Planeación y programación del mantenimiento en las

empresas Introducción
El término de administración es perfectamente entendido en la sociedad moderna, es y ha
sido una de las funciones que ha detonado el desarrollo de la civilización. Es muy común
encontrar frases como “administra tu tiempo”, “no sabes administrar tu dinero”, entre las
cotidianas. Algunas otras podrían ser “la administración pública” o “la administración del
equipo de fútbol”. Esta materia se llama Administración del Mantenimiento. Es, por lo
tanto, importante aclarar este concepto y cómo ayuda la administración general a realizar
las labores de conservación y mantenimiento.
Etimológicamente, administrar del latín administrare, quiere decir: servir. En tal sentido,
administrar puede interpretarse entonces como la acción de cuidar de los bienes de otro.
Administrar también puede entenderse como regir, gobernar; por ejemplo, dirigir los
destinos de una comunidad, de una organización, de tal forma que se alcancen los fines de
ésta.

Definición de Administración y el proceso administrativo del

mantenimiento Industrial.
Definición de administración
Existen numerosas definiciones de la administración que van desde la enunciada por Henry
Fayol, conocido como el padre de la administración hasta la de Agustín Reyes Ponce,
mexicano estudioso del proceso administrativo, a continuación, se dan algunas de ellas.
Henry Fayol
Considerado como el padre de la administración, nos dice que administración es prever,
organizar, mandar, coordinar y controlar. Enunciaba también que la administración no es
sólo un privilegio exclusivo, ni una ilusión personal de un jefe o de los demás directivos de
la empresa, es una función que se reparte como las demás funciones esenciales entre la
cabeza y los miembros del cuerpo social.
Koontz y O’ Donell
Estos autores consideran a la administración como "la dirección de un organismo social y
su forma efectiva en alcanzar sus objetivos fundada en la habilidad de conducir a sus
integrantes".
Luter Gulick
Para Gulick la administración es “aquella actividad encaminada a hacer que las cosas se
hagan de acuerdo con ciertos objetivos. Es un sistema de conocimientos, por medio de los
cuales los hombres establecen relaciones, predicen resultados e influyen en las
consecuencias de cualquier situación, en que se organicen para trabajar unidos en el logro
de propósitos comunes”.
Agustín Reyes Ponce
Nos dice que administración “es el conjunto sistemático de reglas para lograr máxima
eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social”

El proceso administrativo del mantenimiento industrial

La empresa es un sistema, porque cuenta con un conjunto de partes (departamentos) y
elementos (recursos: humanos, materiales, tecnológicos y financieros) organizados y
relacionados que interactúan entre sí, para producir y/o prestar de bienes o servicios. Los
sistemas para obtener el producto final deben de seguir una serie de pasos que en
administración se conoce como proceso administrativo.1
El proceso administrativo permite a la administración cumplir con su misión, de producir o
prestar bienes y servicios. El proceso administrativo no solamente se lleva en la alta
dirección, sino desde los niveles más bajos es necesario que se realice una planeación,
organización, dirección y control de las actividades a realizar que son las etapas que
conforman el proceso administrativo.
1 Córdova López Rebeca, Proceso Administrativo, Red Tercer Milenio, México, 2012.
P.52
El proceso administrativo puede dividirse de varias formas según cada autor, aquí se
consideran en cinco etapas:
 1) Planeación. Define todos los atributos que considera necesarios para el taller u oficina
que trata de estructurar haciendo planos, minutas, explicativas, programas, presupuestos,
etc.
 2) Organización. Estructura lo planeado. Al terminar el conjunto está inanimado, y cada
parte que lo forma no posee la "conciencia " de lo que tiene que hacer por la falta de
recursos humanos que ocupen sus puestos.
 3) Integración. Selecciona al personal idóneo, lo adiestra y desarrolla instruyéndolo en
sus labores. Teóricamente llegamos a un estado de organización completa y estática en la
cual todos los elementos, tienen "conciencia " del cometido que deben realizar.
 4) Ejecución. Cada una de las partes hace su labor propia en coordinación con las
restantes, obteniéndose con esto la realización del objetivo según se había planeado.
 5) Control. Se observará haciendo mediciones esporádicas, analizando y corrigiendo los
resultados repitiéndose el proceso cuantas veces se requiera.
Planeación
"La planeación consiste en fijar el curso concreto de la acción que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo, y la determinación del tiempo y números necesarios para su realización", por lo
tanto para planear se debe definir, antes que todo, el objetivo, o sea lo que queremos
obtener con nuestras acciones; a continuación, se derivarán de éste las políticas, aquellos
enunciados que marcan guías para facilitar las labores gerenciales; el siguiente paso es
determinar el procedimiento que se ha de seguir, con lo cual se puede definir la
interrelación de recursos por emplear incluyendo el tiempo, lo que proporcionan los
programas. Por último, debemos presuponer lo que va a suceder si actuamos según lo
planeado. Algunos de estos presupuestos van a servirnos en la última etapa de nuestros
"indicadores de control". La planeación es la parte más importante del proceso
administrativo, pues si no se tiene ningún plan, es lógico que no se tendrá nada que
organizar, integrar, ejecutar o controlar y, en consecuencia, no existirá la administración.
Toda planeación empieza con el deseo de conquistar un objetivo, debiendo considerar a
continuación las restricciones o limitaciones, es decir, el establecimiento de las políticas a
considerar, con lo anterior estamos en posibilidad de decidir los métodos a emplear y, por
ende, los procedimientos, de esta manera es posible hacer los programas a fin de considerar
cronológicamente las diferentes actividades que se desarrollan.
También en la planeación administrativa debe seguirse esta mecánica: primero decidir
cuándo y a dónde se quiere llegar; ahora, partiendo de nuestros recursos (humanos, físicos y
técnicos) y, por último, dimensionar las labores en monto (cantidad de trabajo por efectuar)
y tiempo. Hasta este momento podremos saber a ciencia cierta cuándo podemos empezar
para terminar en la fecha propuesta y, además, ahora podremos presuponer las acciones,
costos, tiempo, etc., que se deben suceder periódicamente, con el fin de vigilar y corregir
las probables desviaciones del objetivo. Vemos así que la planeación es una forma de
decisiones constante que involucra lo siguiente:
 • Objetivos
 • Políticas
 • Procedimientos
 • Programas
 • Presupuestos
Objetivos
Al conjunto de una meta, más la acción correspondiente para conseguir ésta y el tiempo en
que se debe lograr, se le llama meta; éste es el resultado final al que se desea llegar.
El objetivo orienta los esfuerzos del dirigente y aclara el programa, facilitando la previsión
de las acciones que hay que tomar para conseguirlo. Durante las juntas de planeación, el
objetivo deber ser perfectamente discutido y aclarado además de enunciado por escrito a
todos los integrantes y éstos deben quedar absolutamente convencidos de que es necesario
conquistarlo.
Políticas
Estas son normas que orientan las acciones gerenciales y que pueden ser escritas, verbales o
simplemente sobreentendidas; su importancia está en la orientación que proporcionan a la
administración para poder conquistar el objetivo dentro de los límites que imponen los
recursos de la empresa considerados en la planeación.
También permiten una mejor delegación de la autoridad, ya que con las políticas
establecidas y perfectamente conocidas, los supervisores, gerentes o mandos de cualquier
nivel, pueden normar su criterio facilitándose la toma de decisiones, pues éstas les indica,
aunque en términos generales, los límites que deben observarse durante su actuación.
Existen muchos tipos de políticas de acuerdo con la función en la cual deben aplicarse
(ventas, producción, economía, etc.) y todas ellas son generalmente normas amplias y
dinámicas. Es necesario que en toda empresa existan políticas escritas, aunque hay casos
especiales en que éstas deben ser implícitas, como son aquéllas que norman el criterio sobre
asuntos confidenciales o delicados. La alta gerencia debe decidir cuáles son las políticas
que deben formar el manual escrito y cuáles deben entenderse como políticas implícitas y
conocidas por un escogido número de dirigentes.
Ejemplos de políticas:
 • Todas las ventas que se realicen serán de riguroso contado.
 • Las compras de refacciones para funciones de conservación mayores a seis mil pesos
deberán ser autorizadas por el director general.
 • No debe trabajarse tiempo extra, el incremento de producción debe lograrse con base
en simplificación de métodos, incentivos motivadores o aumento de personal eventual.
Procedimientos.
El procedimiento es una serie de labores interrelacionados cronológicamente que
constituyen la forma de efectuar un trabajo. Durante la planeación y de acuerdo con el
objetivo, se estudian los diferentes trabajos por realizarse, a fin de coordinar y relacionar
cada una de sus partes. Este estudio debe ser concienzudo y detallado, con el propósito de
permitir la elaboración de procedimientos sencillos para lograr que éstos fácilmente se
vuelvan rutinarios. El estudio se hará sobre hechos concretos, sin suposiciones ni
ambigüedades y tomando en cuenta, además del objetivo, los recursos humanos y
materiales con que se cuenta y la clase de trabajo a desarrollar, es necesario usar y estudiar
a fondo los procedimientos una y otra vez para lograr su máxima simplificación. Los
métodos corresponden a una parte de un procedimiento e indican la manera de hacer una
labor específica, generalmente por un solo hombre. Cuando se quiere mejorar un
procedimiento es necesario estudiar cada uno de sus métodos, a fin de tratar de eliminarlos,
sustituirlos o modificarlos.
Programas
Los programas son listas o gráficas que muestran claramente la interrelación de los recursos
humanos físicos y técnicos, enlazados con el tiempo. Nos proporcionan la línea de conducta
que ha de seguirse para alcanzar el objetivo; en ellos también indica quién debe hacer cada
trabajo, cuándo empezarlo y cuándo terminarlo, por lo que facilita la coordinación de los
recursos al equilibrarlos con las necesidades a cubrir.
Los programas son producto de la planeación y serán más valiosos y exactos mientras ésta
sea ejecutada con más cuidado y esmero. No se puede obtener buenos programas sin tomar
en cuenta una planeación perfectamente ponderada, pues dichos programas tendrán bases
tan deficientes que su variabilidad los hará inservibles generalmente poco tiempo después
de haberlos hecho. Es claro que no existen programas invariables, pero es una verdad
indiscutible que mientras más acuciosa sea la planeación, más firmeza y seguridad habrá en
el programa, el cual no tendrá que ser revisado con tanta frecuencia y con ello se
simplifican mucho las labores de control.
Presupuestos.
Debe tenerse en cuenta que la planeación termina con la programación pues en este
momento ya podemos actuar según lo planeado, pero sólo nos resta saber qué es lo que
pasa si desarrollamos ese plan. Ahora ya podemos presuponer por ejemplo cuánto y qué
tipo de personal necesitamos para atender este proyecto, la clase y calidad de materiales a
utilizar, su costo; en fin, podemos presuponer con mucha certeza los diferentes eventos,
algunos de los cuales pueden ser críticos. Los presupuestos son mostrados en formatos
especialmente trazados que informen las necesidades o resultados futuros a los que se
presupone llegar. En síntesis, los presupuestos se elaboran con base en los programas
resultantes de la planeación y pueden indicarse en diferentes unidades y no exclusivamente
la monetaria; así, pueden existir presupuestos de mano de obra, de materiales, de horas
extras, de ventas, de producción, etc.
Los presupuestos son imprescindibles para efectuar, ya que con ellos se puede comparar lo
obtenido y saber el grado de desviación que se pudo haber efectuado para aplicar el
correctivo que se juzgue necesario.
Organización
Organizar es estructurar, dar forma e interrelacionar las partes de un complejo previamente
planeado, disponiendo los recursos de la empresa (hombres, máquinas, materiales, etc.), de
tal forma que ésta pueda funcionar según lo previsto en la planeación.
En muchas empresas es costumbre que su reorganización quede a cargo de los propios jefes
de cada departamento, quienes sin conocimiento en la materia "organizan" sus oficinas de
la manera que creen más adecuada. Esto es contrario a todo buen juicio, pues dichas
empresas crecen como fenómenos, con los consiguientes prejuicios de altos costos y
pérdida de coordinación interdepartamental. Lo indicado es hacer responsable a un
departamento especializado a las órdenes de la dirección general, a fin de que estudie la
proyección de la empresa a 1 0 o 15 años y establezca premisas de organización para ese
entonces. Así se tendrá una idea del desarrollo general de la misma, pudiendo prever el de
cada departamento, organizando cada uno de éstos según las necesidades del conjunto y no
en forma individual. Con esto se puede establecer un programa anual de organización de
cada entidad, lo que evitará no contar con los recursos necesarios a tiempo, pues éstos
estarán previstos. Cada año se revisará el programa, se actualizará de acuerdo con las
modificaciones obligadas por cuestiones imponderables. Para organizar hay que atender a
los siguientes factores:
 • Puestos
 • Hombres
 • Autoridad
 • responsabilidad
Puestos.
Al planear la forma de obtener un objetivo generalmente se llega a la necesidad de
organizar un complejo que logre. Por lo tanto, el primer paso es enlistar todas las labores a
realizar, separadas en grupos afines de funcionalidad, determinar, en forma aproximada, las
horas-hombre de cada grupo con objeto de decidir cuántos puestos de esa categoría son
necesarios (uno por cada hombre). Se hace un análisis de puestos para saber no sólo las
labores de habilidad (instrucción, experiencia, destreza), esfuerzo (físico y mental),
responsabilidad (propia y ajena) y, por último, las condiciones de trabajo a que van a estar
sometidos los ocupantes de dichos puestos. De este análisis nace un documento llamado
Descripción de puestos el cual nos va a permitir hacer una buena selección de personal,
programas de adiestramiento y desarrollo y la evaluación de puestos, lo cual nos ayudará
enormemente en nuestras labores administrativas.
Hombres
Conocidas al detalle las características del trabajo a desarrollar en los diferentes puestos, se
procede a describir el perfil de la persona más adecuada para ocuparlo, pues debemos
analizar cuáles atributos humanos son positivos y cuáles son negativos para este puesto; en
este momento es en donde deben hacerse las consideraciones sobre la personalidad que
debe tener el futuro ocupante; por lo tanto es útil obtener la descripción idónea del ocupante
del puesto; para la cual será utilizada durante la selección de personal.
Autoridad
Ahora es necesario analizar los atributos de autoridad que deben ser manejados desde los
puestos de cualquier nivel gerencial (de supervisor a director general). Llamamos autoridad
a la facultad de conseguir la acción de terceros. La autoridad integral está formada por tres
elementos mostrados en la figura 3.1.

Figura 3.1 Los componentes de la autoridad total

La autoridad no debe integrarse siempre de la misma manera para cualquier puesto; a cada
uno de estos puestos es indispensable definir y delegarles la autoridad necesaria para una
buena función. Durante la etapa de "ejecución", el superior delegará esta autoridad de
acuerdo con la capacidad que el subordinado tenga para hacer uso de ella; pero, de
cualquier forma, si por considerar el mencionado superior, la existencia de deficiencias en
su subordinado, no le delega la autoridad necesaria al puesto, es responsabilidad de aquel
facilitar, y muchas veces forzar, la instrucción de su subordinado hasta capacitarlo para que
éste a su vez ejerza toda la autoridad que necesite; cuando esto se consigue,
automáticamente los subordinados aceptan la responsabilidad que trae aparejada la
autoridad de que hacen uso, debemos tomar como un axioma que la autoridad debe
delegarse.
Responsabilidad
También en esta etapa del proceso administrativo debemos analizar el grado de
responsabilidad que adquirirá el ocupante del puesto, al hacer uso de la autoridad.
Llamamos responsabilidad a la obligación que tiene una persona de responder ante sus
superiores por su actuación durante el desempeño de sus labores. La responsabilidad no
puede delegarse como la autoridad, sólo se comparte; es decir, el superior puede delegar
autoridad a un subordinado, pero no por eso deja de ser responsable ante su jefe del buen o
mal uso que el subordinado pueda o quiera dar a la autoridad que le fue delegada.
Integración
 El siguiente paso es definir qué personas deben ocupar cada puesto y modularlas para
obtener de ellos recursos humanos verdaderamente calificados, y que cumplan no
solamente cubriendo las necesidades del puesto, de la empresa, sino también cubriendo las
expectativas o necesidades personales tanto síquicas como físicas; de tal forma que para
conseguirlo la empresa ejecuta lo siguiente:
 • Selección. Aquí se analiza al personal tanto interno como externo con respecto a las
características personales que debe tener: conocimientos, habilidades, experiencias y
actitudes para hacer las funciones que el puesto obliga, todo esto de acuerdo con las
características mencionados en el manual de descripción de puestos, en este momento los
candidatos escogidos son reclutados.
 • Orientación. A cada nuevo ocupante de un puesto, con objeto de que éste se entere de
qué es y qué hace la empresa, de su ambiente de trabajo; de quién será su jefe y
compañeros más cercanos.
 • Adiestramiento. El personal queda sujeto a un plan integral de adiestramiento en el
lugar y con las herramientas de trabajo, que lo capacitará para ejecutar las actividades
propias del puesto en forma eficaz.
 • Desarrollo. Como no es posible ni conveniente, ni para la empresa ni para el ocupante
de un puesto que éste permanezca toda su vida en el mencionado puesto, sino por razón
natural tratará de evolucionar, mejorar, aprender algo nuevo etc., debido a las necesidades
propias de su departamento
Ejecución
Ejecutar significa "poner por obra una cosa", por lo que, desde el punto de vista
administrativo, podemos decir que la ejecución es una acción del administrador (gerente o
supervisor), para que sus subordinados se propongan alcanzar los objetivos establecidos en
la planeación y estructurados por la organización.
Si hacemos una vista retrospectiva desde que iniciamos la planeación hasta este momento,
y considerando lo hasta aquí narrado tendríamos en este momento un organismo
perfectamente planeado, organizado (estructurado) y los recursos humanos ya integrados a
él; por lo que sólo falta que dicho organismo así constituido sea puesto en acción, que entre
en su etapa de ejecución. Debemos distinguir que los siete recursos generales con que
cuenta toda empresa (tiempo, hombres, máquinas, materiales etc.), todos, menos el
humano, poseen un comportamiento invariable por sí mismos, y es indiscutible que el
comportamiento de los hombres varía positiva o negativamente debido a sus necesidades,
gustos, deseos o temperamento. La ejecución se refiere al estudio y aplicación para
comprender y atender el comportamiento de los recursos humanos de la empresa. Por ello
debe considerarse que todo administrador debe tener conocimientos y aptitudes para crear
en sus hombres el interés, el deseo de progreso y el amor al trabajo; dichos atributos son, en
primer lugar, de carácter, y en segundo, de conocimiento del comportamiento humano. Si a
esto se le agrega que dicho administrador posea buenos atributos de carácter para
administrar, logrará moverse con éxito en su medio. Si el recurso más importante es el
humano, éste debe ser seleccionado y desarrollado cuidadosamente, ya que sus
conocimientos y de su voluntad por triunfar dependerá el futuro de la empresa. Un buen
gerente o administrador cuidará de aplicar ciertos principios esenciales para lograr que sus
subordinados deseen y consigan el objetivo; así él ayudará y se preocupará porque sus
subordinados se sientan motivados y, ya que lo consiga, deberá obtener con ellos y entre
ellos una adecuada comunicación para después poder dirigir sus esfuerzos en forma
adecuada y, por último, conseguir una buena coordinación del conjunto de sus recursos
humanos. Se considera que un dirigente durante la etapa de la ejecución debe observar
cuatro factores básicos:
 • Motivar
 • Comunicar
 • Dirigir
 • Coordinar
Motivación.
La parte más valiosa de un dirigente es que posea atributos para poder crear en sus
subordinados un sentimiento que los impulse con gusto a la acción. Es obvio que todo ser
humano, independientemente del nivel en que esté colocado, reacciona con relación a
encontrar la satisfacción de sus necesidades durante todos sus actos. Todas las necesidades
básicas que tenemos se interrelacionan produciendo dentro de nosotros un conjunto de
fuerzas cuya resultante también estará modulada por nuestras características personales
como son nuestra edad, nuestro nivel intelectual, cultural, social, económico, sexo, etc., y
además por factores externos como son condiciones físicas del lugar de trabajo,
antecedentes laborales tipo de trabajo que desempeñamos y, en fin, un
sinnúmero de factores que hacen que la fuerza resultante nos lleve a escoger en un
momento dado un satisfactor diferente al que escogería cualquier compañero en ese
momento y para circunstancias parecidas.
Comunicar
La base para cualquier relación es la comunicación, o sea, la capacidad de una persona para
transmitir sus sentimientos e ideas a otras.
La importancia de la comunicación para el hombre es vital, pues sus problemas impactan
negativamente nuestra coordinación, la baja de esta afecta la obtención de nuestros
satisfactores de cualquier tipo.
Para establecer una comunicación, son necesarios los siguientes tres elementos básicos:
 • El emisor (responsable de la comunicación)
 • El canal o medio de comunicación
 • El receptor.
El emisor es el responsable de que la comunicación tenga el efecto esperado, por lo que
éste se encargará de transmitir el mensaje de la manera adecuada tomando en cuenta las
características personales del o los receptores (cultura, actitudes, habilidades, etc.). Para ser
un buen emisor se necesita tener una idea clara de lo que se quiere trasmitir, usar el
lenguaje adecuado para el receptor y reestructurar el mensaje de acuerdo con la
realimentación que estemos obteniendo del receptor.
El receptor es el que recibe el mensaje, quede él se espera que como resultado de la
comunicación modifique su conducta y actúe en la forma deseada. Por su parte, el receptor
pondrá toda su atención y esfuerzo en entender lo que el emisor desea comunicarle,
tomando en cuenta también las características personales del emisor.
Debemos estar conscientes de que, así como la comunicación nos ha llevado al nivel
evolutivo que como seres humanos tenemos, también es claro que ésta puede ser
destructiva.
Coordinar
Otro de los puntos esenciales en la ejecución es lograr que los esfuerzos del grupo estén
sincronizados y adecuados en tiempo, cantidad y dirección; esto es a lo que se llama
coordinación. Cumpliéndose estos requisitos se obtendrán grandes rendimientos en la
actuación de los recursos humanos, pues el esfuerzo de cada uno se suma al de los demás,
dando una resultante siempre mayor que la que tendríamos con la suma de los esfuerzos
parciales. El fenómeno contrario se observaría cuando algún esfuerzo unitario no quedó
coordinado, ya sea por falta de sincronía, porque fue grande o pequeño o porque obró en
otra dirección, lo cual pone un lastre tremendo a la resultante, bajando enormemente el
rendimiento. La coordinación nos lleva a una ponderación adecuada de todos nuestros
recursos, evitando altos costos por razones obvias.
Es difícil obtener la coordinación, sobre todo en empresas grandes en las que la
especialización va incrementando el sentimiento de departamentalismo. Los intereses
mezquinos de cada departamento hacen que sus integrantes no vean más allá de su objetivo
departamental, eso también se deja sentir en niveles o departamento inferiores, unos con
respecto a otros. Para evitarlo, es indispensable que el personal conozca y acepte el objetivo
principal de la empresa y los objetivos secundarios, así como la importancia y
subordinación de cada uno de ellos con respecto a los demás. También debe pugnarse
porque existan juntas que faciliten el intercambio de opiniones e ideas y, asimismo, se
conozcan las limitaciones o problemas de cada departamento, con lo que se consigue
intereses mutuamente al personal en la solución de éstos.
Control
El control es la comprobación de que las personas y los recursos físicos y técnicos estén
llevando a cabo lo planeado en el tiempo considerado, con o sin desviaciones a la norma
predeterminada. Prácticamente, el control en sí es un procedimiento que se inicia al
concluirse la planeación, que es cuando se establecen las normas o estándares derivados de
los presupuestos y que continúa durante todo el proceso administrativo, por lo que es
constante y dinámico. Antes que todo, debe determinarse lo que se necesita controlar, y
esto se facilita al término de la planeación porque de ahí podemos presuponer lo que va a
suceder en prácticamente una gama muy grande de eventos de acuerdo con lo que indique
la experiencia, el criterio y los hechos observados por el administrador, se escogerán los
presupuestos de eventos más relevantes como puntos de control.
La selección adecuada de "puntos de control" durante la fase de planeación y la estricta
observancia de ellos durante la fase de control, permite evitar la aparición de conflictos
humanos ocasionados por una acción de control o por una carencia de éste. Para facilitar el
control es necesario atender los siguientes factores:
 • Medir
 • Comparar
 • Analizar
 • Corregir
Medir
Durante este proceso administrativo se estarán midiendo los resultados obtenidos en
aquellos elementos de control previamente escogidos, anotándose los datos en los estados
financieros o de producción (medios de control) y dando a conocer éstos a las personas
idóneas.
Comparar.
Con el resultado de las mediciones se estará en capacidad de comparar estos con las normas
establecidas y conocer si existen variaciones de importancia con respecto a éstas. Debe
obrarse con un criterio amplio a fin de escoger las desviaciones importantes o
excepcionales.
Analizar
Las variaciones importantes deben ser analizadas con el fin de conocer claramente el
porqué de las mismas; muchas veces será necesario revisar los procedimientos o incluso los
métodos, pues éstos nos mostrarán en dónde fracasaron las acciones del personal.
Corregir.
Basándonos en el diagnóstico obtenido por el análisis, se aplicará el correctivo necesario
tomando en cuenta que éste debe eliminar la causa y no sólo corregir el defecto. El control
se facilita con la invariabilidad en las políticas, con la simplificación de la producción y con
la estandarización de procedimientos, tiempos o actividades, ayudando todo esto a obtener
una mejor coordinación y, consecuentemente, mejores rendimientos.
Se había mencionado que todos los presupuestos resultantes de la planeación son
susceptibles a ser usados como referencia para el control, pero se debe recordar que el
abuso de datos hace perder objetividad; por lo tanto, es importante establecer sólo los
indicadores de control necesarios y adecuados para que proporcionen la información que
nos permita el uso oportuno de acciones correctivas; esta información debe tener
características como:
 • Que sea confiable.
 • Que sea periódica.
 • Que sea de fácil interpretación.
 • Que proporcione datos comparativos.
No hay que indicar que los indicadores de control tienen la misión única de mostrar
tendencias de desempeño con respecto a los presupuestos escogidos y es conveniente que
puedan usarse combinadamente, ya que en forma unitaria proporcionan información muy
deficiente; los indicadores de control se catalogan en:
 • De carga de trabajo
 • De planeación
 • De productividad
 • De costo
 1) Indicadores de carga de trabajo. Informan todo lo relativo al trabajo de conservación
programada que tiene el departamento y que está representado por las rutinas y órdenes de
trabajo elaboradas por el centro de planeación y control; su común denominador es el
tiempo u horas-hombre con que se califica cada uno de los documentos mencionados. El
trabajo puede ser colocado en cualquiera de los siguientes eventos:
 a. Trabajos programados: Se deben considerar aquí todos los trabajos existentes,
independientemente de que estén en espera de ser asignados, en proceso, rezagados o
interrumpidos; ya que es necesario reprogramar los que por cualquier causa tengan
problemas de ejecución, tomando nuevas fechas en las cuales se considere posible
ejecutarlos; de otra forma, se caería en el hecho de que todo trabajo no programado sale
automáticamente del control.
 b. Trabajos en espera de ser asignados. Son trabajos que no se pueden poner en proceso
por falta de mano de obra, materiales, herramientas o tiempo ocioso del recurso por
atender.
 c. Trabajos en proceso. Se consideran todos los trabajos que se están realizando, para los
cuales existe todo lo necesario para seguir desarrollándolos; es conveniente tener un
remanente correspondiente a dos o tres semanas-cuadrilla para cubrir fluctuaciones que de
otra manera ocasionarían pérdidas en mano de obra.
 d. Trabajos rezagados. Son trabajos que por motivos imprevistos van efectuándose con
una programación más lenta que la esperada.
 e. Trabajos interrumpidos. Se consideran aquellos trabajos que por cualquier causa
tuvieron que interrumpirse y quedaron en espera de la solución del problema que les
permita continuar su proceso.
 f. Trabajos terminados. Son los trabajos que han llegado felizmente a su término y sólo
esperan ser documentados (requisitados).
 g. Trabajos requisitados. Son aquellos trabajos terminados que ya han cumplido con los
requisitos contables necesarios, y que quedarán archivados para posibles aclaraciones o
toma de datos estadísticos.
Indicadores de planeación. Estos indicadores permiten detectar la eficiencia de nuestra
planeación del trabajo basándose en la interrelación de cargas de éste.
 a. Nivel de cumplimiento de la planeación
(%) 
 b. Eficiencia en la planeación
(%) 

Indicadores de productividad. Con estos indicadores estamos en la posibilidad de conocer

el aprovechamiento de los recursos de la empresa.
 a. Eficiencia en el
trabajo 

 b. Nivel de disponibilidad de
equipos 

 c. Nivel de Conservación

 2) Indicadores de costo. Informan sobre la relación que existe entre los costos de
conservación y los diferentes costos de cualquier tipo que nos interese comparar.
 a. Nivel de calidad de
instalaciones 
 b. Indicador de reposición de
equipos 

 c. Nivel de costos de
conservación 

 d. Nivel de costo de conservación por H x

H 

 e. Cumplimiento de

presupuesto 

𝑥 100
 f. Impacto por conservación

Actividad 3.1 (15%)

 1. Defina, con sus propias palabras, el concepto de administración
 2. ¿El proceso administrativo es llevado a cabo sólo por la alta administración?
Explique.
 3. ¿Cuáles son las etapas del proceso administrativo?
 4. Dé tres ejemplos de objetivos en el área de mantenimiento.
 5. Dé tres ejemplos de políticas aplicables al mantenimiento.
 6. Utilizando un diagrama de flujo dé un ejemplo de un procedimiento.
 7. Realice la búsqueda de una imagen de programa de mantenimiento en Internet e
inclúyala en su reporte.
 8. ¿Qué debe incluir un análisis de puestos?
 9. Al seleccionar una persona para un puesto se busca la idoneidad de éste para el puesto
en cuestión. ¿A qué se refiere esto?
 10.Con sus propias palabras explique la figura 3.1.
 11.¿Por qué la responsabilidad no se delega como la autoridad?
 12.¿Qué es la integración?
 13.¿Qué elementos incluye la ejecución?
 14.¿Qué utilidad tienen los indicadores de productividad?
 15.¿Cuál de los indicadores de costo le parece más importante?
Planeación estratégica del Mantenimiento industrial.
Planeación y gestión del mantenimiento
Esta sección está basada del libro de Jiménez, Karli; y Milano, Teddy. (2006). Planificación
y gestión del mantenimiento industrial. Un enfoque estratégico y operativo. Editorial
Panapo. Venezuela.
La planeación y gestión del mantenimiento es un proceso de toma de decisiones que
permite orientar los recursos disponibles hacia el logro de los objetivos de la organización.
Los diversos trabajos realizados por cada individuo en la estructura jerárquica se componen
de dos niveles: estratégico (decisión) y operativo (ejecución). De esa forma, se produce una
división horizontal de la estructura jerárquica en las diversas funciones de trabajo
(operativo), esto es, mecánica, eléctrica, etc., y una división vertical en niveles de autoridad
(estratégico) para la realización de dichas funciones.
Los niveles superiores, estratégicos, se centran más en la decisión que en la ejecución,
mientras que los niveles inferiores, operativos, pueden tener poderes mínimos de decisión.
Lo más alto de la estructura jerárquica se dedicará a determinar los objetivos estratégicos y
las políticas y se centrará en los asuntos no recurrentes, muchos de los cuales, no son
cuantificables o están fuera del control de la organización. En este nivel es donde se diseña
y establece la estructura administrativa. Para ello, se necesita:
 • Que se determinen las áreas de trabajo y la responsabilidad (límites de toma de
decisiones) de cada miembro de la estructura jerárquica.
 • Que se establezcan las relaciones, tanto verticales como horizontales, entre estas áreas.
 • Que se asegure que los objetivos de la organización se interpretan y se comprenden por
cada miembro de la estructura jerárquica.
 • Que se establezcan sistemas eficaces de comunicación e información.
Según esto, los trabajos de mantenimiento programado ascienden por el sistema hasta el
punto designado para la toma de decisiones y después retroceden al nivel operativo para su
ejecución. Por otro lado, los trabajos no programados y de proyectos arrancan en algún
lugar de la parte de arriba del sistema y se desplazan hacia abajo.
En cada caso, y debido a la naturaleza interdisciplinaria del trabajo, se necesita una
comunicación a través de las líneas de autoridad para transmitir las múltiples informaciones
(técnicas, especializada, de planeación) necesarias para la eficaz planeación, asignación y
ejecución de trabajos.
Por otra parte, cuando los costos de mantenimiento son una parte importante del costo de
producción, la función de mantenimiento debe estar directamente representada en los altos
niveles de la administración. Esto asegura que el mantenimiento sea adecuadamente
contemplado junto con la producción al tomar decisiones operativas y, aún de más
importancia, al considerar, por ejemplo, la adquisición de un sistema nuevo que reemplace
al existente.
El proceso de planeación del mantenimiento
Planear es un proceso dirigido a producir un determinado estado futuro al cual se desea
llegar y que no se puede conseguir a menos que previamente se emprendan las acciones
precisas y adecuadas. Por tanto, planear exigiría:
 • Que se tomen decisiones anticipadamente, determinando lo que se hará y como se hará
antes de que llegue el momento de la ejecución
 • Un cabal conocimiento de la organización o unidad responsable de la ejecución y una
adecuada comunicación y coordinación entre los distintos niveles
 • Que exista una dirección que guie el cambio de situaciones y tome decisiones
mediante un proceso continuo y sistemático de análisis y discusión.
 • Un análisis permanente, tanto del ambiente interno como del medio externo, de la
organización para adaptarla a situaciones futuras. Esto implica, identificar fortalezas y
debilidades, visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la razón de ser (misión)
de la organización y orientar su rumbo (visión) de una manera efectiva, mediante una
acción innovadora de dirección y liderazgo.
Si se analiza el mantenimiento como un proceso gerencial, es decir, que busca administrar
efectiva y eficientemente los recursos, se observa que la planificación constituye el punto
de partida de la gestión ya que involucra la necesidad de visualizar y relacionar las
probables actividades que habrán de cumplirse para obtener los objetivos y resultados
planteados, considerando los recursos necesarios para poder lograr los mismos.
Aceptando el hecho de que el mantenimiento es una función estratégica para cualquier
empresa, en la figura 3.2 se propone un modelo en el cual se incluyen las diferentes
variables y componentes que permitirán establecer una relación integral entre el nivel de
decisiones estratégicas y el nivel operativo.
En el modelo de la figura 3.2 se presentan una serie de pasos que permitirán formular,
implementar y evaluar de manera relativamente sencilla y ordenada la gestión de una
organización de mantenimiento. El plan estratégico es la definición teórica del que hacer,
del futuro deseable de la organización de mantenimiento, para orientar los esfuerzos, el uso
de los recursos y la relación con el entorno, a mediano y largo plazo.
Figura 3.2 Modelo de planificación y gestión del mantenimiento. Tomado de Jiménez,
Karli; y Milano, Teddy. (2006). Planificación y gestión del mantenimientoindustrial. Un
enfoque estratégico y operativo. Editorial Panapo. Venezuela. P.32
La tarea de analizar el ambiente interno y externo de la organización para luego seleccionar
las estrategias apropiadas, por lo general, se llama formulación. En contraste, la
implementación involucra el diseño de estructuras organizacionales apropiadas (plan
operativo) que permiten poner en acción las estrategias y los respectivos sistemas de
evaluación y control.
Formulación del Plan Estratégico
Los pasos a seguir en la formulación del plan estratégico son los siguientes:
 1) Identificar la misión, visión, objetivos y estrategias actuales de la organización de
mantenimiento.
 2) Realizar evaluación interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades de la
organización de mantenimiento.
 3) Realizar evaluación externa con el objeto de identificar oportunidades y amenazas
externas.
 4) Fijar la nueva misión de la organización de mantenimiento.
 5) Fijar los objetivos estratégicos de la organización de mantenimiento (mediano y largo
plazo).
 6) Seleccionar las estrategias que permitirán alcanzar los objetivos.
 7) Definir las políticas de la organización de mantenimiento
Implementación del Plan Estratégico (Plan Operativo)
Los pasos a seguir en la implementación del plan estratégico mediante el plan operativo son
los siguientes:
 1) Elaborar el plan de mantenimiento para un horizonte generalmente de un año,
definiendo los equipos del sistema, las actividades de mantenimiento (instrucciones
técnicas), los procedimientos de trabajo, la programación de los mismos según el tipo de
mantenimiento, el presupuesto anual, etc., como se explica detalladamente más adelante.
 2) Fijar las metas del plan anual de mantenimiento (corto plazo)
 3) Definir los indicadores que permitirán evaluar y controlar el plan anual de
mantenimiento
 4) Asignar las responsabilidades en la implementación del plan anual de mantenimiento
 5) Asignar los recursos
 6) Ejecutar el plan de mantenimiento, es decir, llevar a la práctica, con los recursos
disponibles, la programación establecida en el plan de mantenimiento
Evaluación y Control
Se realiza en dos niveles de acuerdo con los siguientes pasos:
 1) Evaluar y controlar el plan anual de mantenimiento mediante los indicadores
definidos previamente en la etapa de implementación del plan estratégico, los cuales
permitirán medir las desviaciones más relevantes entre los resultados reales y los
programados o presupuestados como metas a fin de retroalimentar el proceso con los
correctivos necesarios a corto plazo.
 2) Evaluar el Plan Estratégico para retroalimentar el proceso reafirmando las estrategias
o sugiriendo cambios.
Retroalimentación del proceso de planificación
La ejecución, evaluación y control del plan anual de mantenimiento es el medio más idóneo
para determinar hasta qué punto se están logrando realmente los objetivos estratégicos. Esta
información se devuelve a los niveles estratégicos a través de ciclos de retroalimentación
como se indica en la figura 3.2, bien sea para reafirmar los objetivos y estrategias existentes
o para sugerir cambios.
En consecuencia, el modelo de la figura 3.2 es dinámico ya que variará en función de las
acciones y decisiones que la dinámica de la organización determine. La estructura
organizacional no se establece de una vez para siempre, sino que es su misma dinámica la
que determina su permanencia en el tiempo y los resultados de la gestión.
Decisiones estratégicas tales como: mejorar las contrataciones, atacar la obsolescencia de
los equipos, identificar las nuevas necesidades de recursos, adquirir tecnologías de punta,
modificar la política de personal, u otras, más tarde se reflejarán en los resultados que se
obtengan a nivel operativo.
La ejecución de cualquier trabajo de mantenimiento se debe iniciar con la emisión de un
documento conocido como orden de trabajo, en la cual se concentran todos los pormenores
del trabajo realizado que permitirán calcular indicadores de evaluación y control a nivel
operativo.
Los indicadores de evaluación y control permitirán identificar desviaciones que deben ser
solucionadas a corto plazo mediante el plan anual de mantenimiento y a mediano-largo
plazo mediante las decisiones estratégicas que formarán parte de los nuevos objetivos. Esta
dinámica se representa gráficamente en el diagrama de la figura 3.3.
Figura 3.3 Dinámica de la planificación y gestión de mantenimiento. Tomado de Jiménez,
Karli; y Milano, Teddy. (2006). Planificación y gestión del mantenimiento industrial. Un
enfoque estratégico y operativo. Editorial Panapo. Venezuela. P.36.

Actividad 3.2 (15%)

 1. Participe en el foro “La Planeación Estratégica del Mantenimiento” de acuerdo con
las fechas señaladas. Debe participar con un tema original y al menos dos réplicas. (5%)
 2. Elabore un mapa conceptual sobre este subtema. (10%)
Determinación y propósito del periodo del mantenimiento.
La misión principal de mantenimiento es garantizar que el parque industrial esté con la
máxima disponibilidad cuando lo requiera el cliente o usuario. Con la máxima
confiabilidad y fiabilidad, durante el tiempo solicitado para operar. Con las velocidades
requeridas, en las condiciones técnicas y tecnológicas exigidas previamente por el
demandante, para producir bienes o servicios que satisfagan sus necesidades, deseos o
requerimientos. Con los niveles de calidad, cantidad y tiempo solicitados, en el momento
oportuno al menor costo posible. Y con los mayores índices de productividad y
competitividad posibles para optimizar su rentabilidad. Es decir, para generar mayores
ingresos. (Mora, 2009).
La función de mantenimiento se entiende como sostener o alargar la vida útil de los
elementos o equipos de producción, y atiende dos componentes básicos de éstos: el cuerpo
y la función. El efecto que realiza el tiempo (con el espacio invariable) sobre los artefactos
o equipos está más asociado con el deterioro de los elementos corpóreos, al actuar como
causante de desgaste o de falla parcial o total en las máquinas.
A diferencia de la acción del espacio (con el tiempo inactivo) que afecta la función se
identifica en términos de la tecnología usada en los diferentes equipos que prestan la misma
función a través del tiempo; particularmente se asocia a la falla total o parcial de la función
para la cual son diseñadas las máquinas o el parque industrial. Se concibe que dos agentes
pueden afectar la vida útil (tanto en cuerpo como en función): el ser humano y el medio
ambiente, que deterioran los equipos o los ponen en estado de falla parcial o total.
Las actuaciones que se hacen en términos del tiempo, para restituir el equipo a sus
condiciones normales de operación (o diseño), dan lugar a la clasificación que se hace de
las acciones de mantenimiento: antes o después de la falla.
Los elementos mantenimiento, producción y máquinas se relacionan entre sí a partir de
premisas y normas de aceptación universal, así: la relación entre productores (producción)
y máquinas la establecen los principios de la confiabilidad; la relación entre mantenedores
(mantenimiento) y máquinas se define por las reglas de la mantenibilidad; la relación entre
mantenedores y productores se da por una relación indirecta a través de los equipos y está
gobernada por los cánones de la disponibilidad. Esta última relación muestra que cuando
las conversaciones entre producción y mantenimiento son sobre las máquinas puede ser
mucho más fluida que cuando se da en forma directa entre los dos departamentos sobre
otros temas que no se refieren a CMD2 . De aquí que en ocasiones existen conflictos
directos entre las dos áreas, lo cual muestra que siempre y cuando las conversaciones se den
en términos de equipos y de sus comportamientos, la relación es más sencilla y eficaz.
La confiabilidad, la mantenibilidad y la disponibilidad son prácticamente las únicas
medidas técnicas y científicas fundamentadas en cálculos matemáticos, estadísticos y
probabilísticos que tiene el mantenimiento para su análisis (Mora, 2007b) y su evaluación
integral y específica. Por medio del CMD es como se pueden planear, organizar, dirigir,
ejecutar y controlar totalmente la gestión y la operación del mantenimiento.
Disponibilidad
La disponibilidad se define la probabilidad de que el equipo funcione satisfactoriamente en
el momento en que sea requerido después del comienzo de su operación, cuando se usa bajo
condiciones estables, donde el tiempo total considerado incluye el tiempo de operación, el
tiempo activo de reparación, el tiempo inactivo, el tiempo en mantenimiento preventivo (en
algunos casos), el tiempo administrativo, el tiempo de funcionamiento sin producir y el
tiempo logístico. (Mora, 2009).
Mantenibilidad
Se denomina mantenibilidad a la probabilidad de que un elemento, máquina o dispositivo,
puedan regresar nuevamente a su estado de funcionamiento normal10 después de una
avería, falla o interrupción productiva (funcional o de servicio), mediante una reparación
que implica realizar unas tareas de mantenimiento, para eliminar las causas inmediatas que
generan la interrupción. La normalidad del sistema al restaurarse su funcionalidad se refiere
a su cuerpo y a su función.
2 CDM, Confiabilidad, Disponibilidad, Mantenibilidad
Es la rapidez con la cual las fallas, o el funcionamiento defectuoso en los equipos son
diagnosticados y corregidos, o el mantenimiento programado es ejecutado con éxito.
Durante el diseño, debe procurarse que el equipo cuente, en lo posible, con lo siguiente:
 1) Las partes y componentes deben ser estandarizados, para permitir su minimización e
intercambio en forma sencilla y rápida.
 2) Las herramientas necesarias para intervenir la máquina deben ser, en lo posible,
comunes y no especializadas, ya que esto último haría surgir la necesidad de tener una gran
cantidad de herramientas, con los consiguientes problemas de mano de obra y control
complicados.
 3) Los conectores que unen a los diferentes subsistemas deben estar hechos de tal modo,
que no puedan ser intercambiados por error.
 4) Las labores de operación y conservación pueden ser ejecutadas sin poner en peligro a
las personas, al equipo o a otros equipos cuyo funcionamiento dependa del primero.
 5) El equipo debe tener soportes, asas, apoyos y sujetadores que permitan mover sus
partes con facilidad y apoyarlas sin peligro, mientras se interviene.
 6) El equipo debe poseer ayudas de diagnóstico o elementos de autodiagnóstico que
permitan una rápida identificación de la causa de la falla.
El equipo debe contar con un sistema adecuado de identificación de puntos de prueba y
componentes que sean fácilmente vistos e interpretados.
Confiabilidad
La fiabilidad3 se define como la probabilidad de que un equipo no falle, es decir, funcione
satisfactoriamente dentro de los límites de desempeño establecidos, en una determinada
etapa de su vida útil y para un tiempo de operación estipulado, teniendo como condición
que el equipo se utilice para el fin y con la carga para la que fue diseñado. (Dounce, 2007)
3 Usaremos como sinónimos confiabilidad y fiabilidad.
Conforme un equipo está operando, su fiabilidad disminuye, es decir, aumenta la
probabilidad de que falle; las rutinas de preservación y mantenimiento preventivo tienen la
misión de diagnosticar y restablecer la fiabilidad perdida. (Dounce, 2007) La confiabilidad
se define como la probabilidad de que un equipo desempeñe satisfactoriamente las
funciones para las cuales se diseña, durante un período de tiempo específico y bajo
condiciones normales de operación, ambientales y del entorno. (Mora, 2009). Ejemplos:
condiciones de presión, temperatura, velocidad, tensión o forma de una onda eléctrica, nivel
de vibraciones, etcétera.
Ya se han definido los conceptos de mantenibilidad y confiabilidad, la tabla 3.1 nos
ayudará a entender la diferencia entre ambos conceptos.

Mantenibilidad Confiabilidad

Se necesita poco tiempo para restaurar Pasa mucho tiempo para fallar

Existe una alta probabilidad de completar la

Existe poca probabilidad de falla
restauración

El tiempo medio entre fallas es

El tiempo medio de restauración es pequeño
grande

Se tiene una alta tasa de restauración Se tiene una baja tasa de fallas

Tabla 3.1 Criterios entre mantenibilidad y confiabilidad. Adaptado de Dounce Villanueva,

Enrique, La productividad en el mantenimiento industrial. 2007, GRUPO EDITORIAL
PATRIA, S.A. DE C.V. p 137.
Medidas del Mantenimiento Preventivo (PM)
Tres medidas importantes de PM son: tiempo medio de mantenimiento preventivo
(MPMT), tiempo mediano de mantenimiento preventivo (MDPMT) y tiempo máximo de
mantenimiento preventivo (MXPMT). Cada medida se describe a continuación. (Dhillon,
2002)
1) Tiempo medio del mantenimiento preventivo (MPMT)
MPMT es el tiempo de inactividad promedio de artículos / equipos necesarios para llevar a
cabo un PM programado. Este tiempo no incluye el tiempo de PM gastado en el equipo /
artículo durante la operación o el tiempo de inactividad administrativo y logístico.
El tiempo medio para PM se define por
donde
m = número total de puntos de datos,
MPMTi = tiempo medio o promedio necesario para realizar una acción de mantenimiento
preventivo, para i = 1, 2, 3, ..., m,
fi = frecuencia de la i-ésima acción de mantenimiento preventivo en acciones por hora de
operación después del ajuste para el ciclo de trabajo del equipo.
2) Mediana del tiempo de mantenimiento preventivo (MDPMT)
Este es el tiempo de inactividad del artículo / equipo necesario para llevar a cabo el 50% de
todas las acciones de mantenimiento preventivo programadas en el artículo / equipo en las
condiciones descritas para MDPMT. Para tiempos de PM distribuidos lognormalmente, el
MDPMT viene dado por

donde
λi = tasa de falla constante del elemento i del elemento / equipo para el que se va a evaluar
la capacidad de mantenimiento, ajustada por factores como el ciclo de trabajo, fallas de
tolerancia e interacción, y fallas catastróficas que conducirán al deterioro del rendimiento
del elemento / equipo en la medida que se iniciará una acción de mantenimiento, para i = 1,
2, 3, ..., m
3) Tiempo máximo de mantenimiento preventivo (MXPMT)
Este es el tiempo máximo de inactividad del artículo / equipo requerido para lograr un
porcentaje dado de todas las acciones de mantenimiento preventivo programado en el
artículo / equipo bajo consideración. Para tiempos de PM distribuidos lognormalmente, el
MXPMT viene dado por

donde
y = valor de la tabla de distribución normal correspondiente al valor porcentual dado en el
que se define MXPMT (por ejemplo, y = 1.283 para el percentil 90 e y = 1.645 para el
percentil 95). logMPMTm
es la media de los logaritmos de MPMTi y se expresa por

Medidas del mantenimiento correctivo

Hay varias medidas asociadas con el mantenimiento correctivo. A continuación, se
presentan tres medidas de este tipo.
1) Tiempo medio de mantenimiento correctivo
Esto se define por
donde
Tmcm = tiempo medio de mantenimiento correctivo,
Tcmj = tiempo de mantenimiento correctivo del elemento j del equipo / sistema,
λj = tasa de falla del equipo j-ésimo / elemento del sistema.
La experiencia pasada indica que las distribuciones de probabilidad de los tiempos de
mantenimiento correctivo siguen exponencial, normal y lognormal. Por ejemplo, en el caso
de equipos electrónicos con una buena capacidad de prueba incorporada y un concepto de
mantenimiento rápido de quitar y reemplazar, a menudo se supone una distribución
exponencial. En el caso de hardware mecánico o electromecánico, generalmente con un
concepto de mantenimiento de quitar y reemplazar, la distribución normal a menudo es
aplicable. Normalmente, la distribución lognormal es aplicable a equipos electrónicos que
no poseen capacidad de prueba incorporada. (Dhillon, 2002)
2) Mediana del tiempo de mantenimiento correctivo activo
Esto normalmente proporciona la mejor ubicación promedio de los datos de la muestra y es
el percentil 50 de todos los valores de tiempo de reparación. Se puede decir que la mediana
del tiempo de mantenimiento correctivo es una medida del tiempo dentro del cual se puede
lograr el 50% de todo el mantenimiento correctivo. El cálculo de esta medida depende de la
distribución que representa los tiempos de mantenimiento correctivo. En consecuencia, la
mediana de los tiempos de
mantenimiento correctivo distribuidos lognormalmente viene dada por (Dhillon, 2002)
Donde
Tmed = Mediana del tiempo de mantenimiento correctivo activo
3) Máximo tiempo de mantenimiento correctivo activo
Esto mide el tiempo necesario para lograr todas las acciones potenciales de mantenimiento
correctivo hasta un porcentaje dado, con frecuencia los percentiles 90 o 95. Por ejemplo, en
el caso del percentil 90, el tiempo máximo de mantenimiento correctivo es el tiempo dentro
del cual se puede realizar el 90% de todas las acciones de mantenimiento. La distribución
de los tiempos de mantenimiento correctivo dicta el cálculo del tiempo máximo de
mantenimiento correctivo. En el caso de tiempos de mantenimiento correctivo distribuidos
de forma lognormal, el tiempo de mantenimiento correctivo activo máximo viene dado por:

donde
Tcmax = Máximo tiempo de mantenimiento correctivo activo
Τmn = media del logaritmo de Tcmj,
σcm = desviación estándar de los logaritmos de los tiempos de mantenimiento correctivo de
la muestra
Z = valor de la desviación estándar correspondiente al valor del percentil especificado para
Tcmax
El valor de σcm se puede calcular utilizando la siguiente ecuación:
donde
M = dónde
Número total de tiempos de mantenimiento correctivo.
Determinación de la frecuencia de ejecución del mantenimiento preventivo
La determinación de la frecuencia de ejecución del mantenimiento preventivo es una
decisión importante, porque si las inspecciones de mantenimiento preventivo ocurren con
demasiada frecuencia, el gasto de mantenimiento adicional no se justificará por la
reducción de descomposturas. Por otra parte, si las inspecciones de mantenimiento
preventivo ocurren con demasiada poca frecuencia, habrá demasiadas descomposturas y se
afectarán los costos de producción, la capacidad de producción, la calidad de la producción,
la seguridad de los trabajadores y la seguridad de los clientes. (Gaither y Frazier, 1999)
Ejemplo 3.1
A través de un ejemplo se ilustrará cómo determinar tal frecuencia. Suponga que cuesta
$20,000 dar mantenimiento preventivo a un grupo de cinco máquinas. Si una de las
máquinas funciona mal entre inspecciones, cuesta $40,000. Los registros indican el historial
de descomposturas de las máquinas.

Semanas/mantenimiento Probabilidad de que funcione mal alguna

preventivo máquina

1 0.1

2 0.2

3 0.3

4 0.4

Si sólo se toman en consideración los costos, ¿qué tan a menudo debe brindarse el
mantenimiento preventivo, para minimizar el costo esperado por el mal funcionamiento, así
como el costo mismo del mantenimiento preventivo.
Solución:
Paso 1. Primero se debe calcular la cantidad esperada de descomposturas por cada política
de mantenimiento preventivo, utilizando la fórmula para el número esperado de
descomposturas:

Donde:
𝐵𝑛 = número esperado de descomposturas por cada una de las políticas de mantenimiento
preventivo.
𝑝𝑛 = probabilidad de que pueda ocurrir una descompostura entre inspecciones de
mantenimiento preventivo, cuando el mantenimiento preventivo se ejecuta para el periodo
n.
N = cantidad de máquinas dentro del grupo.
Por lo tanto:

Paso 2. El siguiente paso es calcular el costo esperado de descompostura, el costo del

mantenimiento preventivo y el costo total por cada política de mantenimiento preventivo.

(1) (2) (3) (4) (5) (6)

Mantenimie Cantidad Cantidad Costo semanal Costo

Costo esperado
nto esperada esperada de del total
semanal de las
preventivo de descomposturas mantenimiento semanal
descomposturas
cada n descompos por semana [(2) preventivo [(4)+(5)
[(3) x 40,000]
semanas turas ÷ (1)] [20,000÷(1)] ]

1 0.500 0.500 20,000 20,000 40,000

2 1.550 0.775 31,000 10,000 41,000

3 3.255 1.085 43,400 6,667 50,067

4 5.786 1.447 57,880 5,000 62,880

Paso 3. Conclusión. La política que minimiza los costos semanales es realizar el

mantenimiento preventivo todas las semanas.

Actividad 3.3 (25%)

 1. Conteste las siguientes preguntas: (2% cada una)
 a. Defina el concepto de disponibilidad.
 b. ¿Qué importancia tiene la confiabilidad en la función del mantenimiento industrial?
 c. ¿Qué es la mantenibilidad?
 d. Defina el concepto: Tiempo medio del mantenimiento preventivo (MPMT)
 e. ¿Cómo se calcula el MPMT?
 2. Resuelva los siguientes problemas
 a. Cuesta un total de $30,000 dar mantenimiento preventivo a cinco máquinas idénticas.
Si una de ellas funciona mal entre inspecciones, el costo promedia $75,000. La siguiente
tabla muestra los datos históricos de descomposturas correspondientes a las máquinas.
Meses entre
Cantidad promedio de descomposturas entre
mantenimiento
inspecciones de mantenimiento preventivo
preventivo

2 0.1

3 0.5

4 1.6

5 3.2

¿Qué intervalo entre inspecciones de mantenimiento preventivo minimizará los costos

totales de reparaciones esperados y los costos de mantenimiento preventivo? (7.5%)
 b. Se puede hacer mantenimiento preventivo en seis máquinas de producción idénticas,
con un costo total de $60,000. Si una de las máquinas funciona mal entre las inspecciones
de mantenimiento preventivo, puede repararse a un costo promedio de $30,000. La
probabilidad de mal funcionamiento de una máquina entre inspecciones de mantenimiento
preventivo es:
Semanas/mantenimiento Probabilidad de descomposturas para cada
preventivo máquina

1 0.05

2 0.15
3 0.20

4 0.25

5 0.35

¿Qué tan frecuentemente deberá realizarse el mantenimiento preventivo para minimizar el

costo total de reparaciones esperadas, así como los costos del mantenimiento preventivo?
(7.5%)
Principios y métodos de programación [uso de PERT, CPM,GANTT, REDES]
Los dos modelos de planeación de redes más conocidos fueron creados en la década de
1950. El método de la ruta crítica (CPM, por sus siglas en inglés) fue creado para
programar cierres por mantenimiento de las plantas químicas propiedad de Du Pont. Dado
que los proyectos de mantenimiento se realizan con frecuencia en esta industria, existen
estimaciones bastante exactas de los tiempos que toman las actividades. El CPM parte del
supuesto que es posible estimar con exactitud los tiempos de las actividades de un proyecto
y que éstos no varían. La Técnica de evaluación y revisión de programas (PERT) fue creada
para el proyecto de proyectiles Polaris de la Marina de Estados Unidos. Fue un proyecto
colosal que incluyó a más de 3 000 contratistas. Como la mayor parte de estas actividades
no se habían desempeñado nunca, la PERT fue creada para manejar estimaciones inciertas
de tiempo. (Chase, Aquilano y Jacobs, 2009)
La ruta crítica de las actividades de un proyecto se refiere a la secuencia de actividades que
constituyen la cadena más larga en términos del tiempo necesario para terminarlas. Si
alguna de las actividades de la ruta crítica se demora, entonces el proyecto entero se
retrasará. La meta central de las técnicas del CPM es determinar la información de cada
actividad del proyecto para programarla. Las técnicas calculan el momento en que una
actividad debe empezar y terminar, así como si la actividad forma parte de la ruta crítica o
no.
PERT y CPM son similares. La principal diferencia entre los dos es que cuando los tiempos
de finalización de las actividades del proyecto son inciertos, se utiliza PERT y con la
certeza de los tiempos de finalización, se emplea CPM.
Los siguientes pasos están relacionados con PERT y CPM:
 • Divida un proyecto en trabajos o tareas individuales.
 • Organice estos trabajos / tareas en una red lógica.
 • Determinar el tiempo de duración de cada trabajo / tarea.
 • Desarrolle un horario.
 • Identificar trabajos / tareas que controlan la finalización del proyecto.
 • Redistribuir recursos o fondos para mejorar el horario.
Las siguientes secciones presentan una fórmula para estimar los tiempos de duración
esperada de la actividad y el CPM en detalle.
Método de la ruta crítica (CPM)
Tanto el CPM como el PERT son técnicas de redes para analizar un sistema en términos de
actividades y eventos que deben ser terminados en una secuencia específica para lograr una
meta. Algunas actividades pueden ser hechas concurrentemente, mientras que otras tienen
requerimientos precedentes. (Monks, 1988).
Actividades. Son las tareas componentes que consumen tiempo y están indicadas por
flechas (→).
Eventos. Son puntos en el tiempo e indican que algunas actividades han sido terminadas y
otras están por comenzar. Éstos son los nodos y están representados por círculos (O).
Diagrama de redes. Consiste en las actividades y los eventos en sus propias relaciones. Un
ejemplo de este tipo se muestra en la figura 3.4. La figura 3.5 muestra los símbolos
comúnmente usados en los diagramas de redes.
Procedimiento
 1) Los pasos para la implementación del CPM son:
 2) Definir el proyecto en términos de actividades y eventos.
 3) Construir un diagrama de redes mostrando las relaciones entre ellas.
 4) Desarrollar una cotización puntual del tiempo de cada actividad.
 5) Calcular el tiempo para cada camino de la red.
 6) Asignar recursos para garantizar el logro óptimo de los objetivos.
 El camino con la secuencia más grande calculado en el paso 4 es la ruta crítica o camino
crítico: los tiempos de todas las actividades en este camino son críticas para la fecha de
terminación del proyecto. La suma de los tiempos de esas actividades es el tiempo
promedio esperado del camino crítico,TE. Otros caminos tendrán exceso (holgura) de
tiempo, y la holgura asociada con cualquier camino es simplemente la diferencia entre TE y
el tiempo para el camino dado.

Figura 3.4 Diagrama de redes para la construcción de una planta de energía.

Adaptado de Monks (1988, p. 327)
Figura 3.5. Símbolos comúnmente usados en los diagramas de redes. Adaptado de Monks
(1988, p. 327)
Ejemplo 3.2
Los tiempos estimados para terminar el proyecto de construcción de la planta de la figura
3.4 son mostrados (en meses) en el siguiente diagrama de redes (figura 3.6).
 a. Determínese la ruta crítica
 b. ¿Cuánto tiempo de holgura está disponible en la ruta que contiene la preparación del
manual de especificaciones?
Solución
 a. El camino crítico es B con un tiempo de 44 meses como se muestra en la tabla 3.2.
Ruta o camino Tiempo

A: 1-2-3-5-7-8 12 + 8 + 12 + 4 + 6 = 42

B: 1-2-4-5-7-8 12 + 4 + 18 + 4 + 6 = 44

C: 1-2-4-6-7-8 12 + 4 + 5 + 9 + 6 = 36

D: 1-2-6-7-8 12 + 3 + 9 + 6 = 30

Tabla 3.2 Camino crítico para e el ejemplo 3.2

Figura 3.6. Diagrama de red con los tiempos estimados y las rutas o caminos disponibles
para el ejemplo 3.2. Adaptada de Adaptado de Monks (1988, p. 328)
 b. La preparación del manual está en el camino C:

La holgura en el camino C sugiere que, si lo demás continúa igual, la escritura del manual
(actividad 4-6) puede realizarse ocho meses antes sin afectar la fecha final programada para
el proyecto.
Tiempos de las actividades más próximas y más tardías
En la administración de las actividades de un proyecto, es útil conocer qué tan temprano o
tarde puede ser comenzada o terminada una actividad sin afectar la fecha de terminación
del proyecto total. Son usados cuatro símbolos para indicar los tiempos próximos y tardíos
de las actividades.
 1) ES: el tiempo más próximo de inicio de una actividad. El supuesto es que totas las
actividades precedentes comenzaron en su tiempo próximo de inicio.
 2) EF: tiempo más próximo de terminación de una actividad. El supuesto es que la
actividad comienza su ES y consume el tiempo esperado, t. por lo tanto EF = ES + t.
 3) LF: el tiempo más tardío de terminación de una actividad sin retrasar el proyecto. El
supuesto es que las actividades sucesivas consumirán su tiempo esperado.
 4) LS: tiempo más tardío de terminación de la actividad sin retrasar el proyecto. El
supuesto es que las actividades sucesivas consumirán su tiempo esperado.
ES y EF: son calculados en secuencia de izquierda a derecha. El ES de una actividad es la
suma de los tiempos de todas las actividades precedentes en ese camino. Donde convergen
dos caminos en un nodo, domina el camino con tiempo más largo.
Los tiempos tardíos son calculados a la inversa, comenzando con el tiempo crítico o final
TE y restando cada actividad precedente de la actividad particular. Si dos o más caminos
convergen en un punto en la ruta, domina el valor obtenido del camino con menos tiempo
total, debido a que ese camino tiene la menor holgura.
Ejemplo 3.3
Calcúlense los tiempos próximos de inicio (ES) y los tiempos tardíos de inicio (LS) de las
actividades del ejemplo 3.2. ¿Cuáles son los tiempos próximo y tardío para la terminación
del evento 6, tal que la programación no sea retrasada?
Solución
En la figura 3.7 el ES (un mes) para cada actividad se muestra a la izquierda de la cruz al
comienzo de la actividad. La actividad 1-2 comienza con cero, y los otros tiempos de las
actividades son sumados.

Figura 3.7. ES y LS para el ejemplo 3.3. Adaptada de Adaptado de Monks (1988, p. 330)
Por ejemplo, el ES para la actividad 6-7 es el máximo de los tiempos acumulados hasta el
evento 6. Es decir, 1 – 2 – 4 – 6, el tiempo es = 12 + 4 + 5 = 21. Por el camino 1 – 2 – 6, el
tiempo = 12 + 3 = 15. Por lo tanto, ES = 21 meses, debido a que domina el tiempo mayor.
Los LS para cada actividad están en el lado derecho de la cruz, comenzando con TE
trabajando hacia atrás, es decir, el LS para la actividad 6 – 7 es

Los otros ES y LS se muestran en la tabla 3.3, junto con los tiempos de holgura. Note que
el ES y el LS para todas las actividades en el camino crítico son iguales. Para las
actividades fuera de la ruta crítica el LR es el ES más toda la holgura que exista en la ruta
crítica. La tabla 3.3 también incluye los EF y LF. Éstos también son fáciles de calcular; el
EF se obtiene simplemente sumando ES al tiempo de la actividad, y LF es el LS más el
tiempo de cada actividad.

L L
Actividad Tiempo ES EF
S F

1 -2 12 0 0 12 12

2 -3 8 12 14 20 22

2 -4 4 12 12 16 16

2 -6 3 12 26 15 29

3 -5 12 20 22 32 34
4 -5 18 16 16 34 34

4–6 5 16 24 21 29

5–7 4 34 34 38 38

6–7 9 21 29 30 38

7 -8 6 38 38 44 44

Tabla 3.3. ES, LS, EF y LF para el ejemplo 3.3 . Adaptada de Adaptado de Monks (1988,
p. 330)
Ejemplo 3.4
Calcule la holgura asociada con cada actividad del ejemplo 3.3
La holgura se muestra en la última columna de la tabla 3.4. La holgura total de una
actividad es la diferencia entre LS y ES (o entre LF y EF). Aunque asociamos una holgura
con cada actividad, esto realmente está asociado con el camino, debido a que una vez que
una actividad usa la holgura en su camino, todas las actividades de él se vuelven críticas.
Las actividades en el camino crítico siempre tendrán una holgura de cero si la fecha
objetivo (o fecha planeada de terminación) del proyecto es la misma fecha próxima de
terminación de la última actividad.
La holgura libre es la cantidad de tiempo que una actividad puede ser retrasada sin demorar
el tiempo más próximo de inicio de una actividad sucesiva.

L L
Actividad Tiempo ES EF Holgura
S F

1 -2 12 0 0 12 12 0

2 -3 8 12 14 20 22 2

2 -4 4 12 12 16 16 0

2 -6 3 12 26 15 29 14

3 -5 12 20 22 32 34 2

4 -5 18 16 16 34 34 0

4–6 5 16 24 21 29 8

5–7 4 34 34 38 38 0

6–7 9 21 29 30 38 8
7 -8 6 38 38 44 44 0

Tabla 3.4 Holgura asociada con cada actividad para el ejemplo 3.4. Adaptada de Adaptado
de Monks (1988, p. 330)
Ejemplo 3.5
Determine la holgura libre asociada con las actividades 2-6 y 4-6 del ejemplo 3.2.
 El ES de la actividad sucesiva (6-7) es 21 meses, porque la fecha de inicio para la
actividad 2-6 puede ser retrasada 6 meses (hasta el mes 18) sin afectar el ES de la actividad
6-7. Sin embargo, si la actividad 4-6 es retrasada con cualquier tiempo, se retrasará el ES de
la actividad 6-7. Es decir, la actividad 2-6 tiene seis meses de holgura libre, y la actividad
4-6 tiene cero de holgura libre. Sin embargo, ambas actividades tienen cierta holgura total
debido a que ninguna está en el camino crítico.
PERT
 El PERT, como el CPM, es también una herramienta de planeación y control orientada
al tiempo. Sin embargo, el análisis de PERT proporciona una medida central del tiempo de
terminación de un proyecto, así como una medida de dispersión (desviación estándar).
Dada una media y una desviación estándar de la distribución del tiempo de terminación de
un proyecto pueden ser calculadas fácilmente las probabilidades de terminar en menos o
más tiempo que la media.
 El PERT incorpora la incertidumbre (y probabilidades) incluyendo tres tiempos
estimados para cada actividad en lugar de uno solo. Estos estimados son conocidos como:
 a. Tiempo optimista. Este es el mejor tiempo esperado si todo ocurre muy bien, y puede
lograrse sólo aproximadamente el 1% de las veces.
 b. Tiempo más probable. Esta es la mejor estimación, o estimación conservadora.
 c. Tiempo pesimista. Este es el peor tiempo que puede ser esperado si todo ocurre mal, y
puede ocurrir sólo el 1% del tiempo.
 El tiempo promedio esperado (𝑡𝑒)y la varianza (𝜎2) de cada actividad es determinada

por:

Donde
 a = estimación optimista
 b = estimación más probable
 c = estimación pesimista
Los tiempos de cada actividad son sumados sobre sus respectivos caminos, y el camino con
el tiempo más largo es el crítico. Las varianzas de los tiempos de las actividades
componentes pueden sumarse junto con el camino crítico. La distribución del tiempo final
es aproximadamente normal con el tiempo de terminación (𝑡𝑒) y la desviación estándar σ.

Donde
𝜎𝑐𝑝 2 es la varianza de una actividad en el camino crítico.
Dada la media y la desviación estándar de la distribución final, las probabilidades de los
diferentes tiempos de terminación pueden ser calculados usando la distribución normal. Por
ejemplo, para determinar la probabilidad de que un proyecto exceda de tiempo 𝑇𝑥, en la
figura 3.8 se puede calcular

Entonces encontramos la probabilidad asociada con ese valor de Z de los valores de la

distribución normal en cualquier tabla o en una calculadora y lo restamos de 0.5000. el
resultado está representado por el área sombreada bajo la curva en la figura 3.8.

Figura 3.8. Distribución final de tiempo.

Ejemplo 3.6
Los planeadores de proyecto han empleado el juicio de varios reconocidos ingenieros,
capataces y proveedores y han desarrollado las estimaciones de tiempo mostradas en la
tabla 5. para el proyecto de construcción de la planta del ejemplo 3.2.
 a) Determine el camino crítico
 b) ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto sea terminado dentro del cuarto año?
 c) ¿Cuál es la probabilidad de que tome más de 55 meses?
 Actividad Tiempos estimados
a b
Descripción Número m

1
Diseñar la planta 1-2 12 16
0

Seleccionar el lugar 2-3 2 8 36

Seleccionar a los proveedores 2-4 1 4 5

Seleccionar al personal 2-6 2 3 4

Preparar el lugar 3-5 8 12 20

1
Fabricar el generador 4-5 18 30
5

Preparar el material 4-6 3 5 8

Instalar el generador 5-7 2 4 8

Adiestrar a los operadores 6-7 6 9 12

Licencia de la planta 7-8 4 6 14

Tabla 3.5 Datos de actividades y tiempos para el ejemplo 3.6

Solución
 a) Los valores de (𝑡𝑒) y (𝜎2) para las diferentes actividades han sido calculados como se
muestra en la tabla 3.6. Los valores de (𝑡𝑒), son integrados al diagrama en la figura 3.9. El
camino crítico, determinado en la tabla 3.7, es ahora A y ha sido representado con la línea
roja en la figura.
2 𝜎= ( )
𝑒 𝑡=
Descripción a m b 𝑎 + 4𝑚 + 𝑏 6 2
𝑏 − 𝑎 6

1
Diseñar la planta 10 16 12.33 1.00
2

32.1
Seleccionar el lugar 2 8 36 11.67
1

Seleccionar a los proveedores 1 4 5 3.67 .44

Seleccionar al personal 2 3 4 3.00 .11

 1
Preparar el lugar 8 20 12.67 4.00
2

1
Fabricar el generador 15 30 19.50 6.25
8

Preparar el material 3 5 8 5.17 .69

Instalar el generador 2 4 8 4.33 1.00

Adiestrar a los operadores 6 9 12 9.00 1.00

Licencia de la planta 4 6 14 7.00 2.78

Tabla 3.6 Cálculo de los tiempos esperados y la varianza de las actividades.

Camino Tiempos

A: 1-2-3-5-7-8 12.33 + 11.67 + 12.67 + 4.33 + 7.00 = 48.00*

B: 1-2-4-5-7-8 12.33 + 3.67 + 19.50 + 4.33 + 7.00 = 46.83

C: 1-2-4-6-7-8 12.33 + 3.67 + 5.17 + 9.00 + 7.00 = 37.17

D: 1-2-6-7-8 12.33 + 3.00 + 9.00 + 7 = 31.33

Tabla 3.7 Camino crítico para el ejemplo 3.6

Figura 3.9. Diagrama de la ruta crítica usando PERT.

Figura 3.10. Distribución normal del tiempo del proyecto.

Actividad 3.4 (30%)

Resuelva los siguientes problemas:
 1. La compañía Tran, S. A., ha desarrollado la siguiente lista de actividades (tabla 3.8)
necesarias para realizar un contrato para una nueva planta. Dibuje el diagrama de redes
apropiado. (10%)
Tiempo de actividad en semanas
Descripción de la actividad
Actividad precedente
Optimista Más probable Pesimista

A-B Estudio de factibilidad Ninguna 4 6 10

B-C Adquisición del lugar A-B 2 8 24

B-D Preparación de planes A-B 10 12 16

B-F Estrategia de mercadotecnia A-B 4 5 10

C-D Prueba de suelos B-C 1 2 3

D-E Aprobaciones legales C-D y B-D 6 8 30

D-F Solicitud de préstamos C-D y B-D 2 3 4

E-F Aprobación de evidencia D-E 0 0 0

E-G Obtención de contrato D-E 6 6 6

F-G Aseguramiento del financiamiento D-F y B-F 2 6 12

G-H programación de contratistas E-G y F-G 2 2 3

Tabla 3.8. Lista de actividades para realizar un contrato para una nueva planta.
 2. Calcule el tiempo esperado de la actividad (𝑡𝑒), y la varianza de actividad (𝜎2) para
las actividades A-B y B-C, del problema 1. (5%)
 3. Dados los datos mostrados en la tabla 3.9 para un PERT:
 a. Dibuje el diagrama de la red y encuentre el camino crítico (5%)
 b. ¿Cuáles son los parámetros de la distribución final de tiempo? (2.5%)
 c. ¿Cuál es la actividad con la estimación de tiempo más precisa? (2.5%)
 d. Determine los tiempos más próximos de inicio, más tardíos de inicio y holgura para
todos los eventos del sistema. (5%)
Tiempo de actividad
Evento precedente Evento
a m b

1 2 5 6 13

1 3 2 7 12

2 4 1.5 2 2.5

2 5 1 3 5

3 5 4 5 6

3 6 1 1 1

4 7 2 3 10

5 7 4 5 6

6 7 3 5 7

Tabla 3.9 Datos de actividades y tiempos para el problema 3.

Determinación de costos de Mantenimiento y reparación.
Importancia de los costos de mantenimiento4
En las empresas organizadas, en donde existen buenos sistemas de información sobre las
variables que miden el desarrollo de las operaciones, se visualizan fácilmente los costos de
mantenimiento y manifiestan un grado de interés alto básicamente por el costo mismo y la
rapidez de su crecimiento. La diferencia por la falta de interés en el control de los costos de
mantenimiento en muchas otras empresas es fruto solo de su ignorancia.
La finalidad básica de una gestión de costos es estimular la optimización del uso de mano
de obra, cantidad de materiales, herramientas y tiempos de paros; estableciendo objetivos
con diferentes bases de comparación, los objetivos son puntos de equilibrio (compromisos)
entre un beneficio potencial y el costo de mantenimiento.
https://www.senati.edu.pe/ 4 Esta parte está basada en GESTIÓN DE MANTENIMIENTO,
SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL,
Prevenir todo es costoso como no prevenir nada; por ello el trabajo de mantenimiento debe
ser selectivo, de manera que se ejecuten sólo las tareas indispensables y sus frecuencias,
considerando fundamentalmente los costos que se involucran. Por lo que el mantenimiento
correctivo y el programado resultan costosos en tanto se tenga la concepción de todos los
equipos como iguales, lo que obliga al montaje de sistemas de mantenimiento poco
adecuados y que no aportan realmente a un incremento significativo de efectividad en el
servicio del mantenimiento general; de manera que habrá que desarrollar previamente un
buen análisis del equipamiento, según su importancia y criticidad.
En la búsqueda de costos menores ha sido necesario replantear la función del
mantenimiento orientándolo a hacerlo más efectivo y al mismo tiempo que su influencia en
los costos totales se minimice y estabilice.
Las mayores oportunidades para reducir el costo del ciclo de vida se dan durante las fases
tempranas del desarrollo del sistema, con un gran porcentaje atribuido a la operación y
mantenimiento del mismo.
En cuanto a los "principales contribuyentes" al costo del ciclo de vida, la experiencia indica
que el mantenimiento del sistema es la causa número uno. Muchos de los costos asociados
con el mantenimiento se deben a las averías de los equipos, la operación continuada con un
equipo degradado, la inadecuación del personal de mantenimiento, la indisponibilidad de
piezas de repuesto, de equipos de prueba, de datos, etc. Estos factores conducen a paros
innecesarios, pérdidas de producción, y al despilfarro de valiosos recursos.
Así, nuestra premisa es que, la estrategia óptima de mantenimiento es aquella que minimiza
el efecto conjunto de los componentes de costos, es decir, identifica el punto donde el costo
de reparación es menor que el costo de la pérdida de producción. En la evaluación del
punto óptimo de mantenimiento, se constata que el costo total del mantenimiento está
influido por el costo de mantenimiento regular (costo de reparación) y por el costo de la
falla (pérdida de producción).
Mantenimiento debe estar preparado para evaluar sus costos, conocer su desarrollo y
planificar su manejo; evidentemente esto sólo se consigue con un sistema de información
diseñado para entregar estos datos de costos de manera que faciliten el cumplimiento de
estos requisitos mínimos trazados y posiblemente el poder responder preguntas tales como:
¿Cómo lograr más del Mantenimiento?; ¿Cómo aumentar su efectividad?, ¿Cómo aumentar
la productividad?, ¿Cómo disminuir sus costos?, ¿Cómo mantener más y mejor sin
aumentar los costos?
 El mantenimiento bien planificado alcanza reducciones de costos a través de la
eliminación de desperdicios, del establecimiento de estrategias por equipo, y del aumento
de la capacidad, disponibilidad y confiabilidad de los equipos.
La planificación de mantenimiento se compone de una serie de actividades, siendo las
principales etapas del proceso: estimular el esfuerzo, desarrollar los planes e
implementarlos. El resultado de esa planificación deberá ser una serie coherente de
estrategias de mantenimiento, continuamente monitoreadas y ajustadas con el objetivo de
minimizar costos totales.
Tipos de costos involucrados en el mantenimiento
 El Mantenimiento involucra diferentes costos: directos, indirectos, generales, de tiempos
perdidos y de posponer el Mantenimiento.
 El costo de posesión de un equipo comprende cuatro aspectos:
 1) El costo de adquisición: que incluye costos administrativos de compra, impuestos,
aranceles, transporte, seguros, comisiones, montaje, instalaciones, etc.
 2) El costo de operación: Incluye los costos de mano de obra, de materia prima y todos
los gastos directos de la producción.
 3) El costo de mantenimiento: que está compuesto por:
 • Mano de obra (directo)
 • Repuestos y Materiales (directo)
 • Herramientas (directo)
 • Administración (indirecto)
 • Generales
 • Tiempo perdido de producción que incluye: Producto perdido y horas extras de
reparación
 4) El costo de dar de baja el equipo: al hacerse obsoleto.
Costos de mantenimiento o directos:
Están relacionados con el rendimiento de la empresa y son menores si la conservación de
los equipos es mejor, influyen la cantidad de tiempo que se emplea el equipo y la atención
que requiere; estos costos son fijados por la cantidad de revisiones, inspecciones y en
general las actividades y controles que se realizan a los equipos, comprendiendo:
 • Costos de mano de obra directa
 • Costos de materiales y repuestos
 • Costos asociados directamente a la ejecución de trabajos: consumo de energía, alquiler
de equipos, etc.
 • Costos de la utilización de herramientas y equipos.
Los costos de los servicios se calculan por estimación proporcional a la capacidad instalada.
Costos indirectos
Son aquellos que no pueden atribuirse de una manera directa a una operación o trabajo
específico. En Mantenimiento, es el costo que no puede relacionarse a un trabajo
específico. Por lo general suelen ser: la supervisión, almacén, instalaciones, servicio de
taller, accesorios diversos, administración, etc.
Con el fin de contabilizar los distintos costos de operación del área de Mantenimiento, es
necesario utilizar alguna forma para prorratearlos entre los diversos trabajos, así se podrá
calcular una tasa de consumo general por hora de trabajo directo, dividiendo este costo por
el número de horas totales de mano de obra de Mantenimiento asignadas.
Costos de tiempos perdidos
Son aquellos que, aunque no están relacionados directamente con Mantenimiento, pero si
están originados de alguna forma por éste; tales como:
 • Paros de producción.
 • Baja efectividad.
 • Desperdicios de material.
 • Mala calidad.
 • Entregas en tiempos no prefijados (demoras).
 • Pérdidas en ventas, etc.
Para ello, debe contar con la colaboración de Mantenimiento y producción, pues se debe
recibir información de tiempos perdidos o paro de máquinas, necesidad de materiales,
repuestos y mano de obra estipulados en las ordenes de trabajo, así como la producción
perdida, producción degradada.
Costos generales
Son los costos en que incurre la empresa para sostener las áreas de apoyo o de funciones no
propiamente productivas. Para que los gastos generales de Mantenimiento tengan utilidad
como instrumento de análisis, deberán clasificarse con cuidado, a efecto de separar el costo
fijo de la variable, en algunos casos se asignan como directos o indirectos.
Es cierto que los costos que asumen las áreas de mantenimiento por concepto de costos de
administración se denominan costos asignados y son fijados por niveles de autoridad que
van más allá de las áreas de mantenimiento.
Y también que generalmente estos costos no se consideran debido a que ellos no son
controlables por la organización de mantenimiento, pues son manejados por sistemas
externos de información y su determinación es dispendiosa.

Actividad 3.5 (10%)

 1) Investigue en Internet sobre los costos de mantenimiento en al menos tres fuentes y
elabore un resumen de lo encontrado. (5%)
 2) Elabore un mapa conceptual sobre los costos de mantenimiento. (5%)
Presupuesto de mantenimiento5
Los presupuestos son generalmente, programas de inversiones y gastos que pretenden
ajustarse a un comportamiento diseñado en un periodo determinado de tiempo,
considerando los altos porcentajes de gasto del costo de producción, se justifican fácilmente
y su elaboración no debe ser una costumbre administrativa si no están respaldados por
información veraz.
Para garantizar un presupuesto confiable pueden utilizarse cifras de costo real, del estado
pasado o del presente. y datos relativos a la maquinaria, a las gestiones de Mantenimiento, a
los costos de mano de obra y sus factores de recargo, a los precios presentes y futuros de
los materiales en el mercado, al conocimiento de los procesos que hay que realizar y a los
tiempos necesarios, aplicando un buen criterio a todos esos elementos.
Pueden prepararse pronósticos de esos gastos sobre una base mensual, en especial si la
empresa sigue la norma de Mantenimiento programado, es frecuente que muchos
presupuestos se establezcan sobre una base anual, como la mayoría de los períodos fiscales
son de doce meses de duración y los procedimientos de contabilidad se acoplan y liquidan
en períodos de un año para el control financiero.
Técnicas para la elaboración de presupuestos
Esta clasificación, aunque general es mencionada para facilitar la compresión de las
ventajas y desventajas respectivas.
 1) Técnicas informales
Propone que una empresa gaste tanto en el período a programar como lo hizo en el anterior.
 2) Técnicas adaptableshttps://www.senati.edu.pe/ 5 Esta parte está basada en GESTIÓN
DE MANTENIMIENTO, SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN
TRABAJO INDUSTRIAL,
Se ajustan a las modificaciones periódicas y se preparan sin tener en cuenta necesariamente
lo ocurrido el año anterior.
 3) Técnicas formales
Basados en los tipos de costos, intervención y gestión; exigiendo cualquiera de estos mucho
tiempo en la planificación.
 4. Presupuestos base cero
Aplica una técnica destinada a reducir los gastos generales, pero que exige identificar cada
unidad de decisión. Dicha técnica utiliza los siguientes elementos y métodos:
 • Clasifica conjuntos de decisión por orden de prioridad y determina el presupuesto en
cada caso.
 • Clasifica los conjuntos de decisión por orden de beneficios decrecientes.
 • Asigna recursos a las mayores prioridades que incrementan los beneficios. Todo esto
apoyado en un programa de costos de información confiable.
Metodología general
Esta clasificación, aunque general es mencionada para facilitar la compresión de las
ventajas y desventajas respectivas.
 El Método estándar es:
 • Se divide la empresa en sistemas y servicios homogéneos desde el punto de vista de
mando: materiales, fabricación, edificios.
 • Reunir todas las informaciones de costos de Mantenimiento de los períodos
precedentes confiables consecutivos
 • Actualizar los precios para obtener el importe del año en curso mediante la aplicación
de factor de corrección sobre las cifras de años anteriores.
 • Lograr una media anual de los años de Mantenimiento, originados por cada servicio.
 • Partiendo de las cifras obtenidas determinar un presupuesto anual correspondiente a la
economía.
 • Calcular el presupuesto periódico de cada sistema dividiendo por el número de
períodos a controlar, ya que un sistema mensual permite, por un lado, repartir mejor las
peticiones de trabajo de Mantenimiento.
Establecido todo lo anterior, se debe tener en cuenta, además: de que es necesario autorizar
ligeros excesos de un periodo a otro, pues son recuperables el periodo siguiente.
Control del presupuesto
Mantenimiento a fin de asegurar un correcto funcionamiento de un presupuesto debe
verificar algunas normas:
 • No debe ejecutarse en Mantenimiento ninguna labor sino está presupuestado su costo.
 • Todas las peticiones de trabajo deben ser aprobadas por un responsable del costo de los
mismos del sistema al que realizará.
 • Todos los costos de trabajo deben dirigirse periódicamente a los clientes con las
observaciones necesarias.
 • Debe remitirse por cada concepto un balance mensual conteniendo el importe de la
facturación del mes y su desviación del presupuesto para permitir el conocimiento exacto
de su presupuesto y gasto de Mantenimiento.
 • Cuando funciona un control presupuestario una posibilidad de reducir sensiblemente
los trabajos realizados de emergencia o las modificaciones durante los trabajos, consiste en
realizarlos con un factor de recargo.
 • Los gastos de Mantenimiento por mantenimiento y suministro de electricidad, aire
comprimido, refrigeración, se dividen entre los diversos servicios de fabricación, con base a
factores come sea número de operarios o contribución en el proceso en tiempo o utilidad.
 • El control contable ha permitido igualmente a ciertas empresas una lucha eficaz contra
a falta de espacio, facturando la superficie ocupada por cada uno de sus propios servicios.
El sistema de solicitud de servicio y órdenes de trabajo facilita la presentación de informes
de costos por oficios actividades, centros de costos, código contable del repuesto.
componente intervenido, facilitan la elaboración de presupuestos, en este caso el factor
incierto es la confiabilidad del registro de los documentos fuentes.

Actividad 3.6 (5%)

 1. Consiga en Internet o en alguna organización un ejemplo de presupuesto de
mantenimiento y reporte su hallazgo.
Referencias bibliográficas
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cadena de suministros, duodécima edición, McGRAW-HILL / NTERAMERICANA
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Córdova López Rebeca, Proceso Administrativo, Red Tercer Milenio, México, 2012.
Dhillon, B.S. Engineering maintenance: a modern approach / by B.S. Dhillon. CRC Press
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Dounce Villanueva, Enrique, La productividad en el mantenimiento industrial. 2007,
GRUPO EDITORIAL PATRIA, S.A. DE C.V.
García Garrido Santiago, Organización y gestión integral de mantenimiento, Ediciones
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IntegraMarkets Escuela de Gestión Empresarial. Gestión y Planeación del Mantenimiento
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Jiménez, Karli; y Milano, Teddy. (2006). Planificación y gestión del
mantenimiento industrial. Un enfoque estratégico y operativo. Editorial Panapo. Venezuela.
Muñoz Abella Ma. Belén, Mantenimiento Industrial, Universidad Carlos III de Madrid
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Newbrough, E. T., Administración del Mantenimiento Industrial. Organización, Motivación
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https://www.senati.edu.pe/ SENATI, GESTIÓN DE MANTENIMIENTO, SERVICIO
NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL,
Westerkamp, Thomas A, Capítulo 16.1, Planeación, programación y control de
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https://www.lce.com/pdfs/The-PMPdM-Program-124.pdf Life Cycle Engineering