Caso

“Cómo utiliza 3M equipos para generar cultura”

Del libro “Administración Estratégica”

De Ch. Hill y G. Jones

Una compañía bien conocida por la innovación de productos, 3M busca lograr por
lo menos el 25% de su crecimiento anual a través de nuevos productos desarrollados
en los últimos 5 años. Con el fin de estimular la generación de productos, 3M siempre
ha sido cuidadosa de diseñar su estructura y cultura de tal manera que le
proporcionen a los empleados la libertad y motivación para experimentar y asumir
riesgos. Por ejemplo, 3M posee una norma informal en la que los investigadores
deben utilizar un 15% de su tiempo para desarrollar proyectos de su propio interés.
Esta norma fue la que generó nuevos productos como las notas Post-it. Además, la
compañía ha prestado cuidado al establecer carreras para sus científicos con el fin
de obtener su compromiso a largo plazo, y retribuye a los exitosos innovadores de
productos con considerables bonos. Todas estas prácticas han ganado la lealtad y
apoyo de sus científicos y le han ayudado a crear una cultura de innovación.

La compañía también ha reconocido la creciente importancia de vincular y coordinar

los esfuerzos de las personas en distintas funciones para acelerar el esfuerzo del
desarrollo de productos. Como se ha anotado, el personal en las distintas áreas
tiende a desarrollar diferentes orientaciones de sub-unidades y a concentrar los
esfuerzos en sus propias tareas excluyendo las necesidades de otras funciones. El
peligro de tales tendencias es que cada función desarrollará normas y valores que
se ajusten a sus propias necesidades pero harán poco para estimular la coordinación
e integración organizacional.

Con el propósito de evitar este problema, la empresa ha establecido un sistema de

equipos interdisciplinarios conformados por miembros de las áreas de desarrollo de
productos, generación de procesos, marketing, fabricación, empacado y otras
funciones para crear normas y valores de innovación en toda la organización. De
esta forma, todos los grupos tienen un enfoque común, los equipos trabajan en
forma estrecha con los clientes; sus necesidades se convierten en la plataforma
sobre la cual las diversas funciones pueden aplicar sus habilidades y capacidades.
Por ejemplo, uno de los equipos interdisciplinarios trabajó en forma estrecha con los
fabricantes de pañales desechables a fin de desarrollar el tipo correcto de cinta
adhesiva para sus necesidades.

Con el fin de estimular la integración en el equipo, y motivar las normas y valores

de cooperación, cada uno está dirigido por un "campeón de productos", quien asume
la responsabilidad de generar relaciones estrechas en el equipo y desarrollar una
cultura de grupo. Además, uno de los altos gerentes se convierte en «promotor
administrativo" cuyo trabajo consiste en ayudar a que el equipo obtenga recursos y
proporcionarle apoyo cuando se dificulte su marcha. Después de todo, el desarrollo
de productos es un proceso bastante riesgoso y muchos proyectos no dan
resultados. Finalmente, la compañía estableció el Golden Step Program para
reconocer y premiar a los equipos interdisciplinarios que lanzan nuevos productos
exitosos. A través de estos medio 3M ha utilizado sus equipos interdisciplinarios para
crear una cultura en la que innovación es una actividad reconocida además
desarrolla normas y valores que apoyen y retribuyan el hecho de compartir
información entre científicos y entre el personal en las diversas funciones. Es claro
que toda esta atención a la creación de una cultura de innovación le ha dado
resultados a 3M.

1. Describa en una síntesis, la cultura del trabajo en equipo, sus valores y el

clima que se recibiría en 3M
2. Asocie el conocimiento de Requerimiento para un cambio exitoso y el Camino
del Cambio en la forma que 3M logra su éxito