buen precio.

4. ¿Cómo identificaría mercados meta mal atendido y posiciones no cubiertas que Gap podría
considerar? 2ptos
R: mal atendidos ninguna ya que al tener un problema con las ventas de su ropa debían consultar con el
encargado y el encargado debía de generar un plan para poder generar ventas en sus empresas.
Posiciones no cubiertas