Organización y Planeación de

Proyectos
Programa

• I - Introducción a la Administración de Proyectos

• II - Inicio y Requerimientos del proyecto
• III - Planificación del proyecto y Análisis de Riesgo
• IV - Desarrollo y documentación
• V - Evaluación del Proyecto
 Ciclo de vida de un proyecto
• El PMBOK describe normas, métodos, procesos y prácticas
establecidos y ha evolucionado a partir de las buenas prácticas
reconocidas de los profesionales dedicados a la dirección de
proyectos
• El modelo contempla 4 fases principales:
1. Inicio y definición del proyecto
2. Organización, preparación y planeación
3. Ejecución, control y monitoreo del trabajo
4. Cierre y entrega del proyecto
 Ciclo de vida de un proyecto

Entregables en el
ciclo de un
Proyecto
Plan General del Proyecto
• Puede presentarse en forma resumida o detallada y puede estar
compuesto por uno o más planes secundarios
• Cada uno de los planes secundarios se detalla hasta el nivel que
requiera el proyecto específico
• Una vez que las líneas base del plan para la dirección del proyecto
han sido definidas, este último sólo podrá ser modificado como
resultado de la generación y aprobación de una solicitud de cambio
• Algunos de los elementos importantes en el plan general son:
• Estimación de tiempos y costos
• Red de actividades y cronograma (Ruta Crítica y Gráfica de Gantt)
Planear y Programar un Proyecto

•La Planeación – involucra desglosar el

proyecto en actividades, estimar recursos,
tiempos e interrelaciones entre actividades
•La Programación – involucra detallar las
fechas de inicio y de termino de cada
actividad
Planear y
Programar un
Proyecto
 Estimación de Tiempos y Costos
• Estimar es el proceso de pronosticar o aproximar los tiempos y costos de terminar los
productos a entregar en un proyecto
• Constituyen la línea de vida del control; sirven como estándar de comparación del actual
y planean para toda la vida del proyecto
• Deben ser precisos para que la planeación, programación y control del proyecto sean
eficaces
• Porque es importante:
• Para apoyar las buenas decisiones.
• Para programar el trabajo.
• Para determinar cuánto tiempo debe tomar el proyecto y a qué costo.
• Para determinar si vale la pena realizar el proyecto.
• Para establecer las necesidades de flujo de efectivo.
• Para determinar cómo está avanzando el proyecto.
• Para establecer la línea de base del proyecto
Factores que influyen:
• Horizontes de planeación - La calidad del estimado depende del
periodo de tiempo que se considera. Normalmente entre más cerca
mayor precisión y entre más lejano menor precisión
• Duración del proyecto - Los proyectos de larga duración aumentan la
incertidumbre en los estimados.
• Gente - puede incorporar algunos errores en la estimación
• Estructura del proyecto y organización – Como esta organizado
• Acolchonamiento de los estimados – Que tanto margen de seguridad
se admite
Recomendaciones para un buen estimado
• Responsabilidad – Asignar a las personas que estén más familiarizadas con ellas deben
realizar estimados
• Diversidad - Utilización de diversas personas para realizar una estimación
• Condiciones normales - Se parte de determinadas suposiciones. Los estimados deben
fundamentarse en situaciones habituales, métodos eficientes y un nivel normal de
recursos
• Unidades de tiempo - Al principio de la fase de desarrollo de la red del proyecto deben
seleccionarse unidades específicas de tiempo
• Independencia - Las personas encargadas de hacer los estimados deben tratar cada tarea
en forma independiente de las que puedan integrarse a la EDT.
• Contingencias - Los estimados de los paquetes de tareas no deben considerar las
contingencias
• Riesgos - Si se añade una evaluación de riesgos al estimado se evitan sorpresas a los
interesados en el proyecto.
 Estimación Ascendente y Descendente
• Los estimados descendentes provienen de alguien que utiliza la experiencia y/o la
información para determinar la duración del proyecto y su costo total
• El enfoque ascendente a nivel del paquete de tareas puede servir como una revisión de
los elementos de costos en la EDT al llevar los paquetes de tareas y las cuentas de costos
relacionados en sentido inverso hasta llegar a los principales productos a entregar
 Precisión de la Estimación
• Los rangos de variación en los estimados varía dependiendo de la etapa del proyecto y
del tipo de proyecto
• Por ejemplo:
 Estimación progresiva (por etapas)
• La estimación por fases utiliza un sistema de dos estimados en la vida del
proyecto.
• Se desarrolla
• un estimado detallado para la fase inmediata
• Un estimado macro para el resto de las fases
Planeación y Programación
• La planeación y programación anticipada es crítica para el éxito del
proyecto
• Los factores a considerar son:
• Estimación de tiempos, secuencia y precedencia
• Asignación de recursos
• Estimación de costos
• Con esta información se genera un cronograma que establece la
“línea base” del proyecto que servirá de referencia a lo largo de su
ejecución
• Esto permite hacer comparaciones entre diferentes versiones de
programas, costos reales y costos planeados.
 Estimación de tiempos,
secuencia y dependencias
 Bienvenid@s
En unos minutos comenzamos!!
Lista de Actividades Herramientas gráficas
para administrar un
proyecto

Gráfica de Gantt

Diagrama de Red
 Gráfica de Gantt
• Es una herramienta gráfica para programar tareas a lo largo de un período
determinado
• Muestra con barras horizontales ordenadas la duración de cara actividad a
realizar
• Las acciones entre sí quedan vinculadas por su posición en el cronograma.
• También se reflejan aquellas cuyo desarrollo transcurre de forma paralela
y se puede asignar a cada actividad los recursos que ésta necesita con el
fin de controlar los costes y personal requeridos
Gráfica de Gantt
• Es un sistema de
coordenadas con dos
ejes esenciales:
• en el eje vertical se
ubican las tareas a
realizar desde el inicio
hasta el fin del
proyecto,
• mientras en el eje
horizontal se indican
los tiempos
Gráfica de Gantt
 Beneficios de la Gráfica de Gantt
• Simplifica la visualización de tareas y representa todas las etapas
y actividades de un proyecto en un único lugar.
• Ayuda a administrar proyectos y a reducir problemas de
programación.
• Es más sencillo identificar los puntos críticos.
• Puede actualizarse en cualquiera de sus ejes, en todo momento.
• No es preciso hacer el diagrama de Gantt manualmente, hoy día
existen todo tipo de aplicaciones que facilitan su construcción e
incluso se puede hacer con Excel.
 Limitantes de la Gráfica de Gantt
• La interrelación entre las actividades solo es posible mediante la
apreciación visual de su posición relativa
• No hay forma de conocer múltiples interrelaciones
• No es posible visualizar las actividades críticas ni la holgura de
tiempo permitida
• Para proyectos complejos la cantidad de actividades y horizonte
de tiempo la hacen difíciles de realizar a mano
 Red de actividades y tareas
• El diagrama de red de un proyecto es la herramienta que se utiliza para
planear, programar y controlar el avance de éste.
• Se desarrolla a partir de la información que se recopila para la EDT y consiste
en un diagrama de flujo gráfico
• Representa las actividades del proyecto que han de completarse y el tiempo
para que cada actividad empiece y termine junto
• Determina los caminos más largos en la red llamados: la Ruta Crítica
• Provee los tiempos de inicio y terminación de las actividades, y los de
retraso
• Identifica las actividades “críticas” que no se puede retrasar si se quiere
terminar el proyecto en la fecha límite.
Red de actividades y tareas
• Una actividad es un elemento en el proyecto que consume tiempo,
por ejemplo, un trabajo o una espera.
• Los paquetes de tareas de la EDT se utilizan para construir las
actividades que están en la red del proyecto.
• Una actividad puede comprender uno o más paquetes de tareas.
• Las actividades se ubican en una secuencia de dependencia que le
dan al proyecto una conclusión ordenada.
• Las redes se construyen utilizando nodos y flechas. El nodo
representa una actividad y la flecha indica dependencia y flujo del
proyecto
Diagrama de Red PERT
• Fue desarrollado para el proyecto del misil balístico "POLARIS" por la
Secretaría de Proyectos de la Armada de Estados Unidos de Norteamérica
durante los años 50’s
• Permitió completar el proyecto 18 meses antes de lo que originalmente se
había programado
• PERT significa "Program Evaluation and Review Technique", es decir
"técnica de revisión y evaluación de programas“
• Efectúa una estimación ponderada del tiempo, con un criterio
probabilístico
• Se orienta a “Eventos” Actividad
• Usa el método “Flecha = Actividad”
Evento Evento
Comienzo Terminación
Diagrama de Red PERT
Actividad “A” Terminación de “A”
Inicio de “A”
A B
1 2 3

10 7
X M

Y
20 40 6

Z N 8

30
Diagrama de Red PERT
Diagrama de Red CPM
• Fue desarrollado en 1957 conjuntamente por la empresa DuPont de
Nemours&Co. y Booz, Allen & Hamilton (una consultora de la
industria de la contrucción) con motivo de la ejecución del proyecto
de construcción de la planta de Louisville de DuPont
• "CPM" significa "Critical Path Method", es decir "método del camino
o la ruta crítica".
• Hace una estimación única del tiempo , es decir lo hace con un
criterio determinístico
• Se orienta a “Actividades” Relación de
precedencia
• Utiliza el método “Nodo = Actividad”
Actividad Actividad
Diagrama de Red CPM
Diagrama de Red CPM
 Diagrama de Red CPM
• Metodología gráfica y cuantitativa (algoritmo) para el cálculo de
tiempos y plazos en la planificación de proyectos.
• Su objetivo es determinar la duración de un proyecto, donde
cada una de las actividades del mismo tiene una duración
estimada.
• La duración depende de la ruta más larga de actividades = “Ruta
Crítica”
• La duración de las actividades que forman esta ruta crítica
determina la duración del proyecto entero y las diferencias con
las otras rutas que no sean la crítica se denominan tiempos de
holgura.
 Diagrama de Red CPM
• Todo proyecto tiene al menos una ruta crítica, pero puede tener
más de una.
• Consiste en
• Identificar todas las actividades
• Establecer relaciones de precedencia entre las actividades. Es decir, cuál
comienza antes y cuál sigue después.
• Construir una red o diagrama conectando las diferentes actividades a
sus relaciones de precedencia.
• Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
• Identificar la ruta crítica y las holguras de las actividades que componen
el proyecto
 Ejemplo:
• Se tiene un proyecto de construcción de una casa con las siguientes
actividades y tiempos de duración
Activid Descripción Preceden Duración
ad cia (semanas)
A Cimientos y - 4
paredes
B Plomería, A 2
electricidad
C Techos A 3
D Pintura exterior A 1

E Pintura Interior B, C 5
 Gráfica de Gantt

Semana
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A Cimientos y paredes
B Plomería, electricidad
C Techos
D Pintura exterior
E Pintura Interior
Diagrama de red
 Diagrama de red
Este proyecto tiene tres rutas posibles:
• Inicio – A – B – E – Fin 4 + 2 + 5 = 11
• Inicio – A – C – E – Fin 4 + 3 + 5 = 12
• Inicio – A – D – Fin 4 +1 = 5
¿Cuál es la duración de cada una?

• Para facilitar este análisis es necesario agregar a la red los tiempos

de cada actividad
• Los tiempos se agregan en cada nodo
• Las flechas solo representan la secuencia y precedencia de las
actividades
Duración
 Tiempos
• Para cada actividad se calculan 4 tiempos diferentes denominados:

IT = Inicio Temprano – el tiempo más temprano posible para iniciar la

actividad
TT = Terminación Temprana – el IT más la duración de la actividad
IT y TT se calculan recorriendo la red de izquierda a derecha
Tiempos
 Tiempos

IL = Inicio Lejano – el tiempo de terminación más lejano de la actividad

anterior menos la duración de la actividad del nodo
TL = Terminación Lejana – el tiempo más tardío en que se puede completar la
actividad, sin afectar la duración total del proyecto
Para calcular IL y TL se recorre la red de derecha a izquierda
Tiempos
Tiempos
Holguras
• Después de calculados los cuatro tiempos de cada actividad, se
calculan las holguras.
• La holgura es el tiempo que se puede atrasar una actividad sin afectar
la duración total del proyecto
Holguras
Ruta Crítica
• La Ruta Crítica se define como aquella ruta para la cual todas sus
actividades tienen holgura igual a cero
• Generalmente se marca o resalta en el diagrama de red
• Para nuestro ejemplo la ruta crítica es:
• Inicio -> A -> C -> E -> Fin
Ruta Crítica
 Otras Herramientas Gráficas

Diagramas de Flujo
 Otras Herramientas Gráficas
Mapa de Procesos
Herramientas de Software
• Existen en el mercado numerosos paquetes de software para ayudar en la
planeación, programación y control de proyectos.
• Stand alone -
• MS Project
• MS Excel
• Harvard Total Project Manager • Gratis
• Primavera • GanttProject
• Mavenlink
• Merlin • OpenProject
• OrangeScrum
• WebBased (Online) – • ProjectLibre
• MS Project
• Smartsheet – link
• Wrike – link
• Monday -
Tarea #3
Una fábrica de software tiene un proyecto con la siguiente información.
Dibujar la Gráfica de Gantt, el diagrama de red CPM y calcular la ruta
crítica
Programación de recursos y costos
• Una vez asignados los tiempos y secuencia de actividades, el siguiente paso
es asignar los recursos y estimar los costos
• Uno de los principales recursos son las personas que deben ejecutar las
tareas programadas
• Las actividades del proyecto se basan en los paquetes de la EDT
• El inicio y la secuencia de las actividades se han basado sólo en
consideraciones técnicas o lógicas,
• Y los tiempos planteados en el diagrama de red se basan en la suposición
implícita de que los recursos estarían disponibles.
• Es frecuente que el tiempo calculado en el diagrama de red se tenga que
incrementar hasta en 30% debido a la escasez o conflicto en la asignación
de recursos
Programación de recursos
• Si los recursos son adecuados, pero la demanda varía, se puede
requerir emparejar la demanda de recursos al retrasar las actividades
no críticas para disminuir la demanda pico y, así, aumentar la
utilización de recursos. Este proceso se llama nivelación de recursos o
facilitación.
• Por otro lado, si los recursos no son los adecuados para cumplir con
las demandas pico, el inicio tardío de algunas actividades se debe
retrasar y la duración del proyecto puede aumentar. Este proceso se
llama programación con limitaciones de recursos
Programación de recursos
• La ausencia o escasez de recursos puede alterar en forma drástica las
restricciones técnicas
• Ocurre sobre todo en actividades que ocurren en forma paralela, en
donde se tiene un potencial de conflictos de recursos.
• La dependencia de recursos tiene prioridad sobre la dependencia
tecnológica, pero no viola la dependencia tecnológica;
• Las interrelaciones e interacciones entre las limitaciones de tiempo y
de recursos son complejas incluso para redes de proyectos pequeños
• Es conveniente analizar estas interacciones, antes de que el proyecto
comience, en vez de enterarse del problema cuando es demasiado
tarde para corregirlo
Ejemplo
• Suponga que usted planea una recepción de boda que incluye cuatro
actividades:
1. Planeación
2. Contratación de una banda
3. Decoración del salón
4. Compra de refrigerios.
5. Recepción
• Cada actividad toma un día.
• Las actividades 2, 3 y 4 pueden hacerse de manera paralela por
distintas personas.
• ¿Qué pasa si las tiene que realizar la misma persona?
Bienvenidos
En unos
minutos
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Nivelación
de Recursos

• Se redujo la demanda pico del

recurso.
• Disminuyeron los recursos en la
vida del proyecto.
• Se minimizaron las fluctuaciones
en la demanda de recursos.
Tipos de limitantes de recursos
• Los recursos son personas, equipo y material de los que se puede
disponer para lograr algo, la disponibilidad o carencia de estos influirá
en la forma en que se manejan los proyectos
1. Personas - por lo general se clasifican por las habilidades que aportan al
proyecto. Pocas veces algunas destrezas son intercambiables y casi siempre
con una pérdida de productividad. Las diversas habilidades de los recursos
humanos se suman a la complejidad de la programación de proyectos.
2. Materiales – son todo recursos físico y tangible necesario para realizar las
actividades planeadas. Su disponibilidad o carencia afecta la ejecución
oportuna o correcta de la tarea. (Ejem Golden Gate)
3. Equipo - se presenta por tipo, tamaño y cantidad. Es la tecnología,
dispositivos, herramientas, etc., necesarios para realizar la tarea. La falta de
disponibilidad por estar asignado a otra tarea o por falla suele afectar el
proyecto
Problemas por limitantes de recursos
• Los métodos de programación disponibles requieren que el administrador del
proyecto clasifique el proyecto como:
• limitante de tiempo
• limitante de recursos.
• Un proyecto con limitante de tiempo es aquel que debe estar finalizado para una
fecha impuesta. Si se requiere, se pueden agregar recursos para asegurar que el
proyecto se complete para una fecha específica.
Limitación de tiempo significa que el tiempo (la duración del proyecto) es fijo y los
recursos son flexibles
• Un proyecto con limitación de recursos es el que asume que el nivel de recursos
disponible no puede excederse. Si los recursos son inadecuados, será aceptable
retrasar el proyecto, pero lo mínimo posible.
Limitación de recursos significa que los recursos son fijos y el tiempo es flexible
Limitación de tiempo
• Se enfoca en la utilización y nivelación de recursos.
• Básicamente las técnicas de nivelación retrasan las actividades no
críticas utilizando un tiempo de tolerancia para reducir la demanda
pico y llenar los valles de los recursos
• La desventaja de la nivelación es una pérdida de flexibilidad que
ocurre por la reducción del tiempo de tolerancia
• Las soluciones manuales no son prácticas. Por fortuna, los paquetes
de software disponibles en la actualidad tienen muy buenas rutinas
para nivelar los recursos de proyecto.
 Limitación de recursos
• Se enfoca en priorizar y asignar recursos para minimizar el retraso del
proyecto sin exceder el límite de recursos o alterar las relaciones de redes
técnicas.
• Se usan métodos de programación lineal para proyectos pequeños o
medianos y se usan técnicas heurísticas para problemas complejos.
• Algunas reglas de heurística para priorizar y programar las actividades son:
1. Tiempo de tolerancia mínimo.
2. Menor duración.
3. Número de identificación de actividad más bajo
• Cuando se ha alcanzado el límite de recursos, el inicio anticipado para las actividades
subsecuentes que aún no están en el programa se debe retrasar
• Muchas empresas utilizan las contrataciones externas (outsourcing) como medio para
manejar sus problemas de asignación de recurso
Limitación de recursos
• Ejemplo:
• Tarea 2, 3 y 4 asignadas a Juan, con duración de 8 hr c/u y dependencia solo
de la actividad 1 Carga de trabajo de Juan:
8 hrs
2
Día 1 Día 2 Día 3
1 8 hrs
3 5
8 hrs 24 hrs 8 hrs
8 hrs 8 hrs
4 8 hrs
Día 1 Día 2 Día 3

Día 1 Día 2 Día 3 Día 4 Día 5

1 2 3 4 5
8 hrs 8 hrs 8 hrs 8 hrs 8 hrs
Día 1 Día 2 Día 3 Día 4 Día 5
Limitación de recursos
Aspecto sociocultural en la asignación de
recursos
• Los administradores de proyecto no sólo necesitan decidir quién hace
qué, sino también quién trabaja con quién.
• Se deben considerar varios factores al decidir quiénes trabajarán
juntos.
• Primero, para aminorar la tensión innecesaria, los administradores
deben elegir personas con hábitos de trabajo y personalidades
compatibles, pero que se complementen entre sí
• Se deben considerar factores como las habilidades, conocimientos,
experiencia y estilo de trabajo
 Enfoque de la “Cadena Crítica”
• Eliyahu Goldratt, quien dirigió la “teoría de restricciones” (Theory
of Constraints) en su conocido libro The Goal (1984), defiende un
enfoque alternativo para manejar el tiempo de tolerancia de un
proceso o proyecto
• También en formato de novela, escribió “Critical chain” (“Cadena
crítica” en español) en 1997, donde se adapta la teoría de las
restricciones para su aplicación a la gestión de proyectos y se
analiza por qué es tan frecuente que los proyectos no se acaben a
tiempo
• Ha señalado el término “cadena crítica” para reconocer que la red
del proyecto puede estar restringida tanto por dependencias de
recursos como técnicas.
• Cada tipo de restricción puede crear dependencias de tareas y en el
caso de limitaciones de recursos se pueden crear dependencias de
recursos
Teoría de Restricciones
• Es una filosofía de gestión empresarial y de la cadena de suministro
planteada por el doctor en física Eliyahu Goldratt y popularizada a
partir de su best seller “The Goal” (“La meta” en español) publicado
en 1984,
• Se basa en que un sistema (una planta de producción, una cadena de
suministro, una empresa, etc.) está formado por elementos
interdependientes y que, al igual que en una cadena, el sistema sólo
puede ser tan fuerte como su eslabón más débil, es decir,
la restricción o cuello de botella (bottleneck en inglés).
• Todo sistema tiene al menos una restricción
Teoría de Restricciones
• Una restricción es aquello que nos limita en conseguir nuestro objetivo,
siendo el objetivo de toda empresa obtener mayores beneficios de forma
sostenible.
• Dicho de otro modo, una restricción o cuello de botella es cualquier
recurso cuya capacidad es igual o inferior a la que le demandamos
• De igual forma, un recurso que no representa una restricción es cualquier
recurso cuya capacidad es mayor que la que le demandamos.
• Las restricciones puede ser físicas, (una máquina, o la limitación de espacio
en un almacén).
• Pero con más frecuencia las restricciones no son físicas (patrones de
comportamiento, falta de información, falta de comunicación, etc.)
Teoría de Restricciones
• Invertir recursos en optimizar aquello que no es la restricción del
sistema no tendrá un impacto sustancial en el rendimiento global,
mientras que si centramos nuestros esfuerzos en optimizar el cuello
de botella el impacto global será enorme.
Teoría de
Restricciones
Enfoque de la “Cadena Crítica”
• La cadena crítica se refiere a la cadena más larga de dependencias
que existen en el proyecto.
• Se usa cadena en lugar de ruta, ya que esta última tiende a asociarse
sólo con dependencias técnicas y no dependencias de recursos
• Goldratt utiliza el concepto de cadena crítica para desarrollar
estrategias para acelerar el cumplimiento de los proyectos
• Reconoce que la falta de disponibilidad o retraso en un recurso puede
retrasar el proyecto en la misma forma en que una tarea crítica
• La programación de recursos y la identificación de la cadena crítica
requiere de herramientas de software
Enfoque de la “Cadena Crítica”
• Este método considera algunos fenómenos como:
• Estimación de duración de tareas “colchón de tiempo”
• Duración = profecía auto cumplida
• “Síndrome del estudiante”
• Multitareas
• Busca asegurar que las actividades del camino crítico tengan disponibles
los recursos que precisan
• Establecer los buffers que absorban los imprevistos del proyecto y que
permitan por tanto ejecutarlo (con garantías) en plazo
• Para todo ello, en muchos casos será necesario reordenar las actividades
de un proyecto mediante criterios basados en la de recursos y tiempos
Programación de costos
• Una vez que finalizan las asignaciones de recursos, podemos
desarrollar un programa de presupuesto de línea de base para el
proyecto.
• Se deben establecer fases de tiempo y asignarlas a sus actividades
respectivas para desarrollar un programa de presupuesto sobre la
vida de su proyecto
• La “cronología de su presupuesto” es muy importante para tener un
buen programa de proyecto y control de costos.
 Ejemplo
• El desarrollo de un producto nuevo se terminará en 10 semanas con
un costo estimado de 400 000 dólares por semana para un costo total
de cuatro millones de dólares.
• La administración quiere un informe del estatus al terminar cinco
semanas. Se ha recopilado la siguiente información:

• Los costos planeados para las primeras
cinco semanas son 2 000 000 de
dólares.
• Los costos reales para los primeros
cinco semanas son 2 400 000 dólares.
• Los costos planeados para las primeras
cinco semanas son 2 000 000 de
dólares.
• Los costos reales para los primeros
cinco semanas son 1 700 000 dólares.

¿Cómo vamos?
Programación de costos
• Estos sistemas (costo planeado vs. Costo real) no miden cuánto
trabajo se ha logrado por el dinero gastado.
• Por lo tanto, sin un costo cronológico con el cual comparar el
programa de su proyecto es imposible tener información confiable
para fines de control.
• Por tal razón, son importantes las fases de tiempo donde se
relacionan:
• Actividades de la EDT
• Recursos asignados
• Línea cronológica base de costos
 Programación de costos
• La línea base de costos debe incluir:
1. Definir el trabajo (qué).
2. Identificar el tiempo para completar un paquete de trabajo (cuánto tiempo).
3. Determinar un presupuesto cronológico para completar un paquete de
trabajo (costo).
4. Identificar los recursos necesarios para completar un paquete de trabajo
(cuánto).
5. Reconocer una sola persona responsable por las unidades de trabajo
(quién).
6. Establecer puntos de monitoreo para la medición del progreso (qué tan
bien).
Programación
de costos
Programación
de costos
Programación
de costos
Tipos de costos
• Los tipos comunes de costos que se encuentran en un proyecto son:
1. Costos directos
a) Mano de obra
b) Materiales
c) Equipo
d) Otros
2. Costos indirectos
3. Costos indirectos de administración y generales
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