Tema 1V: Gestión de la

Tesorería
Dirección Financiera y Gestión del Circulante
Contenidos del Tema

1. Conceptos Previos
2. Objetivos y funciones del Cash Management (CM)
3. Contabilidad y gestión de tesorería
4. Conceptos relacionados con el CM
2
5. El departamento de Tesorería como banco de la empresa
6. Modelos de gestión de CM
7. Funciones y responsabilidades del Cash Manager (Tesorero)
8. Las Previsiones de Tesorería
1. Conceptos Básicos
¿EN QUE CONSISTE LA GESTION DE LA TESORERÍA?

3
Consiste en gestionar todos aquellos recursos que tengan relación con el dinero de la empresa,
para asegurarle a ésta liquidez para hacer frente a todos las deudas de la misma.

ES FUNDAMENTAL, SIN UN CONTROL DE LA

TESORARÍA un
Es fundamental,sin LAcontrol
EMPRESAde laPRESENTARÍA
tesorería la empresa presentaría
DEFICIENCIAS EN en
deficiencias ELel
DESARROLLO DEactividad
desarrollo de su SU
ACTIVIDAD
1. Conceptos Básicos
La Tesorería
• De forma clásica, se considera la función de tesorería como un centro de movimientos con
independencia a la actividad propia de la empresa, aunque subordinado a la misma.

• La gestión clásica de tesorería aborda exclusivamente la gestión de liquidez inmediata (saldo en caja y en
los bancos, talones y cheques bancarios pendientes de cobro…)

• El mantenimiento de efectivo presenta ventajas:

• Operativa: hacer frente a las transacciones normales y del ciclo de capital de la actividad. 4
• Cobertura: Cubrir necesidades imprevistas o aleatorias de efectivo actuando como saldos preventivos.
• Oportunidad: Permite aprovechar las oportunidades temporales de negocio que pudieran presentarse.
• Autonomía: Al tener efectivo, por tanto, la empresa evita incurrir en costes asociados a la obtención de
fondos, liquidación de activos o recorte de inversiones.

• Y también importantes desventajas:

• Disponer de activos líquidos supone también un coste de oportunidad para la empresa derivado de su
no aplicación a inversiones.
• Incurrir en costes de transacción, desventajas fiscales y coste financiero derivado de su financiación.
1. Conceptos Básicos
Reflexiones sobre la Tesorería

• Por ello, a los inversores racionales no les interesará mantener activos en efectivo a menos que les
proporcione una rentabilidad similar a otros activos.

• Sin embargo, el propio funcionamiento de la empresa hace necesario mantener una cantidad de
liquidez “suficiente”. La tesorería debe gestionar la liquidez de la empresa garantizando la disposición
de los recursos en la cantidad oportuna, en el lugar preciso, en la divisa adecuada y en el momento
necesario.
5
• Por tanto, el objetivo de la empresa será mantener saldos de tesorería hasta el punto en
que el valor de la liquidez adicional (garantía marginal de liquidez) sea igual al valor de la
rentabilidad a la que renuncia.

• El efectivo es simplemente una materia prima que las empresas

necesitan para continuar con su proceso productivo. Desde este punto
de vista, la decisión de la empresa de acumular efectivo no tiene sentido.
1. Conceptos Básicos

Posibles enfoques en el funcionamiento del departamento de Tesorería:

Como centro de coste (Visión Tradicional)

• Objetivo: minimizar riesgos
• Limitación de costes. No especulación

Como centro de servicio

• Objetivo: limitar riesgos. Posición intermedia 6
• Beneficios por los servicios.
• Obtención de rentabilidad por recursos ociosos

Como centro de beneficios

• Objetivo: conseguir un beneficio y maximizar rentabilidad
• Mayor riesgo.
2. Objetivos y Funciones del CM
Concepto de Cash Management
• El concepto de Cash Management ahonda en este concepto y es más amplio, “Conjunto de medidas
estratégicas, operativas y organizativas que afectan a los flujos monetarios para su optimización” (F.J. López),
buscando maximizar rentabilidad garantizando solvencia y liquidez
• “Cash”: “Tesorería Cero” (sin desatender todos los compromisos de pago de la empresa) es el
objetivo fundamental de Cash Management, tratando de mantener siempre en las cuentas bancarias
un saldo próximo a cero, sin saldos ociosos y con toda la capacidad financiera de la empresa generando
rentabilidad operativa o financiera. Incluso se admite tesorería negativa controlada (cuentas de crédito)
• “Management”, no sólo abarca departamento de tesorería, también comercial, compras, etc. Principios: 7
1. Dinamismo: Si el dinero está en movimiento, las medidas y políticas a adoptar deben ser dinámicas y
flexibles
2. Visión Global: Si una alteración en una parte del circuito se transmite a las demás, debe tener una
visión holística
3. Anticipación: La pasividad implica llegar tarde y asumir costes que deben ser evitados. Además, con
riesgo bancario la anticipación es fundamental

• Implica optimizar la financiación necesaria en volumen y coste, así como la gestión de cobros y pagos,
excedentes, riesgos de tipo de cambio, garantías o avales y las relaciones con entidades financieras, para que
los flujos de entradas y salidas coincidan idealmente en su rotación y se minimice la inversión
en circulante
2. Objetivos y Funciones del CM
Para ello es vital Prever, Organizar y Controlar los movimientos de saldos y tesorería, lo que implicará:
• Planificar la liquidez.
• Seguir y controlar las operaciones.
• Cubrir las necesidades financieras, evitar préstamos innecesarios
• Invertir los excedentes y maximizar el rendimiento de las inversiones
• Negociar con entidades financieras.
• Negociar y obtener la colaboración de otros departamentos.
• Gestionar los riesgos de tipo de cambio y de tipo de interés.
• Efectuar operaciones complementarias: garantías, avales, etc.
Objetivos del Cash Management 8
• General: asegurar y optimizar la liquidez de la empresa
• Específicos:
• Gestionar el coste de Oportunidad del dinero para: Disminuir las necesidades de financiación a corto
plazo ; Reducir al máximo los gastos bancarios ; Minimizar los costes financieros; y Rentabilizar los
excedentes de los fondos monetarios
• Gestión de Cobros y Pagos. Gestionar fecha contable (cuando se realiza el apunte de adeudo o abono)
y fecha valor (fecha en la que el apunte tiene plena eficacia y comienza a devengar intereses, a favor o
en contra).
• Atender en todo momento y en las mejores condiciones las obligaciones monetarias
2. Objetivos y Funciones del CM
Objetivos del Cash Management

CM Financiero

Optimizar
(“Cero”)

CM Operativo
10

¿ ?
2. Objetivos y Funciones del CM
Prioridades Departamento de Tesorería

11
2. Objetivos y Funciones del CM
Algunas claves del Concepto “Tesorería 0” (target preservando liquidez)
• Para llevar esta metodología de tesorería cero deben implementarse funciones de cash-management
óptimas, entre las cuales destaca:

• Excelencia en la gestión de cobros: p.e., cuando los clientes de la empresa pagan en pagarés,
confirmings u otros efectos, es una buena práctica intentar que los envíen lo antes posible, ya que si se
ha recibido este documento siempre existe la posibilidad de descontarlo.

• Llevar una buena gestión de los pagos: p.e., tener un día fijo de pago al mes ayudará a una 12
optimización en las tareas administrativas y a obtener unos plazos de pagos más largos lo que implica
que la empresa se financia un poco más de sus proveedores.

• Presupuestos de tesorería bien planificados. Llevar una perfecta planificación de la tesorería

ayudará a gestionar más eficazmente los recursos de la empresa y a prever posibles déficits de caja,
anticipando la solución a éstos. Es primordial llevar bien este presupuesto de caja, que se puede
realizar mediante una previsión de tesorería quincenal/mensual/trimestral y por supuesto un
presupuesto target de Tesorería Anual y un Presupuesto a largo Plazo.
2. Objetivos y Funciones del CM
Ejemplo:
• Empresa que tarda 100 días en convertir los productos en dinero con facturación anual de 100M de euros:
Inversión en circulante por ciclo de ventas de (100 * 100 / 365) = 27,39M de euros.
• Si los sistemas de cobro tienen un coste del 1% (100M * 1%) = 1M de euros de coste financiero
• El coste de oportunidad del dinero de la empresa es del 15%

• Si revisamos los sistemas de pedido, venta, envío de productos y medios de cobro utilizados y reducimos 15
días el período medio de venta (respetando políticas comerciales de crédito), y optimizamos los medios de
cobro utilizados pasando a un coste financiero del 0,75%: 13

• Reducimos la Inversión en circulante por las ventas a (85 * 100 / 365) = 23,28M euros
• Coste Financiero (100 * 0,75%) = 0,75M euros

• Creación de Valor por CM:

• Por menor inversión (27,39 – 23,28) * 15% = 0,62M euros valor

• Por menor coste financiero (100 * 0,25%) = 0,25M euros valor
• Total = 0,87 M euros, equivalente a casi un punto de margen sobre ventas
3. Contabilidad y Tesorería

• Los movimientos y operaciones que realiza la empresa se anotan de conformidad con las normativas y
exigencias que dan origen a la contabilidad (Principio de Devengo).

• En cambio, para una gestión de tesorería adecuada esos movimientos contables se deben considerar en
referencia a la disponibilidad/indisponibilidad real de los fondos, teniendo en cuenta además la fecha
valor prevista del cobro o del pago.

• Ejemplo 1. Venta a un cliente por un total de 1.000 € con el que fijamos el periodo de cobro mediante
transferencia a los 30 días de la fecha de emisión de la factura. Contablemente registro la factura el mismo 14
día que la emito (ingreso) . Financieramente dispondré de los fondos 30 días después (si el cliente cumple)
+ la fecha valor de aplicación de la transferencia.

• Ejemplo 2. Acuerdo con un proveedor una compra de materia prima por 500 € con pago a 60 días fecha
factura mediante cheque. Registro contablemente como compra el día que recibo la factura del proveedor.
En tesorería registro el pago en el momento en que veo que el cheque ha sido cargado en la cuenta del
banco, que puede ser incluso posterior a la fecha de emisión a los 60 días teniendo en cuenta el tiempo
que tarde el proveedor en ingresar el cheque.
3. Contabilidad y Tesorería

• Por lo tanto, cuando hablamos de Tesorería se atenderá a los siguientes aspectos:

• Posición bancaria (flujo de disponible y la posición de saldos - liquidez)

• Posición fecha valor (como procedimiento de control y seguimiento a las distintas

posiciones de tesorería)
15
• Posición previsional (las necesidades de financiación – cobros y pagos)

• Gestión del riesgo financiero (tipo de interés, de cambio, otros)

• Lo más destacable de los aspectos diferenciales es que mientras la contabilidad representa

un momento estático, la gestión de tesorería actúa en un escenario dinámico.
3. Contabilidad y Tesorería
• Diferencias entre la contabilidad y la gestión de tesorería

17

Estático Dinámico
4. Conceptos relacionados con el CM
Conceptos fundamentales en los que se debe basar una política óptima de CM:

1. El valor del dinero en el tiempo

2. Coste alternativo de los recursos

18
3. El concepto de float comercial

4. El concepto de float financiero y la fecha valor

4. Conceptos relacionados con el CM
1. El valor del dinero en el tiempo

• Cualquier cantidad de dinero diferida en el tiempo no tiene el mismo valor que tenía en el nacimiento de
la obligación.

• Cobrar una cantidad en el momento de la compra o cobrarla en el futuro no equivale a percibir la misma
cantidad. Tener que soportar durante ese plazo, esa inversión, obliga al empleo de unos recursos
alternativos que tienen un coste.

• Ejemplo: 21

• Venta 10.000 euros con pago a 180 días, con un coste Financiación Empresa del 6% anual

10.000
t 0 30 60 90 120 150 180

i anual = 6%

Valor Presente = (10.000 X (1+6%)^1/2)= 9.712,86

4. Conceptos relacionados con el CM
2. Coste de los recursos alternativos

• Recursos ajenos a corto o largo plazo: el coste es explícito según la cláusula contractual con la
entidad financiera (coste medio deuda soportada).

• Recursos propios: el coste corresponde a la exigencia de rentabilidad de los accionistas.

• Sólo cuando el coste del recurso utilizado sea inferior a la rentabilidad de la inversión, ésta será
aceptable. Si el coste es superior impactará en el margen de beneficios. 23

• Conocer el coste de los recursos alternativos

• Política de descuentos por pronto pago a los clientes vs aplazamientos de pago

• Políticas de stocks.
• Políticas de Tesorería de Seguridad
• Políticas de Aplazamiento de Deudas Comerciales (coste ofrecido vs coste interno)
4. Conceptos relacionados con el CM
3. Concepto de Float Comercial

• Float: Período de tiempo medido en días que transcurre desde que se inicia la operación comercial
hasta que se produce el vencimiento del crédito concedido

t
Inicio operación comercial Vencimiento del crédito

24
• Consideraremos como inicio de la operación aquel momento en que se acepta el pedido (válido en el
caso de una venta). A veces se considera aceptación entrega pedido por cliente (recepción, aceptación
albarán entrega, válido para caso de una compra) o emisión de Factura (no es adecuado para una
venta).

• En la compra: la empresa puede beneficiarse de la posesión del bien adquirido

• En la venta: el efecto es inverso, al cubrir el tiempo que media entre la venta y el cobro, por lo
que este período de tiempo origina una necesidad de financiación.
4. Conceptos relacionados con el CM
3. Concepto de Float Comercial

Float Comercial
de Venta

25
Float Comercial
entrega de
de Compra

• ¿De qué depende?: Política de pedido, Plazo de suministro, política de albarán, política de facturación,
política de crédito
4. Conceptos relacionados con el CM
4. Concepto de Float Financiero y Fecha Valor
• Float: Financiero: Período de tiempo medido en días que transcurre entre el momento que se produce el
vencimiento del pago de una operación y el día en que los fondos están realmente disponibles en la
cuenta del banco en fecha valor.
t
Vencimiento operación comercial In/Disponibilidad Fondos en c/c

• Este periodo comprende: La fecha de cobro/pago, la fecha de disponibilidad del medio de cobro/pago, la
26
fecha de ingreso/retirada de Fondos y la Fecha real de disponibilidad (en el caso de cobros)

• Float Total = Float Comercial + Float Financiero:

• Float Total de Venta = Período de cobro de Cliente

• Float Total de Compra = Período de pago a Proveedor

t
Inicio de la operación comercial Liquidación Efectiva
4. Conceptos relacionados con el CM
4. Concepto de Float Financiero y Fecha Valor

+
27
entrega de

+
• ¿De qué depende Float Financiero?: Forma de entrega del medio de cobro/pago, política de cobro (p.e.
efecto a efecto vs. lote), agilidad administrativa, medio de pago utilizado, política de pago (p.e. día fijo
semanal de pago vs. pago todos los días), fecha valor aplicada por la EEFF en función del medio de pago
4. Conceptos relacionados con el CM
4. Concepto de Float Financiero y Fecha Valor
• Una cantidad de dinero no se considera efectiva hasta tanto no se pueda disponer de la misma. Condiciona
además la imputación de intereses que se suelen calcular en función de esta valoración.
• La fecha valor es aquélla en la que la entidad financiera abona o carga una operación en la cuenta corriente
de su cliente. No tiene necesariamente que coincidir con la fecha en que se realiza la operación.
• El cálculo para la aplicación de la fecha valor se fundamenta en la normativa de Banco de España. Circular
8/1990: no se consideran sábados, domingos, ni festivos (actúa como máximo).

Adeudos: Abonos
El mismo día de su pago
28
El mismo día de entrega
Pago de cheques Entregas de efectivo antes de las 11 de la mañana
Reintegros en efectivo Entrega mediante cheques de la misma entidad
El día de su vencimiento Transferencias bancarias procedentes de la propia entidad
Transferencias (traspasos)
El mismo día de la valoración que se dio Abono de dividendos o intereses
al abonarlos en cuenta: Recibos de carácter periódico
Efectos devueltos El día hábil siguiente a la entrega
Cheques devueltos Entregas de efectivo después de las 11 de la mañana
Recibos devueltos Dos días hábiles siguientes a la entrega
El día de entrega Entrega mediante cheques a cargo de otras entidades
Compra de divisas Transferencias bancarias procedentes de otras entidades

https://datos.redomic.com/Archivos/Legislacion/L21.pdf
4. Conceptos relacionados con el CM
Impacto Fecha Valor en Tesorería Real

• Una empresa que parte de un saldo de 0€ presenta los siguientes movimientos en su cuenta
corriente durante el mes de enero de X5:
• El 31/12/X4 ingresa un efectivo de 200.000 € a las 12.00 horas, que el banco registra como
entrada el 2/01/X5.
• El 2/01/X5 paga un cheque de 100.000 € que el banco da salida el mismo día.
• El 15/01/X5 ingresa un cheque por 400.000 € que se hace efectivo en firme el 16/01/X5.
• El 15/01/X5 cumple el pago de un efecto valorado en 600.000 € que por causas desconocidas 29
el banco retira el 14/01/X5.
• El 16/01/X5 a las 10 se ingresa un efectivo de 200.000 €.
• El 20/01/X5 se hace un pago efectivo de 50.000 €.

• Determinar los Saldos Diarios Contables (fecha de Operación) y Saldos

Bancarios Reales (fecha Valor).
4. Conceptos relacionados con el CM
Impacto Fecha Valor en Tesorería Real

30

• Desde el punto de vista contable sólo hay un día de déficit con valor de 100.000 €
4. Conceptos relacionados con el CM
Impacto Fecha Valor en Tesorería Real

31

• Desde el punto de vista de fecha valor (saldo real en cuenta bancaria) hay dos
días de déficit, uno por 500.000 y otro por 100.000 €
4. Conceptos relacionados con el CM
Ejemplo Float

• El día 1 de marzo se produce la aceptación de un pedido y se realiza su entrega por importe de 100.000
unidades monetarias. Las condiciones de pago acordadas consistirán en la emisión de un cheque 60 días
después de la emisión de la factura.

• En el departamento financiero están atareados: no son capaces de procesar el pedido y facturarlo hasta el 5
de marzo. El vencimiento de la operación será pues, el 5 de mayo.

• Al realizar el pago, el cliente, por problemas de firma, tarda dos días más en emitir el cheque. Es decir, lo hace 32
el 7 de mayo. El talón llega finalmente al proveedor el día 10, pero por la acumulación de trabajo no lo lleva al
banco hasta el día 12 por la tarde.

• ¿Cuál es el float? ¿Cuál es el float comercial? ¿Cuál es el float financiero? ¿Son estos iguales para cliente y
proveedor?
4. Conceptos relacionados con el CM
• El float total irá desde aprobación pedido hasta momento en que el importe esté disponible en la cuenta.
• El float comienza el 1/3 para cliente y el proveedor (entrega en el día, si no desfase entre ambos).
• La fecha de cargo en cuenta del cliente y de abono en la del proveedor no será la misma: el 13 de mayo
para el cliente (los bancos por la tarde no registran operaciones, y habrán registrado el pago con fecha
contable 12/5 pero con fecha valor 13/5) , y 15 de Mayo (dos días más tarde) para el proveedor.
• 74 días para cliente y 76 para el proveedor (vs condiciones teóricas de 60 días desde emisión de factura, a
pesar de entrega inmediata).

• ¿Cuál es el float comercial? Desde aceptación pedido (1/3) hasta fecha de vencimiento, es decir, hasta el 5 de
mayo. Son 66 días. (vs condiciones teóricas de 60 días). 33

• ¿Cuál es el float financiero? El tiempo que transcurre entre el vencimiento y el cargo en cuenta del pagador y
abono en cuenta del vendedor. Es decir, el periodo de tiempo que transcurre entre el 5 de mayo y el 13 que se
produce el movimiento bancario final en la cuenta del cliente (8 días) o el día 15 (10 días) en el caso del proveedor.
Si las cuentas de ambos hubieran sido desde la misma entidad bancaria, el proveedor podría haber acortado ese
gap.
4. Conceptos relacionados con el CM
• La gestión del cash management estriba en alargar los plazos del float total cuando se trate de la
función de pagos y acortarlos lo máximo posible en la gestión de cobros.

34
!

entrega de

!
5. El departamento Tesorería como banco de la empresa
• El cash management es el área de gestión que actúa como centro de movimientos monetarios.

• Su función interna es similar a la que realiza un banco,

• Ofrece financiación: facilita recursos a otras áreas de la empresa por los que percibe unos intereses, a
través de cargos contables internos
• Recibe depósitos: capta recursos excedentes de otras áreas y los invierte por lo que abona intereses
internos a los productores de fondos.

• La gestión óptima del cash management estriba en que la suma de intereses percibidos sea igual o
superior a los asumidos, tratando de constituirse así en un centro de beneficios frente a la visión 35
tradicional de centro de coste.

• Centros de utilización de fondos

• Los centros de la empresa que demandan fondos de financiación son: stocks, y crédito de clientes. El
cash management les dota de recursos financieros, cargándoles un coste lo que supone un ingreso para
CM.
• Centros de generación de fondos
• La tesorería dispone de recursos procedentes de departamentos que generan financiación como son
Proveedores, Acreedores y entidades públicas. Estos recursos ocasionan un coste interno para el
departamento de tesorería que abona a los departamentos generadores de esta financiación.
5. El departamento Tesorería como banco de la empresa
• Movimientos Departamento de Tesorería

a productores de fondos 37
5. El departamento Tesorería como banco de la empresa
Cuenta de resultados del Departamento de Tesorería

• Los movimientos representados en una cuenta de explotación:

• Ingresos
• Intereses cargados a los dptos. consumidores de fondos
• Intereses derivados del rendimiento de los excedentes monetarios en el mercado
financiero

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• Gastos
• Los costes generados por la gestión del departamento
• Los intereses pagados por el uso de fuentes de financiación externa
• Los intereses internos abonados por el uso de financiación espontánea.
• Las comisiones pagadas a los bancos

Resultado = Ingresos - Gastos

6. Modelos de gestión de CM
• Gestión centralizada: Se realiza haciendo un “barrido”, es decir, pasando todas las cuentas de una empresa a
una cuenta centralizada. Existen varios tipos:
• Barrido apunte a apunte. Se traspasan, de manera automática, todos los movimientos, compensando los
apuntes en el momento en el que se producen.
• Barrido por día. Al final de la jornada se totalizan los apuntes en la cuenta individual con una determinada
fecha y se traspasa el saldo a la cuenta matriz.
• Barrido a fecha fija del mes. Se establece una fecha y horario en el que se realiza el barrido o traspaso de
saldo entre una o varias cuentas individuales a la cuenta matriz, dejando a cero las cuentas periféricas.

41

• Ventajas: (i) ahorro en costes gestión y administración al centralizar todas las gestiones; (ii) mejor visión
tesorería disponible al identificar desajustes mejorando control liquidez; (iii) mayor poder negociación con
entidades financieras; (iv) mejor gestión riesgos; (v) permite compensar deudas que pueda acumular una parte de
la empresa, evitando sobrefinanciación; (vi) menor dependencia de capital externo (genera altos intereses).
• Desventajas: (i) pérdida de comunicación en cada área; (ii) menor diversificación de activos bancarios, ya que
todo se centra en uno o dos bancos; (iii) exige una organización eficaz y eficiente, ya que existe inter
dependencia; (v) puede perjudicar a una parte y beneficiar a otra (enmascara ineficiencias por subvención
cruzada); (vi) las partes pierden independencia económica y (vii) se concentra el riesgo.
6. Modelos de gestión de CM
• Gestión centralizada en grupos de empresas o cash pooling: La misión principal del cash pooling es
establecer una gestión centralizada de la tesorería y mantener el equilibrio de las diferentes cuentas de las
empresas que forman el grupo. El cash pooling nació para tener un punto de vista general de la tesorería del
grupo completo, así como de sus recursos financieros.
• Cash Pooling Físico: Concentración y movimiento físico de efectivo de una cuenta operativa hacia la
cuenta concentradora (usualmente manejada por un holding Company o un In-house bank).
• Cash Pooling Nocional: Transferencia de efectivo virtual, es decir, el banco realiza el cálculo de
intereses de los balances a nivel grupo sin tener que físicamente mover el efectivo de una cuenta a otra
(depende regulación financiera).
42
• Procedimiento habitual de un sistema de cash pooling físico:
1. Al final de cada día, el saldo de las cuentas de los departamentos, independientemente de su signo, se
traspasa a la cuenta principal, agrupando los apuntes contables por saldo valoración.
2. Al día siguiente, a primera hora, se traspasa saldo target desde la cuenta principal a cada una de las
cuentas de los departamentos con fecha valor del día en que se efectúa la operación.
3. Los saldos de valoración se sitúan siempre en la cuenta principal y a partir de los traspasos de ida y
vuelta se pueden calcular los préstamos que se producen entre la cuenta principal y las cuentas de
los departamentos. Estas liquidaciones son extracontables y permiten redistribuir entre las cuentas
de los departamentos los intereses liquidados a la cuenta principal.
6. Modelos de gestión de CM
Ejemplo

Gestión Descentralizada

44

Cash Pooling
6. Modelos de gestión de CM
Ejemplo

45
6. Modelos de gestión de CM

46

https://www.bancosantander.es/empresas/cobros-pagos/cash-management/cash-pooling
6. Modelos de gestión de CM
• El modelo NETTING: Este sistema permite la cobertura de los posibles saldos deudores entre un grupo de
cuentas, efectuando traspasos de cobertura entre las cuentas según unos condicionantes determinados y
retornando o no al día siguiente el traspaso a la cuenta originaria.
• No existe una cuenta principal y cualquiera de las cuentas puede ser emisora o receptora de traspasos de
cobertura.
• Al final del día se clasifican las cuentas según su situación. Para cada una de las cuentas que intervienen en el
NETTING, se efectúan dos liquidaciones a partir de los traspasos de cobertura que se ha llevado a cabo.
• En una de las liquidaciones se reflejarán todos los traspasos efectuados al resto de cuentas, indicando
para cada cuenta el detalle de los números comerciales correspondientes.
• Igualmente se efectuará otra liquidación con todos los traspasos recibidos y también se efectuará un 47
desglose por cuenta.
• Ventajas del Modelo de Netting: (i)Reducción de Transacciones: Se disminuye el número de transacciones,
la administración y los costes asociados; (ii) optimización de Liquidez: Al reducir el flujo bruto de pagos, se
utiliza la liquidez de manera más eficiente; (iii) reducción de Riesgos: En contextos internacionales, el netting
puede ayudar a reducir el riesgo de cambio al minimizar la cantidad de divisas que se deben convertir; (iv)
ahorro en comisiones y otros costes bancarios; (v) mejora en la Planificación Financiera.
• Desafíos del Modelo de Netting: (i) No todos los países permiten las prácticas de netting, especialmente
cuando involucran a entidades en diferentes jurisdicciones; (ii) para implementar un sistema de netting,
especialmente a gran escala, es necesario contar con sistemas adecuados y un proceso administrativo bien
establecido; (iii) las entidades involucradas deben estar de acuerdo con las cifras y los saldos a compensar.
6. Modelos de gestión de CM

Imaginemos tres subsidiarias A, B y C:

•A debe a B 100€ y a C 50€. A= -100 -50 + 40 +10 = -100

•B debe a A 40€ y a C 30€. B = 100 – 40 -30 + 20 = + 50
•C debe a A 10€ y a B 20€. C = +50 + 30 – 10-20 = + 50

En lugar de realizar seis transacciones separadas, las obligaciones se

compensan, y se determina que: 48
A= -60 - 40 = - 100
•A pagará netamente 60€ a B y 40€ a C. B = +60 -10 = + 50
•B recibirá 60€ de A y pagará 10€ a C. C = +40 + 10 = + 50
•C recibirá 40€ de A y 10€ de B.

De esta manera, se han reducido seis transacciones a solo tres.

6. Modelos de gestión de CM
Sin _Netting

50
Con _Netting
6. Modelos de gestión de CM

51
7. Funciones y Responsabilidad del Cash Manager
• Subáreas de gestión propias del cash manager:
Gestión integral

• Gestión de cobros
Tesorería

• Gestión de pagos
• Gestión de excedentes financieros a corto plazo
• Gestión de necesidades financieras a corto plazo
• Control y gestión de las condiciones bancarias

52

• La interrelación de estas subáreas conforman la gestión integral toda vez que facilitan al responsable
el control y planificación de la liquidez.

• Decisiones y políticas relación con Intermediarios Financieros

• Tratamiento de los excedentes
• Cobertura de las necesidades
• Relaciones con bancos
7. Funciones y Responsabilidad del Cash Manager
• Política y gestión de cobros
• La primera fuente de financiación de la empresa corresponde a los cobros por la facturación que
realiza. Esta gestión es el principal motor de la gestión de tesorería
• Objetivo: acelerar el circuito en base a la reducción de los días de concesión de pago a los
clientes para minimizar los gastos financieros del float; así como reducir el riesgo.
• La política de cobros debe contemplar:
• Política de clientes y aceptación pedidos / riesgo (scoring)
• Plazo de suministro y entrega
• Plazo de pago comprendido 53
• Medios o instrumentos de cobro
• Descuento por pronto pago
• Medios de recobro en caso de impago
• Intereses y gastos por demora
• Cualquier retraso en facturación, envío factura, demora por parte del cliente en el envío de la
reposición, trámite de envío, recepción e ingreso, etc. tiene un coste
• El circuito de cobro se define como el tiempo que transcurre desde que se produce la
aceptación del pedido hasta que la empresa dispone realmente del importe de la venta (pedido-
entrega + entrega-cobro).
7. Funciones y Responsabilidad del Cash Manager

54

Para una venta de 60.000 euros, el

coste global asumido sería de
707 euros (1,18% en base 43 días)
7. Funciones y Responsabilidad del Cash Manager
• Política y gestión de Pagos
• Objetivo: maximizar periodo de tiempo que media desde recepción mercancía hasta pago efectivo
de la misma. Este plazo financiero debe ser el más largo posible siempre que no represente mayor
carga financiera a la empresa o, de haberla, fuera inferior al coste de un recurso alternativo.

• El proceso administrativo de pagos comprende:

• Recepción de la mercancía
• Fecha de la factura
• Recepción de la factura
55
• Contabilización
• Pago en la fecha de vencimiento o en la fecha más próxima de acuerdo a Política de pago de la
compañía y política de medios de pago concertada con el vendedor

• Este proceso comprende el plazo comercial o condiciones pactadas con el proveedor, que se
entienden desde la fecha de la factura a la fecha de pago.
• El tiempo que transcurre desde la puesta a disposición de un medio de pago en la fecha de
vencimiento y el cargo real representa el periodo de float financiero, que depende del instrumento
elegido de pago y de la forma de entregarlo.
7. Funciones y Responsabilidad del Cash Manager
• Gestión de fondos excedentes a corto plazo

• Otra de las tareas del tesorero cuando se registran fondos excedentes.

• Elementos a considerar:
• Volumen de dinero excedente
• Qué cantidad del excedente se puede invertir
• Cuál es el plazo al que puede invertir
• Qué criterios deben primar: liquidez, seguridad y rentabilidad
• En qué tipo de activos se va a realizar las inversiones
56

• La rentabilidad obtenida de los fondos excedentes se considera como ingreso financiero y permite
la compensación de los gastos financieros.

• La periodicidad o no de fondos excedentes determinará su forma de gestionarlo.

• Activos y productos financieros en los que puede invertir. El descuento por pronto pago en
compras puede ser utilizado también aplicando excedentes de fondos y conseguir así un beneficio si
financieramente interesa.
7. Funciones y Responsabilidad del Cash Manager
• Gestión de necesidades de financiación a corto plazo

• Otra de las tareas del tesorero cuando se registran déficits de fondos en la tesorería

• Elementos a considerar:
• Volumen de dinero deficitario
• Cuál es el plazo del déficit
• Cuáles son las alternativas para cubrir el déficit (soluciones puntuales vs. soluciones
estructurales), rigidez vs. flexibilidad 57
• Cómo se puede minimizar el coste de financiación

• El coste de la financiación se considera como gasto financiero y permite la compensación de los

ingresos financieros.

• La periodicidad o no de fondos deficitarios determinará su forma de gestionarlo.

• Analizar las distintas alternativas que cada entidad financiera ofrece.

7. Funciones y Responsabilidad del Cash Manager
• Financiación vía Póliza de crédito

• Es una operación a corto plazo, aunque en muchas ocasiones se produce una renovación
semi-automática, convirtiéndose, de este modo, en una fuente de financiación estable en el
tiempo.

• Funciona como una cuenta corriente (existen cuentas corrientes de depósito y cuentas
corriente de crédito).
58
• Una cuenta corriente de crédito es el contrato bancario por el que el banco concede al
cliente la posibilidad de disponer de financiación hasta un límite previamente convenido y
durante un plazo determinado. En las cuentas corrientes de crédito es práctica habitual
bancaria que se hagan intervenir por fedatario público, y son mayoría los que se formalizan en
póliza, por simplicidad del procedimiento de intervención y menores costes.

• Por esta razón habitualmente a las cuentas de crédito se les denomina pólizas de crédito.
7. Funciones y Responsabilidad del Cash Manager
• Pólizas de crédito

• Sus principales desventajas son: (i) Tipos de interés superior al aplicable a las operaciones de
largo plazo; (ii) procedimiento de tramitación complicado (aprobación por comité de la
entidad financiera, aportación de garantías adicionales en la mayor parte de los casos), (iii)
gastos de tramitación elevados y (iv) incertidumbre en la renovación.
• Su gran ventaja, a cambio, es la flexibilidad.
• Las entidades crediticias establecen un límite máximo del que se puede disponer, abriéndose a
59
tal efecto. En ella pueden producirse dos movimientos:
• Un conjunto de los aportaciones, imposiciones o abonos en la cuenta, que recibe el
nombre de capitales acreedores (y aparecen recogidas en el haber de la cuenta
corriente).
• Un conjunto de las disposiciones, reintegros o adeudos en la cuenta, que recibe el
nombre de capitales deudores (y aparecen recogidas en el debe de la cuenta corriente).
7. Funciones y Responsabilidad del Cash Manager
• Pólizas de crédito

• A los diferentes tipos de saldos: acreedor, deudor y excedido se les aplican diferentes
liquidaciones, o diferentes tipos de interés.

• La póliza de crédito es un crédito flexible ya que solo se pagan intereses por la parte
dispuesta, a diferencia de un préstamo, donde el pago de interés es fijo y no depende del uso.
Por la parte no dispuesta se deberá pagar una comisión de disponibilidad, la cual es inferior al
60
tipo de interés. Por ello es una financiación adecuada cuando la empresa no conoce las
necesidades de financiación o se producen importantes fluctuaciones en el tiempo.

• Los costes de la operación se materializan en una comisión de apertura, los gastos de

intervención de la póliza por parte del fedatario público y los propios de la operatoria del
crédito: comisión de disponibilidad por el saldo no dispuesto e intereses por el saldo
realmente dispuesto. Estos costes se pueden reducir en caso de remuneración de saldos
positivos para el cliente.
7. Funciones y Responsabilidad del Cash Manager
• Pólizas de crédito

61

https://www.bbva.es/empresas/productos/financiacion/cuenta-credito-online.html

https://www.bbva.com/es/polizas-credito-calculo-practico-intereses-comisiones-gastos/
7. Funciones y Responsabilidad del Cash Manager
• Pólizas de crédito

Interés Deudor Interés Acreedor

62

Comisión Disponibilidad

https://www.bbva.es/empresas/productos/financiacion/cuenta-credito-online.html

https://www.bbva.com/es/polizas-credito-calculo-practico-intereses-comisiones-gastos/
7. Funciones y Responsabilidad del Cash Manager
• Ejercicio coste Póliza Crédito

64

límite (utilice interés simple).

7. Funciones y Responsabilidad del Cash Manager

65
7. Funciones y Responsabilidad del Cash Manager
Las relaciones con los bancos

• Los bancos son proveedores especiales ya que son proveedores de un recurso especial como es la
liquidez.

• Los bancos no son sólo proveedores de servicios financieros y de liquidez para la empresa, en
algunos casos son su auténtico partner que comparte riesgos y oportunidades. Los aspectos
básicos en las relaciones empresa y banco son:
• Establecer una política general de relación y negociación con los bancos. 66
• Conocer y disponer de las fuentes de información necesarias para desarrollar dichas
relaciones
• Conocer el marco legal y normativa que regula las relaciones entre banco y cliente.
• Conocer el funcionamiento general del negocio bancario
• Disponer de técnicas y herramientas
• Instrumentos de negociación
• Instrumentos de control y seguimiento
7. Funciones y Responsabilidad del Cash Manager
Las relaciones con los bancos
• Los objetivos en la negociación de la empresa con los bancos son:
• Obtener nivel de recursos necesarios y la gama de productos financieros y servicios bancarios adecuados.
• Conseguir que lo anterior sea en el momento preciso y al menor coste posible.
• Lograr que las relaciones con los bancos sean fluidas y operativamente efectivas.

• Lo primero será elegir el tipo de entidad con la que trabajar. Aquí distinguimos entre:
• Banca corporativa (grandes empresas) vs banca de empresas o banca de pymes y autónomos.
• Criterios: proximidad, tamaño de la entidad, calidad del servicio, relación con el comercial, comisiones, oferta
de productos y servicios, etc. 67

• Además, debemos definir número de entidades con las que trabajar. Esto depende del tamaño de la empresa,
puede ser entre dos y cinco. Un número alto puede complicar la gestión con ellos y los costes, si bien hay
entidades que no pueden cubrir todos los productos y servicios que se necesitan.
• Las entidades prefieren diversificar riesgos por lo que prefieren que las empresas trabajen con varios bancos. La
empresa tiene que conseguir las mejores condiciones de cada uno y los productos/servicios más competitivos
• La empresa no debe confiar en exceso aunque las relaciones sean históricamente buenas, y debe tener catalogados
los bancos con los que se trabaja mediante un ranking.
7. Funciones y Responsabilidad del Cash Manager
Las relaciones con los bancos

• ¿Cuándo y cómo se deben plantear las necesidades de financiación?

• Antes de solicitar un crédito, hay que haber abierto la relación con el banco. Plantear correctamente el
proyecto es muy importante (viabilidad, objetivos, plan financiero, plazo de devolución, renovación, etc.) ya
que el banco debe valorar el riesgo que este proyecto implica, si no puede valorarlo bien intentará cubrirse
suponiendo un riesgo mayor del real.
• Las condiciones a negociar son: (i) Cuantía de la operación; (ii) Condiciones económicas (adecuado realizar
benchmarking con condiciones y costes de las propuestas de otros bancos), incluyendo todos los conceptos
(comisiones, tipos, gastos apertura y legales, …)
• La negociación debe ser firme para conseguir lo que a la empresa le interesa. Es fundamental el 68
cumplimiento de los compromisos por ambas partes, es la base de la confianza.

• Compensaciones y garantías
• Las entidades suelen pedir compensaciones (contratación otros productos o paquete de negociación) para
aumentar su rentabilidad. Antes de aceptar las condiciones, la empresa debe considerar el coste
económico, financiero y los riesgos.
• Otras veces, las entidades solicitan la aportación de mayores garantías (covenants, avales, prendas, hipoteca,
etc.).
7. Funciones y Responsabilidad del Cash Manager
Las relaciones con los bancos
Reglas Prácticas en la Negociación con los Bancos:

• Producir buena imagen al Banco.

• Dar una especial atención a la capacidad de reembolso y la solvencia.
• Coherencia de lo solicitado con nuestros proyectos.
• Negociar con tiempo suficiente.
• Desarrollar una previsión anual de negocio bancario y compartirla con el banco.
• Formalizar y documentar al máximo todos los acuerdos.
69
• Negociar con quien tenga poder de decisión.
• Es mejor una negociación de “paquete global” que caso por caso.
• No debemos caer en la rutina. El que se realizara una operación hace tiempo con una entidad
porque era la más interesante, hoy no tiene porque ser así.
• Presentar las operaciones importantes a varias entidades y luego hacer un cuadro de
comparación de condiciones.
• No dudar en rechazar una oferta, o dejar de hacer un tipo de operaciones en una entidad, pero
debemos explicar el porqué.
7. Funciones y Responsabilidad del Cash Manager
¿Qué información pide y analiza un banco de una empresa que solicita financiación?

Valoración: credibilidad, solvencia, profesionalidad, seriedad y transparencia

1. Balance de situación
2. Cuentas de resultados
3. Plan de previsiones a c/p y l/p
4. Seguridad social y Comprobantes de IRPF
5. Comprobantes de pagos del IVA
6. Comprobantes de pagos fiscales por índices y módulos 70
7. Declaración de compras y ventas superiores a una determinada cantidad
8. Información interna: Expedientes de anteriores negociaciones; Análisis de las incidencias
operativas; Grado de utilización de los servicios bancarios
9. Información externa: Informes comerciales elaborados por agencias especializadas en la
evaluación del riesgo; Registro de impagados (ASNEF); Referencias judiciales; Referencias de
clientes y proveedores; Registro de la propiedad y Registro mercantil; CIRBE (Central de
Información de Riesgos del Banco de España, figuran los préstamos, créditos y avales que los
bancos del país mantienen con sus clientes.)
10. Datos del sector
11. Visita a la empresa
8. Las Previsiones de Tesorería
• El objeto de la Previsión de Tesorería es prever la situación de liquidez que va a afrontar la empresa en
cada momento y llevar a cabo las acciones correctivas necesarias.

• En caso de déficits, el tesorero deberá anticipar la negociación con los bancos las líneas y modalidades de
financiación a corto plazo necesarias (préstamos, descuentos o créditos)
• En caso de superávit, por el contrario, permitirá prever la colocación de excedentes con antelación para
obtener una rentabilidad y con capacidad de análisis de alternativas.
• Un déficit no controlado de tesorería ni anticipado puede poner en peligro la política prevista de financiación
de las inversiones, e incluso perturbar el desarrollo de la empresa. De ahí la importancia de contar con la guía
que suponen los presupuestos de tesorería. 71

PREVISIONES PRESUPUESTO
DE
OPERATIVAS FINANCIACIÓN
PREVISIÓN

DE

PREVISIONES DE TESORERÍA
CAPITAL Y PRESUPUESTO
EXTRAORDINARIOS DE COLOCAC.
EXCEDENTES
8. Las Previsiones de Tesorería
• Principales partidas que impactan en la Tesorería:

72
8. Las Previsiones de Tesorería
• Niveles de Proyección de Tesorería (Presupuestos de Tesorería):

• Presupuesto de Tesorería plurianual. Se define en años o en trimestres. Finalidades:Viabilidad Financiera

de una inversión, viabilidad financiera de la empresa, estrategia de tesorería y capital a l/p.
• Presupuesto de tesorería anual. Suele establecerse en formato mensual o trimestral. El objetivo es que
en base a los presupuestos de explotación, de inversiones o de movimientos fuera de la explotación, ver si la
financiación de la empresa esta ajustada con visión estructural y encaje FM.
• Presupuestos de tesorería a medio plazo o de trabajo, para periodos trimestrales o semestrales cuyo
objeto es el de concretar más certeramente las necesidades de financiación o colocación.
73
• Previsiones diarias para los próximos 7 a 15 días bajo principios de saldos por fecha valor, por cuenta
bancaria, con la finalidad de lograr equilibrio entre bancos sin costes, y buscando que la tesorería ociosa
tienda a cero.

• Nivel de realización, por el que se recogen de los bancos todos los días a primera hora las operaciones
anotadas en las cuentas, se comprueban en su valoración, en sus costes y en su importe, siendo a la vez
comparadas y contrastadas con las previsiones para cada uno de estos conceptos hechas el día anterior. Esto
sirve el control del banco, aprender de los posibles errores de previsión que se han tenido y corregir errores.
8. Las Previsiones de Tesorería
Modelo de Presupuesto de Tesorería
1 2 3 n

Caja Inicial

Cobros Ventas
Pagos Proveedores

Pagos Personal
Resto Pagos Explotación
Tesorería Explotación

Pagos Inversión 74
Cobros Financiación
Pagos Financiación
Intereses
Amortizaciones
Dividendos

Tesoreria Op. Capital

Pago Impuestos sociedades
Otros Pagos (IVA, tributos….)

Tesorería por Impuestos

Tesorería Final
8. Las Previsiones de Tesorería
Presupuestos de tesorería a Largo Plazo
Se acaba Vd. de incorporar al Departamento de Tesorería de PROCOSUR, empresa dedicada a la venta de pescado y
marisco congelado. La empresa desea conocer su situación de Tesorería en los próximos 5 años. Para ello, el área de
Planificación le proporciona la siguiente información:
• La estimación de Ventas para el próximo año asciende a 25M euros, y para los próximos ejercicios se confía en que crezca a
un ritmo del 10% anual.
• Respecto a la estructura de Costes de Procosur, la información que ha sido capaz de obtener es:
• Históricamente, el consumo de MP ha ascendido al 40% de la Facturación
• El coste de personal para el próximo año tras el último convenio colectivo aprobado será de 7M de euros al año, 75
esperándose un incremento de costes salariales del 5% en los próximos años
• El resto de costes de la empresa equivalen al 5% de la Facturación.
• Respecto al Plan de inversiones, se estima que será necesaria una ampliación de instalaciones para hacer frente a la demanda
creciente al final del tercer año, por un volumen estimado de 6,5M de euros que deberá pagarse al contado, y que supondrá
además un incremento de amortizaciones para la empresa de 0,5M de euros/año.
• En relación a la cantidades estimadas a pagar por la deuda existente, la serie en los próximos 5 años de intereses será
respectivamente de 0,6M de euros (año 1); 0,5M año 2; 0,4M año 3; 0,3M año 4 y 0,2M para el año 5. El Plan de Amortización
de la deuda fija unas devoluciones previstas de 1,4M año 1; 1,5M año 2; 1,6M año 3; 1,7M año 4 y 1,8M el quinto año.
8. Las Previsiones de Tesorería
• Consultado con el Director de Tesorería las políticas de circulante de la compañía que se consideran válidas para los próximos
años son: Periodo Medio de Almacenamiento (calculado sobre costes de aprovisionamiento) = 180 días; Periodo Medio de Cobro
(sobre ventas) = 200 días; y Periodo Medio de Pago de MP, Personal y del resto de partidas = 15 días
• La Caja mínima deseada por seguridad es de 0,5M de euros y la inicial de 3M de euros. Se estima que posibles superávits se
podrían invertir al 6% neto de impuestos y los posibles déficits serían posibles de financiar al 9% neto de impuestos.
• Otra Información relevante:
• El tipo impositivo de PROCOSUR es del 25% y la amortización del Inmovilizado Actual en los próximos 5 años asciende
a 1,5M euros/año
• Las principales partidas operativas del AC y PC de partida de PROCOSUR son:
o Existencias: 4M de euros 76
o Clientes: 10M de euros
o Proveedores: 2M de euros
o Pagos Pendientes a Personal: 0,2M euros
o HP acreedora (Impuesto Sociedades): 0,4M euros
o Otros Pagos pendientes (proveniente del resto de costes): 0,04M euros
Su jefe le pide:
a) Que calcule el Presupuesto de Tesorería de PROCOSUR de los próximos 5 años
b) Que Determine Impacto déficits o superávits de Tesorería (intereses a favor o en contra)
c) Que prevea la variación prevista de las NOF necesarias en los próximos años para PROCOSUR
8. Las Previsiones de Tesorería
Año natural 360

1 2 3 4 5 Dias de plazo 1 2 3 4 5

Caja Inicial 3.000 1.023 3.787 755 4.987 Pagos Inversión -6.500
200 días de ventas
Pagos Financiación -2.000 -2.000 -2.000 -2.000 -2.000
Clientes i 10.000 13.889 15.278 16.806 18.486 intereses -600 -500 -400 -300 -200
Ventas 25.000 27.500 30.250 33.275 36.603 devolución -1.400 -1.500 -1.600 -1.700 -1.800
Clientes f -13.889 -15.278 -16.806 -18.486 -20.335 200
Cobros Ventas 21.111 26.111 28.722 31.594 34.754 Tesoreria Op. Capital -2.000 -2.000 -8.500 -2.000 -2.000
180 días de consumos
Ex i MP 4.000 5.000 5.500 6.050 6.655 EBITDA 6.750 7.775 8.920 10.198 11.623
Compras MP (consumos + Exf – Exi) 11.000 11.500 12.650 13.915 15.307
Amortización -1.500 -1.500 -1.500 -2.000 -2.000
Ex. f MP -5.000 -5.500 -6.050 -6.655 -7.321 180
EBIT 5.250 6.275 7.420 8.198 9.623
Consumos MP 10.000 11.000 12.100 13.310 14.641
intereses -600 -500 -400 -300 -200
Proveed MP i 2.000 458 479 527 580 EBT 4.650 5.775 7.020 7.898 9.423 79
15 días de compras
Compras MP 11.000 11.500 12.650 13.915 15.307 tipo impositivo 25% 25% 25% 25% 25%
Proveed. MP f -458 -479 -527 -580 -638 15 Impuestos -1.163 -1.444 -1.755 -1.974 -2.356
Pagos Proveedores 12.542 11.479 12.602 13.862 15.249
Pago Impuestos -400 -1.163 -1.444 -1.755 -1.974
Personal i 200 292 306 322 338
Gastos Personal 7.000 7.350 7.718 8.103 8.509 Tesorería por Impuesto -400 -1.163 -1.444 -1.755 -1.974
Personal f -292 -306 -322 -338 -355 15
Pagos Personal 15 días de nóminas 6.908 7.335 7.702 8.087 8.492
Tesorería Final 1.023 3.787 755 4.987 10.203
Otros Costes i 40 52 57 63 69
Otros Costes 1.250 1.375 1.513 1.664 1.830 Superavit Medio Tesor 1.512 1.905 1.771 2.371 7.095
Otros Costes f -52 -57 -63 -69 -76 15 Interés 6% neto impue 91 114 106 142 426
Otros Pagos 1.238 1.370 1.507 1.657 1.823 (superávit medio restando Tesorería Seguridad)
15 días de otros Gastos

Tesorería Explotación 423 5.927 6.911 7.987 9.191

8. Las Previsiones de Tesorería
EBITDA 1 2 3 4 5

Ventas 25.000 27.500 30.250 33.275 36.603

Consumos MP -10.000 -11.000 -12.100 -13.310 -14.641
Gastos Personal -7.000 -7.350 -7.718 -8.103 -8.509
Otros Costes -1.250 -1.375 -1.513 -1.664 -1.830

EBITDA 6.750 7.775 8.920 10.198 11.623

NOF Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Existencias 4.000 5.000 5.500 6.050 6.655 7.321

80
Clientes 10.000 13.889 15.278 16.806 18.486 20.335
Proveedores -2.000 -458 -479 -527 -580 -638
Personal -200 -292 -306 -322 -338 -355
Otros Gastos -40 -52 -57 -63 -69 -76
HP -400 -1.163 -1.444 -1.755 -1.974 -2.356
Tesorería seguridad 500 500 500 500 500 500
NOF 11.860 17.424 18.991 20.689 22.680 24.731

Variación NOF Necesarias 5.564 1.567 1.698 1.991 2.051

8. Las Previsiones de Tesorería
Ejercicio Presupuesto de Tesorería a medio plazo
Se pide estimar el presupuesto de tesorería de una empresa, para los próximos seis meses, para lo cual se facilita la siguiente
información:
• El saldo inicial de tesorería es de 25.000 euros
• Los cobros en los próximos 3 meses, en concepto de ventas, será de 30.000 €/mes, y los siguientes 3 meses 25.000 €/mes
• Los pagos a proveedores se hacen en el mismo mes en el que se cobra la venta, siendo el coste de aprovisionamientos un 70%
• Las nóminas son de 5.000 €/mes, con una paga extra de 20.000 € en Marzo. La Seguridad Social y otros impuestos, ascienden
a un 30% de las nóminas
81
• Las amortizaciones del inmovilizado son de 7.000 € mes
• Se pagan 1.000 €/mes de un préstamo (principal e intereses)
• En Abril se adquirirá nuevo equipamiento para la empresa, al contado, por 12.000 €
• La Caja inicial está remunerada al 5%
• Se pagará un dividendo de 10.000 € en Febrero
• En caso de necesidad de financiación, existe una línea de crédito (cuyo interés se pagará a final de año), con un límite de
50.000 € , y la caja mínima sería de unos 1.000 euros, aproximadamente
8. Las Previsiones de Tesorería

1,301

Tesorería Explotación
82

Tesorería Op. Capital -995 -995 -995

1,301 1,306
8. Las Previsiones de Tesorería
Ejercicio Presupuesto de Tesorería a medio plazo
Un restaurante desea conocer la situación de tesorería que tendrá la sociedad para el primer trimestre de 202X. La
información de que dispone es la siguiente:
• La política de ventas consiste en cobrar al contado el 80% de los servicios, aplazar a un mes un 10% de ellos, y a dos meses el
resto.
• Las compras mensuales (alimentos, bebidas) alcanzan la cifra del 40% de los ingresos de explotación de cada mes, y se pagan un
50% al contado y el resto a 60 días; los gastos de personal suponen 900 euros/persona/mes, con una plantilla de 20 empleados; y
los gastos generales 10.000 euros/mes, que se pagan ambos al principio de cada mes.
• La sociedad solicitó hace dos años un préstamo hipotecario a 15 años al 6% que paga una cuota mensual por capital e intereses
de 8.000 euros y se paga los días 15 de cada mes.
• Al final de enero de 20XX tendrá que hacer frente a un pago por IVA y retenciones de trabajadores por IRPF de 3.000 euros, 83
correspondientes al cuarto trimestre del año anterior.
Mes Rotación Ocupación Precio medio por
media diaria media mensual comida (euros)
Noviembre 1 30% 21
Diciembre 1 40% 22
Enero 2 50% 25
Febrero 2 70% 25
Marzo 2 75% 25

• Con estos datos, sabiendo que el saldo a principios de 20XX es de 1.200 euros y que el restaurante tiene una capacidad total de
100 plazas, elaborar el presupuesto de tesorería del primer trimestre.
 8. Las Previsiones de Tesorería
Quedan por cobrar 10% ventas mes n-1 y 20% de mes n
1T
Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo
Caja Inicial 1.200 9.538 37.360

Clientes i 3.780 7.346 18.228 27.350

Ventas 18.900 27.280 77.500 98.000 116.250
Quedan por pagar 50% compras mes n-1 y 50% de mes n Clientes f -3.780 -7.346 -18.228 -27.350 -33.050
Cobros Ventas 66.618 88.878 110.550

1T Proveed i 3.780 9.236 20.956 35.100

Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Compras 7.560 10.912 31.000 39.200 46.500
Capacidad 100 100 100 100 100 Proveed f -3.780 -9.236 -20.956 -35.100 -42.850
Turnos 1 1 2 2 2 Pagos Proveedores -19.280 -25.056 -38.750
%ocupación 30% 40% 50% 70% 75%
Ingreso Medio 21 22 25 25 25 Pagos Personal -18.000 -18.000 -18.000
Nº días 30 31 31 28 31 84
Ventas 18.900 27.280 77.500 98.000 116.250 (80% 0; 10% 30; 10% 60) Resto Pagos Explotación -10.000 -10.000 -10.000

%Compras Mensuales 40% 40% 40% 40% 40%

Tesorería Explotación 19.338 35.822 43.800
Compras 7.560 10.912 31.000 39.200 46.500 (50% 0; 50% 60) Pagos Inversión
nº empleados 20 20 20 20 20 Cobros Financiación
gasto unitario 900 900 900 900 900 Pagos Financiación -8.000 -8.000 -8.000
Costes Personal 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000 (100% 0) Intereses+ Amortizaciones -8.000 -8.000 -8.000
Dividendos
Gastos Generales 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 (100% 0)
Tesoreria Op. Capital -8.000 -8.000 -8.000

Pago Impuestos sociedades

Otros Pagos (IVA, tributos….) -3.000
Tesorería por Impuestos -3.000 0 0

Tesorería Final 9.538 37.360 73.160

8. Las Previsiones de Tesorería
Carlos López, responsable de la Empresa “Sacramento 38” está preocupado con la evolución en los últimos meses de
su empresa y está analizando un posible Plan de Ajuste, del que desconoce si alcanzará el objetivo de encauzar el negocio y permitir
que este aspire a sobrevivir en el medio plazo. Para ello, ha contratado a una Consultora que le propone calcular la previsión de
Tesorería de los próximos meses. Para ello, la consultora cuenta con la siguiente información:
• La Tesorería de partida es de 1.000 €
• Las ventas de los dos últimos meses (noviembre y dic.) fueron de 50.000 y 55.000 €. Las ventas de Enero previstas son 60.000 € y
para siguientes meses (al menos hasta septiembre), y como consecuencia de la reducción de pedidos, se cree que bajarán un 20%.
• Las compras de MP de los dos últimos meses fueron de 33.000 y 35.000 €, y para Enero el departamento de compras ya ha
solicitado a los proveedores materiales por valor de 40.000. Carlos cree que el departamento de compras es demasiado
conservador y confía en que podrían reducir sustancialmente el stock comprando un 70% menos que Enero hasta el próximo mes de
Septiembre.
• La empresa tiene un préstamo que paga el día 5 de cada mes (3.000€ de amortización y 500 € de intereses). Dispone además de 85
una línea de crédito que le permite mantener saldos negativos de tesorería con un coste del 6% anual y que se liquida a final de año.
• Los gastos del conjunto del personal ascienden a 25.000 € /mes (25 trabajadores) y Carlos, dentro de su plan de viabilidad, maneja
la opción de reducir la plantilla en 10 personas a partir del mes de Marzo.
• Los gastos generales y el alquiler de su nave ascienden a 5.000 y 2.500 €/mes, previéndose estabilidad durante el próximo año.
• La empresa liquida IVA trimestralmente (20 días siguientes al cierre). La previsión refleja un pago de 11.500 (1T) y 2.000 para 2T.
Tras revisar la actividad comercial de la empresa durante el año anterior, la Consultora informa a Carlos de los períodos
de cobro y pago típicos de la empresa, que se deciden no tocar por su posible impacto negativo en el Negocio:
• Política de Cobros: 60% al contado, 20% a 30 días y resto a 60 días.
• Política de Compras: 50% a 30 días y resto a 60 días.
• Política de Resto de Pagos: Al contado gastos generales y alquileres, mientras que las nóminas se pagan al final del mes

Ayude a Carlos a determinar si el Plan de viabilidad que propone puede tener éxito.
 8. Las Previsiones de Tesorería
Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre

Ventas 50.000 55.000 60.000 48.000 48.000 48.000 48.000 48.000 48.000 48.000 48.000

Compras 33.000 35.000 40.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000

Gastos Personal 25.000 25.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000

GG 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000

Alquiler 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500

Quedan por cobrar 40% ventas n, 20% n-1 Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre

Caja Inicial 1.000 -12.000 -33.700 -35.300 -36.800 -26.800 -16.800 -8.800 1.200
Clientes i 32.000 35.000 31.200 28.800 28.800 28.800 28.800 28.800 28.800
Ventas 60.000 48.000 48.000 48.000 48.000 48.000 48.000 48.000 48.000
Quedan por pagar 100% mes n, 50% n-1 Clientes f -35.000 -31.200 -28.800 -28.800 -28.800 -28.800 -28.800 -28.800 -28.800 60% 0, 20% 30, 20% 60
Cobros Ventas 57.000 51.800 50.400 48.000 48.000 48.000 48.000 48.000 48.000 50% 30, 50% 60

Proveed i 51.500 57.500 32.000 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000 86
Compras 40.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 60% 0, 20% 30, 20% 60
Proveed f -57.500 -32.000 -18.000 -18.000 -18.000 -18.000 -18.000 -18.000 -18.000 50% 30, 50% 60
Pagos Proveedores -34.000 -37.500 -26.000 -12.000 -12.000 -12.000 -12.000 -12.000 -12.000
Pagos Personal -25.000 -25.000 -15.000 -15.000 -15.000 -15.000 -15.000 -15.000 -15.000

Resto Pagos Explotación -7.500 -7.500 -7.500 -7.500 -7.500 -7.500 -7.500 -7.500 -7.500
Tesorería Explotación -9.500 -18.200 1.900 13.500 13.500 13.500 13.500 13.500 13.500
Pagos Inversión
Cobros Financiación
Pagos Financiación -3.500 -3.500 -3.500 -3.500 -3.500 -3.500 -3.500 -3.500 -3.500
Intereses -500 -500 -500 -500 -500 -500 -500 -500 -500
Amortizaciones -3.000 -3.000 -3.000 -3.000 -3.000 -3.000 -3.000 -3.000 -3.000

Tesoreria Op. Capital -3.500 -3.500 -3.500 -3.500 -3.500 -3.500 -3.500 -3.500 -3.500

Pago Impuestos sociedades

Otros Pagos (IVA, tributos….) -11.500 -2000
Tesorería por Impuestos 0 0 0 -11.500 0 0 -2.000 0 0

Tesorería Final -12.000 -33.700 -35.300 -36.800 -26.800 -16.800 -8.800 1.200 11.200

Coste Financiero 6% neto -60 -168,5 -176,5 -184 -134 -84 -44 349
8. Las Previsiones de Tesorería
Previsiones Diarias
• En su “mecánica” interna, este sistema de previsión, en fechas de valor, no es diferente de unas previsiones a corto
plazo de tesorería realizadas por el método de “entradas-salidas”. La salvedad está en que aquí se establece esa
previsión por fecha de valor, para los días inmediatos, de acuerdo con lo convenido con el banco de que se trate.

• Ejemplo: Elaborar la posición de tesorería para los siguientes cinco días de una agencia de viajes ¿Hay problemas
de tesorería algún día? ¿Cómo lo gestionaría de manera óptima? Datos:

• Saldo de tesorería con fecha valor el lunes a las 9:00 de la mañana; 5.000 €
• Cobros: 87
• Efectivo: lunes y jueves por 2.000 €
• Orden transferencia emitida por un cliente el miércoles: 1.000 € (nuestro banco abona al día siguiente)
• Recepción el lunes de cheque de cliente que ingresa en el banco el miércoles a primera hora por 1.000 €,
y el jueves se recibe el importe en firme.
• Pagos:
• Seguros del local el martes por 600 €
• Nómina trabajadores el miércoles por 6.000 €
• Agencia mayorista por 2.000 € mediante transferencia realizada el miércoles.
• Cheque por 1.000€ pagado en ventanilla a un hotel por un viaje organizado, viernes
8. Las Previsiones de Tesorería
Previsiones Diarias

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