2.

- Sistemas de Mantenimiento Industrial

Procesos de Gestión de mantenimiento

Contenidos

• 2.1.1.- Nivel de importancia del mantenimiento, en función de los procesos de producción en

la industria manufacturera.

2.1.2.- Ventajas y desventajas de los tipos de mantenimiento en los procesos productivos, en

función de la confiabilidad y mantenibilidad requerida en las operaciones de fabricación.

• 2.2.1.- Nivel de criticidad de las máquinas y equipos de un proceso de fabricación, a partir

del cálculo de indicadores por fallas en el proceso productivo.

2.2.2.- Diagrama de Pareto, respecto de las familias de falla en máquinas y equipos de un

proceso de fabricación, de acuerdo a su nivel de criticidad e impacto en el proceso productivo.

• 2.2.3.- Causa raíz de fallas en máquinas y equipos de un proceso de fabricación, mediante la

aplicación Diagramas de Causa Efecto, de acuerdo a su criticidad e impacto en el proceso
productivo.
Contenidos

2.3.1.- Fortalezas y debilidades del Mantenimiento Productivo Total

(TPM), en su implementación en un proceso productivo.

2.3.2.- Fortalezas y debilidades del Mantenimiento Centrado en la

Confiabilidad (RCM), en su implementación en un proceso productivo.

2.3.3.- Fortalezas y debilidades del Mantenimiento Centrado en el Negocio

(BCM), en su implementación en un proceso productivo.
Definición de Mantenimiento…
Definición

Definición de Mantenimiento.

- Es la función empresarial que tiene como objetivo el mantenimiento eficiente de las máquinas y los equipos (OCDE,
1963).
- Es la combinación de todas las acciones técnicas y administrativas, incluida las acciones de supervisión, orientadas a
mantener o reconducir a una entidad a un estado en el que pueda desarrollar la función requerida (Norma UNi 9910,
1992).

La función de Mantención ha evolucionado hacia:

- Un proceso basado en una globalidad de acciones.
- La aplicación a bienes por los que exista una expectativa funcional, no sólo a las máquinas.
- La aplicación al restablecimiento de la funcionalidad a causa del deterioro o crecimiento del nivel de prestación.

La evolución ha perseguido el paso de la "reparación" a la "prevención” y al “mejoramiento”

- Hoy la mantención se ofrece como oportunidad técnica de mejoramiento de las prestaciones de un medio productivo.
- - En relación a esta evolución se generan formas organizacionales y modalidades operativas muy diferentes entre ellas.
Variables del mantenimieto

Para poder interpretar la forma en la que actúa el mantenimiento, se hace necesario ver y analizar
distintas variables de significación que repercuten en el desempeño de los sistemas, éstas son :

 Fiabilidad Disponibilidad
 Mantenibilidad Calidad
 Seguridad Costo
 Entrega/Plazo
Objetivos del Mantenimiento

 Máxima producción: asegurar la óptima disponibilidad y mantener la fiabilidad de los sistemas, instalaciones, máquinas y equipos.
Reparar las averías en el menor tiempo posible.

 Mínimo costo: reducir a su mínima expresión las fallas. Aumentar la vida útil de las máquinas e instalaciones. Manejo óptimo de
stock. Manejarse dentro de costos anuales regulares.
 3.- Calidad requerida: cuando se realizan las reparaciones en los equipos e instalaciones, aparte de solucionar el problema, se debe
mantener la calidad requerida.

 Conservación de la energía: conservar en buen estado las instalaciones auxiliares. Eliminar detenciones y puestas de marcha
continuos. Controlar el rendimiento de los equipos.

 Conservación del medio ambiente: mantener las protecciones en aquellos equipos que pueden producir fugas o filtraciones
contaminantes. Evitar averías en equipos e instalaciones correctoras de poluciones.

 Higiene y seguridad: mantener las protecciones de seguridad en los equipos para evitar accidentes. Adiestrar al personal sobre
normas para evitar los accidentes. Asegurar que los equipos funcionen en forma adecuada.

 Implicación del personal: obtener la participación del personal para poder implementar las mejores estrategias de mantenimiento.
Implicar a los trabajadores en las técnicas de calidad. Generación de un proceso de mejora continua.
Visión Integral del Mantenimiento
Evolución del Mantenimiento
La importancia del costo de mantenimiento
La importancia de la disponibilidad
Optimización de costos de Mantenimiento
Evolución del Mantenimiento

ESQUEMA CONCEPTUAL DE LA OPERACIÓN DEL SISTEMA DE

MANTENIMIENTO EN LA EMPRESA

Entradas Salidas
Administración Gestión de
Finanzas Mantenimiento Información

Para los demás

Recursos Humanos sistemas

Repuestos
Disponibilidad
Información desde los Herramientas
demás sistemas Información Volumen/Calidad
Facilita toma de Producción
decisiones y Seguridad
controles
Sistema de Mantenimiento

SISTEMA DE MANTENIMIENTO
Variaciones en la demanda de
Mantenimiento

ORGANIZACIÓN PLANIFICACIÓN

- Estructura organizacional - Políticas de mantenimiento

- Estructura de grupos de - Pronóstico de la carga de

trabajo trabajo

- Estándares de trabajo - Capacidad de trabajo

- Programación de las OTs

Insumos PROCESO DE Productos

CONTROL MANTENIMIENTO LIDERAZGO
- Mano de obra - Disponibilidad
- Materiales - Confiabilidad
- Control del trabajo - Visión / Misión
- Repuestos - Mantenibilidad
- Herramientas - Control de costos - Plan estratégico - Vida útil de componentes
- Infraestructura - Nivel de producción
- Control de contratos - Políticas de outsourcing
- Conocimiento - Calidad del producto
- Financiamiento - Control de inventario - Mejoramiento continuo - Seguridad
- Servicios de terceros - Medioambiente
- Control de calidad
- Rentabilidad
Proceso de Mantenimiento

Disponibilidad
Mano de obra Entorno
Confiabilidad
Materiales
Mantenibilidad
Repuestos Sistema de producción
Nivel de producción
Herramientas Sistema de
Mantenimiento Calidad del producto
Conocimiento
Seguridad
Financiamiento
Medioambiente
Servicios de terceros
Rentabilidad
Sistema de Mantenimiento
Evolución del Mantenimiento
Estrategia de Mantenimiento
Gestión estratégica del mantenimiento
Definición de políticas de mantenimiento
Tácticas: las políticas de mantenimiento
Estartegia de mantenimiento
Registro de Fallas
Registro de Fallas
Gestión del mantenimiento
Ejemplo Modelo de Gestión del mantenimiento SKF
Ejemplo Modelo de Gestión de mantenimiento, BCM

Business Centres Maintenance

Modelo de Gestión de mantenimiento, BCM
Modelo de Gestión de mantenimiento, BCM

Definición del Plan de mantenimiento, tácticas y carga de trabajo

Flujo del proceso RCM
Definición de tareas para preservar funciones de los activos.
Análisis de modos de falla, Efectos y criticidad (FMECA)

NPR (Numero Prioritario de Riesgo)

Diagrama de decisión RCM Simplificado
Determinación de las acciones apropiadas de mantenimiento y
Frecuencias de aplicación.
MANTENIMIENTO PROACTIVO / PREDICTIVO / CORRECTIVO

A
C
E ALTOS NIVELES DE GENERACIÓN DE ABRASIÓN, ADHESIÓN,
I CONTAMINACIÓN DEL RESIDUOS, CORROSIÓN, ETC.
T ACEITE VIBRACIONES
E

M
E GENERACIÓN DE
C ALTOS VALORES DE VIBRACIONES, FATIGA, ROTURAS,
A DESALINEAMIENTO SOBRECARGA
N JUEGOS EXCESIVOS,
DESBALANCEAMIENTO, DESCANSOS, ETC.
I ETC.
C
TEMPERATURA, RUIDO,
A ETC.

O
P
E BAJO FLUJO EN GENERACIÓN DE CAVITACIÓN,
R BOMBAS, ZONA DE VIBRACIONES, DISMINUCIÓN DE LA
A BOMBEO EN PULSACIONES DE EFICIENCIA, ETC.
C COMPRESORES, ETC. PRESIÓN,
I TEMPERATURA, ETC.
O
N

MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO

PROACTIVO MONITOREO PREDICTIVO MONITOREO CORRECTIVO
DE LA CONTAMINACION, DE RESIDUOS, REPARACION POR FATIGA,
DESALINEAMIENTO, VIBRACIONES, RUIDO, ETC. ABRASION, DISMINUCION
FLUJO, ETC. EFICIENCIA, ETC.
Mantenciones preventivas (MP)
Mantenciones predictivas (MPd)
Mantenciones predictivas (MPd) basadas en la condición
Mantenciones no planificadas
Costos de la mantención no planificada
¿ Porque las mantenciones no planificadas son mas caras?
Candidatos para el monitoreo de condiciones
Programa de monitoreo de condiciones
Mantenimiento Predictivo
Técnicas de monitoreo por condición
El “timing” de mantenimienot
Estimación de la Carga de trabajo
Definiciones (generales) de KPI
de mantenimiento
Efectividad del Proceso
Registro de Fallas
Gestión del mantenimiento
Registros para el Mantenimiento

XXX CIA Ltda XXX Systems

1 2 3
Lugar > Condiciones.
 Climáticas
4
 De Operación
 Entorno
5

6
Índices de Mantenimiento
Índices de Mantenimiento
La importancia de la confiabilidad y la mantenibilidad
¿Cómo destruyen valor las fallas imprevistas?
Distribución Hrs Nominales: Tiempos en la operación Minera

Total Días Calendario

Horas Hábiles o Horas Programadas

Tiempos No disponibles para

Tiempo Disponible para Operar
Operar

Horas
inhábiles

Horas efectivas Operación Mantención

Hrs
Disponible
Otros No
Físicamente Mantención
pero no
Tiempos de Operación operando
Demoras Mantención Mantención No
Operación No
Operacionales Programada Programada
Efectivos Productiva
Tipos de Horas
• Horas Hábiles (HH): Horas programadas de operación

• Horas de operación: Horas en que el equipo esta funcionando

• Horas mantención: horas equipo en mantención (se cuenta

desde que se para por razones previstas o imprevistas)

• Horas disponibles pero no operando: equipo esta listo para

operar pero no tiene operador/o frente donde operar

• Horas efectivas de operación: Horas en que el equipo esta

cumpliendo su objetivo de diseño.

• Horas de perdidas operacionales: Perdidas originadas en la

coordinación de operaciones
Disponibilidad física y contractual (DC, DF)

• DC: La disponibilidad contractual es el porcentaje del tiempo que un

equipo está apto para operar, descontando detenciones asociadas al
mantenimiento que sean responsabilidad de Contratista o Subcontratista

Horas nominales - Mantención & Reparación

responsabilidad Contratista o Subcontratista
DC = x 100
Horas nominales

• DF: La disponibilidad física es la proporción del tiempo que el equipo está

apto para operar, descontando tiempos de mantenimiento que sean
responsabilidad de Contratista, Subcontratista o el cliente.

Horas nominales - Mantención & Reparación

responsabilidad Contratista o Subcontratista y cliente
DF = x 100
Horas nominales
Tiempo medio entre fallas y tiempo medio para la
primera detención luego de MP (MTBF y MTBFS)

• MTBF: Confiabilidad o tiempo medio entre fallas durante un periodo en particular

[Hr/falla].

Horas operadas por la flota

MTBF =
N° detenciones imprevistas en la flota

• MTBFs: Mide el tiempo transcurrido entre la última mantención y la siguiente

detención imprevista. Controla calidad de mantenimiento y eficiencia en su
planificación
Suma de tiempos de detención desde última MP
MTBFS =
N° de MP

MP MP MP
 MTBFS
MTBFS: Corresponde al tiempo promedio de operación transcurrido, desde una MP hasta
la primera detención de Responsabilidad Contratista - Subcontratista.

 Supongan que tienen 1 flota con 2 equipos, en donde para uno de ellos (idealmente) no hay fallas entre 2 MP’s y en otro hay un RI luego de un MP. Gráficamente:
Tiempo medio para reparar (MTTR)

• El tiempo medio para reparar (MTTR) intervenciones imprevistas.

Suma de tiempos de detenciones imprevistas en la flota
MTTR =
N° de detenciones imprevistas en la flota

Utilización (U)
• Es la proporción de tiempo que un equipo está operando respecto a la
disponibilidad física.
Horas operadas en la flota
U= x 100
Horas nominales x DF

Desviación de MP (DMP)
• Es la diferencia porcentual de tiempo entre la Mantención planificada y la
Mantención Real.
Horómetro última MP - Horómetro entrada MP
DMP = x 100
Ciclo
 Desviación de MP (%DM)

%DM: Es la diferencia porcentual entre dos mantenciones preventivas consecutivas, se

basa en el ciclo de mantenimiento definido para la flota y solo calcula la desviación para
las mantenciones correspondientes al ciclo de mantenimiento del equipo, generalmente
aquellas mayores a 250 hrs.

Significado:
Estamos realizando los MP a tiempo?.

Consideraciones: Para el calculo de Desviación de MP se consideraran tanto en RMMP, RM-CARE y

cálculos de KPI solamente los equipos a los cuales se le ejecuta la mantención durante el periodo
analizado.

Ejemplo: Para una Flota de 100 Equipos de los cuales solamente a 70 fueron realizadas mantenciones
durante el mes. Se considera solo para el calculo la desviación de mantenimiento los 70 Equipos.
Definición de TBO por el área
de Confiabilidad
1. ¿Qué es y qué busca el TBO definido por el área de
Confiabilidad?

2. ¿Cómo se obtiene?

3. Desafíos
 Faena

Ejecución del
recambio
Fallas

Pool de
Taller (KRCC)
componentes

Dejar que fallen?

Instalación de
componente

x x
x x
 Predictivo En base a síntomas de deterioro
Faena Confiabilidad
Contra falla Contra falla

Mejora causa raíz / campañas de

Planificación de Proactivo fábrica
recambio
Preventivo En base a uso
Fallas Ejecución del
recambio

Pool de
Taller (KRCC)
componentes

Dejar que fallen?

Instalación de
componente

x x
x x
 Predictivo En base a síntomas de deterioro
Faena Confiabilidad
Contra falla Contra falla

Mejora causa raíz / campañas de

Planificación de Proactivo fábrica
recambio
Preventivo En base a uso
Fallas Ejecución del
recambio
Riesgo óptimo
Probabilidad x Consecuencias
Pool de
Taller (KRCC)
componentes

Dejar que fallen?

Instalación de
componente

x x
x x
 Predictivo En base a síntomas de deterioro

Contra falla Contra falla

Mejora causa raíz / campañas de

Proactivo fábrica

Tasa de falla
• En base a uso creciente
Preventivo • Desgaste se acumula
• Componente "envejece"

Reemplazo
Instalación preventivo (TBO)

x x
x x
Se mitiga el riesgo de falla retirando antes el componente
 Concepto importante

Confiabilidad
Probabilidad que un componente
sobreviva ciertas horas

TBO
 Estimación Hoy

Confiabilidad
Probabilidad que un componente
sobreviva ciertas horas

TBO
Instalación de
componente

x x
x x
Reemplazo
preventivo (TBO)

Define proporción "teórica" de imprevistos vs. programados

Ejemplo
faena horas status
MLP 410 1
MLP 810 1
MLP 1749 1
MLP 2168 1
MLP 4874 1
MLP 6492 1
MLP 7401 1
MLP 8180 1
100% MLP 11438 1
90% MLP 2541 0
MLP 10000 0
80% MLP 10925.2 0
70%
Confiabilidad

60%
Reliability

50%
40%
30%
20%
10%
0%
0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000
Age (op.Edad
hr.) (hrs)
 Iniciativa

Costo global
Costo por fallas

Costo por programados

TBO

Instalación de
componente

x x
x x
Reemplazo
preventivo (TBO)
Conceptos relacionados
Tiempo medio
entre retiros
TBO

x x
x x

Tiempo medio
entre fallas
Vida útil

x x

¿Los componentes deben durar el TBO?

Impacto
 Imprevistos vs.
programados
 Disponibilidad

 Ingresos por TBO

tarifa variable x
x
x
x
 Presupuesto
 Logística
y costos de
transporte
Pool de
Reparación
componentes

 Pool de  Costo de  Componentes

componentes reparación dados de baja
¿Cómo se obtiene?

Datos Análisis Validación

1 Datos desde SAP, 3 4

Validación de
RESO, RMCare, otras Análisis de datos resultados con: PSG,
fuentes
Planificación,
Confiabilidad,
2 Soporte técnico,
Validar datos con KRCC, DCC, faenas
faenas y soporte

5
Publicación
Consideraciones al cambiar el TBO

• ¿Modos de falla catastróficos? • ¿Causas?

• ¿Modos de falla prematuros?

Mantenimiento Operación Reparación

Confiabilidad

Diseño & Transporte

Manufactura & armado

• ¿Costo de reparación? • ¿Presupuesto?

• ¿Costo global?
• Costo reparación vs. número de
reparaciones vs. dados de baja
Beneficios de aplicar y potenciar la estrategia

Aumento de confiabilidad usando RCA en flota XXXX-7 Faena (AAA)

Objetivo inicial del proyecto:

Mejorar una disponibilidad contractual (%DC) de 87,1% y un tiempo medio entre fallas (MTBF) de 11,9 hrs, a través de
planes de acción consensuados con faena (%DC mínima garantizada de 86% y MTBF mínimo garantizado de 34 horas)

Resultados

En base a un análisis de causa raíz, y el seguimiento de los planes de acción se logró una disponibilidad contractual
(%DC) de 90,6% y un tiempo medio entre fallas (MTBF) de 23,2 hrs. El MTBF presenta una tendencia al alza desde
entonces.

MTBF Flota HD605-7 Gaby

50
45 44.8
40
34.5 36.2
35
MTBF (hrs)

30 33.6 31.0
25 24.3 23.2 23.9
20 21.7
19.5
18.9 17.5
15 13.2
11.9
10
5
0
Modelo de Gestión del mantenimeinto
RCA
Metodología de Análisis Causa Raíz.

El Análisis Causa Raíz (ACR) es una metodología de confiabilidad que emplea

un conjunto de técnicas o procesos, para identificar factores casuales de falla.

Es decir, el origen de un problema definido, relacionado con el personal, los

procesos, las tecnologías, y la organización, con el objetivo de identificar
actividades o acciones rentables que los eliminen.
 Kaizen
Método para promover la mejora continua de la calidad en productos, costos y entregas, resolviendo
la causa raíz de los problemas.

• La metodología Kaizen es la guía para

resolver casos de confiabilidad en
todos los niveles.

• En la red de confiabilidad, se
denominan "casos Kaizen" a los casos
centrales, para diferenciarlos por ser
transversales y requerir muchos
recursos
Proceso Kaizen - RCA

Gestión de Recursos & Conocimiento Soluciones Confiables y Estandarizadas

Identificación Oportuna (liderazgo, Conocimiento, Datos, etc.)

Mejores prácticas
Medición resultados &
…5to. estandarización
2do Porque?
Producto Operación Proceso
Porque?
Plan de acción, impacto
Mantenimiento
deficiente Mantenimiento
Diseño de parrillas
inadecuado

Baja velocidad
De blower
Caminos irregulares
Desconocimiento de
Información técnica (PSN) 1er
& seguimiento
Posición incorrecta Plataforma desalineada
Material inadecuado

Sello de acople Altura geográfica

Alta velocidad
Pendiente
De caminos Porque?
Falta de inspección (shunt y cable
De potencia)

Mala configuración Falta de difusores que

Del software Sobrecarga PLM Torque inadecuado Deflectan aire

Poca Duración de
parrillas eléctricas
Falta de conocimiento y
Capacidad de diagnóstico

Montaje errado

Manipulación inadecuada
Contaminación
Externa (barro, papeles,
rocas)
Falta de herramienta
manipuladora
Plan de acción &
Impacto
Posición incorrecta

Torque inadecuado

Personas Medio Herramientas

Ambiente

Identificación Causa
Raiz

Gemba (Verificación
en Terreno)
Problema
Priorización
Falla •Desviación proceso
•Seguridad
(KPI ) Posibles Causas
•Equipo •Calidad
•Perdida de Calidad
•Proceso •Eficiencia
•Reclamos de cliente

Definición Problema Análisis de Causa Implementación & mejoramiento Continuo

• Impacto • Capacidades • Evidencia Objetiva • Análisis estadísticos • Seguimiento • Oportunidades aplic.

• Costos Beneficios • Tiempo / Recursos • Integración procesos • Priorización de causas •Efectividad acciones • Reg. Dif. Mejores prácticas
Etapas a desarrollar durante la ejecución de una Metodología de Análisis Causa Raíz

Ejemplo de cómo abordar un problema con la Metodología del Análisis Causa Raíz.
a) Conformación del Equipo Natural de trabajo.

Habilidades
Capacidades Lineamientos, apoyo y estudios

Competencias Central Sucursal Faena

Accesos, Realidad operacional y controles

b) Recopilación y Tratamiento de Datos.

recopilación de datos de fallas de equipos y sus respectivos impactos asociados (en

seguridad, ambiente, producción y costos de mantenimiento); con el objeto de jerarquizar
las fallas mediante el empleo de histogramas que permitan realizar un tratamiento a los
datos.
 Interacción en la red de confiabilidad

Liderazgo de casos, gestión y estudios

Lineamientos, apoyo y estudios

Ingeniería Sucursal Faena

Realidad operacional y controles

Conocimiento del problema y aseguramiento de ejecución

c) Jerarquización del Problema (priorización)

recopilación de datos de fallas de equipos y sus respectivos impactos asociados (en

seguridad, ambiente, producción y costos de mantenimiento); con el objeto de jerarquizar
las fallas mediante el empleo de histogramas que permitan realizar un tratamiento a los
datos.
c) Definición del problema

Estas sesiones pueden incluir una serie de preguntas sencillas que ayudarán a recopilar
la información que el Equipo Natural de Trabajo está buscando, por ejemplo:
¿Cuál es el problema? (enunciado)
¿Cómo ocurrió el problema?
¿Dónde ocurrió el problema? Y ¿Dónde no ocurrió?
¿Qué condiciones se presentaron antes de que ocurrirá el problema?
¿Qué controles o protecciones pudieron prevenir que ocurriera el problema y no lo
hicieron?
¿Cuál es el impacto del problema en Seguridad, Ambiente, Producción y Costos de
Mantenimiento?
Análisis de Causa Raíz
Probabilidad de falla
alternador principal GTA26 – Problema
830E

Modos de Falla

Pérdida de aislación Rotor Pérdida de aislación Estator Medida axial eje fuera de Circuito abierto anillos
tolerancia. colectores

Terminal de Grietas en Defecto en placa Grietas en Error en Error en

conexión bobina barniz rove bobina barniz instalación de instalación de
cortado aislante aislante lainas lainas

Hipótesis
Sobretemperatura en Sobrecorriente en Envejecimiento por
alternador alternador altas horas de
operación.
Análisis de Ishikawa
Proceso
Priorización de posibles causas Mala instalacion de tierras
en soldadura
Producto
Mala alineación
Mala calidad Mala manipulación
en faena
del acero en ensamblaje

Mala alineación
Mala calidad Mala calidad
Mala calidad instalación en field service y DCC
en fábrica
del sello Instalación KRCC
Hipótesis
Mala alineación Falta información
de fabrica PSN
Faltan
procedimientos
Mala calidad Terreno de trabajo
Mal diseño del canastillo inapropiado
Faltan repuestos
De instalacion

Falla del Alternador

Principal por rodamientos
Falta de capacitación
de procedimiento
Faltan herramientas

Falta de capacitación
en uso de lainas
para ajuste

Personas Herramientas Problema

En base a los antecedentes, se pueden hacer las siguientes observaciones:

• Según los informes técnicos, la mayoría de las fallas eran debido al canastillo del rodamiento.

• A este último le fallaban los remaches de unión debido al aumento de tracción entre el canastillo y las bolas.
c) GEMBA

Verificación de las hipótesis priorizadas en terreno, taller, con especialistas, etc.

c) Jerarquización de soluciones

Al considerar que se pueden obtener muchas soluciones de los problemas, será necesario jerarquizarlas,
tomando en cuenta la limitación de recursos para llevar a cabo los proyectos. La priorización se puede
realizar en base a:

Costo; Tiempo; impacto; ponderación,

Metodología Kaizen
 Método de solución de problemas

Evaluar necesidad de
Identificar el Evaluar situación
realizar un caso
problema actual y fijar meta
Kaizen

Establecer e
Planificar el caso Análisis de causas y
implementar medidas
Kaizen efectos
de mitigación

Estandarizar y
Verificar efectos Difundir
asegurar aplicación

Adaptado de Komatsu Way Division, QC Guidebook, Komatsu Ltd, 2007

 Identificar el problema

Encontrar el
problema
• KPIs mantenimiento • Abordar parte crítica
• ¿Cuál es el problema? del problema
• Clientes insatisfechos
• ¿Qué le importa al • Jack-Knife, Pareto
• Dificultades futuras cliente?
• ¿Cómo se mide?
Identificar el
Priorizar
dolor
#RI vs. MTTR - Equipos críticos
6.00 728

717
5.00 716
711
719
4.00

MTTR (hrs)
713
714
3.00

2.00
#RI promedio
1.00
MTTR promedio
0.00
70 90 110 130 150

#RI
 Evaluar situación actual y fijar metas

Evaluar la
• Sabemos que tenemos situación actual • Específica
un problema, cómo • Medible
medirlo y que aspectos • Medir y respaldar con
• Lograble
críticos vamos a abordar datos
• Realística
• Observar hechos
• Plazos

Etapa anterior Fijar meta

"Para comunicar hechos correctamente a otra persona, usted debe presentarlos

objetivamente y cuantitativamente utilizando datos, sin recurrir a sus instintos o
experiencia"
QC Guidebook, Komatsu Way Division, Komatsu Ltd.
 Evaluar necesidad de hacer un caso Kaizen

Acciones
inmediatas, casos
locales, etc.

• Problema identificado, situación Causa evidente, solución

actual evaluada, meta conocida simple de asegurar
(brecha medida)

Causa compleja, problema

repetitivo, costo alto, impacto en
seguridad, sustentabilidad, etc.
Etapa anterior

Caso Kaizen
(centralizado)
 Planificar el caso Kaizen

Establecer

• ¿Por qué se necesita?: Medir beneficio

• ¿Qué es necesario hacer?: Establecer etapas principales
• ¿Dónde se hará?: Aclarar lugares de desarrollo e implementación
• ¿Cuándo se hará?: Establecer plazos macro para las etapas
• ¿Quién lo hará?: Indicar responsables
• ¿Cómo se hará?: Metodología general
• ¿Qué recursos requiere y cuánto cuesta?: Estimación de recursos y costos
 Analizar causas y efectos

Usar herramientas como 5 por qué, Ishikawa

Conocer la situación real
 Establecer e implementar medidas de mitigación

A. Generar ideas
Generar varias ideas usando brainstorming y técnicas para cuestionar supuestos y promover mejoras

Seleccionar ideas factibles en cuanto a recursos y coherencia con la realidad

B. Ejecutar, controlar y asegurar éxito de medidas

Generar plan de acción que incluya metas, plazos, responsables, controles y entregables. Llevar a
cabo plan de acción

Desarrollar pilotos en proyectos grandes

Probar en Evaluar
Evaluar Reportar
pequeña factibilidad Implementar
efectos resultados
escala de aplicar
 Verificar efectos

Verificar resultados proyectados con respecto a la realidad y la situación base.

• Botton line: ¿está o no está?

• ¿En qué medida se cumplieron las metas?
• ¿El cliente está satisfecho?
• ¿En qué grado se han instaurado las mejoras?
 Estandarizar y asegurar aplicación

Monitorear y
Documentar Estandarizar (Automatizar) asegurar
aplicación
 Difundir

Comunicar de manera simple y directa

Ejemplo de estructura:

• Cuál es el problema
• Situación antes de mejora
• Metas
• Resultados obtenidos
• Estándares, y procedimientos
• Usar gráficos
• Mostrar y medir beneficios
• Ser conciso
 Directrices generales

1. Hacer visible síntomas de desempeño para lograr anticiparse a problemas

2. Priorizar alternativas y planificar antes de actuar
3. Mantener el foco en las necesidades de las faenas
4. Asegurar mejor solución posible en un tiempo oportuno
5. Basar el análisis en hechos. Respaldarlo con datos. Medir promedios y desviaciones.
6. Evaluar el problema desde perspectivas técnicas, operacionales y económicas
7. Difundir resultados, experiencias y lecciones aprendidas
8. Generar estándares
Cambiar el enfoque

vs.
c) Planes de Acción específicos

Lista de acciones que contribuyen con el objetivo identificado en la cuantificación de impacto del problema.

Plan de Acción
Ítem Actividad Fecha Responsable Causa Impacto Estatus Observaciones

 Efectividad

Control de Actividades
Faena Equipo Causas Indicador Inicial Indicador Final Cierre

 Efectividad
Análisis de Fallas

Fin