MODELOS DE

COLAS

Un ejercicio para acércanos a la

realidad y aplicar la teoría
 Dupit Corporation ha sido líder durante mucho tiempo en el

CASO DE
mercado de fotocopiadoras de oficina. Una razón de su liderazgo es
el servicio que la companía ofrece a sus clientes.

ESTUDIO Dupit ha tenido reputación de dar un excelente servicio y pretende

seguir conservando esa reputación

Dupit tiene una división de servicios que se encarga de ofrecer

apoyo de alta calidad a los clientes de la compañía, reparando las
máquinas de inmediato.

Este trabajo es hecho en las instalacionesde los clientes por los

representantes de servicio técnico de la compañia, más conocidos
como reps técnicos

Cada rep es responsable de un territorio específico

Servicio personalizado, (el técnico es el gerente de su área)

JOHN PHIXITT • Es el vicepresidente superior a cargo de la división de servicios de Dupit.
• Ha pasado toda su carrera en la compañía, que comenzó como rep.
• En este puesto inicial, John tomó clases por las tardes durante varios
años para ganarse su licenciatura en administración.
• Desde entonces, se ha movido constantemente hacia arriba en la escalera
corporativa.
• Lo respetan por su sólido criterio y su pleno conocimiento de las
operaciones de la compañía, desde la parte de abajo de la pirámide.
• Los a.os pasados por John como representante técnico le hicieron tomar
conciencia en la importancia de esta función como embajador de la
compañía ante sus clientes.

• ha construido las escalas de salarios conforme a ello. El estado de ánimo

en la división es bastante alto, principalmente por sus esfuerzos.

• Otro de los temas favoritos de John es la importancia de no sobrecargar a

los representantes. (90% de tiempo asignado)
JOHN PHIXITT • Por lo tanto, cuando fue designado para su puesto actual,
una de sus primeras acciones fue plantear a la
administración superior de Dupit que los representantes
de ventas técnicos necesitan tenern más tiempo libre para
asegurar un servicio inmediato a sus clientes. Ya que no se
cumplia con algunos lemas de la compañía
1. Productos de alta calidad.
2. Servicio de alta calidad.
3. Todo entregado con eficiencia.
• El territorio de cada rep tiene actualmente unas 150
máquinas, que requieren que el rep está ocupado en visitas
de servicio aproximadamente el 75 por ciento de su
tiempo.
ENFOQUES ALTERNATIVOS AL PROBLEMA
• Después de discutir varias ideas respecto de cómo cumplir
con esta norma de servicio, concluye la reunión. El
presidente pide a los participantes que propongan algún
enfoque, con respecto a las ideas propuestas.
• Si concluyen que sus ideas ofrecen un enfoque
particularmente sólido del problema, se es pide que le
envíen un memorando describiendo ese enfoque.
• Entonces, el presidente recibe cuatro memorandos que
apoyan los siguientes enfoques.
ENFOQUE SUGERIDO POR JOHN PHIXITT:
• Modificar la política actual reduciendo el porcentaje de
tiempo que los reps esperan para reparar las máquinas.
• Esto significa simplemente reducir el número de máquinas
asignado a cada rep y agregar más reps. Este enfoque
permitiría continuar el modo de operación de la división
de servicios que ha servido tan bien a la compañía en el
pasado, al mismo tiempo que incrementa el nivel de
servicio para cumplir con las nuevas demandas del
mercado.
ENFOQUE DEL VICEPRESIDENTE DE INGENIERÍA:
• Ofrecer equipo nuevo con tecnologíamoderna a los reps,
que les permitiría reducir sustancialmente el tiempo
requerido para las reparaciones más largas.
• Aunque es costoso, esto reduciría de manera significativa
el tiempo promedio de reparación.
• Lo que tal vez es más importante, reduciría mucho la
variación de los tiempos de reparación, lo que podría
reducir el tiempo promedio de espera de las reparaciones.
ENFOQUE SUGERIDO POR EL TESORERO:
• Sustituir los territorios unipersonales de los reps por
territorios de mayores dimensiones, que podrían ser
atendidos por varios representantes.
• Tener equipos de reps que se respalden entre sí en
periodos de mucho trabajo, podría reducir los tiempos
promedios de espera de las reparaciones, de modo que la
compañía no tuviera necesidad de contratar
representantes adicionales.
ENFOQUE SUGERIDO POR EL VICE. DE MARKETING:

• Dar prioridad a los propietarios de las nuevas copiadoras

e impresoras para las reparaciones, sobre las necesidades
de otros clientes de la compañía.
• Puesto que las quejas sobre servicio lento llegan
principalmente de estos clientes, este enfoque podría
darles el servicio que requieren, al mismo tiempo que
todavía se da un servicio adecuado a otros consumidores.
POLÍTICA ACTUAL
• Se deben asignar suficientes máquinas al territorio de cada rep para que éste pueda estar activo
reparando máquinas (o viajando al sitio de reparación) aproximadamente 75 por ciento delmtiempo.
• Cuando se trabaja de manera continua, cada rep debe reparar un promedio de cuatro máquinas al
dáa (un promedio de dos horas por máquina, incluido el tiempo de viaje).
• Por lo tanto, para minimizar los tiempos de espera del cliente, la meta es tener un promedio de tres
visitas de reparación por jornada de trabajo.
• Puesto que las máquinas de la compañía promedian ahora 50 días de trabajo entre las reparaciones
necesarias, la meta es asignar aproximadamente 150 máquinas al territorio de cada red.
• Con esta política, la compañía tiene ahora casi 10 000 reps, con una nómina total, incluyendo
prestaciones, de aproximadamente de 600 millones de dólares al año.
RECUERDE:

1. ¿Cuál es la política actual de la compañía respecto de la carga de trabajo de los reps?

2. ¿Cuál es el asunto que enfrenta actualmente la administración superior?
3. ¿Cuál es la nueva norma propuesta de servicio?
4. ¿Cuántos enfoques alternativos se han sugerido para atender el asunto que enfrenta la
administración superior?
5. ¿Quién estará ahora analizando estos enfoques?
6. En la interpretación de los sistemas de colas de este problema, ¿quiénes son los clientes y el
servidor?
ANÁLISIS • Al presidente le agrada recibir cuatro
enfoques promisorios para su análisis.
Como se acordó antes, su siguiente paso
es formar un equipo de investigación (tres
de la compañía más un consultor externo)
para que trabajen junto con John Phixitt
en el anáisis detallado de estas propuestas.
Se les pide que reporten a la
administración superior sus resultados y
recomendaciones en seis semanas.
EL SISTEMA DE COLAS PARA CADA REP

Los clientes: Las máquinas que necesitan reparación.

Llegadas del cliente: Las llamadas al teléfono celular del técnico para solicitar reparaciones.
La cola: Las máquinas que esperan reparación en su sitio.
El servidor: El representante técnico.
Tiempo de servicio: Tiempo total que el rep está atado a una máquina, ya sea viajando al sitio donde se encuentra
o reparándola. Así, se considera que una máquina deja la cola para entrar al servicio cuando el representante
comienza el viaje al sitio donde se halla.

El equipo de investigación de operaciones necesita ahora decidir qué modelo

específico de colas es más adecuado para analizar cada uno de los cuatro enfoques.
¿Por donde
iniciar?
 DETERMINE LAS MEDIDAS FUNDAMENTALES Y
LAS MEDIDAS DE DESEMPEÑO
FIFO
• Para John Phixitt:

• Debido a que el modelo de atnción no rebasa r es posible usar un MM1

Template for the M/M/s Queueing Model

Data Results 0.30

l= 3 Tasa Media de llegadas No. Promedio en el sitema L= 3.000000 0.25

Probability
0.20
µ= 4 Tasa Media de Servicio (por servidor) No. Promedio en la fila Lq = 2.250000 0.15

s= 1 (# servidores)
0.10
0.05

1 Tiempo Promedio en el sistema W= 1.000000 0.00

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Pr(W > t) = 1 Tiempo Promedio en la fila Wq = 0.750000

Numero de clientes en el sistema

when t = 0

r= 0.750000 utilización promedio

Prob(Wq > t) = 0.49443047

Una encuesta al cliente (parte de la investigación) determino que que un cliente espera para ser atendido es de 6 horas
¿este dato hace sentido?
ENFOQUE SUGERIDO POR JOHN PHIXITT:
• Modificar la política actual reduciendo el porcentaje de
tiempo que los reps esperan para reparar las máquinas.
• Esto significa simplemente reducir el número de máquinas
asignado a cada rep y agregar más reps. Este enfoque
permitiría continuar el modo de operación de la división
de servicios que ha servido tan bien a la compañía en el
pasado, al mismo tiempo que incrementa el nivel de
servicio para cumplir con las nuevas demandas del
mercado.
ENFOQUE SUGERIDO POR JOHN PHIXITT:
• El primer enfoque, sugerido por John Phixitt, es modificar la política actual
reduciendo el factor de utilización de un rep lo suficiente como para que
cumpla con este nuevo requerimiento de servicio.
• Esto significa reducir el número de máquinas asignado a cada rep de unas
150 a un número más pequelo.
• Puesto que cada máquina necesita repararse aproximadamente una vez cada
50 días de trabajo en promedio, la reducción del número de máquinas en el
territorio de cada rep resulta en reducir la tasa media de llegadas λ de 3 a:

• Para que Wq ≤ ¼
• Juegue con la plantilla hasta obtener el valor deseado (use l)
• Si cada rep tiene 150 a su cargo, ¿Cuántos rep necesita contratar?
ENFOQUE SUGERIDO POR JOHN PHIXITT:
• Recuerde que la nómina de los casi 10,000 representantes de la compañía,
que incluye las prestaciones, cuesta actualmente unos 600 millones de
dólares al año. Reducir el número de máquinas asignado a cada rep de 150 a
100 requeriría contratar casi 5,000 nuevos reps para cubrir todas esas
máquinas.
• Los costos adicionales de nómina serían alrededor de 270 millones de
dólares anuales. (Es un poco menos de la mitad del costo actual de la
nómina porque los nuevos reps tendrían menos antigüedad que los
actuales.) Sin embargo, el equipo de investigación de operaciones estima
que los costos adicionales de contratar y capacitar al nuevo personal, cubrir
sus gastos de trabajo, ofrecerles el equipo, y agregarles más gerentes de
servicio de campo para administrarlos, sería equivalente a unos 300 millones
de dólares anuales.
• Costo total adicional del enfoque sugerido por John Phixitt:
Aproximadamente $300 millones anuales.
FIFO
ENFOQUE DEL VICEPRESIDENTE DE INGENIERÍA:
• Ofrecer equipo nuevo con tecnologíamoderna a los reps,
que les permitiría reducir sustancialmente el tiempo
requerido para las reparaciones más largas.
• Aunque es costoso, esto reduciría de manera significativa
el tiempo promedio de reparación.
• Lo que tal vez es más importante, reduciría mucho la
variación de los tiempos de reparación, lo que podría
reducir el tiempo promedio de espera de las reparaciones.

FIFO
ENFOQUE DEL VICEPRESIDENTE DE INGENIERÍA:
El modelo M/G/1
• Este modelo de colas difiere del modelo M/M/1 sólo en el segundo de sus
supuestos, como se resume:
• Supuestos
1. Los tiempos entre llegadas tienen una distribución exponencial con una
media de 1/λ.
2. Los tiempos de servicio pueden tener cualquier distribución de
probabilidad. Ni siquiera es necesario determinar la forma de esta
distribución. Lo que se necesita sólo es estimar la media (1/μ) y la
desviación estándar (σ) de la distribución.
3. El sistema de colas tiene un solo servidor.
4. Estas medidas de desempeño de estado constante requieren sólo que ρ < 1,
ENFOQUE DEL VICEPRESIDENTE DE INGENIERÍA:
• Después de recopilar más información de este vicepresidente y
analizarla en detalle, el equipo de investigación de operaciones
hace las siguientes estimaciones sobre el efecto de este enfoque en
la distribución del tiempo de servicio.
• La media se reduciría de ¼ de día a 1/5 de día.
• La desviación estándar se reduciría de 1/4 de día a 1/10 de día
(dato nuevo).
• Así, la desviación estándar se reduciría de igualar la media anterior
(por lo que se refiere a la distribución exponencial) a ser apenas la
mitad de la nueva media. Puesto que μ = 1/media, ahora tenemos
μ = 5 en lugar de μ = 4.
ENFOQUE DEL VICEPRESIDENTE DE INGENIERÍA:
El modelo M/G/1
Template for M/G/1 Queueing Model

Data Results
l= 3 (mean arrival rate) L= 1.1625
1/µ = 0.2 (expected service time) Lq = 0.5625
s= 0.1 (standard deviation)
s= 1 (# servers) W= 0.3875
Wq = 0.1875

r= 0.6

P0 = 0.4
La principal baja en Wq se debe a la baja significativa de s, por lo general estas
mejoras y reducción en la variación

Toca ahora verificar si se cumple con el requerimiento de Wq ≤ 0.25

Costo total adicional del enfoque sugerido por el vicepresidente de ingeniería:
FIFO Un costo aproximado de única vez de 500 millones de dólares
(alrededor de 50 000 dólares para nuevo equipo por cada rep).
ENFOQUE SUGERIDO POR EL TESORERO:
• Sustituir los territorios unipersonales de los reps por
territorios de mayores dimensiones, que podrían ser
atendidos por varios representantes.
• Tener equipos de reps que se respalden entre sí en
periodos de mucho trabajo, podría reducir los tiempos
promedios de espera de las reparaciones, de modo que la
compañía no tuviera necesidad de contratar
representantes adicionales.

FIFO
ENFOQUE SUGERIDO POR EL TESORERO:
El modelo M/M/s
• Excepto por el último, los supuestos son los mismos que para el modelo
M/M/1.
Supuestos
1. Los tiempos entre llegadas tienen una distribución exponencial con
una media de 1/λ.
2. Los tiempos de servicio tienen una distribución exponencial con una
media de 1/μ.
3. Se puede elegir cualquier número de servidores (denotados por s) para
el sistema de colas.
ENFOQUE SUGERIDO POR EL TESORERO:
El modelo M/M/s
• Dupliquemos los valores de entrada:
ENFOQUE SUGERIDO POR EL TESORERO:
El modelo M/M/s
• Dupliquemos los valores de entrada:

Template for the M/M/s Queueing Model

Data Results

l= 6 Tasa Media de llegadas No. Promedio en el sitema L= 3.428571

Tasa Media de Servicio (por
µ= 4 servidor) No. Promedio en la fila
Lq = 1.928571
s= 2 (# servidores)
Tiempo Promedio en el
1 sistema W = 0.571429

Tiempo Promedio en la
Wq
Pr(W > t) = 1 fila = 0.321429
when t = 0

FIFO r= 0.750000 utilización promedio

EVALUANDO DIFERENTES ESCENARIOS
No. Tecs Maquinas l µ s r Wq
1 150 3 4 1 0.75 0.75 día (6 horas)
2 300 6 4 2 0.75 0.321 día (2.57)
3 450 9 4 3 0.75 0.189 día (1.51)

Evaluando la propuesta del Tesorero con el modelo M/M/s indica que la nueva norma de servicio
propuesta se satisfaría cómodamente combinando tres territorios unipersonales en un solo territorio
mayor que sería atendido en forma conjunta por los tres reps.
No hay que perder de visto otros aspectos:
• Agrandar los terretorios aumentara el tiempo de traslado
• Habrá que nombrar un coordinadro de territorio
• Se perdera la atención personalizada que los clientes tienen con un solo rep (orgullo de mi región)
• Habra que redefinir policas de trabajo para que los reps trabajen en equipo sus regiones
• Por el momento no incide en más costos la propuesta del Tesorero
FIFO
ENFOQUE SUGERIDO POR EL VICE. DE MARKETING:

• Dar prioridad a los propietarios de las nuevas copiadoras

e impresoras para las reparaciones, sobre las necesidades
de otros clientes de la compañía.
• Puesto que las quejas sobre servicio lento llegan
principalmente de estos clientes, este enfoque podría
darles el servicio que requieren, al mismo tiempo que
todavía se da un servicio adecuado a otros consumidores.

FIFO
MODELOS DE COLAS PRIORITARIOS

Supuestos generales
1. Hay dos o más categorías de clientes. A cada categoría se le asigna una clase de prioridades.
Los clientes en la clase 1 reciben atención preferente sobre clientes que se hallan en la clase 2.
Si hay más de dos clases de prioridades, los clientes en la clase de prioridad 2 tienen prioridad
sobre los clientes que se hallan en la clase de prioridad 3, y así sucesivamente.
2. Después de atender a los clientes de prioridad más alta, los clientes en cada clase de prioridad
se atienden con un criterio de primero en llegar, primero en ser atendido(FIFO). Así, dentro
de una clase de prioridad, la prioridad para recibir el servicio se basa en el tiempo que ya se
pasó esperando en el sistema de colas.
MODELOS DE COLAS PRIORITARIOS
• Prioridades no preferentes: Una vez que un servidor ha comenzado a atender a un cliente, el
servicio debe ser terminado sin interrupción, incluso si llega un cliente de mayor prioridad mientras
este servicio está en proceso. Sin embargo, una vez que se ha terminado el servicio, si hay clientes en
la cola, se aplican las prioridades para elegir a aquel al cual se va a empezar a servir. En particular, el
que se selecciona es el miembro de la clase de más alta prioridad representada en la cola, que haya
esperado más tiempo.
• Prioridades preferentes: El cliente de más baja prioridad que se está atendiendo, es devuelto a a cola
siempre que llega un cliente de mayor prioridad al sistema de colas. Por lo tanto, un servidor queda
disponible para comenzar a atender de inmediato al recién llegado. Siempre que un cliente concluye
con éxito un servicio, el siguiente cliente que comienza a ser atendido se selecciona como se ha
mencionado antes. (El cliente devuelto se convierte en el miembro de su clase de prioridad en la cola
que ha esperado más, asá que tal vez regrese pronto a obtener servicio y, puede ser que después de
interrupciones adicionales, finalmente concluya su servicio.)
CRITERIOS DE
PRIORIDAD EN
ATENCIÓN DE
URGENCIAS
MODELOS DE COLAS PRIORITARIOS
Un modelo de colas de prioridades preferentes
• Junto con los supuestos generales sobre las prioridades que se dieron antes, este modelo hace los siguientes
supuestos:
1. Las prioridades preferentes se usan como se acaba de describir. (Sea n el número de clases de prioridades.)
2. En la clase de prioridad i (i = 1, 2,…,n), los tiempos entre llegadas de los clientes en esa clase tienen una
distribución exponencial con una media de 1/λi.
3. Todos los tiempos de servicio tienen una distribución exponencial con una media de 1/μ, independientemente
de la clase de prioridad de que se trate.
4. El sistema de colas tiene un solo servidor
Así, excepto por la complicación de usar prioridades preferentes, los supuestos son los mismos que en el modelo
M/M/1. recordando que:
MODELOS DE COLAS PRIORITARIOS
Un modelo de colas de prioridades NO preferentes
• Junto con los supuestos generales sobre las prioridades que se dieron antes, este modelo hace los siguientes
supuestos:
1. Las prioridades preferentes se usan como se acaba de describir. (Sea n el número de clases de prioridades.)
2. En la clase de prioridad i (i = 1, 2,…,n), los tiempos entre llegadas de los clientes en esa clase tienen una
distribución exponencial con una media de 1/λi.
3. Todos los tiempos de servicio tienen una distribución exponencial con una media de 1/μ, independientemente
de la clase de prioridad de que se trate.
4. El sistema de colas puede tener cualquier número de servidores.
Excepto cuando se usan prioridades no preferentes, estos supuestos son los mismos que en el modelo M/M/s.
ENFOQUE SUGERIDO POR EL VICE. DE MARKETING:
La sugerencia del vicepresidente de marketing es aplicar la nueva norma de servicio propuesta sólo a las
impresoras copiadoras, y luego darles prioridad no preferente sobre las otras máquinas.
• Para investigar esto, el equipo de investigación de operaciones está aplicando el modelo de colas de prioridades
no preferentes. Hay dos clases de prioridades.
• Prioridad clase 1: Impresoras copiadoras
• Prioridad clase 2: Otras máquinas
Se ha determinado que alrededor de un tercio de las máquinas asignadas actualmente a los representantes son
impresoras copiadoras.
• Cada impresora copiadora requiere servicio más o menos con la misma frecuencia (aproximadamente una vez
cada 50 días laborales). En consecuencia, puesto que la tasa media total de llegadas de todas las máquinas en un
territorio de un solo representante suele ser tres máquinas al día,
• λ1 = 1 cliente (impresora copiadora) por día de trabajo (ahora)
• λ2 = 2 clientes (otras m®¢quinas) por día de trabajo (ahora)
ENFOQUE SUGERIDO POR EL VICE. DE MARKETING:
• λ1 = 1 cliente (impresora copiadora) por día de trabajo (ahora)
• λ2 = 2 clientes (otras m®¢quinas) por día de trabajo (ahora)
Sin embargo, se espera que la proporción de las máquinas que son impresoras copiadoras se
incremente poco a poco hasta que llegue un pico aproximadamente a la mitad en un par de años. En
ese punto, las tasas medias de llegada cambiarán a
• λ1 = 1.5 clientes (impresoras copiadoras) por día de trabajo (después)
• λ2 = 1.5 clientes (otras máquinas) por día de trabajo (después)
La tasa media de servicio para cada representante sigue invariable si se aplican prioridades, así que su
mejor estimación sigue siendo μ = 4 clientes por día de trabajo.
Con la política actual de la compañía de territorios atendidos por una sola persona, el sistema de colas
de cada territorio tiene un solo servidor (s = 1). Puesto que (λ1 + λ2) = 3, tanto ahora como después, el
valor del factor de utilización seguirá siendo:
 ENFOQUE SUGERIDO POR EL VICE. DE MARKETING:
• λ1 = 1.5 clientes (impresoras copiadoras) por día de trabajo (después)
• λ2 = 1.5 clientes (otras máquinas) por día de trabajo (después)
Asuando la plantilla Nonpreemptive Priorities Queueing Model

Template for M/M/s Nonpreemptive Priorities Queueing Model Template for M/M/s Nonpreemptive Priorities Queueing Model

A 2 años
N=
µ=
2
4
(# of priority classes)
(mean service rate) Actual N=
µ=
2
4
(# of priority classes)
(mean service rate)
s= 1 (# servers) s= 1 (# servers)

li L Lq W Wq li L Lq W Wq
Priority Class 1 1 0.5 0.25 0.5 0.25 Priority Class 1 1.5 0.825 0.45 0.55 0.3
Priority Class 2 2 2.5 2 1.25 1 Priority Class 2 1.5 2.175 1.8 1.45 1.2

l= 3 l= 3
r= 0.75 r= 0.75
ENFOQUE SUGERIDO POR EL VICE. DE MARKETING:
Puesto que la asignación de prioridades no preferentes no es suficiente ayuda (especialmente más
adelante a 2 años), tratemos también de combinar territorios unipersonales en territorios conjuntos
mayores.
• Agrandar los terretorios aumentara el tiempo de traslado
• Habrá que nombrar un coordinadro de territorio
• Se perdera la atención personalizada que los clientes tienen con un solo rep (orgullo de mi región)
• Habra que redefinir policas de trabajo para que los reps trabajen en equipo sus regiones
CUADRO RESUMEN:
MODELOS DEGENERATIOS M/D/S:
• En muchos sistemas de colas, los tiempos de servicio tienen mucho menos variación de lo que
supone el modelo M/M/s. En algunos casos puede no haber variación (o casi ninguna variación) en
los tiempos de servicio. El modelo M/D/s está diseñado para estos casos.
• Sumpestos del modelo M/D/s
• Los mismos que para el modelo M/M/s, excepto que
• ahora todos los tiempos de servicio son el mismo. (Este tiempo constante de servicio se denota como
1/μ. (Esto se conoce como tener una distribución degenerativa del tiempo de servicio, que
proporciona el símbolo D para el nombre del modelo.)
• Los tiempos constantes de servicio surgen cuando se realiza exactamente el mismo trabajo al
atender a cada cliente. Cuando los servidores son máquinas, puede no haber literalmente ninguna
variación en los tiempos de servicio. El supuesto de tiempos de servicio constante también puede ser
una aproximación razonable con los servidores humanos si están realizando la misma tarea
rutinaria para todos los clientes.
MODELOS DEGENERATIOS M/D/S:
Los procedimientos de cálculo de las diversas medidas de desempeño del modelo M/D/s son bastante
más complicadas que las del modelo M/M/s, así que no hay una plantilla de Excel disponible en el
caso de que s > 1. Sin embargo, se han realizado proyectos especiales para calcular las medidas. En el
siguietne eslide se muestran los valores de L en contraste con ρ para muchos valores de s. Las otras
medidas principales (W, Wq y Lq) se pueden obtener luego de L usando la fórmula de Little.
L=l W
• Tal vez la fórmula más importante en la teoría de colas proporciona una relación directa entre L y
W. Se llama la fórmula de Little en honor del eminente experto en investigación de operaciones John
D. C. Little (durante mucho tiempo fue miembro del cuerpo docente del MIT) que aportó la primera
prueba rigurosa de la fórmula en 1961

• .
MODELOS
DEGENERATIOS
M/D/S:
Valores de L en el modelo
M/D/s para varios valores de s,
el número de servidores.