Caso práctico de liderazgo

Administración

La pasividad de uno de los colaboradores integrante de un departamento comercial, provoca

una situación límite que se plasma en un clima de tensión entre sus compañeros, que aprecian
la falta de cooperación en las funciones propias a desarrollar por el equipo.

El rendimiento del grupo disminuye claramente.

La opinión de la dirección de la empresa sobre ese trabajador es negativa, en el sentido de que

se le considera acomodado, falto de estímulo, sin iniciativa y poco colaborador, si bien,
también juega a su favor el que los resultados económicos, de los que es directamente
responsable, siempre han sido buenos.

Considerada la situación, planteo hablar seriamente con él, advirtiéndole que debe reaccionar
integrándose en el equipo, favoreciendo la comunicación con sus compañeros y tiene que
pasar a jugar un papel más dinámico en su trabajo.

Su difícil carácter le hace poco accesible, el diálogo es tenso inicialmente, y trato de que me
explique cómo ve la situación del grupo. Muy a la defensiva en todo momento, acepta limar las
asperezas que tiene con los otros compañeros.

El siguiente paso que le planteo es que valore los aspectos positivos y negativos de su trabajo,
y su predisposición a participar de las labores comunes del departamento, resaltando en todo
momento la importancia de ser el más veterano del grupo, el valor de su experiencia y de su
conocimiento del mundo comercial, que en todo momento debería ser guía para el equipo.

Se establece un diálogo que se va relajando, pero sus opiniones son cortas. Me cuesta hacerle
reflexionar, y él considera en todo momento que lleva a cabo bien su trabajo, que no puede
hacer más y que son los demás los que se quedan “cortos” en cuanto a productividad, si bien él
está dispuesto a ayudarles.

Le hago ver sus facultades para influir positivamente en los demás e incluso para formar a sus
propios compañeros.

Finalmente, se le indica que no es ésta la línea de trabajo que se quiere de él y que este
mensaje ya se le ha transmitido otras veces. Su reacción no es buena, y no acepta la
valoración.

Después de hora y media de conversación, pienso que él obtuvo las siguientes conclusiones:

Es consciente y asume la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo con sus compañeros, y

se muestra dispuesto a arreglar las diferencias existentes con ellos.
No entiende qué se quiere de él, pues considera que cumple todas las funciones del puesto que
desempeña, y, además, los resultados son buenos.

En ningún momento se pone objetivos determinados de mejora, sólo ve “la barrera”, y no es

capaz de dar un paso más allá. Pese a citársele posibilidades de solución, no deja ver un signo
de buena predisposición.

Tres preguntas para reflexionar:

¿El momento para la entrevista fue el mejor?

R/. Fue el mejor momento para limar las asperezas, debido a que mejorar el entorno laboral
ayuda a que los empleados destaquen en sus funciones, cuando dio los aspectos negativos y
positivos de la empresa en cierto sirvió para ver en donde hacía falta mejorar, ya que como
era el más veterano, hace falta su experiencia en el equipo.

¿En una situación de tensión se debe plantear una situación de ultimátum?

R/. Claro que sí, el ultimátum servirá para declararle la seriedad del problema que se está
llevando a cabo, que en verdad si afecta sus resultados y que el equipo en verdad necesita la
experiencia de él, en este caso su reacción no fue buena, y que actúa en modo barrera para
poder tener buenos resultados , algo así como un tope dentro del equipo y organización ; se le
otorgó una Propuesta o decisión definitiva que suele ir acompañada de una amenaza, aunque
también la pudo ver así, en la persona le da un plazo de tiempo a otra para que haga o deje de
hacer algo.

¿Hasta qué punto los resultados personales de alguien son suficientes para justificar un
comportamiento deficiente?

R/. Una mala relación con los compañeros de trabajo, la predisposición para elaborar un
trabajo sin necesidad de pedirlo, hacerlo por lo justo, por lo que le conviene a la empresa y no
a nosotros mismos, se tiene que tener el verdadero deseo de querer mejorar las cosas dentro
de una organización.

Tres conclusiones a debatir:

Comunicar en positivo, hace que la comunicación del otro sea más fluida.

Adoptar un enfoque positivo y constructivo en la comunicación puede facilitar el diálogo. En

este caso, se intentó resaltar los aspectos positivos del colaborador, como su experiencia y
conocimiento del mundo comercial, para fomentar una discusión más abierta. Comunicar de
manera positiva puede ayudar a reducir la resistencia y la tensión en la conversación.
Favorecer la integración del otro aumenta la responsabilidad.

La integración del colaborador en el equipo se presenta como un factor que puede aumentar
la responsabilidad. Al buscar la colaboración y la participación activa del trabajador en las
labores comunes del departamento, se espera que asuma un papel más dinámico y contribuya
al rendimiento general del grupo. Integrar a los empleados en el equipo puede generar un
sentido de pertenencia y responsabilidad compartida.

La autocrítica es indispensable para encontrar soluciones.

La importancia de la autocrítica en el proceso de mejora. Aunque el colaborador puede

reconocer la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo y está dispuesto a resolver
diferencias con sus compañeros, parece haber una resistencia a realizar una autocrítica más
profunda. La incapacidad para poner objetivos determinados de mejora y la falta de
predisposición para aceptar la valoración indican la importancia de fomentar la reflexión
interna y la autocrítica para encontrar soluciones efectivas.
Caso práctico

Juan tiene 40 años de edad, está casado y lleva cuatro años trabajando en la multinacional “X”
como Team Leader del Call Center. No le ha ido mal, pero actualmente no se siente satisfecho
pues sabe que le será difícil ascender tomando en cuenta que tiene a varios compañeros con
mejores posibilidades, así que, a menos que suceda algún imprevisto, no podrá ascender al
siguiente nivel (Gerente del departamento) durante los próximos 10 años (mínimo).

Aunque tiene un sueldo aceptable y se siente bien en su trabajo, sabe que podría ganar más en
otra empresa. Juan se ha preparado bien académicamente y ahora cuenta con otro título y mayor
experiencia.

La semana pasada envío tímidamente su currículo a un head-hunter que lo contactó para optar
por una posición de mayor responsabilidad en la multinacional “Y” y después de tres entrevistas le
han comunicado que es el elegido para ocupar el puesto. Luego de conocer los términos de la
propuesta de la empresa “Y”, Juan debe sopesar entre los siguientes aspectos y hechos para tomar
una decisión:

Multinacional “X” (aspectos resaltantes)

- Excelente ambiente de trabajo, compañerismo y colaboración.

- Sueldo aceptable y suficiente.

- Cerca de casa (20 minutos) – Bien conectado con transporte público. No es necesario ir en
vehículo.

- Posición media: Team Leader.

- Buena ubicación en una zona tranquila de la ciudad, con tiendas y restaurantes cerca.

- Jefes amables y compresivos. Reportando a dos jefes.

- Sin asistente personal.

- Poco estrés y un ritmo de trabajo más bien bajo.

- Libre acceso a Internet.

- 8 personas su cargo.

- Sistema informático conocido.

- Menos responsabilidades en sus acciones y algo de poder de decisión.

- Los subordinados actuales están bien formados y entrenados.

Multinacional “Y” (aspectos resaltantes)

- Incertidumbre en cómo será su nuevo entorno.

- Incremento en un 30% del sueldo actual.

- A 1 hora y 1/2 de casa – Escaso transporte público. Tal vez tenga que comprar un vehículo.

- Posición alta: Gerente.

- Ubicado en las afueras de la ciudad, en una zona industrial sin área comercial.

- Incertidumbre en cómo será su nuevo jefe, sólo reportará al Director.

- Con asistente personal.

- Algo de estrés y mucho trabajo pendiente.

- Acceso a Internet restringido.

- 20 personas a su cargo.

- Tendrá que aprender un sistema nuevo.

- Mucha responsabilidad en sus acciones y más poder de decisión.

- Incertidumbre en cuanto a la formación de los nuevos subordinados, tendrá que entrenarlos

desde cero.

Responda las siguientes preguntas:

¿Si tú fueras juan qué harías?

 Evaluaría mis prioridades y valores personales.

 Consideraría mi satisfacción actual en el trabajo actual y la importancia del equilibrio entre
vida laboral y personal.
 Ponderaría la oferta financiera con el aumento del 30% en el sueldo.
 Reflexionaría sobre mi disposición a asumir un mayor estrés y responsabilidad.
 Analizaría el impacto del tiempo de viaje y la posible necesidad de comprar un vehículo.
 Pensaría en la estabilidad y el ambiente laboral en la nueva empresa.
 Sopesaría el potencial de crecimiento a largo plazo y las oportunidades de ascenso en
ambas empresas.
  Consideraría si estoy dispuesto a enfrentar la incertidumbre y los desafíos asociados con el
cambio.

¿Si fueras el Líder de la empresa qué harías?

 Reconocería la importancia de retener talento y exploraría las razones detrás de la

intención de Juan de abandonar la empresa actual.
 Evaluaría si hay oportunidades para mejorar la posición de Juan dentro de la empresa
actual, brindándole nuevos desafíos o responsabilidades.
 Consideraría la posibilidad de hacer ajustes en términos de salario o beneficios para
retener a Juan.
 Analizaría la cultura organizacional y el ambiente laboral para asegurarme de que se
mantengan positivos y motivadores.
 Identificaría oportunidades para el crecimiento y desarrollo profesional dentro de la
empresa actual.

Compara tus resultados y saca tus conclusiones sobre el liderazgo

R/. La retención de talento es crucial para el éxito a largo plazo de una empresa. Los líderes deben
comprender las necesidades y aspiraciones de sus empleados. El liderazgo efectivo implica la
capacidad de adaptarse y ofrecer soluciones flexibles para retener a los empleados clave, tener
comunicación abierta y la comprensión mutua son esenciales en la relación líder-empleado, se
deben considerar tanto los aspectos profesionales como los personales al tomar decisiones
relacionadas con la carrera. La creación de un ambiente de trabajo positivo y la oferta de
oportunidades de desarrollo son elementos clave en la retención de talento.