Está en la página 1de 87

SEP

TALLER
RESOLUCIN DE PROBLEMAS

STPS

REA DE COMPETENCIA:
PROBLEMAS

RESOLUCIN

DE

INTRODUCCIN

Introduccin
Definicin de resolucin de problemas.
Resolucin de problemas es el proceso a travs del cual podemos
reconocer las seales que identifican la presencia de una dificultad,
anomala o entorpecimiento del desarrollo normal de una tarea,

recolectar la informacin necesaria para resolver los problemas


detectados y escoger e implementar las mejores alternativas de
solucin, ya sea de manera individual o grupal. Cada situacin es una

oportunidad para que las personas sean capaces de transformar y


mejorar continuamente el entorno en forma activa y adems aprender
de ello.

Introduccin
Aplicada al mundo laboral, la resolucin de problemas permite mantener el correcto
desarrollo de las actividades, tareas o procesos, y estar preparado para enfrentar de
manera eficiente los entorpecimientos cotidianos que se presentan en la ejecucin de
una labor
Competencias del rea de Resolucin de
Problemas

Actividades por rea de


Competencia

Recolectar, organizar y analizar la


informacin que resuelve el
problema.

La pizzera.
No pellizquen la uva.
Un problema, un desafo.

Aplicar alternativas de solucin de


problemas.

Cuntas vacas son tres carpas?


Campanas de boda.
El sorteo.

Resolver problemas interpersonales.

Se atraen los polos opuestos?


La horma de tu zapato.
El consejo de tribus.

Introduccin
Valoracin del rea de resolucin de problemas:
No existen hombres o mujeres que en su vida no hayan tenido un problema o
conflicto. Los problemas son inherentes al ser humano. Ahora bien, buscarles
solucin es nuestra responsabilidad como forma de producir estados
superiores. Cualquier problema resuelto requiri cambio y ese cambio

contribuy a la creacin de mejores condiciones para uno mismo o para el


entorno. Nuestros aprendizajes para resolver problemas pasan por resolver
problemas. Qu paradjico! Pasan por resolver problemas experimentando
diferentes estados emotivos: dolor, confusin, temor, inseguridad, etc.;
indicadores inevitables de que sucede algo que no queremos y que debemos
cambiar.

Introduccin

Qu habilidades y actitudes debe tener una persona que resuelve problemas


exitosamente? Veamos.
Actitudes facilitadoras

Actitudes inhibidoras,
limitadoras, bloqueadoras

Autoconfianza en que sus opiniones y contribuciones


son vlidas

Creer que no tiene derecho a opinar.

Respeto por los dems, para escuchar activamente, y


comprensin de que las dems personas pueden tener
puntos de vistas diferentes, pero a la vez
complementarios.

Creer que se tiene la razn absoluta sin considerar que


las percepciones de otros tambin son vlidas.

Optimismo en que todo problema puede resolverse si


los involucrados tienen la voluntad de trabajar lo
necesario en l, para encontrar una solucin aceptable
para todos.

Tener una visin negativa y fatalista de las dificultades.


No hay nada que hacer, las cosas son as...

La voluntad de invertir energa y asumir riesgos para


reducir o resolver problemas (rol activo como actores
de un cambio).

Tener una actitud pasiva, no sentirse involucrado.


Considerar que son otros los que deben resolver los
problemas.

Introduccin

La importancia de la resolucin de problemas en la vida diaria:

Es en el da a da donde resolvemos desde los problemas ms triviales hasta los que tienen un significado

profundo para nosotros. Podemos vernos enfrentados, por ejemplo, a tener que arreglar una estufa en
pleno invierno, darnos cuenta que no nos alcanza el pan para la once, o reconsiderar si queremos cambiar
de carrera, si somos estudiantes superiores.

Seguramente, habr personas muy capaces de resolver las pequeas piedritas del zapato, como arreglar la
estufa. Pero, menos personas tienen las competencias para resolver problemas de mayor complejidad. Ello
hace que las situaciones se impongan sin que tengamos un manejo de gestin sobre ellas. Resolver
problemas de envergadura supone tener claro el sentido de lo que queremos, desarrollar coraje para correr
riesgos, tener confianza en uno mismo, enfrentarse al proceso de tomar decisiones, etc. De all que a veces
tengamos una actitud de avestruz; nos escondemos. Otras, enfrentamos las dificultades con valenta. La
diferencia hace que vayamos o no resolviendo problemas para construir las condiciones de una vida acorde
a nuestros valores y convicciones.

Introduccin

La resolucin de problemas contribuye significativamente en la obtencin en la


obtencin:
Buscar trabajo es una invitacin a aplicar esta competencia. Se ponen en juego todas las
habilidades porque, como ya sabemos, buscar una opcin laboral requiere pasar por
varias etapas, en cada una de las cuales debemos ir solucionando problemas. Por
ejemplo, averiguar los requerimientos del puesto (cules son los conocimientos que se
necesitan y cul es la experiencia previa que solicitan); conseguir ropa apropiada para el
proceso de postulacin; redactar un currculum adecuado al cargo; imaginar preguntas y

ensayar respuestas que se presentarn en la entrevista personal. Estas acciones


preparativas implican ir resolviendo, paso a paso, problemas del proceso de postulacin
con xito, el cual no est exento de tensin.

Introduccin

La resolucin de problemas facilita la estabilidad laboral:

No slo nos importa encontrar un trabajo, tambin nos importa mantenernos en l. Queremos que
reconozcan nuestra labor, nos respeten como persona y nos den nuevas oportunidades. En definitiva
queremos sentir que nos vamos desarrollando. Esto pasa necesariamente por nuestra competencia

para enfrentar y resolver problemas. Por ejemplo, el mundo tecnologizado de hoy exige a las
empresas cambios permanentes. Los cambios traen consigo problemas que resolver. Los problemas
por resolver requieren, de parte nuestra, una gran capacidad de adaptacin y reaccin proactiva.
Debemos estar, permanentemente, en condiciones de presentar una actitud flexible y abierta para
comprender que los problemas son desafos y nuevas oportunidades para construirnos nuestra
propia estabilidad laboral.

Ahora bien, si estamos enfrentados a una actividad econmica independiente, resolver problemas es
una competencia fundamental. En este caso, adems de que la persona debe resolver problemas
constantemente, cuenta con menos apoyo del entorno, para el proceso de evaluar alternativas y
decidir soluciones. Si agregamos a esto que trabajar en forma independiente tiene grandes riesgos,
podremos fcilmente concluir que para lograr estabilidad en un negocio propio es vital desarrollar
habilidades que permitan resolver problemas exitosamente.

REA DE COMPETENCIA: RESOLUCIN DE PROBLEMAS

COMPETENCIA: RECOLECTAR, ORGANIZAR Y ANALIZAR


INFORMACIN QUE RESUELVA EL PROBLEMA

LA PIZZERA

10

La pizzera
El objetivo de la actividad es entrenar las habilidades de los participantes
en el desarrollo de sus habilidades identificando cundo tiene que
enfrentar un problema. Para ello, los aprendizajes esperados son:
Conocimiento: Reconocer la condiciones que producen problemas.
Habilidad: Identificar cundo la presencia de una dificultad representa un
problema.
Actitud: Los participantes entrenaran sus habilidades de observacin en el
desarrollo de sus tareas.

11

La pizzera
Descripcin de la actividad.
Los

participantes

entrenaran

sus

habilidades

de

observacin para detectar la presencia de dificultades en


el desarrollo de sus tareas, identificando cuando estn

realmente ante un problema y cul es su magnitud. El


ejercicio lo harn en un ambiente laboral simulado, en el
cual se encuentren definidos los objetivos y las
responsabilidades especficas de cada participante.

12

La pizzera
Desarrollo de la actividad.
Un problema es una situacin en la cual algo no est sucediendo como
queremos. Pero en funcin de qu esperamos que sucedan las cosas?
Generalmente, en funcin de los sueos que tenemos o de las metas que nos
hemos trazado, de las tareas que se nos encomiendan o de ciertas

responsabilidades que hemos asumido. A partir de ello, podemos asumir que


un problema es un conjunto de hechos o circunstancias que dificultan la
consecucin de un fin. Tanto en nuestra vida laboral como en nuestra vida
profesional, siempre estamos enfrentando dificultades. En la vida siempre
vamos a enfrentar problemas porque eso es consustancial al hombre, al
mismo tiempo, debemos estar conscientes de que enfrentarlos nos permite
superarlos y avanzar.

13

La pizzera
Desarrollo de la actividad.
Podramos decir que la incomodidad que nos produce un problema constituye el motor
que nos mueve a actuar, y esa accin buscar producir cambios positivos. Por eso se
dice que un problema es, en realidad, una oportunidad para crear mejores
condiciones. Entonces debemos aprender a detectar seales que nos permitan
identificar todo aquello que obstaculiza el logro de nuestros objetivos o los objetivos de
un equipo de trabajo.
No todos los problemas llevan puesta una etiqueta visible que anuncie: Aqu problema.

Para descubrirlos se requiere aprender a hacerse preguntas adecuadas: qu est


pasando que no logro lo que me propongo?, qu es lo que quiero lograr realmente?,
qu tengo que hacer?, cmo enfrentar mis responsabilidades?, qu se espera de mi?

14

La pizzera
Desarrollo de la actividad.
Ahora, el solo reconocimiento de un problema no es suficiente para que se resuelva. Por
ejemplo, muchos de nosotros reconocemos que fumar es daino para la salud, pero
continuamos fumando regularmente. En este caso existe el reconocimiento del problema,

pero falta la decisin de hacer algo al respecto, y nuestra decisin de hacer algo est
asociada a la motivacin que tengamos para lograr lo que nos hemos propuesto.
Hay varias actitudes posibles frente a un problema. Podemos, por ejemplo, ignorarlo y seguir
actuando como si no existiera. Puede ocurrir que nos asustemos ante las consecuencias de
una dificultad y nos paralicemos; o bien que reaccionemos impulsivamente a tontas y a
locas. La consecuencia probablemente ser que no logremos nuestro objetivo. Una forma
adecuada de enfrentar un problema es considerar que, desde nuestro punto de vista, tiene
solucin. Un primer paso es, por consiguiente, reconocer la existencia del problema, definir el
tipo de dificultad que nos ofrece, dimensionar su magnitud, verlo como un desafo a nuestra
capacidad de transformar y mejorar nuestro entorno en forma positiva, y ponernos en accin
para superarlo.

15

La pizzera

Puesta en comn

16

La pizzera

Conclusin

17

REA DE COMPETENCIA: RESOLUCIN DE PROBLEMAS

COMPETENCIA: RECOLECTAR, ORGANIZAR Y ANALIZAR LA


INFORMACIN.

NO PELLIZQUEN LA UVA

18

No pellizquen la uva
El objetivo de la actividad es ejercitar la recoleccin de informacin, segn
objetivos definidos. Para ello, los aprendizajes esperados son:
Conocimiento: Identificar diversos modos para recolectar y organizar
informacin, que ayude de mejor manera a enfrentar un problema.
Habilidad: Organizar informacin relevante para la comprensin de un
problema.
Actitud: Interesarse por reunir y organizar informacin significativa que
permita entender un problema.

19

No pellizquen la uva
Descripcin de la actividad.
La actividad que se propone a continuacin
permite ejercitar la recoleccin de informacin,

segn objetivos definidos. Luego de recabada, se


ordena y analiza para tomar decisiones.

20

No pellizquen la uva
Desarrollo de la actividad.
En el proceso de resolucin de problemas, la identificacin y definicin de
stos, es slo el punto de partida. Corresponde ahora avanzar en la
comprensin de un problema. Para estos es necesario recoger, organizar y
analizar la informacin relevante, que describe el problema en todas sus
dimensiones, contexto y circunstancias.
Puesto que una serie de datos no sirve por s sola, para entender un problema
se debe decidir sobre la forma de ordenarlos y jerarquizarlos, de tal manera

que se vea reflejado en todas sus caractersticas y aspectos. Esta etapa del
camino de solucin de problemas se denomina registro y clasificacin de
informacin.

21

No pellizquen la uva

Desarrollo de la actividad.
La observacin es la forma bsica en que obtenemos informacin de todo lo que nos
rodea. Sin embargo, para que la observacin sea til y contribuya en el proceso de toma
de decisiones, necesitamos registrar el resultado de nuestras observaciones, ordenar y
clasificar los datos y, finalmente, analizarlos.
Veamos un ejemplo de formato simple de registro.
La situacin catalogada como problema es:
Descripcin de la situacin actual:
Descripcin de la situacin deseada:
Registro de las diferencias entre la situacin
actual y la deseada:
Los datos:

22

No pellizquen la uva
Desarrollo de la actividad.
La necesidad de encontrar soluciones a los problemas ha sido desde
siempre el motor-desafo que ha impulsado a la humanidad a travs
de toda la historia, desde la utilizacin del fuego y la invencin de la

rueda, hasta el desarrollo de las ms sofisticadas tecnologas actuales.


De hecho, todas las grandes obras de los tiempos modernos partieron
por un anlisis sistemtico de un problema. Y decimos sistemtico

cuando ha habido un registro y anlisis secuencial de datos y hechos


que permiten sacar conclusiones vlidas.

23

No pellizquen la uva

Puesta en comn

24

No pellizquen la uva

Conclusin

25

REA DE COMPETENCIA: RESOLUCIN DE PROBLEMAS

COMPETENCIA: RECOLECTAR, ORGANIZAR Y ANALIZAR LA


INFORMACIN QUE RESUELVE EL PROBLEMA.

UN PROBLEMA, UN DESAFO

26

Un problema, un desafo

El objetivo de la actividad es lograr que los participantes reflexionen sobre los


componentes que intervienen en un problema. Para ello, los aprendizajes
esperados son:
Conocimiento: Definir mecanismos par diagnosticar e interpretar un
problema.
Habilidad: Identificar y relacionar diversos elementos de un problema, con
miras a encontrar soluciones.
Actitud: Disponerse a comprender un problema es toda su dimensin, para
identificar rutas para la accin.

27

Un problema, un desafo
Descripcin de la actividad.
En las actividades precedentes se defini lo que es un problema y la necesidad de

recolectar y organizar informacin para dimensionarlo. Ahora corresponde poner en


prctica esos conocimientos y habilidades, en funcin de analizar los componentes de
un problema y buscar una solucin integral.

Los problemas son como la realidad, un entramado constituido por elementos diversos,
pero inesperablemente asociados. Visto as, analizar un problema significa separar y
fragmentar para conocer y analizar la relacin entre los diversos elementos y, luego,

organizarlos con una visin integradora, de comprensin de su dimensin global. En el


anlisis tambin se debe relacionar el todo con las partes, ejercitando una forma de
pensamiento y reflexin que asuma la complejidad de la realidad. No hay respuestas
predeterminadas o recetas para actuar frente a las dificultades. Los problemas no
tienen un desenlace conocido y lo que va a suceder no est descrito de antemano.

28

Un problema, un desafo
Desarrollo de la actividad.
A veces los rboles no nos dejan ver el bosque o slo
centramos la atencin sobre un par de rboles en medio

de un espeso bosque. Cmo enfrentar, por ejemplo, el


reclamo de un cliente que se siente mal atendido y, por
contrapartida, la queja de un empleado que se siente
recargado de trabajo? Nada fcil, pero s posible.

29

Un problema, un desafo
Desarrollo de la actividad.
Un problema es una situacin en la que algo no est sucediendo como esperamos, ya
sea porque:
No sucede lo que debiera ocurrir. Por ejemplo: Las personas no estn llegando a la hora
a las reuniones programadas, o los plazos comprometidos para efectuar una instalacin
de equipamiento no se estn cumpliendo. Lo que no sucede y que debiera ocurrir es
que las personas lleguen a las reuniones a la hora programada y que se cumplan los

plazos

comprometidos

para

efectuar

las

instalaciones

de

equipamiento,

respectivamente.
Sucede algo que no debiera ocurrir. Por ejemplo: el 50% de las visitas tcnicas a terreno
se realizan sin el stock de repuestos suficiente o el 30% de las rdenes que se traspasan
a Servicio Tcnico estn incompletas y tienen errores. Lo que est sucediendo en las
visitas en terreno no debiera ocurrir as como tampoco debiera ocurrir que las rdenes
que se traspasan a Servicio Tcnico estn incompletas y tengan errores.

30

Un problema, un desafo
Desarrollo de la actividad.
En los ejemplos anteriores, los trabajadores deben hacer una misma tarea dos o tres veces

hasta que se resuelva el problema. Por consiguiente, ellos se recargan de trabajo y el cliente se
molesta.

Este enfoque pone el acento en una comparacin: nos obliga a buscar la diferencia entre lo
que es (sucede u ocurre) y lo que debiera ser (suceder u ocurrir). En el mbito del trabajo
estas diferencias se hacen presentes bsicamente en las siguientes situaciones y elementos:
En los procedimientos.
En la calidad o cantidad de las materias primas.
En el tiempo disponible.
En la calidad de los recursos humanos, en el plano individual y en su desempeo grupal.
En la tecnologa de que se dispone.
En los recursos financieros que se necesitan.
En la cultura organizacional.

31

Un problema, un desafo

Puesta en comn

32

Un problema, un desafo

Conclusin

33

REA DE COMPETENCIA: RESOLUCIN DE PROBLEMAS

COMPETENCIA: APLICAR ALTERNATIVAS DE SOLUCIN DE


PROBLEMAS

CUNTAS VACAS SON TRES


CARPAS?
34

Cuntas vacas son tres carpas?

El objetivo de la actividad es que los participantes comparen las respuestas


analticas o lgicas y creativas y/o divergentes. Para ello, los aprendizajes
esperados son:
Conocimiento: Comparar distintas alternativas de solucin para enfrentar los
problemas.
Habilidad: Resolver problemas de distintas maneras e identificar la solucin ms
adecuada.

Actitud: Disponerse a confrontar distintas opciones para solucionar problemas.

35

Cuntas vacas son tres carpas?


Descripcin de la actividad.
El sentido de esta actividad es ofrecer una oportunidad para comparar
soluciones analticas o lgicas y creativas o divergentes.

La actividad permitir, a travs de dos juegos, conocer dos maneras


distintas de resolver problemas y permitir mejorar el conocimiento
que los participantes tienen de sus propias capacidades y preferencias

para resolver los problemas.

36

Cuntas vacas son tres carpas?


Desarrollo de la actividad.
Enfrentar un problema significa reconocerlo como tal, construir alternativas de
solucin y, luego, implementar esas soluciones. En esta actividad nos
concentraremos en el esfuerzo que hay que hacer para identificar alternativas.
Digamos que a mayor cantidad de opciones, ms se amplan las posibilidades
de soluciones; y que, seguramente, las distintas posibilidades tendrn
aspectos favorables y desfavorables que ser necesario evaluar.

37

Cuntas vacas son tres carpas?

Desarrollo de la actividad.
Podemos reconocer al menos dos caminos para la construccin de alternativas, segn
cul sea la naturaleza del problema. Algunas dificultades se enfrentan mejor con un
pensamiento lgico, poniendo en juego nuestra capacidad intelectual, como
tradicionalmente estamos acostumbrados a hacerlo: 2 + 2 son 4. Y, alternativamente,
otra forma de resolver problemas es utilizando nuestra intuicin, experiencia, sabidura,
emociones, sensibilidad. Vale decir, confiando en nuestra subjetividad.
A la primera forma de enfrentar los problemas la llamaremos: forma racional o
pensamiento convergente. A la segunda forma de enfrentar los problemas la

llamaremos: forma creativa o pensamiento divergente. Ninguna de las dos vas es mejor
que la otra; son complementarias o ms tiles, segn la naturaleza del problema, como
ya dijimos.

38

Cuntas vacas son tres carpas?


Desarrollo de la actividad.
La forma racional o convergente permite identificar paso a paso la solucin de un
problema. El xito est garantizado siempre y cuando tengamos todos los elementos

necesarios y suficientes para el correcto anlisis de la situacin. Al aplicar esta forma de


resolucin se identifica una sucesin de acciones que hay que realizar. Su correcta
ejecucin lleva a la solucin segura del problema como, por ejemplo, realizar una raz
cuadrada o coser un botn. Esta manera de resolver problemas tiene que ver con el

hemisferio izquierdo del cerebro, ah est ubicado el centro de la lgica.


Los procesos de pensamiento creativo o divergente, por su parte, permiten la
generacin de enfoques alternativos a la solucin de un problema y estn relacionados,
principalmente, con la creatividad y la inspiracin. Esta manera de resolver problemas
tiene que ver con el hemisferio derecho del cerebro. Ah est ubicado el centro de la
creatividad.

39

Cuntas vacas son tres carpas?

Desarrollo de la actividad.
Revisemos ejemplos de estmulos que pueden facilitar la adquisicin de habilidades para
resolver problemas:
Ofrecer a los participantes representaciones metafricas. Por ejemplo: Si el
problema que usted tiene adquiriera una forma, cul sera?

Permitir la verbalizacin durante la solucin del problema. De esta forma puede


apreciar cul es el proceso que est realizando el participante y dnde estn sus
dificultades, para poder ayudarlo.
Hacer preguntas.
Ofrecer ejemplos.

40

Cuntas vacas son tres carpas?

Puesta en comn

41

Cuntas vacas son tres carpas?

Conclusin

42

REA DE COMPETENCIA: TRABAJO EN EQUIPO

COMPETENCIA: APLICAR ALTERNATIVAS DE SOLUCIN DE


PROBLEMAS.

CAMPANAS DE BODA

43

Campanas de boda

El objetivo de la actividad es que los participantes reconozcan el valor para hacer


seguimiento a las acciones planeadas. Para ello, los aprendizajes esperados son:

Conocimiento: Identificar los factores que es necesario considerar para hacer


seguimiento a una solucin.

Habilidad: Aplicar mtodos para monitorear la implementacin de una


solucin.

Actitud: asignar valor al seguimiento de una solucin.

44

Campanas de boda

Descripcin de la actividad.
El objetivo de esta actividad es que los
participantes reconozcan el valor de hacer

seguimiento a las acciones planeadas y que


sepan hacerlo a travs de mtodos sencillos.

45

Campanas de boda
Desarrollo de la actividad.
Recordemos que estamos revisando, una a una, las distintas acciones que forman parte
del proceso de resolucin de problemas. En esta actividad nos ocuparemos de las

habilidades necesarias para monitorear la implementacin de la solucin que hayamos


recogido.
Necesitamos que las acciones se desarrollen tal como fueron planeadas. L a
importancia de este surgimiento o monitoreo radica en que, por lo pronto, no podemos
esperar hasta que est completamente implementado un plan para hacer ajustes; lo
conveniente es incorporar las acciones correctivas en el momento oportuno. Adems se
debe dar apoyo a las personas involucradas en la implementacin, y eso debe ocurrir en
el instante en que se necesita. otra razn para efectuar un constante monitoreo es que
las consecuencias de un mala solucin puede agravar ms el problema. Por ltimo, los
distintos responsables de la implementacin de una solucin deben sentir que hay
inters en velar por los resultados de sus esfuerzos.

46

Campanas de boda

Desarrollo de la actividad.
El seguimiento o monitoreo permite, tambin, aprender de los errores y de los xitos.
Monitorear una solucin har que las acciones sean lo ms efectivas posibles y
demostrar a todos los involucrados que la decisin se tom con seriedad.
Sin embargo, aunque est claramente establecido el beneficio de hacer seguimiento, no
siempre es fcil llevarlo a cabo de forma eficiente. Hay que preguntarse seriamente qu
aspectos interesa checar y cules no. No es fcil ni eficiente vigilarlo todo. Hay
tiempo involucrado, hay costos asociados, hay registros que se deben analizar
posteriormente, hay actores involucrados que pedan retroalimentacin de las
conclusiones, etc.

47

Campanas de boda
Desarrollo de la actividad.
Entonces es necesario establecer parmetros de chequeo y estndares de
calidad. Veamos un ejemplo: S hemos tomado la decisin de bajar de peso,
no es razonable aplicar una dieta estricta por cuatro meses y recin en ese
momento evaluar el resultado. Un nutrilogo establecer controles peridicos
de cuntos kilos hemos bajado, nos preguntar cmo estamos durmiendo, s

tenemos energa para enfrentar el da, cmo nos estamos sintiendo


psicolgicamente, qu alimentos nos est costando ms dejar de lado, a qu
horas del da nos cuesta ms comer menos, y as. El seguimiento puede
sugerirnos cambios en el plan original, slo as nos hacemos las preguntas
apropiadas y conocemos qu resultados parciales debemos observar.

48

Campanas de boda
Desarrollo de la actividad.
Existen varios mtodos para monitorear una solucin. La mayora de ellos se
puede clasificar en mtodos cualitativos o cuantitativos. Digamos que los
mtodos cuantitativos, como su nombre lo indica, arrojan resultados
numricos; los mtodos cualitativos, por su parte, entregan informacin sobre

intereses, opiniones, sentimientos, gustos, emociones u otros aspectos.


Dentro de los instrumentos cuantitativos estn las listas de chequeo, las hojas

de verificacin y, en general, los formularios para recoger datos de la solucin


aplicada. Dentro de los instrumentos cualitativos est la entrevista y
cuestionario de opinin a los beneficiarios de la solucin.

49

Campanas de boda
Desarrollo de la actividad.
Finalmente, agregamos que un proceso de seguimiento se
puede hacer por etapas y que, en cada una de ellas, se deber
checar aspectos especficos. Por ejemplo, realizar un control del

avance de las tareas en relacin al tiempo planificado para


ejecutarlas; efectuar un chequeo de las habilidades de las
personas involucradas en la realizacin de las tareas; hacer un

control de gastos; y as, hasta la finalizacin de la obra o


solucin escogida.

50

Campanas de boda

Puesta en comn

51

Campanas de boda

Conclusin

52

REA DE COMPETENCIA: RESOLUCIN DE PROBLEMAS

COMPETENCIA: APLICAR ALTERNATIVAS DE SOLUCIN DE


PROBLEMAS.

EL SORTEO

53

El sorteo

El objetivo de la actividad es que los participantes diseen parmetros de


evaluacin de resultados. Para ello, los aprendizajes esperados son:

Conocimiento: Identificar los parmetros que muestran que problema ha sido


resuelto.

Habilidad: Aplicar parmetros de evaluacin de resultados, en la aplicacin de


una solucin.

Actitud: Valorar la aplicacin de parmetros de evaluacin de efectividad, de


las soluciones escogidas.

54

El sorteo
Descripcin de la actividad.

El

objetivo

de

esta

actividad

es

disear

parmetros de evaluacin de resultados, antes


de implementar una solucin.

55

El sorteo
Desarrollo de la actividad.
Qu significa evaluar los resultados de una solucin propuesta? Significa

detenerse a comparar lo que se esperaba que sucediera con lo que realmente


sucedi. Es constatar qu resultado produjo la solucin implementada. Pudiera
pensarse que esto es algo que se aprecia a simple vista, pero ello no siempre es tan
claro. Por ejemplo, si alguien repar una gotera en el techo de su casa puede
esperar la prxima lluvia y sin mayor esfuerzo comprobar si la solucin produjo o
no el resultado esperado. Diferente situacin ocurre si hemos resuelto cambiarnos
de barrio porque estbamos incmodos en el anterior. Quizs la mayor

incomodidad era que nos quedaba muy lejos el trabajo, pero tenamos estupendos
vecinos. Imaginemos que ahora la situacin es la inversa. Fue buena la solucin?

56

El sorteo

Desarrollo de la actividad.
Sucede que, ms que soluciones nicas, todas tienen algo bueno y algo

malo. Nada es tan ntido como blanco o negro. Visto as, es importante
considerar que:
Lo que puede ser un problema para una persona, puede no serlo para otra.
Puede suceder que una solucin a un problema se convierta en un nuevo
problema, desde otro punto de vista.
La solucin puede haber logrado el resultado esperado, pero a un costo o en plazos
muy superiores a los planeados.

57

El sorteo
Desarrollo de la actividad.
La importancia de la evaluacin de resultados radica en que:
Se aprecia el cumplimiento del objetivo propuesto y en qu magnitud o grado
se logr.
Se dejan en evidencia los efectos colaterales de la solucin escogida.

Se pueden identificar responsables de las desviaciones, tanto en un sentido


positivo (mejores resultados), como negativos (resultados menos buenos).
Se puede aprender de la experiencia y luego utilizarla en otras decisiones
posteriores.
Se puede elaborar un nuevo plan de solucin para aquellos aspectos no
logrados.

58

El sorteo

Desarrollo de la actividad.

Para que un proceso de evaluacin sea efectivo deben escogerse, ojal anticipadamente, las
variables o parmetros que se van a controlar. De esta forma todos los involucrados en la

implementacin saben qu se espera de ellos. Enunciemos, a modo de ejemplo, posibles parmetros


que servirn para evaluar una solucin implementada en el mbito laboral.
Grado de cumplimiento de la solucin, en funcin de objetivos.
Nivel de compromiso demostrado por los actores involucrados en la decisin.
Costos de la solucin.
Nuevas oportunidades o beneficios que genera la solucin implementada.
Nuevos riesgos, inconvenientes o amenazas que representa la solucin implementada.
Coherencia entre el proceso de implementacin y los valores y cultura organizacional.

Adicionalmente, un proceso de evaluacin debe hacerse cargo de las implicaciones que tiene la
solucin en los objetivos personales, debe considerar costos emocionales y el resultado en el corto y
en el mediano plazo.

59

El sorteo

Puesta en comn

60

El sorteo

Conclusin

61

REA DE COMPETENCIA: RESOLUCIN DE PROBLEMAS


COMPETENCIA: RESOLVER PROBLEMAS INTERPERSONALES.

SE ATRAEN LOS POLOS OPUESTOS?

62

Se atraen los polos opuestos?

El objetivo de la actividad es que los participantes sean capaces de reconocer su


estilo personal de relacionarse con otros. Para ello, los aprendizajes esperados son:

Conocimiento: Distinguir la diversidad de estilos personales que existen para enfrentar y


resolver problemas.

Habilidad: Identificar el estilo ms utilizado para enfrentar y resolver problemas


interpersonales.

Actitud: Sensibilizar ante la diversidad de estilos, como un aporte a la solucin creativa


de problemas.

63

Se atraen los polos opuestos?


Descripcin de la actividad.
El propsito de esta actividad es que los participantes sean
capaces de reconocer su estilo personal de relacin con
otros y cmo se hace presente ese estilo al momento de
enfrentar problemas. Se espera que este proceso lo ayude
a entender cmo nos compatibilizamos y potenciamos con

otros, reconociendo los aspectos fuertes y dbiles de cada


tipo de personalidad.
64

Se atraen los polos opuestos?

Desarrollo de la actividad.
Los conflictos interpersonales pueden tener diversos orgenes, pero principalmente tienen
relacin con distintas, y a veces opuestas, formas de resolver los problemas que surgen entre
las personas. Independientemente de lo cerca que uno se encuentre de otro, de lo mucho que
se quieran, de lo compatible que uno sea con otra persona o grupo de personas, siempre
habr momentos en que las necesidades, pensamientos, acciones y sentimientos chocarn

entre s. No existen dos personas que siempre sientan, piensen y acten de manera idntica.
Las personas siempre tendremos que enfrentar problemas, por ejemplo, en el trabajo. Quin
no ha conocido un jefe que trate de imponerse por la sola condicin de su cargo superior o un
compaero que se niega a colaborar o personas que no hacen nada sin que los empujen?
Estas situaciones nos complican. Si el problema es el jefe, no siempre estamos en condiciones
de renunciar. Si es un compaero, no podemos ignorarlo. Y si el cacho est bajo nuestra
direccin, no podemos despedirlo slo porque nos incomoda.

65

Se atraen los polos opuestos?


Desarrollo de la actividad.

Las investigaciones y estudios consideran que los conflictos son beneficiosos porque impulsan a las
personas y organizaciones a cambiar. Lo que resulta perjudicial no son los conflictos en s, sino la

forma negativa de enfrentarlos; por ejemplo, cuando los evitamos o los abordamos desde una
actitud destructiva. En cambio, cuando se trabajan adecuadamente, los conflictos generan en las
personas y en los equipos nuevas fuerzas para lograr las metas que se han propuesto.

Cmo superamos las dificultades? Por qu nos molesta ms alguna gente que otra? Carl Jung,
psiclogo suizo, propuso en 1921 una herramienta importante para medir tendencias de
personalidad y seal que, dentro de una gama de factores, es posible explicar la mayora de los
conflictos interpersonales. Algunas personas son extrovertidas y otras muy para adentro, algunas

necesitan razonar sobre detalles y otras slo en lo general. Algunas son muy lgicas y otras actan
desde sus emociones. Algunas prefieren analizar datos y otras llegar pronto a conclusiones. Si a
alguien le gusta tomar decisiones rpidas se molestar cuando otro est observando
minuciosamente los factores que intervienen en un problema, por ejemplo.

66

Se atraen los polos opuestos?


Desarrollo de la actividad.
Es importante conocerse a s mismo porque de esa manera podremos entender los tipos
de personalidad que pueden resultarnos problemticos, complementarios o atractivos.
Ha escuchado que los polos opuestos se atraen? Para que una atraccin inicial entre

personas no se convierta en incompatibilidad, se requiere de conocimiento de s mismo


y de madurez para enfrentar la diversidad.
Resumamos diciendo que cada persona tiene caractersticas de personalidad
determinadas y que ellas configuran su estilo particular de observar y enfrentar
problemas. Que ningn estilo es bueno o malo en s y que el desarrollo de nuestra
capacidad de conocernos a nosotros mismos y de respetar a los otros, determinar
nuestro xito en la resolucin de problemas.

67

Se atraen los polos opuestos?

Puesta en comn

68

Se atraen los polos opuestos?

Conclusin

69

REA DE COMPETENCIA: RESOLUCIN DE PROBLEMAS


COMPETENCIA: RESOLVER PROBLEMAS INTERPERSONALES.

LA HORMA DE TU ZAPATO

70

La horma de tu zapato

El objetivo de la actividad es que los participantes entrenen su habilidad de


reconocer los aspectos interpersonales de conflicto. Para ello, los aprendizajes
esperados son:
Conocimiento: Reconocer la diferencia entre un problema interpersonal y un

conflicto interpersonal.
Habilidad: expresar opiniones y posiciones en relacin a un conflicto, a la vez
que escuchar activamente la posicin de las otras personas involucradas.
Actitud: Valorar la existencia de conflictos interpersonales como una
oportunidad para resolver problemas.

71

La horma de tu zapato
Descripcin de la actividad.
El sentido de esta actividad es entrenar la habilidad
de reconocer los aspectos interpersonales de un

conflicto, las repercusiones emocionales que tienen


los conflictos interpersonales en los equipos y la

manera de enfrentarlos, entregando fundamentos y


conociendo los puntos de vista de los involucrados.
72

La horma de tu zapato
Desarrollo de la actividad.
El conflicto es parte natural de cualquier relacin de comunicacin entre
personas o grupos. Esto no significa que los grupos, las familias, las
organizaciones, estn irremediablemente condenadas a vivir en pie de guerra.
Sabiendo que los conflictos van a existir, lo importante es aprender a

manejarlos.
Empecemos por distinguir entre conflictos funcionales o constructivos, como
aquellos que apoyan las metas personales o del grupo y mejoran su
desempeo y aquellos disfuncionales o destructivos, que atentan contra la
posibilidad de que las personas o grupos logren sus metas, disminuyendo su
rendimiento.

73

La horma de tu zapato

Tambin haremos una distincin entre

problemas interpersonales

y conflictos

interpersonales. Por problemas interpersonales entenderemos aquellas situaciones en las


que las personas se sienten amenazadas en el logro de sus objetivos laborales o personales.
Por otra parte, definiremos como conflicto interpersonal cuando la amenaza se concreta o
cuando la percepcin de la amenaza produce efectos emocionales entorpecedores del

desempeo en cualquier mbito, sintiendo ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad.

Una de las caractersticas distintivas del conflicto es que generalmente la confrontacin


emocional se convierte en uno de los problemas importantes. Vale decir, que el conflicto
genera sentimientos extremos que en ese momento se vuelven ms importantes que los
problemas reales que originaron el conflicto inicial. Los sentimientos que experimenta una
persona acerca de las situaciones de conflicto y durante las mismas, a menudo pueden

influenciar el modo en que maneja dicho conflicto.

74

La horma de tu zapato

Los conflictos interpersonales surgen bsicamente a causa de diferencias individuales y de


recursos limitados. Suele comenzar cuando una parte percibe que la otra la ha afectado en
forma negativa, en algo que ella estima. El origen puede ser una amplia gama de factores:

distintas metas u objetivos, distinta interpretacin de los hechos, distintas expectativas sobre
otros, dificultades comunicacionales, valores o caractersticas de personalidad. Los conflictos
se pueden manifestar desde sutiles desacuerdos hasta acciones violentas y abiertas.

La habilidad para manejar conflictos se apoya bsicamente en la comunicacin e incluye


desarrollar la capacidad para diagnosticar la naturaleza del conflicto, evaluando cunto me
afecta y qu consecuencias tiene para m, invitando a los dems a conversar sobre el tema, a
escuchar y lograr soluciones satisfactorias para todos los involucrados. El conflicto es un
problema que debe resolverse y no una batalla que debe ganarse. El conflicto y la felicidad no
son conceptos opuestos. En ocasiones el manejo creativo del conflicto puede llevar a
pequeas mejoras parciales, antes de llegar a una solucin final exitosa. Es el comienzo

75

La horma de tu zapato

Puesta en comn

76

La horma de tu zapato

Conclusin

77

REA DE COMPETENCIA: RESOLUCIN DE PROBLEMAS


COMPETENCIA: RESOLVER PROBLEMAS INTERPERSONALES

EL CONSEJO DE TRIBUS

78

El consejo de tribus

El objetivo de la actividad es que los participantes sean capaces de reconocer


diversas estrategias para manejar conflictos. Para ello, los aprendizajes esperados
son:
Conocimiento: Reconocer diversas estrategias de resolucin de problemas

interpersonales.
Habilidad: Aplicar una o ms estrategias, para resolver problemas
interpersonales y enfrentar conflictos.
Actitud: valorar las estrategias de bsqueda de soluciones en las que todos los
involucrados ganen.

79

El consejo de tribus
Descripcin de la actividad.
El sentido de esta actividad es reconocer diversas
estrategias para manejar conflictos y entrenar

algunas habilidades que permitan enfrentarlos en


forma eficiente.

80

El consejo de tribus

Desarrollo de la actividad.

La habilidad ms relevante para manejar conflictos es la comunicacin efectiva. Una comunicacin


asertiva y emptica abre un camino de dilogo, muy necesario. Sin embargo, no es la nica

condicin. Se requiere diagnosticar la naturaleza del conflicto, abrirse a la posibilidad de distintas


alternativas de solucin, ser flexible, creativo, escuchar activamente y, luego, estar dispuesto a
resolver los problemas. Tambin es importante comprender que manejar adecuadamente un
conflicto no llevar necesariamente a la solucin de todos los problemas.

Empecemos por diagnosticar un conflicto. Para entender la naturaleza del conflicto debemos
preguntarnos por su origen, por cunto nos afecta, por las consecuencias que tiene para nosotros y
para otros. Podemos hacer ese diagnstico preguntndonos: el conflicto tiene su origen en

diferencias de necesidades?, estoy disponible para buscar una solucin que satisfaga a ambas
partes?, qu es lo que hace la otra persona, que me afecta?, qu me gustara que hiciera?,
podremos encontrar en conjunto otra alternativa?

81

El consejo de tribus

Hecho el diagnstico, hay varias estrategias para manejar un conflicto. A saber: la evasin, la
conciliacin, la confrontacin y la integracin. Todos somos capaces de utilizar los cuatro
modos de manejo de conflictos, pero por estilos de personalidad o por costumbre, tendemos

a usar slo alguno de ellos. Veamos.


Evitacin

Es una respuesta al conflicto, actual o potencial, basada en la ilusin de que si pasamos por alto la
situacin desagradable de sta desaparecer y no habr necesidad de enfrentar el conflicto. Sucede
cuando las personas se sienten amenazadas por el conflicto potencial y temen no poder manejarlo
con eficiencia. Algunas actitudes que muestran la evasin: salir de la pieza, retirarse, negarse, dejar
un trabajo, quedarse dormida durante una actividad, llenarse de actividades para no dejar tiempo
para las relaciones interpersonales, cambiar de conversacin, bromear y distraer a los dems para no
tomar nada en serio.

82

El consejo de tribus
Conciliacin
Se trata de buscar acuerdo sobre aspectos menores del tema y
mantener alejado el problema principal hasta que se obtenga ms
informacin, los nimos se calmen o exista una oportunidad realista

de enfrentar el conflicto a travs de una alternativa diferente. Permite


algunos acuerdos, pero las cuestiones principales quedan sin resolver,
a menudo por largos perodos. Puede transformarse en evasin. Se

utiliza cuando una persona quiere ganar tiempo hasta que se calmen
los nimos, por ejemplo.

83

El consejo de tribus
Confrontacin
Las estrategias de confrontacin se distinguen por sus resultados:
Ganarperder o de poder. Cuando alguien tiene ms poder (jefe, padre,
profesor) y resuelve diciendo o dando a entender: soy el jefe. Siempre hay
alguien que pierde, quedando con una sensacin de amargura y
resentimiento, lo que en general tiene repercusiones en el largo plazo.

Perderganar o de autosacrificio. En este caso una de las partes cede sin


poner en juego la validez de su posicin. El sacrificio, en pro de la armona, no
llega a las mejores soluciones cuando reiteradamente se utiliza esta estrategia.

84

El consejo de tribus
Ganarganar o de integracin
En esta estrategia se parte de la base de que un conflicto es un
sntoma cuyo origen tiene una causa que debe resolverse y
que el conflicto puede manejar en tal forma que nadie pierda.
Esta estrategia permite, mediante la solucin de problemas,
integrar puntos de vista potencialmente opuestos. Es una
manera eficiente de resolver las diferencias. El conflicto se
maneja colaborando hacia una solucin que satisfaga a las
partes involucradas.
85

El consejo de tribus

Puesta en comn

86

El consejo de tribus

Conclusin

87