Ford Motor Co.

:
Eléctrico/Electrónico
Sistemas
Ingeniería

Ford Motor Co. tiene unos ingresos de 164.196 millones de dólares y 327.531 empleados en todo el mundo.
El departamento de Ingeniería de Sistemas Eléctricos/Electrónicos desarrolla sistemas eléctricos valorados
entre $800 y $1,000 a un costo para más de ochenta vehículos.
programas El departamento consta de aproximadamente 740 recursos de personal, con
equipos de gestión de programas eléctricos compuestos por unos veinticinco ingenieros
recursos cada uno.

El departamento de Ingeniería de Sistemas Eléctricos/Electrónicos cuenta con cuatro áreas de ingeniería

funcional, cada una con su propio ingeniero jefe:

1. Camión de América del Norte

2. Coche de América del Norte

3. Ingeniería de productos básicos y aplicaciones

4. Software y modelado E/E

Este departamento está alineado con la misión de creación de productos de Ford:

“Excelentes productos . . . Más productos . . . Más rápido”, que describe las prioridades para

el Departamento:

• Mejorar la calidad.
• Mejorar la calidad (repetido intencionalmente).
• Desarrollar productos interesantes.
 • Lograr costos e ingresos competitivos. • Construir
relaciones.

Además, el departamento de Ingeniería de Sistemas Eléctricos/Electrónicos de Ford se

ha alineado con las áreas de enfoque clave de la compañía para la comunicación y los
procesos del departamento. Para "intensificar las comunicaciones", el departamento destaca
lo siguiente:

• Comunicarse consistentemente. •
Centrarse en unas pocas prioridades
vitales. • Mantenga el mensaje
simple. • Ayude a las personas
a priorizar. • Eliminar barreras.

El departamento también enfatiza que cada miembro del equipo debe mejorar los
procesos de trabajo simplificando, estabilizando, estandarizando, estableciendo cadencia y
manteniendo.
Al utilizar estos principios en todos los productos de desarrollo de productos, el
departamento ha logrado una reducción de los errores de ingeniería, así como una mayor
participación de los ingenieros.

MEJORES PRÁCTICAS GENERALES

El examen de la gestión de proyectos en Ford reveló tres mejores prácticas. El primero es el

patrocinio ejecutivo de Ford de una oficina de gestión de proyectos de ingeniería de sistemas
eléctricos/electrónicos. Esta oficina estandariza los procesos de ingeniería y gestión de
proyectos en sus áreas funcionales internas y en el equipo de gestión del programa eléctrico.
También actúa como una junta de gobierno única para el marco de la oficina de gestión de
proyectos. Los directores, jefes y la oficina de tecnología y planificación del negocio eléctrico
del departamento participan en la junta de gobierno a través de reuniones semanales de
gestión de proyectos para brindar apoyo y cambiar las prioridades según sea necesario.

En segundo lugar, los gerentes de proyectos profesionales consultan sobre la

implementación, ejecución y mantenimiento de la oficina de gestión de proyectos, además de
ayudar con la transferencia de conocimientos sobre gestión de proyectos para la organización.
Adicionalmente, el departamento de Ingeniería de Sistemas Eléctricos/Electrónicos ha
interiorizado la gestión de proyectos como una disciplina de la ingeniería y ha brindado
capacitación a toda la organización, contando con procesos de auditoría de seguimiento a los
proyectos implementados. La intención de Ford siempre ha sido que los ingenieros desarrollen
competencias en el área y construyan una disciplina interna de gestión de proyectos.
Manejando la resistencia
Transferir el liderazgo y la propiedad de la gestión de proyectos de los gerentes de proyectos
profesionales a la división de ingeniería ha permitido afianzar aún más el objetivo de la organización
de aumentar la madurez en la gestión de proyectos y ha
produjo resultados positivos.
Los gerentes de alto nivel de la organización esperan un cumplimiento del 100 por ciento.
con las herramientas y metodologías de gestión de proyectos desarrolladas por el proyecto
oficina de gestión y aprobado por el consejo de administración. Se acercaron al
cambios como mejora continua sostenida y se tomó el tiempo para escuchar comentarios y críticas de
las personas en el marco, lo que resultó en menos
resistencia general de lo esperado.
Otro método utilizado por la Ingeniería de Sistemas Eléctricos/Electrónicos
departamento para contrarrestar la resistencia fue diseñar la oficina de gestión de proyectos
marco en torno a la participación de las partes interesadas. Todo el personal de la organización puede
par ticipar en las discusiones sobre metodología y herramientas de la oficina de gestión de proyectos en
el nivel de gestión, así como el nivel de trabajo de la oficina de gestión de proyectos
reuniones. Este nivel de participación en la organización ayuda a construir el proceso de mejores
prácticas.

IMPULSAR LA COHERENCIA EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS

Definición del proyecto

La oficina de gestión de proyectos de Ingeniería de Sistemas Eléctricos/Electrónicos actúa como director
central de proyectos para estandarizar los proyectos. La oficina se compromete definida
proyectos que suelen tener un plazo corto con un alcance claramente definido y un
asignación clara de recursos. Proyectos de planificación técnica o empresarial a largo plazo.
se manejan fuera de la oficina de gestión de proyectos. Aunque estos proyectos pueden interactuar con
la oficina, ésta no los gestiona directamente.

Organización/Metodología de Gestión de Proyectos La gestión

de proyectos del departamento de Ingeniería de Sistemas Eléctricos/Electrónicos.
Oficina compuesta de tres niveles.

1. El consejo de gobierno de directores ejecutivos y jefes de ingeniería. Este

Un organismo pequeño prioriza los proyectos según el cuadro de mando corporativo. El
El grupo incluye dos directores ejecutivos y cuatro jefes de ingeniería y
marca la pauta para el nivel general de excelencia en la gestión de proyectos del departamento.
 2. Partes interesadas. Este grupo incluye miembros del departamento que participan regular o
esporádicamente en proyectos aprobados, generalmente como expertos en la materia. Estos
recursos proporcionan conocimientos técnicos.
sobre las diversas disciplinas y herramientas de la ingeniería.
3. Gestores de proyectos profesionales. Estos miembros del personal son del proyecto.
empresa de consultoría de gestión contratada por el departamento. Sus obligaciones
incluir participar en proyectos en cascada/priorizados, desarrollar proyectos
planes de ejecución y planes de trabajo, realizar procesos de auditoría y facilitar la formación
de equipos y la ejecución de entregables en un cronograma específico
y alcance aprobado por el consejo de gobierno. El proyecto profesional
Los gerentes también desarrollaron un proceso de gestión de cambios para actualizar
herramientas de gestión de proyectos existentes según sea necesario.

La firma profesional Pcubed Inc. se considera propietaria del proyecto.

Metodología de gestión empleada en Ford Motor Company. Esta metodología
está alineado con los Fundamentos para la Gestión de Proyectos (Guía PMBOK®),
PMI y PM Berkeley Maturity Models, que son los estándares reconocidos de la industria. El enfoque
consta de tres fases.

1. Descubrir y definir. El objetivo durante esta fase es evaluar el estado general y el proceso de
gestión del proyecto de referencia.
2. Desarrollar y entregar. El objetivo de la Fase 2 es desarrollar y poner a prueba las soluciones
recomendadas para abordar las necesidades identificadas en la Fase 1.
3. Implementar y conducir. El último objetivo es garantizar que las soluciones se implementen
plenamente en todo el departamento.

Gerentes de Proyecto/Equipos
De cinco a ocho gerentes de proyectos profesionales de tiempo completo forman parte del personal de Electricidad/
Oficina de gestión de proyectos de Ingeniería de Sistemas Electrónicos por trimestre, en función de las
necesidades del proyecto. La oficina de gestión de proyectos informa sus recomendaciones o problemas
generales del alcance del proyecto a Sistemas Eléctricos/Electrónicos.
Gerente de la oficina comercial del departamento de ingeniería antes de que esas recomendaciones/
problemas se eleven al proceso de revisión de la junta de gobierno, donde
Luego son revisados por directores y jefes de ingeniería.
La relación entre la oficina de gestión de proyectos y el funcional.
áreas está claramente estructurada, con la oficina de gestión de proyectos como punto focal
para todos los procesos de gestión de proyectos. Los equipos funcionales no tienen la
autoridad para influir o anular las directivas gestionadas por la oficina de gestión del proyecto. En 2004,
la oficina de gestión de proyectos comenzó a trabajar con el
Departamento de Ingeniería de Sistemas Eléctricos/Electrónicos para identificar recursos que participarán
en una mayor capacidad basada en las familias de trabajos para ingenieros con responsabilidades de
gestión de proyectos.
 La composición de una ingeniería típica de sistemas eléctricos/electrónicos.
El equipo del proyecto del departamento y las funciones y responsabilidades correspondientes incluyen
la siguiente:

• El director del proyecto. Esta persona lidera el desarrollo del plan de ejecución del proyecto. Esto
también incluye reunir los recursos necesarios, así como
definir el alcance, los entregables y el cronograma del proyecto.
• Las partes interesadas. Por lo general, son expertos en la materia que brindan
retroalimentación sobre los entregables del proyecto.
• El consejo de gobierno. La junta revisa el progreso del proyecto y
da la aprobación o rechazo necesario para las recomendaciones.

En algunos casos, las partes interesadas asumen el papel de liderazgo y la oficina de gestión del
proyecto actúa como coordinadora o facilitadora.
Actualmente, el departamento de Ingeniería de Sistemas Eléctricos/Electrónicos identifica recursos
y líderes potenciales utilizando el plan de desarrollo individual, una herramienta
completado por los ingenieros del departamento. Los recursos identificados para la formación avanzada
asumen roles de liderazgo permanente en la organización. Algunos de estos
Los recursos tendrán solo responsabilidades a tiempo parcial para la gestión de proyectos, y
otros se utilizarán a tiempo completo para gestionar la oficina de gestión del proyecto.
Mantener la estructura necesaria para la entrega consistente del proyecto mientras
teniendo en cuenta las circunstancias cambiantes, la oficina de gestión de proyectos y la junta de gobierno
revisan el estado de los proyectos mensualmente y hacen las recomendaciones necesarias. Las partes
interesadas también se reúnen mensualmente para controlar los cambios del proyecto.
herramientas y procesos de gestión. Este es el proceso formal de control de cambios para
cualquier mejora metodológica a los proyectos existentes. El alcance del proyecto puede ser
modificado según sea necesario para gestionar los cambios en los supuestos originales del proyecto. El
Las revisiones sugeridas siempre son revisadas por los dos niveles superiores de la estructura de gestión
del proyecto (junta de gobierno y equipo de partes interesadas), y cualquier revisión
se toman de sus direcciones.

Ford utilizó el Modelo de Madurez de Gestión de Proyectos de Berkeley para cuantificar los resultados
de la evaluación de necesidades en todas las disciplinas de gestión de proyectos y el ciclo de vida del
proyecto. El nivel uno del modelo de madurez de Berkeley es la etapa ad hoc,
donde no existen procedimientos formales o planes de ejecución y donde las técnicas de gestión de
proyectos se aplican de manera inconsistente, en todo caso. El nivel dos es el planeado.
etapa en la que se utilizan procesos informales e incompletos, y la planificación y gestión de proyectos
dependen principalmente de los individuos. El nivel tres es el gestionado.
Etapa en la que los procesos de gestión de proyectos demuestran una planificación sistemática y
control y donde los equipos multifuncionales se están integrando. nivel cuatro de
el modelo es el escenario integrado. Aquí, los procesos de gestión de proyectos son formales,
integrado y plenamente implementado. Por último, el nivel cinco es la etapa sostenida, que
Implica la mejora continua de los procesos de gestión de proyectos. En el
Lanzamiento de la oficina de gestión de proyectos en 2003, Sistemas Eléctricos/Electrónicos.
El departamento de ingeniería tuvo una calificación de nivel de madurez de 1,85, alineándose con el nivel de
madurez promedio de la mayoría de las organizaciones, que se encuentra entre el nivel uno y dos.
A finales de 2003, después de la implementación de la gestión del proyecto.
oficina y el logro de un enfoque organizado, una revisión informal de la
Los procesos de la organización movieron la calificación a 3.0. Para seguir aumentando su nivel de madurez
en 2004, el consejo de gobierno del departamento comenzó a internalizar el
Esfuerzo por transferir conocimientos sobre gestión de proyectos utilizando la madurez técnica.
modelos, que proporcionan modelos de capacitación, planes de desarrollo individuales y
cursos de formación y educación en línea en gestión de proyectos departamentales
procesos. El objetivo del departamento es internalizar la competencia y
abordar la gestión de proyectos internamente.

Estrategia de gestión de proyectos

El departamento de Ingeniería de Sistemas Eléctricos/Electrónicos tiene dos principales
Estrategias para seleccionar proyectos de oficina de gestión de proyectos:

1. Basar la selección en los objetivos del cuadro de mando corporativo para el calendario determinado.
año oscuro.
2. Basar la selección en el objetivo subyacente de aumentar la madurez de la gestión de proyectos del
departamento.

La estrategia de gestión de proyectos se alinea con el plan estratégico corporativo al

dar máxima prioridad a la selección de un proyecto en función de su capacidad para cumplir con los objetivos
del cuadro de mando corporativo (es decir, mejorar el proceso de creación de productos y las disciplinas de
ingeniería). Otros criterios también pueden incluir la capacidad de mejorar
eficiencia relacionada con el trabajo, estandarizar informes y procesos para mejorar la claridad de
datos para la toma de decisiones a nivel superior y realinear la organización de manera transversal para
aumentar las sinergias del proyecto.
El enfoque del departamento para la gestión de proyectos se ha utilizado para lograr
los objetivos estratégicos de la organización de la siguiente manera:

• La oficina de gestión de proyectos contribuyó al desarrollo a nivel corporativo del sistema operativo
de calidad de ingeniería. La oficina también tenía
responsabilidad de construir cuadros de salud de evaluación eléctrica por sistema y
niveles de productos básicos, formación de Ingeniería de Sistemas Eléctricos/Electrónicos
organización para integrar nuevas herramientas de reporting corporativo, implementando un
proceso de auditoría para garantizar el cumplimiento adecuado del procedimiento y la presentación de informes

la eficiencia de la organización a la alta dirección.

• El departamento trabajó para realinear el proceso de abastecimiento con
el departamento de finanzas, emisiones catalogadas a través de la calidad de ingeniería
 sistema operativo de informes y obtuvo el apoyo del departamento de finanzas en una asociación
conjunta para mejorar el abastecimiento de proveedores.
proceso.
• El departamento también mantuvo proyectos de mejora continua en
desarrollo de productos, como participar en los objetivos corporativos a medida que
pertenecen a los procesos para mejorar la creación de productos (por ejemplo, mejorar el tiempo
al mercado y la calidad del lanzamiento del producto).

Asignación de recursos
La ingeniería de sistemas eléctricos/electrónicos garantiza que el proyecto sea adecuado.
Los recursos se dedican a las fases iniciales del proyecto (inicio y planificación del proyecto) definiendo los planes
de ejecución del proyecto un mes antes de su inicio.
Este plan detalla el alcance, el cronograma y los recursos necesarios. Una vez que la junta de gobierno aprueba
este plan, garantiza que se disponga de recursos suficientes para la organización.
están habilitados y la oficina de gestión de proyectos relaciona los proyectos con los conjuntos de habilidades
de directores de proyectos individuales.
Para gestionar eficazmente equipos de proyectos globales o geográficamente dispersos, el
El departamento utiliza un plan de comunicación claramente definido, que incluye el alcance, el cronograma, los
recursos y las herramientas de comunicación necesarias que pueden facilitar una comunicación global.
reuniones como eRoom o Pictel. También es importante formar el equipo del proyecto desde el principio.
y definir claramente los objetivos, así como delinear reuniones periódicas para informar sobre el estado de las
mismas. Las diferencias culturales que puedan surgir durante el proyecto son gestionadas por los mejores
prácticas de formación. Por ejemplo, el líder del proyecto podría hacer recomendaciones.
al equipo para planes de comunicación específicos, la formalidad de las reuniones o la conducta, y puede negociar
diferencias relacionadas con el trabajo y desacuerdos de alcance.

Profesionalismo/Capacitación en Gestión de Proyectos

Como se mencionó anteriormente, los gerentes de proyectos avanzados en el sector Eléctrico/Electrónico
Los departamentos de Ingeniería de Sistemas se identifican a través del desarrollo individual.
planes como parte del modelo de madurez técnica para la gestión de proyectos. Recursos
identificados para capacitación avanzada asumirán roles de liderazgo permanente en el
departamento, que normalmente consiste en la gestión de proyectos o en la oficina de gestión de proyectos.

Las necesidades de formación de los directores de proyectos también se identifican comparando la

resultados de los planes de desarrollo personal individuales completados al nivel técnico
Modelo de madurez para la gestión de proyectos. Recursos que requieren nivel de usuario/experto
Las habilidades se entrenarán a través de una variedad de fuentes:

• Gerentes de proyectos profesionales actuales asignados para capacitarlos en el proyecto.

operaciones de la oficina de administracion
 • Capacitación basada en la web o seminarios proporcionados por Ford sobre el proyecto principal.
disciplinas de gestión
• Cursos especializados desarrollados por el departamento junto con Ford Motor Co. sobre
procesos, herramientas y metodologías de gestión de proyectos.

Estructuración y negociación del alcance del proyecto Los

gerentes de proyectos profesionales de la oficina de gestión de proyectos preparan inicialmente el
alcance del proyecto basándose en un enfoque de fase de descubrimiento. El alcance se describe en un
plan de ejecución del proyecto en función de los requisitos, el cronograma y los recursos necesarios del
proyecto. Los cambios de proceso deben pasar por el proceso formal de control de cambios, como se
describió anteriormente, que comienza en la reunión mensual de partes interesadas. Los cambios de
alcance relacionados con los recursos se revisan primero con el gerente de tecnología y operaciones
eléctricas. Luego, la junta de gobierno debe revisar los cambios propuestos antes de aprobarlos o
rechazarlos. Luego se realiza un ajuste de recursos según sea necesario para cumplir con los cambios
aprobados en el alcance.

Mantener la coherencia en la ejecución de la gestión de proyectos

En general, el departamento identifica una serie de formas importantes en las que mantiene la coherencia
en la ejecución de la gestión de proyectos:

• Las herramientas, procesos y métodos de gestión de proyectos del departamento son

estandarizado.

• La oficina de gestión de proyectos institucionaliza nuevos procesos aprobados a través de la

capacitación de la organización. • La oficina de
gestión de proyectos audita el correcto uso de nuevas herramientas y
procesos.
• Mensualmente se toman acciones de control de cambios para mejorar las
brechas. • Los procesos están disponibles para la organización mediante el uso del almacenamiento
de documentación de
eRoom. • Se proporcionan tarjetas de bolsillo para ingenieros con capacitación continua en
organización y gestión de proyectos.

PORTAFOLIOS DE PROYECTOS DE EDIFICACIÓN

PRIORIZANDO PROYECTOS

En el enfoque de gestión de cartera de Ford, los proyectos se clasifican según las prioridades
identificadas por el consejo de gobierno utilizando el cuadro de mando corporativo. Inicialmente, los
alcances de los distintos proyectos son de alto nivel y los directores de proyecto
revisar todos los proyectos solicitados y definir el alcance con el negocio del departamento
Gerente de Operaciones. En 2004 la organización realizó una evaluación de este
enfoque y planes para que las evaluaciones sean un proceso bianual.

Asignación de recursos

Como se describió anteriormente, el departamento de Ingeniería de Sistemas Eléctricos/Electrónicos

Asigna recursos a proyectos según la prioridad, el alcance y la disponibilidad del proyecto.
recursos. Si es necesaria una reasignación de recursos debido a cambios en el proyecto o en el personal,
la junta de gobierno y el gerente de la oficina comercial del departamento revisan y aprueban los cambios
propuestos. Sin embargo, la decisión final
La priorización de los proyectos corresponde al consejo de gobierno del departamento.
La asignación de fondos o recursos de desarrollo a diferentes tipos de proyectos,
áreas de negocio, sectores de mercado o líneas de productos depende nuevamente de la empresa
objetivos del cuadro de mando, áreas que requieren mejoras en el proceso y un aumento en
el nivel de madurez de la gestión de proyectos de la organización. Objetivos de la organización
son transferidos en cascada por el consejo de gobierno a la oficina de gestión de proyectos, que
desarrolla planes de proyecto de alto nivel que luego la junta de gobierno revisa para
aprobación. Para garantizar que haya suficientes recursos disponibles para los proyectos, la gobernanza
La junta directiva lleva a cabo revisiones mensuales para monitorear el estricto cumplimiento del alcance de
la gestión de los proyectos, así como para gestionar cualquier sobreasignación de recursos.
La tarea de garantizar que los proyectos de bajo valor finalicen antes de consumirse.
Los recursos son principalmente los del gerente de proyectos de la oficina de gestión de proyectos, la junta
de gobierno y el departamento de Ingeniería de Sistemas Eléctricos/Electrónicos.
gerente de negocios. La retroalimentación sobre el logro de valor de estas fuentes se proporciona
mensualmente. Además, se realiza una encuesta formal periódica a la oficina de gestión de proyectos.
administrado por el grupo de planificación de operaciones comerciales del departamento de Ingeniería de
Sistemas Eléctricos/Electrónicos al departamento para clasificar la efectividad y el uso
de herramientas, procesos y resultados de proyectos de la oficina de gestión de proyectos. Los resultados de
La encuesta se revisa con la oficina de gestión de proyectos y el gobierno.
tablero para identificar áreas de mejora y capturar las lecciones aprendidas.
Para mejorar las decisiones de gestión en curso utilizando la cartera de proyectos, Ford
utiliza el sistema de informes del sistema operativo de calidad de ingeniería para cuantificar
medir el éxito de la ejecución del programa en todo el sector de ingeniería de América del Norte
comunidad, incluidos productos eléctricos/electrónicos y entregables a la
nivel del programa. Este sistema de medición está diseñado para revisar la historia y
También presentará el estado de progreso en todos los programas de vehículos. La oficina de gestión de
proyectos ha trabajado en varios proyectos que han facilitado la comunicación de estos resultados de
estado de una manera más ágil para ayudar
capacidades de toma de decisiones. Por ejemplo, los sistemas eléctricos/electrónicos
El departamento de ingeniería priorizará los “problemas rojos” y rastreará cualquier cierre de problemas
rojos en una base de datos. Estos informes de progreso frente al cierre de las emisiones rojas son
revisados tan alto como el nivel de vicepresidente.
MEDICIÓN DE LA ENTREGA DEL PROYECTO Y LOS RESULTADOS FINALES

Ford utiliza el sistema operativo de calidad de ingeniería para medir el éxito de sus proyectos en la comunidad
de ingenieros. Su sistema integrador de informes captura el estado de los proyectos y puede informar estos
hallazgos a los niveles del sistema y del programa.
Además, las métricas o medidas utilizadas por la oficina de gestión de proyectos son en su mayoría
cualitativas y pueden incluir entregables completados asignados al proyecto o comentarios de la comunidad de
usuarios u otras fuentes externas.
El departamento de planificación de operaciones comerciales del departamento gestiona todos los
aspectos financieros del costo del proyecto de Ingeniería de sistemas eléctricos/electrónicos.
El gerente de planificación de operaciones comerciales del departamento encontró que el enfoque de gestión
de proyectos era el más rentable para gestionar proyectos en una organización grande. Este enfoque ha
impulsado una eficiencia del 5 por ciento en los costos operativos del área eléctrica de la empresa.

La recopilación de datos del proyecto es administrada por la oficina de gestión del proyecto y puede
provenir de varias fuentes, como los gráficos de estado del sistema operativo de calidad de ingeniería (informes
de estado del proyecto) o planes de trabajo. La integridad de los datos se gestiona mediante auditorías
periódicas del cumplimiento del equipo de ingeniería funcional con las herramientas y procesos de la
organización. Los resultados de la auditoría se informan a los ingenieros jefe y también se publican en el eRoom
específico del equipo para recibir comentarios del equipo.
Los ingenieros jefe examinan los informes de auditoría para impulsar el 100 por ciento de cumplimiento en toda
la organización.
Para que los datos sean informativos y útiles, la organización analiza varios tipos de datos con la siguiente
frecuencia:

• El análisis de tendencias de los gráficos de estado del sistema operativo de calidad de ingeniería se
realiza dos veces al mes. •
El análisis de tiempos de los planes de trabajo se realiza mensualmente y se informa al
equipo de gestión del programa eléctrico.
• Las actualizaciones del integrador del sistema operativo de calidad de ingeniería se realizan
mensualmente, pero el seguimiento de los problemas rojos se realiza semanalmente.

Adicionalmente, en la organización se utilizan los siguientes métodos o mecanismos de presentación de

informes:

• La evaluación del sistema operativo de calidad de ingeniería basada en Web proporciona gráficos de
estado rojo/amarillo/verde para los equipos a nivel de productos y sistemas. • Los planes de trabajo
se mantienen en eRooms para acceder fácilmente a los datos y entregables del cronograma del proyecto.

• El seguimiento de las emisiones rojas se realiza a través de una base de datos de seguimiento y se
realiza un análisis de tendencias sobre estos datos.
 Los tomadores de decisiones en la organización actúan sobre los datos métricos informados de
diferentes maneras. La junta de gobierno lleva a cabo revisiones de los elementos de estado rojo del
sistema operativo de calidad de ingeniería en toda la organización durante dos horas cada semana y
proporciona comentarios a los gerentes sobre los elementos de acción. Las revisiones de tiempo se
llevan a cabo cada dos meses a nivel del sistema para revisar el estado de desarrollo y prueba de los
productos. Los problemas que surgen de estas revisiones se elevan a los ingenieros jefes, quienes
gestionan activamente los problemas rojos hasta convertirlos en verdes.
Para garantizar que las medidas relacionadas con el proyecto agreguen valor a la organización, el
departamento de Ingeniería de Sistemas Eléctricos/Electrónicos puede señalar mejoras en el desempeño.
La calidad del estado rojo/amarillo/verde en varios hitos del programa de vehículos ha mejorado
constantemente desde 2003. La organización reconoce un esfuerzo para minimizar los proyectos en
estado amarillo. Los planes de acción correctiva tienen como objetivo cambiar el estado de un producto
a verde, no simplemente mejorarlo de rojo a amarillo. El sistema operativo de calidad de ingeniería
basado en la web evalúa los resultados de los hitos utilizando el estado rojo/amarillo/verde y proporciona
a los gerentes una elevación inmediata del problema.

Responsabilidad/Autoridad Debido
a que los gerentes de proyecto ejecutan proyectos aprobados por la junta de gobierno, los miembros del
equipo saben que se espera que participen y cumplan los objetivos del proyecto.
Los gerentes de proyecto tienen la autoridad de elevar los problemas o obstáculos que surjan durante la
vida del proyecto a la junta de gobierno para obtener cualquier retroalimentación o asistencia necesaria.
La autoridad general otorgada a los directores de proyectos es proporcional a su nivel de responsabilidad.

Las funciones y responsabilidades de los gerentes de proyectos están en proceso de ser asignadas
a las familias de trabajos de Ingeniería de sistemas eléctricos/electrónicos de Ford. Sin embargo, a nivel
directivo, los logros y la excelencia técnica son reconocidos y recompensados por la alta dirección.

En cuanto a objetivos futuros, la dirección de proyectos ha delineado el siguiente esfuerzo para

continuar mejorando los Sistemas Eléctricos/Electrónicos.
Madurez de la gestión de proyectos del departamento de ingeniería:

• Desarrollar un modelo de madurez técnica para la gestión de proyectos para proporcionar

capacitación y estructura organizacional para transferir roles, responsabilidades y/o
competencias de gestión de proyectos.
• Migrar los resúmenes de evaluación del sistema operativo de calidad de ingeniería de productos
básicos al integrador y a los equipos de auditoría/entrenamiento/orientación de productos
básicos en el integrador.
• Continuar ampliando los equipos de gestión de programas eléctricos y
herramientas y procesos de productos básicos en una caja.
• Liderar el desarrollo del flujo de trabajo eléctrico en el desarrollo de nuevos productos.
sistema.
Los mayores desafíos de medición
El principal desafío de medición para los sistemas eléctricos/electrónicos de Ford
departamento de ingeniería fue el tiempo que les llevó a los gerentes darse cuenta de que
El enfoque de la oficina de gestión de proyectos era necesario para la gestión de proyectos.
procesos a mejorar.
Como se discutió anteriormente, los procesos de auditoría actuales utilizados por el proyecto
oficina de gestión para medir la ejecución del proyecto normalmente aborda problemas de calidad,
Considerando que el proceso de control de cambios en la gestión de proyectos en el departamento permite
para la mejora continua de herramientas y procesos, así como la gestión de
cambios de alcance. La flexibilidad en estos sistemas de medición ha sido importante en
lograr una mayor tasa de resultados exitosos del proyecto. Además, se realizan encuestas de capacitación de
procesos con los miembros del equipo después del lanzamiento de una nueva
proceso o herramienta para recopilar comentarios e identificar áreas de mejora.

COMENTARIOS Y PENSAMIENTOS FINALES

Aprender de los errores en la gestión de proyectos Incluso con un

gran esfuerzo para involucrar al personal, los objetivos de la oficina de gestión de proyectos inicialmente no
se entendieron claramente en el sector Eléctrico/Electrónico.
Organización de Ingeniería de Sistemas. Debido a que la mayoría del personal no había
experimentado una oficina de gestión de proyectos en funcionamiento, se hicieron suposiciones incorrectas
algunas veces se hacen respecto de su alcance, funciones y responsabilidades. A la oficina de gestión de
proyectos le llevó algún tiempo lograr que toda la organización se alineara con sus objetivos.
valor y el método más eficaz para la ejecución de proyectos. La participación
La participación de la junta de partes interesadas fue clave para la eventual aceptación de la oficina de gestión
del proyecto, junto con una comunicación constante.
En resumen, el departamento de Ingeniería de Sistemas Eléctricos/Electrónicos
Los planes de ejecución de proyectos de la oficina de gestión de proyectos fueron desarrollados y revisados y
luego aprobado por el consejo de gobierno para definir claramente el proyecto trimestral
objetivos, alcance y asignación de recursos de la oficina de gestión. Estos planes fueron
puestos a disposición de la organización a través del eRoom y también revisados a nivel de gerente. Cualquier
extensión excesiva de los recursos de gestión del proyecto o cambios en
El alcance del proyecto es revisado rutinariamente por la junta directiva en la revisión mensual del estado.
Después de un año, el departamento había desarrollado un sistema de trabajo eficaz.
relación con la oficina de gestión de proyectos y había aceptado las herramientas y metodologías de gestión
de proyectos adjuntas.