PMP Exm Español

Tabla de contenido
EXAMEN ........................................................................................................................................ 2
SOLUCIÓN ................................................................................................................................... 93
1
EXAMEN
2
1 . Debido a problemas de recursos, un contratista llega tarde con la entrega de un proyecto
crítico, a pesar de que el trabajo está casi terminado. El proyecto debe entregarse a tiempo
porque los próximos proyectos dependen de la finalización a tiempo de este. Hay un margen
del 22% en el presupuesto del proyecto para cubrir los sobrecostos, pero sólo quedan tres
semanas en el cronograma.
¿Cómo puede el director del proyecto resolver este problema?
A. Contratar un nuevo proveedor para reemplazar al proveedor actual
B. Usar el margen para buscar proveedores alternativos que puedan ayudar con los
entregables del proyecto y hacer uso del margen.
C. Mantener una conversación con el proveedor sobre las implicaciones contractuales

de este desvío y negociar la finalización a tiempo.
D. Comunicar este problema al patrocinador del proyecto de inmediato.
2 . Un programa de cambio organizacional ha encontrado resistencia interna, un riesgo que fue

identificado previamente. Un director de logística se ve especialmente afectado, debido a la
reducción de la
el tamaño del equipo y la tasa de cambio impulsados por una planificación ágil de la
implementación predictiva. El supervisor del gerente solicita formalmente que el programa de
cambio retrase la implementación para el equipo de logística.
¿Qué debería hacer el director del proyecto a continuación en respuesta a esta solicitud?
A. Trabajar con el patrocinador del programa para volver a priorizar la secuencia del
trabajo pendiente del programa.
B. Solicitar que el patrocinador eleve el tema estratégico al comité ejecutivo.
C.Realizar un análisis de causa raíz de los factores clave que causan la resistencia del
administrador.
D. Revisar el registro de riesgos e implementar la respuesta de riesgo relevante para el

caso.
3 . El propietario de un producto en un proyecto ágil se queja de demasiadas reuniones en su

agenda mensual. NO hay suficiente tiempo para el trabajo del proyecto. Instruyen al director
del proyecto para que priorice algunas reuniones y reduzca la frecuencia de otras.
¿A cuáles de las dos reuniones del propietario del producto podría quitarle prioridad el director
del proyecto para que asistan con menos frecuencia? (Escoge dos.)
A. Retrospectivas de Sprint
B. Consultas sobre productos a las PYME
C. Reuniones diarias de pie
D. Revisiones del desempeño del equipo
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E. Sesiones de comentarios de los usuarios finales
4 . Una empresa de software financiero presta servicios a los mercados bursátiles de todo el
mundo. Un proyecto experimental de garantía de calidad cuenta con equipos ágiles que
trabajan en tres oficinas de la empresa: Seattle, Tokio y Londres. Los equipos trabajan en dos
turnos en cada ubicación en los siguientes horarios en cada zona horaria:
Turno 1: 08:00h a 16:00h
Turno 2: 16:00h - 0:00h
¿Qué método de colaboración garantizaría la resolución más rápida del problema "seguir al
sol"?
A. Realizar reuniones Scrum-of-Scrum diariamente en orden:
- Tokio Shift 2 con Londres Shift 1
- Turno 2 de Londres con turno 1 de Seattle
- Seattle Shift 2 con Tokio Shift 1
B. Ejecutar ventanas de fishbowl durante los turnos superpuestos:
- Turno 1 de Londres con turno 2 de Tokio
- Turno 1 de Seattle con turno 2 de Londres
- Turno 1 de Tokio con turno 2 de Seattle
C. Realizar reuniones Scrum-of-Scrum diariamente en orden:
- Turno 2 de Londres - Turno 1 de Tokio
- Tokio Turno 2 - Seattle Turno 1
D. Ejecutar ventanas de fishbowl durante los turnos superpuestos:
- Tokio Shift 2 con Seattle Shift 1
- Turno 1 de Londres con turno 2 de Seattle
- Turno 1 de Tokio con turno 2 de Londres
5 . Revise las siguientes características del proyecto:
• Un patrocinador aprueba un proyecto.
• El director del proyecto invita a una reunión a miembros seleccionados del equipo, a las
partes interesadas clave y al patrocinador.
• El objetivo principal de la reunión es crear un documento que guiará al equipo en la

definición de los principales entregables del proyecto.
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¿Cuál será el resultado final de esta reunión?
A. Lista de hitos
B. Diccionario de estructura de desglose del trabajo (EDT)
C. Plan de gestión del alcance
D. Plan de gestión de requisitos
6 . Un equipo ágil está luchando por resolver un problema de bloqueo en el diseño de envases.
Finalmente, encuentran una solución, pero requiere un formato de producto diferente. ¿Qué
debería hacer el equipo antes de seguir desarrollando la solución?
A. Crear un prototipo y realizar una demostración hasta el cliente final.
B. Pedir al propietario del producto que apruebe el cambio.
C. Realizar un análisis costo/beneficio para determinar su valor.
D. Verificar si el cambio es consistente con la visión del producto.
7 . Un director de proyecto deja la empresa y es reemplazado. El nuevo director de proyecto

está entusiasmado de empezar a guiar al equipo hacia el éxito del proyecto.
¿Qué debería hacer primero el nuevo director del proyecto?
A. Revisar el estatuto del proyecto para identificar objetivos y entregables.
B. Revisar el diario del proyecto y busque notas hechas por el ex director del proyecto.
C. Modificar el cronograma del proyecto, agregando una nueva actividad relacionada

con el proceso de transferencia de conocimiento.
D. Revisar el presupuesto y el cronograma del proyecto para determinar si se requiere

algo adicional.
8 . Un equipo de proyecto está compuesto por miembros del equipo local y virtual para un
proyecto. Para gestionar los conflictos de prioridades de programación entre los miembros del
equipo, el director del proyecto programa una videoconferencia. ¿Qué técnica de resolución de
conflictos demuestra esta afirmación?
A. Suave/Acomodar
B. Colaborar/Resolver problemas
C. Fuerza/Directo
D. Compromiso/Reconciliación
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9 . Un miembro ágil del equipo resolvió un problema que había bloqueado el trabajo durante
varias semanas. Después del lanzamiento del software, parece que la solución provocó que
fallara una función. El director de calidad exige una explicación. ¿De qué dos maneras debería
reaccionar el director del proyecto?
(Escoge dos.)
A. Pedir al miembro del equipo que presente su justificación y las lecciones aprendidas.
B.Trabajar con el equipo para identificar brechas en la Definición de Hecho.
C. Emitir una advertencia al miembro del equipo sobre NO tomar iniciativas riesgosas.
D. Trabajar con el equipo para identificar brechas en la Definición de Listo
E. Responder al director que los errores son inevitables pero se remediarán.
10 . Una empresa está perdiendo participación de mercado frente a competidores con nuevos
modelos de negocio. Al equipo ágil se le pide que restrinja la cantidad de funciones de un
producto y lance una versión más rápidamente al mercado.
¿Cómo afectará esta solicitud a la planificación?
A. Se dará prioridad al trabajo pendiente para ofrecer funcionalidad básica en

pequeños incrementos.
B. La visión del producto se actualizará para reflejar una hoja de ruta de lanzamiento
impulsada por el usuario.
C. Se volverá a priorizar el trabajo pendiente del sprint para trabajar primero en las
historias más pequeñas y simples.
D. Los incrementos se reducirán para permitir lanzamientos de productos más rápidos.
11 . Líderes de equipos de proyectos de alto rendimiento __________ miembros del equipo
habilidades y conocimientos y mantener a los miembros del equipo __________ durante todo
el proyecto.
Complete los espacios en blanco con el conjunto correcto de respuestas.
A. nutrir, motivado
B. recompensa, programada
C. identificar, consciente
D.apalancamiento, recompensado
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12 . Una empresa de cuidado de la piel informa de crecientes quejas de los clientes sobre el
peso insuficiente del producto. Un director de proyecto debe determinar si es necesario
cambiar algo en la línea de producción.
¿Qué herramienta o técnica puede utilizar el director del proyecto para esta tarea?
A. Diagrama de dispersión
B. Diagrama de afinidad
C. Cuadro de control
D. Histograma
13 . Un director de proyecto recibe lo siguiente para un nuevo proyecto:
• Supuestos
• Restricciones
• Alcance preliminar
Después de recibir esta información, ¿qué debe hacer primero el director del proyecto?
A. Revisar y comprender el caso de negocio y los objetivos del proyecto.
B. Reunir el equipo del proyecto y asignar tareas del proyecto.
C. Elaborar el cronograma del proyecto y determinar la ruta crítica.
D. Garantizar que se obtenga la aprobación del estatuto del proyecto por parte del
patrocinador.
14 . Un proyecto de desarrollo tecnológico tiene las siguientes características: Requiere un

recurso altamente calificado que no está disponible localmente. El director del proyecto ha
identificado un recurso que puede hacer el trabajo, pero el recurso vive en un país diferente y
requiere una visa de trabajo. El proceso de visa de trabajo está tomando más tiempo de lo
previsto.
¿Qué debe hacer el director del proyecto?
A. Asigne trabajo de horas extras al equipo existente.
B. Reducir el alcance del proyecto.
C. Retrasar el proyecto por una duración equivalente.
D. Solicitar que el recurso trabaje de forma remota.
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15 . Los miembros del equipo del proyecto están más ocupados de lo habitual. Indican que NO
tienen tiempo para actualizar el repositorio de lecciones aprendidas debido a otras
responsabilidades del proyecto.
¿Cómo debe responder el director del proyecto?
A. Requerir la presentación de documentación de lecciones aprendidas después de que

el cliente acepte cada entregable del proyecto.
B. Asegurar que haya un tema en la agenda para la discusión de las lecciones

aprendidas de las actividades del proyecto como parte de todas las reuniones del
proyecto.
C. Presentar una solicitud de cambio a la oficina de gestión de proyectos (PMO) para

cambiar la frecuencia con la que se recopilan las lecciones aprendidas.
D. Traer a un consultor para que le ayude a recopilar las lecciones aprendidas para
ayudar a reducir la carga del equipo del proyecto.
16 . El director de marketing quiere ser el primero en lanzar al mercado una versión de una
aplicación de compras para teléfonos inteligentes para jubilados y ha pedido al equipo ágil que
la desarrolle.
¿Qué debe hacer el director del proyecto para comenzar el proceso de desarrollo?
R. Trabajar con los propietarios de productos y las PYME para dividir los requisitos en
historias.
B. Reunirse con el propietario del producto, el equipo y las PYME para identificar
riesgos y respuestas a los riesgos.
C. Pedir al equipo que estime el esfuerzo y cree el caso de negocio en consecuencia.
D. Reunirse con el propietario del producto, el equipo y las PYME para definir el
producto mínimo viable (MVP)
17 . Los usuarios finales de un cliente NO han completado la capacitación requerida. El director

del proyecto debe considerar el riesgo que representa para la finalización oportuna del
proyecto. La capacitación del usuario final es un entregable requerido del proyecto.
¿Qué acción debe realizar el director del proyecto?
A. Actualizar el registro de riesgos para documentar las inquietudes y luego desarrollar

un plan para garantizar que los usuarios finales completen su capacitación.
B. Revisar el registro de riesgos y discutirlo en la próxima reunión de estado del

proyecto.
C. Dedicar apoyo adicional posterior a la implementación para mitigar el riesgo
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D. Modificar el cronograma del proyecto para tener en cuenta el retraso en la
capacitación.
18 . Revise los siguientes pasos.
1. Un proyecto se ha entregado con éxito.
2. El director del proyecto está ejecutando el cierre formal.
3. __________________________
¿Qué es el Paso 3?
A. El director del proyecto debe actualizar los documentos de licitación.
B. El director del proyecto debe obtener la aceptación de las partes interesadas.
C. El director del proyecto debe reasignar el equipo del proyecto.
D. El director del proyecto debe reasignar los fondos no utilizados.
19 . Un equipo ágil y empoderado mostró un progreso impresionante en las primeras cuatro

iteraciones, pero ahora el propietario del producto ha notado un bajo rendimiento en las
últimas cinco iteraciones sin ninguna razón aparente.
¿Cuál podría ser la causa de esta situación?
A. El equipo trabajó en historias de baja complejidad del trabajo pendiente en las

primeras cuatro iteraciones.
B. La deuda técnica ha aparecido y la producción del equipo seguirá cayendo hasta que
se elimine la causa.
C. El equipo estaba en la etapa de tormenta del desarrollo y ahora ha pasado a la

normalización.
D. Lo más probable es que haya un miembro específico del equipo con bajo
rendimiento que ralentice el equipo.
20 . Un pequeño grupo de usuarios se queja durante la etapa de aceptación de usuario de un

proyecto, afirmando que NO se cumplen sus expectativas.
¿Qué acción podría ayudar a evitar este problema en proyectos futuros?
A. Enviar actualizaciones más frecuentes a las partes interesadas.
B. Participar en evaluaciones de riesgos a lo largo del proyecto.
C. Hacer uso de técnicas de gestión de conflictos.
D. Hacer uso de los comentarios de las partes interesadas durante el proyecto.
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21 . La empresa ha contratado una nueva junta de Excelencia Arquitectónica con la misión de
promover nuevos paradigmas de programación. El equipo ágil continúa trabajando en
productos de software nuevos y existentes.
¿Cómo debería afrontar el director del proyecto este nuevo desarrollo?
A . Informar al equipo ágil que los cambios resultantes se pospondrán el mayor tiempo
posible.
B. Sea paciente y espere hasta que la junta directiva dé instrucciones explícitas al

equipo.
C. Hable con el propietario del producto para agregar este cambio al trabajo pendiente.
D. Negociar un período de tranquilidad con la junta directiva para evitar interrupciones

en el trabajo del equipo.
22 . Un gerente de proyecto debe asegurarse de que todos los requisitos de seguridad de los
datos estén cubiertos durante la etapa de ejecución de un proyecto de desarrollo de almacén
de datos. Cada una de las bases de datos creadas durante las diferentes fases del proyecto
tendrá una política de seguridad de datos específica para cumplir con las leyes
gubernamentales de seguridad de datos.
¿Cómo debe planear el director del proyecto para cumplir con estos requisitos?
A. Planifique una especificación de desarrollo de base de datos y luego verifique

periódicamente para garantizar que el trabajo se alinee con la especificación.
B. Organizar una revisión trimestral del estado de seguridad de los datos y recomendar
medidas correctivas si se encuentra incumplimiento.
C. Dígale al desarrollador de la base de datos que envíe documentación de los

elementos de seguridad de los datos y los pasos que deben seguir para corregir los
elementos que NO cumplen con las especificaciones.
D.Agregar un recurso especialista en garantía de calidad al equipo del proyecto, quien

será responsable de monitorear la calidad de la seguridad de los datos del proyecto.
23 . Un proyecto se encuentra en etapa de ejecución y un cambio en el mercado empuja a los

interesados a adelantar la fecha de vencimiento. El director del proyecto asigna rápidamente
recursos capacitados para construir y establecer el equipo.
¿Cuál de los siguientes NO se incluiría en los próximos pasos del director del proyecto?
A. Evaluar las habilidades requeridas para el proyecto.
B. Planificar interacciones adecuadas para el equipo.
C. Capacitar al nuevo equipo.
D. Crear un cronograma del proyecto
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24 . Un proyecto que debería haber estado completado en un 90% ahora solo está completado
en un 65%. El presupuesto total del proyecto es de 120.000 dólares estadounidenses y el costo
real gastado hasta la fecha (AC) es de 80.000 dólares estadounidenses.
¿Qué es el índice de rendimiento programado (SPI) y su costo?
¿Índice de desempeño (IPC) de este proyecto?
R. El SPI es 0,72 y el IPC es 0,98
B. El SPI es 1,38 y el IPC es 1,2
C. El SPI es 0,94 y el IPC es 1,04
D. El SPI es 0,80 y el IPC es 0,91.
25 . Un proyecto se encuentra en etapa de ejecución. Sobre la base del proyecto aprobado

originalmente, se desarrollaron 1.000 productos. El equipo del proyecto elige al azar 100
productos para evaluarlos según el plan de calidad.
¿Qué está llevando a cabo el equipo del proyecto?
A. Controlar las adquisiciones
B. Muestreo estadístico
C. Auditoría de procesos
D. Garantía de calidad
26 . Un director de proyecto jubilado entrega todos los materiales a un nuevo director de

proyecto. El proyecto parece funcionar sin problemas, hasta que un componente crítico falla
durante las pruebas.
¿Cuál es el primer paso adecuado para responder a esta cuestión?
A. Revisar el plan de gestión de riesgos para identificar si se han capturado este riesgo y
las estrategias de respuesta que lo acompañan.
B. Consultar con otros gerentes de proyectos del equipo local para ver cómo
responderían al problema.
C. Revisar el cronograma para tener en cuenta el retraso debido al tiempo adicional

necesario para implementar la mitigación.
D. Comunicarse con las partes interesadas, describiendo el problema, los costos

propuestos y los posibles cambios en las fechas de entrega relacionados con el
proyecto.
27 . En los últimos seis meses, el costo por historia en el proyecto ágil A ha aumentado en más
de un 250 % debido a una plataforma defectuosa que ya no cuenta con soporte. El proyecto
superará el umbral de incremento del presupuesto en la siguiente iteración.
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¿Quién debería decidir si el proyecto debe cancelarse?
A. El responsable del control empresarial
B. El propietario del producto
C. El director de adquisiciones
D. El director del proyecto
28 . Un director de proyecto recibe quejas de un patrocinador de proyecto debido a un retraso

en el desarrollo de un prototipo. El director del proyecto consulta el plan de gestión de
recursos y responde que el retraso se debió a la falta de conocimiento en una habilidad
específica que necesitaba el equipo interfuncional del proyecto.
¿Cómo puede el director del proyecto realizar mejor esta tarea en el futuro?
A. Crear sesiones de capacitación al inicio del proyecto, para que se aprendan todas las
habilidades necesarias.
B. Enumerar las habilidades requeridas para el proyecto y organice el equipo del

proyecto en función de esas habilidades.
C. Consultar con el patrocinador del proyecto para agregar capacitación una vez que la
falta de una habilidad específica se haga evidente.
D. Empoderar a los miembros del equipo para que resuelvan problemas donde puedan
faltar habilidades, utilizando las habilidades que sí tienen.
29 . La agenda del propietario del producto está muy ocupada y desea delegar algunas de sus
tareas al experimentado equipo ágil.
¿Qué tarea es adecuada para delegar al equipo ágil?
A. Priorizar los elementos del trabajo pendiente según su tamaño.
B. Iniciar y ejecutar sesiones de refinamiento del trabajo pendiente.
C. Seleccionar elementos priorizados para el trabajo pendiente del sprint.
D. Agregar elementos al trabajo pendiente antes de la priorización.
30 . Un cliente incorpora un director de proyecto a un proyecto durante la etapa de ejecución

del mismo. El director del proyecto revisa el alcance del proyecto para fines de estimación de
costos y observa que algunos entregables se omitieron en la estructura de desglose del trabajo
(WBS).
¿Qué paso debería dar el gerente a continuación?
A. Verificar con las partes interesadas para ver si se deben agregar estos entregables
perdidos.
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B. Solicitar que la oficina de gestión de proyectos (PMO) apruebe fondos adicionales
para este trabajo.
C. Incluir el trabajo en la EDT, según la regla del 100%, y recalcular el costo total del
proyecto.
D. Determinar si estos entregables son necesarios verificándolos con expertos en la

materia.
31 . Un proyecto se retrasa porque los entregables NO son de una calidad aceptable. Se

requiere un cambio. Primero, el director del proyecto emite una solicitud de cambio formal y
comunica el cambio a todas las partes interesadas. Las partes interesadas NO están satisfechas
con esto. Quieren un informe más detallado sobre la naturaleza del retraso.
¿Qué debe hacer el director del proyecto a continuación?
A. Revisar el plan de gestión de comunicaciones y el plan de participación de las partes

interesadas.
B. Proporcionar una solicitud de cambio para incluir las expectativas de las partes
interesadas en el plan para la dirección del proyecto.
C. Organizar una reunión con el patrocinador del proyecto para comprender mejor las
expectativas de las partes interesadas.
D. Revisar el plan de gestión de comunicaciones, seguirlo y emitir un informe de

estado.
32 . El proyecto A está experimentando problemas de rendimiento del cronograma. Después

de evaluar los problemas, el director del proyecto determina que los recursos del proyecto
tienen bajos niveles de experiencia. Específicamente, algunos de los recursos de nivel superior
realizan trabajos irrelevantes y algunos recursos sin experiencia toman demasiado tiempo para
completar las tareas. El director del proyecto necesita mejorar el desempeño del equipo.
¿Qué acción debe tomar el director del proyecto?
A. Implementar capacitación cuando sea necesario y hacer que los requisitos laborales
sean más visibles para todos los miembros del equipo.
B. Reasignar los recursos de alto nivel como entrenadores y mentores a los inexpertos.
C. Dar incentivos a los miembros del equipo junior para que trabajen más rápido; envíe
un correo electrónico a los recursos de nivel superior.
D. Recuerde a todo el equipo los objetivos, cronogramas, roles y cronogramas del

proyecto durante la próxima reunión del equipo .
33 . La carga de trabajo de un proyecto aumenta significativamente y el nivel de recursos NO es

suficiente. En respuesta, la gerencia subcontrata algunas tareas importantes para mantener el
proyecto dentro del cronograma.
¿Qué debería hacer el director del proyecto en este escenario?
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A. Revisar el plan de gestión de comunicaciones.
B. Revisar el plan de gestión de adquisiciones.
C. Escalar al patrocinador del proyecto.
D. Revisar el organigrama.
34 . El director del proyecto se entera de que un miembro del equipo necesita completar una
tarea crítica que está fuera del proyecto, lo que genera un riesgo de programación para el
proyecto.
¿Cómo puede el director del proyecto eliminar este riesgo?
A. Reúnase con el gerente del miembro del equipo y negocie un tiempo alternativo
para completar la otra tarea.
B. Pedir al miembro del equipo que se concentre en la tarea crítica y obtenga un

recurso adicional de otro departamento.
C. Enviar un informe al patrocinador del proyecto, documentando el incumplimiento

por parte del gerente del miembro.
D. Dígale al gerente del miembro del equipo que lo libere de actividades externas hasta
que se complete la actividad programada del proyecto.
35 . Recientemente se han agregado algunos enfoques ágiles a los procesos predictivos de una
empresa de infraestructura. El equipo NO está completando los puntos de la historia
planificados y se están volviendo pasivos. El director del proyecto está preocupado y quiere
mejorar la productividad.
¿Qué dos acciones debería tomar el director del proyecto? (Escoge dos.)
R. Proporcionar capacitación al equipo, para que el equipo pueda hacer un mejor

trabajo al estimar los puntos de la historia.
B. Acelerar el proyecto reduciendo el backlog.
C. Ganar el tiempo necesario para completar el punto de la historia agregando más

iteraciones al proyecto.
D. Utilizar gráficos de avance y avance para evaluar el desempeño del equipo y mostrar
la finalización de los puntos de la historia.
36 . Un director de proyecto se incorporó recientemente a un nuevo proyecto con las

siguientes características:
• Plazos ajustados
• Equipo virtual global
• Presupuesto fijo
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Durante la etapa de planificación, el director del proyecto quiere evitar cambios en el alcance y
mantener al equipo enfocado en entregar un producto que cumpla con los requisitos.
¿Cómo puede el director del proyecto lograr este objetivo?
A. Garantizar que cualquier cambio en el alcance pase por el proceso de aprobación

formal.
B. Garantizar que se realicen reuniones diarias con todos los equipos de desarrollo.
C. Asegurandose que los líderes del equipo de desarrollo generen requisitos

detallados.
D. Asegurandose de que las partes interesadas NO interactúen directamente con los

líderes del equipo de desarrollo.
37 . Se requiere un enfoque ágil durante la fase final del proyecto de un equipo. Mientras el
equipo analiza la fase, algunos miembros del equipo revelan que NO han trabajado con Agile
antes. La fecha límite se acerca pronto.
A. Presentar una solicitud de cambio que aborde la capacitación ágil de la que carecen
los miembros.
B. Comunicar esto como un problema al patrocinador del proyecto, ya que es un

problema que afecta a toda la empresa y un obstáculo para este proyecto.
C. Pedir a los miembros del equipo que han trabajado con Agile que sirvan de mentores
a los demás.
D. Identificar y proporcionar la capacitación ágil más rentable para los miembros del
equipo.
38 . Un proyecto tiene las siguientes características:
• Existe un plan de gestión de la calidad.
• El plan de gestión de calidad establece que los entregables del proyecto deben revisarse,
como mínimo, 1,5 semanas antes de la fecha límite.
• Cuatro (4) entregables no cumplieron con este requisito de calidad.
¿Qué paso debe dar el director del proyecto?
A. Comunicarse con el patrocinador del proyecto para obtener sus comentarios.
B. Modificar el plan de gestión de la calidad para ajustarlo a las prácticas del proyecto.
C. Solicitar que el proyecto se someta a una auditoría interna.
D. Utilizar un diagrama de causa y efecto para el análisis de causa raíz.
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39 . Un proyecto híbrido de realidad virtual ejecuta una pista de software ágil y una pista de
electrónica predictiva. A mitad del proyecto, los retrasos son
acumulándose debido a liberaciones de entregables desalineadas entre las dos pistas.
¿Qué dos elementos debería combinar el director del proyecto para
¿Producir un diagrama de red común? (Escoge dos.)
A. Definición de hitos listos con dependencia
B. Desglose épico con estructura de desglose del trabajo
C. Trabajo pendiente del producto con secuencia de tareas de ruta crítica
D. Definición de criterios de hecho con salida
E. Definición de estructura lista con desglose de obra
40 . En los últimos seis meses, el costo de desarrollo por historia ha aumentado en más de un
250% debido a una plataforma defectuosa que ya NO es compatible. La visión del producto
destaca que las características únicas de la plataforma son un requisito previo para el producto.
¿Qué debe hacer el director del proyecto para determinar los próximos pasos?
A. Cancelar el proyecto por exceder la restricción presupuestaria
B. Pedirle al propietario del producto que Seleccionar una plataforma alternativa.
C. Cancelar el proyecto ya que la visión del producto NO SE PUEDE cumplir.
D. Ejecutar escenarios hipotéticos de impacto en los costos con el propietario del

producto.
41 . Un proyecto farmacéutico incluye un equipo ágil de médicos que analizan escaneos de

tejido humano de pacientes en ensayos de medicamentos. El director ejecutivo quiere
aprovechar la tecnología de aprendizaje automático (ML), porque se ha demostrado que es
más rápida y precisa que los médicos en el análisis de escaneos.
¿Cómo debería proceder el propietario del producto en respuesta al deseo del director
ejecutivo?
A. Registrar el riesgo en el registro y planifique discutir una respuesta en la

retrospectiva.
B. Trabajar con el equipo para planificar cómo utilizar los recursos de ML y producir un
caso de negocio.
C. Anticipar una respuesta negativa del equipo y estar preparado para persuadirlos de
que sería mejor invertir su tiempo y sus habilidades en otra cosa.
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D. Solicitar al equipo que produzca un análisis FODA que respalde la validación basada
en humanos.
42 . Un equipo ágil recién formado está agotado después de trabajar jornadas de 12 horas para
cumplir compromisos de sprint.
¿Quién NO ha cumplido adecuadamente con sus deberes en esta situación?
A. Gerente de proyecto
B. Miembros del equipo
C. Propietario del producto
D. Maestro de scrum
Presupuesto de 3 millones de dólares
Valor previsto de 630.000 dólares EE.UU.
Costo real de 650.000 dólares EE.UU.
Valor ganado de 540.000 dólares estadounidenses
¿Qué afirmación es cierta sobre el estado actual del proyecto?
R. El proyecto está adelantado a lo previsto y por debajo del presupuesto.
B. El proyecto está retrasado y por encima del presupuesto.
C. El proyecto está adelantado a lo previsto y por encima del presupuesto.
D. El proyecto está retrasado y por debajo del presupuesto.
44 . Un equipo de proyecto ha creado una plataforma de comunicaciones en línea no oficial

para mejorar la comunicación. El director del proyecto NO sabía que esta plataforma existía
hasta hace poco, después de enterarse de que su uso había facilitado alguna actividad que una
parte interesada consideraba preocupante.
A. Aconsejar al equipo del proyecto que deje de utilizar la plataforma y revise el plan
de gestión de comunicaciones.
B. Registrar el problema y recuerde a las personas involucradas que Utilizarn

únicamente canales de comunicación autorizados.
C. Dado que NO forma parte del plan de gestión de comunicaciones, dar de baja la
plataforma.
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D. Delegar en un administrador el seguimiento de las comunicaciones en esta
plataforma.
45 . El equipo ágil sustituirá a otro proveedor para mantener el sitio web de un cliente. El
equipo observa que los cambios recientes en el navegador implican que la mayor parte del
contenido existente del sitio web ahora requeriría que los usuarios instalen un complemento.
¿Cómo debería avanzar el equipo ágil?
A. Informar al cliente y proponer un análisis de impacto.
B. Actualizartodo el código preexistente para eliminar las dependencias de

complementos.
C. Informar al cliente sobre la negligencia del proveedor anterior.
B. Entregar las actualizaciones del código tal como se define en el contrato.
46 . El director de ventas y marketing de la empresa A informa una caída del 40% en los
ingresos y un aumento significativo en los retornos para la versión 6.0 del widget. Los clientes
se quejan directamente al servicio de atención al cliente y los equipos de redes sociales
informan de una alta tasa de comentarios negativos.
El equipo del proyecto ya está trabajando en la versión 6.1 del widget, que es un pequeño
conjunto de actualizaciones y correcciones de errores. El director se pone en contacto con el
equipo y solicita una divulgación completa de los requisitos de las versiones 6.0 y 6.1.
¿Cómo debería interactuar el director del proyecto con esta parte interesada?
A. Recordarles que fueron consultados sobre los requisitos de producto acordados para
las versiones 6.0 y 6.1; También recordar a las partes interesadas y que las partes
interesadas responsables y responsables aprobaron la versión 6.0 antes del
lanzamiento.
B. Revisar la investigación de mercado y de clientes, tanto cualitativa como

cuantitativa, que respaldó el caso de negocio para el proyecto 6.0. Comenzar
discutiendo el papel de las partes interesadas en la investigación.
C. Hágales saber que usted también está decepcionado, pero que este riesgo fue
documentado y enumerado como una probable reacción del cliente/mercado ante el
lanzamiento de una versión importante.
D. Solicitar al equipo que realice nuevamente la demostración final de la versión 6.0

para información del director.
47 . La empresa B está creando un nuevo equipo de innovación ágil con la misión de
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colocar la calidad del producto por encima de cualquier otra consideración. La iniciativa surge
después de una serie de quejas de alto perfil en las redes sociales sobre la disminución de la
calidad de la marca.
¿Qué opción sería más efectiva para lograr los objetivos del equipo?
A. Aumentar el precio del producto para financiar el uso de materiales de mejor

calidad.
B. Comparar características con productos de la competencia y realizar un seguimiento

de los defectos.
C. Crear un banco de pruebas automatizado para eliminar el error humano.
D. Utilizar el desarrollo basado en pruebas basado en las aportaciones continuas de los

grupos focales de usuarios.
48 . Un contratista ha enviado una solicitud por correo electrónico para el pago urgente de su
última factura de un proyecto que atraviesa una larga etapa de ejecución con varios
contratistas.
¿Cómo debería responder el director del proyecto a la solicitud de este contratista?
A. Negociar las condiciones de pago mediante una reunión con adquisiciones y el

contratista.
B. Autorizar el pago notificando a las cuentas por pagar y dar seguimiento para
asegurar que se realizó.
C. Actuar conforme a los compromisos acordados en el plan de gestión de

adquisiciones y el acuerdo/contrato firmado.
D. Autorizar el pago solo después de revisar el gasto previsto versus el gasto real para
ver si el estado real lo permite.
49 . Los resultados de las pruebas de usuario para el lanzamiento de un prototipo están listos.
Los usuarios de prueba describen el tipo de experiencia más fluida que desean, las muchas
características faltantes que desean y las formas en que el producto podría ser más atractivo
visualmente.
¿Qué conclusiones se pueden sacar de las aportaciones del usuario?
R. Las pruebas son irrelevantes: el diseño del prototipo NO está completo.
B. Las pruebas fueron un fracaso: será necesario rediseñar la mayoría de las funciones.
C. Las pruebas fueron un éxito: los aportes garantizarán un trabajo pendiente más
específico.
D. Los resultados de la prueba son inutilizables: los usuarios NO entendieron los

objetivos.
19
50 . Un gerente de proyecto tiene dificultades para obtener aportes consistentes de las partes
interesadas y necesita sus aportes para identificar suposiciones y limitaciones.
¿Cómo puede el director del proyecto mejorar la participación de las partes interesadas?
A. Utilizar técnicas de concienciación política.
B. Instituir políticas de lista de verificación.
C. Investigar técnicas efectivas de gestión de reuniones.
D. Hacer uso de técnicas de facilitación efectivas.
51 . Durante la ejecución de un proyecto, un miembro clave del equipo se preocupa por el

enfoque general documentado en el plan para la dirección del proyecto. El miembro sorprende
al director del proyecto con comentarios negativos sobre el enfoque durante una reunión
semanal sobre el estado del proyecto.
¿Cómo debería el director del proyecto abordar las preocupaciones de los miembros del
equipo?
A. Continúe con la reunión y asegúrese de que las inquietudes se agreguen al registro

de riesgos una vez finalizada la reunión.
B. Continuar con los puntos programados de la agenda después de recordarle al

miembro del equipo la etiqueta esperada en la reunión. Luego, Solicitar comentarios
sobre las expectativas de etiqueta.
C. Recuerde que un proyecto NO debe avanzar cuando los miembros clave del equipo
no están de acuerdo. Utilizar la reunión para discutir las inquietudes del miembro.
D. Haga un comentario breve para reconocer las inquietudes del miembro del equipo,
continúe con la reunión y reúnase con el miembro en privado para discutir sus
inquietudes.
52 . Varios elementos permanecen en la columna Kanban bloqueado a pesar de los esfuerzos

del equipo para solucionarlos. La retrospectiva revela que todos los impedimentos se
remontan a un jefe de departamento en particular. Anteriormente, el director del proyecto
intentó educar a esta parte interesada, pero todavía muestran resistencia.
A. Solicitar al jefe del departamento una compensación presupuestaria proporcional a

los retrasos sufridos por falta de cooperación.
B. Utilizar el análisis de las partes interesadas para identificar una parte interesada
senior alineada para influir en el jefe del departamento.
C. Pedir a los miembros del equipo que busquen otras partes interesadas que puedan
ayudar a superar las barreras del jefe de departamento.
D. Establecer un radiador de información que clasifique a las partes interesadas según

su apoyo activo a los objetivos del proyecto.
20
53 . ¿Cómo puede un director de proyecto obtener la aprobación de una parte interesada, si la
parte interesada cree que los entregables de un proyecto NO se lograron?
A. Revisar el alcance del proyecto mientras se analizan las necesidades y expectativas

de las partes interesadas.
B. Revisar minuciosamente el estatuto del proyecto con esta parte interesada en una
conferencia telefónica.
C. Asegurar que las partes interesadas comprendan el plan de gestión de la calidad.
D. Realizar un análisis de riesgos luego de obtener la nueva información de requisitos

54 . Un director de proyecto implementó un cambio aprobado para gestionar un riesgo. Tres

meses después del cambio implementado, el director del proyecto se entera de que el cambio
NO produjo el resultado deseado, sino que produjo consecuencias negativas.
¿Cómo puede el director del proyecto evitar este problema en proyectos futuros?
A. Actualizar la matriz de probabilidad e impacto después de evaluar cualquier riesgo

nuevo.
B. Revisar o cambiar los supuestos existentes después de revisar el registro de

supuestos.
C. Actualizar el registro de lecciones aprendidas con la información de riesgos.
D. Actualizar la lista en el registro de riesgos con el riesgo.
55 . Una semana antes de la llamada de inicio del proyecto, un director de proyecto se reúne
con un recurso clave del proyecto para obtener una comprensión más profunda de la
complejidad de los entregables del proyecto. El recurso expresa inquietud y preocupación
respecto de los entregables.
¿Cómo puede el director del proyecto garantizar que los resultados sean realistas?
A. Realizar un estudio de viabilidad y luego evaluar los resultados.
B. Discutir las inquietudes del recurso con el patrocinador y modificar el estatuto del
proyecto.
C. Anote las inquietudes en el registro de problemas para revisarlas en una fecha

posterior.
D. Identificar amenazas y acciones preventivas mediante la realización de una

evaluación de riesgos.
21
56 . En un proyecto de diseño de producto híbrido, el equipo encuentra un mal funcionamiento
de una impresora 3D que provoca costosas pérdidas de suministros de titanio. Cuando el
equipo de producción le cuenta el problema al equipo de programación ágil, queda claro que
las hojas de datos mal traducidas crearon problemas para ambos equipos. Sin embargo, el ágil
equipo resolvió sus problemas un mes antes del fallo.
¿Qué podría haber hecho el equipo ágil para evitar el mal funcionamiento actual?
A. Despriorizar las historias impactadas por la información en las hojas de datos.
B. Pedir al patrocinador del proyecto que detuviera el proyecto en espera de

correcciones de traducción.
C. Resumir sus conclusiones retrospectivas sobre los emisores de información.
D. Solicitar formalmente un cambio de proveedor de equipos para el proyecto
57 . Un cliente solicita un cambio en el enfoque técnico de un producto en desarrollo. El

director del proyecto se entera de esta solicitud durante una revisión recurrente del proyecto.
A. Trabajar con los miembros del equipo para implementar inmediatamente el nuevo
enfoque.
B. Dejar que el equipo decida el enfoque apropiado, dándoles autoridad para

implementar y validar su decisión en conversaciones con las partes interesadas.
C. Discutir los pros y los contras del enfoque propuesto con las partes interesadas,
luego seleccionar el enfoque que sea mejor para el equipo y notificar a los miembros
del equipo.
D. Para obtener la aceptación de los patrocinadores, permita que el equipo compare el

enfoque
58 . El proyecto es supervisado por un director de proyecto senior. Cuando se agrega un nuevo

director de proyecto al proyecto, el patrocinador le pide al nuevo director de proyecto que
desarrolle el plan de gestión de calidad. ¿Cómo debe proceder el nuevo director del proyecto?
A. Posponer el desarrollo del plan de gestión de calidad mediante la presentación de

una solicitud de cambio. Continúe únicamente cuando se hayan creado métricas de
calidad y listas de verificación de calidad.
B. Programar una reunión con el cliente para recopilar requisitos y obtener muestras
de evaluación comparativa.
C. Programar una reunión con el patrocinador para obtener muestras de evaluación

comparativa y análisis de costo-beneficio.
D. Obtener procesos y planes de calidad establecidos del gerente senior del proyecto.
Luego, pedir orientación para seleccionar los estándares apropiados.
22
59 . Durante el trabajo en un proyecto gubernamental, las partes interesadas ejercen presión
sobre el director del proyecto para que cumpla con sus acciones preferidas porque tienen
regulaciones y restricciones extremadamente complejas. El director del proyecto quiere
construir una relación exitosa con estas partes interesadas porque la empresa espera ganar
más contratos con el gobierno.
¿Qué dos enfoques debería adoptar el director del proyecto? (Escoge dos.)
A. Evaluar y categorizar a estas partes interesadas utilizando el modelo Salience
B. Invitar a estas partes interesadas a reuniones de equipo para asegurarles que
El equipo del proyecto se toma en serio su trabajo.
C. Enviar un cuestionario a este grupo de partes interesadas, preguntando sobre sus

necesidades.
D. Utilizar el liderazgo de servicio para construir una relación basada en las necesidades
E. Compartir la matriz de participación de las partes interesadas con el equipo.
60 . Un proyecto ágil se estructura sin timeboxing. Las tareas están agrupadas por objetivo de
alto nivel, pero NO PUEDEN programarse de manera predecible. ¿De qué tres maneras se
puede distribuir el trabajo para lograr una eficiencia?
¿ejecución? (Elige tres.)
A. Realizar un seguimiento del estado de preparación para ayudar al equipo a iniciar las
tareas en el momento adecuado.
B. Establecer plazos para garantizar que el equipo complete el trabajo dentro de límites
aceptables.
C. Utilizar un tablero de tareas para agrupar tareas en filas y realizar un seguimiento del
progreso en las columnas.
D. Mantener un grupo de tareas pendientes para limitar la cantidad de tareas en

progreso.
E. Preidentificar bloqueadores para determinar el orden de ejecución.
61 . Después del inicio de un proyecto, el director del proyecto se entera de que es posible que
el subsidio gubernamental esperado NO esté disponible.
¿Cómo debería el director del proyecto abordar esta cuestión?
A. Elevar el nivel de riesgo del proyecto.
B. Registrar el riesgo.
C. Compensar cualquier déficit del proyecto utilizando la reserva para contingencias.
D. Realizar una solicitud de cambio.
23
62 . Un director de proyecto con experiencia limitada en la gestión de miembros de un equipo
distribuidos globalmente es designado para un proyecto con miembros del equipo que son
todos de otro país y hablan un idioma nativo diferente. Para gestionar con éxito este proyecto,
el director del proyecto debe tener sensibilidad cultural.
¿Cuáles de las siguientes acciones NO debería tomar el director del proyecto?
A. Lea libros sobre la sensibilidad cultural en el liderazgo.
B. Contrate a un entrenador profesional para aprender cómo ser un líder más exitoso.
C. Solicitar una tarea diferente, citando la barrera del idioma como un obstáculo.
D. Inscribirse en lecciones de idioma y cultura para aprender sobre este país.
63 . Un director de proyecto de un equipo virtual se da cuenta, durante la tercera iteración del

desarrollo del producto, de que el panel del equipo que muestra el progreso del trabajo está
defectuoso y NO muestra actualizaciones.
R. Mantener al equipo trabajando y envíe actualizaciones diarias por correo electrónico

al equipo.
B. Clasificar la necesidad de arreglar el tablero de acuerdo con el valor comercial para

las próximas iteraciones.
C. Reparar el tablero.
D. Documentar el problema como un nuevo riesgo del proyecto y proponer una

solución.
64 . Un director de proyecto está creando una agenda y materiales de presentación para una
reunión inicial en la que participarán partes interesadas de todo el mundo.
¿Cómo puede el director del proyecto facilitar y optimizar la participación de las partes
interesadas?
A. Crear diapositivas para la reunión inicial para abordar la participación de las partes
interesadas.
B. Encuesta las fechas y horarios de reunión preferidos de las partes interesadas para
acomodar a los equipos en diferentes zonas horarias.
C. Verificar que todos los participantes requeridos o sus delegados estén disponibles
para asistir.
D. Revisar la agenda y los materiales de la reunión inicial para lograr claridad y

concisión generales.
24
65 . Un director de proyecto observa que los miembros del equipo están de mal humor
después de las demostraciones. Los comentarios de las partes interesadas generan
constantemente preocupación en el equipo. Como resultado, el equipo se apresura a realizar
demostraciones de productos y la interacción entre el equipo y las partes interesadas es
mínima.
A. Reunirse con las partes interesadas y descubrir la causa raíz de sus comentarios.
Trabajar con las partes interesadas para rectificar los problemas.
B. Verificar que los requisitos del proyecto sean los adecuados y que el equipo los
miembros pueden hacer el trabajo.
C. Entrenar al equipo para que tenga más confianza en su trabajo y se comunique

adecuadamente con las partes interesadas.
D. Consultar la matriz de partes interesadas e identificar si se sabe que alguna de estas

personas es difícil.
66 . Una empresa está luchando por definir el alcance de un nuevo proyecto que tiene
múltiples fases con un alto nivel de dependencia entre ellas.
¿Cómo debería el director del proyecto abordar este desafío?
A. Contrate a un consultor externo que se especialice en ayudar
las empresas definen el alcance del trabajo en grandes proyectos.
B. Trabajar con las partes interesadas del proyecto para recomendar un enfoque
iterativo que luego ayudará a definir el alcance del proyecto.
C. Revisar el plan para la dirección del proyecto para garantizar que proporcione
información adicional del tiempo dentro del cronograma y luego revisar el alcance del
trabajo.
D. Seguir adelante con el proyecto pero controlar diariamente el cronograma para

priorizar los problemas de dependencia.
67 . Una empresa quiere reducir los costos operativos futuros instalando paneles solares en las
instalaciones que se están construyendo utilizando un subsidio del gobierno local para
proyectos de eficiencia energética. Aún NO han solicitado el subsidio. Antes de que Comenzar
el proyecto, el director del proyecto describe
riesgos del proyecto.
¿Qué afirmación describe mejor el riesgo para el proyecto si la solicitud NO tiene éxito?
A. Pérdida de calificación de eficiencia energética
B. Pérdida de financiación del proyecto
C. Aumento del alcance
25
D. Aumento del costo total
68 . Un proyecto complejo con altos protocolos de seguridad tiene partes interesadas clave
ubicadas en Estados Unidos, Francia y China. Un alto directivo solicita que se comparta
información confidencial del proyecto con un socio del proyecto.
¿Qué paso debería dar a continuación el director del proyecto?
A. Informar esta violación de ética al comité de gobernanza del proyecto.
B. Proporcionar la información solicitada pero mantener un registro de la solicitud del

gerente.
C. Proporcionar la información del proyecto pero asegúrese de que las partes sensibles
estén redactadas.
D. Verificar el plan de gestión de comunicaciones para verificar si la solicitud es

permitida.
69 . El equipo que trabaja en el Proyecto A resolvió un problema técnico y el proyecto sigue

adelante. Se ha advertido al director del proyecto que probablemente surgirá el mismo
problema en proyectos similares en el futuro.
¿Qué debería hacer primero el director del proyecto al responder a esta advertencia?
A. Asegurarse de que el registro de problemas esté actualizado y actualizar el registro

de lecciones aprendidas.
B. Crear un informe de riesgos y mantenerlo actualizado.
C. Notificar al patrocinador del proyecto sobre la advertencia.
D. Asegurar que el registro de lecciones aprendidas esté actualizado.
• Para determinar qué producto se debería crear, se realizó un estudio de viabilidad.
• Se aprobó una solicitud de cambio para desarrollar otro producto que contradice los
requisitos originales.
• El análisis de datos se realizó antes de que se aprobara la solicitud de cambio.
A. Ejecutar la solicitud de cambio.
B. Rechazar la solicitud de cambio.
C. Solicitar un informe detallado del análisis de datos.
D. Solicitar un estudio de viabilidad del nuevo producto.
26
• Se encuentra en etapa de ejecución.
• Una nueva ley requiere cumplimiento inmediato.
• Esta ley impactará el alcance, cronograma y costo del proyecto.
¿Cuáles son tres posibles acciones para garantizar el cumplimiento? (Elige tres.)
A. Iniciar la prevención del riesgo.
B. Asegurar que el plan para la dirección del proyecto esté actualizado.
C. Escalar el problema a la alta dirección.
D. Actualizarel registro de problemas.
E. Comenzar el proceso de solicitud de cambio.
72 . Un director de proyecto no está seguro de la duración de un proyecto de desarrollo de un

nuevo producto y consulta a varios grupos de expertos en la materia (PYME). El primer grupo
advierte que el desarrollo se puede terminar en 14 días. El segundo grupo identifica algunos
riesgos que podrían hacer que la duración sea de hasta 32 días. El tercer grupo propone un
nuevo método de desarrollo que puede acortar el tiempo a 8 días.
¿Cuál es la duración estimada del desarrollo del nuevo producto utilizando la técnica de
estimación Beta?
R. 12 días
B. 16 días
C.14 días
D 20 días
73 . Un proyecto de desarrollo de nuevo producto tiene las siguientes características:
• Hay tres (3) tareas principales.
• La tarea A debe entregarse cuatro (4) semanas antes de que Comenzar la tarea C
• Una vez finalizada la Tarea B, comenzará la Tarea C.
¿Cuál es la relación entre las tareas A y B?
A. De principio a fin (FS)
B. De principio a fin (FF)
C. De principio a fin (SS)
D. De principio a fin (SF)
27
74 . Se debe implementar un proyecto de implementación de vacunas de emergencia en los
centros de vacunación tan pronto como se reserven las ubicaciones confirmadas. Factores
como retrasos en los envíos de lotes, protocolos de seguridad y grupos de edad objetivo
pueden bloquear el despliegue en el último minuto. Sin embargo, el proceso de
implementación NO varía después de pasar el peaje para comenzar la instalación en una nueva
ubicación.
¿Qué enfoque de proyecto respaldaría mejor el objetivo de maximizar el número de centros

implementados?
A. Un ciclo de vida totalmente predictivo donde cada implementación del centro es

una fase sujeto a dependencias.
B. Un conjunto de iteraciones de implementación ágiles integradas en un conjunto

predictivo de procesos.
C. Un conjunto de secuencias de implementación predictivas integradas en un conjunto

de ágiles procesos.
D. Un ciclo de vida totalmente ágil donde las dependencias y las implementaciones se

combinan en cada iteración.
75 . Un equipo de desarrollo ágil cambia un elemento de diseño en un proyecto. Los resultados

de las pruebas mejoran dramáticamente en las siguientes dos iteraciones. En la retrospectiva
de la tercera iteración, el propietario del producto no está contento al enterarse del cambio en
el diseño original y le pide al equipo que rehaga el trabajo basándose en el diseño original.
¿Cómo puede el director del proyecto prevenir este tipo de situaciones?
A. Establecer todas las condiciones del camino de decisión en las reglas básicas y
corregir cualquier desviación lo antes posible.
B. Solicitar financiación adicional al propietario del producto para volver a trabajar

debido a la falta de colaboración con el equipo.
C.Asegurar un compromiso regular con el propietario del producto y organizar

reuniones de puesta al día si es necesario.
D. Como líder de servicio, ayude al equipo a concentrarse eliminando todos los

impedimentos.
76 . El patrocinador único de un proyecto ha sido reemplazado por un comité directivo debido

a un aumento significativo en el tamaño del proyecto.
¿Cómo debería el director del proyecto abordar este cambio?
A. Adaptar las comunicaciones al nuevo comité directivo, reconociendo que ha habido

un cambio en la estructura de las partes interesadas.
B. Seguir el plan inicial del proyecto, reconociendo que el patrocinador es la clave.
28
Las partes interesadas y los nuevos miembros del comité trabajan en menor capacidad.
C. Programar una reunión introductoria discreta con la nueva dirección
comité y el equipo, sin dejar de seguir el plan inicial del proyecto.
D. Asegurar que los nuevos miembros del comité directivo reciban el informe de estado
actual del proyecto.
77 . Un proveedor de equipos médicos está ejecutando un proyecto híbrido que incluye el

desarrollo de software personalizado por parte de un equipo ágil. El progreso del equipo es
bueno, pero la lenta aprobación del cliente provoca retrasos innecesarios. El cliente insiste en
que la aprobación sólo se puede dar después de repetir todos los casos de prueba en el
entorno de destino.
¿Cómo puede el director del proyecto acelerar las aprobaciones y construir
¿Confianza del cliente al mismo tiempo?
A. Invitar al cliente a enviar representantes para presenciar las pruebas del equipo y
aprobarlas previamente.
B. Llegar a un acuerdo con el cliente para aplazar tantas pruebas como sea posible.
posible para el lanzamiento final
C. Proponer nuevos términos para que los miembros del equipo trabajen junto con los
evaluadores del cliente para ejecutar pruebas en su entorno.
D. Permitir que el equipo progrese a su ritmo mientras el cliente continúa probando y

aprobando versiones anteriores.
78 . Es probable que el lanzamiento mundial de un producto se retrase debido al largo análisis

necesario para evaluar el impacto de las nuevas regulaciones de la Unión Europea (UE). Los
ingredientes perecederos y las reservas de fábrica corren el riesgo de perderse. El comité
ejecutivo decide posponer el lanzamiento en la UE pero mantener las fechas de lanzamiento en
todos los países no pertenecientes a la UE.
¿Cómo debería el director del proyecto volver a planificar el proyecto para respaldar ambos
lanzamientos?
A. Utilizar el presupuesto de contingencia para cubrir los costos hundidos para el

lanzamiento en la UE y ajustar los planes para el lanzamiento fuera de la UE.
B. Vuelva a planificar el proyecto como un conjunto de iteraciones totalmente ágil y

asegúrese de que los hitos fijos estén documentados en el gráfico de evolución.
C. Planificar actividades de análisis y peajes para que la UE lance y bloquee el
calendario para el lanzamiento fuera de la UE.
D. Incorporar un conjunto de iteraciones para analizar y desarrollar el producto de la

UE, mientras se ajustan los planes para el lanzamiento fuera de la UE.
29
79 . Un equipo de innovación Scrum está financiado en distintos niveles por seis (6) unidades
de mercado. Cuatro (4) unidades de nicho de mercado se quejan de que se les descuida porque
el equipo prioriza los objetivos de las unidades principales. El director de marketing sugiere
dedicar un 40% constante del esfuerzo del equipo a las cuatro (4) unidades de nicho de forma
equilibrada.
¿Cómo puede el propietario del producto respaldar esta solicitud?
A. Agrupar historias por unidad; Seleccionar el 40% de las historias de nicho para
trabajar en cada sprint.
B. Dividir las historias en grupos principales o de nicho; Planifique el 40% de los puntos
de la historia de nicho en cada sprint.
C. Agrupar historias por unidad; Planifique el 10% de los puntos de la historia por
unidad de nicho en cada sprint.
D. Dividir las historias en grupos principales o especializados; Planifique el 10% de las

historias principales en cada sprint.
80 . Un entregable NO cumple con las especificaciones de calidad acordadas y es rechazado por

el cliente. Después de la investigación, el equipo del proyecto encuentra una falla en las piezas
proporcionadas por el proveedor. Esta falla causó el problema. El vendedor dice que NO
PUEDEN corregir la situación.
¿Qué debería revisar el director del proyecto antes de decidir los próximos pasos?
A. El acuerdo de nivel de servicio (SLA) establecido con el proveedor
B. El plan de gestión de adquisiciones y los acuerdos contractuales
C. Los informes de garantía interna de calidad
D. El plan de gestión de recursos
81 . Un gerente de proyecto se da cuenta de que los intereses de las partes interesadas

entrarán en conflicto en un proyecto y decide utilizar una matriz de evaluación de la
participación de las partes interesadas. La matriz señala un actor influyente que se resiste al
proyecto. El director del proyecto debe alinear las expectativas de las partes interesadas con
los objetivos del proyecto.
¿Cómo puede el director del proyecto lograr este objetivo?
A. Producir un plan de participación de las partes interesadas.
B. Transmitir el plan de participación de las partes interesadas.
C. Lograr consenso sobre los objetivos del proyecto reuniéndose con todas las partes
interesadas.
D. Asegurar que el registro de partes interesadas esté completo y actualizado
30
82 . Una agencia gubernamental se convierte en una parte interesada clave en un proyecto
complejo debido a cambios regulatorios. A la luz del cambio, el director del proyecto necesita
desarrollar una comprensión de esta nueva parte interesada e identificar cualquier nuevo
riesgo de alto nivel que pueda resultar del cambio.
¿Qué dos opciones debería utilizar el director del proyecto? (Escoge dos)
A. Programar reuniones con los nuevos interesados.
B. Actualizar el registro de suposiciones.
C. Revisar el plan de participación de las partes interesadas.
D. Consultar el plan de gestión de riesgos.
E. Actualizar el estatuto del proyecto.
83 . Un director de proyecto trabaja para una empresa que se está preparando para desarrollar
un nuevo producto. El nuevo producto requerirá habilidades que NO están disponibles
actualmente. Para iniciar este proyecto, ¿qué debe hacer el director del proyecto?
A. Desarrollar requisitos detallados del proyecto.
B. Centrarse en el control de calidad.
C. Documentar el riesgo en el estatuto del proyecto.
D. Desarrollar un análisis de la competencia.
84 . El Proyecto C es una asociación entre una ciudad importante y un contratista

gubernamental. Cada una de estas entidades tiene un umbral de riesgo diferente, por lo que es
función del director del proyecto garantizar un enfoque de riesgo que satisfaga a ambas partes.
El proyecto C tiene un cronograma realista y un presupuesto adecuado; sin embargo, al
director del proyecto le preocupa que eventos no planificados puedan amenazar el éxito del
proyecto y preocupar al patrocinador de la ciudad.
¿Cómo debería manejar el director del proyecto esta situación?
A. Concentrarse en el plan del proyecto original y concéntrese en completar el plan a

tiempo.
B. Solicitar fondos adicionales al patrocinador de la ciudad para descubrir
riesgos no planificados durante la planificación
C. Trabajar con representantes de ambos lados de la asociación para abordar el

impacto potencial de los riesgos no planificados.
D. Enumerar y evaluar los riesgos del proyecto y presentarlos al patrocinador de la

ciudad.
31
85 . Un cliente indica que le gustaría agregar una funcionalidad a un producto en desarrollo.
Aunque esta solicitud se realiza durante la etapa de ejecución del proyecto, el director del
proyecto determina que el costo de la ampliación sería pequeño. La funcionalidad adicional, si
tiene éxito, aumentaría las oportunidades de obtener ganancias.
R. Reconocer que la funcionalidad ofrecería una gran oportunidad, pero determinar

que la adición propuesta está fuera de alcance.
B. Presentar una solicitud de cambio y luego evaluar el impacto en el proyecto.
C. Avanzar, utilizando la reserva de gestión del proyecto para agregar la funcionalidad

solicitada.
D. Identificar una característica ya desarrollada que podría combinarse con la nueva

funcionalidad y utilizar la combinación para satisfacer la solicitud del cliente.
86 . Un equipo de innovación ágil es altamente productivo. Sin embargo, el Jefe de

Operaciones informa al propietario del producto que la empresa NO obtiene un retorno de la
inversión sostenible del trabajo del equipo.
¿Cómo debería el propietario del producto abordar el problema?
A. Definir un producto mínimo viable (MVP) con el equipo y priorizar los elementos
relevantes del trabajo pendiente.
B. Reducir el número de miembros del equipo según sea necesario para garantizar un
retorno de la inversión positivo.
C. Identificar las características mínimas comercializables (MMF) y priorizar los

elementos relevantes de la cartera de pedidos.
D. Trabajar con el director del proyecto para realizar una retrospectiva y realizar la
cancelación del proyecto.
87 . El equipo ágil se destaca en la resolución de problemas técnicos, pero cuando el

propietario del producto solicita ideas creativas o relacionadas con el negocio, el equipo se
queda en silencio.
¿Es esto un problema?
R. Sí, los equipos de especialistas son propensos a mayores tasas de error.
B. No, los equipos de especialistas son más eficaces que los generalistas.
C. Sí, la falta de diversidad limitará la adaptabilidad del equipo.
D. No, el equipo se desempeña mejor sin distracciones inútiles.
32
88 . Una vez finalizado un proyecto, al director del proyecto y a los miembros del equipo del
proyecto todavía se les pide que hagan lo siguiente:
• Evaluar nuevos requisitos
• Realizar modificaciones menores
• Resolver problemas técnicos
El director del proyecto quiere asegurarse de que el producto o servicio desarrollado por el
proyecto ahora tenga soporte operativo.
A. Completar la transferencia del proyecto.
B. Revisar los criterios de aceptación y obtener la aceptación.
C. Disolver formalmente el equipo del proyecto y encontrar un nuevo proyecto.
D. Continuar cumpliendo con las solicitudes ya que el producto aún está en desarrollo.
89 . Un director de proyecto está trabajando en varios proyectos. Un proyecto tiene nuevos

miembros en el equipo y se encuentra en las primeras etapas. Los demás proyectos se
encuentran en distintos estados de ejecución durante las próximas semanas.
¿Cómo puede el director del proyecto desarrollar el nuevo equipo del proyecto durante las
próximas semanas?
A. Ayudando a los miembros del equipo a crear un conjunto de reglas de trabajo

acordadas, o contrato social, que fomente la cohesión del equipo.
B. Sugerir que el equipo participe en múltiples eventos de formación de equipos para

normalizar el equipo.
C. Mantener informado al equipo enviando breves actualizaciones diarias del estado

del proyecto.
D. Participar en conversaciones personales cara a cara con cada miembro del equipo
para construir relaciones.
90 . Seis meses después de iniciar un proyecto ágil estratégico, los ejecutivos de la empresa
están siguiendo de cerca su progreso. El director de operaciones expresa su frustración porque
los últimos gráficos semanales de quemado muestran que la fecha de finalización proyectada
avanza y retrocede significativamente varias veces.
¿Cómo puede el director del proyecto pronosticar la fecha de finalización con mayor precisión
y certeza?
A. Asegurandose de que los próximos elementos del trabajo pendiente se elaboren con
más detalle con el equipo.
B. Educar al comité ejecutivo sobre la naturaleza flexible de la planificación ágil.
33
C. Planifique iteraciones de tamaño variable según la complejidad y la carga de la
historia.
D. Reducir la frecuencia de los informes de progreso enviados a las partes interesadas

de alto nivel.
91 . Un cliente contempla agregar nuevas características al entregable de un proyecto.
¿Qué paso obligatorio debe dar un director de proyecto antes de que un miembro del equipo
de proyecto pueda empezar a trabajar en estas nuevas funciones?
A. Verificar los requisitos.
B. Asegurar la aprobación del individuo responsable identificado en el plan para la

dirección del proyecto.
C. Obtener la aprobación del patrocinador del proyecto.
D. Garantizar la aprobación de los expertos clave en la materia (PYME).
92 . El departamento de TI de un fabricante de cristalería aprobó con entusiasmo la

demostración a mitad de proyecto del equipo ágil de software de control de calidad para
trabajadores de la línea de montaje. Sin embargo, el producto final se consideró INUTILIZABLE
porque los guantes de los trabajadores son demasiado gruesos para presionar los pequeños
botones de la maquinaria.
¿Qué debería hacer el director del proyecto para evitar este tipo de fracaso en el futuro?
A. Contratar directamente con el departamento de atención al cliente que define los

requisitos del producto.
B. Asegurar que todas las versiones de software incluyan funciones de accesibilidad

ajustables.
C. Crear una simulación realista de las condiciones del usuario final para los
desarrolladores que prueban el software.
D.Planificar para que los usuarios finales prueben prototipos y lanzamientos

incrementales en sus entornos de producción.
93 . Durante un proyecto técnico, un gerente muy querido es reasignado a un proyecto

diferente. El equipo ha expresado su desaprobación con respecto a la reasignación.
¿Qué acción puede ayudar a mitigar la desaprobación del equipo?
A. Notificar al patrocinador del proyecto sobre la desaprobación del equipo y pensar en

una respuesta.
B. Emplear herramientas y técnicas de liderazgo e inteligencia emocional para inspirar

al equipo a seguir trabajando.
34
C. Agregar un recurso con las mismas habilidades para reemplazar al miembro clave del
equipo.
D. Programar un día de formación de equipos para mantener contento al equipo.
94 . Un fabricante de teléfonos inteligentes está reevaluando sus métodos de desarrollo de

productos en respuesta al fuerte aumento de las quejas de los usuarios. El análisis de las quejas
indica que los usuarios intentan utilizar algunas funciones de formas que los diseñadores NO
anticiparon.
Teniendo en cuenta estos hallazgos, ¿qué práctica ágil preveniría más eficazmente el
problema?
A. Desarrollo basado en pruebas de aceptación
B. Prueba de humo
C. Desarrollo impulsado por el comportamiento
D. Rojo, verde, refactor
95 . Una startup canadiense anuncia a la prensa su inminente lanzamiento en la Unión Europea

(UE) y América Latina. Poco después, el equipo de cumplimiento recomienda retrasar el
lanzamiento seis (6) meses para evitar sanciones sustanciales relacionadas con un nuevo
conjunto de regulaciones de la UE.
¿Qué enfoque podría adoptar el director del proyecto para avanzar en el proyecto de
lanzamiento mientras prepara las medidas de cumplimiento?
A. Ejecutar un análisis FODA para sopesar las prioridades entre el cumplimiento y las
necesidades de los consumidores, y reanudar el proyecto si el resultado favorece a los
consumidores.
B. Estimar el impacto de las sanciones en el proyecto, aumentar la reserva para

contingencias en consecuencia y reanudar el proyecto según lo planeado.
C. Replanificar el proyecto predictivo como un ciclo de vida de Scrum a gran escala y

utilizar puntos de la historia para estimar los hitos de aprobación.
D. Dividir el trabajo afectado por las regulaciones en una vía ágil y replanificar
trabajo no afectado en el cronograma predictivo.
96 . Se inicia un proyecto con un alcance aprobado. Mientras el equipo implementa el diseño

del proyecto, un miembro del equipo afirma que el producto NO cumplirá con los requisitos en
determinadas situaciones. Corregir el problema aumenta tanto el alcance como los costos, y el
proyecto también incumplirá la fecha límite. Los patrocinadores del proyecto NO tienen fondos
adicionales para apoyar el proyecto.
¿Qué debe hacer primero el director del proyecto?
35
A. Realizar análisis de gestión de riesgos.
B. Seguir el proceso Realizar Control Integrado de Cambios.
C. Romper el horario.
D. Contactar al cliente y negociar la aceptación del riesgo.
97 . Un equipo ágil necesita decidir quién debe representarlo en el Scrum de Scrums.
¿Qué criterios debería utilizar un director de proyecto para seleccionar al miembro más
adecuado del equipo?
A. Qué tan bien conoce el miembro el trabajo en los otros equipos.
B. Qué tan bien el miembro aplica su profunda experiencia
C. Qué tan convincente es el miembro como orador público
D. ¿Cuánto tiempo llevan trabajando con métodos ágiles?
98 . Antes de que Comenzar la siguiente iteración, el equipo B del proyecto se reúne para
abordar un desafío inesperado que amenaza con retrasar la fase actual. La tarea de la siguiente
iteración NO SE PUEDE completar debido a este desafío. Otro equipo dentro del proyecto
depende de la finalización oportuna de la Tarea 1 para poder cumplir con su trabajo.
¿Cómo debería el director del proyecto resolver este problema?
R. Reunirse con ambos equipos por separado y Pedirs que encuentren una manera de
cumplir con los plazos requeridos y completar el proyecto a tiempo.
B. Reunirse con el propietario del producto para priorizar el trabajo pendiente de

iteración, de modo que NO afecte a otros equipos u obligaciones.
C. Aumentar el número de miembros del equipo del proyecto y aumentar la duración

de la iteración, asegurando que el trabajo se complete según lo previsto.
D. Hacerles saber a los miembros del equipo que desea que hagan lo mejor que
puedan en circunstancias difíciles y asegúrese de anotar los desafíos de la iteración en
la próxima retrospectiva.
99 . En un equipo ágil, los miembros del personal de varios departamentos de la organización

entran y salen rotando para aumentar el equipo.
¿Cómo puede el director del proyecto ayudar a proteger a los miembros permanentes del
equipo de las interrupciones?
A. Darles autoridad para asignar tareas a los miembros rotativos.
B. Solicitar al personal que abandona el proyecto que elija miembros que merezcan
reconocimiento.
36
C. Darles mayor prioridad para elegir en qué tareas trabajarán.
D. Exigir que el personal que abandone el proyecto realice un taller de intercambio de

conocimientos.
100 . En respuesta al retraso en algunas tareas programadas, el director del proyecto volvió a
priorizar una serie de tareas posteriores para intentar solucionar el problema. Esto NO
funcionó, por lo que el director del proyecto debe escalar el problema.
¿Qué dos elementos deberá consultar el director del proyecto? (Escoge dos.)
A. Plan de gestión del cambio
B. Plan de participación de las partes interesadas
C. Plan de gestión de las comunicaciones
D. Plan de gestión de riesgos
E. Plan de gestión de la configuración
101 . Un director de proyecto está trabajando en un proyecto pequeño que es fundamental

para un hito más amplio del programa. Se asignó un nuevo recurso para reemplazar un recurso
clave que tuvo que abandonar el proyecto. Desafortunadamente, una parte interesada externa
afirma que la persona que asignó el nuevo recurso envió al miembro más débil del equipo.
¿Cómo debería abordar el director del proyecto este rumor?
A. Evaluar la capacidad del nuevo recurso para realizar el trabajo necesario probando
sus habilidades de comunicación con el equipo del proyecto actual.
B. Evaluar las habilidades del nuevo recurso para ver cómo el recurso puede
proporcionar valor al proyecto.
C. Presentar una solicitud ante el gerente de la oficina de gestión de proyectos (PMO)

para obtener un mejor recurso.
D. Abordar el rumor con el gerente funcional del nuevo recurso para mitigar cualquier
conflicto dentro del equipo del proyecto.
102 . Se completa un proyecto, pero al director del proyecto y a los miembros del equipo del
proyecto se les pide que hagan lo siguiente:
• Solucionar y resolver problemas técnicos
• Evaluar nuevos requisitos
• Hacer ajustes menores
El director del proyecto debe asegurarse de que el producto desarrollado por el proyecto tenga
ahora soporte operativo.
37
R. Dado que el producto aún está en desarrollo, continúe cumpliendo con las
solicitudes.
B. Procurar la aceptación del proyecto.
C. Contactar al equipo del proyecto, despedirlos del proyecto y buscar un nuevo

proyecto.
D.Ejecutar la transferencia del proyecto.
103 . Un proyecto utiliza un contratista externo. Un miembro del equipo del contratista plantea
un problema a un miembro del equipo del proyecto. Las dos personas NO pueden encontrar
una solución. El director del proyecto es consciente del desacuerdo.
¿Qué tipo de comunicación debería utilizar primero el director del proyecto cuando se ponga
en contacto con el proveedor sobre este tema?
Un teléfono
B. Carta contractual
C. Correo electrónico
D. Cara a cara
104 . Durante una reunión, un gerente de proyecto se entera de que se debe entregar un
resultado comercial en cuatro (4) semanas, aunque el cronograma original establecía dieciséis
(16) semanas. El proyecto
El gerente también escucha que NO hay recursos técnicos disponibles. El director del proyecto
conoce al director de recursos técnicos porque trabajaron juntos en un proyecto anterior.
¿Qué es lo primero que debe hacer el director del proyecto?
A. Notificar al patrocinador del proyecto sobre la falta de un recurso técnico.
B. Comunicar inmediatamente el problema a quienes toman decisiones en la

organización.
C. Consultar con el administrador de recursos técnicos para ver si hay un recurso

técnico disponible.
D. Contratar a un tercero para satisfacer la necesidad de un recurso técnico.
105 . El equipo ágil está compuesto por ingenieros de diseño de productos altamente
capacitados. Su reputación de calidad y velocidad les ha valido nuevas tareas en el desarrollo
de conceptos para nuevos productos, pero el rendimiento del equipo en esta nueva función ha
disminuido drásticamente en comparación con su trabajo de diseño.
38
¿Qué dos medidas son más efectivas para mejorar la productividad del equipo en este caso?
(Escoge dos.)
A. Planificar un aumento de creatividad en la próxima iteración.
B. Buscar pensadores creativos para guiar al equipo.
C. Prolongar las iteraciones para adaptarse a nuevas tareas.
D. Contratar más perfiles en forma de T para el equipo.
E.Aumentar la motivación con un evento de team building.
106 . Un proyecto se encuentra en etapa de planificación. El director del proyecto se da cuenta

de que producir una aplicación compleja y multifuncional NO es factible con la cantidad actual
de recursos y decide contratar más recursos para la producción de la aplicación. El director del
proyecto identifica y contrata recursos temporales.
¿Qué estrategia de respuesta al riesgo ejemplifica este escenario?
A. Mitigar
B. Transferencia
C. Aceptar
D.Evitar
107 . Un proyecto híbrido combina tareas de integración de TI y desarrollo de software. El

predictivo
y los equipos ágiles parecen estar trabajando en silos, lo que da como resultado una
programación de entregas desalineada.
¿Qué dos medidas permitirían más eficazmente a los equipos sincronizar mejor sus entregas?
(Escoge dos.)
A. Modificar el tamaño de la historia para garantizar una integración más completa con
los requisitos de compilación de TI.
B. Utilizar el programa predictivo de TI para limitar las funciones que el equipo de

software comienza a desarrollar.
C. Crear un tablero Kanban común para hacer cola y realizar un seguimiento del
progreso de los entregables de ambos equipos.
D. Dividir los paquetes de trabajo de TI en tareas más granulares para alinearlos con las
versiones de software.
E. Definir hitos comunes y una red de dependencia general para ser utilizada por
ambos equipos.
39
108 . Un miembro clave y de larga data de un equipo virtual ha estado desmotivado durante
semanas después de la muerte de un miembro de su familia. Debido a esto, varias actividades
del proyecto están retrasadas, lo que afecta la ruta crítica del proyecto.
¿Cómo debería manejar el director del proyecto esta situación?
A. Reemplazar al miembro del equipo.
B. Discutir la situación con el miembro del equipo y trabaje con él para identificar una
solución viable.
C. Escalar esta situación como un problema de recursos humanos y pedir a otros

miembros del equipo que trabajen horas extras.
D. Solicitar al gerente funcional apoyo adicional en el proyecto, incluida la asignación

de un nuevo recurso.
109 . Las últimas tres iteraciones ágiles mostraron una tendencia a un trabajo de prueba cada
vez más prolongado.
¿Qué actividad debería planificar el director del proyecto para abordar la causa raíz?
A. Adoptar herramientas de automatización de pruebas.
B.Planifique una iteración de prueba únicamente.
C. Practicar una política de pruebas pareadas.
D. Planificar un mayor refinamiento del trabajo pendiente.
110 . El patrocinador del proyecto NO está convencido de que se deba utilizar una vía ágil en
un nuevo proyecto de I+D porque la empresa necesita estar segura de que características
específicas estarán listas para la producción en masa en una fecha específica.
¿Qué tres métodos ágiles pueden garantizar que las necesidades del patrocinador puedan
satisfacerse en un enfoque de proyecto híbrido? (Elige tres.)
R. Una hoja de ruta del producto puede proporcionar un desglose detallado.
B. Las prioridades de los requisitos se confirman en cada iteración.
C. El desarrollo incremental reduce el riesgo de retrasos en la calidad.
D. El mapeo de impacto se puede utilizar para agrupar historias relacionadas.
E. Las historias se pueden dividir en epopeyas granulares.
111 . Un proyecto se compone de tres partes altamente dependientes, cada una de las cuales
es completada por su propio equipo de proyecto. El líder del equipo, preocupado de que
puedan surgir conflictos cuando se combinen los resultados de los tres equipos, pide consejo.
¿Qué consejo debería dar el director del proyecto?
40
A. Identificar conflictos potenciales y luego organice una reunión conjunta semanal con
los miembros de los tres equipos para revisar el trabajo de cada uno.
B. Decidir a qué trabajo del equipo se le debe dar prioridad, luego retrase el trabajo de
los otros dos equipos para asegurarse de que NO haya conflictos.
C. Documentar los conflictos a medida que ocurren y tomar medidas para remediar
cualquier problema que surja.
D. Continuar dejando que los tres equipos trabajen simultáneamente, reconociendo

que los conflictos pueden abordarse en la fase de prueba.
112 . Un nuevo proyecto de reserva de vida silvestre contará con una plantilla de
aproximadamente 80 expertos, constructores y trabajadores de logística expuestos a diversos
riesgos de seguridad. El director del proyecto quiere un enfoque escalable que combine
flexibilidad y dinámica de equipo con las salvaguardias tradicionales.
¿Qué opción se podría utilizar para adaptar un proyecto híbrido de esta naturaleza?
A. Crystal Methods
B. Programación Extrema (XP)
C. Desarrollo impulsado por el comportamiento
D. Simulación de Montecarlo
113 . Un proyecto gubernamental de software contra el lavado de dinero necesita una solución
para colaborar con un equipo ágil y remoto de cuatro (4) personas en otro país. Se debe apoyar
la comunicación verbal espontánea entre los equipos. Todas las estaciones de trabajo del
equipo remoto y tableros Kanban deben estar visibles en todo momento.
¿Qué solución de colaboración en equipo virtual es la más adecuada?
A. Monitores de radiadores de información
B. Videoconferencia bajo demanda
C. Duplicación de pantalla de la estación de trabajo
D. Ventanas tipo fishbowl siempre abiertas
114 . Durante una reunión diaria, los miembros del equipo sugieren que el retrabajo se debe a
que parece haber demasiado trabajo.
¿Cómo debería responder el director del proyecto a esto?
R. Intentar utilizar un tablero Kanban para las revisiones.
B. Solicitar que los miembros del equipo implementen explícitamente espacios de

tiempo o picos.
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C. Reemplazar a los miembros del equipo de bajo rendimiento.
D.Investigar para determinar si se trata de un problema de tiempo o de calidad.
115 . Un director de proyecto necesita la participación de las partes interesadas para identificar
supuestos y limitaciones estratégicos y operativos. Desafortunadamente, al director del
proyecto le resulta difícil obtener aportes consistentes debido a la falta de participación.
¿De qué dos maneras puede el director del proyecto alentar a las partes interesadas a
participar y
¿colaborar? (Escoge dos).
A. Utilizar técnicas de concienciación política.
B. Sea un líder servidor
C. Reuniones programadas.
D. Utilizar técnicas de facilitación efectivas.
116 . Aunque el patrocinador y el equipo del proyecto dicen que el nuevo proyecto tiene un
presupuesto adecuado y un cronograma realista, al director del proyecto le preocupa que
eventos no planificados puedan amenazar el éxito del proyecto.
A. Participar en la identificación de los riesgos del proyecto y luego evaluarlos.
B. Solicitar al patrocinador del proyecto fondos adicionales para cubrir la planificación

del proyecto.
C. Programar una reunión con el gerente funcional para abordar el impacto potencial
de los riesgos no planificados.
D. Ejecutar el proyecto según lo planeado y manejar los riesgos que surjan.
117 . Una tarea planificada en un sprint casi NO se completó debido a un problema que
apareció tres días antes pero NO se resolvió. El equipo lo resolvió en la siguiente reunión diaria,
pero el director del proyecto quiere evitar este tipo de situaciones en el futuro.
A. Durante la retrospectiva, examine el tema.
B. En la demostración, aborde el problema.
C. Durante la próxima reunión de planificación de iteraciones, analice el tema.
D. Enviar un correo electrónico al equipo.
42
118 . Tres equipos de proyecto están trabajando en partes de un solo proyecto. Las partes
dependen en gran medida unas de otras. El líder del equipo indica que esto podría crear
conflictos cuando se combinen los resultados de los tres equipos.
¿Qué orientación debería ofrecer el director del proyecto al líder del equipo?
A. Identificar conflictos potenciales y organizar una reunión conjunta semanal con los
miembros de los tres equipos para monitorear el trabajo de cada uno.
B. Decidir a qué trabajo del equipo se le debe dar prioridad y luego retrase el trabajo
de los otros dos equipos para asegurarse de que no haya conflictos.
C. Documentar los conflictos a medida que ocurren y tomar medidas para remediar
cualquier problema que surja.
D. Decir a los tres equipos que continúen trabajando simultáneamente, reconociendo

que los conflictos se pueden abordar en la fase de prueba.
119 . Un proyecto que debería haber estado completado en un 90% ahora solo está completo
en un 84%. El presupuesto total del proyecto es de 110.000 dólares estadounidenses y el costo
real hasta la fecha es de 82.000 dólares estadounidenses.
¿Cuál es el índice de desempeño del cronograma (SPI) y el índice de desempeño de costos (CPI)
para este proyecto?
A. El SPI es 0,93 y el IPC es 1,13
B. El SPI es 1,07 y el IPC es 0,99.
C. El SPI es 1,15 y el IPC es 0,93.
D. El SPI es 0,96 y el IPC es 1,18.
120 . La fusión de dos empresas da como resultado combinar un proyecto de software ágil y un
proyecto de electrónica predictiva en un único proyecto híbrido. Dos meses después, los
requisitos han
cambiado en ambas vías, pero NINGUNA tiene una imagen completa sobre el estado o la
importancia de los requisitos.
¿Cómo puede el director del proyecto resolver mejor el problema?
A. Integar el trabajo pendiente del producto en la especificación de requisitos y eduque

al equipo de software sobre cómo trabajar con el nuevo documento.
B. Crear una matriz de trazabilidad de requisitos combinando el backlog del producto

con la especificación de requisitos y definir ambos documentos como entrada.
C. Integrar los paquetes de trabajo revisados y los elementos actualizados de la cartera

de productos en una nueva WBS maestra para el seguimiento del progreso.
D. Integrar la especificación de requisitos en el trabajo pendiente del producto y educar

al equipo de electrónica sobre cómo trabajar con el nuevo documento.
43
121 . Dos (2) usuarios se quejan durante la etapa de aceptación de usuarios del proyecto,
diciendo que NO se cumplieron sus expectativas.
¿Qué podría utilizar el director del proyecto para evitar este problema en el futuro?
A. Comentarios de las partes interesadas
B. Evaluaciones de riesgos
C. Técnicas de gestión de conflictos
D. Una relación profesional con los usuarios
122 . Las reuniones diarias de un proyecto son largas y a menudo duran más de dos horas. El
equipo del proyecto utiliza las reuniones de pie para discusiones extensas sobre soluciones a
los obstáculos del proyecto.
¿Qué debería hacer el director del proyecto para mejorar las reuniones diarias?
A. Permitir que las reuniones sean largas pero asegúrese de que el tiempo sea
productivo utilizando una agenda y registrando actas.
B. Cronometrar a cada orador usando un cronómetro en reuniones de pie.
C. Nominar a un miembro del equipo para gestionar los obstáculos y programar

reuniones para discutir posibles soluciones.
D. Entrenar a los miembros del equipo para acortar las reuniones de pie a 10 a 15
minutos y mejorar su método para identificar soluciones.
123 . Un director de proyecto de una empresa constructora se reúne con las partes
interesadas. Todos los interesados están de acuerdo
en un ciclo de vida de 20 meses para un proyecto. Una vez iniciado el trabajo, el director del
proyecto se entera de que
Las partes interesadas desean que el proyecto esté finalizado en no más de 16 meses.
¿Qué paso NO debería dar el director del proyecto?
A. Negociar con las partes interesadas para reducir los requisitos del proyecto.
B. Agregue miembros al equipo para trabajar más rápidamente.
C. Reducir el alcance y colapsar el cronograma.
D. Desaconsejar la modificación del cronograma.
124 . Se creó un blog informal y no oficial para mejorar la comunicación y la moral entre los
miembros del equipo del proyecto. El director del proyecto NO conocía previamente el blog,
44
pero descubrió que los miembros del equipo lo están utilizando de forma inapropiada. Ha
causado alguna ofensa.
A. Revisar el blog y evaluar el plan de gestión de comunicaciones.
B. Reprender a todas las personas involucradas e informar el problema a la oficina de

cumplimiento.
C. Cerrar el blog, ya que NO forma parte del plan de gestión de comunicaciones.
D. Identificar un administrador que pueda monitorear las comunicaciones en el blog.
125 . Un producto innovador no logra satisfacer a los consumidores objetivo a pesar de

importantes inversiones en control de calidad y campañas de marketing.
¿Qué práctica ágil evitaría mejor futuras fallas de esta naturaleza?
A. Ejecutar pruebas continuas de usabilidad del consumidor en los lanzamientos de

productos.
B. Alinear objetivos entre el propietario del producto y el marketing.
C. Ampliar la definición del tipo de persona del consumidor objetivo.
D. Agregar más funciones y pruebas al producto mínimo viable (MVP).
126 . Un director de proyecto ha formado un equipo de proyecto. Durante las reuniones

iniciales, el director del proyecto observa que los miembros del equipo se conocen entre sí, se
sienten entusiasmados y
positivos sobre el proyecto, y NO se les han dicho los detalles específicos del proyecto.
¿En qué fase de desarrollo se encuentra el equipo?
A. Asalto
B. Normativa
C. Formación
D. Realizar
127 . Un conflicto no resuelto entre un miembro del equipo de un proveedor externo y un

miembro de un equipo de proyecto está provocando interrupciones. El problema se traslada al
director del proyecto.
A. Reunirse con el proveedor para discutir el problema.
B. Colocar este elemento en el trabajo pendiente.
45
C. Redactar y enviar una carta contractual al proveedor.
D. Enviar un correo electrónico al proveedor para discutir el problema.
128 . Una empresa está construyendo plantas de reciclaje en 15 países de todo el mundo. El
líder de la oficina de gestión de proyectos (PMO) quiere informes de progreso más oportunos e
intercambio de experiencias entre los gerentes de proyecto en cada uno de los proyectos
geográficamente distantes.
¿Qué dos prácticas ágiles podría utilizar la PMO para satisfacer esta necesidad? (Escoge dos).
A. Definición de hecho
B. Tablero Kanban electrónico
C. Refinamiento del trabajo pendiente
D. Reuniones virtuales diarias de pie
E. retrospectiva de 2 semanas
129 . Un cliente NO está satisfecho con el producto entregado, diciendo que NO era lo que
esperaba. El director del proyecto se sorprende porque el equipo de desarrollo ágil entregó el
producto con varias iteraciones antes.
¿Cuál es una forma en que el director del proyecto podría haber evitado este resultado?
A. El equipo requerido aprueba cada uno de los cambios a los requisitos.
B. Reservar más recursos para probar el producto después de realizar cambios.
C. Se aseguró de que el cliente fuera consciente del valor de las demostraciones y del
proceso de aprobación del entregable.
D. Se aseguró de que el equipo de desarrollo participara plenamente en la revisión de

la iteración explicando y respondiendo preguntas.
130 . Un proyecto cuenta con un plan de gestión de la calidad. Este plan establece que se debe
revisar la calidad de los entregables del proyecto al menos cinco (5) días hábiles antes de la
fecha límite. Cuatro entregables no cumplieron con el requisito de calidad.
A. Generar un diagrama de causa y efecto para su análisis.
B. Reescribir partes relevantes del plan de gestión de calidad.
C. Consultar sobre la viabilidad de una auditoría interna del proyecto.
D. Contactar al patrocinador del proyecto y solicitar asesoramiento.
46
131 . Un equipo de proyecto es pequeño y los miembros del equipo se conocen desde hace
mucho tiempo. El proyecto del equipo se encuentra en etapa de ejecución. Recientemente, un
miembro del equipo le dijo al nuevo director del proyecto que otro miembro del equipo se
había estado quejando de cómo se estaba llevando el proyecto.
administrado.
¿Cómo debería responder este nuevo director de proyecto?
A. Revisar el plan actual de participación de las partes interesadas para identificar

cómo resolver esta dificultad.
B. Programar una reunión de equipo para discutir los estatutos y reglas básicas actuales
del equipo, especialmente en torno a las expectativas de comunicación y trabajo en
equipo.
C. Realizar un evento de fomento de la moral del equipo para mejorar la cultura del
equipo.
D. Hablar con los miembros del equipo individualmente y pregúnteles cómo les
gustaría lidiar con la situación
132 . El equipo ágil a veces tiene períodos de inactividad mientras espera que un director de
producto informe al propietario del producto sobre nuevos objetivos. Las decisiones dependen
del análisis de la investigación de mercado.
¿Qué medida podría conciliar las necesidades del director y del equipo ágil?
A. Planificar eventos de capacitación del equipo para que coincidan con los períodos de
inactividad previstos.
B. Ejecutar picos de investigación de mercado y el propietario del producto puede

actualizar al director después de eliminar el trabajo atrasado.
C. Eliminar la holgura reduciendo el tamaño del equipo para suavizar la curva de

producción.
D. Realizar sesiones de lluvia de ideas en equipo sobre nuevos objetivos para sugerir al
director.
133 . Un director de proyecto no está seguro de la duración de un proyecto para un nuevo

producto y consulta a varios grupos de expertos en la materia (PYME). El primer grupo advierte
que el desarrollo se puede terminar en 40 días. El segundo grupo identifica algunos riesgos que
podrían hacer que la duración sea de hasta 60 días. El tercer grupo propone un nuevo método
de desarrollo que puede acortar el tiempo a 20 días.
¿Cuál es la duración estimada del desarrollo del nuevo producto?
R. 20 días
B. 40 días
47
C 60 días
D 30 días
134 . El éxito de un proyecto ágil en curso se mide de la siguiente manera:
2 semanas Historias Historias Valor valor

sprint planificadas completadas planificado obtenido
1 15 10 450K 300K
2 20 18 600K 540K
3 20 25 800K 1000K
4 22 25 1100K 1250K
¿Qué dos conclusiones se pueden sacar de estas cifras? (Escoge dos)
R. El equipo trabajó de manera menos eficiente con el tiempo.
B. Se priorizó el tiempo de valorización del trabajo pendiente.
C. NO se dio prioridad al trabajo pendiente en cuanto a tiempo para valorar.
D. El equipo trabajó de manera más eficiente con el tiempo.
E. El equipo mantuvo un ritmo constante de eficiencia.
135 . Una empresa planea utilizar un nuevo producto que aprovecha tecnologías innovadoras y
procesos. El director del proyecto ha verificado que se hayan definido los paquetes de trabajo
de los componentes y se hayan identificado las limitaciones para cada componente.
¿Qué técnica de estimación debería utilizar el director del proyecto para obtener una
estimación precisa del costo del proyecto?
A. Análogo
B. Tres puntos
C. De abajo hacia arriba
D. Paramétrico
136 . Después de incumplir dos (2) plazos importantes consecutivos debido a retrasos en las
entregas de vidrio, una empresa fabricante cambia de proveedor de vidrio para cumplir con los
plazos de producción. Tres (3) meses después, producción informa problemas de calidad con el
vidrio nuevo. El director del proyecto determina que el cambio de proveedor causó problemas
de calidad.
¿Cómo debería el director del proyecto evitar este problema en el futuro?
A. Actualizar la información de riesgos al registro de lecciones aprendidas
B. Revisar el registro de supuestos para revisar o cambiar los supuestos actuales.
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C. Confirmar que una respuesta al riesgo implementada es efectiva.
D. Evaluar nuevos riesgos y actualizar la matriz de probabilidad e impacto.
137 . Un director de proyecto ha completado los siguientes pasos:
• Finalizó un importante proyecto de implementación de TI.
• Confirmado con el administrador de versiones que todos los sistemas están funcionando.
• Confirmado que el equipo de control de calidad ha verificado la funcionalidad.
• Informar al cliente
¿Qué siguiente paso debería dar el director del proyecto?
A. Agregar las lecciones aprendidas a la base de conocimientos de la organización.
B. Actualizar el registro de riesgos, partes interesadas y miembros del equipo.
C. Asegurar que el plan de adquisiciones esté cerrado.
D. Revisar, verificar y completar la documentación de autorización.
138 . El ágil equipo tiene la tarea de crear una versión de una aplicación de compras para
teléfonos inteligentes adecuada para personas mayores. Marketing NO ha podido encontrar
ningún usuario de prueba voluntario que se ajuste al perfil.
¿Qué opción sería más eficaz para garantizar que se entregue el mejor valor del producto?
A. Examinar evaluaciones de productos similares de la competencia.
B. Preguntar a familiares mayores sobre el precio que quieren.
C. Quitarse las gafas cuando pruebe la interfaz de usuario.
D. Pedir al propietario del producto que realice pruebas amistosas con parientes
mayores.
139 . Una empresa emergente ha crecido rápidamente y ahora hay cuatro (4) equipos ágiles
trabajando en productos interrelacionados. Todos los equipos han comenzado a experimentar
impedimentos y brechas relacionadas con el trabajo en otros equipos.
¿Cómo debería el director del proyecto abordar este problema?
A. Eliminar dependencias entre equipos.
B. Favorecer las herramientas de colaboración sobre las reuniones.
C. Implementar una capa Scrum de Scrums.
D. Fusionarse en dos equipos grandes para reducir los problemas.
49
140 . Ciertos actores clave están insatisfechos con el desarrollo de una característica clave de
un proyecto. Expresan su descontento durante una reunión de revisión de iteraciones.
¿Qué debería hacer primero el director del proyecto para resolver este problema?
A. Reunir al equipo del proyecto para una sesión de lluvia de ideas e identifique una
solución.
B. Identificar las razones por las que hay problemas con la función y luego solucione el
problema.
C. Crear una lista de los pros y los contras de la situación para definir el impacto del
conflicto.
D. Agregar una parte neutral, como el patrocinador del proyecto, para que funcione
como negociador con las partes interesadas.
141 . Un proyecto ágil en curso se mide de la siguiente manera:
2 semanas Historias Historias Valor valor

sprint planificadas completadas planificado obtenido
1 15 10 450K 300K
2 20 18 600K 540K
3 20 25 800K 1000K
4 22 25 1100K 1250K
Totales: 77 78 2950K 3090K
Según la tabla, ¿cuáles de las siguientes son las métricas del proyecto? (Escoge dos.)
R.IPS = 0,98
B. IPC = 1,05
C.IPC = 1,30
D.IPS = 1,01
E. IPC = 0,95
142 . La mayoría de los miembros de un equipo ágil están ausentes durante un mes, pero el
proyecto debe avanzar. El director del proyecto subcontrata el trabajo a contratistas extranjeros
para que trabajen de forma remota en las historias. En su primer sprint, el equipo extranjero
NO entendió ciertos requisitos de usabilidad, pero aún así logró completar cinco (5) historias
que previamente estaban bloqueadas porque el equipo original NO podía manejar la
complejidad algorítmica del trabajo.
¿Qué debe hacer el director del proyecto en esta situación para avanzar en el proyecto?
A. Contratar a un intérprete para traducir todos los requisitos.
B. Asignar todas las historias de usabilidad al miembro restante del equipo local.
C. Volver a priorizar el trabajo pendiente para que coincida con las habilidades del
equipo remoto.
D. Encuentrar otro equipo remoto con mejores habilidades lingüísticas.
50
143 . Cerca del final de un proyecto de fabricación, varios miembros del equipo son
transferidos a otro proyecto. Para completar el trabajo, el director del proyecto necesita
adquirir recursos adicionales de apoyo de un nuevo proveedor, pero le preocupa el riesgo de
costos de utilizar un nuevo proveedor en esta etapa avanzada del proyecto. Ahora, el director
del proyecto necesita trabajar con el equipo de adquisiciones para establecer las
especificaciones y el tipo de contrato que se utilizará.
¿Lo que debe hacerse?
A. Recomendar un contrato de tiempo y material (TM)
B. Recomendar un contrato de tarifa de incentivo de precio fijo (FPIF).
C. Recomendar un contrato de costo más tarifa de incentivo (CPIF).
D. Recomendar un contrato de precio fijo firme (FFP).
144 . El Proyecto D está funcionando virtualmente debido a un desastre natural reciente. Varias
actividades están retrasadas porque un miembro del equipo del proyecto NO ha estado
trabajando durante la semana pasada. Esto afecta la ruta crítica.
¿Qué debería hacer el director del proyecto frente a este problema?
A. Obtener un nuevo recurso para completar las tareas necesarias hasta que pueda
hablar directamente con el miembro del equipo.
B. Discutir la situación con el gerente funcional del miembro del equipo y permítale
administrar al miembro del equipo.
C. Recordar al miembro del equipo sobre la responsabilidad y la rendición de cuentas.
D. Pedir a un miembro del equipo que conozca bien a esta persona que intente
encontrar al miembro del equipo desaparecido y le informe.
145 . Un gerente de proyecto está trabajando con un cliente que repetidamente envía
solicitudes de nuevos requisitos para un producto de software existente. El director del
proyecto ya ha proporcionado a las partes interesadas la definición completa del alcance para
la próxima versión del producto.
¿Qué paso es apropiado que dé el director del proyecto a continuación?
A. Mantener una reunión con el gerente de producto para solicitar que se reduzca el
número de nuevas solicitudes.
B. Definir los límites del proyecto inmediatamente con el patrocinador.
C. Organizar una reunión con las partes interesadas para establecer expectativas
D. Analizar el plan de gestión del alcance para ver cómo se manejan los cambios en el
alcance.
51
146 . Mientras monitorea el progreso del equipo ágil, el gerente del proyecto nota que el
rendimiento de un miembro experto es mucho menor en comparación con el de los miembros
junior del equipo. Esto es una sorpresa, ya que el experto trabaja con diligencia en las tareas
más complejas y siempre produce resultados impecables.
¿Cuál es la explicación más probable para el bajo rendimiento del desarrollador?
R. El experto trabaja más rápido y reporta menos horas que los miembros más jóvenes.
B. Los miembros más jóvenes del equipo normalmente son más productivos.
C. Las estimaciones de los puntos de la historia sobre el trabajo del experto son
consistentemente demasiado bajas
D. El experto realiza más pruebas y, por tanto, completa menos historias.
147 . Una tendencia de historias es INCOMPLETA y esto se hace evidente al final de las
iteraciones. Varios miembros del equipo trabajaron en estas historias y NO se identificaron
obstáculos.
¿Cómo puede el equipo ágil resolver la situación?
A. Vuelver a colocar las historias en el trabajo pendiente del producto y espere a que
una iteración menos intensiva trabaje en ellas.
B. Utilizar la siguiente iteración para un aumento del equipo para determinar la

viabilidad de completar las historias.
C. Colocar las historias en la columna bloqueada y trabaje con el propietario del

producto para eliminar los impedimentos.
D. Trabajar con el propietario del producto para desglosar aún más las historias en el
trabajo pendiente y actualizar la Definición de Listo.
148 . El director del proyecto programa una revisión de la iteración y descubre que algunas
partes interesadas clave NO aprueban cómo se ha desarrollado una característica.
¿Qué debería hacer primero el director del proyecto para abordar este problema?
A. Invite a los miembros del equipo del proyecto a una sesión de lluvia de ideas para
identificar una respuesta adecuada.
B. Abordar el problema sólo después de evaluar por qué estas partes interesadas están
preocupadas.
C. Pedir al patrocinador del proyecto que actúe como parte neutral en la negociación
con aquellos partes interesadas que están insatisfechas.
D. Determinar el impacto del conflicto enumerando los pros y los contras de la

situación.
52
149 . Como resultado de múltiples cambios regulatorios, se agrega una agencia gubernamental
como parte interesada clave en un proyecto complejo. El director del proyecto quiere
desarrollar una comprensión de esta nueva parte interesada e identificar cualquier nuevo
riesgo de alto nivel que pueda resultar del cambio.
A. Revisar el plan de participación de las partes interesadas y verificar la estrategia para

este cambio antes de reunirse con la nueva parte interesada.
B. Designar a un miembro del equipo existente para liderar la estrategia de

cumplimiento y actuar como enlace con esta nueva parte interesada.
C. Consultar el plan de gestión de cambios para comprender el siguiente paso para

aceptar este cambio.
D. Consultar con el patrocinador del proyecto para analizar cómo esta nueva regulación
y las partes interesadas podrían cambiar el alcance y el presupuesto del proyecto.
150 . El equipo de integración de TI tiene un gran revés en un proyecto híbrido. Las pruebas
han confirmado que el hardware NO es compatible con el sistema operativo de destino. Las
versiones de software del equipo ágil ahora deben ejecutarse en una versión posterior del
sistema operativo.
A. Reunirse con el scrum master para determinar si la visión del producto sigue siendo
válida.
B. Reunirse con el propietario del producto y el equipo para actualizar el trabajo

pendiente del producto durante el sprint.
C. Trabajar con el equipo ágil para ejecutar un análisis de causa raíz sobre por qué el
problema NO surgió antes
D. Informar al equipo en la reunión diaria y actualizar la Definición de Hecho y

Definición de Listo.
151 . Un gerente de proyecto debe asegurarse de que el equipo entregue valor comercial
dentro de los plazos requeridos. El director del proyecto se enteró recientemente de que las
partes interesadas clave están preocupadas de que el plan de lanzamiento actual NO satisfaga
las necesidades comerciales urgentes.
¿Cómo puede el director del proyecto responder eficazmente a las preocupaciones de las
partes interesadas?
A. Renegociar el alcance con el patrocinador del proyecto después de examinar la

estructura de desglose del trabajo (WBS).
53
B. Consultar con las partes interesadas y los miembros del equipo para identificar el
producto mínimo viable (MVP) necesario para el lanzamiento.
C. Determinar el índice de desempeño del cronograma (SPI) y luego elevar el riesgo del
cronograma al patrocinador del proyecto.
D. Monitorear el progreso usando un gráfico de avance después de modificar la línea

base del cronograma para cumplir con los requisitos de las partes interesadas.
152 . Una parte interesada clave expresa su preocupación durante la etapa de planificación
sobre si los recursos disponibles son adecuados para cumplir los objetivos del proyecto.
Después de una discusión más profunda sobre los requisitos y la cantidad de recursos
identificados, el gerente del proyecto duda sobre el plan original.
¿Qué dos pasos debería tomar el director del proyecto a continuación? (Escoge dos.)
A. Revisar los límites de las negociaciones para llegar a un acuerdo entre las partes
interesadas.
B. Determinar los objetivos finales del proyecto después de evaluar prioridades

cuidadosamente
C. Participar en negociaciones para obtener más recursos.
D. Garantizar que el impacto de la escasez de recursos necesarios esté plenamente

documentado.
E. Reevaluar los objetivos del proyecto, revisar las actividades planificadas y recalcular
las necesidades de recursos.
153 . Se agregan varios miembros nuevos a un proyecto en curso. Aunque todos los miembros
originales del equipo recibieron capacitación básica sobre los detalles específicos de la
operación comercial que respalda el proyecto, los nuevos miembros NO tienen los mismos
conocimientos básicos. Esta falta de comprensión resulta en una disminución de la
productividad.
¿Cómo debería responder el director del proyecto a esta cuestión?
R. Solicitar a los miembros originales del equipo que brinden apoyo y capacitación, y
Programar una segunda reunión inicial para los nuevos miembros del equipo.
B. Asegurar a todos los nuevos miembros del equipo que deben sentirse cómodos
pidiendo ayuda tanto a los miembros a largo plazo como al gerente del proyecto.
C. Revisar el equipo para que los recursos más nuevos se trasladen a otros proyectos y
se agreguen recursos con experiencia relevante, luego registrar las lecciones
aprendidas.
D. Reconocer que esto es algo común cuando los equipos experimentan cambios y
revisar el cronograma para permitir una ligera disminución en la productividad.
54
154 . Debido a que un producto NO cumple con las especificaciones de calidad acordadas, el
cliente lo rechaza. Los miembros del equipo descubren que el producto entregado no cumple
con las expectativas debido a un problema con las piezas proporcionadas por el proveedor. El
vendedor dice que NO
corregir el problema. Antes de decidir los próximos pasos, ¿qué debe hacer el director del
proyecto?
A. Verificar el acuerdo de nivel de servicio (SLA) establecido con el proveedor.
B. Revisar el plan de gestión de adquisiciones y los acuerdos contractuales.
C. Consultar los informes de aseguramiento interno de la calidad.
D. Revisar el plan de gestión de recursos y documentar las lecciones aprendidas.
155 . Un director de proyectos con experiencia en métodos predictivos se enfrenta por primera
vez a un proyecto ágil. Para ayudar a realizar una transición exitosa, el director del proyecto
hace una lista de situaciones que pueden surgir de una acción inadecuada como líder de
servicio.
¿Cuáles tres situaciones estarían en esta lista? (Elige tres.)
A. Los miembros del equipo evitan asumir tareas desafiantes.
B. Los miembros del equipo evitan la comunicación directa con otros departamentos.
C. Los miembros del equipo plantean impedimentos que no pueden eliminar.
D. Las personas con alto desempeño en el equipo pasan a puestos más altos.
E. Las partes interesadas del proyecto expresan escepticismo sobre los métodos ágiles.
156 . A los miembros del equipo del proyecto les preocupa que un nuevo recurso NO parezca
adecuado para una tarea asignada.
¿Cómo debería responder el director del proyecto a esta preocupación?
A. Contactar a la alta dirección para discutir la posibilidad de reasignar el nuevo recurso

a un proyecto diferente.
B. Programar tiempo para charlar con el nuevo recurso para reevaluar sus habilidades y
comprender su nivel de fortaleza.
C. Solicitar a los miembros del equipo que documenten las deficiencias relacionadas
con la tarea que muestra el recurso.
D. Contactar al patrocinador del proyecto para resaltar estas inquietudes y decidir una
respuesta adecuada.
157 . Una empresa está perdiendo participación de mercado frente a competidores disruptivos
con nuevos modelos de negocio. Se ha formado un equipo ágil multifuncional para
recomendar formas de recuperar participación de mercado.
55
¿Cómo puede el equipo aumentar sus posibilidades de producir recomendaciones exitosas?
A. Obtener una comprensión profunda de por qué los clientes están decepcionados
con los productos de la empresa.
B. Centrarse en permitir la entrega rentable de productos únicos, innovadores y de alta

calidad.
C. Comprender cómo los modelos de negocio de la competencia pueden llegar a más

consumidores a un costo menor.
D. Centrarse en comprender el valor que buscan los consumidores y el valor que

ofrecen los competidores.
158 . Un proyecto que debería haber estado completado en un 70% ahora solo está
completado en un 55%. El presupuesto total del proyecto es de 210.000 dólares
estadounidenses y el costo real gastado hasta la fecha es de 162.000 dólares estadounidenses.
¿Cuál es el índice de desempeño programado (SPI) y el índice de desempeño de costos (CPI) de

este proyecto?
R. El SPI es 0,79 y el IPC es 0,71.
B. El SPI es 1,27 y el IPC es 0,98.
C. El SPI es 0,82 y el IPC es 1,05.
D. El SPI es 0,99 y el IPC es 0,96
159 . El patrocinador del proyecto solicita que un elemento de un producto sea intercambiado
por el equivalente suministrado por un fabricante local para tener una cadena de suministro
más sostenible.
A. Implementar rápidamente el cambio y enviar una solicitud de cambio para obtener

documentación formal.
B. Consultar el proceso Realizar control integrado de cambios para examinar el

problema más a fondo.
C. Detener la producción actual e iniciar el proceso de Realizar el Control Integrado de

Cambios.
D. Negarse a cumplir con la solicitud porque provocará una variación del alcance.
160 . Un nuevo recurso se une a un equipo de proyecto en funcionamiento y se asigna a un

proyecto pequeño que es fundamental para un hito más amplio del programa.
Lamentablemente, el nuevo recurso no está cualificado y está muy nervioso. La dinámica del
equipo se ha vuelto incómoda y el trabajo en el pequeño proyecto se ha ralentizado.
56
¿Cuáles son dos formas posibles para que el director del proyecto maneje esta situación?
(Escoge dos.)
A. Evaluar las habilidades de comunicación del nuevo recurso para evaluar su

capacidad para desempeñarse aceptablemente como parte del equipo del proyecto.
B. Hablar con el nuevo recurso sobre sus habilidades y luego determinar cómo pueden
contribuir al proyecto.
C. Solicitar en privado a la oficina de gestión de proyectos (PMO) que asigne un recurso

diferente con mejores habilidades.
D. Reunirse con el gerente funcional del nuevo recurso para comprender sus
mejor el fondo.
E. Solicitar al equipo cómo integrar y entrenar al nuevo miembro del equipo.
161 . Un miembro frustrado del equipo ágil se acerca al director del proyecto para quejarse de
que un miembro senior del equipo está reclamando todos los elementos "interesantes" del
trabajo pendiente y dejando las actividades tediosas para todos los demás.
¿Cómo debe el director del proyecto abordar la queja?
A. Alientar al miembro quejoso a recibir capacitación en asertividad.
B. Discutir la importancia de la justicia con el miembro superior del equipo.
C. Definir una nueva regla para que los miembros puedan seleccionar un elemento de
forma rotativa.
D. Pedir al equipo que defina nuevas reglas básicas para la distribución del trabajo.
162 . Un director de proyecto se une a un equipo de proyecto y reemplaza a un director que se

fue. Durante las reuniones iniciales, el director del proyecto se dio cuenta de que los miembros
del equipo tienen opiniones diferentes sobre cómo abordar las decisiones técnicas. Los
miembros del equipo NO respetaban las ideas de los demás y el entorno se estaba volviendo
contraproducente. Sin embargo, ahora con el liderazgo del nuevo gerente, el equipo ha
comenzado a comunicarse de manera más efectiva y a desarrollar algunos procesos y
procedimientos para trabajar juntos.
¿En qué fase de desarrollo se encuentra el equipo ahora?
A. Formando
B. Asalto
C. Normativa
D. Realizar
163 . Un proyecto lleva 7 meses de ejecución. El director del proyecto determina que
57
el índice de desempeño de costos (IPC) es .80.
Según un análisis de tendencias, el IPC tiene una tendencia a la baja.
A. Emitir una solicitud de cambio para rehacer la línea base de costos.
B. Solicitar recursos adicionales.
C. Romper el cronograma del proyecto.
D. Utilizar la reserva de gestión.
164 . Un director de proyecto visita la oficina de un proveedor de software. Algunas de las

imágenes son sorprendentes: dos personas por estación de trabajo, estimaciones basadas en
una baraja de cartas, desarrolladores obligando a que sus pruebas fallen y rutinas con nombres
como “traffic_cop” y “ringleader”.
¿Qué podría explicar estas prácticas?
R. El líder servidor le ha concedido demasiada libertad al equipo.
B. El proveedor ha adoptado métodos de programación extrema.
C. El proveedor parece estar realizando sesiones de capacitación basadas en juegos.
D. El director del proyecto nos visitó durante un ejercicio de formación de equipos.
165 . El patrocinador de un proyecto tiene aversión al riesgo y, por lo tanto, le preocupan los
impactos negativos en el proyecto. Para ayudar con esta preocupación, el equipo del proyecto
identifica cuatro (4) riesgos del proyecto y luego evalúa tanto la probabilidad de ocurrencia
como el impacto del riesgo si ocurre. El equipo utiliza una escala del 1 al 5 ("1" es el más bajo y
"5" es el más alto).
Riesgo Probabilidad Impacto

A 3 5
B 4 2
C 3 3
D 2 2
Con base en la información anterior, ¿en qué orden debería el director del proyecto clasificar
estos riesgos para fines de gestión de riesgos?
A. A,C,B,D
B. B, A, D, C
C. D, A, C, B
D. C, D, A, B
58
166 . El patrocinador de un proyecto tiene aversión al riesgo y, por lo tanto, le preocupan los
impactos negativos en el proyecto. Para ayudar con esta preocupación, el equipo del proyecto
identifica cuatro riesgos del proyecto y luego evalúa tanto la probabilidad de ocurrencia como
el impacto del riesgo si ocurre. El equipo utiliza una escala del 1 al 5 (1 es el más bajo y 5 es el
más alto).
Riesgo Probabilidad Impacto

A 1 5
B 4 4
C 2 5
D 2 2
Según la tabla, ¿en qué orden debería el director del proyecto clasificar estos riesgos para fines
de gestión de riesgos?
A. B, A, D, C
B. B, C, A, D
C. B, A, C, D
D. C, D, A, B
167 . La Oficina de Gestión de Proyectos quiere ofrecer informes constantes sobre las docenas
de proyectos ágiles que se ejecutan al mismo tiempo. Quieren utilizar emisores de información
para compartir el estado del progreso y las lecciones clave aprendidas.
¿Cuál es la mejor manera de lograrlo?
A. Coloque monitores que muestren gráficos de características combinadas y un

resumen de retrospectivas.
B. Utilizar ventanas tipo fishbowl para mostrar los tableros y gráficos Kanban de todos
los equipos del proyecto en tiempo real.
C. Colocar cámaras web para transmitir todos los tableros Kanban y ciclar las imágenes
secuencialmente en el radiador.
D. Configurar una página Wiki interna que todos los equipos ágiles actualicen en
tiempo real y los usuarios Consultarn a pedido.
168 . El proyecto A está desarrollando un prototipo de servicio al cliente para el departamento

de marketing de una empresa. El grupo de clientes incluye propietarios de franquicias y
clientes directos de la empresa. El prototipo obtiene una puntuación del 95% en el
cumplimiento de los requisitos funcionales definidos en el alcance, lo que supone una
puntuación aprobatoria en las métricas de calidad acordadas para el proyecto. El grupo
franquiciado no está dispuesto a aprobar el prototipo ya que NO cumple con un requisito
funcional particular, pero el grupo de clientes directos da
A. Enviar una encuesta a cada grupo solicitando comentarios específicos sobre el

prototipo.
59
B. Agradecer a los clientes por su aprobación; revisar la WBS y verificar la
documentación de requisitos con el grupo de franquicia.
C. Realizar una consulta con el grupo de franquicia, mostrarles la aprobación directa del
cliente y negociar para obtener la aprobación.
D. Verificar en la matriz RACI qué grupo se necesita la aprobación y, si aún no está

claro, Solicitar a una parte ejecutiva interesada que tome la decisión final.
169 . Mientras un gerente de proyecto prepara el informe mensual del estado del proyecto, se
identifican cuatro (4) nuevos riesgos. Estos cuatro (4) riesgos podrían afectar hitos clave.
¿Qué debe hacer el director del proyecto antes de presentar su nueva información sobre
riesgos?
A. Revisar el informe de riesgos y el repositorio de lecciones aprendidas.
B. Revisar los activos de los procesos organizacionales y el registro de riesgos.
C. Consultar el plan de gestión de riesgos y el informe de riesgos.
D. Agregar riesgos al registro de riesgos, analizarlos para determinar su impacto en el

proyecto e identificar planes de respuesta.
170 . Un equipo de proyecto está trabajando con un contratista extranjero con sede en un país
que tiene tres idiomas oficiales y todos los contratistas del equipo son multilingües. Las
reuniones de equipo siguen realizándose en el idioma común, pero durante las reuniones de
trabajo del proyecto, los contratistas se hablan entre sí en un idioma diferente. Cuando el
director del proyecto menciona esto en la siguiente reunión del equipo, los contratistas se
arrepienten, pero explican que trabajan mejor cuando pueden comunicarse libremente entre
sí.
¿Cómo debería responder primero el director del proyecto?
A. Exigir que todos hablen el mismo idioma todo el tiempo, aunque esto
ralentizará el ritmo de trabajo.
B. Escalar esto como un problema al departamento de recursos humanos.
C. Obtener capacitación formal o servicios de traducción.
D. Dejar que el equipo Discutir los requisitos lingüísticos y establezca reglas básicas
para la comunicación en equipo.
171 . Mientras revisa el registro de problemas, el director del proyecto nota que las tareas
asignadas a dos (2) miembros del equipo están bastante retrasadas.
60
A. Notificar a los miembros responsables del equipo sobre la necesidad de completar
las tareas atrasadas rápidamente para evitar introducir riesgos adicionales en el
proyecto.
B. Documentar el problema, trasladarlo al patrocinador del proyecto y preguntarle

cómo le gustaría que se resolviera.
C. Decir a los miembros del equipo que están retrasados que deben explicar por qué se
retrasaron las tareas y cómo volverán a cumplir el cronograma.
D. Trabajar con los miembros relevantes del equipo para revisar las tareas retrasadas y
decidir estrategias para su resolución.
172 . El Proyecto N es una fusión empresarial en una industria altamente regulada. El

patrocinador del proyecto y un ejecutivo de alto nivel han solicitado cambios que parecen
ignorar los requisitos legales.
¿Cuál debería ser el primer paso en la respuesta del director del proyecto?
A. Programar inmediatamente una reunión con las partes interesadas para revisar la
situación.
B. Enviar al tablero de control de cambios (CCB) una solicitud de cambio.
C. Consultar con el profesional jurídico correspondiente de la organización para

obtener orientación.
D. Revisar la base de datos de lecciones aprendidas de la organización para conocer

precedentes y dirección.
173 . Un proyecto híbrido de gestión de residuos municipales combina muchas tareas

administrativas breves con obras públicas a pequeña escala. Una vía ágil logra buenos avances
en los objetivos clave, pero se acumulan pequeñas tareas en el trabajo pendiente. La mayoría
de las tareas se pueden realizar en un día, pero dependen de eventos desencadenantes
impredecibles.
¿Qué enfoque sería más eficaz para realizar estas tareas menores más rápidamente?
A. Combine múltiples tareas menores para que el tamaño de las historias sea
consistente con los objetivos clave.
B. Volver a priorizar el trabajo pendiente para favorecer las historias más pequeñas y
reasignarlas diariamente.
C. Volver a priorizar el trabajo pendiente diariamente para que los desencadenantes

recientes aumenten la prioridad de la historia.
D. Integrar las tareas pequeñas a la Definición de Hecho o a los criterios de aceptación.
61
174 . Un equipo de proyecto ha estado entregando resultados de manera eficiente. La
actualización del producto en la que están trabajando debe lanzarse en tres meses o, de lo
contrario, el nuevo producto de un competidor hará que el suyo quede obsoleto. Citando este
motivo, el propietario del producto solicita repentinamente una revisión de la función. Sin
embargo, nadie en el equipo del proyecto es capaz de realizar el trabajo. El patrocinador del
proyecto está dispuesto a ampliar el presupuesto pero NO PUEDE ampliar el cronograma.
A. Satisfacer la nueva demanda añadiendo nuevos recursos con las habilidades

requeridas.
B. Recomendar suspender el proyecto hasta que se pueda tomar una decisión firme.
C. Discutir las opciones con el patrocinador del proyecto y elija la mejor.
D. Cuestionar la solicitud e iniciar una investigación del cliente para determinar si la

nueva característica es deseable.
175 . Un equipo de proyecto se entera de un nuevo requisito de cumplimiento de una entidad

internacional que puede afectar el caso de negocio básico del proyecto. Lo aprenden
inmediatamente después de que se completa el estatuto del proyecto y el patrocinador del
proyecto lo firma.
¿Cómo debe proceder el director del proyecto?
A. Investigar el requisito y las posibles consecuencias, luego proporcione al

patrocinador una recomendación.
B. Atender el requerimiento mediante la creación de un plan de gestión de calidad.
C. Ignorar el problema, ya que el nuevo requisito NO forma parte del alcance

documentado del proyecto.
D. Asegúrese de que el requisito esté documentado en el registro de riesgos, luego

solicitar mayor orientación de todas las partes interesadas.
176 . Un director de proyecto nota que el miembro del equipo A parece más descontento
después de cada reunión del equipo. Después de analizar la situación, el director del proyecto
descubre que el miembro del equipo A NO está progresando en una actividad clave. Esto tiene
un impacto en la ruta crítica.
El miembro del equipo A también siente que NO desempeña el papel correcto dentro del
equipo del proyecto.
A. Tranquilice al miembro del equipo A sobre sus habilidades recordándole que fue
elegido por una razón.
B. Reúnase con el miembro del equipo A para discutir dónde pueden contribuir, según
sus fortalezas.
62
C. Inscribir al miembro del equipo A en una capacitación específica para adquirir las
habilidades necesarias para su función asignada.
D. Reasignar al miembro del equipo A a un rol más apropiado en otro proyecto.
177 . Varios elementos permanecen en la columna Kanban bloqueado a pesar de los esfuerzos
del equipo por resolver los problemas. La retrospectiva revela que todos los impedimentos se
relacionan con procesos comerciales corporativos obligatorios, que introducen tiempos de
espera.
A. Actuar como un líder servicial para resolver los problemas pendientes del proceso
de negocios mientras el equipo asiste a un evento de formación de equipos.
B. Dedicar la próxima iteración a la capacitación del equipo sobre los procesos de

negocio para ayudar a trabajar de forma más autónoma.
C. Trabajar con los propietarios de procesos para agilizar los procedimientos y asegurar
el entrenamiento del equipo en los procesos.
D. Trabajar con el equipo para aumentar las estimaciones de los puntos de la historia
en el trabajo pendiente para tener en cuenta los retrasos en los procesos comerciales.
178 . Al director de marketing le disgusta que el equipo de innovación ágil esté produciendo
demasiados productos novedosos con muy poco valor comercial.
¿Cuáles dos enfoques debería adoptar el director del proyecto para corregir el enfoque del
equipo? (Escoge dos.)
A. Trabajar con los propietarios de productos para ajustar los criterios de valor en la
B. Solicitar al equipo que realice un curso de capacitación sobre marketing de

respuesta directa.
C. Aumentar el tamaño de las historias para integrar características más valiosas.
D. Encuesta a los usuarios finales e integra la clasificación del valor resultante en la

cartera de productos.
E. Agregar un proceso para que el director de marketing pueda aprobar cada historia.
179 . Después de un retraso en el proyecto, el director del proyecto determina que es

necesario un cambio en los entregables del producto para garantizar la calidad. El director del
proyecto sigue los siguientes pasos:
1. Emite una solicitud de cambio formal.
2.Comunica el cambio a todas las partes interesadas.
63
3. Recibe comentarios de que el enfoque de comunicación NO cumplió con las expectativas de
las partes interesadas.
A. Consultar el plan de gestión de comunicaciones y emitir un informe de estado.
B. Garantizar que las expectativas de las partes interesadas estén incluidas en el plan
para la dirección del proyecto mediante la emisión de una solicitud de cambio.
C. Celebrar una reunión con el patrocinador del proyecto para comprender mejor las
expectativas de las partes interesadas.
D. Revisar los planes de gestión de comunicaciones y participación de las partes

interesadas para ver si se siguieron los procesos. Es posible que esté justificada una
actualización de uno o ambos planes.
180 . Durante una desafiante reunión de partes interesadas, una de ellas indica que rechazará
el entregable de una iteración.
A. Envíe una solicitud al patrocinador del proyecto, pidiéndole que Actualizarlos

estatutos del proyecto y luego reasigne las responsabilidades y autoridades.
B. Reunirse con el equipo del proyecto para agregar funciones nuevas y mejoradas para
reemplazar las funciones que fueron rechazadas.
C. Trabajar con esa parte interesada para comprender sus inquietudes y abordarlas
junto con el equipo.
D. Solicitar una reunión privada con la parte interesada y un miembro del equipo del
proyecto para intentar calmar la situación.
181 . El equipo legal informa al propietario del producto que otra empresa posee una patente
para una innovación utilizada en el producto del equipo ágil, que ahora está completa en un
75%.
¿Qué debe hacer el propietario del producto para determinar el camino adecuado a seguir?
A. Trabajar con el departamento legal para encontrar mercados donde la patente NO

esté registrado.
B. Realizar análisis de economía marginal e identificar características mínimas

liberables.
C. Terminar el proyecto inmediatamente para evitar más costos hundidos.
D. Continúe trabajando en el producto después de retirar el componente patentado.
64
182 . Un director de proyecto comienza a preparar el plan de gestión del proyecto después de
recibir el estatuto del proyecto. Actualmente NO existe información histórica en la oficina de
gestión de proyectos (PMO).
¿Qué siguiente paso debería dar el director del proyecto en este escenario?
A. Utilizar estimaciones análogas.
B. Buscar asesoramiento de expertos en la materia.
C. Organizar una convocatoria inicial.
D. Solicitar que el patrocinador del proyecto brinde su opinión.
183 . La empresa G tiene el objetivo de aumentar la satisfacción del cliente en un plazo de

cuatro (4) meses e inicia un proyecto para alcanzar este objetivo. El director del proyecto
necesita identificar las mejores prácticas.
¿Qué método debería utilizar el director del proyecto para lograr esto?
A. Evaluación comparativa
B. Inteligencia emocional
C. Facilitación
D. Diagrama de afinidad
184 . A un miembro clave del equipo se le pide que se traslade a otro proyecto durante la
mitad de un proyecto técnico. El equipo cree que se trata de una medida imprudente y expresa
preocupación.
¿Qué acción ayudará a resolver el problema?
A. Discutir el conflicto con el patrocinador del proyecto y formular una respuesta.
B. Utilizar herramientas y técnicas de coaching para motivar al equipo del proyecto.
C. Reemplazar al miembro clave del equipo con un nuevo recurso que tenga las mismas
habilidades.
D. Reconocer la preocupación de los equipos y analizar el impacto del proyecto.
185 . Los miembros del equipo del proyecto dedican mucho tiempo a ayudar al personal de
operaciones y mantenimiento con un componente del proyecto encargado recientemente. El
director del proyecto debe validar que el componente fue aprobado y transferido la propiedad.
¿Qué tres (3) documentos debe utilizar el director del proyecto para esta decisión?
A. Informe final, actualizaciones de los activos de los procesos organizacionales y

acuerdos de adquisiciones
65
B. Acuerdos de adquisiciones, actualizaciones de documentos de proyectos y
actualizaciones de activos de procesos organizacionales
C. Acuerdos de adquisiciones, plan de participación de las partes interesadas y

estructura organizacional.
D. Informe final, actualizaciones de documentos del proyecto y actualizaciones de

activos de procesos organizacionales
186 . Un director de proyecto está preparando los estatutos de un proyecto. El proyecto

pretende automatizar 30
por ciento de las pruebas del producto. El patrocinador del proyecto aconseja al director del
proyecto que asigne ingenieros de pruebas superiores para identificar las pruebas que pueden
automatizarse. Sin embargo, el director del departamento de pruebas NO coopera porque cree
que el proyecto conducirá a una reducción de personal en su departamento. ¿Qué dos
acciones son adecuadas en este escenario? (Escoge dos.)
A. Tener una reunión con el director del departamento de pruebas para analizar las
expectativas mutuas.
B. Solicitud para que el patrocinador del proyecto proporcione una justificación para la
automatización de pruebas.
C. Presentar evidencia de costo-beneficio basada en datos de la automatización de

pruebas al gerente del departamento de pruebas.
D. Aumentar el riesgo de que los ingenieros de pruebas superiores NO estén

disponibles para el pruebas.
E. Trabajar con el patrocinador del proyecto para crear un estatuto del proyecto que el
director del departamento de pruebas NO perciba como una amenaza.
187 . En un contexto empresarial difícil, se iniciará un proyecto de desarrollo de nuevos

productos. La competencia está haciendo bajar los precios y los costos de suministro están
aumentando.
¿Por qué un enfoque ágil de proyectos incrementales sería la opción más segura en este
contexto?
A. garantiza que el proyecto pueda cancelarse en cualquier momento sin pérdidas.
B. Acelerar la entrega de valor empresarial y minimiza el riesgo de irrelevancia.
C. Reduce el tamaño del equipo y elimina los cuellos de botella en la comunicación.
D. Proporciona métodos estrictos para reducir el costo de la calidad y la conformidad.
66
188 . El director del proyecto recibe un informe de progreso que muestra que el proyecto ágil
NO va por buen camino. Dado que todo el trabajo fue seleccionado y secuenciado
deliberadamente para cumplir objetivos de nivel superior, el informe sorprende al director del
proyecto.
En el futuro, ¿cómo puede el director del proyecto evitar este tipo de falta de comunicación?
A. Apoyar la autoorganización del equipo del proyecto y ayudarlos a lograr la

aceptación del proyecto.
B. Asegurar que exista una reserva de contingencia para cubrir estos temas.
C. Asegurar que el equipo esté capacitado para utilizar el sistema ágil de informes de
procesos.
D. Proporcionar capacitación temprana y tutoría continua sobre el enfoque ágil para el

equipo del proyecto.
189 . Una empresa mediana se está expandiendo hacia un nuevo mercado. Sin embargo, la
empresa NO tiene experiencia previa en ese mercado. Un director de proyecto necesita
recopilar requisitos.
¿Qué dos herramientas o técnicas debería utilizar el director del proyecto? (Escoge dos.)
A. Prototipos
B. Juicio de expertos
C. Análisis del producto
D. Crear matriz de trazabilidad de requisitos
190 . El empleado de un cliente le pide al director de proyecto una nueva característica

adicional del producto durante una reunión de estado.
¿A qué documento debe consultar primero el director del proyecto para determinar quién
tiene la autoridad para aprobar esta solicitud?
A. Registro de cambios
B. Plan de gestión del cambio
C. Matriz de responsables, rendir cuentas, consultar e informar (RACI).
D. Documento de solicitud de cambio
191 . Revise las siguientes características del proyecto:
• El proyecto se encuentra en la fase de iniciación.
• Por falta de financiación, el proyecto se da por terminado.
• El director del proyecto debe cerrar el proyecto.
67
¿Cuál es la primera acción que debe tomar el director del proyecto?
A. Confiar en el plan de gestión de comunicaciones para informar adecuadamente a

todas las partes interesadas.
B. Examinar los lineamientos de cierre del proyecto de la organización.
C. Determinar el impacto potencial de terminar el proyecto mediante la realización de

un análisis de riesgos.
D. Cerrar todos los procesos de adquisiciones del proyecto.
192 . El equipo ágil superó el número previsto de historias en las últimas tres iteraciones ágiles.
¿Cómo puede el director del proyecto estar seguro de que todo el trabajo realizado está
realmente completo?
R. Pregunte al propietario del producto si los resultados son satisfactorios.
B. Verifique los resultados con la definición de Hecho
C. Pedir al equipo que coteje el trabajo de otros miembros.
D. Consultar los resultados de todas las pruebas realizadas.
193 . Un equipo se encontraba en la etapa de ejecución del plan para la dirección del proyecto
cuando se les llamó la atención sobre tres cambios necesarios. Todos los miembros del equipo
tienen opiniones diferentes sobre cómo implementar los cambios.
A. Celebrar una reunión con la junta y el patrocinador del proyecto para abordar el
problema.
B. Confirmar que todos los miembros del equipo y las partes interesadas comprendan y
sigan el plan de gestión de cambios.
C. Organizar una reunión con los miembros del equipo para revisar los problemas y
solicitar cambios cuando sea necesario.
D. Asegurarse de que todos los cambios solicitados se apliquen al proyecto y

comunicarlo directamente con todos los miembros del equipo.
194 . Después de seis (6) iteraciones, se han producido variaciones significativas en el alcance y
el cronograma del proyecto. Esto se debe a las regulaciones tecnológicas y políticas de
seguridad del cliente, que se revisan periódicamente. El director del proyecto sugiere adoptar
un nuevo enfoque en la siguiente iteración para evitar posibles retrasos.
A. Clasificar la importancia de cada elemento de mejora y luego implementar las

acciones identificadas durante la última retrospectiva.
68
B. Participar en un análisis de costo-beneficio que pueda ayudar a predecir las
ganancias que podrían obtenerse mediante el uso de nueva tecnología para la
siguiente fase.
C. Investigar nuevas tendencias tecnológicas y herramientas de gestión que se hayan

éxito en proyectos similares.
D. Utilizar una reunión de refinamiento del trabajo pendiente e incluya el cambio del
cliente. solicitudes en la discusión.
195 . Un ejecutivo de I+D, que es parte interesada del proyecto, visita ocasionalmente el área
de trabajo del equipo ágil para dar instrucciones sobre trabajos urgentes. El equipo comienza a
trabajar. Durante las revisiones de sprint, el propietario del producto se molesta porque el
equipo trabajó en las funciones solicitadas.
¿Cómo debería el director del proyecto abordar el problema?
A. Escalar para garantizar que el ejecutivo ya no interfiera con el equipo.
B. Reunirse con el ejecutivo y el propietario del producto para acordar un flujo de

trabajo.
C. Requerir que el ejecutivo emita solicitudes de cambio para nuevos artículos.
D. Dar acceso al ejecutivo para agregar nuevos elementos al trabajo pendiente.
• Un gerente funcional también es una parte interesada del proyecto.
• El gerente funcional tiene limitaciones de tiempo y delega responsabilidades del proyecto a

otra persona del equipo funcional. Esta persona se convierte en un nuevo interesado.
• El nuevo interesado NO asiste a las reuniones.
¿Cómo debería el director del proyecto involucrar a este nuevo interesado?
A. Examinar el plan de participación de las partes interesadas con la nueva parte

interesada y evaluar su nivel de participación.
B. Presentar el cronograma del proyecto y las tareas específicas asignadas al nuevo

Interesado
C. Solicitar que el gerente funcional informe a esta nueva parte interesada y Solicitar
que los envíe a todas las reuniones relevantes.
D. Pedir al nuevo interesado que se asocie con un interesado más experimentado para
aprender sus responsabilidades.
69
197 . Se espera una nueva ley dentro de los próximos seis (6) meses que afectará la línea de
productos de una empresa. El próximo producto se está lanzando y debería completarse
dentro de tres (3) meses.
Desafortunadamente, el nuevo producto NO cumplirá con los requisitos de la ley propuesta.
¿Cómo debería responder el director del proyecto a este problema potencial?
A. Programar una reunión con el patrocinador y las partes interesadas clave para
discutir los riesgos. Luego, utilizando los resultados de la reunión, revise el registro de
suposiciones y el estatuto del proyecto.
B. Revisar el plan de gestión de riesgos. Luego, siga adelante con la planificación del
proyecto.
C. Avanzar con el proyecto, siguiendo el plan. Luego asegúrese de completarlo a

tiempo, para que el producto NO se vea afectado por ningún posible cambio de regla.
D. Programar una reunión con el patrocinador y las partes interesadas clave para
advertirles sobre
la Ley. Luego aconséjeles que cancelen el proyecto hasta que se finalice la legislación.
198 . Un director de proyecto está trabajando con tres (3) partes interesadas clave. Cada uno
tiene una visión diferente respecto al proyecto y su objetivo. Cada uno de ellos tiene una
fuerte opinión sobre su opinión. El director del proyecto debe obtener la aprobación del
estatuto del proyecto.
¿Cómo debe el director del proyecto obtener la aprobación del estatuto del proyecto?
A. Realizar un análisis de las partes interesadas.
B. Utilizar técnicas de facilitación y manejo de conflictos para ayudar a las tres (3)
partes interesadas a encontrar consenso.
C. Solicitar que el patrocinador del proyecto resuelva el conflicto.
D. Utilizar la reunión de inicio del proyecto para establecer los objetivos del proyecto.
199 . Un equipo de proyecto recopiló datos confidenciales de los clientes durante las primeras
etapas de un proyecto para ayudar a desarrollar el plan de gestión del proyecto. El equipo
ahora está trabajando en los entregables para el
proyecto cuando el gerente de cumplimiento descubre una violación de datos y alerta al

equipo sobre un problema de cumplimiento.
Qué documento debería revisar primero el director del proyecto?
A. Declaración de trabajo (SOW)
B. Registro de problemas
70
C. Caso de negocio
D. Registro de riesgos
200 . Un proyecto de software ágil y con clasificación de seguridad requiere experiencia y

entrega externas para agregar un módulo basado en aprendizaje automático. Un proveedor
aprobado le pide al director del proyecto que
unirse a la reunión diaria con el equipo ágil del proveedor, pero el proyecto
La agenda del gerente está demasiado llena de reuniones internas.
¿Cómo podrían los dos equipos sincronizarse de forma interactiva pero con menor frecuencia?
A. Compartir un Kanban electrónico común.
B. Agregar y ejecutar una capa Scrum of Scrums.
C. Alinear iteraciones para retrospectivas comunes.
D. Instalar ventanas tipo fishbowl en cada sitio.
201 . Una organización global patrocina un proyecto que involucra a seis (6) empresas
diferentes. Cuando el proyecto está parcialmente completo, el director del proyecto se entera
de que una de las partes interesadas está enferma y necesita disminuir su nivel de
participación.
A. Actualizar el registro de partes interesadas y luego el plan de participación de partes

interesadas.
B. Revisar el estatuto del proyecto con la nueva información de las partes interesadas.
C. Solicitar al patrocinador del proyecto que reemplace a la parte interesada.
D. Actualizar el plan de participación de las partes interesadas.
202 . Durante la planificación del sprint, algunos elementos nuevos del trabajo pendiente se
priorizan pero NO se estiman. El propietario del producto requiere un nuevo conjunto de
pruebas para verificar las propiedades únicas de los artículos.
¿Qué debería pasar antes de agregarlo al sprint backlog?
A. Utilizar estimaciones análogas basadas en pruebas similares en historias similares.
B. El propietario del producto define una nueva epopeya para permitir pruebas en el
próximo sprint.
C. Agregar los criterios de aceptación relevantes en la Definición de Listo antes de

realizar la estimación.
71
D. El propietario del producto debe proporcionar la estimación inicial para que el
equipo la refine.
203 . Se está implementando un proyecto. El departamento de investigación y desarrollo

comunica al director del proyecto que los requisitos del producto han cambiado. Estos cambios
NO se anticiparon, pueden influir significativamente en las cifras de ventas potenciales y
podrían afectar el alcance del proyecto.
A. Revisar el plan de gestión de riesgos para comprender e identificar las respuestas a

los riesgos.
B. Planificar el uso de la reserva para contingencias y actualizar el plan de mitigación de

riesgos.
C. Revisar el estatuto del proyecto.
D. Evaluar los impactos en costos, partes interesadas, calidad y riesgo utilizando el

proceso Realizar Control Integrado de Cambios.
204 . Se completa el borrador inicial de un plan de gestión del proyecto. El director del
proyecto planea mostrar el borrador a las partes interesadas para su aprobación. El director del
proyecto tiene un tiempo limitado para obtener la aprobación, el plan de gestión del proyecto
es extenso y las partes interesadas se encuentran en todo el mundo. El director del proyecto
debe garantizar que la revisión del plan se complete a tiempo.
A. Enviar el plan para que las partes interesadas lo revisen y luego reúnase con todos
ellos para discutirlo.
B. Solicitar a cada parte interesada que revise el plan individualmente, agregue sus
comentarios y luego Actualizarel documento en consecuencia.
C. Solicitar a las partes interesadas seleccionadas que revisen secciones particulares del
plan según sus áreas de especialización.
D. Organizar reuniones individuales con las partes interesadas que estén disponibles
durante este período.
205 . Está previsto un proyecto para iniciar la construcción de un complejo turístico centrado
en la ecología y el contrato está listo para la firma. El cliente ahora le pide al contratista
principal que suspenda el trabajo de desarrollo planificado en una parcela de terreno mientras
el equipo realiza un estudio de consumo; el equipo necesita saber qué tipo de estructuras
construir en la parcela.
¿Qué debería hacer el contratista principal para cerrar rápidamente el trato, teniendo en
cuenta los nuevos requisitos del cliente?
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A. Restar el trabajo de desarrollo de la parcela del precio cotizado y planifique el
desarrollo de la parcela como iteraciones ágiles pagadas en función del tiempo y los
materiales.
B. Agregar una prima de riesgo al precio acordado de la obra completa, y agregar una
cláusula para renegociar el nuevo alcance cuando esté completamente definido.
C. Presentar una solicitud de cambio para examinar el impacto en el alcance y el precio,

y cerrar el trato cuando toda la información esté disponible.
D. Excluir todo el trabajo en la parcela del plan del proyecto y del precio, y proponer un
contrato separado cuando el alcance quede claro.
206 . Un equipo ágil y eficiente en una gran corporación generó ideas y agregó características
innovadoras al trabajo pendiente. Una vez que se prueban y completan las funciones
adicionales, el propietario de la cartera las rechaza todas.
¿Cuál es la razón más probable por la que ocurrió esta situación?
R. El equipo NO hizo uso de los procesos normales de control de calidad.
B. El propietario de la cartera se niega a pagar por el trabajo no planificado del equipo.
C. El equipo tendría derecho a derechos de propiedad intelectual sobre las funciones.
D. El propietario del producto NO alineó suficientemente las ideas con el propietario

del producto de la cartera.
207 . Un proyecto farmacéutico híbrido de varios años agrega nuevas actividades con fecha fija
para que el equipo ejecute el procesamiento de escaneos médicos mediante aprendizaje
automático (ML). Un equipo ágil de médicos utiliza el resultado del análisis de ML para
determinar los próximos pasos en el caso de un paciente. El director del proyecto ha
actualizado la declaración del alcance y el cronograma.
¿En qué otros tres documentos debería el director del proyecto registrar este nuevo proceso?
(Elige tres.)
A. Registro de partes interesadas
B. Trabajo atrasado del sprint
C. Definición de Listo
D. Registro de Riesgos
E. Plan de gestión de recursos
208 . Antes de preparar un informe mensual sobre el estado del proyecto, un equipo de
proyecto señala tres riesgos a la atención del director del proyecto. El director del proyecto
quiere hacer referencia a información adicional antes de presentarla como nueva información
de riesgo.
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¿Dónde puede mirar el director del proyecto para evaluar estos riesgos?
A. Registro de problemas
B. Registro de riesgos
C. Plan de gestión de riesgos
D. Repositorio de lecciones aprendidas
209 . Un consultor ha aconsejado a un director de TI que Utilizar un enfoque de desarrollo y

operaciones (DevOps) para un proyecto de migración. El director de TI quiere entender cómo
se puede alcanzar la velocidad necesaria de forma segura.
¿Qué dos ejemplos podrían demostrar cómo DevOps puede reducir los incidentes y acelerar la
implementación al mismo tiempo? (Escoge dos.)
A. Virtualización de todos los sistemas y contenedores de software.
B. Colaboración temprana entre operaciones y desarrollo
C. Desarrollo e implementación basados en Machine Learning
D. Pruebas de los desarrolladores en los sitios de implementación antes de las

operaciones
E. Automatización de operaciones y desarrollo
210 . Un nuevo director de proyectos necesita entregar un proyecto ágil de alto riesgo. El
proveedor que trabaja con el equipo está en otro país. Aunque este proveedor ha entregado a
tiempo un trabajo de excelente calidad en el pasado, actualmente está retrasado. El equipo le
explica al director del proyecto que sus intentos de que el proveedor vuelva a cumplir el
cronograma han fracasado. Han enviado correos electrónicos y llamado por teléfono, pero el
proveedor sólo da información vaga y evasiva respuestas. El patrocinador del proyecto insiste
en que este proveedor es esencial para el éxito del proyecto y un socio importante del negocio.
A. Comunicarse con el proveedor y sea directo sobre las consecuencias de sus acciones
y retrasos.
B. Crear un espacio de trabajo virtual para el equipo para que todos sean conscientes y
responsables de sus tareas y de las fechas de vencimiento. Incluya al patrocinador del
proyecto.
C. Trabajar con adquisiciones para modificar el acuerdo de servicio del proveedor, con
términos y condiciones de trabajo específicos.
D. Solicitar al patrocinador del proyecto que Utilizar su influencia personal para que el
proveedor vuelva a estar en cronograma.
74
211 . El director de proyecto A identifica tres riesgos críticos con probabilidad de un alto
impacto en el cronograma y el presupuesto del proyecto A: este proyecto está produciendo
entregables críticos para la empresa. El equipo se reúne para idear una solución para los
riesgos y decide que se necesitarán tres recursos específicos para abordarlos. Sin embargo,
estos recursos ya están comprometidos para un proyecto separado, que es administrado por el
director del proyecto B.
¿Con qué parte debería trabajar primero el director del proyecto para encontrar una solución?
A. Los miembros del equipo del proyecto: para ayudar a capacitar rápidamente a los
nuevos miembros del equipo para que puedan completar el trabajo a tiempo.
B. El patrocinador del proyecto – para solicitar más fondos para el presupuesto para
contratar contratistas
C. Los tres recursos: convencerlos de unirse al equipo o, al menos, aceptar entrenar al

equipo existente.
D. Gerente de proyecto B – para negociar la reasignación o compartir los tres recursos

requeridos
212 . Un director de proyecto se fue de vacaciones y volvió a la discordia. Según dos partes
interesadas, la parte interesada C está causando problemas. Todos los días durante las últimas
dos semanas, la parte interesada C envió un correo electrónico al equipo, verificando el
progreso y dando nuevas instrucciones. El equipo ignoró los correos electrónicos y continuó
trabajando, pero las otras partes interesadas están preocupadas por el comportamiento de la
parte interesada C.
A. Indicar a las dos partes interesadas que ignoren a la parte interesada C, tal como lo
hizo el equipo.
B. Invitar a todos a una reunión y resuelva el problema de comunicación.
C. Iniciar una conversación privada con la parte interesada C y resolver este problema.
D. Investigar el problema para encontrar la causa raíz.
213 . Un recurso clave del proyecto es discutir la complejidad de los entregables del proyecto
con el
gerente dos (2) semanas antes de la convocatoria de inicio. El recurso expresa nerviosismo y
preocupación respecto a los entregables. El director del proyecto quiere asegurarse de que los
resultados sean realistas.
¿Cuál es la acción apropiada a tomar?
A. Implementar un estudio de viabilidad y luego evaluar y revisar los resultados.
75
B. Celebrar una reunión con el patrocinador del proyecto para discutir las inquietudes
del recurso y revisar el estatuto del proyecto.
C. Asegurarse de que las inquietudes estén documentadas en el registro de problemas

para su posterior revisión.
D. Comenzar a identificar amenazas y acciones preventivas mediante la realización de

una evaluación de riesgos.
• Los problemas de desempeño del cronograma ocurren debido a los bajos niveles de
experiencia de los recursos del proyecto.
• Los recursos de nivel junior NO están completando las tareas de manera oportuna.
• Los recursos altamente experimentados informan que sus colegas más jóvenes están
realizando tareas innecesarias.
¿De qué dos maneras puede el director del proyecto mejorar el desempeño de este equipo?
(Escoge dos.)
A. Reunirse con el líder del equipo para discutir la situación y decidir si es necesario
derivarlo al patrocinador del proyecto.
B. Implementar un programa de capacitación para todo el equipo para abordar el

trabajo eficiente y la finalización de tareas.
C. Trabajar en colaboración con el equipo para diseñar capacitación y una lista de

verificación para completar tareas alineadas con los objetivos del proyecto.
D. Diseñar una lista de verificación para todos los miembros del equipo.
E. Establecer sesiones de tutoría dentro del equipo para que los recursos
experimentados puedan entrenar a los recursos junior y trabajar en colaboración.
215 . Los miembros de un equipo ágil virtual están separados por siete (7) zonas horarias. Las
reuniones diarias son demasiado largas y el problema empeora cuando las cámaras de las
computadoras portátiles cambian entre los miembros que hablan.
¿Qué dos medidas debería tomar el director del proyecto para lograr reuniones diarias más
cortas y eficientes? (Escoge dos).
A. Utilizar las revisiones de iteraciones para analizar el tablero Kanban.
B. Requerir que todos los miembros se pongan de pie durante toda la reunión.
C. Colocar una única cámara web para enfrentar los tableros y equipos Kanban.
D. Pedir a los miembros del equipo que levanten bloqueadores fuera de línea.
E. Limitar los oradores a solo los miembros que hayan logrado avances.
76
216 . Los resultados trimestrales muestran que los competidores están haciendo bajar los
precios. la empresa esta perdiendo
cuota de mercado y a mitad de camino en un proyecto de desarrollo de producto, parece que

la unidad patrocinadora NO obtendrá retorno de su inversión.
¿Qué dos acciones debería tomar el director del proyecto para adaptar el proyecto a estas
nuevas condiciones? (Escoge dos.)
A. Reemplazar gradualmente el personal local por personal externo experto que pueda
trabajar a la mitad de la tarifa por hora o menos.
B. Cambiar el alcance del proyecto para ofrecer las mismas características que los
competidores para igualar sus precios.
C. Realizar un análisis costo/beneficio de los entregables para optimizar el costo y la

velocidad de entrega.
D. Acelerar el resto del proyecto para lograr el alcance previsto con menos costos
generales.
E. Crear una vía ágil para maximizar incrementalmente el valor dentro de un

presupuesto fijo.
217 . Un nuevo equipo de proyecto está estableciendo prioridades tempranas y planea ganarse
la confianza del cliente entregando valor lo más rápido posible. El miembro del equipo C
menciona que han trabajado.
con el patrocinador del proyecto en otros proyectos.
¿Cómo debería el director del proyecto conectar estos dos hechos y crear una ventaja para el
¿Grupo de proyecto?
A. Hacer que el miembro del equipo C sea el líder del proyecto, ya que ya conoce al
patrocinador.
B. Pedir al miembro del equipo C que le cuente a todo el equipo todo lo que sabe sobre
el patrocinador para que el equipo pueda trabajar mejor.
C. Explorar cómo el miembro del equipo C puede utilizar su influencia personal con el
patrocinador para aumentar el potencial del proyecto para la realización de beneficios.
D. Analizar si el miembro del equipo C tiene un conflicto de intereses para mantener un

estándar ético.
218 . Un proyecto gubernamental de software contra el lavado de dinero necesita una solución
para colaborar con un equipo ágil y remoto de cuatro (4) personas en otro país. Se debe apoyar
la comunicación verbal espontánea entre los equipos. Todas las estaciones de trabajo del
equipo remoto y tableros Kanban deben estar visibles en todo momento.
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¿Qué solución de colaboración en equipo virtual es la más adecuada?
A. Monitores de radiadores de información
B. Videoconferencia bajo demanda
C. Duplicación de pantalla de la estación de trabajo
D. Ventanas tipo fishbowl siempre abiertas
219 . Un director de proyecto no está seguro de la duración de un nuevo proyecto y consulta a

varios grupos de expertos en la materia (PYME). El primer grupo advierte que el desarrollo
puede ser
terminado en 29 días. El segundo grupo identifica algunos riesgos que podrían hacer que la
duración sea de hasta 46 días. El tercer grupo propone un nuevo método de desarrollo que
puede acortar el tiempo a 18 días. Utilizando la técnica de estimación triangular, ¿cuál es la
duración estimada del desarrollo del nuevo producto?
R. 28 días
B 31 días
C 32 días
D. 36 días
220 . Un nuevo director de proyectos necesita entregar un proyecto ágil de alto riesgo. El
proveedor que trabaja con el equipo está en otro país. Aunque este proveedor ha entregado a
tiempo un trabajo de excelente calidad en el pasado, actualmente está retrasado. El equipo le
explica al director del proyecto que sus intentos de que el proveedor vuelva a cumplir el
cronograma han fracasado. Han enviado correos electrónicos y llamado por teléfono, pero el
proveedor sólo da respuestas vagas y evasivas. El patrocinador del proyecto insiste en que este
proveedor es esencial para el éxito del proyecto y un socio importante del negocio.
A. Comunicarse con el proveedor y sea directo sobre las consecuencias de sus acciones
y retrasos.
B. Crear un espacio de trabajo virtual para el equipo para que todos sean conscientes y
responsables de sus tareas y de las fechas de vencimiento. Incluir al patrocinador del
proyecto.
C. Trabajar con adquisiciones para modificar el acuerdo de servicio del proveedor, con
términos y condiciones de trabajo específicos.
D. Solicitar al patrocinador del proyecto que Utilizar su influencia personal para que el
proveedor vuelva a cumplir con el cronograma.
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221 . Un director de proyecto quiere saber si un equipo ágil posee una buena combinación de
habilidades en forma de T.
¿Qué puede medir el director del proyecto para determinar esto?
A. Disminución de los defectos detectados
B. Reducción de tareas reasignadas
C. Menos intercambio interno de conocimientos
D. Mayor colaboración con las pymes
222 . Durante las pruebas de usuario, un cliente acepta el producto final. Un día después, el
cliente indica que el producto final PUEDE NO ser aceptable.
¿Cuál debería ser el primer paso del director del proyecto para resolver este problema?
A. Discutir inquietudes con el cliente y consultar los criterios de aceptación del

proyecto.
B. Revisar el plan de gestión de calidad del proyecto.
C. Revisar la documentación de requisitos del proyecto.
D. Consultar la carta del proyecto y el registro de lecciones aprendidas.
223 . Dos empresas de nueva creación se han fusionado y ahora más de 100 desarrolladores en
ocho (8) equipos ágiles están trabajando en una cartera común.
¿Qué práctica o método ágil puede garantizar mejor la coordinación de lanzamientos entre los
equipos?
A. Scrum de Scrums
B. Mobbing
C. scrumban
D. Desarrollo impulsado por funciones
224 . Un proyecto grande incluye grupos funcionales en cuatro (4) países, un comité directivo y
un patrocinador del proyecto. A medida que el proyecto se acerca a su finalización, el director
del proyecto debe preparar los documentos de cierre.
¿Cómo debería el director del proyecto obtener la aprobación adecuada para la aceptación de
los entregables del proyecto?
A. Se debe pedir al patrocinador del proyecto que lo apruebe.
B. Se debe pedir la aprobación del comité directivo.
C. Se debe pedir a los cuatro gerentes de los cuatro países que aprueben.
D. Se debe pedir a todas las partes involucradas que firmen.
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225 . Un proyecto involucra a seis empresas diferentes y el patrocinador del proyecto es una
organización global. En la mitad del proyecto, el director del proyecto se entera de que una
parte interesada está experimentando dificultades y NO PUEDE brindar su nivel anterior de
participación.
El director del proyecto necesita __________ y luego __________.
Complete los espacios en blanco con el par de respuestas correcto.
A. evitar el riesgo; actualizar el plan de participación de las partes interesadas
B. evitar el riesgo; actualizar el registro de partes interesadas
C. mitigar el riesgo; actualizar el plan de participación de las partes interesadas
D. mitigar el riesgo; actualizar el registro de partes interesadas
226 . Al final de un proyecto ágil, todas las historias se completan a tiempo y se pasan todas las
pruebas, pero el cliente NO considera que el producto sea un éxito.
¿Cuál es la forma más eficaz de prevenir este resultado en proyectos futuros?
A. Asegurarse de que el cliente apruebe la visión del producto antes de desarrollar el

trabajo pendiente.
B. Acordar con el cliente los criterios de éxito que se incluirán en la Definición de

Hecho.
C. Recopilar comentarios de los clientes sobre demostraciones de versiones

incrementales y pruebas de usuario.
D. Asegurarse de que el plan de pruebas incluya requisitos no funcionales en el trabajo

pendiente.
227 . Un entregable en la ruta crítica del proyecto está retrasado. El índice de rentabilidad (IPC)
es 1,3. El director del proyecto puede volver a programar el proyecto.
¿Cuáles tres resultados son los más probables para este proyecto? (Elige tres.)
A. Las actividades se realizarán en paralelo.
B. Se revisará el alcance del proyecto.
C. Los riesgos asociados aumentarán.
D. Los costos aumentarán.
E. El equipo debería esperar volver a trabajar.
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228 . El ambiente es tenso en la revisión de la planificación del sprint. Los ágiles miembros del
equipo están visiblemente descontentos: uno de ellos patea una silla y le grita al propietario
del producto: "¡Eso simplemente no tiene sentido!".
¿Qué dos acciones debería tomar el director del proyecto en esta situación? (Escoge dos.)
A. Recordar al equipo las responsabilidades y autoridad del propietario del producto.
B. Calmar a todos los presentes pidiéndoles que recurran a su inteligencia emocional.
C. Intervenir dando un minuto ininterrumpido a cada persona presente para que

exponga su caso.
D. Reprender con una advertencia al miembro que pateó la silla.
E. Facilitar pidiendo al equipo que sugiera formas de resolver los puntos de disputa.
229 . Un equipo de innovación ágil, eficiente y empoderado NO entiende por qué se permite
que las aprobaciones requeridas del departamento legal retrasen su progreso. Finalmente, el
equipo se enfrenta al propietario del producto en un acalorado intercambio. El propietario del
producto responde que las aprobaciones son necesarias para comprobar si hay patentes
existentes que impedirían que el producto salga al mercado.
¿Cómo debería un director de proyecto prevenir tales conflictos?
A. Requerir que las partes interesadas del departamento de apoyo asistan a las
reuniones diarias para informar el progreso.
B. Asegurandose de que se pueda contactar fácilmente con el propietario del producto

para responder a las preguntas e inquietudes del equipo.
C. Requerir que el equipo mueva una historia a la columna Kanban bloqueada si tienen
preocupaciones sobre el progreso.
D. Asegurandose de que el propietario del producto presente al equipo la justificación

detrás del flujo de trabajo de refinamiento.
230 . Un proyecto de red inteligente combina pistas predictivas y ágiles. El ágil equipo detectó
un defecto importante de software después de su lanzamiento y comenzó a trabajar en una
corrección. Pero la versión defectuosa fue implementada por la pista predictiva, y esto provocó
que fallara una prueba de campo.
¿Qué medida sería más eficaz para prevenir problemas similares en el futuro?
A. Ejecutar las mismas pruebas unitarias en el laboratorio ágil y en los sitios de campo.
B. Enviar actualizaciones del registro de problemas de todo el proyecto a través de

mensajería instantánea.
C. Garantizar que las retrospectivas se compartan con el equipo predictivo.
D. Volver a planificar la pista del software en el cronograma predictivo.
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231 . Un equipo de marketing está desarrollando un nuevo sitio web para una gama de
productos existente. El equipo lee algunos comentarios de clientes enviados en el sitio web
actual:
• “¡Demasiados clics!”
• “Más y mejor por favor”.
• "Hazlo más fácil"
¿Qué herramienta o técnica debería utilizar el equipo de marketing para identificar las
preferencias de estilo del público objetivo?
A. Lluvia de ideas
B. Grupos focales
C. Análisis del producto
D. Evaluación comparativa
232 . Las reuniones diarias de un proyecto son largas y a menudo duran más de dos horas. El
equipo del proyecto utiliza las reuniones de pie para discusiones extensas sobre soluciones a
los obstáculos del proyecto.
¿Qué debería hacer el director del proyecto para mejorar las reuniones diarias?
A. Permitir que las reuniones sean largas pero asegúrese de que el tiempo sea
productivo utilizando una agenda y registrando actas.
B. Cronometrar a cada orador usando un cronómetro en reuniones de pie.
C. Nominar a un miembro del equipo para gestionar los obstáculos y programar

reuniones para discutir posibles soluciones.
D. Entrenar a los miembros del equipo para acortar las reuniones de pie a 10 a 15
minutos y mejorar su método para identificar soluciones.
233 . Para acelerar la finalización del proyecto Z, un patrocinador del proyecto solicita un
equipo de proyecto que pueda trabajar las 24 horas del día, en tres (3) turnos, en condiciones
peligrosas.
• Equipo A: 02:00h – 10:00h
• Equipo B: 10:00h – 18:00h
• Equipo C: 18:00 – 02:00h
Para poder trabajar de forma segura durante las horas nocturnas, los equipos A y C deberán
recibir un pago por horas extras y la empresa deberá aumentar las medidas de seguridad y su
cobertura de seguro.
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¿Dónde debería el director del proyecto documentar esta solicitud en el estatuto del proyecto?
A. Lista de partes interesadas clave
B. Riesgos generales del proyecto
C. Requisitos de alto nivel
D. Exclusiones laborales
234 . La última versión de software para el lanzamiento de un casco de realidad virtual NO

incluía solicitudes de cambios urgentes ya implementadas por el flujo de trabajo de
electrónica. El propietario del producto informó al equipo de software sobre el cambio durante
una reunión diaria, pero NADIE lo registró.
¿Qué debe hacer el director del proyecto para evitar este problema en el futuro?
A. Refinar el trabajo pendiente del producto con el equipo y el propietario del producto
antes de la siguiente iteración.
B. Aumentar la frecuencia de las reuniones de refinamiento del trabajo atrasado y

observar el cambio en la retrospectiva.
C. Realizar una retrospectiva ad hoc y agregar el proceso de cambio urgente acordado a

los estatutos del equipo.
D. Recordar en privado al líder del equipo que el puesto requiere una resolución de
problemas rápida y proactiva.
235 . Un equipo decide que un enfoque ágil se adapta a las necesidades de la siguiente fase de
su proyecto. Lamentablemente, algunos miembros del equipo NO han recibido la formación
ágil adecuada.
¿Cómo debería responder el director de proyecto a la falta de formación ágil?
A. Transferir algunos de estos miembros del equipo a otros equipos y reemplácelos con
recursos con capacitación ágil.
B. Asegurar que la reserva de contingencia del proyecto pueda cubrir la capacitación

ágil para todos los miembros del equipo.
C. Crear sesiones de capacitación virtuales para miembros clave del equipo, cubriendo
los principales temas ágiles.
D. Identificar e implementar la capacitación ágil más rentable para los miembros del
equipo.
236 . Un miembro del equipo se tomó una licencia no planificada durante la ejecución de un
proyecto, lo que provocó que el equipo del proyecto reprogramara algunas tareas. Como
resultado, ahora se están produciendo actividades críticas al mismo tiempo.
83
A. Evaluar los riesgos recién introducidos con el equipo del proyecto.
B. Mitigar los riesgos volviendo al cronograma original.
C. Revisar el registro de riesgos y luego clasificar los riesgos del proyecto.
D. Identificar respuestas adecuadas para los riesgos recientemente introducidos.
237 . Un gerente de proyecto desarrolla un plan y un cronograma de gestión de proyectos

basado en un ciclo de vida del proyecto acordado de 16 meses. Posteriormente, debido a los
cambios en los requisitos comerciales, el patrocinador del proyecto solicita su finalización
dentro de los nueve (9) meses.
¿Cómo debería responder el director del proyecto a este cambio propuesto?
A. Realizar una evaluación de impacto de esta solicitud de cambio y evaluar el cambio

en el alcance.
B. Trabajar con las partes interesadas clave y los miembros del equipo del proyecto
para discutir los requisitos comerciales.
C. Modificar el cronograma original del proyecto para cumplir con la fecha límite
revisada.
D. Reunirse individualmente con los miembros del equipo del proyecto para discutir
qué aspectos del proyecto pueden eliminarse del alcance.
238 . Después de que tres iteraciones ágiles mostraran una tendencia de trabajo de prueba
cada vez más prolongado, el equipo realizó un refinamiento intensivo del trabajo pendiente.
¿Qué métricas mostrarían que el problema se abordó eficazmente?
A. Aumento del valor por historia
B. Velocidad de resolución del impedimento
C. Historias completadas por iteración
D. Disminución del recuento de elementos pendientes
239 . Un equipo multifuncional del Proyecto B informa de un retraso en el desarrollo de un

prototipo. El director del proyecto cree que la causa es la falta de conocimiento de una
habilidad específica requerida en el equipo.
¿De qué tres maneras puede el director del proyecto prevenir esta situación en proyectos
futuros? (Elige tres.)
A. Pedir al líder del equipo que recomiende una solución.
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B. Identificar las habilidades requeridas y organizar el equipo en función de la fortaleza
de esas habilidades.
C. Hacer una lista de las habilidades específicas requeridas para el proyecto.
D. Subcontratar la tarea a un experto cualificado.
E. Identificar la deficiencia de habilidades como un riesgo del proyecto.
240 . El proyecto de transformación de TI de la Empresa P tiene tres (3) entregables y tienen las
siguientes características, según el equipo del proyecto:
• El entregable dos tiene hitos estrictamente programados, sin que se espere variación en el
cronograma.
• Los requisitos para los entregables 1 y 3 cambiarán rápidamente durante el desarrollo.
¿Qué ciclo de vida del proyecto debería utilizar el director del proyecto para este proyecto?
R. Seleccionar un modelo de proyecto totalmente ágil, con una historia de usuario

común y sprints de tres semanas.
B. Seleccionar un modelo de proyecto en cascada para los entregables, con hitos firmes
y procedimientos de control de cambios.
C. Seleccionar un modelo de proyecto híbrido; posicionar el entregable 2 como un

único sprint ágil integrado en un proyecto general de cascada.
D. Seleccionar un modelo de proyecto híbrido; posicionar el entregable 2 como una

sola cascada fase integrada en un proyecto ágil general.
241 . En una reunión semanal sobre el estado del proyecto, un miembro clave del equipo
expresa inquietudes sobre el enfoque general documentado dentro del plan de gestión del
proyecto. El director del proyecto se sorprende porque el equipo está en el proceso de ejecutar
un componente importante del proyecto y la preocupación NO se ha planteado antes.
¿Qué pasos debe tomar el director del proyecto?
A. Actualizar el registro de riesgos para documentar las inquietudes y luego continuar

con los puntos programados de la agenda de la reunión.
B. Reconocer que la inquietud debe discutirse y resolverse antes de continuar con los
puntos de la agenda de la reunión.
C. Dirigirse al equipo con un recordatorio genérico sobre la etiqueta en la reunión,

luego pregunte si el equipo quiere usar el tiempo para discutir completamente las
inquietudes planteadas durante la reunión.
D. Reconocer inmediatamente la preocupación del miembro del equipo, continuar con

la agenda programada y luego reunirse en privado con el miembro del equipo para
comprender las preocupaciones expresadas.
85
242 . La pandemia ha provocado retrasos que dificultarán mucho el lanzamiento a tiempo del
nuevo producto. Los anuncios de televisión para la fecha de lanzamiento ya están comprados,
por lo que el CEO le ha pedido al director del proyecto que encuentre una manera de lanzar el
producto incluso si algunas características menores NO están incluidas.
¿Qué medida sería el paso más eficaz hacia un lanzamiento de producto exitoso y oportuno?
A. Duplicar el tamaño del equipo de prueba para garantizar que cualquier defecto se
detecte y corrija lo antes posible.
B. Solicitar al equipo que elimine las pruebas de productos con mayor probabilidad de
fallar en el primer intento y que elimine los requisitos relacionados con esas pruebas.
C. Acelerar el cronograma y establecer nuevos hitos de prueba y preparación lo más

cerca posible de la fecha de lanzamiento planificada.
D. Planificar una vía iterativa paralela para desarrollar requisitos para un producto
mínimo viable (MVP) y eliminar el alcance de tareas predictivas innecesarias.
243 . Dos meses después de tres años de implementación de telecomunicaciones móviles, el

director del proyecto descubre que
Aproximadamente el 15% del equipo tiene prohibida la entrega debido a un embargo. El

contrato de adquisición NO cubre el caso de embargo, pero la empresa podría incurrir en
sanciones severas por entrega incompleta.
¿Cuál es la solución adecuada a la situación?
A. Agregar una vía ágil para explorar y planificar la entrega de equipos alternativos
B. Explorar seguros y opciones de contingencia para cubrir el costo del riesgo.
C. Comparar los costos de penalización por entregar o NO entregar y elija el más bajo.
D. Aceptar las sanciones del cliente, cerrar el proyecto y cesar sus actividades en el
país.
244 . Un proyecto está completado al 50%. Un miembro esencial del equipo del proyecto
solicita dos (2) meses de licencia por asuntos personales.
R. Consultar con este miembro del equipo para ver si se puede posponer la licencia.
B. Discutir el problema con el gerente funcional y Solicitar un reemplazo.
C. Evaluar cómo la licencia afectará el proyecto.
D. Consultar el plan de gestión de recursos.
86
245 . Como parte de un programa de cambio organizacional, una empresa con una sólida
cultura predictiva contrata a un gerente de proyectos experimentado con experiencia ágil y
certificación.
¿Qué dos acciones puede tomar el director del proyecto para empezar a ayudar a la empresa a
adoptar metodologías ágiles? (Escoge dos.)
A. Asegurarse de que se utiliza el método MoSCoW para redactar todos los requisitos
del proyecto.
B. Analizar todos los proyectos planificados para elegir el modelo ágil adecuado.
C. Mostrar a las partes interesadas cómo la agilidad puede aumentar la calidad y

disminuir el riesgo.
D. Capacitar a los equipos de proyecto para que sean más autosuficientes y

multifuncionales.
E. Identificar oportunidades para la entrega incremental de valor comercial.
246 . Un patrocinador del proyecto le pide al director del proyecto que cambie los materiales
de producción porque estos materiales podrían causar problemas de salud a los consumidores.
¿Qué paso debe dar el director del proyecto?
A. Seguir el proceso Realizar Control Integrado de Cambios e investigar a fondo el

asunto.
B. Implementar inmediatamente el cambio y presentar una solicitud de cambio para

obtener documentación formal.
C. Finalizar el trabajo actual y promulgar el proceso de control de cambios.
D. Rechazar el cambio porque la solicitud está fuera del alcance.
247 . Un equipo malinterpretó la funcionalidad de un producto documentada en una etapa

anterior del proyecto. Durante la iteración actual, la funcionalidad aún NO se ha desarrollado,
pero un representante comercial mencionó la deficiencia.
¿Cómo debe proceder el director del proyecto?
A. La funcionalidad fue aprobada formalmente, así que inicie el proceso de gestión de

cambios.
B. Programar una reunión para discutir e intercambiar ideas sobre la funcionalidad con
el equipo del proyecto y el representante comercial.
C. Asegurarse de que el problema se resuelva transmitiéndolo al patrocinador del

proyecto, quien debe discutirlo con el representante.
D. Continuar con el sprint actual, reconociendo que el problema se identificará durante

la fase de prueba.
87
248 . El propietario de un producto se queja repetidamente, diciendo que una función
desarrollada por el equipo de desarrollo NO parece alinearse con el diseño original.
¿Qué ayudará a resolver este problema?
A. Pedir al propietario del producto que explique claramente su punto de vista al

equipo.
B. Solicitar al equipo de control de calidad que identifique cualquier discrepancia en la

funcionalidad en comparación con el diseño inicial.
C. Solicitar al equipo de desarrollo que reescriba la función para que coincida con el
alcance del proyecto.
D. Actualizar al propietario del producto dos veces por semana sobre el desarrollo del
producto.
249 . Una empresa de viajes quiere crear aplicaciones para teléfonos inteligentes para sus
usuarios. Los competidores corren para hacer lo mismo. La visión del propietario del producto
describe varias versiones de la aplicación: Básica, Básica sin publicidad, Pro y Premium.
¿Qué enfoque de proyecto se adapta mejor a las necesidades de la empresa?
A. Una cascada
B. incremental
C. Predictivo
D. Iterativo
250 . Un proveedor de infraestructura energética está entregando una prueba de concepto de

solución compleja a un nuevo cliente estratégico. El proyecto predictivo debería completarse
en 10 semanas, pero hay una larga lista de elementos pendientes y algunos dependen de
eventos externos con una programación incierta.
¿Cómo debe manejar el director del proyecto los elementos pendientes?
A. Transferir los elementos pendientes al siguiente proyecto con el cliente.
B. Planificar cinco iteraciones ágiles para completar las tareas tan pronto como las
condiciones lo permitan.
C. Descopar las tareas pendientes y elimínelas de la factura.
D. Agregar recursos y bloquee el cronograma para completar las tareas pendientes.
251 . Un proyecto de desarrollo textil necesita un recurso especializado para trabajar 900
horas.
La empresa ha decidido subcontratar estas horas. Debido a políticas internas, todos
88
Los posibles proveedores de servicios deben recibir la misma información sobre los requisitos.
¿Qué acción debería tomar el director del proyecto para garantizar esto?
A. Mantener negociaciones directas con cada proveedor de servicios.
B. Realizar una conferencia de postores con los proveedores de servicios.
C. Asegurar que el plan de gestión de adquisiciones sea enviado a cada proveedor de

servicios.
D. Agregar cada uno de los proveedores de servicios al registro de partes interesadas.
252 . Durante una conversación con un amigo, un gerente de proyecto escucha que es posible
que se produzca una acción sindical dentro de las próximas dos semanas. El director del
proyecto sabe que en esta etapa del proyecto, cualquier retraso podría causar un daño
sustancial tanto al presupuesto como al cronograma, y cualquier acción sindical afectará al
equipo del proyecto. Anteriormente, la probabilidad de una acción sindical se consideraba
mínima. Por tanto, fue inesperado. Además, el director del proyecto ha trabajado exitosamente
en el pasado con el sindicato.
¿Cómo debería responder el director del proyecto a esta cuestión?
A. Obtener más información a través de canales de discusión informales y utilizar esa

información para decidir los próximos pasos.
B. Actualizar el riesgo en el registro de riesgos con esta nueva información y notificar a

las partes interesadas relevantes.
C. Planificar recompensar a quienes NO participan e identificar posibles acciones

disciplinarias para quienes sí participan.
D. Programar una reunión con el líder del sindicato y Utilizar su influencia personal para
intentar resolver el problema.
253 . Durante la fase inicial del Proyecto A, el director del proyecto brindó capacitación a todo
el equipo sobre los detalles específicos de las operaciones de la empresa que respalda el
proyecto. Un año después, la productividad del proyecto se ve afectada porque los miembros
que se agregaron más adelante en el proyecto NO tienen el mismo nivel de comprensión.
¿Cómo debería responder el director del proyecto a este desafío?
A. Decir a los miembros más nuevos del equipo que pidan ayuda a los miembros más
antiguos cuando se encuentren con cosas que NO entienden.
B. Solicitar a los miembros actuales del equipo que brinden capacitación y apoyo, y
celebrar una segunda reunión inicial para los nuevos miembros del equipo.
C. Agregar nuevos miembros que tengan la experiencia relevante, reasignar a los

miembros más nuevos del equipo y registrar los problemas de rotación en el registro
de lecciones aprendidas.
89
D. Reconocer que esta es una progresión natural del proyecto y revisar el cronograma
para permitir una ligera disminución en la productividad.
254 . Un director de proyecto está trabajando en un proyecto de desarrollo de software. Dos

clientes envían repetidamente solicitudes de nuevas funciones. La definición completa del
alcance para la próxima versión del producto ya se ha proporcionado a las partes interesadas.
A. Solicitar reunirse con el gerente de producto y analice la reducción del número de

nuevas solicitudes.
B. Reunirse con el patrocinador inmediatamente para discutir los límites del proyecto.
C. Reunirse cara a cara con las partes interesadas para establecer expectativas.
D. Evaluar el plan de gestión del alcance para ver cómo se gestionan los cambios en el
alcance.
255 . Una empresa nueva necesita ampliar rápidamente su cartera de productos para satisfacer
la demanda del mercado. Recientemente, los miembros del personal están trabajando en dos o
tres equipos ágiles, cada uno dedicado a una línea de productos diferente. La producción está
disminuyendo y las tasas de defectos están aumentando en todos los equipos.
¿De qué dos maneras puede el director de proyecto ayudar a los equipos ágiles a mejorar su
trabajo? (Escoge dos.)
A. Realizar análisis de causa raíz en las próximas retrospectivas.
B. Influir en los propietarios de productos para que ajusten el tamaño de sus carteras.
C. Organizar equipos dedicados para reducir el cambio de contexto.
D. Designar equipos de prueba dedicados para descargar a los equipos ágiles.
E. Capacitar a los equipos ágiles para mejorar la gestión del tiempo y el enfoque.
256 . Durante una iteración, un equipo de proyecto que trabaja en el país B encuentra
problemas que pueden causar un retraso en la finalización de la tarea B. Los equipos en el país
A necesitan que la tarea B se complete a tiempo para poder cumplir con sus cronogramas.
Estos equipos trabajan juntos virtualmente.
¿Qué puede hacer el director del proyecto para resolver este problema?
A. Pedir al equipo del país B que trabaje más duro para completar a tiempo, para evitar
retrasar el trabajo de otros equipos.
B. Solicitar a los equipos que colaboren virtualmente para encontrar una solución que
evite el posible retraso.
90
C. Aumentar la duración de la iteración y agregar recursos adicionales al equipo del
proyecto, para que puedan cumplir con los plazos apropiados.
D. Pedir a los miembros del equipo que se desempeñen lo mejor que puedan durante
la iteración y participar en una retrospectiva después de completar la iteración.
257 . Durante la estimación, el equipo está discutiendo un elemento del trabajo pendiente.
Queda claro que el elemento de trabajo se puede completar de diferentes maneras, pero la
mejor manera NO es obvia.
¿Qué debe hacer el equipo para progresar en este ítem?
A. Agregar alternativas clasificadas al trabajo pendiente
B. Seleccionar la alternativa más económica para construir.
C. Agregar un nuevo elemento de pico al trabajo pendiente.
D. Seleccionar la alternativa más rápida para construir.
258 . De repente aparecen varios impedimentos imprevistos en el tablero Kanban de un

proyecto híbrido. Cada miembro del equipo ha informado uno o más problemas diferentes
relacionados con una especificación regulatoria emitida por la pista predictiva.
¿Qué parámetro es probable que sea el más alto en la evaluación de riesgos?
A. Manejabilidad
B. Latencia
C. Conectividad
D. Controlabilidad
259 . Un director de proyecto en una organización que utiliza la gestión de proyectos

tradicional está asignado a un proyecto en curso. Recientemente, la organización ha
comenzado a utilizar metodologías ágiles para proyectos. El director del proyecto escucha que
algunos miembros del equipo piensan que falta experiencia en un tema clave y que el equipo
NO colabora lo suficiente.
¿Cómo debería responder el director del proyecto a las preocupaciones de estos miembros del
equipo?
A. Emplear especialistas externos para llenar la brecha de conocimiento.
B. En la próxima reunión de pie, enfatice la importancia de la colaboración para todo el

equipo.
C. Agregar recursos internos multifuncionales y explicar su valor al equipo.
D. Comenzar a utilizar tableros Kanban en lugar de diagramas de Gantt para que las
codependencias laborales sean obvias para todos.
91
260 . Una nueva regulación exige advertencias para el consumidor en las etiquetas, pero el
paquete de productos de una empresa es demasiado pequeño para incluir información
adicional. La especificación regulatoria NO proporciona una solución, por lo que el equipo ágil
decide resolver el problema mostrando la información en una solapa desplegable. El inicio de
la producción en masa de las nuevas etiquetas, el próximo hito del proyecto, está previsto que
Comenzar dentro de cinco días.
¿Qué debería hacer el equipo ágil a continuación?
A. Actualizar el trabajo pendiente del sprint para reflejar el requisito de etiqueta de

producto adicional.
B. Comunicarse con el equipo de cumplimiento para determinar la validez del formato

seleccionado.
C. Solicitar la aprobación del comité directivo para proceder con el cambio.
D. Desarrollar un prototipo y enviarlo al fabricante de etiquetas para su aprobación.
92
SOLUCIÓN
93
1. C. Mantener una conversación con el proveedor sobre las implicaciones contractuales de
este desvío y negociar la finalización a tiempo.
Explicación
Cuando quedan tres semanas y la mayor parte del trabajo está hecho, contratar a un nuevo
proveedor NO es lo ideal. Dado que la ejecución del proyecto es el enfoque principal, así como
el presupuesto, en caso de sobrecostos, el director del proyecto debe evaluar alternativas sin
preocuparse por el posible impacto presupuestario. Una vez que se identifica una alternativa
viable, pueden presentar su caso al patrocinador para que tome una decisión, pero NO se
justifica una escalada inmediata.
2. D. Revisar el registro de riesgos e implementar la respuesta de riesgo relevante para el caso.
Explicación
Se anticipó la resistencia de las partes interesadas y es probable que existan múltiples

respuestas a los riesgos, por lo que revisar el registro de riesgos es la respuesta correcta. Una
planificación ágil permitiría retrospectivas frecuentes para perfeccionar las respuestas al riesgo,
que podrían ser más flexibles que una respuesta totalmente predictiva.
3. C. Reuniones diarias de pie
D. Revisiones de desempeño del equipo
Explicación
En proyectos ágiles, el cliente es la máxima prioridad, porque esto conduce a la satisfacción del
usuario final y a centrarse en la entrega; Los procesos administrativos como las evaluaciones de
desempeño tienen menor prioridad. El propietario del producto NO es necesario en todas las
reuniones diarias.
4. B. Ejecutar ventanas de fishbowl durante los turnos superpuestos:
- Turno 1 de Londres con turno 2 de Tokio
- Turno 1 de Tokio con turno 2 de Seattle
Explicación
La solución de ventana tipo fishbowl permite que los equipos interactúen en tiempo real, lo
que permite una coordinación y un manejo de problemas más rápidos.
Los turnos se superponen en orden de seguimiento del sol:
Tokio 2-Londres 1, Londres 2-Seattle 1, Seattle 2-Tokio 1
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5. C. Plan de gestión del alcance
Explicación
El plan de gestión del alcance es un componente del plan para la dirección del proyecto que
describe cómo se definirá, desarrollará, monitoreará, controlará y validará el alcance.
6. B. Pedir al propietario del producto que apruebe el cambio.
Explicación
Este es un caso en el que las características básicas del producto pueden verse afectadas por el
cambio y es posible que NO queden reflejadas en la visión del producto. El propietario del
producto es responsable de darle forma al producto en colaboración con las partes
interesadas.
7. A. Revisar el estatuto del proyecto para identificar objetivos y entregables.
Explicación
La carta del proyecto es uno de los documentos más importantes del proyecto. Define muchos
aspectos del proyecto que son críticos para que el nuevo director del proyecto comprenda la
estrategia del proyecto, así como la ejecución táctica. Cualquier acción tomada antes de leer la
carta oficial del proyecto NO se informará con esta información crítica.
8. B. Colaborar/Resolver problemas
Explicación
El enfoque de colaboración/solución de problemas incorpora múltiples puntos de vista y

conocimientos desde diferentes perspectivas. Requiere una actitud cooperativa y un diálogo
abierto que normalmente conduce al consenso y al compromiso. Este enfoque puede resultar
en una situación beneficiosa para todos.
9. A. Pedir al miembro del equipo que presente su justificación y las lecciones aprendidas.
B.Trabajar con el equipo para identificar brechas en la Definición de Hecho.
Explicación
Los equipos ágiles deben ser responsables de los resultados de su trabajo. En este caso se
comparten valiosas lecciones aprendidas y contexto de error. El equipo tendrá que colaborar
en formas de prevenir el problema actualizando la Definición de Hecho, por ejemplo,
agregando controles sobre condiciones externas.
10. A. Se dará prioridad al trabajo pendiente para ofrecer funcionalidad básica en pequeños
incrementos.
95
Explicación
El lanzamiento anticipado de una versión más básica de un producto permite a la empresa

obtener valor del trabajo más rápidamente. Con respecto a la planificación, el equipo necesita
descubrir cómo priorizar el trabajo pendiente para que un producto con funcionalidad básica (y
que también represente valor para el cliente) pueda ingresar al mercado.
11. A. nutrir, motivado
Explicación
El objetivo principal de un gerente de proyecto en relación con el apoyo a un equipo de

proyecto de alto rendimiento es garantizar que el equipo tenga las habilidades y conocimientos
adecuados para completar el trabajo y mantenerlos motivados para hacer su mejor trabajo.
Estas acciones potencialmente optimizan los resultados del proyecto.
12 C. Cuadro de control
Explicación
Los gráficos de control se utilizan para determinar si el proceso es estable o tiene un

rendimiento predecible.
13. A. Revisar y comprender el caso de negocio y los objetivos del proyecto.
Explicación
Primero es necesario comprender el caso de negocio y los objetivos del proyecto antes de
poder redactar un estatuto. La formación de un equipo y un cronograma vienen más adelante
en el proceso.
14. D. Solicitar que el recurso trabaje de forma remota.
Explicación
El uso de equipos virtuales crea nuevas posibilidades a la hora de adquirir miembros para el
equipo del proyecto. Los equipos virtuales se pueden definir como grupos de personas con un
objetivo compartido que cumplen sus funciones con poco o ningún tiempo dedicado a reunirse
cara a cara. La disponibilidad de tecnologías de comunicación como el correo electrónico, las
audioconferencias, las redes sociales, las reuniones basadas en la web y las videoconferencias
ha hecho factibles los equipos virtuales.
15. B. Asegurar que haya un tema en la agenda para la discusión de las lecciones aprendidas de
las actividades del proyecto como parte de todas las reuniones del proyecto.
Explicación
96
El repositorio de lecciones aprendidas debe actualizarse y consultarse durante todo el
proyecto, utilizando diversas técnicas de facilitación para capturar esas lecciones del equipo.
16. D. Reunirse con el propietario del producto, el equipo y las PYME para definir el producto
mínimo viable (MVP)
Explicación
El requisito de ser el primero en llegar al mercado implica el uso de un MVP, que luego se
mejorará con requisitos de funciones lo más rápido posible después del lanzamiento.
17. A. Actualizar el registro de riesgos para documentar las inquietudes y luego desarrollar un
plan para garantizar que los usuarios finales completen su capacitación.
Explicación
El director del proyecto debe documentar el riesgo y luego trabajar con las partes interesadas
para abordar este riesgo. Probablemente sean conscientes de ello y necesiten ayuda para
completar el paso.
18. B. El director del proyecto debe obtener la aceptación de las partes interesadas.
Explicación
Los entregables aceptados que fueron aprobados formalmente por el cliente o patrocinador
durante la validación del alcance se envían al proceso de Cerrar proyecto o Fase. Luego, el
cliente o patrocinador firma la documentación formal reconociendo la aceptación final de los
entregables del proyecto.
19. A. El equipo trabajó en historias de baja complejidad del trabajo pendiente en las primeras
cuatro iteraciones.
Explicación
Algunos equipos ágiles quieren favorecer un progreso más rápido completando historias
menos complejas antes que otras más complejas. La priorización del trabajo pendiente debe
basarse en el valor, NO en la velocidad.
20. D. Hacer uso de los comentarios de las partes interesadas durante el proyecto.
Explicación
Gestionar la participación de las partes interesadas ayuda a garantizar que las partes
interesadas comprendan claramente las metas, los objetivos, los beneficios y los riesgos del
proyecto, así como también cómo su contribución mejorará el éxito del proyecto. Escuchar sus
comentarios es una parte importante de este compromiso.
97
21. C. Hable con el propietario del producto para agregar este cambio al trabajo pendiente.
Explicación
En este escenario es necesario tomar una medida, NO un aplazamiento de ningún tipo. El

propietario del producto debe participar y este cambio debe agregarse al trabajo pendiente. El
refinamiento del trabajo pendiente lo controla el propietario del producto, pero requiere un
esfuerzo de equipo. El propietario del producto también puede cambiar la Definición de Hecho
o incluir los cambios en los criterios de aceptación.
22. B. Organizar una revisión trimestral del estado de seguridad de los datos y recomendar
medidas correctivas si se encuentra incumplimiento.
Explicación
Documentar claramente cómo se han cumplido los requisitos clave es una excelente manera de
garantizar la calidad e identificar cualquier brecha que deba abordarse.
23. A. Evaluar las habilidades requeridas para el proyecto.
Explicación
La evaluación de habilidades para el proyecto precede a la asignación de recursos. Una vez

establecido el equipo del proyecto, el director del proyecto puede comenzar a desarrollarlo.
Desarrollar equipo es el proceso de mejorar las competencias, la interacción de los miembros
del equipo y el ambiente general del equipo para mejorar el desempeño del proyecto.
24. R. El SPI es 0,72 y el IPC es 0,98
Explicación
EV = % completado * presupuesto: 65% * $120,000 = $78,000,
CA = $80,000.
IPC = EV/AC = $78 000/80 000 = 0,975 o 0,98
Un IPC inferior a 1 significa que el proyecto está por encima del presupuesto.
VP = % completado * presupuesto: 90% * $120,000 = $108,000,
SPI = EV/PV = $78 000/108 000 = 0,72
Un SPI inferior a 1 significa que el proyecto está retrasado.
25. B. Muestreo estadístico
Explicación
98
El muestreo estadístico implica elegir parte de una población de interés para su inspección (por
ejemplo, seleccionar 10 dibujos de ingeniería al azar de una lista de 75). La muestra se toma
para medir controles y verificar la calidad. La frecuencia y el tamaño de las muestras deben
determinarse durante el proceso de gestión de la calidad del plan.
26. A. Revisar el plan de gestión de riesgos para identificar si se han capturado este riesgo y las
estrategias de respuesta que lo acompañan.
Explicación
Las respuestas a los riesgos identificados deben describirse como parte del plan de gestión de
riesgos.
27. B. El propietario del producto
Explicación
El propietario del producto actúa como patrocinador en proyectos ágiles y, por lo tanto, tiene
la autoridad para decidir si las condiciones justifican la terminación de un proyecto.
28. B. Enumerar las habilidades requeridas para el proyecto y organice el equipo del proyecto
en función de esas habilidades.
Explicación
Desarrollar el plan de gestión de recursos definiendo las funciones y responsabilidades de los

miembros del equipo del proyecto para crear una estructura organizativa del proyecto y
proporcionar orientación sobre cómo se asignarán y gestionarán los recursos.
29. D. Agregar elementos al trabajo pendiente antes de la priorización.
Explicación
El propietario del producto normalmente tiene la autoridad exclusiva para priorizar y planificar
el trabajo pendiente de acuerdo con las necesidades del negocio. El refinamiento también
requiere priorización. La adición de elementos se puede delegar y el propietario del producto
priorizará más adelante.
30. C. Incluir el trabajo en la EDT, según la regla del 100%, y recalcular el costo total del
proyecto.
Explicación
La regla del 100% establece que cualquier paquete de trabajo en la WBS debe consistir en el
100% de todo el trabajo de ese paquete de trabajo. Dado que la WBS es un paquete de trabajo
en sí mismo (el proyecto), y dado que la WBS debe contener solo paquetes de trabajo que
99
estén dentro del alcance, cualquier paquete de trabajo que falte debe agregarse a la WBS y
recalcularse.
31. A. Revisar el plan de gestión de comunicaciones y el plan de participación de las partes

interesadas.
Explicación
Los procesos de Monitoreo de Comunicaciones y participación de las partes interesadas

pueden desencadenar una iteración de los procesos Planificar Gestión de Comunicaciones y/o
Gestionar Comunicaciones para mejorar la efectividad de la comunicación a través de planes y
actividades de comunicaciones adicionales y posiblemente modificados. Estas iteraciones
ilustran la naturaleza continua de la gestión de comunicaciones y los procesos de participación
de las partes interesadas. Los problemas o indicadores clave de desempeño, riesgos o
conflictos pueden desencadenar revisiones inmediatas.
32. A. Implementar capacitación cuando sea necesario y hacer que los requisitos laborales sean
más visibles para todos los miembros del equipo.
Explicación
El director del proyecto debe asegurarse de que los miembros jóvenes estén capacitados
adecuadamente y asegurarse de que todos los miembros del equipo estén haciendo el trabajo
que se supone que deben hacer. Implementar capacitación y mantener visible el trabajo de
todos es la opción más integral para lograr ambos objetivos.
33. B. Revisar el plan de gestión de adquisiciones.
Explicación
El plan de gestión de adquisiciones debe actualizarse, ya que captura el proceso de

documentar las decisiones de adquisiciones del proyecto, especificar el enfoque e identificar
vendedores potenciales. El beneficio clave de este proceso es determinar si se deben adquirir
bienes y servicios fuera del proyecto y, de ser así, qué adquirir, así como cómo y cuándo
adquirirlo.
34. A. Reúnase con el gerente del miembro del equipo y negocie un tiempo alternativo para
completar la otra tarea.
Explicación
El plan de gestión de recursos se utiliza para ayudar a determinar cómo se coordinarán los
recursos asignados a las respuestas de riesgo acordadas con otros recursos del proyecto. Esto
proporcionará orientación sobre cómo el director del proyecto puede negociar con el director
del recurso.
35. R. Proporcionar capacitación al equipo, para que el equipo pueda hacer un mejor trabajo al
estimar los puntos de la historia.
100
D. Utilizar gráficos de avance y avance para evaluar el desempeño del equipo y mostrar la
finalización de los puntos de la historia.
Explicación
La capacitación puede ser una excelente manera de capacitar a los miembros del equipo para
que desarrollen sus habilidades. Esto también crearía coherencia en las técnicas de estimación
de puntos de la historia. Los gráficos de avance muestran los puntos restantes de la historia y
los gráficos de avance muestran la finalización de los puntos de la historia.
36. A. Garantizar que cualquier cambio en el alcance pase por el proceso de aprobación formal.
Explicación
Seguir el proceso formal de control de cambios es la mejor manera de controlar cambios

innecesarios en el proyecto.
37. D. Identificar y proporcionar la capacitación ágil más rentable para los miembros del
equipo.
Explicación
Proporcionar capacitación a los miembros del equipo del proyecto puede resultar en
habilidades adicionales que pueden ser útiles para fases o proyectos futuros. Las lecciones de
capacitación y los costos relacionados podrían evaluarse para incluirlos en los planes de gestión
de recursos y gestión de costos. La tutoría es una buena idea, pero con un cronograma firme,
es posible que NO tenga suficiente tiempo para transferir habilidades mientras realiza el
trabajo del proyecto. Finalmente, este es un problema que debe abordar el director del
proyecto, NO el patrocinador del proyecto.
38. D. Utilizar un diagrama de causa y efecto para el análisis de causa raíz.
Explicación
Al comprender la causa raíz del problema, el director del proyecto puede evitar este tipo de
problema más adelante en este y otros proyectos.
39. A. Definición de hitos listos con dependencia
D. Definición de criterios de hecho con salida
Explicación
La desalineación se debe a la falta de dependencias entre las pistas. El propósito del diagrama
de red es secuenciar actividades en función de la dependencia. El equivalente Scrum de una
dependencia de inicio de tarea es la Definición de Listo, y el equivalente de los criterios de
salida de la tarea es la Definición de Listo.
101
40. D. Ejecutar escenarios hipotéticos de impacto en los costos con el propietario del producto.
Explicación
Los supuestos fundamentales del producto YA NO se pueden cumplir de forma

económicamente sostenible. El propietario del producto necesitará un análisis de los posibles
escenarios para determinar si el proyecto puede continuar.
41. B. Trabajar con el equipo para planificar cómo utilizar los recursos de ML y producir un caso
de negocio.
Explicación
El director del proyecto trabaja para la empresa y apoya la decisión del director ejecutivo. ML
es una herramienta aceleradora, NO un sustituto de los expertos. Trabajar con el equipo para
planificar sus nuevas formas de trabajar y utilizar un caso de negocio para respaldar la decisión
es lo mejor para la empresa y el equipo. Aunque debes utilizar la inteligencia emocional para
ayudar al equipo a dar el siguiente paso, concéntrate en cómo puede participar el equipo, NO
en otro futuro desconocido.
42. D. Maestro de scrum
Explicación
El Scrum master tiene la función de garantizar que las condiciones de trabajo del equipo,
incluida la carga de trabajo, sean adecuadas y sostenibles.
43. B. El proyecto está retrasado y por encima del presupuesto.
Explicación
CV = EV - AC: 540 - 650 = -110 (variación de costo negativa)
SV = EV - PV: 540 - 630 = -90 (variación de programación negativa)
La variación de costos negativa significa que el proyecto está por encima del presupuesto.
La variación negativa del cronograma significa que el proyecto está retrasado.
44. A. Aconsejar al equipo del proyecto que deje de utilizar la plataforma y revise el plan de
gestión de comunicaciones.
Explicación
Dado que esta plataforma NO era parte del plan de comunicaciones original, NO debe usarse a
menos que se pueda agregar. Sin embargo, es necesario comprender la preocupación de las
partes interesadas para evaluar si es válida. También debe comprender la razón por la cual el
equipo se comunica en una plataforma externa en lugar de las "aprobadas". Evaluar este uso y
el plan de comunicación. Si el equipo necesita este o un canal de comunicación similar para
102
realizar su trabajo, entonces debes encontrar uno que pueda ofrecer los beneficios que
necesitan.
45. A. Informar al cliente y proponer un análisis de impacto.
Explicación
En este caso, el cliente debe ser consciente del impacto del reciente problema del
complemento en el negocio y los costos.
46. B. Revisar la investigación de mercado y de clientes, tanto cualitativa como cuantitativa,

que respaldó el caso de negocio para el proyecto 6.0. Comenzar discutiendo el papel de las
partes interesadas en la investigación.
Explicación
Es comprensible que el director esté preocupado, dado el desempeño negativo de la versión

6.0 en el mercado de clientes. Base sus interacciones en un sentido compartido de
responsabilidad por la falla, ya sea una falla real, ya sea prevista o probable, o si es un evento
temporal o inesperado. Evite volver a realizar acciones que su equipo ya realizó; Asimismo,
ponerse a la defensiva recordándoles que tuvieron un papel en la aprobación de un producto
fallido. Ninguno de estos ayudará a la empresa a alcanzar sus objetivos estratégicos, que es a lo
que se supone que ambas partes deben comprometerse a hacer.
47. D. Utilizar el desarrollo basado en pruebas basado en las aportaciones continuas de los
grupos focales de usuarios.
Explicación
TDD garantiza un estándar de calidad antes del desarrollo, pero la aportación continua del
usuario es la más importante para determinar el objetivo.
48. C. Actuar conforme a los compromisos acordados en el plan de gestión de adquisiciones y

el acuerdo/contrato firmado.
Explicación
Incluso un director de proyecto sin experiencia debería comprender que se deben acordar los
términos y condiciones antes de contratar a un contratista para que realmente realice el
trabajo del proyecto. El plan de adquisiciones y el acuerdo/contrato contienen todos los
contratos de referencia de datos y son las fuentes para guiar las actividades de pago.
49. C. Las pruebas fueron un éxito: los aportes garantizarán un trabajo pendiente más
específico.
Explicación
103
El objetivo de las pruebas de usuario es proporcionar información lo antes posible para ajustar
el producto a las necesidades del usuario. Por lo tanto, una gran cantidad de aportes negativos
es un éxito porque permite una gran cantidad de mejoras más rápidamente.
50. D. Hacer uso de técnicas de facilitación efectivas.
Explicación
La facilitación es la capacidad de guiar eficazmente un evento grupal hacia una decisión,

solución o conclusión exitosa. Un facilitador garantiza una participación efectiva, que los
participantes logren un entendimiento mutuo, que se consideren todas las contribuciones, que
las conclusiones o resultados tengan total aceptación de acuerdo con el proceso de decisión
establecido para el proyecto y que las acciones y acuerdos logrados se traten adecuadamente
después.
51. D. Haga un comentario breve para reconocer las inquietudes del miembro del equipo,
continúe con la reunión y reúnase con el miembro en privado para discutir sus inquietudes.
Explicación
El conflicto debe abordarse en privado para comprender mejor la preocupación que se plantea.
Explorar la inquietud después de la reunión le brinda al gerente del proyecto la oportunidad de
verificarla y determinar los próximos pasos sin interrumpir la reunión con todos los asistentes.
52. B. Utilizar el análisis de las partes interesadas para identificar una parte interesada senior
alineada para influir en el jefe del departamento.
Explicación
Si las partes interesadas siguen resistiéndose a pesar de los esfuerzos del director del proyecto,
entonces puede ser necesario intensificar la situación.
53. A. Revisar el alcance del proyecto mientras se analizan las necesidades y expectativas de las
partes interesadas.
Explicación
Los líderes de proyecto se mantienen actualizados con las necesidades y expectativas de las
partes interesadas y se aseguran de que estén alineadas con los objetivos generales del
proyecto y los resultados deseados. Monitorear la participación de las partes interesadas es el
proceso de monitorear las relaciones de las partes interesadas del proyecto y adaptar
estrategias para involucrar a las partes interesadas mediante la modificación de estrategias y
planes de participación. El beneficio clave de este proceso es mantener o aumentar la
eficiencia y eficacia de las actividades de participación de las partes interesadas a medida que
el proyecto evoluciona y su entorno cambia. Debe realizar este proceso durante todo el
proyecto.
104
54. D. Actualizar la lista en el registro de riesgos con el riesgo.
Explicación
Los nuevos proyectos deben utilizar los activos de los procesos organizacionales, como las
lecciones aprendidas, para NO repetir los mismos errores. Actualizar la lista en el registro de
riesgos con este riesgo dejará un rastro de información útil para futuros proyectos.
55. A. Realizar un estudio de viabilidad y luego evaluar los resultados.
Explicación
Para garantizar que los entregables sean realistas, el director del proyecto debe realizar un
estudio de viabilidad y luego evaluar los resultados. NINGUNA de las otras opciones garantizará
resultados realistas.
56. C. Resumir sus conclusiones retrospectivas sobre los emisores de información.
Explicación
La raíz del problema es que la información impactante en el equipo ágil NO se pasó al equipo
predictivo a tiempo para evitar el mal funcionamiento. Transmitir las lecciones aprendidas
retrospectivamente es la mejor manera de llegar al grupo más amplio de manera oportuna.
57.B. Dejar que el equipo decida el enfoque apropiado, dándoles autoridad para implementar y
validar su decisión en conversaciones con las partes interesadas.
Explicación
Como se trata de una cuestión técnica, el director del proyecto debe discutir la solicitud con el
equipo y capacitarlos para evaluar y seleccionar las mejores opciones para resolver la solicitud
del cliente y comunicarla con ellos.
58. D. Obtener procesos y planes de calidad establecidos del gerente senior del proyecto.
Luego, Pedirs orientación para seleccionar los estándares apropiados.
Explicación
El nuevo gerente de proyecto debe consultar con el gerente senior de proyecto para averiguar
qué prácticas y procesos ya existen.
59. A. Evaluar y categorizar a estas partes interesadas utilizando el modelo Salience
D. Utilizar el liderazgo de servicio para construir una relación basada en las necesidades de las
partes interesadas.
Explicación
105
Tanto el liderazgo como las herramientas analíticas de gestión de proyectos son importantes en
este escenario. Las partes interesadas deben ganarse la confianza en su equipo, pero usted (NO
el equipo) es el principal punto de contacto. La mejor opción para facilitar la confianza es un
estilo de liderazgo eficaz que enfatice las necesidades de sus partes interesadas. Desde que
comenzó el proyecto, ya deberías conocer sus necesidades, por lo que un cuestionario NO es
útil. Sin embargo, necesita información sobre las partes interesadas. En un entorno complejo
como éste, el modelo de categorización de prominencia es una buena opción, ya que ayuda a
los líderes a navegar por relaciones complejas y que cambian con frecuencia que involucran a
varias partes.
60. A. Realizar un seguimiento del estado de preparación para ayudar al equipo a iniciar tareas
en el momento adecuado
C. Utilizar un tablero de tareas para agrupar tareas en filas y realizar un seguimiento del
progreso en las columnas.
D. Mantener un grupo de tareas pendientes para limitar la cantidad de tareas en progreso.
Explicación
La distribución del trabajo en un enfoque ágil basado en flujos puede ser más eficiente si:
• La activación de tareas se monitorea constantemente para reducir el retraso
• El tablero de tareas muestra las etapas de progreso en columnas, potencialmente con
tareas agrupadas por filas
• Un conjunto de tareas por hacer limita la cantidad de tareas simultáneas en progreso
61. B. Registrar el riesgo.
Explicación
Si bien esto NO es un problema todavía, es un riesgo que debe ingresarse en el registro de

riesgos y gestionarse adecuadamente.
62. C. Solicitar una tarea diferente, citando la barrera del idioma como un obstáculo.
Explicación
Los grandes líderes tienen una mentalidad de crecimiento. Trate siempre de sacar provecho
diferencias culturales, centrarse en desarrollar y sostener el equipo del proyecto durante todo
el ciclo de vida del proyecto y promover el trabajo conjunto de forma interdependiente en un
clima de confianza mutua. En este caso, NO puede asumir que existe una barrera del idioma, ya
que los miembros del equipo pueden ser bilingües. Esta respuesta tampoco demuestra una
mentalidad de crecimiento.
106
63. C. Reparar el tablero.
Explicación
En un equipo virtual ágil, el director del proyecto debe mantener el trabajo visible para que el
equipo pueda ver el progreso. Esto es esencial. Cambiar la forma en que el equipo trabaja en
conjunto en medio de un proyecto puede resultar muy disruptivo. En este caso, tienen suerte
de que NO haya surgido ningún problema. El director del proyecto debe proteger al equipo
contra los impedimentos y permitirles concentrarse en su trabajo.
64. B. Encuesta las fechas y horarios de reunión preferidos de las partes interesadas para
acomodar a los equipos en diferentes zonas horarias.
Explicación
Asumir una solución particular NO empodera al equipo. Examinar al equipo y encontrar un

consenso común es una parte clave del liderazgo de servicio.
65. C. Entrenar al equipo para que tenga más confianza en su trabajo y se comunique
adecuadamente con las partes interesadas.E66
Explicación
Liderar el equipo significa comprender cuál es la mejor manera de tener éxito. En este caso, NO
se están comunicando bien con las partes interesadas del proyecto y corren el riesgo de
desmoralizarse. Debe percibir este comportamiento como un riesgo para el proyecto, causado
por una mala comunicación. Ya habrás verificado los requisitos y determinado que tus recursos
son los adecuados. Ya sea que una parte interesada sea difícil o no, su equipo debe poder
desempeñarse. Si elige trabajar directamente con las partes interesadas, está socavando a su
equipo. Entrenar a los miembros del equipo sobre cómo trabajar mejor con las partes
interesadas.
66. B. Trabajar con las partes interesadas del proyecto para recomendar un enfoque iterativo
que luego ayudará a definir el alcance del proyecto.
Explicación
Aquí se requiere una acción correctiva, como el enfoque iterativo. Introducir medidas de
adaptación en un entorno altamente predictivo nunca es fácil y las partes interesadas deben
participar en este proceso.
67. D. Aumento del costo total
Explicación
El riesgo descrito aquí es una pérdida de subsidio potencial que reduciría el costo del proyecto.
Por lo tanto, este riesgo equivale a que el proyecto requiera mucho más en costos operativos
futuros.
107
68. D. Verificar el plan de gestión de comunicaciones para verificar si la solicitud es permitida.
Explicación
Se desarrolla un plan de gestión de comunicaciones para garantizar que los mensajes

apropiados se comuniquen a las partes interesadas en diversos formatos y diversos medios,
según lo definido por la estrategia de comunicación. Incluso en un proyecto con protocolos de
alta seguridad, es posible que existan disposiciones para compartir información.
69. A. Asegurarse de que el registro de problemas esté actualizado y actualizar el registro de

lecciones aprendidas.
Explicación
Actualizarel registro de problemas para reflejar la resolución del problema. Luego Actualizar el
registro de lecciones aprendidas sobre riesgos potenciales para proyectos futuros.
70. A. Ejecutar la solicitud de cambio.
Explicación
Las solicitudes de cambio aprobadas pueden requerir estimaciones de costos nuevas o

revisadas, secuencias de actividades, fechas de cronograma, requisitos de recursos y/o análisis
de alternativas de respuesta a riesgos. Estos cambios pueden requerir ajustes al plan para la
dirección del proyecto y otros documentos del proyecto.
71. C. Escalar el problema a la alta dirección.
D. Actualizarel registro de problemas.
E. Comenzar el proceso de solicitud de cambio.
Explicación
Dado que el cumplimiento es obligatorio y afecta el alcance, el cronograma y el costo, se debe

enviar una solicitud de cambio. Otras posibles acciones son actualizar el registro de problemas
y derivar el problema a la alta dirección para encontrar una solución oportuna, que
eventualmente podría resolverse como un cambio. Debido a que el cumplimiento es requerido
por ley, el riesgo NO PUEDE evitarse. En esta etapa, actualizar el plan para la dirección del
proyecto NO es una acción correctiva.
72. B. 16 días
Explicación
Usando la estimación Beta = (Optimista + (4 X Más probable) + Pesimista)/6 = (8 + (4*14) +

32)/6 = 96/6 = 16 días
108
73. B. De principio a fin (FF)
Explicación
Si bien no existe una relación directa entre A y B, ambos deben completarse antes de que C
pueda comenzar. Entonces, de las opciones, la única respuesta que tiene sentido es FF.
74. C. Un conjunto de secuencias de implementación predictivas integradas en un conjunto de

procesos ágiles.
Explicación
Un enfoque predictivo dentro de los procesos ágiles es correcto porque las implementaciones
siguen una secuencia inmutable. Maximizar las implementaciones requeriría manejar tantas
implementaciones paralelas como sea posible dado un conjunto de condiciones cambiantes
procesadas de manera ágil.
75. C.Asegurar un compromiso regular con el propietario del producto y organizar reuniones de
puesta al día si es necesario.
Explicación
El propietario del producto tiene la máxima autoridad sobre el alcance del producto. Por lo
tanto, la participación del propietario del producto es fundamental al considerar cambios en el
alcance o cualquier cambio que pueda tener un impacto en el alcance.
76. A. Adaptar las comunicaciones al nuevo comité directivo, reconociendo que ha habido un
cambio en la estructura de las partes interesadas.
Explicación
El director del proyecto debe ser proactivo y responder a este cambio. La misma comunicación
que se planeó para un solo patrocinador NO necesariamente funcionará para este comité
directivo.
77. C. Proponer nuevos términos para que los miembros del equipo trabajen junto con los
evaluadores del cliente para ejecutar pruebas en su entorno.
Explicación
Agile busca maximizar la transparencia entre proveedor y cliente, además de optimizar para
eliminar trabajo innecesario. Combinar equipos para eliminar la duplicación de trabajo es la
mejor opción. Ser testigo únicamente NO eliminaría el trabajo duplicado; aplazar las pruebas
siempre es una mala práctica porque los defectos NO se detectan lo antes posible; y la
progresión no sincronizada entre los equipos podría causar reelaboración si se encuentran
defectos.
109
78. D. Incorporar un conjunto de iteraciones para analizar y desarrollar el producto de la UE,
mientras se ajustan los planes para el lanzamiento fuera de la UE.
Explicación
Será necesario ejecutar dos flujos de trabajo de lanzamiento en paralelo para evitar retrasos en
el lanzamiento fuera de la UE. La falta de requisitos conocidos hace imposible planificar el
lanzamiento en la UE con un enfoque predictivo. Los hitos existentes deben mantenerse para
evitar pérdidas.
79. C. Agrupar historias por unidad; Planifique el 10% de los puntos de la historia por unidad de
nicho en cada sprint.
Explicación
El requisito es dedicar el 40 % del esfuerzo (puntos de historia) a cada una de las cuatro (4)
unidades de nicho en cada iteración.
• Grupo por unidad: 4 de nicho + 6 de corriente principal
• 40% puntos de historia / 4 unidades = 10%
80. B. El plan de gestión de adquisiciones y los acuerdos contractuales
Explicación
Un contrato es un acuerdo mutuamente vinculante que obliga al vendedor a proporcionar los

productos, servicios o resultados especificados; obliga al comprador a compensar al vendedor;
y representa una relación jurídica que está sujeta a recurso en los tribunales.
81. A. Producir un plan de participación de las partes interesadas.
Explicación
Planificar la participación de las partes interesadas es el proceso de desarrollar enfoques para

involucrar a las partes interesadas del proyecto en función de sus necesidades, expectativas,
intereses e impacto potencial en el proyecto. El beneficio clave es que proporciona un plan
viable para interactuar de manera efectiva con las partes interesadas.
82. A. Programar reuniones con los nuevos interesados.
C. Revisar el plan de participación de las partes interesadas.
Explicación
Las reuniones se utilizan para desarrollar una comprensión de las partes interesadas del
proyecto. Dado que hay una nueva parte interesada en el proyecto, el plan de participación de
las partes interesadas debe revisarse y revisarse para incluirlas.
110
83. C. Documentar el riesgo en el estatuto del proyecto.
Explicación
Si planea entregar un producto y el equipo NO posee las habilidades requeridas, esto es un

riesgo. El riesgo debe documentarse en los estatutos del proyecto para que su impacto pueda
analizarse antes de iniciar el proyecto.
84. C. Trabajar con representantes de ambos lados de la asociación para abordar el impacto
potencial de los riesgos no planificados.
Explicación
El director del proyecto debe ser proactivo y trabajar con ambos socios para identificar los
riesgos y sus estrategias de mitigación. Incluso cuando una de las partes tiene un umbral de
riesgo más alto que la otra, porque están en una sociedad, se debe consultar a ambas partes.
85. B. Presentar una solicitud de cambio y luego evaluar el impacto en el proyecto.
Explicación
Si el cliente le pide al director del proyecto que realice un cambio, independientemente de

cuán pequeño o pequeño sea el impacto, el cambio debe pasar por Realizar un Control
Integrado de Cambios. El primer paso sería enviar una solicitud de cambio y luego analizar el
impacto.
86. C. Identificar las características mínimas comercializables (MMF) y priorizar los elementos
relevantes de la cartera de pedidos.
Explicación
El lanzamiento frecuente de productos incrementales más pequeños es la forma más rápida de

obtener retorno de la inversión. Los MMF están listos para su lanzamiento público, mientras
que los MVP son lanzamientos que simplemente pueden funcionar. Reducir el equipo NO
permitiría acelerar el valor, como se requiere en este caso.
87. C. Sí, la falta de diversidad limitará la adaptabilidad del equipo.
Explicación
Las habilidades en forma de T son deseables en equipos ágiles. Los miembros del equipo con
un amplio conjunto de habilidades permiten que el equipo trabaje de manera más
independiente y con mayor capacidad para adaptarse a las necesidades cambiantes.
88. A. Completar la transferencia del proyecto.
Explicación
El cierre y la transferencia del proyecto garantizarán la transferencia de conocimientos a la

producción y/o las operaciones.
111
89. A. Ayudando a los miembros del equipo a crear un conjunto de reglas de trabajo
acordadas, o contrato social, que fomente la cohesión del equipo.
Explicación
Crear un contrato social permitirá que el equipo se normalice y funcione por sí mismo cuando
usted no esté disponible. Las otras opciones NO alientan a los miembros del equipo a
desarrollarse de forma independiente y como equipo.
90. A. Asegurandose de que los próximos elementos del trabajo pendiente se elaboren con
más detalle con el equipo.
Explicación
Las variaciones erráticas de la curva de progreso son típicas de estimaciones de puntos de

historia inconsistentes o desinformadas. El refinamiento del trabajo pendiente puede
garantizar que las historias demasiado complejas se desglosen y que el progreso pasado
informe las estimaciones de las nuevas historias.
91. B. Asegurar la aprobación del individuo responsable identificado en el plan para la dirección
del proyecto.
Explicación
Cada solicitud de cambio documentada debe ser aprobada, aplazada o rechazada por una
persona responsable, normalmente el patrocinador o el director del proyecto. La persona
responsable será identificada en el plan para la dirección del proyecto o en los procedimientos
organizacionales. Cuando sea necesario, el proceso Realizar un Control Integrado de Cambios
incluye una junta de control de cambios (CCB), que es un grupo formalmente autorizado
responsable de revisar, evaluar, aprobar, aplazar o rechazar cambios en el proyecto y de
registrar y comunicar dichas decisiones. Es posible que se requiera la aprobación del cliente o
del patrocinador para ciertas solicitudes de cambio después de la aprobación del CCB, a menos
que formen parte del CCB.
92. D.Planificar para que los usuarios finales prueben prototipos y lanzamientos incrementales
en sus entornos de producción.
Explicación
Los requisitos y comentarios de los usuarios finales reales NO PUEDEN ser reemplazados por
estructuras organizativas, simulaciones o conjuntos de características generalizadas
(accesibilidad). Tampoco sería apropiado contratar con el departamento de usuario final, ya
que NO tendría experiencia, normas ni activos relacionados con cómo se integra el software en
el entorno de TI más amplio.
93. B. Emplear herramientas y técnicas de liderazgo e inteligencia emocional para inspirar al

equipo a seguir trabajando.
112
Explicación
El director del proyecto debe saber cómo manejar los cambios clave de personal y mantener al
equipo motivado y productivo.
94. C. Desarrollo impulsado por el comportamiento
Explicación
El desarrollo basado en el comportamiento es una extensión del desarrollo basado en pruebas

mediante el cual se crean pruebas y simulaciones automatizadas antes de desarrollar el
producto. Los defectos se descubren obligando a que las pruebas fallen antes de producir la
unidad de una manera que las pase.
95. D. Dividir el trabajo afectado por las regulaciones en una vía ágil y replanificar el trabajo no
afectado en el cronograma predictivo.
Explicación
La vía ágil es correcta porque un proyecto de lanzamiento incluiría hitos urgentes, por lo que el
trabajo es más adecuado en cascada. Sin embargo, el trabajo de cumplimiento debe realizarse
simultáneamente con la recopilación de más información para respaldar el lanzamiento.
96. A. Realizar análisis de gestión de riesgos.
Explicación
El director del proyecto debe realizar un análisis completo de la gestión de riesgos. Esta acción
incluye todos los procesos para el análisis de riesgos (es decir, realizar análisis de riesgos
cualitativos, planificar respuestas a los riesgos, implementar respuestas a los riesgos y
monitorear los riesgos) y todos se registran en el registro de riesgos. El registro de riesgos
existe para que el equipo del proyecto y las partes interesadas comprendan los posibles
problemas del proyecto. Una vez que todos comprendan los problemas, podrá buscar una
solución.
97. A. Qué tan bien conoce el miembro el trabajo en los otros equipos.
Explicación
El factor más importante para colaborar eficazmente entre equipos en un Scrum of Scrums es
comprender el trabajo de todos los equipos. Este conocimiento promueve una coordinación
efectiva para identificar y resolver dependencias e impedimentos. Las demás cualidades son
principalmente importantes dentro del equipo (experiencia e influencia).
98. B. Reunirse con el propietario del producto para priorizar el trabajo pendiente de iteración,
de modo que NO afecte a otros equipos u obligaciones.
Explicación
En entornos ágiles o adaptativos, el propietario del producto y el equipo deben priorizar y

volver a priorizar las tareas que saben que afectarán o podrían afectar otros trabajos.
Considere siempre la exposición al riesgo al priorizar las tareas
113
99. D. Exigir que el personal que abandone el proyecto realice un taller de intercambio de
conocimientos.
Explicación
La pérdida de habilidades es uno de los factores más perturbadores para un equipo. Los
talleres de intercambio de conocimientos mitigarían esto y ayudarían a desarrollar el equipo
para que sea más multifuncional.
100. B. Plan de participación de las partes interesadas
C. Plan de gestión de las comunicaciones
Explicación
El riesgo de deslizamiento se ha convertido en un problema, por lo que ahora es necesario

manejar el problema mediante escalada. El plan de participación de las partes interesadas le
indicará cómo involucrarlas, y el plan de gestión de comunicaciones ayuda a garantizar que sus
mensajes se comuniquen a las partes interesadas en diversos formatos y diversos medios,
según lo definido por la estrategia de comunicación.
101. B. Evaluar las habilidades del nuevo recurso para ver cómo el recurso puede proporcionar
valor al proyecto.
Explicación
Sin ver el desempeño de primera mano, el rumor no tiene validez. En general, cualquier
información de terceros (oídas o rumores, por ejemplo) es un peligro para las relaciones en un
proyecto, ya que puede crear relaciones tensas. Siempre investigue cualquier problema
sospechoso y descubra los hechos.
102. D.Ejecutar la transferencia del proyecto.
Explicación
En el proceso de Cerrar proyecto o Fase, el equipo del proyecto realiza la transición formal del
producto, servicio o resultado final al equipo de soporte de producción. El grupo receptor firma
la documentación, comprometiéndose a aceptar el producto, servicio o resultado final. Una vez
firmado, el propietario es responsable de los cambios, ajustes y resolución de problemas
técnicos.
103. D. Cara a cara
Explicación
La interacción cara a cara suele ser la forma más eficaz de construir las relaciones de confianza
necesarias para gestionar un proyecto. Una vez que se establecen las relaciones, se puede
utilizar la interacción virtual para mantener la relación.
104. C. Consultar con el administrador de recursos técnicos para ver si hay un recurso técnico
disponible.
114
Explicación
El director del proyecto debe primero confirmar con el director de recursos técnicos si hay un
recurso disponible.
105. B. Buscar pensadores creativos para guiar al equipo.
D. Contratar más perfiles en forma de T para el equipo.
Explicación
El problema clave del equipo es que los especialistas están fuera de su
zona de confort. Asesorar y diversificar el equipo para que sea más multifuncional es la medida
más eficiente. Depender del conjunto de habilidades existentes del equipo para realizar un
aumento o aumentar su motivación o prolongar las iteraciones NO solucionará el problema
fundamental de la especialización.
106. A. Mitigar
Explicación
El riesgo para el proyecto lo planteaba la insuficiencia de recursos. El riesgo se mitigó mediante

la contratación de recursos adicionales.
107. C. Crear un tablero Kanban común para hacer cola y realizar un seguimiento del progreso
de los entregables de ambos equipos.
E. Definir hitos comunes y una red de dependencia general para ser utilizada por ambos
equipos.
Explicación
La visibilidad común del trabajo en curso permitiría una planificación del trabajo mejor
alineada. Los hitos comunes y la integración de dependencias en las dos vías promoverán la
entrega sincronizada. Los otros enfoques son incorrectos porque el tamaño de la historia
siempre debe ser lo más bajo posible; El progreso ágil NO debe reducirse para que coincida con
el cronograma predictivo; de lo contrario, el proyecto tendría que ser completamente
predictivo; y la naturaleza de un flujo de trabajo de TI predictivo y estrictamente secuencial NO
es compatible con las necesidades de desarrollo de software
108. B. Discutir la situación con el miembro del equipo y trabaje con él para identificar una
solución viable.
Explicación
Un director de proyecto es un líder servidor. El liderazgo de servicio significa escuchar y actuar

con empatía. Especialmente en equipos virtuales, facilitar el liderazgo de servicio puede ser un
desafío. Reemplazar al miembro clave del equipo es una acción unilateral que los miembros del
equipo del proyecto y otros pueden percibir como drástica, considerando las circunstancias.
115
Pedir a otros, como RR.HH. o el gerente funcional, que intervengan es una buena idea, pero
primero se debe consultar al miembro del equipo, y pedirle al equipo que trabaje horas extras
siempre es una apuesta. Por todo esto, el proyecto es la prioridad aquí. Habla primero con el
miembro del equipo, usando inteligencia emocional y empatía, pero con un enfoque firme para
completar el trabajo como prioridad.
109. D. Planificar un mayor refinamiento del trabajo pendiente.
Explicación
Las historias demasiado complejas pueden provocar períodos prolongados de prueba. El

refinamiento del trabajo pendiente se utiliza para dividir historias complejas en paquetes más
pequeños.
110. B. Las prioridades de los requisitos se confirman en cada iteración.
C. El desarrollo incremental reduce el riesgo de retrasos en la calidad.
D. El mapeo de impacto se puede utilizar para agrupar historias relacionadas.
Explicación
Los métodos ágiles válidos para garantizar la entrega a tiempo incluyen la repriorización del
trabajo pendiente en cada sprint, el mapeo de impacto para la vista a nivel de funciones y las
pruebas incrementales para asegurar el desarrollo progresivo. Las hojas de ruta y las epopeyas
son vistas de alto nivel, NO detalladas, por lo que NO funcionarán.
111. A. Identificar conflictos potenciales y luego organice una reunión conjunta semanal con los
miembros de los tres equipos para revisar el trabajo de cada uno.
Explicación
La comunicación constante es importante para garantizar una menor probabilidad de que

surjan problemas y abordar con éxito los riesgos existentes.
112. A. Crystal Methods
Explicación
Aparte de XP, que NO es escalable, Crystal Methods es la única opción definida como
metodología de adaptación híbrida
113. D. Ventanas tipo fishbowl siempre abiertas
Explicación
Este es un proyecto donde la confidencialidad y la seguridad son fundamentales; por lo tanto,

es necesario un monitoreo permanente de los recursos remotos. Sólo la solución de ventanas
116
tipo fishbowl tendría el campo de visión necesario de forma permanente. Los radiadores solo
muestran contenido, las videoconferencias a pedido NO serían una transmisión de video
permanente y la duplicación solo muestra una (1) pantalla de computadora, NO el entorno.
114. D.Investigar para determinar si se trata de un problema de tiempo o de calidad.
Explicación
El retrabajo a menudo puede deberse a intentar hacer demasiado en muy poco tiempo, o
puede ser una cuestión de calidad del trabajo. Si el problema es el tiempo, entonces el
timeboxing o los remates son excelentes técnicas para concentrar los esfuerzos laborales. Si el
problema es la calidad, entonces es necesario evaluar los recursos, los materiales, el nivel de
habilidad, etc. Pero primero es necesario comprender qué está causando la reelaboración.
115. B. Sea un líder servidor
D. Utilizar técnicas de facilitación efectivas.
Explicación
La facilitación es la capacidad de guiar eficazmente un evento grupal hacia una decisión,

solución o conclusión exitosa. Un facilitador garantiza una participación efectiva, de modo que
los participantes logren un entendimiento mutuo, que se consideren todas las contribuciones,
que las conclusiones o resultados tengan total aceptación de acuerdo con el proceso de
decisión establecido para el proyecto y que las acciones y acuerdos logrados se aborden
adecuadamente. después.
116. A. Participar en la identificación de los riesgos del proyecto y luego evaluarlos.
Explicación
El director del proyecto debe ser proactivo y estar familiarizado con tantos riesgos del proyecto
como sea posible. La evaluación del riesgo debe realizarse antes de que se encuentre el riesgo.
118. A. Identificar conflictos potenciales y organizar una reunión conjunta semanal con los
miembros de los tres equipos para monitorear el trabajo de cada uno.
Explicación
Antes de decidir actuar, el director del proyecto debe determinar los conflictos potenciales y
monitorear el progreso.
117. A. Durante la retrospectiva, examine el tema.
Explicación
Una retrospectiva es una gran oportunidad para hablar sobre lo que salió bien, lo que salió
mal, las lecciones aprendidas y qué mejorar para la próxima vez.
119. A. El SPI es 0,93 y el IPC es 1,13
117
Explicación
EV = % real * BAC = 0,84*$110 000 = $92 400
PV = % del plan * BAC = 0,90*$110 000 = $99 000
CA = $82,000 (dado)
SPI = EV/PV = $92 400/$99 000 = 0,93
IPC = EV/AC = $92.400/$82.000 = 1,126 o 1,13
120. B. Crear una matriz de trazabilidad de requisitos combinando el backlog del producto con
la especificación de requisitos y definir ambos documentos como entrada.
Explicación
La matriz de trazabilidad de requisitos proporciona una vista del estado de los requisitos
simple, flexible pero completa. Tanto la cartera de productos como la especificación de
requisitos son necesarios para garantizar una continuidad fluida en cada vía.
121. A. Comentarios de las partes interesadas
Explicación
Gestionar la participación de las partes interesadas ayuda a garantizar que las partes
interesadas comprendan claramente las metas, los objetivos, los beneficios y los riesgos del
proyecto, así como también cómo su contribución mejorará el éxito del proyecto. Escuchar sus
comentarios es una parte importante de este compromiso.
122. D. Entrenar a los miembros del equipo para acortar las reuniones de pie a 10 a 15 minutos
y mejorar su método para identificar soluciones.
Explicación
Las reuniones diarias son reuniones importantes para los equipos ágiles. el director del
proyecto debe entrenar al equipo sobre cómo se lleva a cabo una reunión diaria y qué se
discute. Los equipos dirigen sus propios stand-ups y, cuando se ejecutan bien, pueden resultar
muy útiles. Las reuniones diarias suelen durar entre 10 y 15 minutos y se responden tres
preguntas: 1) ¿Qué hiciste desde la última reunión? 2) ¿Qué harás hoy? 3) ¿Existen
impedimentos o obstáculos? Celebre reuniones separadas para discutir los obstáculos y
encontrar la solución.
123. C. Reducir el alcance y colapsar el cronograma.
Explicación
Si es posible reducir los requisitos para un proyecto con el patrocinador y las partes interesadas
clave, se prefiere esto a la interrupción, la aceleración, el control de cambios y otros métodos
118
que probablemente aumentarán el riesgo y crearán problemas con un marco de tiempo más
corto.
124. A. Revisar el blog y evaluar el plan de gestión de comunicaciones.
Explicación
Las comunicaciones fuera de las cubiertas por el plan de gestión de comunicaciones pueden
generar riesgos y problemas adicionales. Sin embargo, dado que el equipo parecía necesitarlo,
el director del proyecto debe evaluar el plan de gestión de comunicaciones para detectar
cualquier brecha. El director del proyecto también debe establecer reglas básicas con el equipo
para el blog.
125. A. Ejecutar pruebas continuas de usabilidad del consumidor en los lanzamientos de

productos.
Explicación
Las pruebas y comentarios continuos de los usuarios son la forma más eficaz de alinear los
requisitos con las necesidades de los usuarios e integrarlos de forma incremental en los
lanzamientos de productos.
126. C. Formación
Explicación
La fase de formación es cuando los miembros del equipo se reúnen y aprenden sobre el
proyecto y sus funciones y responsabilidades formales. Los miembros del equipo tienden a ser
solitarios e independientes en esta fase.
127. A. Reunirse con el proveedor para discutir el problema.
Explicación
El director del proyecto debe resolver este problema rápidamente. Una reunión cara a cara es
la mejor opción para resolver este conflicto.
128. B. Tablero Kanban electrónico
E. retrospectiva de 2 semanas
Explicación
Un tablero Kanban proporcionaría informes de progreso oportunos y las llamadas

retrospectivas quincenales serían un foro para compartir experiencias recientes y lecciones
para mejorar. La definición de Hecho es incorrecta porque se centra solo en los criterios de
finalización, mientras que el refinamiento del trabajo pendiente y Scrum of Scrums (SoS) solo
serían válidos si todos los PM están trabajando en un producto común.
119
129. C. Se aseguró de que el cliente fuera consciente del valor de las demostraciones y del
proceso de aprobación del entregable.
Explicación
El cliente NO estuvo lo suficientemente involucrado en el proyecto. La revisión de la iteración

es el mejor mecanismo para que el equipo demuestre el producto y para que el cliente brinde
retroalimentación para garantizar que se cumplan las expectativas y que se brinde la
aprobación final de las partes interesadas.
130. A. Generar un diagrama de causa y efecto para su análisis.
Explicación
Los diagramas de causa y efecto dividen las causas del problema en ramas discretas, lo que
ayuda a identificar la causa principal o raíz.
131. B. Programar una reunión de equipo para discutir los estatutos y reglas básicas actuales
del equipo, especialmente en torno a las expectativas de comunicación y trabajo en equipo.
Explicación
Una reunión de equipo es la mejor solución porque anima a todos los miembros del equipo a
participar y da como resultado un conjunto claro de pautas para el equipo.
132. B. Ejecute picos de investigación de mercado y el propietario del producto puede

actualizar al director después de eliminar el trabajo atrasado.
Explicación
Realizar picos de investigación de mercado apoya al director de producto y ayuda a desarrollar

y diversificar las habilidades del equipo. Si el equipo está inactivo, significa que NO están
trabajando en historias/características en el trabajo pendiente. Reducir la producción significa
productividad negativa y las ideas del equipo NO proporcionarían los datos de mercado
necesarios para tomar decisiones informadas sobre el desarrollo de productos.
133. B. 40 días
Explicación
Usando estimación de tres puntos (Estimación triangular) = (Optimista + Más probable +
Pesimista)/3 = (20 + 40 + 60)/3 = 120/3 = 40 días
Estimación Beta = (Optimista + (4 X Más probable) + Pesimista)/6 = (20 + (4*40) +
60)/6 = 240/6 = 40 días
120
134. C. NO se dio prioridad al trabajo pendiente en cuanto a tiempo para valorar.
D. El equipo trabajó de manera más eficiente con el tiempo.
Explicación
La tabla muestra que el valor aumenta con el tiempo (lo que significa retraso en la obtención
del valor) al dividir el valor planificado/planificado por niveles. El SPI superior a 1 (historias
completadas/historias planificadas) muestra que el equipo completó más historias más rápido
con el tiempo.
135. C. De abajo hacia arriba
Explicación
La estimación ascendente es un método para estimar la duración o el costo del proyecto

agregando las estimaciones de los componentes de nivel inferior de la EDT.
136. C. Confirmar que una respuesta al riesgo implementada es efectiva.
Explicación
En este caso, el riesgo fue el incumplimiento de los plazos y la respuesta al riesgo fue cambiar
de proveedor. Parte de una estrategia eficaz de gestión de riesgos es asegurarse de que la
respuesta al riesgo sea eficaz; en este caso, que el proveedor sustituto suministre vidrio de
calidad a tiempo. El proceso Monitorear Riesgos utiliza información de desempeño generada
durante la ejecución del proyecto para determinar si la respuesta fue efectiva. En este caso, la
respuesta NO fue efectiva.
137. A. Agregar las lecciones aprendidas a la base de conocimientos de la organización.
Explicación
Durante el cierre del proyecto, las lecciones aprendidas y los conocimientos adquiridos a lo
largo del proyecto se transfieren al repositorio de lecciones aprendidas para su uso en
proyectos futuros.
138. D. Pedir al propietario del producto que realice pruebas amistosas con parientes mayores.
Explicación
Agile favorece la obtención de comentarios directos y prácticos/reales de los usuarios sobre los
procesos formales de recopilación de datos o el análisis de la competencia.
139. C. Implementar una capa Scrum de Scrums.
Explicación
121
Scrum of Scrums es la forma más eficaz de coordinar el trabajo entre equipos que trabajan en
productos interrelacionados.
140. B. Identificar las razones por las que hay problemas con la función y luego solucione el
problema.
Explicación
Trabajar con el cliente para identificar la fuente de insatisfacción con la función es un buen
primer paso. Esto también ayuda a resolver conflictos entre el equipo y las partes interesadas.
141. B. IPC = 1,05
D.IPS = 1,01
Explicación
El SPI se calcula como historias completadas/historias planificadas (78/77=1,01) y el CPI como

valor planificado/valor ganado (3090K/2950K=1,05).
142. C. Volver a priorizar el trabajo pendiente para que coincida con las habilidades del equipo
remoto.
Explicación
El director del proyecto debe notar que el equipo remoto tiene un mayor nivel de habilidad
especializada y tratar de aprovechar su talento. Esta acción llena los vacíos de habilidad del
equipo local.
143. B. Recomendar un contrato de tarifa de incentivo de precio fijo (FPIF).
Explicación
Un contrato de tarifa de incentivo de precio fijo (FPIF) es un tipo de contrato en el que el

comprador paga al vendedor una cantidad determinada (según lo definido en el contrato), y el
vendedor puede ganar una cantidad adicional si cumple con los criterios de desempeño
definidos.
144. A. Obtener un nuevo recurso para completar las tareas necesarias hasta que pueda
hablar directamente con el miembro del equipo.
Explicación
El miembro del equipo ha estado ausente del trabajo después de un desastre natural. Además
de eso, el equipo trabaja virtualmente, por lo que la comunicación ya es diferente a cuando
todos estaban ubicados en la oficina. Aquí se requiere empatía. Actúe sin ser intrusivo ni pedir
a otros que intervengan. Puede haber muchas razones para la ausencia y, si bien el miembro
del equipo es su responsabilidad, completar el trabajo del proyecto es su primera prioridad.
122
145. D. Analizar el plan de gestión del alcance para ver cómo se manejan los cambios en el
alcance.
Explicación
El plan de gestión del alcance documenta cómo se definirá, desarrollará, monitoreará,

controlará y validará el alcance del proyecto y del producto. El beneficio clave de este
documento es que proporciona orientación y dirección sobre cómo se gestionará el alcance a
lo largo del proyecto.
146. C. Las estimaciones de los puntos de la historia sobre el trabajo del experto son
consistentemente demasiado bajas
Explicación
Se utilizarían estimaciones de puntos de historia para medir el progreso en un proyecto ágil, y
Las horas reales trabajadas NO serían evidentes a menos que se reajusten. Sin embargo, como
Nota importante: un equipo ágil está autoorganizado y el énfasis está en el equipo.
resultado, NO esfuerzo individual
147. D. Trabajar con el propietario del producto para desglosar aún más las historias en el
trabajo pendiente y actualizar la Definición de Listo.
Explicación
Cuando las historias NO SE PUEDEN completar en una iteración, generalmente se debe a que la
historia NO se divide en objetivos lo suficientemente pequeños.
148. B. Abordar el problema sólo después de evaluar por qué estas partes interesadas están
preocupadas.
Explicación
Las iteraciones ayudan a identificar y reducir la incertidumbre en el proyecto. Los equipos

necesitan la retroalimentación de cada iteración para aprender cómo funcionan y cómo
mejorar.
149. A. Revisar el plan de participación de las partes interesadas y verificar la estrategia para
este cambio antes de reunirse con la nueva parte interesada.
Explicación
Antes de reunirse con la nueva parte interesada, debe revisar el plan de participación de las
partes interesadas y el plan de comunicación para verificar la estrategia para el cambio. El
cambio incluye una cuestión de cumplimiento, que deberá comprender e incorporar a la
estrategia del proyecto. Debes hacer esto primero antes de permitir que un miembro del
equipo te ayude. Finalmente, una vez que comprenda el cambio y hable con la nueva parte
interesada, sabrá si es necesario un cambio en el alcance o el presupuesto.
123
150. B. Reunirse con el propietario del producto y el equipo para actualizar el trabajo
pendiente del producto durante el sprint.
Explicación
Los cambios en los supuestos del marco durante la ejecución requieren un análisis de impacto
lo más rápido posible. Se requiere la opinión del propietario del producto para cambios
importantes en el alcance (incluido el retrabajo) que se reflejarían como actualizaciones del
trabajo pendiente del producto. Revisar la visión del producto le brindará información sobre los
casos de uso en lugar de versiones específicas del sistema operativo; El equipo de TI ya realiza
el análisis de la causa raíz (el equipo ágil debe trabajar con el nuevo requisito) y cambiar la
Definición de Hecho y la Definición de Listo NO abordaría el análisis de impacto en el trabajo ya
realizado.
151. B. Consultar con las partes interesadas y los miembros del equipo para identificar el
producto mínimo viable (MVP) necesario para el lanzamiento.
Explicación
Definir el producto mínimo viable permitiría al equipo liberar valor comercial dentro de los
plazos al centrarse solo en los elementos imprescindibles que necesitan las partes interesadas
del negocio.
152. C. Participar en negociaciones para obtener más recursos.
E. Reevaluar los objetivos del proyecto, revisar las actividades planificadas y recalcular las
necesidades de recursos.
Explicación
En este caso, se debe investigar la preocupación de la parte interesada antes de tomar

cualquier acción. Una vez que el director del proyecto ha determinado la cantidad y el tipo
correcto de recursos para el proyecto, debe utilizar sus habilidades de negociación para lograr
el apoyo adecuado para el trabajo del proyecto y su resultado.
153. B. Asegurar a todos los nuevos miembros del equipo que deben sentirse cómodos
pidiendo ayuda tanto a los miembros a largo plazo como al gerente del proyecto.
Explicación
Es responsabilidad del director del proyecto asegurarse de que los nuevos miembros reciban la
formación adecuada. Este enfoque proporciona que la formación
154. B. Revisar el plan de gestión de adquisiciones y los acuerdos contractuales.
Explicación
124
Un contrato es un acuerdo mutuamente vinculante que obliga al vendedor a proporcionar los
productos, servicios o resultados especificados; obliga al comprador a compensar al vendedor;
y representa una relación jurídica que está sujeta a recurso en los tribunales.
155. A. Los miembros del equipo evitan asumir tareas desafiantes.
B. Los miembros del equipo evitan la comunicación directa con otros departamentos.
E. Las partes interesadas del proyecto expresan escepticismo sobre los métodos ágiles.
Explicación
Los líderes de servicio deben promover el desarrollo profesional a través de desafíos y ayudar a
los miembros del equipo a construir puentes con grupos externos. También educan a las partes
interesadas sobre el valor empresarial de la metodología ágil.
156. B. Programar tiempo para charlar con el nuevo recurso para reevaluar sus habilidades y
comprender su nivel de fortaleza.
Explicación
El director del proyecto debe hablar con el nuevo miembro para reevaluar sus habilidades y
comprender sus fortalezas, para ver si satisfacen las necesidades del proyecto. Las opiniones de
otros miembros del equipo, incluso si son correctas, NO son una causa directa de acción.
157. D. Centrarse en comprender el valor que buscan los consumidores y el valor que ofrecen
los competidores.
Explicación
El primer principio del Manifiesto Ágil se centra en el valor: "Nuestra máxima prioridad es
satisfacer al cliente mediante la entrega temprana y continua de software valioso". Los
mercados están impulsados por el valor que los consumidores atribuyen a las ofertas. El equipo
debe centrarse en comprender el valor que buscan los consumidores y el valor que ofrecen los
competidores para poder generar recomendaciones exitosas.
158. R. El SPI es 0,79 y el IPC es 0,71.
Explicación
EV = % real * BAC = 0,55*$210 000 = $115 500
PV = % del plan * BAC = 0,70*$210 000 = $147 000
CA = $162,000 (dado)
SPI = EV/PV = $115 500/$147 000 = 0,785 o 0,79
IPC = EV/AC = $115.500/$162.000 = 0,71
125
159. B. Consultar el proceso Realizar control integrado de cambios para examinar el problema
más a fondo.
Explicación
Al enviar una solicitud de cambio se inicia el proceso Realizar control de cambios integrado.
Una vez enviada la solicitud de cambio, el director del proyecto y el equipo analizan el impacto
del cambio en el proyecto y pueden verificar si un elemento del producto realmente provoca
problemas de salud en los clientes. Cualquiera que sea, el problema o inquietud debe
investigarse primero antes de tomar medidas.
160. B. Hablar con el nuevo recurso sobre sus habilidades y luego determinar cómo pueden
contribuir al proyecto.
E. Solicitar al equipo cómo integrar y entrenar al nuevo miembro del equipo.
Explicación
Sin ver el desempeño de primera mano, no hay pruebas disponibles de los rumores. Por lo
tanto, reúnase con el nuevo recurso para conocer sus calificaciones para el trabajo y preséntele
al equipo como lo haría con cualquier otro recurso nuevo.
161. D. Pedir al equipo que defina nuevas reglas básicas para la distribución del trabajo.
Explicación
El conflicto, basado en un malentendido o una suposición no expresada, es una señal de que

las reglas básicas del equipo están incompletas. Los equipos ágiles deben autoorganizarse y
colaborar para determinar sus propias formas de trabajar, por lo que situaciones como esta NO
deberían surgir con frecuencia.
162. C. Normativa
Explicación
Durante la fase de normalización, los miembros del equipo comienzan a trabajar juntos y
ajustan sus hábitos y comportamientos de trabajo para apoyar al equipo. Los miembros del
equipo aprenden a confiar unos en otros.
163. A. Emitir una solicitud de cambio para rehacer la línea base de costos.
Explicación
Dado que el proyecto está por encima del presupuesto y el análisis de tendencias muestra que
esto continuará, el mejor curso de acción es rehacer la línea base de costos del proyecto y
gestionarlo.
126
164. B. El proveedor ha adoptado métodos de programación extrema.
Explicación
Las prácticas de programación extrema incluyen programación en pares (2 por estación de

trabajo), póquer de planificación, programación de prueba primero y denominación de
procesos con metáforas.
165. A. A,C,B,D
Explicación
La clasificación de riesgo se elabora multiplicando la probabilidad por los factores de impacto.
Números más grandes indican mayores riesgos.
Por lo tanto, estos riesgos se clasifican en el siguiente orden: A, C, B, D.
166. B. B, C, A, D
Explicación
La gravedad del riesgo se calcula multiplicando la probabilidad y el impacto.
Por ejemplo, el Riesgo A tiene una probabilidad de 1 y un impacto de 5 (1 x 5 = 5).
Cuanto mayor sea el valor, mayor será el riesgo.
167. A. Colocar monitores que muestren gráficos de características combinadas y un resumen

de retrospectivas.
Explicación
El gráfico de evolución de funciones se puede utilizar como una medida común de progreso y
las lecciones aprendidas se registran en retrospectivas. Los radiadores de información son
pantallas físicas que se utilizan para compartir información actualizada en toda la organización.
NO son cámaras en vivo exclusivamente (fishbowl y distractores de cámara web) y la
información NO es bajo demanda (página Wiki)
168. B. Agradecer a los clientes por su aprobación; revisar la WBS y verificar la documentación
de requisitos con el grupo de franquicia.
Explicación
En esta fase de un proyecto, el equipo del proyecto y las partes interesadas deberían
beneficiarse de una buena comunicación. Trabajar directamente con cada grupo de partes
interesadas; en este caso, agradecer a los clientes directos y utilizar datos del proyecto para
mostrar al grupo de franquicia que el prototipo cumple tanto con los requisitos como con las
métricas de calidad acordadas.
169. D. Agregar riesgos al registro de riesgos, analizarlos para determinar su impacto en el

proyecto e identificar planes de respuesta.
Explicación
127
El primer paso es actualizar el registro de riesgos y luego analizar los nuevos riesgos. Esta
información luego se puede presentar a las partes interesadas, quienes ayudarán a determinar
un plan de respuesta para cada riesgo.
170. D. Deje que el equipo Discutir los requisitos lingüísticos y establezca reglas básicas para la
comunicación en equipo.
Explicación
En este caso, obligar a los contratistas a trabajar de manera menos eficiente puede poner en
peligro el proyecto. Trabaja con todo el equipo para encontrar la mejor solución que NO ponga
en riesgo el proyecto. NO es necesario escalar a menos que el equipo no pueda encontrar una
solución. Los equipos deben reconocer la diversidad de sus miembros y promover un entorno
de inclusión. Cada equipo es único en su carácter, composición y niveles de tolerancia, pero los
equipos de alto rendimiento son conscientes de sí mismos. Las reglas básicas acordadas en
común siempre facilitan la colaboración, especialmente en grupos heterogéneos.
171. D. Trabajar con los miembros relevantes del equipo para revisar las tareas retrasadas y
decidir estrategias para su resolución.
Explicación
El director del proyecto debe ser proactivo y revisar las actividades con los miembros del
equipo e identificar estrategias de resolución.
172. C. Consultar con el profesional jurídico correspondiente de la organización para obtener

orientación.
Explicación
Consultar con su representante legal de confianza es el mejor primer paso antes de acudir a la
CCB, porque el proyecto se encuentra en una industria altamente regulada.
173. D. Integrar las tareas pequeñas a la Definición de Hecho o a los criterios de aceptación.
Explicación
Las historias NO se considerarán completas hasta que se activen y completen las pequeñas
tareas asociadas.
174. A. Satisfacer la nueva demanda añadiendo nuevos recursos con las habilidades
requeridas.
Explicación
En situaciones con limitaciones de tiempo, la opción más eficiente es ampliar el equipo para
incluir recursos capacitados. La capacitación también es una opción si los recursos tienen la
128
capacidad de aprender dentro del plazo establecido. El patrocinador del proyecto ya ha hecho
su solicitud, por lo que corresponde al director del proyecto realizarla. Los proyectos ágiles
están diseñados para funcionar en entornos altamente complejos e impredecibles, por lo que
suspender o cancelar el proyecto casi nunca es una opción.
175. A . Investigar el requisito y las posibles consecuencias, luego dé una recomendación al

patrocinador.
Explicación
El contexto de este escenario requiere que el director del proyecto influya en la organización
(patrocinador) y recomiende los próximos pasos después de revisar y comprender los
requisitos de cumplimiento y las consecuencias.
176. B. Reunirse con el miembro del equipo A para discutir dónde pueden contribuir, según sus
fortalezas.
Explicación
Reunirse con el miembro del equipo A para averiguar si está ubicado correctamente en un rol
del proyecto es la mejor respuesta. El individuo puede tener razón. Como líder de servicio,
usted puede ayudarlos a encontrar el papel correcto. Las otras respuestas pueden ser útiles,
pero no abordan la preocupación del miembro del equipo.
177. C. Trabajar con los propietarios de procesos para agilizar los procedimientos y asegurar el
entrenamiento del equipo en los procesos.
Explicación
El líder de servicio debe trabajar dentro de la organización para simplificar al máximo los
procesos que afectan al equipo. Sin embargo, las grandes empresas suelen necesitar procesos
internos, por lo que rara vez pueden eliminarse por completo.
178. A. Trabajar con los propietarios de productos para ajustar los criterios de valor en la
D. Encuesta a los usuarios finales e integra la clasificación del valor resultante en la cartera de
productos.
Explicación
Agrega un proceso para que el director de marketing pueda aprobar cada historia. El DOR y la
clasificación del valor del usuario en el trabajo pendiente abordan la raíz del problema, que es
que el equipo NO se centra en el valor.
129
179. D. Revisar los planes de gestión de comunicaciones y participación de las partes
interesadas para ver si se siguieron los procesos. Es posible que esté justificada una
actualización de uno o ambos planes.
Explicación
El director del proyecto debe primero verificar si se siguieron los procesos al comunicar los
cambios del proyecto a las partes interesadas. Si así fuera, entonces el director del proyecto
debería revisar las comunicaciones y/o los planes de participación de las partes interesadas en
función de las necesidades de las partes interesadas. Estos dos planes ayudan a establecer
cómo se gestionará la comunicación y cómo se involucrará a las partes interesadas.
180. C. Trabajar con esa parte interesada para comprender sus inquietudes y abordarlas junto
con el equipo.
Explicación
El director del proyecto y el equipo deben trabajar con el cliente para identificar los motivos
del rechazo del entregable. Las revisiones de iteraciones están diseñadas para mostrar al
cliente lo que el equipo ha producido en esa iteración. Esta es una oportunidad perfecta para
que el cliente exponga sus inquietudes, haga preguntas y Solicitar cambios. Sin embargo,
cuando esto NO sea posible, como en este caso, busque una comprensión más profunda de la
objeción o inquietud y aborde la cuestión con todas las partes.
181. B. Realizar análisis de economía marginal e identificar características mínimas liberables.
Explicación
Una suposición fundamental para lanzar el producto se ha convertido en un "espectacular". El

análisis económico marginal determina si existe un camino viable a seguir. La identificación de
características mínimas liberables puede mitigar la pérdida económica
182. B. Buscar asesoramiento de expertos en la materia.
Explicación
Si NO hay información histórica disponible, entonces consultar con expertos en la materia es lo

mejor que puede hacer un gerente de proyecto para preparar el plan del proyecto.
183. A. Evaluación comparativa
Explicación
Se debe utilizar la evaluación comparativa para identificar las mejores prácticas.
184. D. Reconocer la preocupación de los equipos y analizar el impacto del proyecto.
130
Explicación
El director del proyecto debe saber cómo manejar los cambios clave de personal y mantener al
equipo motivado y productivo.
185. D. Informe final, actualizaciones de documentos del proyecto y actualizaciones de activos

de procesos organizacionales
Explicación
Al cerrar el proyecto, el director del proyecto revisa el plan de gestión del proyecto para
garantizar que todo el trabajo del proyecto esté completo y que el proyecto haya cumplido sus
objetivos. Los documentos del proyecto se actualizan en consecuencia. En este caso, esos
documentos son el informe final, las actualizaciones de los documentos del proyecto y las
actualizaciones de los activos de los procesos organizacionales.
186. A. Tener una reunión con el director del departamento de pruebas para analizar las
expectativas mutuas.
C. Presentar evidencia de costo-beneficio basada en datos de la automatización de pruebas al

gerente del departamento de pruebas.
Explicación
En este escenario, la primera acción del director del proyecto es intentar que las partes
interesadas cooperen con el proyecto. Una forma de hacerlo es presentar los datos que
respaldan la decisión empresarial.
187. B. Acelerar la entrega de valor empresarial y minimiza el riesgo de irrelevancia.
Explicación
El valor comercial acelerado y una mejor orientación son resultados de entregas incrementales
porque los lanzamientos más pequeños pueden llegar al mercado más rápido y beneficiarse de
las aportaciones tempranas de los usuarios.
188. A. Apoyar la autoorganización del equipo del proyecto y ayudarlos a lograr la aceptación
del proyecto.
Explicación
Para proyectos ágiles, en lugar de que un gerente de proyecto Seleccionar y secuencia el

trabajo, se explican los objetivos de nivel superior y los miembros del equipo están facultados
para autoorganizar tareas específicas como grupo para cumplir mejor esos objetivos. Esto
conduce a la creación de planes prácticos con altos niveles de aceptación por parte de los
miembros del equipo.
131
189. A. Prototipos
B. Juicio de expertos
Explicación
Los expertos son una fuente de experiencia y conocimiento. Dados los mayores riesgos de un
mercado nuevo y potencialmente complejo, se recomienda utilizar el criterio de expertos. Los
prototipos son una excelente manera de comprender mejor el producto y recopilar requisitos.
190. B. Plan de gestión del cambio
Explicación
El plan de gestión de cambios es un componente del plan de gestión del proyecto que
establece la junta de control de cambios, documenta el alcance de su autoridad y describe
cómo se implementará el sistema de control de cambios.
191. B. Examinar los lineamientos de cierre del proyecto de la organización.
Explicación
Las pautas o requisitos de cierre del proyecto contendrán los procedimientos a seguir por la
organización.
192. B. Verifique los resultados con la definición de Hecho
Explicación
La Definición de Hecho enumera todos los criterios que deben cumplirse para considerar
completada una tarea/historia.
193. B. Confirmar que todos los miembros del equipo y las partes interesadas comprendan y
sigan el plan de gestión de cambios.
Explicación
El equipo y el director del proyecto deben seguir los procesos de gestión de cambios
documentados y acordados.
194. A. Clasificar la importancia de cada elemento de mejora y luego implementar las acciones
identificadas durante la última retrospectiva.
Explicación
La retrospectiva se utiliza para revisar las lecciones aprendidas y sugerir acciones correctivas
para las próximas iteraciones.
132
195. B. Reunirse con el ejecutivo y el propietario del producto para acordar un flujo de trabajo.
Explicación
En este caso, el interesado ejecutivo de I+D está pasando por alto al propietario del producto y
creando disrupciones. Se necesita un acuerdo de trabajo entre el ejecutivo y el propietario del
producto para restablecer el orden.
196. A. Examinar el plan de participación de las partes interesadas con la nueva parte
interesada y evaluar su nivel de participación.
Explicación
La primera versión del plan de participación de las partes interesadas se desarrolla después de
que el proceso de Identificación de partes interesadas haya identificado a la comunidad de
partes interesadas inicial. El plan de participación de las partes interesadas se actualiza
periódicamente para reflejar los cambios en la comunidad de partes interesadas.
197. A. Programar una reunión con el patrocinador y las partes interesadas clave para discutir
los riesgos. Luego, utilizando los resultados de la reunión, revise el registro de suposiciones y el
estatuto del proyecto.
Explicación
Esta nueva ley puede tener un efecto profundo en el proyecto. Sin duda, conducirá a nuevos
riesgos potenciales, nuevas suposiciones y un posible cambio de estatuto.
198. B. Utilizar técnicas de facilitación y manejo de conflictos para ayudar a las tres (3) partes
interesadas a encontrar consenso.
Explicación
Para facilitar la discusión y la toma de decisiones oportunas y productivas, el director del

proyecto debe utilizar sus habilidades de facilitación, así como la gestión de conflictos, para
ayudar a las partes interesadas a acordar una visión compartida de los objetivos del proyecto.
199. B. Registro de problemas
Explicación
Después de que surja un nuevo problema de cumplimiento, el registro de problemas debe

revisarse y actualizarse, según sea necesario, antes de tomar medidas.
200. B. Agregar y ejecutar una capa Scrum of Scrums.
Explicación
133
El Scrum of Scrums permite que ambos equipos tengan sus propias reuniones diarias y al
mismo tiempo agrega una reunión más específica entre ellos a un ritmo menos frecuente.
201. A. Actualizar el registro de partes interesadas y luego el plan de participación de partes

interesadas.
Explicación
Es necesario actualizar tanto el registro de partes interesadas como el plan de participación de

las partes interesadas. El registro de partes interesadas identifica a todas las partes interesadas
y su participación en el proyecto. El plan de participación de las partes interesadas se actualiza
para reflejar cualquier proceso, procedimiento, herramienta o técnica que afecte la
participación de las partes interesadas en las decisiones y ejecución del proyecto.
202. C. Agregar los criterios de aceptación relevantes en la Definición de Listo antes de realizar
la estimación.
Explicación
Se deben definir y verificar criterios de aceptación específicos en la Definición de Listo de

cualquier elemento afectado antes de la estimación para garantizar que se tenga en cuenta
todo el esfuerzo.
203. D. Evaluar los impactos en costos, partes interesadas, calidad y riesgo utilizando el proceso
Realizar Control Integrado de Cambios.
Explicación
Estos nuevos requisitos afectarán el proyecto de varias maneras, además de plantear riesgos
adicionales. Es necesario identificar y evaluar estos impactos y riesgos y luego identificar las
respuestas adecuadas.
204. A. Enviar el plan para que las partes interesadas lo revisen y luego reúnase con todos ellos
para discutirlo.
Explicación
El mejor enfoque es enviar el borrador del plan para la dirección del proyecto con anticipación
a todo el equipo de partes interesadas y luego celebrar una reunión para obtener su
aprobación. Obtener la aprobación de algunas partes interesadas, pero no de todas, o la
aprobación de partes del plan es menos ideal.
205. A. Restar el trabajo de desarrollo de la parcela del precio cotizado y planifique el

desarrollo de la parcela como iteraciones ágiles pagadas en función del tiempo y los
materiales.
134
Explicación
Las iteraciones basadas en tiempo y materiales son el mejor enfoque, porque permite al
equipo expandir el proyecto sin retrasar su inicio. Las iteraciones ágiles pueden actuar como
marcadores de posición para un volumen de trabajo desconocido.
206. D. El propietario del producto NO alineó suficientemente las ideas con el propietario del
producto de la cartera.
Explicación
El propietario del producto es responsable de garantizar que el producto cumpla con los
objetivos comerciales, que podría establecer el propietario de la cartera.
207. C. Definición de Listo
D. Registro de Riesgos
E. Plan de gestión de recursos
Explicación
La definición de Ready se actualiza para garantizar que el resultado de ML active el análisis del
equipo ágil. El registro de riesgos se actualiza para planificar los riesgos relacionados con la
adaptación y el aprendizaje de nuevas tecnologías y formas de trabajo. El plan de gestión de
recursos se actualiza porque las máquinas que ejecutan las rutinas de ML son recursos
necesarios para completar el trabajo.
208. B. Registro de riesgos
Explicación
El director del proyecto debe verificar el registro de riesgos para verificar si estos tres riesgos
son nuevos y luego verificar si ya se planearon acciones para abordarlos.
209. B. Colaboración temprana entre operaciones y desarrollo
E. Automatización de operaciones y desarrollo
Explicación
La colaboración en el desarrollo y las operaciones (temprana y constante) y la automatización

de ambos dominios son el núcleo de DevOps. La virtualización y el aprendizaje automático son
facilitadores de la eficiencia, pero NO métodos DevOps. Las pruebas de desarrollo en sitios de
implementación no son prácticas e ineficientes.
135
210. B. Crear un espacio de trabajo virtual para el equipo para que todos sean conscientes y
responsables de sus tareas y de las fechas de vencimiento. Incluya al patrocinador del
proyecto.
Explicación
La comunicación en equipos virtuales puede ser un desafío. Es posible que ser directo NO dé
una buena primera impresión y que el proveedor perciba que revisar un acuerdo de servicio es
hostil. Este proveedor es fundamental para el éxito del proyecto e importante para el negocio,
y el equipo puede estar desmoralizado por sus intentos fallidos de gestionar al proveedor. Estar
atento a estos factores utilizando la escucha activa y la inteligencia emocional. Crear un espacio
de trabajo que permita a todos los miembros del equipo del proyecto ver el trabajo del
proyecto y ser responsables de entregar su trabajo a tiempo es la mejor opción aquí. Es
aconsejable incluir al patrocinador del proyecto en el espacio de trabajo virtual como parte
informada.
211. D. Gerente de proyecto B – para negociar la reasignación o compartir los tres recursos
requeridos
Explicación
El director de proyecto B tiene la autoridad para reprogramar o reasignar los recursos, una vez
que NO ponga en peligro el proyecto B. Ir directamente a los recursos en sí socava al director
funcional, por lo que esto no es ético. Los recursos han sido identificados como la solución al
problema, por lo que es mejor intentar que esta solución funcione primero. Las otras opciones
del patrocinador del proyecto y trabajar con los miembros del equipo del proyecto serían
opciones secundarias y terciarias que probablemente NO funcionarían tan bien.
212. D. Investigar el problema para encontrar la causa raíz.
Explicación
Las situaciones de conflicto requieren un enfoque sereno y racional. Antes de acercarse a

cualquier parte, trate de comprender los hechos y la causa del problema.
213. A. Implementar un estudio de viabilidad y luego evaluar y revisar los resultados.
Explicación
El estudio de viabilidad respaldará el caso de negocio para iniciar un nuevo proyecto.
214. C. Trabajar en colaboración con el equipo para diseñar capacitación y una lista de
verificación para completar tareas alineadas con los objetivos del proyecto.
E. Establecer sesiones de tutoría dentro del equipo para que los recursos experimentados
puedan entrenar a los recursos junior y trabajar en colaboración.
Explicación
136
Los gerentes de proyecto deben intentar resolver los problemas utilizando las herramientas y
técnicas disponibles antes de cambiar el plan o escalar el problema. Brindar capacitación a
quienes la necesitan mejorará el desempeño del equipo y la implementación de una lista de
verificación garantiza que cada miembro del equipo verifique solo lo que debe verificarse.
215. B. Requerir que todos los miembros se pongan de pie durante toda la reunión.
C. Colocar una única cámara web para enfrentar los tableros y equipos Kanban.
Explicación
Se ha demostrado que las reuniones permanentes limitadas a una cámara web por grupo
reducen los tiempos de reunión sin perder eficiencia.
216. C. Realizar un análisis costo/beneficio de los entregables para optimizar el costo y la

velocidad de entrega.
E. Crear una vía ágil para maximizar incrementalmente el valor dentro de un presupuesto fijo.
Explicación
El análisis de costo/beneficio y el desarrollo incremental de presupuesto fijo son correctos

porque abordan la pérdida de rentabilidad sin interrumpir el negocio.
217. C. Explorar cómo el miembro del equipo C puede utilizar su influencia personal con el
patrocinador para aumentar el potencial del proyecto para la realización de beneficios.
Explicación
La influencia personal es una habilidad de liderazgo que permite a los equipos e individuos del
proyecto utilizar las relaciones existentes y aprovecharlas para promover las actividades y
objetivos del proyecto. En este caso, el miembro del equipo C tiene una relación existente que
puede ayudar al equipo del proyecto a comprender más rápidamente las necesidades del
patrocinador del proyecto.
218. D. Ventanas tipo fishbowl siempre abiertas
Explicación
Este es un proyecto donde la confidencialidad y la seguridad son fundamentales; por lo tanto,

es necesario un monitoreo permanente de los recursos remotos. Sólo la solución de ventanas
tipo fishbowl tendría el campo de visión necesario de forma permanente. Los radiadores solo
muestran contenido, las videoconferencias a pedido NO serían una transmisión de video
permanente y solo se duplicarían muestra una (1) pantalla de computadora, NO el entorno.
219. B 31 días
137
Explicación
Usando una estimación triangular = (optimista + más probable + pesimista)/3 = (18 + 29 + 46)/3
= 93/3 = 31 días
220. B. Crear un espacio de trabajo virtual para el equipo para que todos sean conscientes y
responsables de sus tareas y de las fechas de vencimiento. Incluir al patrocinador del proyecto.
Explicación
La comunicación en equipos virtuales puede ser un desafío. Es posible que ser directo NO dé
una buena primera impresión y que el proveedor perciba que revisar un acuerdo de servicio es
hostil. Este proveedor es fundamental para el éxito del proyecto e importante para el negocio,
y el equipo puede estar desmoralizado por sus intentos fallidos de gestionar al proveedor. Estar
atento a estos factores utilizando la escucha activa y la inteligencia emocional. Crear un espacio
de trabajo que permita a todos los miembros del equipo del proyecto ver el trabajo del
proyecto y ser responsables de entregar su trabajo a tiempo es la mejor opción aquí. Es
aconsejable incluir al patrocinador del proyecto en el espacio de trabajo virtual como parte
informada.
221. B. Reducción de tareas reasignadas
Explicación
Al incluir miembros en forma de T, los equipos pueden colaborar mejor para completar el
trabajo y los miembros NO necesitarán reasignar tareas a otros.
222. A. Discutir inquietudes con el cliente y consultar los criterios de aceptación del proyecto.
Explicación
El cliente dice que el producto final PUEDE NO ser aceptable, por lo tanto, el gerente del
proyecto debe revisar los criterios de aceptación con el cliente para ver si se omitió algo y
comprender por qué el cliente cree que el producto PUEDE NO ser aceptable. Satisfacer todos
los criterios de aceptación implica que se han satisfecho las necesidades de las partes
interesadas.
223. D. Desarrollo impulsado por funciones
Explicación
FDD proporciona el conjunto de métodos más completo específicamente para las necesidades
de grandes proyectos de desarrollo de software.
224. A. Se debe pedir al patrocinador del proyecto que lo apruebe.
Explicación
138
Dado que el patrocinador proporcionó los recursos para el proyecto, es su responsabilidad
aprobar oficialmente los entregables del proyecto.
225. C. mitigar el riesgo; actualizar el plan de participación de las partes interesadas
Explicación
El primer paso es mitigar el riesgo que presenta la menor participación de las partes
interesadas. Luego, el plan de participación de las partes interesadas se actualiza para reflejar
cualquier proceso, procedimiento, herramienta o técnica que afecte la participación de las
partes interesadas en las decisiones y ejecución del proyecto.
226. C. Recopilar comentarios de los clientes sobre demostraciones de versiones incrementales

y pruebas de usuario.
Explicación
La retroalimentación continua e incremental de los clientes/usuarios es la mejor manera de

garantizar que el producto aborde las necesidades identificadas y no identificadas a lo largo de
su desarrollo.
227. A. Las actividades se realizarán en paralelo.
C. Los riesgos asociados aumentarán.
D. Los costos aumentarán.
Explicación
El índice de rentabilidad (IPC) está por encima de 1; por lo tanto, el proyecto está gastando
dinero a un ritmo inferior al previsto. Dado que el proyecto está retrasado, su índice de
desempeño del cronograma (SPI) es menor que 1. Para aumentar el SPI a 1, lo más probable es
que haya un aumento en los costos, tal vez por la interrupción de actividades en la ruta crítica
que reducirá el costo. IPC hacia 1. Lo más probable es que esto aumente los riesgos asociados
con el proyecto al intentar hacer más en menos tiempo.
228. C. Intervenir dando un minuto ininterrumpido a cada persona presente para que exponga
su caso.
E. Facilitar pidiendo al equipo que sugiera formas de resolver los puntos de disputa.
Explicación
El director del proyecto aborda el conflicto con un enfoque de colaboración/problema, primero

asegurándose de que se expresen todos los puntos de vista y luego solicitando sugerencias
sobre cómo resolver la disputa. Si le recuerda al equipo la autoridad de una persona y/o
reprende al miembro que protesta, está utilizando un enfoque forzado/directo, que NO es
compatible con los principios ágiles y que es, en cualquier caso, un último recurso. Por otro
139
lado, si sólo calmas o apaciguas, es posible que NO llegues a un compromiso, que es el
objetivo.
229. B. Asegúrese de que se pueda contactar fácilmente con el propietario del producto para
responder a las preguntas e inquietudes del equipo.
Explicación
El conflicto se debe a la falta de comunicación, así como a la inacción para evitar retrasos. La
respuesta más completa es garantizar una comunicación constante entre el equipo y el
propietario del producto.
230. B. Enviar actualizaciones del registro de problemas de todo el proyecto a través de

mensajería instantánea.
Explicación
La raíz del problema es que la información impactante en el equipo ágil NO se pasó al equipo
predictivo con la suficiente rapidez para evitar el error de la prueba. La mensajería instantánea
de actualizaciones del registro de problemas puede llegar al proyecto completo
inmediatamente después de que se registra el problema y actuar como una alerta.
231. B. Grupos focales
Explicación
Los grupos focales reúnen a partes interesadas precalificadas y expertos en la materia para
conocer sus expectativas y actitudes sobre un producto, servicio o resultado propuesto.
232. D. Entrenar a los miembros del equipo para acortar las reuniones de pie a 10 a 15 minutos
y mejorar su método para identificar soluciones.
Explicación
Las reuniones diarias son reuniones importantes para los equipos ágiles. El director del
proyecto debe capacitar al equipo sobre cómo se lleva a cabo una reunión diaria y qué se
discute. Los equipos dirigen sus propios stand-ups y, cuando se ejecutan bien, pueden resultar
muy útiles. Las reuniones diarias suelen durar entre 10 y 15 minutos y se responden tres
preguntas: 1) ¿Qué hiciste desde la última reunión? 2) ¿Qué harás hoy? 3) ¿Existen
impedimentos o obstáculos? Celebre reuniones separadas para discutir los obstáculos y
encontrar la solución.
233. B. Riesgos generales del proyecto
Explicación
140
Acelerar un proyecto NO está exento de riesgos. En este caso, el trabajo puede completarse
mucho más rápido, pero estos riesgos deben identificarse en el registro de riesgos del
proyecto.
234. C. Realizar una retrospectiva ad hoc y agregar el proceso de cambio urgente acordado a
los estatutos del equipo.
Explicación
En este caso, el manejo ágil e iterativo de cambios NO es lo suficientemente rápido. La mejora

continua en Agile se logra a través de retrospectivas y los procesos de trabajo están en los
estatutos del equipo. Si espera hasta la siguiente iteración, será demasiado tarde para detectar
el cambio; los refinamientos más frecuentes de los trabajos pendientes violan el principio de
“maximizar el trabajo no realizado”; y los líderes de servicio NO impondrían a un miembro del
equipo la improvisación.
235. D. Identificar e implementar la capacitación ágil más rentable para los miembros del
equipo.
Explicación
La capacitación de los miembros del equipo del proyecto puede resultar en habilidades
adicionales que podrían ser útiles para fases o proyectos futuros. El director del proyecto debe
identificar e implementar capacitación ágil para los miembros del equipo. Las lecciones de
capacitación y los costos relacionados deben evaluarse e incluirse en el plan de gestión de
recursos y en las líneas base de costos y cronograma.
236. A. Evaluar los riesgos recién introducidos con el equipo del proyecto.
Explicación
El director del proyecto y el equipo del proyecto deben evaluar el riesgo recién descubierto. El
director del proyecto también debe actualizar el registro de riesgos, analizar y priorizar el
riesgo y planificar la respuesta.
237. A. Realizar una evaluación de impacto de esta solicitud de cambio y evaluar el cambio en
el alcance.
Explicación
Para ejecutar el proyecto más rápidamente, el equipo del proyecto debe discutir con las partes
interesadas si puede haber alguna reducción del alcance y encontrar la manera de completar
las actividades a nivel individual en un tiempo más corto, si es posible.
238. C. Historias completadas por iteración
141
Explicación
El refinamiento da como resultado historias más pequeñas y menos complejas, lo que permite
al equipo completarlas más rápido.
239. B. Identificar las habilidades requeridas y organizar el equipo en función de la fortaleza de

esas habilidades.
C. Hacer una lista de las habilidades específicas requeridas para el proyecto.
D. Subcontratar la tarea a un experto cualificado.
Explicación
Desarrollar el equipo y fortalecer proactivamente las habilidades de los miembros individuales

del equipo es una parte importante del liderazgo de servicio. Esto significa que el director del
proyecto necesita conocer las fortalezas y las habilidades necesarias para un proyecto y
reclutar o poder subcontratar el trabajo a un recurso con esa habilidad.
240. D. Seleccionar un modelo de proyecto híbrido; posicionar el entregable 2 como una única
fase en cascada integrada en un proyecto ágil general.
Explicación
En este proyecto, dos (2) entregables tienen duraciones desconocidas o conjuntos de requisitos
cambiantes, los cuales son condiciones apropiadas para el uso del ciclo de vida ágil. El
entregable 2 requiere un control estricto del cronograma y dependencias externas, lo que
requiere un ciclo de vida de proyecto tradicional o en cascada.
241. D. Reconocer inmediatamente la preocupación del miembro del equipo, continuar con la
agenda programada y luego reunirse en privado con el miembro del equipo para comprender
las preocupaciones expresadas.
Explicación
El conflicto debe abordarse primero en privado, para comprender mejor la preocupación que
se plantea. Explorar la inquietud después de la reunión le brinda al gerente del proyecto la
oportunidad de verificar la inquietud y determinar los próximos pasos necesarios sin
interrumpir una reunión grande.
242. D. Planificar una vía iterativa paralela para desarrollar requisitos para un producto mínimo
viable (MVP) y eliminar el alcance de tareas predictivas innecesarias.
Explicación
El MVP está destinado específicamente a aumentar el éxito del producto a través de los
comentarios de los clientes y al mismo tiempo acelerar el desarrollo minimizando el esfuerzo.
142
La compresión del cronograma o la reducción del alcance por sí solas pueden basarse en
requisitos innecesarios.
243. A. Agregar una vía ágil para explorar y planificar la entrega de equipos alternativos
Explicación
El proyecto se ha comprometido contractualmente a entregar la infraestructura al cliente. El

incumplimiento del embargo es culpa del proveedor, NO del cliente. Agregar una vía ágil es la
única opción que puede cumplir con los entregables comprometidos. Aceptar sanciones sin
intentar cumplir los compromisos es una mala práctica empresarial; Agregar capas de seguro o
contingencias para mitigar el riesgo generará mayores penalizaciones de costos.
244. C. Evaluar cómo la licencia afectará el proyecto.
Explicación
El director del proyecto primero debe comprender qué impacto (si lo hay) tendrá esta ausencia
en el proyecto, antes de tomar cualquier medida.
245. C. Mostrar a las partes interesadas cómo la agilidad puede aumentar la calidad y disminuir
el riesgo.
E. Identificar oportunidades para la entrega incremental de valor comercial.
Explicación
La adopción ágil se logra comunicando y demostrando sus beneficios.
246. A. Seguir el proceso Realizar Control Integrado de Cambios e investigar a fondo el asunto.
Explicación
Debe analizar y comprender los impactos de cualquier cambio en el proyecto antes de enviar el
cambio al panel de control de cambios. Un comité de control de cambios depende del director
del proyecto para proporcionar toda la información disponible para una toma de decisiones
eficaz.
247. B. Programar una reunión para discutir e intercambiar ideas sobre la funcionalidad con el
equipo del proyecto y el representante comercial.
Explicación
Como la funcionalidad NO se ha creado, el director del proyecto debe facilitar la construcción

de un entendimiento común y empoderar al equipo para evaluar el impacto de un posible
cambio, evitando así tener que volver a trabajar.
143
248. D. Actualizar al propietario del producto dos veces por semana sobre el desarrollo del
producto.
Explicación
El propietario del producto ya explicó los requisitos en el diseño original. La solución aquí es
mantener al propietario del producto actualizado sobre el desarrollo para que el equipo pueda
ajustar su trabajo si se sale del alcance.
249. B. incremental
Explicación
El paquete de productos va desde el menor número de funciones (Básico) hasta el mayor

(Premium). Un enfoque incremental permite lanzar el producto Básico rápidamente para
mitigar la presión de tiempo competitiva y lanzar gradualmente cada paquete agregando el
siguiente conjunto de funciones.
250. B. Planificar cinco iteraciones ágiles para completar las tareas tan pronto como las
condiciones lo permitan.
Explicación
Cinco (5) sprints pueden cubrir el período de diez (10) semanas y la flexibilidad brinda la mejor
oportunidad de completar el trabajo de manera ad hoc.
251. B. Realizar una conferencia de postores con los proveedores de servicios.
Explicación
Una conferencia de postores es una reunión entre el comprador y los posibles proveedores de
servicios antes de la presentación de la propuesta. Las conferencias garantizan que todos los
posibles licitantes tengan un entendimiento claro y común de la contratación, y que NINGÚN
licitador reciba un trato preferencial.
252. D. Programar una reunión con el líder del sindicato y Utilizar su influencia personal para
intentar resolver el problema.
Explicación
El director del proyecto debe utilizar un enfoque informado, proactivo y decisivo. Este riesgo se
agregó previamente al registro de riesgos y se consideró de bajo riesgo. Dado que el director
del proyecto ya tiene una relación exitosa con la parte interesada del sindicato, es posible
encontrar una solución a través de un liderazgo positivo. Si NO se puede encontrar una
solución, entonces debe actualizar el registro de riesgos y comunicarse con las partes
interesadas apropiadas, para que el equipo pueda diseñar una respuesta de riesgo adecuada.
144
253. B. Solicitar a los miembros actuales del equipo que brinden capacitación y apoyo, y
celebrar una segunda reunión inicial para los nuevos miembros del equipo.
Explicación
Es responsabilidad del director del proyecto asegurarse de que los nuevos miembros reciban la
formación adecuada. Este enfoque proporciona que la formación
254. D. Evaluar el plan de gestión del alcance para ver cómo se gestionan los cambios en el
alcance.
Explicación
El plan de gestión del alcance proporciona detalles sobre cómo se definirá, validará y controlará
el alcance del proyecto y del producto. Es necesario para ayudar a controlar el alcance del
proyecto.
255. A. Realizar análisis de causa raíz en las próximas retrospectivas.
C. Organizar equipos dedicados para reducir el cambio de contexto.
Explicación
El principal problema es el alto cambio de contexto cuando se trabaja en varios equipos, que se
resuelve con equipos 100% dedicados. El análisis de la causa raíz identificaría este y otros
problemas que deben abordarse
256. B. Solicitar a los equipos que colaboren virtualmente para encontrar una solución que
evite el posible retraso.
Explicación
"Puede causar un retraso" NO significa que la finalización de la tarea se retrasará. Para mejorar
la probabilidad de éxito, el equipo debe colaborar y encontrar una solución. Son quienes mejor
conocen su trabajo y, a pesar de trabajar virtualmente, deberían poder encontrar una solución.
257. C. Agregar un nuevo elemento de pico al trabajo pendiente.
Explicación
El aumento es correcto porque los elementos deben investigarse lo suficiente para determinar
la mejor manera de ofrecer valor comercial y redactar historias suficientemente detalladas y
comprobables.
258. C. Conectividad
Explicación
145
Todos los riesgos están relacionados con una fuente común: la especificación, por lo que la
conectividad ocupa un lugar destacado según la definición "Cuando un riesgo está conectado
con muchos otros riesgos, la conectividad es alta". La manejabilidad y controlabilidad son
INCORRECTAS porque el factor de riesgo depende de un regulador externo. La latencia es baja
porque los riesgos se detectaron inmediatamente después de que se emitió la especificación.
259. C. Agregar recursos internos multifuncionales y explicar su valor al equipo.
Explicación
Los proyectos ágiles requieren miembros del equipo en forma de "T". Es decir, personas que
son multifuncionales y comprenden la importancia y el valor de la colaboración entre áreas
funcionales. En este caso, el equipo necesita la incorporación de recursos capacitados y
personas que colaboren.
260. B. Comunicarse con el equipo de cumplimiento para determinar la validez del formato
seleccionado.
Explicación
Sin validar el cumplimiento de la solución antes de desarrollarla, el equipo desperdiciaría

esfuerzos en el mejor de los casos y, en el peor, pondría a la organización en riesgo de recibir
sanciones por incumplimiento. NO buscar inicialmente la aprobación del comité directivo está
en línea con prácticas ágiles de comunicación directa entre unidades en lugar de a través de
niveles gerenciales.
146

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Tabla de contenido

¿Cómo puede el director del proyecto resolver este problema?

A. Contratar un nuevo proveedor para reemplazar al proveedor actual

C. Mantener una conversación con el proveedor sobre las implicaciones contractuales

D. Comunicar este problema al patrocinador del proyecto de inmediato.

2 . Un programa de cambio organizacional ha encontrado resistencia interna, un riesgo que fue

B. Solicitar que el patrocinador eleve el tema estratégico al comité ejecutivo.

D. Revisar el registro de riesgos e implementar la respuesta de riesgo relevante para el

3 . El propietario de un producto en un proyecto ágil se queja de demasiadas reuniones en su

B. Consultas sobre productos a las PYME

C. Reuniones diarias de pie

D. Revisiones del desempeño del equipo

Turno 1: 08:00h a 16:00h

Turno 2: 16:00h - 0:00h

A. Realizar reuniones Scrum-of-Scrum diariamente en orden:

- Tokio Shift 2 con Londres Shift 1

- Turno 2 de Londres con turno 1 de Seattle

- Seattle Shift 2 con Tokio Shift 1

B. Ejecutar ventanas de fishbowl durante los turnos superpuestos:

- Turno 1 de Londres con turno 2 de Tokio

- Turno 1 de Seattle con turno 2 de Londres

- Turno 1 de Tokio con turno 2 de Seattle

C. Realizar reuniones Scrum-of-Scrum diariamente en orden:

- Turno 2 de Seattle con turno 1 de Londres

- Turno 2 de Londres - Turno 1 de Tokio

- Tokio Turno 2 - Seattle Turno 1

D. Ejecutar ventanas de fishbowl durante los turnos superpuestos:

- Tokio Shift 2 con Seattle Shift 1

- Turno 1 de Londres con turno 2 de Seattle

- Turno 1 de Tokio con turno 2 de Londres

5 . Revise las siguientes características del proyecto:

• Un patrocinador aprueba un proyecto.

• El objetivo principal de la reunión es crear un documento que guiará al equipo en la

B. Diccionario de estructura de desglose del trabajo (EDT)

C. Plan de gestión del alcance

D. Plan de gestión de requisitos

A. Crear un prototipo y realizar una demostración hasta el cliente final.

B. Pedir al propietario del producto que apruebe el cambio.

C. Realizar un análisis costo/beneficio para determinar su valor.

D. Verificar si el cambio es consistente con la visión del producto.

7 . Un director de proyecto deja la empresa y es reemplazado. El nuevo director de proyecto

¿Qué debería hacer primero el nuevo director del proyecto?

A. Revisar el estatuto del proyecto para identificar objetivos y entregables.

C. Modificar el cronograma del proyecto, agregando una nueva actividad relacionada

D. Revisar el presupuesto y el cronograma del proyecto para determinar si se requiere

B.Trabajar con el equipo para identificar brechas en la Definición de Hecho.

D. Trabajar con el equipo para identificar brechas en la Definición de Listo

E. Responder al director que los errores son inevitables pero se remediarán.

¿Cómo afectará esta solicitud a la planificación?

A. Se dará prioridad al trabajo pendiente para ofrecer funcionalidad básica en

D. Los incrementos se reducirán para permitir lanzamientos de productos más rápidos.

11 . Líderes de equipos de proyectos de alto rendimiento __________ miembros del equipo

Complete los espacios en blanco con el conjunto correcto de respuestas.

13 . Un director de proyecto recibe lo siguiente para un nuevo proyecto:

A. Revisar y comprender el caso de negocio y los objetivos del proyecto.

B. Reunir el equipo del proyecto y asignar tareas del proyecto.

C. Elaborar el cronograma del proyecto y determinar la ruta crítica.

14 . Un proyecto de desarrollo tecnológico tiene las siguientes características: Requiere un

¿Qué debe hacer el director del proyecto?

A. Asigne trabajo de horas extras al equipo existente.

B. Reducir el alcance del proyecto.

C. Retrasar el proyecto por una duración equivalente.

D. Solicitar que el recurso trabaje de forma remota.