UNIDAD 35

TRANSFORMACIÓN
DIGITAL EN LAS
FINANZAS
1. Transformación digital en la empresa ..................................................... 3
1.1. Digitalización vs. transformación digital...................................................... 3
1.2. Tecnologías clave para la transformación digital................................. 4
1.3. Tecnologías que redefinirán la función financiera............................... 6

2. Obstáculos en la transformación digital de las finanzas................ 7

3. Papel de los CFO en la transformación digital: del CFO al CVO... 8

4. ERP............................................................................................................................ 10
4.1. ¿Qué es un ERP?............................................................................................................ 10
4.2. Cloud computing: de ERP tradicional a ERP Cloud ............................. 10
4.3. Ventajas de los ERP Cloud..................................................................................... 11
4.4. IaaS, PaaS y SaaS.......................................................................................................... 12

5. Principales tecnologías para las finanzas 4.0....................................... 13

5.1. RPA........................................................................................................................................... 13
5.1.1. Beneficios de la implantación RPA...................................................... 14
5.1.2. Medios para la implantación de RPA en la empresa............ 15
5.1.3. RPA en las finanzas......................................................................................... 16
5.1.4. Procesos y tareas adecuados para la automatización........ 18
5.1.5. Actividades automatizables dentro de las finanzas.............. 19
5.1.6. Soluciones RPA para las finanzas........................................................ 20
5.2. Inteligencia Artificial (IA)........................................................................................... 21
5.2.1. Tipos de IA............................................................................................................. 21

1
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5.2.2. Retos y obstáculos para la implementación de la IA........... 23

5.2.3. Aplicaciones de la IA en las finanzas................................................ 23
5.2.4. Soluciones comerciales de la IA para las finanzas................ 24

2
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1 TRANSFORMACIÓN DIGITAL
EN LA EMPRESA

1.1. D I G I TA L I Z A C I Ó N V S . T R A N S F O R M A C I Ó N D I G I TA L
En muchas ocasiones, en el mundo empresarial se usan los términos digitalización y transforma-
ción digital como sinónimos, pero ciertamente no lo son.

La digitalización podría definirse como un proceso de cambio en el uso de herramientas y sopor-

tes de información tradicionales (manuales o analógicas) hacia herramientas puramente digitales,
pero haciendo el mismo uso y sin cambiar el objetivo. Un ejemplo de digitalización sencillo sería
pasar de enviar las facturas a los clientes en un sobre de papel por correo ordinario, para hacerlo
mediante el envío de un archivo PDF por correo electrónico. Solo cambian las herramientas de en-
vío (correo ordinario por correo electrónico) y el soporte de la información (papel por fichero digital
PDF), pero el objetivo se mantiene (enviar las facturas a los clientes).

La digitalización no suele suponer un cambio importante en la estrategia ni en los objetivos de la

compañía, pues se trata de seguir haciendo lo mismo pero mediante herramientas digitales. Por
ejemplo, si una tienda de ropa decide montar una tienda online para vender sus productos a través
de internet, ha digitalizado su proceso de venta, pero no lo ha transformado.

La transformación digital es un proceso que consiste en llevar a cabo un cambio profundo de los
procesos, competencias, modelos de negocio y aportación de valor a los clientes, tratando de ob-
tener el máximo provecho de las oportunidades que brindan las tecnologías digitales. Obviamente,
para plantearse una transformación digital dentro de una empresa, esta debe haber pasado antes
obligatoriamente por un proceso de digitalización.

Este proceso de transformación digital implica generalmente el replanteamiento de los productos,

procesos y estrategias en el seno de la organización mediante el aprovechamiento de las tecnolo-
gías digitales.

La transformación digital busca proporcionar a las empresas las herramientas tecnológicas digitales que
sean necesarias, para realizar una toma de decisiones lo más automática y objetiva posible utilizando
para ello los datos (información digitalizada) internos y generados por la propia compañía y, si es nece-
sario, la eventual utilización de datos externos para el enriquecimiento de la información interna.

Aunque es posible realizar una transformación parcial, la transformación digital dentro de una orga-
nización debería implicar la realización de un análisis y una posterior reinvención de todas las áreas
o departamentos de la misma.

Precisamente, este cambio en el enfoque del funcionamiento de cada área de la compañía afecta-
rá necesaria y directamente a las personas que forman parte de la misma. La tecnología es una
especie de motor del cambio que supone la transformación digital, pero, al mismo tiempo, la com-
pañía se ha de plantear políticas específicas para estimular el cambio y la adaptación de sus traba-

3
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jadores a una nueva metodología de trabajo que generalmente será más ágil y menos jerarquizada.
En muchos casos, se deben plantear nuevas estructuras organizativas y de toma de decisiones.

La transformación digital, sin duda, ayudará a la empresa a detectar las demandas emergentes de
los clientes y mantenerlas en el futuro. En definitiva, permitirá a la compañía seguir el ritmo del mer-
cado, predecir tendencias futuras y competir mejor en un entorno económico de cambio constante
a medida que evolucionen las tecnologías. De esta manera, la transformación digital se plantea
como algo necesario para cualquier compañía que pretenda sobrevivir en el futuro.

El siguiente ejemplo acabará de ayudar a entender la diferencia real entre digitalización y transfor-
mación digital.

EJEMPLO

Una empresa se dedica a la fabricación de piezas metálicas estampadas. Maneja el control de

la producción de la siguiente manera: se imprimen en papel unas hojas Excel para los partes
de producción, estas hojas se llevan a la fábrica y los operarios de fabricación las rellenan
manualmente. Una persona dedica ocho horas al día a digitalizar los datos de esos partes de
producción, introduciéndolos en una nueva hoja Excel. Aquí puede verse un proceso de digi-
talización, pero, obviamente, mal diseñado.

La empresa decide instalar un sistema de tabletas en la línea de fábrica para que, a través de
ellas, los operarios introduzcan la información que antes cumplimentaban en el papel. Esto
supone una mejora sustancial, pero solo se trata de un proceso de digitalización.

Por último, la compañía decide desarrollar una tienda online B2B —Business to Business, para
vender directamente a otras empresas—. Desde ella, puede atender a sus clientes nacionales
e internacionales. Igualmente, es un cambio muy considerable, pero se trata de un nuevo
proceso de digitalización, pues da presencia a la empresa en la red.

La transformación digital comienza cuando la compañía decide implementar un sistema de

análisis (business inteligence). A partir de aquí, la empresa puede ajustar sus tandas de produc-
ción y optimizar el coste por cada pieza, generando un excedente de producción. Se empieza
a optimizar la preparación de los pedidos, mejorando la respuesta a los clientes. A través de la
tienda online, empiezan a vender los excedentes de producción.

Pese a que, como se ha afirmado, la transformación digital debería de afectar al mayor número de
áreas (si no a todas) de la empresa, en esta unidad se analizará la transformación digital referida
al área de finanzas.

1.2. T
 E C N O LO G Í A S C L AV E PA R A
L A T R A N S F O R M A C I Ó N D I G I TA L
Como hemos visto, para acometer una transformación digital en el seno de una empresa, es nece-
sario establecer una estrategia, y, precisamente para desarrollarla, se han de conocer las tecnolo-
gías digitales actuales e identificar cuáles son más adecuadas o poseen unas características con-
cretas para conseguir los objetivos marcados.

4
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1 Soluciones en la nube (cloud computing). Las soluciones de cloud computing, o computación

en la nube, suponen una verdadera revolución para las empresas, ya que permiten acceder a
las aplicaciones y a la información de la compañía desde cualquier lugar (oficinas, avión, casa…),
usando prácticamente cualquier dispositivo.

Su escalabilidad proporciona a las organizaciones la posibilidad de aumentar fácilmente sus

capacidades de almacenamiento de la información y de proceso.

Las soluciones en la nube no son una moda pasajera, sino que han venido para quedarse. A esto
ha ayudado la gran implantación actual de la banda ancha de internet y su mayor velocidad.

2 Tecnologías móviles. Hoy en día, los smartphones y los portátiles son cada vez más potentes, y
permiten realizar cualquier tarea o acceder a cualquier servicio prácticamente con la misma
eficiencia que con un potente ordenador de escritorio. Además, se añade la ventaja añadida de
la movilidad.

Una parte muy importante de la transformación digital de la empresa consiste en facilitar y au-
mentar la movilidad tanto de los empleados como de los clientes. Incorporar tecnologías móvi-
les en la compañía mejorará la productividad de los empleados, pues podrán acceder a los
recursos informáticos de la misma o a su información mientras están de viaje o en reuniones con
los clientes, etc. Esto facilita la vida del empleado y le permite ser más versátil.

Igualmente, permitirá a los clientes acceder a los servicios de la empresa desde cualquier dis-
positivo móvil, evitándole desplazamientos o guardar colas.

3 Robotización de tareas. La creciente presión por conseguir una mayor eficiencia en el trabajo y
reducir así los costes laborales ha acelerado la implantación de tecnologías de automatización
de tareas. Las plataformas de software RPA ofrecen la posibilidad de automatizar tareas repeti-
tivas que tratan con datos estructurados. Básicamente, se trata de un software que puede eje-
cutar las mismas tareas administrativas que un empleado delante de un ordenador.

4 Tecnologías de inteligencia artificial. En los siguientes apartados se profundizará en estas

tecnologías. Ofrecen a las organizaciones la posibilidad de obtener conocimientos e informa-
ción para tomar decisiones de forma más precisa en el área financiera, pero también en áreas
como ventas, marketing, etc.

5 Realidad virtual. Esta tecnología está empezando a emplearse como parte del proceso comer-
cial en los puntos de venta. Es una manera perfecta de permitir que los clientes prueben nues-
tros productos (virtualmente) antes de comprarlos.

6 Big data y data science. Aunque son dos tecnologías o herramientas íntimamente relaciona-
das, no significan lo mismo.

Big data es un término que se aplica para describir un gran volumen de datos, ya sean estruc-
turados o no estructurados, cuyo valor potencial está fundamentado en que se utilizan en pro-
yectos de aprendizaje automático y de análisis complejos. Las tres características que definen
este tipo de datos son: volumen (del orden de petabytes), variedad y velocidad (deben procesar-
se rápidamente porque son datos altamente cambiables).

Data science, en cambio, es un estudio detallado del flujo de información a partir de ingentes
cantidades de datos de la organización. El objetivo es extraer información de valor a partir de

5
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datos no estructurados, utilizando para ello técnicas analíticas (modelos matemáticos, estadís-
ticos…), de programación y de negocios. El data science busca reducir costes, penetrar en nue-
vos mercados, hacer campañas de marketing más efectivas y desarrollar productos o servicios
que satisfagan las necesidades del cliente.

La principal diferencia entre ambos términos es que el análisis de big data se encarga de obte-
ner información de utilidad partiendo de conjuntos de datos enormes. La tecnología del data
science emplea algoritmos de aprendizaje automático y modelos estadísticos con el objetivo de
entrenar al software de un ordenador y conseguir predicciones precisas.

1.3. T
 E C N O LO G Í A S Q U E R E D E F I N I R Á N
LA FUNCIÓN FINANCIERA
De manera particular, existen cuatro áreas tecnológicas que cambiarán significativamente la fun-
ción financiera de las empresas:

••Robótica y automatización. Se mejorarán y optimizarán multitud de tareas en procesos financie-

ros repetitivos, utilizando software especializado en automatización de tareas informáticas.

••Visualización de datos. Mejorarán el funcionamiento general de la compañía a través de herra-

mientas visuales e informes claros que permiten obtener información en tiempo real para anali-
zar e interpretar los datos de manera integrada. Los altos mandos podrán tomar decisiones estra-
tégicas de forma más efectiva gracias a estas herramientas.

••Aplicaciones analíticas financieras avanzadas. Permiten realizar predicciones, simular escena-

rios y modelos para optimizar el capital de explotación, las proyecciones de ventas, etc.

••Aplicaciones analíticas de negocio avanzadas. Sus funcionalidades permiten descubrir nuevas

opciones de creación de valor y experimentar una mayor efectividad en la gestión de los activos
empresariales, estrategia de precios, incremento o disminución del número de clientes, gestión
del talento, etc.

6
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2 OBSTÁCULOS EN LA TRANSFORMACIÓN
DIGITAL DE LAS FINANZAS

L os principales obstáculos con los que se encontrará el CFO de una compañía a la hora acome-
ter una transformación digital en las funciones financieras son los siguientes:

1 Estrategia global de transformación digital no definida. La transformación digital de un área

de la compañía debe estar ligada y acometerse en conjunto con la del resto de áreas de la mis-
ma. La falta de una visión global dificulta al CFO plantear la estrategia de digitalización de sus
competencias en la empresa.

El CFO debe tratar de promover discusiones con el conjunto de líderes del resto de las áreas de
la organización, para conseguir una visión digital conjunta y común.

2 Falta de inversión en tecnologías digitales. La transformación digital necesitará de una deter-

minada inversión tanto en componentes tecnológicos como en personal cualificado para llevar-
la a cabo. Siempre que dicha inversión sea elevada, puede plantearse realizarla de manera
gradual. Lo cierto es que, en la mayor parte de los casos, la inversión se recuperará a medio
plazo.

3 Falta de un mandato claro y definido para digitalizar los procesos dentro de la organización.

4 Falta de entendimiento entre los equipos digitales de finanzas y las unidades de negocio.
Es común en las organizaciones que el resto de las unidades de negocio no entiendan o no
sean conscientes de la importancia de determinados procesos financieros digitales, de los da-
tos y la exactitud de los mismos para dichos procesos.

Nuevamente, el CFO debe mejorar la comunicación con los responsables de las demás áreas
para hacerles entender el porqué de la importancia de estos datos y los problemas que genera
entregarlos tarde o incompletos.

5 Brecha entre las capacidades y talentos actuales y los demandados por la función financie-
ra digital. Es necesario prepara e instalar un programa de formación dedicado a la construcción
de capacidades en finanzas digitales e invertir en talentos altamente cualificados.

6 Cambio cultural empresarial. El capital humano de la compañía también se verá afectado por
la transformación digital. Es común que surjan resistencias al cambio en buena parte de los
empleados, por lo que es necesaria una nueva cultura para la empresa que destaque el valor y
las ventajas de la digitalización, e incentivar a los empleados para que se impliquen en la misma.

No obstante, y a pesar de todos estos retos y obstáculos, la necesidad e irreversibilidad de una

transformación digital de las finanzas es innegable, por lo que debe ser un punto ineludible en
las estrategias de las compañías.

7
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3 PAPEL DE LOS CFO EN LA

TRANSFORMACIÓN DIGITAL:
DEL CFO AL CVO

T radicionalmente, en la mayoría de las organizaciones el responsable de finanzas o CFO (Chief

Financial Officer) ha estado relegado a tareas de tipo operativo, regulatorias y de control.

Con el paso de los años, tuvo la obligación de centrarse en la eficiencia del nivel transaccional, en
asegurar que se cumpliese los plazos, en la emisión de reportes, etc. Ahora, gracias a las ventajas
de la transformación digital que se está dando en la era de la empresa 4.0, el CFO tiene la oportu-
nidad de convertirse en un asesor real y socio de negocios en otras áreas de la organización. En
definitiva, puede erigirse ante la compañía como un director de valor (CVO, Chief Value Officer) y di-
rigir sus esfuerzos a la creación de valor para la empresa.

Para conseguirlo, debe ser capaz de gestionar un cambio profundo en el modelo actual de la fun-
ción financiera que consume muchas horas en transacciones, cierres y reporting. En el nuevo mo-
delo operacional, los miembros del departamento financiero estarán mucho más dedicados y en-
focados en extraer conclusiones, hacer proyecciones del negocio y ejercer de asesores sobre
nuevas oportunidades. Para ello, es necesario liberarles de las tediosas y repetitivas tareas transac-
cionales, automatizándolas lo más posible.

En consecuencia, el papel del CFO se orientará a algo más que las competencias técnicas financie-
ras, y se dedicará a influir y asesorar en las estrategias de transformación y de posicionamiento es-
tratégico de la organización, en la búsqueda de financiación para dar soporte a las inversiones, etc.

En la figura 1 de la página siguiente se muestran los ámbitos en los que, progresivamente, tomará
parte el CFO.

En este momento de evolución actual de la función financiera, el CFO deberá centrarse en estos
tres puntos principales:

1 Digitalización de las finanzas y aprovechamiento del poder de los datos. Debe continuar con
el proceso de automatización de las tareas de contabilidad, control y regulación. Esto le permi-
tirá centrarse en tareas de más alto nivel y mayor valor, como el análisis de los datos.

2 Liderar los esfuerzos en la digitalización. Juega un papel fundamental en la digitalización del

conjunto de la empresa, ya que las capacidades que ha adquirido en la digitalización de sus
departamentos le permiten tener criterio para tomar decisiones en las inversiones digitales del
resto de la empresa.

3 Desarrollar el talento financiero futuro. Debe cambiar sus criterios de contratación y de desa-
rrollo de talento, de manera que, en el seno de la organización, pueda desarrollarse una nueva
generación de líderes de las finanzas. Por otra parte, a medida que el CFO y los profesionales
sénior de las finanzas vayan ganando experiencia y dedicándose a tareas de mayor responsabi-
lidad y valor para la empresa, irán creando o dejando huecos de habilidades necesarias en los
departamentos financieros. Obviamente, cubrir estos huecos es responsabilidad del CFO.

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Figura 1. Ámbitos en los que estará involucrado el CFO

Evaluación del retorno de la inversión 67 %

Evaluación del posicionamiento estratégico 58 %

Selección de los métodos de financiación 52 %

Evaluación del potencial de un nuevo sector

34 %
de aplicación o un nuevo mercado

Evaluación de nuevos productos o servicios 27 %

Acciones de contención de gastos 26 %

Evaluación de la conducta de la competencia 19 %

Supresión de áreas secundarias 15 %

Identificación de los itinerarios

formativos que hay que adoptar 1%

Fuente: Expense Reduction Analysts.

Otra parte importante del papel que juega el CFO en la transformación digital de las empresas tiene
que ver con sus aptitudes. Estas habilidades características de la función financiera —como la ca-
pacidad de anticipación y previsión, evaluación de las inversiones, gestión del riesgo y administra-
ción de datos—, hace que los CFO estén especialmente cualificados para encontrar nuevos y signi-
ficativos desafíos en torno a ciberseguridad, agregación de datos y evaluación de las inversiones en
tecnología.

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4 ERP

L a implantación de un ERP es una realidad en la mayoría de las empresas actuales (sobre todo
en medianas y grandes empresas). Su importancia para el área financiera es innegable, y no solo
se refiere al módulo ERP de finanzas y contabilidad. La eficiencia y optimización de las distintas
áreas de la empresa impacta directamente en las finanzas de la compañía. Por ello, el CFO debe
implicarse en la elección del ERP, conocer su funcionamiento en las distintas áreas, identificar posi-
bles mejoras o modificaciones, y valorar y analizar sus posibles evoluciones hacia nuevas tecnolo-
gías, ya que las decisiones en torno a un ERP serán vitales para mejorar la eficiencia de la organiza-
ción y la consecución de los objetivos y estrategias fijadas por la dirección.

4.1. ¿ Q U É E S U N E R P ?
ERP son las siglas del término en inglés Enterprise Resources Planning, ‘sistema de planificación de
recursos’.

Este tipo de software se ha convertido en una pieza fundamental de muchas empresas. Su principal
ventaja es que no es un solo programa, sino un paquete de software compuesto por varias herra-
mientas o módulos conectados entre sí que gestionan de manera integrada todos los recursos de
la empresa. Un buen ERP debería de incluir, como mínimo, los siguientes módulos:

••Módulo de producción.

••Módulo de gestión de la cadena de suministros.

••Módulo de inventario.

••Módulo de compras.

••Módulo de ventas.

••Módulo de recursos humanos (RR. HH.).

••Módulo de gestión de relaciones con los clientes (CRM, Costumer Relationship Management).

••Modulo financiero y contable.

4.2. C LO UD CO M PUT ING: D E E R P T R A D I C I O N A L A E R P C LO U D

El cloud computing o computación en la nube es una tecnología que permite ofrecer prácticamen-
te cualquier tipo de servicio de computación a través de una red de información, que suele ser in-
ternet.

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Presenta muchas ventajas y fortalezas respecto a la computación tradicional, aquella que se produ-
ce en los equipos informáticos del cliente. Se pueden destacar las siguientes:

••Implementación rápida y con menores riesgos.

••Importante ahorro de costes.

••Actualizaciones automáticas sin afectar a los usuarios.

••Constante innovación y evolución.

••Información accesible mediante diversos dispositivos (PC, tabletas, smartphones…).

••Tecnología escalable.

Un ERP tradicional es un software ERP instalado directamente sobre las infraestructuras informáti-
cas propiedad de la empresa. La implementación de un ERP implica un largo proceso con un gran
consumo de recursos personales y una importante inversión económica inicial. Además, el mante-
nimiento corre a cargo de la compañía.

Un ERP Cloud es una aplicación ERP alojada en un servidor externo, de manera que se accede a la
aplicación a través de una conexión a internet. En este caso, los costes de mantenimiento de la in-
fraestructura son asumidos por el proveedor del software ERP, que de alguna manera los repercu-
tirá a sus clientes.

4.3. V E N TA J A S D E LO S E R P C LO U D
En la actualidad, la mayoría de las soluciones ERP están alojadas en las instalaciones y equipos informá-
ticos del cliente (ERP tradicional), pero, cada vez más, las soluciones con tecnología cloud (ERP Cloud)
van ganando terreno, pues implican nuevas mejoras y ventajas respecto de los ERP tradicionales.

Las principales ventajas del ERP alojado en la nube (respecto al tradicional) son las siguientes:

••Seguridad de la información. Los ERP Cloud guardan la información en centros de datos profe-
sionales. Estos centros incorporan unos niveles de seguridad sobre los datos muy elevados, ya
que regularmente realizan copias de seguridad automáticas, poseen cortafuegos y sus sistemas
operativos incorporan el cifrado seguro de datos. Igualmente, las compañías que operan estos
centros de datos tienen implementados unos elevados niveles de seguridad con relación al ac-
ceso de sus empleados a las instalaciones. Todas estas medidas garantizan la total confidencia-
lidad de la información del ERP Cloud de la empresa.

••Aumento de la disponibilidad de los recursos. Las aplicaciones ERP centralizan los datos y re-
cursos de los diferentes departamentos de la empresa. Un ERP Cloud permite a los empleados
el acceso a la información desde varios dispositivos y en cualquier momento si se dispone de co-
nexión a internet. Esta disponibilidad supone una notable mejora en la productividad y mayores
posibilidades de negocio.

••Menores costes de inversión y de explotación. La mayoría de los servicios de ERP Cloud tienen
establecido un sistema de pago por uso, de manera que solo se paga por lo que se necesita, en

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cuanto a módulos y número de usuarios. Por otra parte, el coste inicial de la inversión en un ERP
Cloud se reduce drásticamente, ya que no es necesario invertir en infraestructura propia, en hard-
ware ni incorporar a la plantilla a un técnico especializado. También se reducen notablemente los
tiempos de implantación en la empresa.

••Configuración flexible. Los ERP Cloud permiten una mayor flexibilidad a la hora de incorporar y
eliminar usuarios, es decir, la empresa tiene el control para establecer el número de usuarios con
acceso al ERP, pudiéndose adaptar así al personal de la empresa en cada momento. De esta ma-
nera, no se incurriría en gastos innecesarios al pagar por licencias que no se usen.

••Menos consumo energético. El consumo energético imputable a un ERP Cloud es menor que
el imputable a uno tradicional. Esto es así fundamentalmente porque las compañías que ofrecen
este servicio en la nube tienen unos sistemas informáticos mucho más eficientes desde el punto
de vista energético, si los comparamos con los que pueden poseer las empresas en sus instala-
ciones. Esta reducción en el consumo puede ser de alrededor de un 60 %.

••Disponibilidad de demos y pruebas gratuitas. Las empresas que comercializan un sistema ERP
Cloud suelen poner a disposición de los potenciales clientes demos gratuitas por un periodo de
tiempo determinado, para que así el cliente pueda probar el sistema antes de suscribirse. De este
modo, comprueba si las funcionalidades y características de ese ERP se adaptan a sus necesidades.

4.4. I A A S , PA A S Y S A A S
Los tres grandes grupos de servicios de cloud computing que existen en la actualidad son los si-
guientes:

1 IaaS (Infrastructure as a System). Servicio de cloud computing en el que el proveedor ofrece el

control sobre la infraestructura que soportará los servicios contratados. Es decir, el cliente ten-
drá la posibilidad de controlar y gestionar el hardware contratado al 100 %. Esto se hace a través
de las máquinas virtuales que el proveedor pone a su disposición. Este servicio es ideal para los
desarrolladores que quieran controlar la gestión y administración de la infraestructura. El ejem-
plo más notorio de IaaS es Amazon Web Service.

2 PaaS (Platform as a System). En este caso, y a diferencia de los sistemas IaaS, en los servicios
cloud de tipo PaaS, la gestión, control y mantenimiento de la infraestructura la proporciona el
proveedor del servicio.

La programación de aplicaciones y la administración de la plataforma son sencillas, ya que este

tipo de soluciones se encargan de escalar los recursos cuando es necesario. Es el servicio idó-
neo para los desarrolladores que quieren centrarse en construir las aplicaciones. Algunos ejem-
plos de PaaS actuales son Microsoft Azure, Google App Engine y Cisco Webex.

3 SaaS (Software as a System). Software o aplicación almacenada en la nube que ofrece un provee-
dor a su cliente a través de internet. La mayoría de estas aplicaciones corren sobre el navegador
web. Por tanto, el usuario solo necesita un dispositivo con conexión a internet y un navegador web.

El proveedor es el encargado del mantenimiento y actualización de la aplicación, de los datos

del cliente, así como del hardware y la infraestructura. El usuario no tiene ningún control sobre
la aplicación, salvo usarla. Ejemplos de SaaS son Dropbox y Google Drive.

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5 PRINCIPALES TECNOLOGÍAS
PARA LAS FINANZAS 4.0

E n 2011, el gobierno federal alemán introdujo en la feria de Hannover el concepto de «Industria

4.0». Establecieron el 4.0 para enfatizar que se está afrontando la 4.ª Revolución industrial. Las
tres etapas o revoluciones industriales anteriores fueron las siguientes:

••1.ª Revolución industrial, mecanización (1784): máquina de vapor, factorías mecánicas de ma-
nufactura…

••2.ª Revolución industrial, electricidad (1870): energía eléctrica, cadena de montaje, produc-
ción en masa…

••3.ª Revolución industrial, informática (1969): automatización, electrónica, Tecnologías de la In-

formación y la Comunicación (TIC)…

La cuarta revolución (o «Industria 4.0») está vinculada a la aparición de las siguientes tecnologías:
internet de las cosas (IoT, por sus siglas en inglés), la nube (cloud), sistemas ciberfísicos y robótica.

Como consecuencia de esta última revolución, se suele utilizar el término «Finanzas 4.0» para re-
ferirse a la transformación digital que están experimentando las finanzas, adoptar estas nuevas
tecnologías en sus procesos con el objetivo de mejorar la eficiencia y añadir valor a sus modelos de
negocio.

5.1. R PA
El término RPA proviene del inglés Robotics Process Automation, ‘automatización robótica de proce-
sos’. Un RPA no es un robot físico —como los que existen en las líneas de montaje o de fabricación
de cualquier industria—, sino que se trata de un software o programa que reproduce las mismas
tareas que realiza un trabajador en un entorno digital para llevar a cabo un determinado proceso.

Este tipo de software puede replicar toda acción que realiza un humano con el ratón o el teclado en
cualquier aplicación de PC. Por citar algunas, un RPA puede abrir correos electrónicos y descargar
adjuntos, mover archivos y carpetas, copiar y pegar, escribir en bases de datos, etc. (figura 2).

La aplicación o programa del RPA opera de manera similar a como lo hacen las personas en la in-
terfaz de usuario de una aplicación: utilizan el teclado, mueven el ratón, buscan en el monitor, etc.
Una vez que se ha programado para llevar a cabo un proceso concreto, el programa RPA es capaz
de ejecutar de manera automática todas las operaciones y transacciones que se le han encomen-
dado, desde trabajar con datos a colaborar con otras aplicaciones de la manera correcta y en el
momento necesario.

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Figura 2. Tareas que puede realizar un RPA

Scraping data form
Opening email and the web
attachments

Connecting to system
Loggins into web/enterprise APIs
applications

Making calculations
Moving files and folders

Copying and pasting Extracting structured data

from documents
Filling in forms Collecting social media statistics

Reading and writing to databases Following «if/then» decisions/rules

Fuente: «Robotics & Cognitive Automation: General Overview». Deloitte Development, 2017.

Una plataforma o software RPA está formado por las siguientes partes para desarrollar sus tareas:

••Bot. Software programado para ejecutar tareas repetitivas. Su programación se puede realizar
usando un lenguaje de programación sencillo o mediante una opción que permite grabar las ac-
ciones del usuario (copiar, pegar, consultar bases de datos, etc.), de modo similar a como se gra-
ban las macros con tareas repetitivas en Excel.

••Interfaz de sistema. Se integra con la interfaz gráfica de cada usuario.

••Cliente RPA. Se instala en el dispositivo de cada usuario (PC, laptop…) o en ambientes virtuales.

••Software compatible con diversas plataformas. De manera general, el RPA dispone de los mis-
mos accesos a los sistemas que los de una persona.

Por tanto, un RPA se establece como una alternativa real para reducir e incluso eliminar las tareas
administrativas de poco valor pero de mucho volumen de trabajo que actualmente realiza el perso-
nal de back-office, como, por ejemplo, determinados procesos repetitivos en finanzas y contabili-
dad, en servicio de atención al cliente, etc.

5.1.1. B ENEFICIOS DE LA IMPLA NTACIÓ N R PA

Las mejoras que proporciona la implantación de este tipo de tecnología son múltiples y muy diver-
sas. Se pueden destacar las siguientes:

••Reducción de errores. Se elimina casi por completo la existencia de errores. Solo cabe error en
alguna solicitud de chequeo o conciliación que requiera la RPA al usuario.

••Mayor velocidad y eficiencia. Los robots pueden trabajar 24 horas al día los 7 días de la semana,
realizando todo tipo de tareas tediosas, y además no se cansan.

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••Escalabilidad y flexibilidad. El software de las plataformas RPA es fácilmente actualizable para

incorporar nuevas funciones o tareas al proceso automatizado. Esto los hace especialmente flexi-
bles y adaptables para dar respuestas personalizadas ante necesidades específicas.

••Mejor calidad del servicio. La optimización y estandarización de los procesos que proporcionan
los robots, junto con las dos ventajas anteriores —reducción de errores y de tiempos de entre-
ga—, permite a la empresa ofrecer un servicio o producto de mayor calidad.

••Mayor rentabilidad. El significativo ahorro de costes que supone la aplicación de robots implica
una innegable mejora de la rentabilidad del negocio.

••Aumento del ROI. Las inversiones en una plataforma RPA no suelen ser especialmente costosas
y los beneficios económicos de su implantación son elevados.

••Abre paso al insourcing (internalización de una función que se estaba realizando fuera de la em-
presa, es decir, externalizada). Proporciona a la compañía un mayor control sobre la entrega de
los servicios, lo que puede suponer una mejora de los mismos y una ventaja competitiva respec-
to a otras empresas.

••Mejoras para los empleados. La liberación de tareas repetitivas y automáticas ayuda a la recu-
peración del talento humano, lo que les permite desarrollar nuevas competencias que se reper-
cutirán directamente sobre el negocio.

5.1.2. M EDIOS PARA PARA LA IMPLA N TACIÓ N D E R PA EN LA EM PR ES A

La implantación exitosa de una plataforma RPA dentro de un área de una empresa (o de la empresa
en su conjunto) requiere de ciertas transformaciones tecnológicas en la organización, así como de
diversos cambios en su estructura humana. Por tanto, es necesario que se modifiquen los roles o
papeles actuales e implementar otros nuevos. En este sentido, la organización debe tener estos
cinco actores para obtener resultados óptimos en la implementación de la RPA:

1 Desarrolladores de procesos: establecen las tareas que llevará a cabo el RPA.

2 Gestor de robots: asigna y monitoriza las tareas.

3 Robot o bot: software que se instala en el entorno informático de la compañía e interactúa de

manera automática con las distintas aplicaciones de la misma.

4 Usuarios: empleados de la compañía que resuelven incidencias, los requerimientos de verifica-

ción, etc., que van planteando los robots.

5 Aplicación o plataforma: interfaz a través de la cual el robot se comunica e interactúa con los
usuarios.

En la figura 3 de la página siguiente se puede apreciar el ciclo de interacción entre los diferentes
actores que forman parte del funcionamiento de una plataforma RPA:

15
M Ó D U L O 6 | T R A N S F O R M A C I Ó N D I G I TA L E N F I N A N Z A S

Figura 3. Ciclo de interacción de los actores de una plataforma de RPA

Desarrolladores
1
de proceso 2 Gestor de robots 4 Usuarios

3 Robot 5 Aplicaciones

Fuente: Automatización Robótica de Procesos RPA. Deloitte, 2017.

5.1.3. RPA EN LAS FINANZAS

Más adelante se analizarán las actividades y procesos de la función financiera más apropiados para
ser automatizados mediante un software RPA. Antes, para entender cómo la tecnología RPA puede
mejorar la eficiencia de los procesos financieros, se muestra un ejemplo de automatización de un
proceso: el proceso de cuentas por pagar de una empresa.

Tal y como muestra la figura 4 de la página siguiente, tras recibir la factura por correo electrónico,
se ha de abrir el correo electrónico y descargar el fichero correspondiente a la factura.

Adicionalmente, se ha de buscar la orden de compra que se envió al proveedor para hacer el pedi-
do y la orden de entrega que nos envió el proveedor cuando nos entregó el pedido. También se
tendrá que convertir o traducir la orden de compra en algún tipo de formato estándar para incorpo-
rar sus detalles en el ERP. Todas estas tareas las puede hacer el mismo empleado.

Después, otro tiene que hacer la comprobación correspondiente (3-way matching) entre los tres
documentos (factura, orden de compra y orden de entrega). En caso de que no haya error, este
empleado revisa los datos con otro empleado del departamento financiero, que realizará el pago y
lo registrará en el ERP.

Aproximadamente, una transacción como esta puede consumir unos diez minutos y la participación
de tres empleados, con el inconveniente de que en el proceso podrían existir errores, como, por
ejemplo, en la comprobación de los datos.

En la figura 5 se muestra cómo se podría utilizar un robot en la automatización de este proceso.

16
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Figura 4. Proceso de cuentas por pagar en una empresa estándar

Tiempo promedio

Inicio Recibir factura

por correo 1 por transacción
10 minutos
No
¿Fondos
Obtener detalle de disponibles? Exactitud
orden de compra
en xls. PDF o
formato de texto
2 Sí
90 %

Empleados trabajando
Convertir orden de
compra en formato
estándar 3 Proceso de aprobación
en el proceso
3

Actualizar detalle
en SAP 4
8
Proceso de excepción
Generar registro
Conducir tres


de prueba
formas de
correspondencia 5
en SPA

Sí No
¿Error de Revisar con responsable Ejecutar creación de grupo
Proceso de excepción
correspondencia? del ciclo de pago de pago en SAP

6 7
FIN

 Mano de obra - individual

Fuente: Automatización Robótica de Procesos RPA. Deloitte, 2017.

Figura 5. Proceso de cuentas por pagar utilizando una plataforma de RPA

Tiempo promedio
por transacción
Inicio Recibir factura 1 Controles
por correo
avanzados 3 minutos
No
¿Fondos
Obtener detalle de disponibles? Exactitud
orden de compra
2
en xls. PDF o
formato de texto 100 %
Rediseños Sí

de procesos Revisar el reporte Empleados trabajando

Convertir orden de
compra en formato
del ciclo de pago
registrado en línea 8 en el proceso
en SAP
estándar Proceso de aprobación
1

Actualizar detalle
en SAP 3

7
Proceso de excepción
Generar registro
Conducir tres


de prueba
formas de
correspondencia
4
en SPA

Sí No
¿Error de Revisar con responsable Ejecutar creación de grupo
Proceso de excepción
correspondencia? del ciclo de pago de pago en SAP

5 6

FIN

 Mano de obra - individual

Fuente: Automatización Robótica de Procesos RPA. Deloitte, 2017.

Según se muestra en la figura 5, la manera en que se sigue ejecutando el proceso es bastante si-
milar. En cambio, ahora la plataforma de RPA se encarga de llevar a cabo el proceso de conciliación
y la actualización de la base de datos del ERP. También se encarga de la calendarización de todos

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los pagos. De este modo, solo se necesita un empleado para que verifique y dé el visto bueno res-
pecto a la conciliación, la calendarización de los pagos y la prueba del pago. Estas tareas no pue-
den automatizarse, pues requieren que una persona juzgue si son o no correctas.

El tiempo necesario para procesar una factura se reduce de diez minutos a tres. Por otra parte, se
elimina la posibilidad de cualquier error en este proceso.

Es importante hacer notar que, además de la redistribución de las tareas, se ha producido un redi-
seño del proceso. Como el bot es capaz de trabajar con datos no estructurados, ya no es necesario
transformar la información de la orden de compra a un formato estándar.

De manera adicional, podrían añadirse funciones más avanzadas. Una posibilidad sería revisar au-
tomáticamente el reporte de ciclo de pago en línea, para que, de esta manera, nos aseguremos de
que no incurrimos en retrasos en los pagos.

5.1.4. P ROC ESOS Y TAREAS AD ECUA D O S PA R A LA AUTOMAT IZ ACIÓ N

Antes se ha visto que, debido a sus características, las aplicaciones de RPA son especialmente
adecuadas para tareas repetitivas y muy bien definidas. Pero no podemos olvidar que este tipo de
aplicaciones requieren de un determinado input humano, ya que no pueden realizar tareas que
demanden emitir algún juicio. Este hecho supone uno de los impedimentos o limitaciones más
importantes de esta tecnología.

No obstante, no se deben infravalorar estas plataformas, ya que son capaces de ejecutar tareas de
tipo transaccional con elevada precisión, y ello permite a los empleados dedicarse a actividades
de más valor y más estratégicas para la empresa.

El mayor impacto positivo de esta tecnología se consigue cuando se emplea para ejecutar proce-
sos en los que están involucradas diversas actividades transaccionales, procesos que comparten
actividades comunes o procesos que requieren la coordinación de varias de sus funciones. Los tres
tipos de proceso en los que se consigue un mejor aprovechamiento de las plataformas RPA son:

••Procesos concretos o específicos. Procesos transaccionales sencillos y repetitivos que tienen

una función más importante en el seno de la empresa. Identificar estos procesos suele ser senci-
llo, pues en ellos suelen estar trabajando varios empleados utilizando hojas de cálculo y realizan-
do búsquedas o validación de la información. Un ejemplo muy claro dentro de estos procesos es
la recepción de las facturas dentro del proceso de cuentas por pagar. Un bot individual se encar-
ga de la recepción de la factura y de subir sus datos al sistema, a la par que calendariza el pago
siguiendo unas pautas preestablecidas. Una plataforma RPA puede generar una rápida e impor-
tante reducción de costes si se emplea en procesos específicos.

••Procesos multifuncionales. Procesos que se llevan a cabo mediante múltiples funciones de la

organización, como la realización de conciliaciones bancarias y de facturas que se efectúan en el
cierre de un periodo contable (de manera mensual o anual). Para automatizar estos procesos se
utilizan varios bots de manera coordinada que realizan actividades comunes para procesos. Esta
automatización permite rediseñar los procesos existentes, lo que mejorará la eficiencia. Para iden-
tificar esta clase de procesos, debemos comprobar cuáles usan datos no estructurados, que re-
quieren conciliación de información o en los que existen multitud de subprocesos en los que se
desempeña la misma tarea o actividad.

••Procesos end to end o punta a punta. Procesos completos que participan en varias áreas de la or-
ganización. Los bots se integran durante las diversas etapas que comprende el proceso y a través
de sus múltiples funciones, lo que habilita la posibilidad de realizar una reingeniería de los procesos.

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5.1.5. AC TIVIDADES AUTOMATIZ A BLES D ENT R O D E LA S F IN A N Z A S

La automatización de procesos mediante el uso de robots, dentro o fuera del campo de las activi-
dades financieras, puede aplicarse a procesos administrativos con un tratamiento muy repetitivo de
la información y que estén soportados por uno o varios sistemas.

Según un estudio realizado por la filial británica de Deloitte, alrededor de la mitad de las tareas de
la función financiera de una empresa realizadas por el back-office (56,08 %), tienen un elevado po-
tencial o probabilidad de automatización (figura 6).

Figura 6. Proceso de cuentas por pagar utilizando una plataforma de RPA

Low probability Medium probability High probability

of automation, 40,33 % of automation, 3,59 % of automation, 56,08 %
Level of education (Bachelors or more)

0,8
Business & financial project
management professional Finance
manager
0,6 Purchasing managers Finance
and directors account
Financial & manager
accounting,
0,4 technician

Financial
administrator
0,2 Financial managers
and directors
Credit Payroll
controller managers
0
Weighted probability 0,3 0,7 1,0
of automation
Size of bubble represents # of employees

Fuente: «The robots are coming». Deloitte UK (2017).

A continuación, en las tablas 1 y 2, se muestran las actividades de las diferentes áreas de la función
financiera que, por sus características, se han identificado como altamente automatizables median-
te una solución de tipo RPA:

TABLA 1. ACTIVIDADES AUTOMATIZABLES DENTRO DE LA FUNCIÓN FINANCIERA

CONTABILIDAD PAGO DE CUENTAS DEUDAS A COBRAR

Ejecutar y documentar
Registrar facturas Generar facturas
reconciliaciones de cuentas
Calcular y realizar Comprobar documentos Analizar conflictos e
distribuciones o repartos (3-way matching) incidencias
Mantener la contabilización de
Aprobar gastos
activos fijos
Auditar datos (comprobar la no Realizar informes
Comprobar la entrada de
duplicidad de pagos a un
registros periódicos
proveedor)

Fuente: elaboración propia.

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TABLA 2. ACTIVIDADES AUTOMATIZABLES DENTRO DE LA FUNCIÓN FINANCIERA

ANÁLISIS Y PLANIFICACIÓN
NÓMINAS OTROS
FINANCIERA
Detectar errores en las hojas Preparar plantillas para el
Generar informes de gestión
de tiempos reporting externo
Consolidar presupuestos y Comprobar las horas
previsiones reportadas con las planificadas Preparar transferencias
bancarias electrónicas
Recopilar datos para análisis Armonizar datos

Fuente: elaboración propia.

5.1.6. SOLUC IONES RPA PARA LA S F INA N Z A S

Hoy existen multitud de compañías que comercializan distintos tipos de software RPA para automa-
tizar diversas tareas en las empresas. A continuación se recoge una muestra de las más importantes
y con mayor penetración de mercado.

UiPath

Empresa con sede en Nueva York que ofrece diversas soluciones de automatización. Comercializan
el software UiPath Enterprise RPA Platform, la plataforma RPA para ayudar a las empresas a auto-
matizar sus procesos, entre ellos los de las áreas de finanzas y contabilidad. Esta plataforma es de
fácil prueba y aprendizaje. Posee funcionalidades y características para realizar una amplia integra-
ción con las tecnologías de ERP, IA y BPM. Con su automatización de procesos, puede incremen-
tarse la velocidad y rapidez de ejecución en casi un 40 %.

blueprism

Empresa británica pionera en la automatización de procesos mediante RPA, fundada en 2001. La

última versión de su software RPA, llamado blueprism Intelligent RPA Platform, destaca por su enor-
me facilidad de uso, su seguridad incrementada (a través de tecnología de encriptación de datos) y
un gran despliegue de flexibilidad. Su lenguaje de programación es Microsoft.Net Framework. Su
principal fortaleza es la automatización de procesos complejos de back-office y soporta cualquier
plataforma y cualquier aplicación.

WorkFusion

Compañía neoyorkina fundada en 2010. El lenguaje de programación que utiliza es Groovy, lengua-
je orientado a objetos que se implementa sobre la plataforma Java. A pesar de que disponen de
mucha documentación y formación gratuita en su página web, sus productos están más orientados
a programadores que a usuarios con conocimientos básicos. Su plataforma RPA se denomina SPA
(Smart Process Automation), y dispone de tecnología machine learning, muy útil para desarrollar ro-
bots que necesiten características de aprendizaje automático.

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5.2. I N T E L I G E N C I A A R T I F I C I A L (I A )
No existe una definición comúnmente aceptada para establecer qué es la inteligencia artificial. En
cualquier caso, en bastantes ocasiones se define como el intento de crear un software o un robot
capaz de imitar la inteligencia humana a partir de los datos que se le proporcionan.

5.2.1. T I POS DE IA

Los sistemas de inteligencia artificial pueden dividirse en tres grandes grupos:

1 Inteligencia artificial débil. Es el nivel más bajo de inteligencia artificial. Los sistemas que utili-
zan este tipo de inteligencia pueden resolver problemas muy específicos, definidos y acotados.
También se la ha denominado inteligencia artificial estrecha, por aquello de que se utiliza en
un campo concreto. Siri (asistente inteligente de Apple), un caso típico de IA estrecha, opera
en un campo delimitado y previamente definido, aunque es un ejemplo muy sofisticado de IA
débil.

A pesar de su adjetivo (débil), no significa que esta tecnología sea ineficiente. Los sistemas con
este tipo de inteligencia son capaces de realizar multitud de acciones funcionales tanto físicas
como cognitivas, y pueden sustituir el trabajo humano en muchas tareas y procesos.

Por tanto, las aplicaciones de este tipo de IA están muy bien delimitadas y son capaces de re-
solver determinados problemas de manera óptima y muy eficiente, pero, en cambio, no tienen
la capacidad de adaptarse a su entorno.

En esta categoría se incluyen el machine y el deep learning.

••Machine learning. Rama de la IA que permite crear sistemas o máquinas que aprenden auto-
máticamente sin que hayan sido programadas para tal fin. En este contexto, el término apren-
der se refiere a ser capaz de identificar patrones complejos presentes en una ingente cantidad
de datos. La parte de la máquina que es capaz de aprender es un algoritmo que revisa y ana-
liza los datos para después realizar predicciones sobre comportamientos venideros.

••Deep learning (o aprendizaje profundo). Tipo de IA que consta de un algoritmo automáti-

co estructurado capaz de emular la forma de aprender humana. Su principal característica
es que no necesita reglas programadas con anterioridad, pues el propio algoritmo puede ir
aprendiendo a realizar una tarea de manera autónoma tras una fase inicial de entrenamiento.

Estos algoritmos están compuestos por tres capas principales:

o Capa de entrada: asimilación de los datos de entrada.

o Capa oculta: procesamiento de la información y cálculos intermedios.

o Capa de salida: toma de decisiones u obtención de conclusiones.

En la figura 7 de la página siguiente se muestra de manera gráfica cómo funciona la técnica

del deep learning a través de las capas.

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Figura 7. Funcionamiento por capas del deep learning

Fuente: https://www.quantamagazine.org/

Si nos marcamos el objetivo de adivinar a través de un sistema deep learning si existe un perro
en una imagen, podríamos hacerlo mediante la construcción de un algoritmo similar al que se
muestra en la figura 7, estableciendo diferentes capas para cada función.

Posiblemente, la técnica más conocida para aplicar el deep learning es la denominada «téc-
nica de las redes neuronales».

Últimamente están muy de moda los bots que nos encontramos cada vez más en muchas
páginas web. Un bot es un software informático programado para imitar el comportamiento
humano al realizar una tarea automatizada. Los chatbots son bots capaces de entender y
aprender un determinado contexto, pero, obviamente, requieren de un entrenamiento previo,
lo que se denomina «dotar a la máquina de servicios cognitivos».

2 Inteligencia artificial general. Esta IA va mucho más allá que la débil. Pretende que una máqui-
na sea capaz de resolver todo tipo de cuestiones intelectuales, como la mente humana. Para
ello, debe tener la capacidad de realizar juicios, efectuar razonamientos, comunicarse en len-
guaje natural, realizar planificaciones y aprender.

3 Inteligencia artificial fuerte. En la actualidad, este tipo de IA no es más que una aspiración hi-
potética. La inteligencia artificial fuerte tiene las mismas cualidades, características o funcionali-
dades que la IA general, pero se añade la característica de que sería consciente de sí misma.

En teoría, una IA fuerte sería capaz de resolver cualquier problema e incluso de sentir emocio-
nes. Si se analiza con calma, se ha de ser consciente de que la creación de un sistema con este
tipo de IA crearía un punto de inflexión para el ser humano, pues sería capaz de resolver cual-
quier problema actual (técnico, social, económico…). Entonces, ¿cuál sería el papel o la función
del hombre en un mundo así?

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5.2.2. RETOS Y OBSTÁC ULOS PA R A LA IM PLEM EN TACIÓ N D E LA IA

Calidad de los datos

En la actualidad, la mayoría de las compañías se encuentran en un proceso, más o menos avanza-

do, del establecimiento de la tecnología, la metodología y la estrategia para captar e identificar
datos valiosos de una manera centralizada y lo más estructurada posible.

Las máquinas de IA están diseñadas para aprender y evolucionar a partir del estudio de ingentes
cantidades de datos de la organización. Si estos datos no están lo suficientemente estructurados,
las decisiones que tome la compañía a partir de la información proporcionada por las máquinas IA,
pueden ser erróneas o desacertadas, ya que se basarían en datos de poca calidad o precisión.

Por ello, muchas empresas no están aún preparadas para introducir esta tecnología en su modelo
de negocio. Antes deben establecer una estrategia conjunta de datos (big data) e IA.

Falta de habilidades en IA

Tanto en el mercado laboral como entre los trabajadores de las empresas, existe de manera gene-
ral una escasez de habilidades y de formación respecto a la IA y el aprendizaje automático. Junto
con la inversión en IA, es necesaria una política coordinada de RR. HH. tanto en la contratación de
nuevo personal (asegurándose de que tenga formación o experiencia en este campo) como en el
fomento de una cultura formativa y de desarrollo en el campo de la IA dentro de la compañía.

Estándares insuficientes y limitados

En el campo de las finanzas, es vital tener la certeza de que los sistemas de IA están operando se-
gún unos estándares de seguridad adecuados que eliminen la posibilidad de que haya sesgos o
desviaciones de origen humano y que limiten la exposición a la ciberdelincuencia. En la actualidad,
existen diversas iniciativas regulatorias que tratan de estudiar y delimitar las implicaciones del uso
de la IA con respecto a parámetros de confianza y gobernanza.

5.2.3. A PLICACIONES DE LA IA EN LA S F IN A N Z A S

El sector de las finanzas y los servicios financieros es uno de los sectores en los que más inversio-
nes se están realizando en sistemas de IA. La mayor parte de ellos se dirigen a mejorar la capacidad
de análisis de predicción para personalizar los servicios y productos según las características y ne-
cesidades de los clientes.

Algunas de las aplicaciones de la IA en el sector financiero donde se lograrán —y ya se están lo-
grando— innumerables ventajas y mejoras son las siguientes:

••Crédito. El proceso con más incertidumbre en la viabilidad de la concesión de un crédito es, sin
duda, el análisis preciso de la probabilidad de impago. La aplicación de tecnologías de IA como el
machine learning en los procesos de concesión de créditos o préstamos está demostrando mejo-
ras sustanciales y significativas en el acierto de los modelos de predicción de impago.

••Ciberseguridad y detección del fraude. A diario se realizan una gran cantidad de transacciones
digitales: transferencias, pagos de facturas, compraventa de acciones, etc. También se dan cada
día multitud de ciberataques para hacerse con el control de cuentas bancarias, robos de datos

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de tarjetas de crédito, suplantación de identidad, etc. La IA participa cada vez más como un ele-
mento fundamental para mejorar la seguridad de dichas transacciones.

Las tecnologías de machine learning permiten detectar los fraudes mediante el análisis del com-
portamiento de las transacciones. Los algoritmos se entrenan con millones de peticiones para
distinguir clientes reales y bots, identificar a atacantes ocultos, etc.

••Trading cuantitativo. Las herramientas de IA son idóneas para estos procesos, ya que son capa-
ces de identificar patrones de entre un gran conjunto de datos y usarlos para realizar una compra
o una venta. Pero la IA no es por sí sola la herramienta que hace ganar dinero en estos procesos,
sino la idea que subyace, es decir, la estrategia de compra o venta en función de los patrones
que detecta la aplicación de IA.

••Toma de decisiones complejas. La predicción de las ventas y los flujos necesarios para un deter-
minado periodo son datos inciertos y al mismo tiempo muy valiosos para los departamentos de
finanzas, en particular para el área de tesorería. Las aplicaciones de machine learning son capa-
ces de analizar grandes cantidades de datos no estructurados para buscar patrones y realizar mo-
delos predictivos que permitan obtener estimaciones precisas de cualquier magnitud financiera.

5.2.4. SOLUC IONES COMERCIA LES D E LA IA PA R A LA S F INA N Z A S

Microsoft

El gigante tecnológico Microsoft dispone de una herramienta de IA aplicada a las finanzas llamada
Dynamics 365 Finance Insigth. A partir de la aplicación de IA, esta plataforma ofrece distintas capa-
cidades muy valiosas para el área financiera de una empresa, entre las que destacan las siguientes:

••Mejora la precisión del flujo de efectivo proyectado.

••Realiza una gestión de cobros de forma proactiva gracias a la predicción de pagos.

••Elabora propuestas de partidas presupuestarias analizando datos históricos.

••Predice el pago de los clientes.

tamr

La compañía tamr proporciona una herramienta con tecnología IA diseñada para que la usen gran-
des organizaciones (como HP, Huawei, Cisco…) y al mismo tiempo es válida para pymes. Esta herra-
mienta, mediante el uso de machine learning, dota a la empresa de la capacidad de integrar y rea-
lizar el análisis automático de muchos datos, con el objetivo de identificar posibles mejoras en la
organización, dónde reducir el gasto, los riesgos potenciales de la empresa, etc.

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