Desarrollo Organizacional

DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
Ψυχήλόγςο
Horst Bussenius C. * Psicólogo U. de Chile * Mg en Recursos Humanos

IDENTIFICACION DEL CURSO
Carrera: Ingeniería Comercial
Unidad responsable: Departamento de Administración / Escuela Ingeniería
Comercial
Nombre del curso: Desarrollo Organizacional
Código: AD800
Semestre en la malla: 8º
C3: Proponer alternativas que respondan a los requerimientos del análisis
interno y externo
SH1: Identificar alternativas que respondan a los requerimientos del diagnóstico
SH2: Establecer cursos de acción para cada alternativa
C4: Evaluar alternativas propuestas en base a criterios técnicos, económicos y

sociales
SH3: Proponer alternativas viables de acuerdo al análisis de factibilidad
Saber Ser:
Innovador
Creativo
Emprendedor
CONCEPTUALIZACIÓN BASICA:
Características del entorno, cambio y DO.
Principios, supuestos, estrategias, enfoques, metodologías, procesos y técnicas.
DO y estrategia organizacional
MODELOS Y HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO PARA INTERVENCIÓN,
BASADOS EN CONSULTORÍAS DE PROCESO.
Modelos de diagnóstico pro intervención
Planificación y organización del proceso de intervención
Aspectos metodológicos del proceso de intervención (encuestas, entrevistas, grupos focales, etc.)
ESTRATEGIAS Y TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN
Nivel Individuo
Liderazgo para el cambio
Los seguidores en el cambio
Autoanálisis
Retroalimentación (360°)
Coaching
Nivel Grupo
Interacción del Individuo en el grupo
Interacción del grupo hacia el individuo
Trabajo en Equipo
Equipos de Alto Desempeño
Nivel Organización
Relación Micro-Macrogrupo
Resistencia al cambio
Niveles y relaciones
Modelos para enfrentar la resistencia
CONSULTORÍA DE ESTUDIO Y PROCESO
Características, diferencias
Planificación y organización del proceso
Elaboración y estructuración de propuestas técnicas y económicas
Roles, funciones y perfil del consultor
INTRAEMPRENDIMIENTO
Conceptualización
Emprendimiento e intraemprendimiento
Modelos
Intraemprendimiento y DO
CAMBIO Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Conceptualización
Perspectivas del estudio del aprendizaje organizacional
Del cambio
Del conocimiento
De ambas
Convertirse en Organización que aprende
Incrementando la Capacidad de aprendizaje organizacional
GESTIÓN DE CALIDAD Y MEJORA CONTINUA
Conceptualización, Evolución, origen, autores, técnicas
Mejoramiento Continuo.
Auditoría a la Calidad.
RESULTADOS DE APRENDIZAJE
 Estimar un modelo de diagnóstico de la organización que defina

el problema a intervenir utilizando la perspectiva de consultoría
de proceso.
 Evaluar creativamente estrategias de intervención de DO más
adecuadas para implementar el cambio en la empresa.
 Apoyar los cambios claves para el sostenimiento de la
competitividad de la empresa en el mediano y largo plazo a
través de las personas.
 Implementar un plan de desarrollo organizativo describiendo de
manera precisa las intervenciones acordes a las necesidades y
oportunidades del entorno socioeconómico, la realidad y
requerimientos de la organización.
 Valorar ideas innovadoras para la implementación del cambio
considerando el impacto social, político, organizacional y
ambiental en las intervenciones con criterios legales, éticos y
ambientales.
Textos guías:
Guízar, R. (2004). Desarrollo Organizacional: principios y aplicaciones.
México: Mcgraw-Hill.
Senge, P. M. (2005). La quinta disciplina: cómo impulsar el aprendizaje en la
organización inteligente. Buenos Aires: Granica.
Rodriguez, D. (2004). Diagnóstico organizacional. Santiago: ediciones
Universidad Católica de Chile.
Beckhard, R. (1973). Desarrollo organizacional: estrategias y modelos. Bogotá: fondo educativo
interamericano.
Bennis, W. G. (1973). Desarrollo organizacional: su naturaleza, sus orígenes y perspectivas. Bogotá:
fondo educativo interamericano.
Burke, W. W. (1988). Desarrollo organizacional: punto de vista normativo. Argentina: Addison-Wesley
Iberoamericana.
Greiner, L. E., & Schein, V. E. (1990). Poder y desarrollo organizacional: la movilización del poder
para implementar el cambio. Wilmington, Delaware: Addison-Wesley Iberoamericana.
Ivancevic, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J., & Crosby, P. B. (1997). Gestión, calidad y competitividad.
Madrid: Mcgraw-Hill.
Lobos, J. (1993). Calidad a través de las personas. Santiago: Dolmen.
Schein, E. H. (1988). Consultoría de procesos: Recomendaciones para gerentes y consultores.
Wilmington, Delaware: Addison-Wesley Iberoamericana.
Schein, E. H. (1990). Consultoría de procesos: su papel en el desarrollo organizacional (vol. 1).
Wilmington, Delaware: Addison-Wesley Iberoamericana.
Senge, P. M. (2000). La danza del cambio: los retos de sostener el impulso en organizaciones abiertas
al aprendizaje. Bogotá: Norma.
Swieringa, J., & Wierdsma, a. (1995). La organización que aprende. Wilmington, Delaware: Addison-
Wesley Iberoamericana.
PANORÁMICA GENERAL DE LOS RECURSOS HUMANOS
El objetivo de este módulo es revisar,
conocer y comprender tres aspectos básicos
de las organizaciones:
-la cultura organizacional
-el cambio organizacional
-el Desarrollo Organizacional (D. O.)
Revisaremos también qué es una
organización innovadora y una organización
de aprendizaje.
CONCEPTO DE
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El Desarrollo Organizacional (D. O.) es la disciplina
de las ciencias de la conducta aplicadas, dedicadas a
mejorar las organizacionales y a las personas que
trabajan en ellas mediante el uso de la teoría y la
práctica de un cambio planificado. (French y Bell)
El D. O. es un proceso para enseñar a las

personas la forma de resolver los problemas,
aprovechar las oportunidades y aprender a
hacer todo eso cada vez mejor. (French y Bell)
El D. O. es un proceso que se enfoca en la
cultura, los procesos y la estructura de la
organización, utilizando una perspectiva
total del sistema (French y Bell)
El D. O. es la aplicación sistemática del

conocimiento científico de la conducta al
desarrollo y reforzamiento de las
estrategias, estructuras y procesos de una
organización, asó como de los procesos
para mejorar la efectividad de la
Ψυχήλόγςο
organización. (Huse y Cimmings, 1985)

El D. O. es un conjunto
de intervenciones del
cambio planeado
sustentado en valores
humanistas democráticos
que buscan mejorar la
efectividad
organizacional y el
bienestar del empleado
(Robbins, 1998)
Aportaciones de las ciencias
De la conducta para el
Mejoramiento de la
organización
La mayoría de las definiciones abarcan varios temas:
-Propósito: mejora de la efectividad de la organización, de su
capacidad de adaptación, sus procesos de autorrenovación,
desarrollo de soluciones organizacionales novedosas y creativas.
-Importancia: cambio global de la organización o del sistema.
-Soporte conceptual: teoría, investigación y tecnología
científicas sobre la conducta
-Proceso: es planificado, evaluado, asistido y dirigido o apoyado
por la alta dirección.
-Objetivos: cultura, estructura, estrategias y procesos de la
organización.
Década de los 50: las teorías sobre
organizaciones y gestión eran frías, estériles y
cuantitativas.
EL D. O. nació como un intento para comprender

mejor los procesos de tipo grupal. Se crearon los
“grupos T”. En estos grupos la lógica es que si los
miembros se logran entender mejor entre sí, así
como el proceso de grupo, esto lo aplicarán a la
organización y producirán un mejoramiento.
Sin embargo se hizo evidente que la
capacidad de grupos pequeños de
mejorar el autoaprendizaje y efectuar
cambios no podía necesariamente
generalizarse a sistemas sociales más
grandes y complejos.
Fueron los grandes cambios sociales y económicos de la
década de los 80 que prepararon el escenario para el D. O.
-reducciones de personal
-despidos masivos
-imposibilidad de las empresa USA para competir
-competencia extranjera
Ninguna organización puede prosperar a
largo plazo sin personal comprometido. Se
hizo necesario también el liderazgo
transformacional.
El mecanismo impulsor de la D. O. fue la

excelencia organizacional en sus muchas
formas: productos, servicios, satisfacción del
cliente, satisfacción laboral.
El paradigma del D. O.
valora el crecimiento
humano y organizacional,
el proceso participativo y
de colaboración y el
espíritu de búsqueda.
Conceptos como poder, autoridad, control,

conflicto y coerción son en general poco
considerados por los agentes de cambio.
VALORES DEL D. O.
1.- Respeto por la gente: los individuos son responsables,
conscientes e interesados. Deben ser tratados con dignidad y
respeto
2.- Confianza y apoyo: la organización efectiva y saludable se
caracteriza por la confianza, la autenticidad, la apertura y el
clima de apoyo
3.- Igualdad de poder: las organizaciones efectivas dejan de
enfatizar la autoridad y el control jerárquico
4.- Confrontación: los problemas no deben esconderse debajo
de la alfombra. Deben se confrontados abiertamente
5.- Participación: mientras más personas afectadas por un
cambio participen en las decisiones, más comprometidas
estarán en poner el práctica estas decisiones
AGENTE DE CULTURA
CAMBIO ORGANIZA-
CIONAL
VALORES
CLIENTE
CAMBIO
SISTEMA
INTERVENCION
HUMANISMO
Ψυχήλόγςο
EL AGENTE DE CAMBIO: es
la persona que inicia el cambio.
Está implicado en el diagnóstico y

clasificación de los problemas, la
identificación de los cursos de acción, y
recomendaciones de procedimientos de
cambio. Debe establecer confianza. Debe
intervenir sólo en la medida necesaria
para establecer cambios durables
Perfil ideal del Agente de Cambio:
-capacidad de diagnóstico
-conocimientos de la ciencia conductual
-empatía
-conocimientos y métodos de las propias
disciplinas
-capacidad para establecer metas
-capacidad para solucionar problemas
-ser sincero y preocupado de mejorar el
bienestar
EL CLIENTE: es el receptor
del esfuerzo de cambio. Puede
ser un individuo, un grupo o
toda la organización.
En este sentido pueden estar

implicados tres partes: el (los)
directivo (s), subordinados y
la organización
LA INTERVENCION: es lo que hace el
agente de cambio en representación del
cliente. Puede cumplir una gran variedad
de actividades, como (Muchinsky):
1.- Actividades de diagnóstico
2.- Actividades intergrupales
3.- Actividades de educación y capacitación
4.- Actividades de entrenamiento (coaching) y
asesoría
5.- Actividades de planificación de vida y carrera
TECNICAS E INTERVENCIONES DEL
D. O. PARA HACER EL CAMBIO (Robbins)
1.- ENTRENAMIENTO EN
SENSIBILIZACION
2.- RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS
3.- CONSULTORIA DEL PROCESO
4.- INTEGRACION DE EQUIPOS
5.- DESARROLLO INTERGRUPAL
TECNICAS E INTERVENCIONES DEL D. O. PARA
HACER EL CAMBIO
1.- ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIZACION

(laboratorio de entrenamiento, grupos de encuentro o grupos
T)
Se refiere a un grupo de entrenamiento que busca cambiar el
comportamiento a través de una interacción no estructurada.
Los miembros se reúnen en un ambiente libre y abierto en

donde discuten sobre ellos mismos y sus procesos interactivos,
guiados por un profesional. El grupo se orienta hacia los
procesos, por lo cual aprenden a través de la observación y la
participación. Se alienta hablar sobre las creencias, ideas y
actitudes, y se rechaza el liderazgo
Objetivos del grupo T: proporcionar a los sujetos
un mayor conocimiento sobre su propio
comportamiento y cómo los perciben los demás, así
como una mayor comprensión de los procesos de
grupo.
Se busca desarrollar empatía, mejorar habilidad para

escuchar, mayor apertura y tolerancia, y mejorar
capacidad de resolver conflictos. Secundariamente
mejora la integración entre el individuo y la organización
HACER EL CAMBIO
2.- RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS: el uso de

cuestionarios para identificar discrepancias entre las
percepciones de los miembros; se sigue una discusión y se
proponen remediales.
Se utiliza un cuestionario estándar para toda la organización, e

incluso se les puede pedir a los empleados que sugieran
preguntas. Trata de descubrir percepciones y actitudes sobre
un amplio rango de temas, como la toma de decisiones,
efectividad de la comunicación, coordinación entre unidades,
satisfacción con la organización y compañeros de trabajo,
supervisor inmediato, etc.
Los resultados de la encuesta deben darse al grupo como
retroalimentación
HACER EL CAMBIO
3.- CONSULTORIA DEL PROCESO: el consultor entrega al

cliente el conocimiento sobre lo que está pasando alrededor de
este último, dentro de él y entre el cliente y la demás gente;
identifica los procesos que necesitan mejorarse.
A menudo los gerentes sienten que el desempeño de su área

puede mejorarse, pero son incapaces de identificar qué puede
mejorarse y cómo deben hacerlo. El consultor externo ayuda
en este sentido, a que el gerente “perciba, entienda y actúe de
acuerdo con el proceso de los eventos”, lo cual puede incluir el
flujo de trabajo, las relaciones informales entre los miembros
de una unidad, los canales de información, etc.
El consultor trabaja en
conjunto con el cliente
diagnosticando qué
procesos deben
mejorarse
El consultor no necesariamente tiene que ser un

experto en la solución de problemas de
procesos que se han identificado. El aporte del
consultor radica en el diagnóstico y en
desarrollar una relación de ayuda.
HACER EL CAMBIO
4.- INTEGRACION DE EQUIPOS: la alta

interacción entre los miembros de un equipo para
incrementar la confianza y la apertura. Esta actividad
se aplica tanto dentro de equipos como en equipos
interdependientes
La integración del equipo incluye en general el

establecimiento de las metas, el desarrollo de relaciones
interpersonales, el análisis del papel de cada cual para
aclarar responsabilidades, y el análisis del proceso del
equipo. Se promueve la interacción.
HACER EL CAMBIO
5.- DESARROLLO INTERGRUPAL: los

esfuerzos del D. O. para cambiar las actitudes, los
estereotipos y las percepciones que los grupos
tienen entre sí, factores todos que pueden tener
un fuerte impacto negativo en los esfuerzos de
coordinación entre los departamentos. Ej.:
finanzas v/s ventas.
Hay diversos enfoque para el desarrollo intergrupal. Uno de
los métodos enfatiza la solución de problemas. Cada grupo
hace listas de problemas, y luego se analizan las similitudes y
diferencias. ¿Hay conflicto entre las metas de ambos grupos?
¿Hay una percepción distorsionada entre ambos, o algún
estereotipo muy fuerte? La segunda etapa busca encontrar
las soluciones que mejoren las relaciones entre ambos
grupos.
El trabajo con subgrupos que tengan miembros

de ambos equipos se deja para después.
Modelo conceptual de las dinámicas de cambio organizacional planificado
(Robertson, Roberts y Porras, 1993)
ACTIVIDAD DE INTERVENCION
ESCENARIO ORGANIZACIONAL
Factores sociales
Escenario
Medidas físico
organizativas
tecnología
Conducta
individual
Resultados organizacionales
Desempeño Desarrollo
organizacional individual
Modelo conceptual de las
dinámicas de cambio
organizacional planificado
Escenario
organizacional
El escenario del Conducta

trabajo consta de individual
cuatro grupos de Desempeño
características: organizacional
Desarrollo
individual
ESCENARIO INTERNO DE
LA ORGANIZACION
Escenario organizacional: posee 4 tipos de

características
-medidas organizacionales, estructura, estrategias,
sistemas administrativos, sistemas de recompensas
-factores sociales, cultura, estilo de gestión
-escenario físico, configuración del espacio, diseño
interior y atmósfera física
-tecnología, maquinaria, diseño del flujo de trabajo
CONDUCTA
INDIVIDUAL: los
miembros de la
organización
reciben la
influencia del
escenario laboral.
Las exigencias
llevan a nuevas
adaptaciones.
Puede aparecer
tensión y estrés
Modelo conceptual de las dinámicas de
cambio organizacional planificado
Desempeño organizacional: la meta clave de

cualquier proceso de cambio debe ser la creación de
escenarios laborales que promuevan y faciliten
ciertas conductas:
-que los miembros tomen responsabilidades
-que trabajen con intensidad
-tomen iniciativas
-aprendan y dominen bien su trabajo
-se comprometan
Modelo conceptual de las dinámicas de cambio
organizacional planificado (Robertson, Roberts
y Porras, 1993)
Desarrollo individual: un
resultado de gran
importancia en el D. O. es la
mejora del desarrollo
individual.
Desarrollando a las personas podremos
crear organizaciones más sanas y más
eficiente.
O será al revés, que debemos desarrollar
organizaciones más sanas para crear
personas más sanas y más efectivas.
DECADA DE LOS NOVENTA
Cambios en las organizaciones
1.- Aplanamiento de sus estructuras

2.- Introducción de equipos de trabajo
3.- Reducción de la formalización
4.- Hacer que los empleados compartan
el significado
CULTURA ORGANIZACIONAL
Percepción compartida de significados compartidos entre
los miembros de una organización, y que distingue a una
organización de otra
VALORES
CENTRALES: los
valores principales o
dominantes que se
CULTURA NACIONAL: aceptan en toda la
cultura predominante en una organización
nación
CULTURA DOMINANTE:
expresa los valores centrales
y dominantes que son
compartidos por la mayoría
de los miembros de la
organización
SUBCULTURAS: miniculturas
dentro de una organización, que
generalmente se definen por las
designaciones de departamentos y
por la separación geográfica
Ψυχήλόγςο
La cultura, por definición, es difícil de
describir, es intangible, implícita y se da
por sentada
Los nuevos empleados, para ser aceptados,

deben aprender las reglas que la cultura
tiene incorporadas. El incumplimiento de
estas reglas da como resultado sanciones y
desaprobación general
CULTURAS FUERTES V/S DEBILES
CULTURA FUERTE: tiene un mayor impacto

en el comportamiento del empleado y están
relacionadas más directamente con una menor
rotación de personal. Los valores centrales se
sostienen con intensidad y se comparten
ampliamente.
Estos elementos pueden hacer aparecer como
innecesario que las cosas estén por escrito
7 características primarias que reflejan
la cultura de una organización
1.- Innovación y toma de riesgos
2.- Atención al detalle
3.- Orientación a los resultados
4.- Orientación hacia las personas
5- Orientación al equipo
6.- Energía
7.- Estabilidad
El modelo de Schein contempla los siguientes niveles de análisis:
a) Producciones o artefactos culturales
b) Valores corporativos, y
c) Presunciones básicas de la organización. A este último nivel

corresponden las concepciones esenciales de la cultura de una
compañía, por lo que los resultados más relevantes de esta
investigación se concentran en esta esfera.
A su vez, este nivel se encuentra operacionalizado en cinco

categorías:
• relación de la organización con su entorno
• la naturaleza de la realidad y la verdad
• la naturaleza del género humano
• la naturaleza de la actividad humana
• la naturaleza de las relaciones humanas
COMO APRENDEN LA
CULTURA LOS EMPLEADOS
1.- HISTORIAS
2.- RITUALES
3.- SIMBOLOS MATERIALES
4.- LENGUAJE
Ψυχήλόγςο
1.- HISTORIAS: Estas historias anclan el presente
en el pasado, y proporcionan explicaciones y
legitimidad a las prácticas actuales
-Narración de acontecimientos de los fundadores
-La ruptura de reglas
-Éxito de mendigos que llegan a ser millonarios
-Reducciones en la fuerza de trabajo
-Reubicación de empleados
-Reacciones a errores pasados y la forma como la
organización maneja las situaciones
2.- RITUALES: Son secuencias repetitivas
de actividades que expresan y refuerzan los
valores clave de la organización; indican qué
metas tienen mayor importancia, qué gente
es importante y cuál no, etc.
Ej.: uso del casino, uso

del casco, premiaciones
en colegios, etc.
3.- SIMBOLOS MATERIALES: comunican a los
empleados quién es importante, el grado de
igualitarismo, clase de comportamiento
apropiado (buscador de riesgos, conservador,
autoritario, participativo, individualista, social,
etc.)
Ej.: ambientes de
trabajo, mesas
redondas, cascos y
uniformes, celulares
corporativos,
ubicación y tamaño
de la oficina, etc.
4.- LENGUAJE: muchas veces las organizaciones
usan el lenguaje para identificar a los miembros de
una cultura o subcultura. Al aprender y utilizar ese
lenguaje, los miembros evidencian su aceptación de
la cultura. Y al hacerlo, ayudan a preservarla
“HABLAR EL mismo lenguaje”

Ψυχήλόγςο
FUNCIONES DE LA CULTURA
1.- Define fronteras. Crea distinciones entre una

organización y otra
2.- Transmite un sentido de identidad
3.- Facilita la generación de un compromiso con
algo más grande que el interés personal
4.- Incrementa la estabilidad del sistema social
5.- Sirve como un mecanismo de control que guía y
moldea las actitudes y el comportamiento de los
empleados. Define las reglas del juego
INTENSIFICA el
compromiso
organizacional y la
consistencia del
comportamiento del
empleado. Reduce la
ambigüedad al
mostrar qué y cómo
hacer lo que se hace
LA CULTURA COMO DESVENTAJA
En ocasiones la cultura puede ser

disfuncional:
1.- Barrera contra el cambio
2.- Barrera hacia la diversidad
3.- Barrera contra las fusiones y adquisiciones
Ψυχήλόγςο
1.- Barrera contra el cambio
La consistencia en el comportamiento es un
activo en ambientes estables, pero hace más
difícil responder a los cambios
2.- Barrera hacia la diversidad

Las culturas fuertes promueven el ajuste de los
empleados, pero al contratar personal diferente
pueden perder las fortalezas únicas de personas
diferentes y su respectivo aporte
Las culturas fuertes pueden favorecer el prejuicio y la
insensibilidad hacia la diferencia
3.- Barrera contra las fusiones y
adquisiciones
En años recientes se ha constatado que la
compatibilidad cultural en una fusión o
adquisición, es responsable de que realmente
funcionen las cosas
CREACION DE LA CULTURA
Cómo comienza una cultura? Los fundadores son quienes
un mayor impacto en la
cultura inicial. Tienen una
visión de cómo debería ser
la organización. No están
restringidos por
costumbres o ideologías
anteriores. Además, el
tamaño pequeño de las
nuevas organizaciones
favorece más la imposición
de la visión
FORMACION DE LA
CULTURA
ORGANIZACIONAL ALTA
GERENCIA
CRITERIOS CULTURA
FILOSOFIA DE ORGANIZACIONAL
FUNDADORES SELECCION
SOCIALIZACION
Ψυχήλόγςο
MANTENCION DE LA
CULTURA
ORGANIZACIONAL
TRES FUERZAS BASICAS

1.- Prácticas de Recursos Humanos
2.- Acciones de la alta dirección
3.- Métodos de socialización
Mantención de la cultura organizacional
1.- CIERTAS PRÁCTICAS DE RECURSOS
HUMANOS: criterios para evaluar desempeño,
capacitación, actividades de desarrollo de la carrera,
procedimientos de ascenso (a quienes más se ajustan
a la cultura), prácticas y proceso de selección
Prácticas de selección
Además de contratar a quienes cumplan o tengan el
perfil; conciente o inconscientemente se favorece a
postulantes con valores similares a la organización
Si los postulantes perciben conflicto entre sus valores
y la organización, pueden eliminarse por sí mismos
2.- Acciones de la alta dirección

Con lo que dicen y con su forma de comportarse,
establecen normas que se filtran hacia abajo
Ej.: toma de riesgos, grado de libertad, vestimenta
apropiada, qué acciones se traducirán en ascensos
y/o aumentos de salario, etc.
3.- Métodos de socialización: es el proceso de

adaptación de los empleados a la cultura de la
organización
Inducción, programas de entrenamiento, otros.
La socialización tiene tres etapas:

1.- Prearribo
2.- Encuentro
3.- Metamorfosis
Métodos de socialización
1.- PREARRIBO
Abarca todo el aprendizaje que ocurre antes de
que un nuevo miembro se una a la organización
2.- ENCUENTRO
El nuevo empleado ve cómo es en realidad la nueva
organización y enfrenta la posibilidad de que las
expectativas y la realidad puedan ser diferentes
Métodos de socialización
3.- METAMORFOSIS
Tienen lugar los cambios
de larga duración. El
nuevo empleado
domina las habilidades
requeridas, lleva a cabo
con éxito sus nuevos
papeles y realiza los
ajustes a los valores y
normas de su grupo de
trabajo
PROCESO DE
SOCIALIZACION
RESULTADOS
PRODUCTIVIDAD
METAM
PREARRIBO ENCUENTRO ORFOSI
S COMPROMISO
ROTACION
Ψυχήλόγςο
OPCIONES DE
SOCIALIZACION DE
ENTRADA
1.- FORMAL V/S INFORMAL

2.- INDIVIDUAL V/S COLECTIVA
3.- FIJA V/S VARIABLE
4.- EN SERIE V/S ALEATORIA
5.- INVESTIDURA V/S DESPOJAMIENTO
OPCIONES DE
SOCIALIZACION DE
ENTRADA
1.- FORMAL V/S INFORMAL mientras más se le

segregue y se le distinga, para hacer explícito su papel
de recién ingresado, más formal será la socialización.
La socialización informal en cambio pone al empleado
nuevo de inmediato en su puesto de trabajo
2.- INDIVIDUAL V/S COLECTIVA

3.- FIJA V/S VARIABLE: el nuevo ingreso lleva a
cabo su transición de externo a interno. El
proceso fijo establece etapas estandarizadas de
transición. Ej.: de analista de cuentas, ejecutivo
de cuentas, geólogo senior, profesor asistente y
profesor adjunto, profesor titular
Ψυχήλόγςο
4.- EN SERIE V/S ALEATORIA en serie el nuevo
ingreso sigue un modelo. Ej. Sistemas de aprendices
o tutorías. Aleatoria: al nuevo empleado se le deja
por su cuenta
5.- INVESTIDURA V/S DESPOJAMIENTO:

asume que el perfil que trae el nuevo ingreso es el
adecuado para el éxito en el cargo; se confirman
estos rasgos y se apoyan. El despojamiento en
cambio trata de eliminar ciertas características.
Forma en que la cultura organizacional
afecta el desempeño y la satisfacción
Innovación y toma de riesgos

Atención al detalle Fortaleza DESEM
Orientación a los resultados -PEÑO
Alta
CULTURA
Orientación hacia las personas ORGANIZA-
CIONAL Baja
Orientación al equipo
SATIS-
Energía y dinamismo FACCION
Estabilidad
Cambio: hacer las cosas de
manera diferente
Cambio planeado: cambiar las

actividades que son
intencionales y orientadas
hacia las metas
FUERZAS PARA EL
CAMBIO
1.- Naturaleza de la
fuerza de trabajo
2.- Tecnología
3.- Colapsos económicos
4.- Competencia
5.- Tendencias sociales
6.- Política mundial
FUERZAS PARA
EL CAMBIO
1.- Naturaleza de la fuerza de trabajo

-Mayor diversidad cultural
-Incremento en los profesionales
-Muchos nuevos contratados con
habilidades inadecuadas
FUERZAS PARA
EL CAMBIO
2.- Tecnología
-Más computadores y automatización
-Programas de ACT
-Programas de reingeniería
Ψυχήλόγςο
FUERZAS PARA
EL CAMBIO
3.- Colapsos económicos
-Colapsos del mercado de valores
-Fluctuaciones en las tasas de interés
-Fluctuaciones en la moneda
4.- Competencia
-Competidores globales
-Fusiones y consolidaciones
-Crecimiento de vendedores al detalle
especializados
FUERZAS PARA
EL CAMBIO
5.- Tendencias sociales
-Incremento en la asistencia a la universidad
-Aplazamiento del matrimonio de la gente joven
-Incremento en las tasas de divorcio
6.- Política mundial

-Colapso de la Unión Soviética
-El embargo de USA a Libia
-La regla negra de Sudáfrica
ADMINISTRACION DEL
CAMBIO PLANEADO
El cambio planeado:
1.- Busca mejorar la capacidad de la
organización para adaptarse a los
cambios
2.- Buscar cambiar el comportamiento del
empleado. Ej: estimular la innovación,
facultar a los empleados, introducir
equipos de trabajo
Ψυχήλόγςο
CAMBIOS DE PRIMER Y
SEGUNDO ORDEN Kurt Lewin
Cambio de primer orden: cambio lineal y

continuo
Cambio de segundo orden: CAMBIO QUE ES

MULTIDIMENSIONAL, DE MULTINIVEL,
DISCONTINO Y RADICAL
Quienes introducen los cambios en las
organizaciones son los agentes de
cambio. Son personas que actúan
como catalizadores, y asumen la
responsabilidad de administrar las
actividades de cambio. Pueden ser o
no gerentes, así como personal interno
o bien consultores externos
Ψυχήλόγςο
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL
CONSULTOR EXTERNO COMO
AGENTE DE CAMBIOS
VENTAJAS:
DESVENTAJAS
Conocimiento especializado en
teoría y métodos de cambio. Poco conocimiento
de la historia, la
Perspectiva más objetiva que el cultura y los
personal interno procesos operativos,
Están más dispuestos a iniciar así como del
cambios de segundo orden personal de la
organización
Los cambios se aplican esencialmente a 4
áreas de la organización:
1.- Estructura
2.- Tecnología
3.- Ubicación física
4.- Gente
1.- CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA
La estructura de una organización está definida por
la forma en que las tareas están formalmente
divididas, agrupadas y coordinadas. Esto incluye las
responsabilidades de cada departamento.
Ej.: removerse capas verticales, ampliar los tramos
de control, disminución de la burocracia. Nuevos
procedimientos o reglas. Aumentar la
descentralización. Los puestos pueden enriquecerse,
o hacer más flexibles, modificar sistemas de
compensaciones, etc.
2.- CAMBIOS DE LA TECNOLOGÍA
Involucran la introducción de equipos,
herramientas, métodos, automatización y
computación.
Automatización: cambio
tecnológico
que pretende reemplazar a las
personas por máquinas;
comenzó con la revolución
industrial.
Lo más significativo ha sido la
computación
3.- CAMBIOS EN LA UBICACIÓN FÍSICA
La distribución del espacio de trabajo debería
obedecer a una planificación que tome en cuenta las
demandas de trabajo, los requerimientos de
interacción formal y las necesidades sociales. Ej.:
colocación de equipos, diseño interior, paneles, etc.
4.- CAMBIOS EN LA GENTE

Buscar formas en que las personas y grupos
puedan trabajar más eficazmente. Esto puede
Ψυχήλόγςο
involucrar cambiar actitudes, conductas, etc.

RESISTENCIA AL CAMBIO
ASPECTOS
ASPECTOS
POSITIVOS
NEGATIVOS
Proporciona algún
Obstaculiza la
grado de estabilidad
adaptación y el
Idem pronosticabilidad progreso
Podría existir
aleatoriedad y caos
Estimula el debate
FORMAS DE LA
RESISTENCIA AL
CAMBIO
-Abierta
-Implícita (pérdida de la lealtad, de
la motivación, incremento de
errores, aumenta ausentismo)
-Inmediata o diferida
Ψυχήλόγςο
FUENTES DE
INDIVIDUALES ORGANIZACIONALES
FUENTES DE
RESISTENCIA Procesamiento
INDIVIDUAL selectivo de la
AL CAMBIO información Hábitos
Temor a lo
desconocido Resistencia
Individual
al cambio
Seguridad
Factores
económicos
Fuentes de resistencia al
cambio
RESISTENCIA INDIVIDUAL: reside en

características humanas básicas, como
percepciones, personalidad, necesidades
1.- Hábitos
2.- Seguridad
3.- Factores económicos
4.- Temor a lo desconocido
5.- Procesamiento selectivo de la información
Fuentes de resistencia al
cambio
RESISTENCIA ORGANIZACIONAL
1.- Inercia estructural
2.- Enfoque limitado del cambio
3.- Inercia del grupo
4.- Amenaza a la experiencia
5.- Amenaza a las relaciones establecidas de
poder
6.- Amenaza a las distribuciones establecidas de
los recursos
FUENTES DE
RESISTENCIA
ORGANIZACIONAL Inercia
AL CAMBIO estructural Enfoque limitado
del cambio
Amenaza a las
Relaciones
Establecidas Resistencia
de poder Organizacional
Inercia del grupo
al cambio
Amenaza a las
Distribuciones
Establecidas Amenaza a
la experiencia
Ψυχήλόγςο
de los recursos
COMO SUPERAR LA
1.- EDUCACION Y COMUNICACIÓN

2.- PARTICIPACION
3.- FACILITACION Y APOYO
4.- NEGOCIACION
5.- MANIPULACION
6.- COERCION
1.- EDUCACION Y COMUNICACIÓN
Enseñarle a los empleados la lógica del cambio.
Esto puede realizarse a través de momos, uno a
uno, grupos. Funciona si se dan dos condiciones:
-Hay una comunicación inadecuada
-Hay confianza empresa - trabajadores
Ψυχήλόγςο
2.- PARTICIPACION
Introducir -especialmente a los más resistentes-
a las decisiones de cambio para lograr
compromiso
3.- FACILITACION Y APOYO
Los agentes de cambio pueden ofrecer esfuerzos de
apoyo para reducir la resistencia. Esto puede
incluir, días de descanso o reflexión, entrenamiento
de nuevas habilidades, terapias etc. Desventaja:
consume tiempo
4.- NEGOCIACION
Ofrecer alguna compensación a cambio. Puede
ser especialmente necesaria cuando la resistencia
viene de una fuente poderosa
5.- MANIPULACION
Intentos disimulados de influir en los demás. Puede
incluir rumores que induzcan el cambio, presentar
otros aspectos como más atractivos, etc. Puede llegar
al soborno, pero si éste se descubre, perderá toda
credibilidad el agente de cambio.
6.- COERCION
La aplicación de amenazas directas o la
fuerza hacia quienes se resisten. Ejemplo:
Ψυχήλόγςο
amenazar con cerrar una planta.

POLITICA DEL CAMBIO
Generalmente los cambios amenazan con

cambios en la distribución del poder. Esto puede
afectar a quienes durante años han tenido un
desarrollo en la empresa y han llegado a ocupar
cargos de poder.
Sienten amenazado su status y poder. Si deben
aceptar finalmente los cambios, aceptarán
solamente cambios de primer orden.
Las batallas de poder dentro de la
organización determinarán en gran
medida la velocidad y cantidad de cambio.
Ψυχήλόγςο
ENFOQUES PARA
ADMINISTRAR EL CAMBIO
1.- MODELO DE LOS TRES PASOS DE

LEWIN
1.- Descongelar el statu quo
2.- Moverse hacia un nuevo estado
3.- Recongelar el nuevo cambio para hacerlo
más permanente
MODELO DE LOS TRES
PASOS DE LEWIN
DESCONGELAR MOVIMIENTO RECONGELAR

Ψυχήλόγςο
Tipos de fuerza en el cambio
1.- Fuerzas impulsoras: desvían el
comportamiento del statu quo
2.- Fuerzas restrictivas: fuerzas que
obstaculizan las desviaciones del statu quo
Como recongelar
Equilibrando las fuerzas
impulsoras con las restrictivas
-afianzar los cambios
-normativas
-reforzar confianza de los
empleados
Descongelamiento del statu quo
Estado
deseado Fuerzas
restrictivas
Statu
quo
Fuerzas
impulsoras
Tiempo
Ψυχήλόγςο
2.- MODELO DE LA INVESTIGACION DE LA
ACCION: un proceso de cambio basado en la
recolección sistemática de datos y la elección
posterior de una acción de cambio basada en lo que
indica la información analizada
LOS 5 PASOS DE LA
INVESTIGACION DE LA ACCION
1.- DIAGNOSTICO
2.- ANALISIS
3.- RETROALIMENTACION
4.- ACCION
5.- EVALUACION
Los 5 PASOS DE LA INVESTIGACION DE LA ACCION
1.- DIAGNOSTICO: mediante preguntas, detección de los
problemas, entrevistas a empleados, revisión de archivos, etc.
2.- ANALISIS: este análisis, basado en el punto anterior,

sintetiza la información en preocupaciones primordiales, áreas
problemáticas y posibles acciones
3.- RETROALIMENTACION: incluye una evaluación

extensiva de los objetivos del cambio. Qué personas estarán
involucradas, , cuál es el problema concreto, posibles
soluciones, etc.
Los 5 PASOS DE LA INVESTIGACION DE LA ACCION
4.- ACCION: se llevan a cabo acciones

específicas para corregir los problemas
identificados
5.- EVALUACION: se evalúa la efectividad de

los planes de acción. Se utiliza la información
del diagnóstico para contrastarla
BENEFICIOS DE LA
INVESTIGACION DE
LA ACCION
-El problema se enfoca: el
tipo de problema
determina el tipo de
cambio
-Involucramiento: dado
que se involucra en gran
medida a los empleados, la
resistencia al cambio se
hace mucho menor
ELEMENTOS NECESARIOS EN EL
PROCESO DE CAMBIO (Kotter y Heskett, 1992)
1.- Un líder fuerte
2.- Una visión clara de lo que se necesita
hacer
3.- Desarrollo de nuevos procedimientos
de trabajo
4.- Organización abierta al aprendizaje
Ψυχήλόγςο
TRABAJO PERSONAL SOBRE EL CAMBIO
PERSONAL LABORAL CONSECUENCIAS Resistencia
o EFECTOS
Entorno físico
Apariencia
personal
Hábitos (vida,
trabajo)
Nueva
actividad
Otro
PNL / Des v/s Seg

INNOVACION: una nueva idea para generar o
mejorar un producto, proceso o servicio.
Involucra una clase más especializada de cambio
TRES variables o AREAS DE

INNOVACION:
-Estructurales
-Culturales
-Recursos humanos
Variables Estructurales: han
sido las más estudiadas
HALLAZGOS:
1.- Las estructuras orgánicas influyen positivamente en la
innovación, porque tienen menor diferenciación vertical y
centralización y formalización, y esto les permite adaptarse
y ser más flexibles
2.- El compromiso de la gerencia por largo tiempo
proporciona la legitimidad necesaria
3.- La innovación se nutre de donde hay recursos inactivos
4.- La comunicación entre unidades es alta en las
organizaciones innovadoras, mediante comités, fuerzas de
tarea, etc.
VARIABLES CULTURALES: Las
organizaciones innovadoras tienden a tener
culturas similares. En estas culturas:
Se estimulan la experimentación
Se recompensan éxitos y fracasos
VARIABLES DE RECURSOS HUMANOS
Organizaciones innovadoras promueven la

capacitación y el desarrollo de sus miembros para que
se mantengan actualizados. Se aseguran de que la
innovación sea puesta en práctica
Alientan a los empleados a convertirse en campeones
de la idea
Campeón de la idea: individuos que toman una

innovación y promueven de forma activa y entusiasta
la idea, generan el apoyo, superan la resistencia al
cambio y se aseguran de que sea puesta en práctica
Perfil del campeón de la idea:
-gran seguridad en sí mismos
-persistencia
-energía
-tendencia a asumir riesgos.
Suelen tener características de liderazgo
transformacional. Inspiran y vigorizan a otros en la
visión del potencial de su innovación. Son buenos
para conseguir el compromiso de otros. Tienen
trabajos que proporcionan alta autonomía en la
toma de decisiones.
Una organización de aprendizaje es aquella que ha
desarrollado la capacidad continua de adaptarse y
cambiar. Todas las organizaciones, como las personas,
aprenden; algunas lo hacen mejor que otras.
-Década de los ochenta: ACT

-Principios de los noventa: Reingeniería
-Fines de los noventa: Organizaciones de aprendizaje
APRENDIZAJE
DE CICLO DE CICLO
SIMPLE DOBLE
Aprendizaje de ciclo simple: los
errores son corregidos
utilizando rutinas pasadas y
políticas presentes
Aprendizaje de ciclo doble: los errores se corrigen mediante la

modificación de los objetivos, las políticas y las rutinas
estandarizadas de la organización. Desafía las suposiciones y
normas profundamente arraigadas dentro de la organización.
Proporciona oportunidades para encontrar soluciones
radicalmente diferentes a problemas y dar saltos
espectaculares en el mejoramiento.
Las organizaciones de aprendizaje plantean una
gran solución a tres problemas básicos de las
organizaciones tradicionales:
-Fragmentación basada en la especialización
-Enfasis exagerado de competencia que mina la
colaboración. Ej.: entre los departamentos
-Reacción: solucionar un problema no es hacer que
algo se vaya o se elimine, sino que surja algo nuevo
CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIÓN DE
APRENDIZAJE
1.- Hay una visión compartida en

la cual todo el mundo está de
acuerdo
2.- La gente desecha las formas

viejas de pensar y las rutinas
estandarizadas que usaban para
solucionar problemas o hacer sus
trabajos
CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIÓN DE
APRENDIZAJE
3.- Los miembros consideran que todos los procesos

organizacionales, actividades, funciones e interacciones
con el ambiente son parte de un sistema de
interrelaciones
4.- La gente se comunica abiertamente con los demás a
lo lago de las barreras horizontales sin temor a la
crítica o al castigo
5.- la gente supedita su interés personal y los intereses
departamentales fragmentados al trabajo en conjunto
para alcanzar la visión compartida de la organización
ADMINISTRAR EL APRENDIZAJE
1.- Establecer una

estrategia: explicitar
el compromiso con el
cambio, la innovación
y el mejoramiento
continuo
2.- Rediseñar la estructura de la

organización. La estructura formal
puede ser un serio impedimento para
el aprendizaje. Ej.: más horizontal,
incrementar equipos interfuncionales,
incrementar uso de equipos, etc.
3.- Moldear nuevamente la cultura de la

organización: Ej. Toma de riesgos, apertura,
crecimiento, congruencia entre lo que dice y
hace la gerencia. Sacar a relucir conflictos,
paradojas y dilemas, para lograr una mayor
inteligencia colectiva
DRAE
talento.
(Del lat.
talentum, y este
RETENCION DE
del gr. τάλαντον,
plato de la TALENTOS
balanza, peso).
1. m.
inteligencia
“Si 20 personas concretas
(capacidad de dejaran Microsoft, la
empresa quebraría”. Bill Gates
entender).
2. m. aptitud
(capacidad para
el desempeño o
ejercicio de una
ocupación).
En el momento actual, el talento es el valor
3. m. Persona diferencial por excelencia y la
inteligente o
apta para competitividad de las empresas va a estar
determinada
ocupación. directamente relacionada con la capacidad
4. m. Moneda de
cuenta de los
que éstas tengan para atraer, retener y
griegos y de los desarrollar talento.
romanos.
La importancia del talento se debe a
cuatro grandes factores:
1.- La creciente complejidad e incertidumbre en el mundo de
los negocios.
2.- Cambios sociales y demográficos: la baja natalidad en
Europa, la finalización del baby boom en España, diferentes
cambios en la relación entre empresa y persona, el mayor
nivel formativo, el dinamismo económico mundial, el
espíritu emprendedor, etc.
3.- Asimilación de la nueva realidad. Aunque el talento haya
sido muy importante durante décadas, ahora es cuando se
ha hecho más visible para los directivos.
4.- Aparecen nuevos trabajos relacionados con la tecnología.
En la mayoría de los trabajos relacionados con la
tecnología, la demanda es muy superior a la oferta.
Según un estudio reciente, los principales
motivos de retención y atracción del talento
son:
-el desarrollo profesional (20%)
-trabajar en una empresa líder (14%)
-trabajar en una innovadora (13%)
-la alta retribución sólo es un motivo
principal en un 7% de los casos.
En este gráfico se observa la gran importancia del desarrollo profesional (20%),
liderazgo en el sector (14%) y la innovación (13%), desbancando a otros
conceptos que tradicionalmente se habían tenido como definitivos, como por
ejemplo la retribución (7%). Fuente: Hay Group y APD en España
El “engagement”
(contrato):
1.- detectar
2.- atraer
3.- retener
4.- fidelizar
“Ser un buen empleador es un buen negocio”

· ¿qué motivos tiene una persona para trabajar con
nosotros en lugar de con la competencia?
· ¿valoramos el capital humano al igual que
valoramos las ventas o la reducción de costes?
· ¿qué mecanismos se emplean para atraer talento?
· ¿existe una preocupación real por el desarrollo y
retención del talento? ¿qué mecanismos se emplean?
· ¿realmente se ha analizado el rendimiento (y por
tanto la rentabilidad) de las personas?
· ¿están todas estas preocupaciones alineadas con los
objetivos estratégicos?
· ¿existen procedimientos de comunicación
bidireccional en la organización?
Puntuación cliente Puntuación talento
¿Personas de la ¿Personas de la
organización dedicadas a organización dedicadas a
la búsqueda de clientes? la búsqueda de talento?
Método para análisis de Método para análisis de

inversiones en activos inversiones en activos
físicos humanos
organización dedicadas a organización dedicadas a
la retención de clientes? la retención de talento?
Cantidad de veces que se Cantidad de veces que se

pregunta por la pregunta por las
facturación encuestas de clima
organización dedicadas al organización dedicadas al
seguimiento de clientes? desarrollo de talento?
Previsiones y
Previsiones y
planificaciones que se
planificaciones que se
hacen de Recursos
hacen de ventas
humanos
¿Cuál es el presupuesto ¿Cuál es el presupuesto

para captar clientes para atraer talento
Horst Bussenius C. * Psicólogo U. de Chile * Mg en Recursos Humanos
BIBLIOGRAFIA
BASICA
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL WENDELL
L. FRENCH y CECIL H. BELL, Jr
Prentice Hall – 5° Edición 1995
PSICOLOGIA APLICADA AL
TRABAJO
Paul M. Muchinsky
Ed. Thomson-Learning – 6a
COMPORTAMIENTO
Edición * 2002
ORGANIZACIONAL
Stephen P. Robbins
Ψυχήλόγςο
BIBLIOGRAFIA
COMPLEMENTARIA
ADMINISTRACION DE
RECURSOS HUMANOS
IDALBERTO CHIAVENATO PSICOLOGIA DE LA
McGraw Hill – 2° Edición 1993 ORGANIZACIÓN
SCHEIN E., Edgar
BLOG “PSICOLOGIA
LABORAL”
http://praxischile.blogspot.com/ GESTION DE RECURSOS
HUMANOS
LUIS R. GOMEZ-MEJIA,
DAVID B. BALKIN Y ROBERT
Ψυχήλόγςο
L. CARDY * McGraw Hill 2000

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DESARROLLO

Horst Bussenius C. * Psicólogo U. de Chile * Mg en Recursos Humanos

C4: Evaluar alternativas propuestas en base a criterios técnicos, económicos y

 Estimar un modelo de diagnóstico de la organización que defina

El D. O. es un proceso para enseñar a las

El D. O. es la aplicación sistemática del

organización. (Huse y Cimmings, 1985)

EL D. O. nació como un intento para comprender

El mecanismo impulsor de la D. O. fue la

Conceptos como poder, autoridad, control,

Está implicado en el diagnóstico y

En este sentido pueden estar

1.- ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIZACION

Los miembros se reúnen en un ambiente libre y abierto en

Se busca desarrollar empatía, mejorar habilidad para

2.- RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS: el uso de

Se utiliza un cuestionario estándar para toda la organización, e

3.- CONSULTORIA DEL PROCESO: el consultor entrega al

A menudo los gerentes sienten que el desempeño de su área

El consultor no necesariamente tiene que ser un

4.- INTEGRACION DE EQUIPOS: la alta

La integración del equipo incluye en general el

5.- DESARROLLO INTERGRUPAL: los

El trabajo con subgrupos que tengan miembros

El escenario del Conducta

Escenario organizacional: posee 4 tipos de

Desempeño organizacional: la meta clave de

1.- Aplanamiento de sus estructuras

Los nuevos empleados, para ser aceptados,

CULTURA FUERTE: tiene un mayor impacto

a) Producciones o artefactos culturales

c) Presunciones básicas de la organización. A este último nivel

A su vez, este nivel se encuentra operacionalizado en cinco

Ej.: uso del casino, uso

“HABLAR EL mismo lenguaje”

1.- Define fronteras. Crea distinciones entre una

En ocasiones la cultura puede ser

2.- Barrera hacia la diversidad

TRES FUERZAS BASICAS

2.- Acciones de la alta dirección

3.- Métodos de socialización: es el proceso de

La socialización tiene tres etapas:

1.- FORMAL V/S INFORMAL

1.- FORMAL V/S INFORMAL mientras más se le

2.- INDIVIDUAL V/S COLECTIVA

5.- INVESTIDURA V/S DESPOJAMIENTO:

Innovación y toma de riesgos

Cambio planeado: cambiar las

1.- Naturaleza de la fuerza de trabajo

6.- Política mundial

Cambio de primer orden: cambio lineal y

Cambio de segundo orden: CAMBIO QUE ES

4.- CAMBIOS EN LA GENTE

involucrar cambiar actitudes, conductas, etc.

RESISTENCIA INDIVIDUAL: reside en

1.- EDUCACION Y COMUNICACIÓN

amenazar con cerrar una planta.

Generalmente los cambios amenazan con

1.- MODELO DE LOS TRES PASOS DE

DESCONGELAR MOVIMIENTO RECONGELAR

2.- ANALISIS: este análisis, basado en el punto anterior,

3.- RETROALIMENTACION: incluye una evaluación

4.- ACCION: se llevan a cabo acciones