SOLUCION DE PROBLEMAS Y TOMA DE DESICIONES

Bienvenidos a nuestro programa especializado en habilidades gerenciales.

Hoy iniciaremos el cuarto curso, denominado Solución de problemas y toma de

decisiones.

Nos encontramos en la explanada de la rectoría de la Universidad Nacional Autónoma

de México.

Quien durante 106 años de historia ha albergado a 44 rectores, los cuales han tenido
que tomar importantes decisiones y solucionar importantes problemas para el
desarrollo de nuestra universidad.

Y precisamente esa es la habilidad que queremos que ustedes adquieran al término de

este cuarto curso, tener la capacidad para tomar soluciones de problemas con calidad y
con aceptación.

Tenemos que aprender a tomar decisiones efectivas.

Y nos vamos a basar, nos vamos a fundamentar, en los estudios del doctor Norman
Maier, un investigador que durante mas de 50 años investigó la conducta del ser
humano precisamente cuando está resolviendo problemas.

En su primera parte vamos a tratar de entender qué es un problema.

Cuándo estamos ante situación problemática.

Y veremos los temas de concepto de problema, método de exploración de problemas, y

principios de solución de problemas.

Con lo cual tendremos una idea mucho más clara y más precisa de cómo se debe de
abordar un problema y cómo podemos encontrar mejores soluciones a los mismos.

Y también estaremos analizando cómo nos explica el Dr. Maier que operan los
procesos mentales para la toma de decisiones.

Cuál es el área de libertad que tiene un directivo para tomar decisiones.

Esto es algo muy importante porque no todas las decisiones están al alcance de las
manos de un nivel de mando.

Y finalizaremos tratando de darles principios de planteamiento de problema para que

ustedes puedan involucrar a su grupo en la solución de los problemas.

Porque miren, para que una decisión sea efectiva requiere de dos atributos.
Una, que tenga calidad, es decir, que la decisión resuelva el problema que estamos
buscando que resuelva.

Y, segundo, que tenga aceptación.

Aquí estamos hablando de que la gente que va de algún modo a operar esa decisión,
esté convencida y esté consciente de que esa decisión es la mejor que se ha tomado.

¿Cómo hacerlo? Involucrándolos en la toma de decisiones.

¿Cómo lo vamos a aprender? A través de este curso número cuatro,

Solución de problemas y toma de decisiones.

Bienvenidos.
 CONCEPTO DE PROBLEMA

En muchas ocasiones, el directivo no alcanza a definir correctamente una situación

problemática y confunde los elementos de la misma. En este inicio del curso, definiremos las
características de un problema y a través de un ejercicio desarrollaremos habilidades para
lograr soluciones exitosas aplicando algunos de los principios del Dr. Norman R. F. Maier.

Objetivos de aprendizaje

 Reconocerán la estructura del método de exploración de problemas.

 Aplicarán la metodología de exploración de problemas para resolver un ejercicio de
identificación y solución de obstáculos en una meta profesional.

Iniciamos el curso de Solución de problemas y toma de decisiones con el tema concepto de

problema.

Este curso está fundamentado en los estudios de Norman R F Maier, psicólogo experimental
de la Universidad de Michigan, quien durante muchos años hizo grandes investigaciones
sobre la conducta de los seres humanos cuando están resolviendo problemas.

Y llegó a conclusiones sumamente interesantes.

Hay una que a mí me llama la atención.

¿Sabian ustedes que basta que volvamos a pensar nuevamente un problema para que en el
66% de las ocasiones que lo hacemos mejoremos la solución?
Es interesante, ¿no?

Bueno, a mí lo que me llama mucho la atención es que a mí nadie me ha enseñado a pensar

hasta que no tuve la oportunidad de conocer este curso.

Siendo un tema y una materia y una conducta que hacemos todos los días, considero que
sería muy conveniente que enseñáramos a nuestros hijos y que enseñáramos a nuestros
trabajadores y a todas las personas a tener técnicas para mejorar sus niveles de análisis de
problemas y de pensamiento.

En este curso, además de que vamos a lograr estos objetivos, vamos a trabajar mucho con
problemas cotidianos de la vida laboral.

Y, por otra parte, se van a divertir, lo van a disfrutar.

Bienvenidos.

Pues iniciemos.
¿Qué es un problema? Una situación problemática es cuando nuestra acción previa se ve
detenida por la presencia de uno o más obstáculos que nos están impidiendo llegar a la
meta.

¿Cómo podemos resolver este problema? Bueno, hay varias formas.

Una de ellas es que quitemos el obstáculo. Otra es que lo rodeemos.

Y una tercera es que lo anticipemos, que, estarán de acuerdo conmigo, es la más inteligente.

Vamos a ejemplificarlo.

Cuando tenemos que llegar temprano al trabajo y vemos que el coche del vecino, que
normalmente lo saca antes, todavía está colocado adelante de nosotros, ¿qué tenemos que
hacer?

Pues tenemos que llamarlo para que nos haga el favor de quitar su auto.
Esta es una de las formas que hemos dicho que se puede resolver un problema, quitar el
obstáculo.

Bien, yo quité el obstáculo y estoy ya en ruta rumbo a mi trabajo.

Sin embargo, me doy cuenta que el tráfico es más intenso que habitualmente.
Entonces pienso qué otras alternativas tengo.
Y quizás si me voy por el este, o por la ruta oeste, puedo hacer mejor tiempo.
Decido la del oeste.

Aquí no estoy quitando el obstáculo, simplemente lo estoy rodeando.

Pero definitivamente, y ustedes estarán de acuerdo conmigo, hay una forma más inteligente
de resolver un problema.

¿Cuál es? Anticiparnos.

Si en lugar de salir a las siete de la mañana, yo salgo a las seis y media o, todavía mejor, seis y
cuarto, todavía no va a haber obstáculo.

Antes de que el obstáculo esté presente, yo ya pasé.

Claro, voy a llegar temprano, pero voy a llegar a tiempo, que esa es mi meta, y lo importante
es que en un problema siempre tratemos de resolver de la mejor manera posible, que es
llegando a la meta.
Pero estarán ustedes de acuerdo conmigo que hay obstáculos que a veces no son superables,
y el del tráfico, pues vamos a reconocerlo, algunas veces no es superable.

¿Por qué?, porque los nodos de tráfico son tan intensos que muchas veces quedamos
atrapados en ellos.

Entonces no nos queda otro remedio más que hacernos a un lado de la calle y usar nuestro
celular, y hablar con un colaborador para que inicie la reunión en lo que nosotros llegamos.

De hecho, aquí no pudimos resolver el problema llegando nosotros físicamente a la reunión.

Pero al pedirle a un colaborador que iniciara la junta en lo que nosotros llegáramos,

cambiamos de meta, cambiamos la meta B por la meta A.
No llegamos físicamente, pero un colaborador llegó por nosotros.
Como directivos muchas veces confundimos cuál es nuestra meta.

Tenemos que tener muy claros estos elementos para saber perfectamente bien qué
queremos.

Vamos a regresar al momento en que el vecino estaba estorbando o estaba obstruyendo mi

salida de mi cochera.

En ese momento sí le pude hablar y él pudo quitar su coche, pude quitar el obstáculo, pero
vamos a suponer que el vecino no hubiera estado en su casa.

Y entonces yo me hubiera quedado toda la hora tratando de mover el coche del vecino para
salir.

Aquí estaba yo actuando de una manera equivocada, porque les voy a hacer una pregunta,
¿mi meta era quitar el coche del vecino o llegar al trabajo?

Llegar al trabajo, ¿verdad?

Entonces, lo que tuve que haber hecho era, okay, no pude quitar el obstáculo, tomar un taxi,
cambiar el medio para sí llegar a mi meta.

En este caso no resolví el problema.

Y cuántas veces nosotros pensamos que por falta de presupuesto no podemos mejorar el
servicio.

Y, okay, conseguimos el presupuesto.

Y la pregunta que les hago es ¿consiguiendo el presupuesto ya estamos mejorando el
servicio?, ¿quién sabe?

Porque si no hemos identificado perfectamente bien los obstaculos que están atrás de un
resultado que estamos obteniendo, nunca vamos a llegar a la meta.

Primero, identifiquemos cuáles son los problemas que tenemos de servicio y tengámoslos
muy claros.

Y entonces sí, hagamos las acciones correspondientes para resolver efectivamente el

problema.

Vamos a hacer un ejercicio que nos ayudará a clarificar en gran medida estos conceptos.
El ejercicio se denomina El preso.

En la pantalla les aparecerá una cuadrícula con 16 casilleros, imagínense que es un presidio y
que el preso de la celda X estaba mal clasificado aquí.

Pues tenía serios trastornos mentales y, más que estar en una prisión, debería de haber
estado siendo atendido en un hospital psiquiátrico.

Este preso sufre una crisis, tiene un tremendo ataque de locura y empieza a derribar los
muros de la prisión y a matar a sus compañeros de presidio.

Había uno en cada celda.

Cuando los guardias, los vigilantes llegan y lo atrapan, lo hacen hasta la celda
O, inmediatamente después de que había dado muerte a su ocupante.

Lo que ustedes tienen que hacer es encontrar la ruta que siguió el prisionero desde la celda X
hasta la celda O, tomando en cuenta la siguiente información.

Los mató a todos, a uno por cada celda, nunca regresó por una celda en la que hubiera un
cadáver, terminó su acción en la celda O, nunca derribó muros externos ni atravesó por
esquinas, al entrar a una nueva celda mataba de inmediato a su ocupante.

Antes de que hagamos el ejercicio, voy a compatirles tres principios de Norman Maier que son
muy importantes para resolver problemas.

Vamos a ver más durante el curso, pero por ahora les voy a compartir tres que a mí me fueron
muy útiles cuando resolví este caso.
El primero de ellos. Debemos usar toda la información, aún cuando esta nos parezca
inadecuada.

Segundo principio, cuidado con este principio, pónganle atención. El punto de partida de un
problema nos ofrece mayor riqueza en posibilidades de solución.

Tercer principio. El estar orientado hacia el problema debe de ser estimulado, mientras que
el estar orientado a la solución debe ser pospuesto.

Ojalá que estos principios los tomen en cuenta ahora que van a resolver el ejercicio.

Bien, pues vamos a iniciar y tenemos que prepararnos con papel y lápiz.
Por favor, tengan papel y lápiz a la mano.
El lápiz nos va a ayudar por si nos equivocamos, podamos borrar.
Hay que copiar la cuadrícula que ven ustedes en la pantalla y trazar la ruta que siguió el
prisionero desde la celda X a la O.

Pero lo más importante, ahí tienen la información disponible que les di hace rato y tenemos
seis incisos.

Seleccionen uno de los seis obstáculos que les ayuda a solucionar el problema.
Hay uno de ellos que les puede ayudar.
Seleccionen cuál es y, después de haber trazado la ruta, indiquen cuál fue el que les ayudó a
encontrar la solución.
Ahora sí, vamos a iniciar el ejercicio.
Piensen y disfruten al realizarlo.
Pónganle pausa a su video y, cuando tengan una respuesta, retómenlo.
Como ven, la respuesta correcta es la C, ya que nunca regresó por una celda en la que hubiera
un cadáver.

Esta información nos da la posibilidad de volver a entrar a una celda nuevamente, y la única
en que se da esta condición es en la del propio prisionero X.

Este análisis nos permitió vencer los cinco obstáculos que nos impedían encontrar la
solución.

No podíamos salir ni atravesar por esquinas.

Tampoco regresar por una celda con presos previamente asesinados.

Y, como esto lo hacía inmediatamente al entrar a cada celda, la única posibilidad que nos
quedaba era la celda de él mismo.
Además, no había otra opción más que terminar en la celda O.

¿Dónde encontramos la solución y cómo la encontramos?

Dónde, en el inciso C.

Cómo, espero que se hayan apoyado en los tres principios que habíamos visto, ¿recuerdan el
primero?

La información disponible debe de ser usada, aún cuando esta parezca inadecuada.

Cuántas veces hay que no tomamos en cuenta señales, información, datos que están ante
nuestros ojos y no los vemos.

Aquí no vimos el preso nunca regresó por una celda en la que hubiera un cadáver.

Porque no nos limitaba en nada, por lo tanto, no la tomábamos en cuenta y trazamos miles
de rayas.

Bueno, no miles, pero sí trazaron varias, ¿verdad?

Para evitar caer en el método del ensayo y el error, que rara vez nos da soluciones adecuadas,
porque, más bien, este se liga mucho con el azar.

Hay el tercer principio de Maier, que debemos estimular nuestra orientación hacia el análisis
del problema y posponer nuestra mentalidad hacia la solución.

Debemos de posponer el estar buscando la solución inmediatamente.

¿Y saben por qué nos pasa esto?

Porque, cuando estamos tratando de solucionar el problema, aparentemente estamos

ocupados y estamos avanzando más, pero no, paradójicamente nos estamos alejando más,
porque, en lugar de saber hacia dónde vamos, no lo hemos entendido.

¿Sí les queda claro?

Qué bueno.

Espero que se hayan divertido mucho en este primer módulo de nuestro curso
Solución de problemas y toma de decisiones y en el segundo haremos nuevos ejercicios.

Hasta entonces.
 MÉTODO DE EXPLORACION DE PROBLEMAS

Bien, hoy vamos a continuar con nuestro curso de Solución de problemas y toma de
decisiones, con el tema de método de exploración de problema.

Que se divide en tres partes, identificación de problema, localización de obstáculos y

selección de obstáculos.

Recuerden que en el video anterior trabajamos con el tema de identificación del problema.

Recuerdan que hicimos el ejercicio del preso, y recuerdan que no podíamos encontrar ¿cuál
era exactamente el obstáculo que nos estaba afectando?
Y tampoco cuál era nuestra meta.

No sabíamos que nuestra meta era eliminar una celda, y tratábamos de dar con la solución
antes de haber entendido y comprendido el problema.

Bueno, hoy vamos a continuar con la parte dos del método, que es la localización de
obstáculos.

Para hacerlo nos vamos a servir de dos aspectos.

Vamos a analizar un método causal para entender y comprender la conducta humana y

vamos a revisar los principios de dirección de pensamiento que son diferentes a los principios
de solución del problemas que ya vimos tres en el video anterior.

Posteriormente veremos otro sobre planteamiento.

Maier es un autor muy interesante porque todos sus principios se basan en hechos
experimentales que realizó en laboratorio.

Entonces, es muy interesante cómo llega a estos principios.

Creo que ustedes los disfrutaron en el video anterior.

La tercera parte del método está orientada a la selección de obstáculos en superables e

insuperables, tomando en cuenta algo muy importante para un ejecutivo, que es el área de
libertad para la toma de decisiones.

Creemos que somos libres para tomar cualquier decisión, no, tenemos ciertas limitaciones
que en otro video vamos a ver.
Hoy nos dedicaremos a ver el método causal para abordar la conducta, y vamos a analizar un
caso.

El caso que vamos a revisar es el de un tres por un ocho, que ejemplifica muy bien lo aquí
expuesto.

Resulta qué Brenda confunde continuamente un tres por un ocho a la hora de hacer el
presupuesto.

La primera vez el error fue por 5 pesos, la segunda vez fue por 50 pesos, la tercera fue por 500
pesos, la siguiente, por 5000 y la última por 50000.

Su jefe, Marco Antonio, al primer error le pidió que lo corrigiera.

La segunda vez le dijo que tuviera más ciudado.

La tercera le llamó la atención, la cuarta la amenazó con despedirla y la quinta sí la hubo pero
para despedirla.

Lo curioso fue que Érica, quien vino a sustituirla, empezó a equivocarse exactamente igual
que Brenda.

Marco Antonio reaccionó y trató de investigar las causas que habían provocado el error y
utilizó el siguiente diagrama.

Anotó una C para la conducta de Brenda y una R para el resultado obtenido.

Una O de organismo para las características inherentes a Brenda y una S de situación para los
aspectos situacionales, tal y como vemos el formato en la pantalla.

La conducta C la describió de la siguiente manera.

Confundir un tres por un ocho.

Abajo de la letra R Resultado, escribió Presupuesto mal elaborado.

De la letra O de Organismo escribió Experiencia de seis meses en el puesto.

Estudiante de contabilidad.

Usa lentes y no la he visto últimamente usarlos.

Es sociable con sus compañeros.

Debajo de la S de situación anotó la iluminación de la oficina es adecuada, la información

contable la toma de hojas impresas.

Pero últimamente ha faltado tóner a la impresora.

Durante la mañana y antes de la salida en la tarde, hay mucho ruido en la oficina, pues es la
hora en que llegan los clientes.

El formato quedó tal y como se observa en la pantalla y fue analizado por Marco Antonio.

No tardó mucho en descubrir dos hechos que se relacionaban con el posible error de Brenda.
Su falta de lentes y la falta de tóner en la impresora.

Por lo tanto, decidió llamar a Brenda para hablar sobre las causas de su despido, pero
primero le preguntó que por qué no traía lentes.

A lo que ella respondió, sí los traigo pero son de contacto y me sirven mucho, veo muy bien.

Marco revisó entonces los presupuestos elaborados anteriormente por Brenda y ahora por
Érica.

Y notó que en la columna de los números claramente se veía la franca que denotaba la
ausencia de tinta.

Marco Antonio comrendió que él era el que se había equivocado al despedirla y le comentó
que si deseaba regresar al puesto.

Y se hizo consciente de que a un directivo antes de tomar una decisión, le es conveniente que
investigue con mayor detenimiento las causas que están detrás de una conducta, de una
pues de una ejecución.

¿Les gustó este caso?

Es un caso típico que nos sucede a muchos jefes, utilizamos un método de culpabilización
para encontrar las causas que están generando un error, una conducta.

Juzgamos la conducta de nuestro colaboradores y esto no siempre nos lleva buenos

resultados como en el caso de Brenda.
Afortunadamente aquí Marco Antonio haciendo el análisis encontró que había un problema
situacional y no tanto conductual.

Y precisamente es lo que vamos a hace ahora.

Vamos a contrastar dos métodos para analizar la conducta.

El método que utilizamos todos los días y que estamos sobreentrenados en él, que es el
método evaluativo y el método que proponemos o que propone Norman Maier, que es el
método causal para analizar y comprender la conducta.

¿Les parece?

Vamos a iniciar.

En el método evaluativo emfatizamos las consecuencias de la conducta, los resultados.

Juzgamos la conducta, qué mal trabajas, eso está muy mal, eres muy flojo, etc.

Mientras que en el método causal, buscamos causas y tratamos de conocer, y comprender

porque las personas comenten errores o no logran resultados.

En el método evaluativo enfocamos la atención en no, es decir, en las personas.

Mientras que en el método causal la enfocamos en la situación, en la s de situación.

¿Qué será más efectivo yéndonos a otros terrenos, tener campañas de publicidad para evital
los accidentes el las carreteras, para que los automovilistas sean más precavidos y lo hagan
con más cuidado, o que nuestras carreteras estén bien señalizadas, que tengan sus carriles
bien definidos y que nos den más seguridad.

Fíjense bien en su respuesta.

Si pusieron que ambas cosas son importantes, desde luego que los son.

Pero yo les hago otra pregunta, ¿cuánto tiempo nos dura el impacto de haber visto o sido
testigos de un accidente?

O bien, en muchas ocasiones en las épocas vacacionales ponen en lugares estratégicos en las
carreteras, monumento a la imprudencia y ponen un coche todo chocado, que ha tenido un
accidente.
He visto hasta maniquíes haciendo la simulación de que hubo un accidente.

¿Cuánto tiempo les dura el impacto?,

¿diez kilómetros?, ¿media hora?, ¿30 kilómetros?
O quizás una hora, pero no más, ¿verdad?

En cambio, vamos a suponer que nuestra carretera no tiene una raya en medio.

¿Cómo nos sentimos durante todo el trayecto que manejamos en una carretera en estas
condiciones?

Con miedo, con mucha inseguridad.

No nos sentimos confiados en que estemos en el carril adecuado, en cambio ¿qué pasa
cuando las rayas de la carretera están perfectamente definidas?, pues cada conductor sabe
dónde ubicarse y los accidentes definitivamente son, alcanzan tasas menores.

Entonces muchas veces mejorando los aspectos situacionales, mejoramos conducta.

Eso es lo que tenemos que pensar como directivos.

Cómo mejorar el ambiente en nuestras áreas de trabajo para mejorar la conducta de

las personas.

No se olviden de esta relación que vamos a seguir analizando.

En el método evaluativo prevalecen las ideas habituales.

En el método causal trabajamos con la exploración del problema.

En el siguiente tema abundaremos sobre las ideas habituales, pero adelantaremos que un
directivo no puede tomar decisiones en forma mecánica y rutinaria, sino primero debe
entender el problema, tal y como lo hemos estado comentando en este curso.

El siguiente contraste en el método evaluativo hacemos generalizaciones mientras que en el

método causal siempre diferenciamos y tratamos cada evento en forma específica.

La útima comparación nos dice que el método evaluativo no requiere entrenamiento.

¿Qué creen?

Estamos sobreentrenados en su aplicación.

Mientras que en el método causal necesitamos mucho, pero mucho adestramiento, porque
tenemos el hábito de actuar impulsivamente tratando de solucionar las cosas sin conocerlas.

Bueno con esto estamos terminando una parte del método de exploración de problemas.

Ya hemos visto la identificación del problema y hoy revisamos el método causal para
entender y comprender la conducta.

Yo espero que este sea muy útil para ustedes en su toma de decisiones, en su búsqueda de
solución a los problemas que se les presentan en su trabajo.
Ya que, cuando realmente atacamos la causa que es la que está detrás de la conducta,
estamos dando soluciones reales.

Recuerden el caso de Brenda y de lo que hizo Marco Antonio, un gran error al despedirla.
No caigan ustedes en ese error.
Nos vemos en el siguiente video para continuar con el método.
 PRINCIPIOS DE SOLUCION DE PROBLEMAS Y DIRECCION DEL PENSAMIENTO

Este módulo te permitirá aplicar algunos de los principios de dirección del pensamiento que
aportó el Dr. Maier, los cuales te ayudarán a manejar este proceso de una manera más
creativa, sin las ideas habituales que no pueden ser evitadas cuando tratamos de solucionar
un problema, pero que sí podemos relegar para buscar soluciones más innovadoras.

Objetivos de aprendizaje

Analizarán la importancia de aplicar los principios de solución de problemas en la toma de

decisiones directiva.
Desarrollarán habilidades para posponer ideas habituales y dar soluciones más creativas a la
problemática laboral, aplicando los principios de dirección de pensamiento.

En el primer video de este curso, concepto de problema, analizamos tres de los nueve
principios de solución de problemas propuestos por Norman Maier.

El día de hoy solo los vamos a recordar, y los otros seis los iremos incorporando conforme la
temática del curso vaya avanzando y tengamos los ejemplos que los ilustren perfectamente.

Vamos a recordar los tres que you vimos.

El primero que vimos fue el de la información disponible debe ser usada aún cuando ésta
parezca inadecuada.

El segundo fue el que nos dio la clave para resolver el problema del preso.

El punto de partida de un problema nos ofrece mayor riqueza en posibilidades de solución.

Y el tercero que vimos también, no menos importante, es que nuestra orientación hacia el
problema debe ser estimulada, mientras que nuestra orientación hacia dar una solución
debemos de posponerla tal y como nos lo dice el principio.
Bien, el día de hoy analizaremos otros principios, pero estos serán de dirección de
pensamiento y para ilustrarlo vamos a hacer un ejercicio.

¿Están listos?

Quiero que todos tengan lápiz y papel, okay.

Vamos a proponerles que en su hoja me escriban una frase o una oración que contenga estos
tres elementos, aro, pelota y niño.

Quiero una frase, una oración en la que estén presentes estos tres elementos, aro, pelota y
niño.

Les voy a dar 30 segundos para que lo realicen.

En su oración están las tres palabras, aro, pelota y niño.

Pero estoy seguro que apareció un cuarto elemento, que es la idea de juego.

Seguro hicieron historias como ésta, el niño juega con la pelota y el aro, el niño pasa la pelota
por el aro.

Muy bien, ese era el objetivo, unir las tres palabras en una frase o en una oración.
Pero ahora quiero que hagamos algo más creativo, inclusive que no esté presente otra idea
que también surge cuando reunimos estos tres elementos.

Que es en lugar de verlos como juego, los vemos como juguetes del niño.

Por ejemplo, si hacemos historias, el día de su cumpleaños le regalaron al niño un aro y una
pelota.

Les doy ejemplos de frases o historias más creativas para que ustedes las comparen con las
que construyeron.

Vamos a poner la primera, que normalmente sale en otros grupos.

El niño ve la luna que tiene forma de pelota rodeada por un inmenso aro.

Están los tres elementos, pero no está ni la idea de juego, ni la idea de juguete.

También normalmente en muchas ocasiones al comparar el aro, la pelota y el niño, lo hacen

con el planeta Saturno, creo que todos entendemos por qué, ¿verdad?

Saturno es un planeta que está circundado por un aro, y simplemente tenemos que poner
que esa ilustración la está viendo el niño y ahí tendríamos otra historia creativa.

Pero hagamos una más cómica, el maestro del niño que tiene una panza de pelota apenas y
pasa por el aro de la puerta.

Más creativa, ¿verdad?

Y hasta divertida.

Y para los amantes del cine, el niño fue al cine a ver la película del aro y comió palomitas en
forma de pelota.

Díganme ustedes, en estas historias, ¿dónde está la idea de juego o juguete?

No están presentes, ¿verdad?

Lo hemos logrado, hemos podido vencer a las ideas habituales y hemos sido más creativos.
 PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN DE PENSAMIENTO

Bien, este ejercicio nos sirve para introducirnos a los principios de dirección de pensamiento,
que recuerden nos ayudan a localizar los obstáculos que nos impiden llegar a nuestra meta.

Y el primero de estos principios es precisamente que el pensamiento toma direcciones.

Las primeras direcciones que toma el pensamiento, ¿qué creen?

Son ideas habituales, tal y como lo acabamos de hacer en el ejercicio.

Y lo mismo nos sucede como jefes, cuando los estándares, los niveles de calidad y
productividad que queremos en nuestra empresa, no son los adecuados, de inmediato
surgen ideas habituales.

Es que los trabajadores tienen una mala actitud, es que son muy flojos, es que no están
capacitados, son ideas habituales.

Y aquí nos viene otro principio de dirección de pensamientos que nos puede ser muy útil y
que lo ejemplificamos también con el ejercicio anterior.

Y es, las ideas habituales no pueden evitarse, pero sí pueden ser relegadas, mucho cuidado
con este principio.

Siempre que pensemos en soluciones, las ideas habituales no las vamos a evitar, es normal
que vengan a nuestra mente.

Tal y como nos pasó con el aro y la pelota, tal y como nos sucede con los problemas en el
trabajo, no los podemos evitar.

Pero las podemos anotar, las anotamos en un pizarrón, las anotamos en nuestro cuaderno.
Y vemos de qué otra forma podemos mejorar la calidad, de qué otra forma podemos mejorar
la productividad.

Y vendrán soluciones mucho más creativas o encontraremos causas más relacionadas con los
obstáculos, con los problemas que queremos resolver.

Entonces you llevamos dos principios.

El pensamiento toma direcciones, las primeras direcciones que toma el pensamiento son
ideas habituales.
Y dos, las ideas habituales no pueden evitarse, pero sí podemos relegarlas.

¿Estamos de acuerdo?

Vamos a ver el tercer principio.

Al inhibir una dirección de pensamiento habitual, aparecen ideas más creativas, creo que you
lo vimos todos.

El gran engaño de las ideas habituales es que aparentan resolver el problema.

Este es otro principio que nos propone Norman Maier y que vean ustedes nada más la
significancia que tiene.

Si ubicamos que la calidad o la productividad no están adecuadas en nuestra empresa y

ubicamos que la causa es que los empleados tienen actitudes negativas o son flojos.
you los veo, van a hacer muchas juntas de trabajo, van a llamarle la atención a la gente, van a
buscar medidas correctivas, y a veces hasta van a ser más autócratas.

Y yo les pregunto, ¿si estas no eran las causas que provocaban que la calidad o la
productividad no fueran las adecuadas, se van a haber entretenido mucho, pero
solucionaron el problema?

No, ¿verdad?
Bueno, pues estas son cosas que no deben de suceder en el perfil de un líder efectivo, tal y
como nosotros lo hemos definido.

Cuidado, tenemos que tener en mente que nuestro ejercicio de liderazgo debe de dar
soluciones reales a los problemas que estamos teniendo en nuestra empresa.

En el ejercicio del preso vimos que era muy importante o aprendimos que es muy importante
permanecer en el punto de partida mientras no identifiquemos cuál es el problema en sí.

Y este ejercicio también nos ayuda para ejemplificar el siguiente principio de dirección de
pensamiento.

Una vez que el pensamiento avanzó en una determinada dirección, el proceso es

prácticamente irreversible, a menos que, a, se posponga la solución, e inciso b, se
recomience en el punto de partida.

Miren ustedes como Norman Maier siempre nos manda a pensar en que tenemos que volver a
ver el problema.
Analizar los hechos, analizar las circunstancias en que se está dando un trabajo, una
actividad errónea.

Cuando lo hacemos, recuerden que siempre vamos a mejorar nuestra solución inicial.

Vamos a ilustrar este pensamiento, porque a mí me parece muy importante.

Y quiero que además de que me están viendo y están oyendo, quiero que lo sientan, me gusta
ser muy kinestésico cuando estoy explicando algún tema como este del principio.

Que nos dice, una vez que el pensamiento avanzó en una determinada dirección, el proceso
es prácticamente irreversible.

A menos que se posponga la solución o se recomience en el punto de partida.

Vamos a ilustrarlo con el ejemplo de Luis.

Aquí tenemos a Luis que está tratando de llegar a la meta, representada por la pared, pero
enfrente tiene las mesas que son obstáculos insuperables.

Y aunque está cerca físicamente de la pared, nunca llegará a ella pues no existen
posibilidades de quitar esos obstáculos.

¿Qué tiene que hacer?

Excelente, acertaron.

Regresar al punto de partida.

Ahora veamos a Luis, que está en el inicio del salón.

¿Cuántas opciones encontramos desde ahí para llegar a la meta?

La pared.

Por lo menos a simple vista podríamos encontrar dos, que ahora al estar lejos físicamente de
la meta las puede ver y que cuando estaba cerca no las veía.
Bien, con este resumen estamos terminando el video de principios de solución de problemas
y de dirección de pensamiento.

Espero que haya sido muy útil para ustedes, la verdad es que el ver todos estos aspectos de
nuestro autor, de Norman Maier, a mí me ha ayudado mucho en todo mi trabajo, en todo mi
quehacer, espero que a ustedes también.

En el próximo video terminaremos con el método de exploración de problemas.

you vimos la parte uno, que es la identificación del problema,
you vimos la parte dos, que es localización de obstáculos.

En el video anterior vimos causalidad de la conducta y hoy hemos visto los principios de
dirección de pensamiento.

En el siguiente veremos clasificación de obstáculos, para lo cual revisaremos el área de

libertad del directivo para la toma de decisiones.
Gracias por su atención.