MANUAL DE ASIGNATURA: “PROTOCOLOS DE

OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO”

Docente:

Ing. Saúl Azael Mendoza Del Ángel

Alumno:

Carlos Francisco Olmedo Cervantes

Grupo:

MTTO 7A

Periodo: SEPTIEMBRE – DICIEMBRE - 2023

CD. REYNOSA, TAMAULIPAS 25 SEPTIEMBRE 2021
Índice
Introducción ...................................................................................................... 5

Unidad I. Elaboración de manuales ......................................................................... 6

Tema 1.1 Procedimientos y procesos................................................................... 6

1.1.2 Elementos que constituye un manual de procesos .................................... 7

1.1.3 ¿Para qué sirve el manual de procedimientos y procesos? ........................ 9

1.1.4 ¿Cómo elaborar un manual de procedimientos? ..................................... 10

1.1.5 Ejemplos de manuales de procedimientos y procesos ............................. 13

1.2 Historiales y datos técnicos ......................................................................... 14

1.2.1 ¿Cuáles son los componentes principales de una ficha técnica? .................. 15

1.2.2 Manuales e historiales técnicos ................................................................. 16

1.2.3 Recopilación de datos técnicos de forma digital ......................................... 17

1.3 Manuales de procedimientos ....................................................................... 18

1.3.1 Importancia de la estandarizar procesos ................................................... 19

1.3.2 ¿Cómo aplicar la estandarización de procesos en una empresa? ................. 19

1.3.3 Checklists para estandarizar los procesos .................................................. 21

1.3.4 Componentes de un procedimiento ........................................................... 21

Conclusión de Unidad I..................................................................................... 23

Unidad II. Técnicas de análisis de riesgos ............................................................. 24

2.1 Método Mosler ........................................................................................... 24

2.1.1 Fases que implica el método Mosler ...................................................... 25

2.2 Método cuantitativo Mixto ........................................................................ 30

2.2.1 Fases que implica el método cuantitativo Mixto ...................................... 30

Conclusión de Unidad II ................................................................................... 37

Referencias ......................................................................................................... 61
Índice ilustraciones
Ilustración 1 Mapa de procedimientos ..................................................................... 8
Ilustración 2 Ejemplo de Ficha técnica .................................................................. 16

Índice de tablas
Tabla 1 Ejemplo del Diagrama SIPOC ................................................................... 23
Tabla 2 Clasificación de riegos.............................................................................. 29
Tabla 3 Ejemplo del método de Mosler ................................................................. 29
Tabla 4 Parámetro según la probabilidad .............................................................. 32
Tabla 5 Parámetro según la exposición ................................................................. 32
Tabla 6 Graduación de consecuencias ................................................................... 33
Tabla 7 Clasificación por nivel de riesgo ................................................................ 34
Tabla 8 Acciones de acuerdo con el riesgo ............................................................ 35
Tabla 9 Coste de medios ...................................................................................... 36
Tabla 10 Factor de Corrección .............................................................................. 36
Tabla 11 Decisión de acuerdo con el nivel "J" ........................................................ 37
 Introducción

En este manual se hablará de los temas de la asignatura “Protocolos y operación en el

mantenimiento” de acuerdo con el sistema académico de la Universidad Tecnológica
de Tamaulipas Norte en la Carrera de Mantenimiento Industrial; por lo que abarcará
las cuatro unidades:

I.- Elaboración de manuales

II.- Técnicas de análisis de riesgos

III.- Protocolos de contingencia para restablecer los servicios a cargo de mantenimiento

IV.- Gestión de los servicios

Cada tema será explicado brevemente con el fin retroalimentar al lector de estos,
además de atraer la atención sobre la importancia de aplicar procesos en todas tareas
que lleguen hacer en una empresa, además de sus partes el cual están compuestas
cada uno.

Por otro lado, también se explicará los diferentes métodos el cual ayudara en identificar
la gravedad de diferentes riesgos que le pueden presentar en cualquier momento.

Por otor lado se e que conlleva un protocolo de contingencia para restablecer los
servicios que están a cargo el departamento de mantenimiento y su gestión de
servicios.

5
Unidad I. Elaboración de manuales
En esta unidad se abarcarán los temas de “Procedimientos y procesos”, “Historiales y
datos técnicos” y “Manual de Procedimientos” con el fin de definir los objetivos
elementos y herramientas que se ocupan para llevar a cabo estos temas, además
comprender más los diferentes procedimientos que se requiere para realizar diagramas
de procedimientos y actividades, identificar qué elementos constituye de un mapeo,
identificar datos de una ficha técnica de diferentes equipos, entre otros temas.

Tema 1.1 Procedimientos y procesos

El tema de procedimientos y procesos tiene como objetivo de explicar cómo funciona
un manual de proceso, como está constituido y para qué sirve; ya que en todas las
empresas utilizan procesos el cual se deben de seguir para que el trabajo que se este
realizando salga de la mejor manera y evitar algún defecto en el resultado que se
espera al terminar dicho proceso. (Rincón, 2019)

Un manual de procedimientos de empresa es una herramienta donde documentar y

describir en detalle los pasos específicos a seguir para realizar diferentes tareas y
actividades dentro de una organización.

Sirve como guía detallada que brinda información clara y concisa sobre los procesos
internos, políticas, normas y reglamentos establecidos por la empresa.

Este manual es un recurso fundamental para las personas que trabajan en la empresa,
ya que permite comprender y ejecutar correctamente las operaciones diarias y las
funciones asignadas.

El manual de procedimientos también abarca aspectos más amplios de la empresa,

como la toma de decisiones, el manejo de crisis, la gestión de proyectos y cualquier
otra área relevante para el funcionamiento exitoso de la organización.

Uno de los objetivos de un manual de procedimientos es ofrecer una base sólida y

uniforme para que todas las personas de una organización se guíen y realicen sus
tareas de manera eficiente y consistente.

6
Escribir un manual de procedimientos requiere que se comprendan claramente los
pasos involucrados de cualquier proceso particular. A medida que la empresa crezca,
se necesitarán nuevos procedimientos. El manual de procedimientos también se puede
considerar como una biblioteca de procedimientos. (Rincón, 2019)

El manual alberga ejemplos de procedimientos que pueden ser usados como modelo
para los nuevos procedimientos operativos. Todos los empleados de la organización
deben ser educados en las políticas y procedimientos de la compañía; siempre deben
tener acceso inmediato a un manual de procedimientos.

1.1.2 Elementos que constituye un manual de procesos

Hay ciertos elementos que deben ser indispensables para que nuestra guía de procesos
sea útil y funcional. Estos son:

1. Filosofía Empresarial.

Cuando se habla de filosofía empresarial se refiriere a: Misión, Visión, Valores y

Políticas. Esto es lo fundamental, ya que se describe la esencia de una empresa y su
carta de presentación.

Es importante que la filosofía vaya de primero, para generar una identificación del
empleado con la empresa o marca. Así se logra crear una mayor fidelización y retención
del personal hacia la empresa.

2. Mapa de procesos

El mapa de procesos es como ver a una empresa a 20,000 pies de altura. En lugar de
tener un enfoque vertical, que es el que nos muestra un organigrama, el mapa de
procesos muestra un enfoque horizontal o por procesos. De esta manera, se vuelve
muy interesante la operación de una empresa, ya que se fomenta el trabajo en equipo
y la empatía. Ya no es “otras áreas o departamentos”, sino “los procesos de entrada o
mis proveedores internos”, y “mis procesos de salida o proveedores externos”.

7
Ilustración 1 Mapa de procedimientos

Los procesos, dentro del mapa, se clasifican generalmente por estratégicos, operativos
y de apoyo.

3. Diagramación de procesos y detalle de los procedimientos

Una vez completado el macroproceso, es hora de diagramar o dibujar los procesos y

detallar los procedimientos a seguir. Lo que se recomienda es que los manuales sean
lo más atractivos posibles. Por ejemplo, cuando viajas en un avión, siempre se explica
un proceso a seguir si ocurre un accidente en el avión. Son dibujos, para que sean
atractivos al pasajero de consultar.

4. Mejora continua

Finalmente, la parte esencial que compone un manual de procesos y que muchas

empresas olvidan es la mejora continua, lecciones aprendidas o excepciones al
proceso. A continuación, se detallará:

• Excepciones al proceso: En qué casos aplicar excepciones y cómo actuar, de

forma que los colaboradores puedan conducirse ante los clientes de la empresa
sin ningún problema.
• Lecciones aprendidas: En este apartado se detallarán todas las experiencias
en el pasado y que promovieron a que se diera la mejora en el proceso. Las
lecciones aprendidas o experiencias, nos permiten compartirlas con los demás y

8
 así evitar que se queden a nivel de cada persona, fomentando la unión en toda
la organización.
• Mejora continua: Tomando como base los dos puntos anteriores, surge la
mejora continua. Quiere decir, todas aquellas actualizaciones a los
procesos. Dicha actualización, debe hacerse dependiendo del tiempo definido
por la empresa; sin embargo, esto se recomienda que sea una vez al año.

1.1.3 ¿Para qué sirve el manual de procedimientos y procesos?

• Capacitación

Con el uso de un manual de procedimientos bien redactado, una empresa puede

facilitar de manera más efectiva la capacitación de nuevos empleados.

Más allá del entrenamiento, un manual de procedimientos brinda a los miembros

actuales del equipo un recurso para conocer los procedimientos menos utilizados,
asegurando que los mismos se realicen con la formalidad correcta, manteniendo el
control de calidad.

• Para que los empleados sepan sus funciones

Los empleados deben entender qué se espera de ellos. Los supervisores necesitan un
manual de procedimientos para gerenciar los procesos del negocio. Al documentar los
estándares, se está comunicando lo que es importante para el crecimiento, calidad y
satisfacción del cliente.

• Mejora de la toma de decisiones

A través de las políticas y procedimientos que afectan un área funcional, los

trabajadores de primera línea se empoderan para tomar decisiones efectivas y que
ahorran tiempo.

• Mejora de comunicación

Un manual de procedimientos efectivo proporciona los métodos apropiados para la

comunicación interdepartamental, permite que el personal trabaje en conjunto para

9
resolver los problemas cotidianos del negocio sin requerir una participación supervisora
innecesaria.

El objetivo del manual de procedimientos debe ser organizar diferentes contenidos para
reflejar tanto las formas como los medios de comunicación de la empresa, para poder
realizar el servicio o fabricar el producto al menor costo y en el menor tiempo posible.

• Mejorar la satisfacción del personal

Tiene el beneficio adicional de mantener la satisfacción laboral y alta motivación de los

empleados.

1.1.4 ¿Cómo elaborar un manual de procedimientos?

Antes de desarrollar un manual de procedimientos es importante comprender la
diferencia entre política, proceso central y procedimiento.

• Política es el conjunto de principios básicos y directrices asociadas, formuladas

y aplicadas por el liderazgo de una organización, para dirigir y limitar sus
acciones en la búsqueda de objetivos a largo plazo.
• Proceso básico es la secuencia de procedimientos interdependientes y
vinculados, que en cada etapa consumen uno o más recursos (tiempo del
empleado, energía, máquinas, dinero) para convertir los insumos en productos.
Estos resultados sirven como entradas para la próxima etapa hasta que se
alcance un objetivo conocido o resultado final.
• Procedimiento es una secuencia de actividades o un curso de acción fijas,
definidas por pasos (que contenga punto de comienzo y final claramente
definidos) que deben llevarse a cabo en el mismo orden para concretar
correctamente una tarea.

1. Definir los procesos centrales

Se deben contemplar todos los procesos centrales que tiene la empresa. Se comienza
por definir cuáles procesos se delinearán y mapearán en el manual de procedimientos,
creando un resumen de todos los procedimientos que se desean incluir.

10
Aunque es posible que no se coloque cada proceso, es importante establecer los más
fundamentales e importantes. Por ejemplo, un restaurante podría definir los procesos
centrales sobre cómo se elabora un plato en particular, pero igual de importante es el
proceso de limpieza del restaurante.

Se debe crear una lista de los procesos centrales que se necesitan cubrir

para que se pueda integrar cada uno en el manual de procedimientos después de

mapearlo. El esquema actuará como guía para asegurar no dejar ninguna de las tareas
cuando se empiece a escribir el manual.

2. Escribir una introducción

Incluir una breve descripción de lo que incluye el manual, que se dirija directamente a
las personas que usarán el manual, lo que los lectores pueden esperar al utilizar el
manual y la mejor manera de usar el manual (es decir, “léanlo de principio a fin” o
“utilícenlo como referencia para buscar procedimientos según sea necesario”).

3. Establecer un flujograma de cada proceso

Cada proceso se define por los pasos o tareas que son necesarios para completarlo. Si
se omite un paso podría representar perder o retrasar una orden, o tener un producto
final defectuoso. Establecer un flujograma es definir el flujo de trabajo.

Para completar un manual se debe comenzar con un proceso a la vez: comenzar con
el primer proceso del esquema. Se describen los pasos necesarios para completar el
proceso, luego se regresa y se escriben los detalles para cada paso.

Hay que asegurarse de que cada paso sea claro y conciso. Cada paso debe brindar
suficientes detalles para que cualquiera pueda seguir las instrucciones.

Por ejemplo, supongamos que se está creando un procedimiento para el proceso de

ventas por un requerimiento en Internet. Primero se hace un flujograma sobre cómo
se contacta inicialmente al cliente potencial después de que solicitó la información: por
llamada telefónica, correo electrónico o mensaje de texto.

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Si no se pudo contactar inicialmente al prospecto, se calcula cuántas veces el equipo
de ventas le hace seguimiento, con guiones específicos para cada contacto.

Al contactar al cliente se asigna un guion diferente, así como un conjunto de

seguimientos, dependiendo de si el cliente compró el producto o decidió esperar.

4. Entregar el procedimiento a otra persona para que lo lea

Es importante hacer que un compañero de trabajo o alguien conocido lo lea y siga las
instrucciones tal cual están escritas. Esta persona puede proporcionar comentarios
valiosos si hay pasos que no pudo completar o no entendió.

Se depura el procedimiento basado en los comentarios. Es posible que se necesite

volver a escribir, editar o agregar algo a las instrucciones.

5. Crear listas de chequeo y formularios

Para cualquier proceso es más fácil para los miembros del equipo seguir un formulario
o lista de chequeo. Por eso se debe desarrollar una plantilla detallada, basada en el
proceso mapeado.

Si se necesita recopilar información específica cuando ingresa el cliente, debe

asegurarse que la plantilla tenga toda la información requerida, presentada de forma
concisa.

No se debe suponer que los miembros del equipo recuerden todo lo que indica el
procedimiento, especialmente cuando un cliente está sentado frente a ellos. Debe
integrarse las listas de chequeo y los formularios como un apéndice al flujograma y
pasos del proceso.

6. Integrarlo en un manual de procedimientos

Luego que se haya asignado un flujograma a cada proceso y se hayan creado todas
las plantillas de documentos de soporte, se integran en un manual de procedimientos
completo. El manual se organiza con base en los departamentos.

12
Por ejemplo, el manual de procedimientos podría tener las secciones “Ventas”,
“Operaciones” y “Distribución”. Cada sección se divide en los procesos centrales de ese
departamento, generalmente en el orden en que se lleva a cabo cada proceso central
en la entrega general de los productos.

En la sección “Distribución” se podrían tener varios procesos principales, tales como

“Obtener el pedido”, “Empaquetado para entrega”, “Envío” y “Seguimiento”.

El manual de procedimientos se organiza con una tabla de contenido y se lista

claramente cada procedimiento con un encabezado de título en negrita.

Se incluye una portada con el nombre del manual, una tabla de contenido,
la introducción y los procedimientos en el orden de la tabla de contenidos.

Incluso se podrían colocar pestañas para que los miembros del equipo revisen
fácilmente el manual, para así ayudarlos a ubicar los procedimientos pertinentes en sus
departamentos.

Por último, se hacen las copias y se distribuye. Hay que fomentar la retroalimentación
continua y actualizar el manual cuando sea necesario. Debe haber un manual disponible
en un área designada de cada ubicación funcional, que utilice políticas y
procedimientos.

1.1.5 Ejemplos de manuales de procedimientos y procesos

-Manual para cocinar hamburguesas de una manera específica.

-Manual sobre cómo actuar ante un incendio, terremoto o desastre natural.

-Manual sobre cómo actuar ante quejas de los clientes o ante un cliente agresivo.

-Manual para llevar a cabo un proceso de selección de personal.

-Manual para saber cómo trabajar en un restaurante.

-Manual sobre cómo atender al cliente en Amazon.

13
1.2 Historiales y datos técnicos
En este tema se hablará sobre los historiales y datos técnicos, el cual se explicará
brevemente su concepto, como identificarlos, interpretarlos y maneras en el cual
recopilarlos en la nube, ya que esto es muy usado actualmente en la mayoría de las
empresas, por lo que es una manera en el cual evitar problemas o de resolverlos.

Identificar datos técnicos de equipamiento es el ejercicio de las actividades de

mantenimiento, tales como: diseño, fabricación, reparación, modificación e instalación
indispensable que el individuo esté familiarizado con datos técnicos fundamentales, así
como también tenga una completa comprensión de estos. Como ejemplo de dichos
datos técnicos citaremos algunos de ellos: potencia, rpm, presión, volumen, capacidad
de producción, peso, carga máxima que soporta, gasto, capacidad de transferencia de
calor, intensidad luminosa, consumo de corriente, voltaje de alimentación, etc.

La maquinaria y equipos empleados en la manufactura poseen estos datos técnicos, lo

que es lo mismo, son sus características específicas propias que las hacen diferentes a
los demás.

También conocido datasheet o ficha técnica, es un documento que se suele utilizar

para la comunicación tecnológica que describe las especificaciones, explica el
rendimiento y las características técnicas de un producto, material, componente,
máquina, etc.

(ScienceDirect, s.f.) define qué es un datasheet de la siguiente manera: “Un datasheet

reúne toda la información pertinente de un equipo, principalmente, para que las
personas sin conocimientos técnicos puedan adquirirlo”.

Usualmente, una hoja de datos o datasheet comienza con una breve introducción que
describe la idea principal del documento y el contenido depende muchas veces del tipo
de datasheet que se esté trabajando.

14
En la actualidad es muy fácil encontrar el datasheet de cualquier producto,
regularmente, los fabricantes suelen subir el datasheet de los productos que hacen a
su página web, por lo que solo hay que descargar el archivo para tener acceso a él.

En resumen, respondiendo a la pregunta qué es un datasheet, es un documento que

identifica las características principales, especificaciones y otros criterios relevantes
para el usuario de un producto. Estos son algunos de los ítems sobre los que un
fabricante debería incluir información en su datasheet:

• Código de identificación y nombre del fabricante.

• Especificaciones sobre los componentes del producto.
• Imágenes del producto o equipo.
• Materiales utilizados para la fabricación.
• Detalles técnicos para servicio.

1.2.1 ¿Cuáles son los componentes principales de una ficha

técnica?
La ficha técnica es la descripción de las características de una máquina o equipo.
Generalmente son descritas en sus manuales de operación y/o mantenimiento y en
placas que son remachadas o pegadas en al bastidor de la máquina o equipo para su
identificación. Los datos más comunes que se emplean en la descripción de maquinaria
y equipo son: (Prada, 2013)

o Nombre o descripción del equipo

o No. inventario
o Modelo
o Número de serie
o Año de fabricación
o Capacidad
o Peso
o Dimensiones
o Potencia

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 o Rpm
o Voltaje de alimentación
o Consumo de corriente
o Gasto
o Presión
o Tratándose de bombas de desplazamiento positivo (sistemas hidráulicos
de potencia), su desplazamiento por revolución.

Ejemplos de placas que proporcionan datos técnicos de un equipo.

Ilustración 2 Ejemplo de Ficha técnica

1.2.2 Manuales e historiales técnicos

Es importante señalar que los manuales son elaborados con diferente estructura y está
la define el fabricante de la maquinaria. El personal de producción de mantenimiento
debe de tener la capacidad para interpretarla y efectuar las consideraciones necesarias
para operarla en forma apropiada y proporcionar su ajuste y mantenimiento adecuado
con el propósito de que cumpla con su función en forma óptima; esto incluye a equipos.

Los apartados que incluyen los manuales de maquinaria son:

• Descripción general del equipo

• Procedimientos de instalación

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 • Instrucciones para operarla adecuadamente
• Ajustes de parámetros de operación (presión, velocidad, carrera, flujo,
volumen, etc.)
• Instrucciones de servicio de mantenimiento (descripción de actividades,
frecuencias de servicio, periodos de remplazo, etc.)
• Diagramas eléctricos, electrónicos, hidráulicos, neumáticos, de lubricación,
etc.
• Planos de elementos mecánicos, de instrumentación, tuberías, etc.
• Manual de partes de maquinaria (descripción, número de parte).
• Lote de refacciones recomendadas.
• Lote de refacciones especiales.

Los historiales técnicos pueden ser bitácoras de operación, los historiales de reparación
y los registros del Cp y CpK del proceso. Todos ellos proporcionan información para
determinar las actividades de mantenimiento, la frecuencia y la estimación de recursos
materiales y de mano de obra que son requeridos para su realización.

Para interpretar la información de estas fuentes de datos es necesario el empleo de

cualquiera de las 7 herramientas del control estadístico de calidad y va a depender del
caso que se esté tratando.

1.2.3 Recopilación de datos técnicos de forma digital

Dentro del Historial se tiene la opción de múltiples reportes en un rango de fechas que
el usuario designa, y haciendo combinaciones dentro de los datos almacenados, tales
como: Historial, Resumen de Costos por Sección, Área o Equipo, Repuestos utilizados
por un equipo, Equipos que utilizan un Repuesto, Personal involucrado en cada equipo,
Equipo en el que han trabajado los operarios de mantenimiento, Fallas por cada equipo
e Índice de fallas en los equipos, este reporte permite saber al usuario cuales son las
fallas que se han presentado más frecuentemente en cada equipo y cuál es su promedio
en días entre cada falla para poder evaluar el Mantenimiento Preventivo que se está

17
realizando y poder hacer las correcciones que se requieran. La mayoría de estos
reportes permiten crear gráficos de los datos reportados.

Dentro de las opciones se tiene la Inclusión de los Comentarios de los trabajos

realizados, Fallas que presento el equipo para que se realizara el mantenimiento, Orden
de Trabajo, Tiempo de Respuesta del Departamento de Mantenimiento y Costo por
Tiempo de Paro del Equipo, además se incluye el Personal que realizo el trabajo con
los datos de tiempo y costos por cada turno de trabajo así como la Inclusión de
Repuestos y Servicios Contratados con los costos de cada uno, en estas opciones se
pueden realizar el cargo automático del gasto a una Cuenta Presupuestaria designada
en donde se actualizan automáticamente los Presupuestos mensuales y anuales,
además de incluir Imágenes de la reparacion del equipo. (Rincón, 2019)

Actualmente existen diferentes plataformas digítales en el cual nos permite almacenar

información de manera ordenada y precisa el cual la mayoría de las empresas llevan
en práctica, ya que les permite tener la facilitar el análisis de las fallas. Una plataforma
en el cual se guarda datos es el Excel ya que en ella se permite almacenar datos de
manera organizada, además permite graficar esos datos.

1.3 Manuales de procedimientos

Para lograr interpretar información básica para su análisis es necesario observar y
registrar cada una de las acciones que se ejecutan en las diferentes actividades en el
ejercicio de la función de mantenimiento, con el propósito de estandarizarlas de manera
lógica y que todos los integrantes del departamento de mantenimiento las ejecuten de
la misma manera, esto dará nacimiento a los procedimientos de trabajo.

Lograr que los procesos se realicen todas las veces de manera igual o similar es muy
importante para mantener la conformidad de los requisitos en los productos y servicios
finales entregados a los clientes. Además, el hacer los procesos de forma estandarizada
permite controlar los costos más efectivamente y por ende optimizar la operación.

18
1.3.1 Importancia de la estandarizar procesos
La estandarización permite lograr que los procesos de producción o prestación de
servicios en diferentes centros o unidades de producción se realicen de la misma forma
bajo los mismos parámetros de control.

Sin embargo, el propósito principal de la estandarización es mejorar la calidad,

productividad y eficiencia de los procesos. Por lo tanto, es particularmente útil para
empresas con grandes volúmenes de trabajo y desean hacer más eficientes sus
operaciones.

Por otro lado, la estandarización contribuye a asegurar la consistencia de la

calidad de los productos o servicios ofrecidos.

También facilita la formación y la tutoría de los nuevos empleados. Los procedimientos

bien definidos facilitan la incorporación de nuevos miembros al equipo y reducen el
tiempo de adaptación.

• En el sector manufacturero se pueden establecer estándares para el ensamblaje,

la gestión de inventarios y el control de calidad.
• En atención al cliente, simplifica los procesos de resolución de problemas,
gestión de reclamaciones o atención telefónica.

1.3.2 ¿Cómo aplicar la estandarización de procesos en una

empresa?
Es simplemente establecer un nivel de operación basado en un estándar para cumplir
las especificaciones del producto o servicio, los requisitos del cliente y los legales. La
Norma ISO 9001 ofrece el marco y la estructura para la organización de estos
estándares. Los pasos básicos para realizar la estandarización de procesos son:

Paso 1. En el diagnóstico de la empresa y consecuentemente en el plan de

implementación, en el cual se debe de identificar los métodos (procesos, actividades y
procedimientos) que requieren estandarización de acuerdo con la Norma ISO 9001 y
la fecha de su ejecución.

19
Paso 2. El líder del proyecto se debe de reunir con su equipo de apoyo y hacen un
análisis más profundo de las diferencias y ajustan los métodos de cada proceso. Ajustar
es realizar los cambios en las actividades y/o documentos requeridos.

Frecuentemente en este paso se pueden identificar oportunidades de mejora. Si son

importantes para el cumplimiento de requisitos es necesario implementarlas
inmediatamente. Otras se deben priorizar y llevarlas a cabo mediante acciones
correctivas que van a ayudar a demostrar el cumplimiento de este requisito. Y otras
oportunidades más complejas tal vez sea mejor acometerlas después de la certificación,
ya que se abren muchos frentes de trabajo que van a retrasar innecesariamente el
proyecto de certificación. Recuerde que la clave es implementar un SISTEMA y que es
importante manejar una curva de aprendizaje para que poco a poco vaya asumiendo
más capacidad de gestión.

Paso 3. Establecer con los líderes o dueños de los procesos y participantes un periodo
de prueba o un piloto, para conocer cómo van a funcionar realmente los cambios
propuestos. Si no se logran buenos resultados vuelva al paso 3.

Paso 4. Si los cambios funcionan bien, entonces el equipo de trabajo ya puede

documentar el método, en forma de procedimientos, instructivos o registros o como
este establecido por la estructura documental.

Paso 5. Despliegue los nuevos procedimientos al personal y entrénelos si es necesario

en la nueva forma de hacer las cosas.

Paso 6. Establezca la fecha de lanzamiento de los nuevos procedimientos para su

ejecución rutinaria, según el orden de cada proceso. Este listo a escuchar opiniones y
solucionar dudas del personal. Es posible aún haya mejores formas de hacer las cosas.

Paso 7. Haga seguimiento del desempeño del proceso con los nuevos estándares.
Defina o redefina los indicadores de seguimiento.

20
1.3.3 Checklists para estandarizar los procesos
Una forma efectiva de llevar a cabo la estandarización de procesos es a través del uso
de checklists. Estas listas permiten seguir un conjunto de instrucciones y tareas
predefinidas para cada proceso en particular. Usar checklist para la estandarización de
procesos es una gran ventaja. Ayudan a que los procesos se lleven a cabo de manera
eficiente y segura. (Tafurt, 2012)

En la industria manufacturera, la estandarización de procesos es fundamental para

asegurar la calidad y eficiencia de la producción. Esto requiere establecer
procedimientos detallados para todo el proceso de producción, desde seleccionar
materiales hasta el ensamblaje final.

Al estandarizar, se minimizan los errores, reducen los tiempos de producción y

se mantiene la calidad de los productos.

La estandarización de procesos es una herramienta fundamental para garantizar el

éxito de cualquier empresa. Los checklist son una excelente forma de asegurarse de
que los procesos se realicen eficientemente y sin ningún contratiempo.

En Full Audits, proporcionamos herramientas para ayudar a simplificar la

estandarización de procesos. Incluso para mejorar la productividad y reducir los costos
relacionados.

1.3.4 Componentes de un procedimiento

Los procedimientos están constituidos por varios elementos y es necesario identificar
cada uno de ellos. Dichos elementos son: las acciones que se realizan, cuando se
realiza, quién o el departamento que la realiza, donde se realiza, como se realiza, con
qué se realiza y en cuanto tiempo se realiza.

Los elementos fundamentales de un proceso son los siguientes:

• Entradas: Son los materiales, información o recursos que se utilizan al inicio del
proceso.

21
 • Proveedores: Son las personas o empresas que suministran las entradas para el
proceso.
• Procesos: Es la actividad o conjunto de actividades que transforman las entradas
en salidas.
• Clientes: Son las personas o empresas que reciben las salidas del proceso.
• Salidas: Son los productos, servicios o información que se entregan al cliente al
final del proceso.

Los elementos fundamentales de un proceso sirven para mejorar la eficiencia y eficacia

de las actividades que se llevan a cabo en una organización. Para utilizarlos de manera
efectiva, se recomienda seguir estos pasos:

• Identificar los elementos fundamentales de los procesos de la organización.

• Establecer los criterios de calidad para cada elemento fundamental.
• Diseñar los procesos de manera que se asegure la satisfacción de los clientes.
• Medir y analizar los resultados de los procesos para identificar oportunidades de
mejora.
• Implementar las mejoras en los procesos para aumentar la eficiencia y eficacia.

Un diagrama SIPOC sirve para documentar los Proveedores (Suppliers), Entradas

(Inputs), Procesos (Process), Salidas (Outputs) y Clientes (Customers) en una
operación. Una lista de estos elementos ayuda a marcar los límites de un proceso a un
alto nivel. El diagrama se usa para proveer a quienes toman las decisiones con
información crucial sobre todo el proceso, pero sin entrar en mayores detalles.
(Kanbantool, s.f.)

Los diagramas SIPOC por lo general se utilizan en la gestión de proyectos Lean como
parte de la metodología de mejora de procesos Six Sigma. Esta metodología tiene como
objetivo minimizar los defectos y las irregularidades de un producto final; por esa razón,
es ideal para mejorar la fabricación o cualquier proceso asociado con la experiencia del
cliente.

22
Tabla 1 Ejemplo del Diagrama SIPOC

Conclusión de Unidad I
De acuerdo con los temas anteriores, toda empresa tiene diferentes procesos el cual
se sigue para que sus operadores puedan seguirlos con el fin de lograr sacar un
producto con la calidad que está solicitando el cliente, ya que gracias a ellos se puede
conseguir una confianza entre nuestra empresa y el cliente. Una de las herramientas
utilizadas para reflejar es el diagrama de CIPOC-R el cual ayuda en visualizar las
entradas y salidas de cada uno de los procesos que implica para hacer un producto.

Un punto muy importante del tema "Historiales y datos técnicos" es en la hora de

realizar un mantenimiento, ya que esto implica en saber las condiciones en la que se
encuentra el equipo a la cual se va a trabajar, por ejemplo, índices de fallas, piezas,
datos técnicos, entre otros. Además, para realizar un mantenimiento de manera
correcta y eficiente, se debe de seguir una seria de procesos el cual ayuda en agilizar
el trabajo y evitar algún error que pueda perjudicar en el funcionamiento de la máquina.

23
Unidad II. Técnicas de análisis de riesgos
En esta unidad se vera la técnica de análisis de Riesgo de Mosler, el cual ayudad en
identificar riesgos mediante la probabilidad y consecuencias del riesgo, además sus
fases que lo constituye; también por el análisis de Riesgo de método Mixto, el cual se
lograra asignar un nivel de riesgo y sus fases que lo conforma.

2.1 Método Mosler

El Método Mosler es uno de los más utilizados en el sector de la seguridad privada. Es
un método muy versátil que nos servirá para evaluar distintos tipos de riesgo:
naturales, tecnológicos, antrópicos. El objeto del método Mosler es la identificación,
análisis y evaluación de aquellos factores que pueden tener influencia en la
materialización de un riesgo. Con la información que obtenemos mediante la aplicación
del Mosler podremos calcular probabilidad y consecuencias (o impacto) del riesgo.

Si vamos a trabajar con Mosler, lo primero es definir los riesgos. Es decir, tenemos que
empezar por conocer a qué riesgos está expuesta el área que queremos proteger,
confeccionando una lista de estos. Ya sabemos que el riesgo puede ser de distinto tipo,
desde un terremoto a un robo o una intrusión, etc. Pues esos riesgos con los que
tenemos que trabajar tienen que estar perfectamente definidos, debemos poder
apreciar todas sus características porque eso nos va a ayudar en una correcta obtención
de información.

Definir un riesgo es establecer claramente a qué nos referimos, conocer qué alcance
puede tener si se materializa, determinar si se puede mezclar con otro riesgo o generar
un efecto dominó, etc. En definitiva, se trata de delimitarlo en todos los aspectos
posibles. Es un aspecto muy importante porque de esa delimitación precisa saldrá una
búsqueda de datos de mayor precisión. El riesgo, cualquiera que sea sobre el que
estemos trabajando, incide sobre un o unos bienes, un o unos activos, que son los que
queremos proteger; estos bienes a proteger pueden ser personas, instalaciones,
información, medioambiente, etc. Hay que investigar también los daños que se puedan

24
llegar a producir en cada caso. Por lo que al definir un riesgo no solo trabajaremos
sobre el riesgo en sí, sino también sobre el bien a proteger y el daño a evitar.

2.1.1 Fases que implica el método Mosler

1ª Fase: definición del riesgo

En esta fase se realiza la identificación del riesgo. Es decir, definimos cuál es el riesgo
en concreto que vamos a estudiar. Es conveniente preparar una “Ficha o Cuadro del
Riesgo” donde se recoja el riesgo propiamente dicho, su localización, cuál es el bien
objeto de nuestra protección y cuál es el daño que puede sufrir si el riesgo llega a
materializarse. (Vidal, s.f.)

El análisis de riesgos del método Mosler contempla varias categorías de riesgos por
defecto que no son, ni mucho menos, exhaustivas:

• Suministros
• Medioambientales
• Geográficos
• Infraestructura
• Seguridad
• Externos
• Internos
• Transporte

2ª Fase: análisis del riesgo

Es la fase más compleja del proceso. En ella se analiza el riesgo siguiendo una serie de
criterios, que se cuantifican basándose en una escala numérica del 1 al 5, de ahí que
el Método Mosler sea también conocido como método Penta. Estos criterios son:

25
 Función (F)

Se cuantifican las consecuencias negativas o daños que pueden alterar la actividad.

Las consecuencias tienen una puntuación asociada que varía del 1 al 5, entendiendo la
puntuación mínima como “muy leves” y la máxima como “muy graves”.

• Muy graves
• Graves
• Moderadas
• Leves
• Muy leves

Sustitución (S)

Se cuantifica la dificultad para sustituir los bienes afectados en caso de que algún riesgo
termine por cumplirse. Así pues, esta dificultad se expresa del 1 al 5, entendiendo la
puntuación mínima como “muy fácil” y la puntuación máxima como “muy difícil”

• Muy difícil
• Difícil
• No muy complicado
• Fácil
• Muy fácil

Profundidad (P)

Se cuantifica el grado de perjuicio psicológico y reputacional que produciría en la

actividad e imagen de la empresa. Se mide también del 1 al 5, entendiendo la
puntuación mínima como “perjuicio casi nulo” y la puntuación máxima como “perjuicio
muy grave”.

• Perjuicio muy grave

• Perjuicio grave
• Perjuicio limitado
• Perjuicio leve

26
 • Perjuicio casi nulo

Extensión (E)

Se cuantifica el alcance y repercusión de los daños, según su amplitud, desde un nivel

local hasta internacional en caso de que se cumpliera un riesgo de carácter geográfico.
Se entiende la puntuación mínima como “individual” y la puntuación máxima como
“internacional”.

• Internacional
• Nacional
• Regional
• Local
• Individual

Agresión (A)

Se cuantifica la probabilidad de que el riesgo se manifieste o materialice. Se categoriza

del 1 al 5, entendiendo la puntuación máxima como "muy alta" y la puntuación mínima
como "muy baja".

• Muy alta
• Alta
• Media
• Baja
• Muy baja

Vulnerabilidad (V)

Cuantifica la probabilidad de que, una vez materializado el riesgo, produzca daños. Se

entiende la puntuación mínima como "muy baja" y la puntuación máxima como "muy
alta".

• Muy alta
• Alta

27
 • Media
• Baja
• Muy baja

3ª Fase: evaluación del riesgo

En esta fase, con los datos numéricos obtenidos en la anterior, se cuantifica el riesgo
que se está estudiando. Mediante la relación de dos conceptos: Carácter del Riesgo (C)
y la Probabilidad (P), obtenemos un valor numérico resultante conocido como Riesgo
Estimado (ER).

Las fórmulas de cálculo del método Mosler para evaluar el riesgo son:

• Cálculo del carácter del riesgo

C=I+D

I = Importancia del suceso

D = Daños

Para obtener I, deberemos resolver la siguiente ecuación: I = F x S

Para obtener D, deberemos resolver la siguiente ecuación: D = P x E

• Cálculo de la probabilidad

PR = A x V

• Cálculo del riesgo estimado

ER = C x PR

4ª Fase: clasificación del riesgo

Con el valor del Riesgo Estimado (ER) y mediante su comparación con una tabla
de Criterio de Valoración del Riesgo obtenemos una valoración final del mismo, que va
desde Muy Bajo a Elevado. De esta forma habremos clasificado el riesgo y
dispondremos del indicador específico que nos ayude a decidir, si es necesario adoptar

28
medidas correctoras que minimicen ese riesgo o si, por el contrario, puede ser asumido
por la empresa.

Tabla 2 Clasificación de riegos

De acuerdo con las cuatro fases del método de Mosler podremos llenar una tabla en el
cual lograremos analizar el riesgo. A continuación, se presentará un ejemplo:

Tabla 3 Ejemplo del método de Mosler

En la Tabla 3 se puede observar el puntaje que se le dio en cada criterio a un terremoto,

en el cual se realizaron los cálculos y resulto ser que el terremoto obtuvo una
puntuación de 120 el cual está clasificado como Riesgo muy bajo.

29
2.2 Método cuantitativo Mixto
El estudio del método Cuantitativo Mixto de análisis de riesgos, se debe dividir en varias
etapas consecutivas, por consiguiente, también nos encontramos ante un método
secuencial, al igual que el método Mosler.

(Vidal, s.f.)Este método tiene como particularidad, el abandono de las ponderaciones

igualitarias de sus factores, como ocurría en el método Mosler, al tiempo que introduce
procedimientos cuantitativos y consecuentemente se aleja de las influencias subjetivas
que podían influir en exceso en el método anterior. Las distintas fases del método son:

• 1ª fase – Definición del riesgo.

• 2ª fase – Análisis del riesgo.
• 3ª fase – Evaluación del riesgo.
• 4ª fase – Clasificación del riesgo.

2.2.1 Fases que implica el método cuantitativo Mixto

1ª fase – Definición del riesgo.

Tiene por finalidad la identificación del riesgo, delimitando su objeto y alcance, para
diferenciarlo de otros riesgos. El procedimiento para seguir es el mismo que empleamos
en el método Mosler y se basa en la identificación de los elementos característicos del
riesgo, como son el bien y el daño.

La identificación, a su vez, de estos elementos característicos la realizaremos mediante

la descripción de la cosa valiosa, la cualidad benéfica y las circunstancias, para el bien
y de la causa, la manifestación y las consecuencias negativas del daño.

2ª fase – Análisis del Riesgo.

Esta fase tiene por objeto la determinación de los criterios que posteriormente
evaluaremos en la siguiente fase. Los criterios para ponderar serán los siguientes:

30
 Criterio de probabilidad (P)

Mediremos el número de veces que puede presentarse el riesgo analizado, por

consiguiente, es un criterio muy unido a la vulnerabilidad que presenta el bien a sufrir
daños como consecuencia del riesgo estudiado.

Criterio de exposición (E)

Este criterio atiende a las veces que puede presentarse el agente dañino y a la
intensidad que puede actuar durante estos ataques, ya sea por permanecer mucho
tiempo en contacto con el bien o por la agresividad del agente dañino, aunque
permanezca poco tiempo en contacto.

Criterio de consecuencias (C)

Mediante este criterio, cuantificaremos en unidades monetarias los daños y costes

potenciales que pudieran producirse en caso de materializarse el riego analizado.

3ª fase – Evaluación del riesgo.

Es el proceso de valoración y ponderación de los criterios definidos en la fase anterior,

es decir, en esta fase cuantificaremos la probabilidad, la exposición y las consecuencias.

a) Evaluación de la probabilidad.

A la probabilidad le asignaremos un parámetro que será mayor que cero y menor o

igual que diez, de acuerdo con la tabla de probabilidades que más abajo se señala.

Es de destacar que, si bien el concepto de probabilidad aplicado a este método es

similar al concepto estadístico, no así su cuantificación, pues en estadística sabemos
que la probabilidad siempre oscila entre cero y uno, siendo cero cuando estemos ante
la certeza absoluta de no ocurrencia del suceso estudiado y uno cuando se presente la
certeza absoluta de ocurrencia.

31
Tabla 4 Parámetro según la probabilidad

b) Evaluación de la Exposición.

De acuerdo con el concepto de exposición ponderaremos entre cero y diez este

parámetro según la tabla que detallamos a continuación:

Tabla 5 Parámetro según la exposición

c) Evaluación de la consecuencia.

La consecuencia será ponderada entre cero y cien, graduando esta valoración según
corresponda a la magnitud económica de los daños y costos potenciales. Este método
lo colocara con un peso diez veces superior que el asignado a la probabilidad o a la
exposición.

32
Este valor de coste no es aleatorio, sino que tiene que estar fijado en función del daño
financiero que va a suponer a la Empresa, asumir sus consecuencias: indemnizaciones
y reparaciones básicamente, sin perjuicio de otros daños puedan existir como pérdida
de oportunidades, daños en la imagen de proveedores, entidades financieras, entre
otros.

Vamos a tomar como referencia del daño irreparable, de la cual no se podría hacer
frente en un ejercicio económico al flujo presupuestario para atenderlo.

Entenderemos que este límite va a estar fijado por la excepcionalidad que marca, por
ejemplo; dentro de uno de los aspectos de las Administraciones locales se establece
según la Ley Reguladora de las Haciendas Locales para acudir a operaciones de
préstamo para financiar modificaciones de gasto corriente, el cinco por ciento del
recurso por operaciones corrientes de la entidad que se encuentra aproximadamente
en seis millones de euros.

No obstante, debe ser a consecuencia del contexto donde se establece la gestión de

estos riesgos quien determine donde se cifra esta cuantía.

Parámetro para
Graduación de las consecuencias (*)
aplicar
Catástrofe. -Daños superiores a 1,800,000 € 100
Desastre. -Daños entre 600,001 y 1,800,000 € 50
Muy serias. -Daños entre 200,001 y 600,000 € 25
Serias. -Daños entre 60,001 y 200,000 € 15
Importantes. -Daños entre 6,001 y 60,000 € 5
Perceptible. -Daños menores de 6,000 € 1
Tabla 6 Graduación de consecuencias

Una vez ponderados y valorados los tres criterios citados, el nivel del riesgo “R”, nos
viene dado por la expresión:

R=PxExC

33
4ª fase – Clasificación del riesgo.

De acuerdo con el nivel de riesgo obtenido estableceremos la siguiente clasificación:

Tabla 7 Clasificación por nivel de riesgo

En consecuencia, de los resultados que obtengamos del nivel de riego, el Método

Cuantitativo mixto nos establece una relación de acciones que irán directamente
vinculadas con los medios humanos, técnicos y organizativos del Sistema de Seguridad,
en ello, debemos plantear en el Plan de Seguridad que acciones se tomarán y resolución
de estas. Esto nos servirá para establecer con que celeridad deben de tomarse las
medidas en caso de que se produzca el suceso.

Acciones correctoras.

En cada caso conviene analizar detenidamente las acciones a tomar y que serían las
siguientes:

34
Tabla 8 Acciones de acuerdo con el riesgo

El Coste y Grado de Corrección del Método Cuantitativo.

A medida que vayamos adoptando decisiones correctoras de carácter administrativo

(normas, procedimientos, etc.), de protección (vigilancia, medios electrónicos, etc.), o
de transferencia del riesgo (seguros, externalización), irán disminuyendo los valores de
los criterios analizados y consecuentemente bajará el nivel del riesgo “R”, del servicio
estudiado.

Podríamos pensar, en un principio, que cuanto menor sea el valor de “R” tanto mejor
sería para nuestra administración, pero no es así, dado que disminución del nivel de
riesgo tiene un coste que viene determinado por el coste de los medios “CM”
empleados.

Además de este coste, otro factor relevante para tener en cuenta es el factor de
corrección “FC”, que mide la disminución del nivel de riesgo “R” que tiene lugar al
entrar en acción los medios empleados.

Para ayudarnos a tomar una decisión sobre la optimación de los recursos empleados,
su coste y el grado de corrección del riesgo, se emplea la fórmula de justificación “J”,
donde:

J = R / ( CM x FC )

35
Según la siguiente tabla para la cuantificación del coste de los medios. Para ellos se
debe de partir de la valoración del esfuerzo económico que supone la implantación de
las medidas. En este sentido va a depender de las circunstancias concretas económicas
en las cuales se encuentra la Empresa, en el caso actual sin apenas margen de
maniobra para aportar recursos para medidas que supongan gasto corriente. Si bien la
situación es mejor cuando supongan inversión. A su vez se puede definir este uno por
ciento al presupuesto de gastos de cada departamento para concretar las medidas
específicas.

En el siguiente cuadro se establece para el conjunto de la organización:

Factor “CM”, Coste de Medios.

Tabla 9 Coste de medios

Factor “FC”, Factor de Corrección.

Tabla 10 Factor de Corrección

36
Con todos los parámetros ya definidos y cuantificados, podemos calcular la fórmula de
Justificación “J” y en ficción de los valores obtenidos podríamos afirmar con la
conveniente adaptación a la política pública en la materia:

Tabla 11 Decisión de acuerdo con el nivel "J"

Conclusión de Unidad II
En el tema de Método Mosler implica en calcular la probabilidad y nivel de riesgo de
una situación que puede pasar o paso, de acuerdo con su análisis de riesgo, en que se
deben tomar en cuenta la Función, Sustitución, Profundidad, Extensión, Agresión y
Vulnerabilidad; con ello calcular la Evaluación del Riesgo para luego comparar el
resultado con el nivel de riesgo.

En el método cuantitativo Mixto es básicamente lo mismo que método Mosler, ya que

también se encuentra las mismas cuatro fases, que nos permitirá analizar el nivel de
riesgo.

37
Unidad III. Protocolos de contingencia para restablecer los
servicios a cargo de mantenimiento
En esa unidad se vera “Protocolos de contingencia para restablecer los servicios a cargo
de mantenimiento” el cual se identificaran las características y elementos que debe de
contener un plan de contingencia, además de como elaborar uno, por ellos se debe de
identificar el escenario, objetivos operativos, medidas que se deben de adoptar,
investigación y las conclusiones; para asegurar la continuidad en el servicio; con ello
se tomara en cuenta el análisis de riesgo que previamente aprendimos a elaborar en
temas pasados.

3.1 Elementos de una contingencia

Cuando hablamos de una contingencia, en general, nos referimos a la posibilidad de
que algo acontezca, es decir, a la posibilidad de que algo ocurra, o no ocurra.
Es un término de uso muy común en áreas como la prevención y los seguros, en los
cuales se utiliza, además, como sinónimo de riesgo.

La palabra contingencia proviene del latín, de las voces con- (prefijo que denota
juntura o convergencia), el verbo tangere (“tocar”) y -entia (sufijo que indica
cualidad de agente). En latín, el verbo contingere se puede traducir como
“acontecer”, “concernir” o “atañer”. Sin embargo, el sentido general que el término
tiene en nuestro idioma es el que proviene de la lógica, disciplina que lo entiende como
“aquello que puede ser o no ser, dependiendo del caso”. (Zarate, s.f.)

Al modo de ver de las aseguradoras y empresas de prevención del riesgo, las

contingencias son, justamente, los riesgos, las cosas que es posible que ocurran y las
obliguen a invertir dinero. Por esa razón, las comprenden de acuerdo con tres tipos
posibles, a partir del tipo de daños que acarrean y que la empresa debe cubrir:

• Leves o menores. Aquellas que causan la menor cantidad de daño y que por
lo tanto requieren de reparaciones menores. Por lo tanto, tiene repercusiones
en la operación diaria y se puede recuperar en menos de 8 horas.

38
 • Graves o severos. Aquellas que causan daños de mayor severidad, y que
ameritan inversiones más significativas. En general sus consecuencias se
pueden recuperar en 24 horas.
• Críticas o catastróficas. Aquellas que causan daños de gran severidad y
enorme impacto. Sus consecuencias no son reparables a corto plazo.

3.1.1 Plan de contingencia

Se conoce como plan de contingencias a una planificación de medidas técnicas,
humanas y organizativas destinadas a lidiar con algún tipo de inconveniente, accidente
o imprevisto, es decir, con algún tipo de contingencia.

Un plan de contingencia se basa en un análisis de los procesos medulares de la

empresa y los posibles escenarios de crisis. Un plan de contingencia busca minimizar
el impacto de los cambios y garantizar la continuidad del negocio.

Ha de tener en cuenta tanto los recursos materiales, como los recursos

humanos necesarios para llevar a cabo las medidas de que se trate, atribuyendo
responsabilidades, roles, implicaciones y protocolos de actuación.

Requiere, por tanto, que se haya realizado un previo análisis de riesgo. Y, puesto que
la empresa es un ente dinámico y las situaciones cambian, será objeto de revisiones
periódicas para que pueda aplicarse eficientemente en una situación real, realizándose
las oportunas modificaciones. (Editorial Etecé, s.f.)

Teniendo en cuenta su naturaleza, suelen distinguirse dentro del mismo 3 partes, en

función de las medidas que contienen.

• Las medidas preventivas de la situación de riesgo de que se trate forman parte

del denominado plan de respaldo.
• Las medidas encaminadas a reducir los efectos adversos de la producción de la
contingencia componen el plan de emergencia.

39
 • Y, por último, las medidas encaminadas a la restauración de la situación al
estado anterior al acaecimiento de la contingencia se integran dentro del plan
de recuperación.

Existe la posibilidad de que, en un determinado momento, una organización

independientemente de su tamaño, número de trabajadores o de la actividad que
realice, pueda verse afectada por una crisis o desastre. Ante este problema la
Organización Internacional de Normalización (ISO) desarrolló la ISO 22301, una norma
de carácter internacional de gestión de continuidad de negocio. (ESGinnova, s.f.)

El objetivo que persigue esta norma internacional no es otro que minimizar cualquier
posibilidad de que tenga lugar un desastre y en caso de producirse, que su impacto
sea mínimo y así minimizar el tiempo de reanudación de la actividad que desarrolla la
empresa.

El plan de contingencia se enmarca en el plan de riesgo de la organización y, siguiendo

los requisitos de la norma ISO 22301, se implementa mediante un ciclo de mejora
continúa basado en un modelo PDCA. (ESGinnova, s.f.)

Dicho plan hace referencia a las principales medidas que se pueden llevar a cabo para
que se pueda garantizar la continuidad de negocio, así como las operaciones de una
organización desde tres puntos de vista:

• Medios técnicos
• Los medios humanos. Formados por los trabajadores
• Y medios organizativos

Alcances

Los planes de contingencia comprenden la definición de las acciones de contingencia y

recuperación, para atender los escenarios de más alto riesgo (críticos), que fueron
determinados mediante la metodología del análisis de riesgos.

40
Responsabilidades de un plan de emergencia

Se debe tener claro que un plan de contingencia debe ser exhaustivo, pero sin entrar
en demasiados detalles, debe ser de fácil lectura y cómodo de actualizar. Tener en
cuenta que un plan de contingencia eminentemente, debe ser Operativo y debe
expresar claramente lo que hay que hacer, por quien y cuando. La Planificación del
plan de contingencia debe considerar al personal que lo planifica y aquellos que
operativamente participarán en el percance, así como un responsable de actualizar los
procedimientos elaborados para este fin y de hacer llegar la información a todos los
involucrados. (Editorial Etecé, s.f.)

3.1.2 Elementos de un plan de contingencia

Un Plan de Contingencia debe ser también un Plan de Emergencia que contenga los
siguientes elementos:

• Identificación del escenario

• Objetivos operativos
• Medidas que se deben adoptar
• Investigación
• Conclusiones

Identificación del escenario

La identificación del escenario es una de las actividades más intuitivas y, sin embargo,
una de las más importantes ya que sienta las bases de toda la planificación posterior.
Para establecer escenarios es necesario formular hipótesis. Aunque éstas se basen en
todos los conocimientos disponibles, nunca se puede eliminar el elemento de
imprevisibilidad.

El desarrollo de un escenario requiere que:

1. Se tengan en cuenta todas las posibilidades (sea imaginativo).

41
2. Se limite el número de opciones (1 ó 2 suelen ser lo normal); de otro modo, el
proceso de planificación será demasiado complicado;

3. Se utilice el concepto del peor escenario o del escenario más factible.

Objetivo operativo

Se debe de establecer el objetivo u objetivos operativos del plan de contingencia desde

el momento de la planeación, ya que son los referentes que definen las medidas que
se deben adoptar en el ejercicio del plan de contingencia y estarán basados en la
evaluación de las necesidades y de la disponibilidad de recursos.

Medidas que se deben de adoptar

Las medidas que se adoptan en la aplicación de un plan de contingencia deben ser

exhaustivas, pero sin entrar en muchos detalles, fáciles de comprender y viables de
actualizar, expresando claramente lo que hay que hacer, por quien y cuando. Éstas,
por lo general, van encaminadas hacia:

1. Proteger la vida e integridad física de las personas.

2. Minimizar las pérdidas materiales y ambientales (IMAGEN Y CONFIABILIDAD), y

3. Restablecer a la mayor brevedad posible, las rutinas diarias de operación de la

empresa.

Investigación

La investigación como elemento del plan de contingencia tiene el propósito de llevar a

cabo verificaciones de los escenarios de riesgo, revisión a los procedimientos de las
medidas que se deben de adoptar para que sean una herramienta útil y confiable para
salvaguardar la integridad de las personas, garantizar la continuidad de las operaciones
del negocio, minimizar pérdidas materiales reducir el riesgo de contaminación del
medio ambiente y la factibilidad de restablecer a la mayor brevedad la operación de
los equipos en caso de presentarse un siniestro. Esto significa que en este elemento
del plan de contingencia deben de estar registrados programas de inspección de los

42
escenarios de riesgo, los procedimientos de actualización del plan de contingencia y de
los mecanismos que se deben de emplear para la difusión de los cambios realizados al
plan de contingencia a todos los involucrados. Se recomienda actualizar el plan de
contingencia una vez al año tomando en cuenta la información recabada de la
investigación realizada durante el año previo anterior.

Conclusión

Elemento del plan de contingencia en la que se asientan: propósitos y los beneficios

que se esperan obtener con el establecimiento del Plan de Contingencia.

3.2 Planes de contingencia

Los PC están dirigidos al restablecimiento de las operaciones afectadas, buscando con
ello disminuir al máximo los tiempos de interrupción, de tal forma que se pueda
recuperar la capacidad de operar en el menor tiempo posible, sin que se vulnere la
razón de ser de ISAGEN

La metodología utilizada es una adaptación de las mejores prácticas a nivel mundial en

continuidad de negocio que incluye las etapas de análisis de escenarios, acciones de
contingencia y recuperación y la simulación de escenarios mediante un programa de
realidad virtual.

En el análisis de escenarios se identifican las áreas de riesgo de cada Central, las

amenazas aplicables a cada una, sus causas, consecuencias y medidas de control

A cada escenario se le estima su frecuencia y severidad (representado en el daño

material y el lucro cesante) y se determina su valor de riesgo para poderlos priorizar.
Para los escenarios más críticos se desarrollan acciones de contingencia y/o
recuperación.

Las primeras consisten en procedimientos inmediatos, que permiten atender los

eventos de una manera óptima, evitando su agravación. Las segundas son
procedimientos planificados y previamente establecidos para reasumir las operaciones
en el menor tiempo posible. Para garantizar una alta eficiencia de los planes, las

43
acciones de contingencia son recreadas en un simulador interactivo de realidad virtual,
que permite al personal de la Central tener una capacitación práctica, ¡para responder
en forma rápida y eficaz frente a eventos reales.

Mediante los PC, ISAGEN logra integrar las acciones y recursos necesarios para
responder a los eventos que puedan generar indisponibilidad en la generación,
minimizando la interrupción de las actividades y el impacto sobre bienes y equipos.
Como beneficio adicional, se logra desarrollar destreza en las personas responsables
de realizar las acciones de contingencia.

Los PC se convierten en una herramienta que contribuye a mantener niveles

competitivos de disponibilidad operacional en las Centrales, ¡mediante la planificación
anticipada de acciones, para restablecer las operaciones en el menor tiempo posible.

Un modelo de continuidad del negocio busca minimizar el riesgo operacional; siendo el

riesgo aquel que puede provocar pérdidas como resultado de errores humanos,
procesos internos inadecuados o defectuosos, fallos en sistemas, o bien por causas
externas que afecten la operatividad de un activo, que impida el normal desempeño
de un proceso dentro de un negocio. (Botero, 2007)

Cuando un proceso se detiene por la falla de un equipo o instalación, su reacción puede

ser rápida y efectiva o puede ser frenética, confusa y desacertada, mientras se intenta
reunir y coordinar los múltiples aspectos que debieron planificarse mucho antes del
evento.

Hay que decidir que hacer primero, si

reemplazar el equipo dañado, repararlo,
alquilar otro en su reemplazo o enviar la
producción a otra parte, etc.

En los momentos de enorme tensión que

suceden a una paralización imprevista de la
planta, las decisiones no siempre son las más
Ilustración 3 Modelo de 6 elementos

44
prudentes, por lo tanto, anticiparse a lo inesperado es siempre un buen negocio.

ISAGEN consciente de la importancia de la continuidad de negocio ha de! nido un

modelo, el cual está compuesto de seis 6 elementos fundamentales:

Gestión de Riesgos

Respuesta ante Emergencias

Manejo de Crisis

Planes de contingencia

Administración del Conocimiento

Plan de pruebas, capacitación y sensibilización

La gestión de riesgos: Se realiza sobre la base de

una metodología implementada al interior de la
organización, la cual está desarrollada tomando
como referente la norma técnica colombiana sobre
el tema (NTC 5254) y es desarrollada de acuerdo
con la ilustración 4.

Ilustración 4 Esquema de la gestión de

riesgos

Respuesta ante emergencias: Busca la protección de las personas ante la ocurrencia

de un incidente y tomar las medidas necesarias para evitar la extensión de los impactos
negativos del mismo.

En ISAGEN se han desarrollado planes para atención de emergencias en sus diferentes

instalaciones, los cuales han sido debidamente implementados y probados.

Manejo de crisis: Conjunto de procedimientos y recursos tendientes a garantizar una

respuesta inmediata y eficiente ante las diferentes situaciones de crisis que se puedan
presentar, para evitar o reducir la afectación de la imagen en la empresa. Actualmente

45
ISAGEN viene implementando un plan de comunicación para el manejo de crisis
empresarial.

Planes de contingencia (PC): Proceso planificado que busca determinar

anticipadamente los escenarios hipotéticos de siniestro, que pudieran presentarse en
las diferentes centrales de generación, con el fin de reducir al máximo la
indisponibilidad.

En ISAGEN se han implementa do planes de contingencia para atender emergencias

relacionadas con indisponibilidad de la tecnología de información. De igual forma, se
vienen desarrollando planes de contingencia en cada una de las centrales de
generación, que incluyen acciones de contingencia y recuperación. (Botero, 2007)

Administración del conocimiento: En este tema la organización ha venido avanzando

en el desarrollo de un modelo integral de gestión humana, dentro del cual se plantean
elementos como la gestión del conocimiento, planes de carrera, sucesión y retiro,
compensación, selección, liderazgo, desarrollo profesional, desarrollo humano y gestión
del desempeño.

Plan de pruebas, capacitación y sensibilización: ISAGEN busca con este plan evaluar,
mantener y actualizar constantemente el plan general de continuidad conforme a los
cambios en las necesidades y objetivos del negocio.

En cada uno de estos elementos ISAGEN viene trabajando con miras a lograr un manejo
integral del tema, para lo cual se ha contado con el apoyo decidido de la administración
de la Empresa.

De los elementos enunciados para la continuidad del negocio, el trabajo será enfocado
en los PC para las Centrales, donde se describen los procedimientos, tecnologías y
resultados implementados como herramienta para mejorar la disponibilidad y
garantizar la continuidad del negocio.

En cuanto a los procedimientos se explicará en un paso a paso la metodología, la cual

incluye el análisis de los diferentes escenarios de riesgos, valoración, priorización,

46
selección de aquellos más críticos que ameritan PC y la definición de las acciones de
contingencia y recuperación. En cuanto a tecnología, se hace una descripción del
simulador interactivo de realidad virtual, ¡en el cual se recrean algunos escenarios de
riesgo, que permite a los trabajadores desarrollar sus habilidades para responder en
forma rápida y eficaz a escenarios de pérdida real. Finalmente, presentaremos los
resultados de los PC que permiten a la empresa, entre otros, mantener niveles
competitivos de disponibilidad operacional.

Para la elaboración de los planes se tuvo en cuenta metodologías de análisis de riesgos

y de continuidad de negocio reconocidas a nivel nacional e internacional, las cuales
fueron ajustadas de acuerdo con las necesidades de ISAGEN. En la siguiente figura se
presenta la secuencia en que se abordaran los planes de contingencia para ISAGEN, la
cual se presentará en los siguientes capítulos del trabajo.

Ilustración 5 Secuencia de los planes de contingencia

47
3.2.1 Definición del alcance
Los PC comprenden la definición de las acciones de contingencia y recuperación, para
atender los escenarios de riesgo más críticos seleccionados, con base en un análisis de
riesgos realizado para cada Central. Abarcan las diferentes áreas de riesgo e incluyen
obras civiles y equipos. Para el desarrollo de los planes se consideraron las siguientes
situaciones:

• Eventos que puedan ocasionar daños materiales y/o indisponibilidad del proceso
de generación y que sean ocasionados por amenazas de origen natural,
tecnológico y humano.
• Situaciones que se consideren “creíbles” o que por experiencia de los
participantes pudieran presentarse.
• Eventos que puedan presentarse bajo los parámetros de diseño de las obras
civiles de la Central.

Se descartan los siguientes tipos de situaciones:

• Desastres regionales no previstos o inesperados.

• Cualquier incidente que suponga problemas laborales propios o del sector o
paros regionales donde se encuentran ubicadas las Centrales.

Es posible que en la materialización de algunos escenarios se puedan afectar las

personas, la imagen de la Empresa, la información, el medio ambiente, sin embargo,
estas consecuencias son objeto de otros planes y, por lo tanto, no serán considerados
en los PC objeto de este trabajo.

En la definición y valoración de los escenarios se consideran posibles efectos en cadena

que conlleven a una agravación de los daños en bienes y afectación de la operación.

48
3.2.2 Objetivos
Objetivo General

Garantizar una respuesta inmediata y eficiente ante situaciones de emergencia que se

puedan presentar, para reducir efectivamente los impactos financieros, como
consecuencia de la indisponibilidad de los equipos de Generación.

Objetivos Específicos

• Establecer una metodología de planes de contingencia adaptada a las

condiciones de la Empresa.
• Proporcionar un enfoque organizado para dirigir acciones de contingencia y
recuperación de un incidente, evitando confusión al momento de ejecutarlas.
• Recuperar la operación normal de la Central en el menor tiempo posible.
• Estandarizar e integrar los procesos existentes en los manuales de operación
relacionados con la atención de eventos que impacten la generación.
• Articular las acciones del Plan con otros procedimientos de respuesta ya
establecidos en las Centrales.
• Homologar los procedimientos de contingencia existentes con las mejores
prácticas nacionales e internacionales.
• Crear cultura en el tema de Administración de Riesgos en los diferentes niveles
de la organización.

3.2.3 Supuestos
Son las premisas de partida en las que se basan las acciones planificadas en los PC, ya
que en un momento determinado su aplicación puede depender de factores externos.
Las principales son las siguientes:

• Las instalaciones físicas de la Central no han sido afectadas en su totalidad por

el evento.
• El personal de la Central cuenta con el entrenamiento para la atención de las
contingencias que se puedan presentar.

49
 • Las estrategias de contingencia y recuperación han sido revisadas y aprobadas.
• Las organizaciones externas como proveedores y organismos públicos han sido
informadas del Plan y se cuenta con su respuesta de acuerdo con lo establecido.

3.2.4 Equipo de trabajo para la implementación de los PC

Para la elaboración de los PC se conformaron los siguientes equipos de trabajo:

Equipo Base: Su función consiste en liderar el proyecto, coordinar las actividades con
los demás equipos de trabajo, proponer la metodología de trabajo, capacitar al Equipo
de las Centrales y al Equipo Maestro en la aplicación de la metodología, participar en
el análisis de riesgos y facilitar la creatividad mediante sugerencias hechas a partir del
conocimiento de cada Central y la experiencia en empresas similares. Este equipo está
conformado por profesionales del Equipo GIR1 y asesores externos. (Botero, 2007)

Equipo de la Central: Integrado por las diferentes personas de las áreas de operación
y mantenimiento, quienes aportan su conocimiento y experiencia específica, durante el
análisis de riesgos y elaboración de las acciones de contingencia para los escenarios
seleccionados.

Equipo Maestro: Conformado por profesionales de las áreas de Ingeniería y

Mantenimiento de la Empresa, con amplia experiencia en el diseño, operación y
mantenimiento de las Centrales de generación. Su función es revisar y validar el análisis
de riesgos realizado por el Equipo Base y de la Central.

3.2.5 Análisis de riesgos

Análisis formal destinado a conocer la probabilidad de ocurrencia y el impacto esperado
de la materialización de los escenarios de riesgo, representado en el daño material y el
lucro cesante.

Esta etapa es realizada en reuniones periódicas por el Equipo Base y el Equipo de la

Central, incluye las siguientes actividades:

50
Identificación de las áreas de riesgo de la Central: Se identifican los equipos,
conjuntos electromecánicos, estructuras civiles o áreas sujetas a riesgos comunes.

Identificación de amenazas y escenarios: Se parte de un inventario amplio de

amenazas de origen natural, tecnológico o humano, las cuales son analizadas en cada
área de riesgo para determinar los escenarios hipotéticos de riesgos que aplican a la
Central.

Análisis de los escenarios de riesgos: A cada escenario de riesgo se le identifican

las posibles causas, las medidas de prevención y protección existentes en la Central,
los posibles daños materiales e indisponibilidad, y las medidas que deben
implementarse para mejorar las condiciones del riesgo.

Evaluación de la frecuencia y severidad de pérdidas esperadas: A cada

escenario de riesgo se le determina la probabilidad de pérdida, el monto de los daños
materiales y las pérdidas por lucro cesante (indisponibilidad), con base en el tiempo de
interrupción de la generación y la capacidad de generación afectada. A partir de lo
anterior, cada escenario de riesgo es calificado con una escala de frecuencia y
severidad de pérdida, la cual corresponde a la escala definida por ISAGEN para la
elaboración del Mapa de Riesgos.

Consolidación de los resultados: Una vez concluido el paso anterior, el Equipo

Maestro verifica y valida los resultados obtenidos.

Priorización de los escenarios según su nivel de criticidad: Se hace con el fin

de identificar los escenarios que requieren acciones de contingencia y/o de
recuperación. El primer criterio utilizado para la priorización de los escenarios es el nivel
de riesgo obtenido, es decir, el producto de la frecuencia por la severidad de pérdida.
El segundo criterio de priorización son las pérdidas totales asociadas al respectivo
escenario, es decir, la suma de las pérdidas por daños materiales y lucro cesante.

51
3.2.6 Acciones de contingencia
Las acciones de contingencia son procedimientos inmediatos previamente establecidos
que permiten a las Centrales responder a eventos que implican indisponibilidad, con el
fin de evitar la agravación de los daños y reducir la indisponibilidad de la Central.

Los procedimientos son elaborados directamente por el personal de la Central teniendo

en cuenta los manuales de operación, guías y protocolos de actuación existentes, así
como la experiencia en la atención de eventos similares.

En la elaboración de las acciones se debe ser claro, conciso, directo y, como sugerencia,
la extensión por escenario no debe ser mayor de 2 o 3 páginas. Las acciones deben
redactarse en forma secuencial e indicar los cargos de los responsables de atender el
evento. Como una forma para facilitar la comprensión de las acciones, se realiza un
diagrama de flujo que resume en forma gráfica los procedimientos definidos. Como
resultado de este proceso, cada Central de generación tendrá un documento que
contiene los procedimientos a seguir y los recursos requeridos en los eventos más
críticos. (Botero, 2007)

Para la activación de las acciones de contingencia se requiere la coordinación entre los

trabajadores de operación y mantenimiento previamente definidos en el plan, que se
encuentren en el sitio al momento de presentarse el evento. El director de la Central
debe ser notificado en forma inmediata, detallando:

• Lugar del incidente

• Tipo de incidente
• Hora
• Descripción de la situación

3.2.7 Acciones de recuperación

Procedimientos previamente establecidos y planificados, que permiten a las Centrales
responder a eventos críticos y restablecer las condiciones normales de operación,

52
dentro de un período de tiempo predeterminado, con el fin de reducir al máximo las
pérdidas por lucro cesante, y reparar o sustituir los recursos dañados cuanto antes.

Para cada evento se definen las diferentes estrategias de recuperación que pudieran
adoptarse, teniendo en cuenta como factor determinante la disminución del impacto
económico. Entre ellas están:

• Reparación
• Reposición
• Alquiler
• Acuerdos con proveedores de equipos
• Convenios de ayuda mutua
• Combinación de varias opciones

Para la alternativa seleccionada, se establece el cronograma correspondiente y el

mecanismo de control que garantice su ejecución.

3.2.8 Umbrales de recuperación

Son los intervalos de tiempo límite para reasumir las operaciones en las diferentes
Centrales, que permiten validar la estrategia seleccionada y establecer control sobre el
cronograma establecido.

TER: Tiempo Estimado de Recuperación: Tiempo estimado a priori para la recuperación

de las operaciones, sin considerar la implementación de los PC. Corresponde al tiempo
establecido en el análisis de riesgos.

TOR: Tiempo Objetivo de Reinicio: Límite de tiempo en el que debe reiniciarse la

operación una vez implementadas todas las estrategias de recuperación, definidas en
las condiciones más favorables. Corresponde al tiempo total establecido en el
cronograma de actividades de recuperación.

TMR: Tiempo Máximo de Reinicio: Límite de tiempo en el que debe reiniciarse la

operación una vez implementadas todas las estrategias de recuperación, definidas en
las condiciones más desfavorables. Incluye dificultades en la consecución de los

53
equipos, época en la que ocurre el evento, incompatibilidades tecnológicas, imprevistos
y condiciones especiales de puesta en funcionamiento.

3.2.9 Recursos
Se definen los recursos mínimos aceptables para la recuperación de acuerdo con las
acciones establecidas (espacio físico, servicios, equipos, hardware, software,
presupuesto, etc.). Éstos se determinan para todas las actividades definidas en el
cronograma. Algunos de los recursos considerados son los siguientes:

Proveedores

Se construye una base de datos en la que se registran los posibles proveedores de

servicios y de equipos que puedan requerirse en caso de presentarse el evento, incluye
labores de limpieza, remoción de escombros, desmontaje, transporte, reparación,
suministro de materiales, fabricación de equipos, ensamble, entre otros. La capacidad
de contratación de los proveedores es precalificada y se establece una frecuencia de
actualización de tal forma que se garantice su disponibilidad al momento de
presentarse un evento. (Botero, 2007)

Contratos de Servicios Especializados

Se elabora una base datos para la contratación de servicios especializados de

ingeniería, como firmas consultoras, expertos o universidades, para adelantar
investigaciones sobre los eventos, las condiciones operativas de los equipos y sugerir
las medidas correctivas para evitar su recurrencia.

Recursos físicos

Se deben definir los recursos físicos requeridos para el desarrollo del plan tales como
herramientas informáticas, telecomunicaciones, instalaciones locativas y logística para
el transporte.

54
Presupuesto

Se diseña el mecanismo para disponer de los recursos financieros necesarios para las
contrataciones de emergencia, bien sea con recursos propios, financiamiento externo,
anticipo de seguros o cualquier otra herramienta de financiación.

3.2.10 Equipo de recuperación

Conformación

Este equipo es el encargado de conseguir que el proceso de recuperación de las

operaciones normales sea efectivo.

El equipo está conformado por el director de Ingeniería, quien será el líder de la

recuperación, su suplente y los participantes y responsables previamente definidos en
el cronograma de las actividades.

El líder del equipo está encargado, entre otras actividades, de interactuar con el director
de la Central y demás áreas de ISAGEN involucradas en las acciones de recuperación
como Mantenimiento, Gestión Bienes, Gestión Integral de Riesgos, Comercialización y
Secretaría General, entre otras. (Botero, 2007)

Roles y responsabilidades

Director de Ingeniería: Como líder del Equipo de recuperación, tendrá las siguientes
responsabilidades:

✓ Determinar las necesidades de apoyo de otros equipos de trabajo al interior de

ISAGEN y dar las instrucciones correspondientes.
✓ Planificar las actividades de recuperación.
✓ Coordinar la ejecución de las acciones de recuperación previamente
establecidas.
✓ Coordinar la recopilación de toda la información necesaria para reclamaciones a
la compañía de seguros.
✓ Activar el procedimiento para compra de bienes urgentes.

55
 ✓ Gestionar y coordinar la adquisición de bienes y servicios.
✓ Realizar el seguimiento y control de la evolución de las acciones de recuperación
y tomar las decisiones requeridas en cada momento.
✓ Interactuar permanentemente con las personas y áreas involucradas en las
acciones de recuperación para comunicar decisiones, determinar necesidades
de información y solicitar informes de avance.
✓ Entregar informes periódicos a la Gerencia de Producción de Energía, Gerencia
General , Gerencia de Comercialización y demás áreas involucradas con relación
a la evolución de las acciones de recuperación.
✓ Evaluar el proceso y establecer las lecciones aprendidas, una vez terminada la
recuperación.

Director de la Central:

✓ Notificar al director de Ingeniería y al Proceso de Comercialización al momento

de presentarse el evento.
✓ Poner a disposición de ingeniería los recursos necesarios para la recuperación.
✓ Director Gestión Integral de Riesgos:
✓ Acompañar metodológicamente al Equipo de recuperación en la determinación
de las acciones de recuperación para lo escenarios que lo requieran.
✓ Gestionar reclamación ante la aseguradora:
• Solicitar anticipos.
• Programar inspecciones.
• Coordinar los recursos necesarios para llevar a cabo exitosamente la
reclamación con el corredor de seguros y reaseguros, aseguradoras y
ajustadores.
• Documentación de la reclamación.
• Liquidación final del siniestro.
✓ Comunicar a nivel interno los resultados de la gestión de seguros.

56
Director Gestión Bienes:

✓ Notificar al Líder del Equipo de Recuperación la evolución de las gestiones con

los proveedores.

Gerencia de Producción de Energía:

✓ Establecer las directrices generales para la recuperación.

Gerencia de Comercialización:

✓ Rediseñar estrategias comerciales con base en la información recibida del

director de la Central.
✓ Establecer los mecanismos de respaldo para el cargo por confiabilidad.

Gerencia General:

✓ Recibir informes y definir directrices para informar a los diferentes grupos de

interés.

3.2.11 Activación de las acciones de recuperación

Consiste en la puesta en marcha de las acciones de recuperación previamente
definidas, cuando se presente el evento. El procedimiento para seguir es el siguiente:

• Notificación por parte del director de la Central al Líder del Equipo de

Recuperación director de Ingeniería), y al Gerente de Producción de Energía, indicando:
✓ Lugar del incidente.
✓ Tipo de incidente.
✓ Hora Resultado de las acciones de contingencia iniciales.
✓ Descripción de la situación actual.
✓ Informe preliminar de daños.
• Análisis del evento y diagnóstico preliminar del daño por parte de los directores
de Ingeniería, Mantenimiento, la Central y el Gerente de Producción de energía.

57
 Como consecuencia de lo anterior, se tomará la decisión de avisar al director del
Equipo GIR y activar o no las Acciones de Recuperación.

El Líder del Equipo de Recuperación, pondrá en marcha las acciones de recuperación,

así:

• Impartirá órdenes inmediatas como la creación de un centro de costos para la

contabilización de los costos asociados a la recuperación del evento y la
coordinación de una inspección de campo a la Central afectada, con quienes se
considere pertinente para evaluación del daño.
• Seguir procedimiento interno definido para el Análisis de Fallas de los equipos y
obras del proceso de Producción de Energía para obtener el diagnóstico inicial
del daño.
• Definir acciones de recuperación y validar las mismas de acuerdo con lo
establecido previamente.
• Convocar a los responsables de las acciones de recuperación para informarles
de la situación, el nivel de respuesta esperado de cada uno de ellos, de acuerdo
con las actividades previamente establecidas, y los procedimientos establecidos
en ISAGEN para estos casos, tales como el Proceso de Contratación en casos de
Emergencia o Siniestro y el procedimiento para compra de Bienes Urgentes.
• Implementar acciones de recuperación previamente definidas, como gestionar
las acciones requeridas con proveedores, contratistas, consultores y demás
personal requerido, según lo indiquen las acciones de recuperación previamente
establecidas.
• Consultar la lista de contactos anexa en el plan de contingencia.
• Coordinar la logística de desplazamientos cuando se requiera.
• Elaborar un Informe Final del Evento una vez finalizado el proceso de
recuperación, que contenga un resumen ejecutivo de acciones de recuperación
emprendidas, fecha de reinicio de operaciones, valoración final del daño material
que detalle el costo de los recursos utilizados, tiempo real de recuperación,

58
 evaluación de la efectividad de las acciones de recuperación y lecciones
aprendidas.
• Mantener comunicación permanente durante todo el proceso con la Gerencia de
Producción de Energía, Gerencia de Comercialización, Gerencia General, Equipo
GIR y todos aquellos Equipos de Trabajo que deban ser informados.

Ilustración 6 Activación de acciones de recuperación

3.2.12 Capacitación, ejercicios y mantenimiento

Para garantizar que las personas conozcan claramente cuáles son las acciones de
contingencia y cuáles son sus funciones en caso de presentarse uno de los eventos
planeados, se deben realizar jornadas de capacitación y ejercicios, los cuales consisten
en pruebas de escritorio o simulaciones en frío (es decir, con los equipos en posición
de apagado) o entrenamientos asistidos por medio de un simulador interactivo de
realidad virtual, en el cual se recrean algunos escenarios en las condiciones más reales
posibles, con el objeto de entrenar a los trabajadores para responder en forma rápida
y eficaz frente a escenarios de pérdida real.

En el simulador el usuario puede recorrer libremente y de manera virtual las

instalaciones de la planta utilizando las " echas del teclado del computador.
Dependiendo de las acciones definidas, utilizando un mouse el jugador podrá: presionar

59
botones, mover palancas, seleccionar objetos y obtener información de objetos
virtuales predeterminados. En el simulador se manejan perfiles de usuario, es decir, es
posible asumir diferentes roles en un mismo escenario, por ejemplo, el operador de la
sala de control y el operador de campo.

Cuando un jugador termina una misión, ya sea porque la completó exitosamente o

porque cometió un error grave, se despliega un cuadro de texto con información de
tiempos, evaluación de desempeño.

La finalidad es familiarizarse de nuevo con el plan, revisando los escenarios de riesgo,

sus acciones de contingencia, de recuperación y los recursos definidos para las mismas.
Para que los planes de contingencia sean una herramienta útil y confiable para la
continuidad del negocio, deben ser actualizados periódicamente (mínimo con una
frecuencia anual), o cuando se presenten cambios significativos en equipos, procesos,
tecnología, medidas de prevención o protección que puedan alterar el plan.

Conclusión de Unidad III

Un plan de contingencia es muy importante para una empresa ya que este ayuda en
atender diferentes escenarios de riesgo mediante el análisis de riesgos, para ello se
debe de identificar sus elementos que son los escenarios, objetivos operativos,
medidas que se debe adoptar, investigación y una conclusión. Además, tiene como
objetivo el restablecimiento de las operaciones afectadas, buscando con ello disminuir
al máximo los tiempos de interrupción, de tal forma que se pueda recuperar la
capacidad de operar en el menor tiempo. También, se deben de identificar los puntos
de control alternativas de operación y, la capacidad y estructuración de pruebas para
continuidad.

Otros beneficios que se logran con los planes de contingencia es que se crea una
cultura de riesgo al interior de la organización, amplia el conocimiento técnico de los
trabajadores y ayuda al mejoramiento empresarial, se crea un ambiente de confianza
en el mercado, aumento de los niveles de disponibilidad y la mejora del control de
riesgos.

60
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