Villanueva, J. y Ferrándiz, L. (enero,2017).

Tres pasos para acometer con

éxito la transformación digital. IESE Insight ( 32 ) pp. 15 - 22. ( AR66452 )

DOSSIER
insight

LA ESCALERA DE LA DIGITALIZACIÓN

Tres pasos para

acometer con éxito
la transformación digital
Por JULIÁN VILLANUEVA y LUIS FERRÁNDIZ

D
esde hace diez años, la transforma-
ción digital es un tema candente.
Con frecuencia se relaciona con los
problemas y temores que afloran
cuando un nuevo fenómeno exige un cambio
radical del funcionamiento de la empresa. Úl-
timamente, sin embargo, la conversación ha
cambiado de tono y la resistencia ha dado paso
a la aceptación. Los directivos han comprendi-
do por fin que las tecnologías digitales permi-
ten relacionarse mejor con el cliente y compe-
tir de forma eficaz en mercados en constante
evolución.
Los ejecutivos de ventas y marketing se
cuentan entre los principales abanderados de
este cambio. Nadie mejor que ellos para per-
catarse de una demanda que en gran medida
impulsan los clientes y el mercado, aunque la
transformación digital alcanza a todos los de-
partamentos de la organización.
Por ello, las empresas necesitan orientación
para elaborar una estrategia digital coherente.
¿Cuándo y cómo empezar? ¿Cuáles son las me-
jores prácticas? ¿Qué aciertos y pasos en falso
han tenido otras empresas? Con el fin de res-
ponder estas preguntas, realizamos un estudio

https://dx.doi.org/10.15581/002.ART-2980 NÚMERO 32 PRIMER TRIMESTRE 2017 15

ESTRATEGIAS
PARA ATRAER
Tres pasos para acometer con éxito
AL NUEVO la transformación digital
CONSUMIDOR
Casi todos los altos directivos entrevistados
apuntaron al cambio de hábitos de consumo como el
detonante de la transformación digital. Por tanto, hay
que situar a los clientes en el epicentro de este proceso.
exploratorio con altos directivos de 22 empre-
sas de distintos sectores que han acometido su
transformación digital. Tras complementar su
experiencia con el análisis de la investigación
actual sobre el tema, desarrollamos un modelo
que denominamos como “escalera de la digitali-
zación” y lo presentamos a la mitad de los direc-
tivos entrevistados, así como a cientos de ejecu-
tivos, para incorporar sus aportaciones (ver La
escalera de la digitalización).
Con nuestro modelo aspiramos a dar una
estructura ordenada a este proceso, de modo
que puedan identificar en qué etapa se en-
cuentra la organización y qué factores podrían
impedir su avance. Hemos hablado sobre todo
con empresas tradicionales, por lo que nues-
tro modelo está especialmente diseñado para
ellas. Aun así, creemos que también puede ser-
vir para actores exclusivamente digitales.
El modelo conmina a los directivos, en pri-
mer lugar, a realizar un análisis profundo del
mercado para comprender cómo está mutando
y cómo este cambio afectará a sus empresas. A
continuación, la alta dirección debe compro-
RESUMEN EJECUTIVO
Tras entrevistar a altos colaboradores y el contexto. El
directivos de 22 empresas siguiente paso corresponde al
para identificar las mejores comité ejecutivo y al consejo
prácticas (y pasos en falso) de administración, en forma
del proceso de transformación de compromiso incondicional
digital, los autores proponen con la transformación digital.
un modelo que han bautizado Por último, los autores expli-
como “escalera de la digitali- can las principales palancas
zación”. El primer escalón es la de ejecución de ese objetivo
correcta interpretación de las estratégico, cuyo desenlace
fuerzas del mercado, que exige será una nueva propuesta de
centrarse en los clientes. Pero, negocio. Este artículo ofrece
como las necesidades de estos consejos válidos tanto para las
no evolucionan en el vacío, empresas establecidas como
los directivos también deben para los actores exclusivamen-
analizar a los competidores, los te digitales.
16 PRIMER TRIMESTRE 2017 NÚMERO 32
meterse plenamente con la transformación
digital. Por último, hay que identificar las prin-
cipales palancas de ejecución de ese objetivo
estratégico, cuyo desenlace será una nueva
propuesta de negocio.
PRIMER PASO: CAPACIDAD DE LA DIRECCIÓN
1
PARA INTERPRETAR LOS CAMBIOS
Casi todos los altos directivos entrevistados
apuntaron al cambio de hábitos de consumo
como el detonante de la transformación digi-
tal. Por tanto, debe situarse a los clientes en el
epicentro de este proceso.
Pensemos en el sector de viajes, uno de los
más afectados de la última década. Los clien-
tes disponen de más fuentes de información y
más variadas que hace unos años, como las fo-
tos y valoraciones que otros clientes publican
en webs como Booking o TripAdvisor. Pueden
cancelar una reserva en el último momento si
encuentran una oferta mejor o alquilar desde
un apartamento a un castillo en Airbnb.
Pero no todos los consejos y directores
generales comprenden el alcance de estos
cambios ni hacia dónde podría dirigirse el
mercado. Si la cúpula de una empresa no pue-
de interpretar correctamente estos cambios,
nunca podrá acometer la transformación di-
gital de su compañía.
Esto es especialmente importante porque
la empresa debe preocuparse tanto por sus
clientes como por quienes no lo son. Una or-
ganización puede pasar por alto las señales de
la transformación digital porque su base de
clientes todavía no ha llegado a ese punto o su
comportamiento no es representativo de la
tendencia general. Además de una perspectiva
del mercado de dentro para fuera, también se
necesita una perspectiva de fuera para dentro.
Quienes no nos compran aportan información
adicional, mientras que la base de clientes ac-
tual quizá solo nos haga incidir en las mismas
ideas. Se trata de hacer más grande la tarta, no
solo de conocer muy bien el pedazo propio.
 ESTRATEGIAS
PARA ATRAER
Tres pasos para acometer con éxito
AL NUEVO la transformación digital
CONSUMIDOR TI CU
DE IO LT
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C IÓ GO A
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Por otra parte, las necesidades de los clien-

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tes no evolucionan en el vacío, a menudo vie-

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INVERSIÓN

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nen marcadas por otros actores del mercado y

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el entorno general. Por consiguiente, los direc-

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CESO
tivos deben tener en cuenta a los competido- Cliente

CO
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res, los colaboradores y el contexto. COMPETIDORES

PRO
LÍTIC
MENTALIDAD
COMPETIDORES. Para determinar la urgencia y el
INNOVADORA

ritmo de la transformación digital, el consejo de
administración y la alta dirección han de anali-
zar las fuerzas del mercado en términos de ame-
nazas y oportunidades competitivas, así como
predecir la velocidad del cambio. La figura 2
ilustra una matriz con la que hacer este ejerci-
cio. Las empresas que perciban más amenazas
que oportunidades y pronostiquen un cambio
rápido deberían actuar inmediatamente y sin
apenas margen de error. Otras, como los ban-
cos, predecirán cambios más lentos. Algunas se
mostrarán optimistas con estos cambios. Den-
tro de esta categoría, las que esperen un cambio
lento podrán dedicar más tiempo a planificar su
próximo movimiento. Otras tendrán que actuar
rápido para impedir que los competidores se be-
neficien del mismo proceso de digitalización y
les arrebaten cuota de mercado, como está ocu-
rriendo entre Uber, Lyft y Cabify.
Los metabuscadores, las agencias de viajes
online y los revendedores de habitaciones de
hotel han desintermediado considerablemen-
te el sector de viajes, por lo que las empresas
A
ACTIVOS DIGITALES
establecidas se pueden hacer una idea de dón-
de se están produciendo los cambios y a qué
ritmo. En otros sectores los cambios son re-
lativamente lentos y resulta más difícil prever
las tendencias del mercado. Las universidades,
por ejemplo, se podrían ver afectadas por em-
presas como edX o Coursera pero, comparado
con lo que sucede en el sector de viajes, la digi-
talización de la educación sigue en pañales. Y
en otros, como el cárnico, los directivos aún no
comprenden del todo el alcance de las eficien-
cias que la digitalización permite a sus cadenas
de suministro. Lo importante para ellos es sa-
ber cuándo empezarán a cobrar velocidad estos
cambios. Entender las amenazas y oportunida-
des es importante, pero anticipar la velocidad
del cambio es crucial, y aquí es donde tropiezan
muchas empresas. Como la digitalización no ha
causado tantos estragos en su negocio como en
otros, caen en una falsa sensación de seguridad.

NUEVA PROPUESTA
DE NEGOCIO
La escalera
FIGURA 1

de la digitalización

3
ESTE MODELO DE TRES PASOS DA UNA ESTRUCTURA
Capacidad y velocidad
ORDENADA A LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL.
de ejecución

TI

2
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Compromiso digital DE CIO Y ULT
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de la alta dirección ACI EG NT
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Capacidad de la dirección LIDERAZGO
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para interpretar los cambios

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Amenazas
y oportunidades MENTALIDAD
COMPETIDORES INNOVADORA
Velocidad
del cambio
NÚMERO 32 PRIMER TRIMESTRE 2017 17
ESTRATEGIAS
PARA ATRAER
Tres pasos para acometer con éxito
AL NUEVO la transformación digital
CONSUMIDOR
Pero nadie está inmune y no se debería caer en
la autocomplacencia. No posicionarse en la
matriz oportunidades-amenazas/velocidad del
cambio podría ser fatal.
COLABORADORES. Cuando un mercado está en
transición emergen nuevos colaboradores.
Por ejemplo, podría decirse que webs como
Booking son solo versiones digitales de las
agencias tradicionales. Pero las agencias onli-
ne están cambiando las reglas del juego, ade-
más de decantar la balanza del poder hacia el
canal. Son mucho más poderosas que las tra-
dicionales porque capturan un porcentaje sig-
nificativamente mayor de los clientes y, junto
con metabuscadores como TripAdvisor, apor-
tan transparencia al mercado. Por tanto, los
consumidores disponen de más información,
lo que normalmente se traduce en una mayor
competencia de precios.
Muchas empresas reconocerán una dinámi-
ca parecida en su sector, en el sentido de que
ahora dependen de otras que juegan un papel
mucho más importante y de una forma tan nue-
va como inesperada.
Probablemente ningún fabricante de cal-
deras imaginó que Google causaría una disrup-
ción en su mercado. Hace unos años el gigante
tecnológico compró Nest, un fabricante de
LOS AUTORES
Julián Villanueva es profesor Luis Ferrándiz es socio
y director del departamento de McKinsey & Company.
de Dirección comercial del Trabaja en temas digitales
IESE. Doctor en Management desde principios de 2000 y
(Marketing) por la Universidad ha actuado como consejero
de California en Los Ángeles en este campo para diversas
y MBA por el IESE, está multinacionales. Es mentor
especializado en marketing de la aceleradora IMPACT y
digital, dirección de ventas, Endeavor, una organización
branding y modelado del valor no lucrativa que apoya a
del ciclo de vida del cliente. emprendedores de alto
Ha trabajado como asesor impacto en todo el mundo.
para numerosas empresas, Se licenció en Económicas
cubriendo desde la ejecución y Empresariales por la
del marketing y las auditorías Universidad Autónoma de
de ventas hasta el desarrollo de Madrid y es MBA por el
estrategias de marketing. Ha IESE, con el que colabora con
publicado diversos artículos, frecuencia en proyectos de
libros y más de cincuenta casos investigación sobre marketing
y notas técnicas. digital.
18 PRIMER TRIMESTRE 2017 NÚMERO 32
termostatos digitales. Cuando un número sufi-
ciente de hogares tengan sus calderas conecta-
das a estos termostatos, Google tendrá acceso
a una mina de información sobre los clientes,
que podría vender no solo a fabricantes de cal-
deras sino también a instaladores y empresas
energéticas, entre otros. Aunque esto podría
procurar un nuevo canal publicitario para
captar clientes, para los fabricantes de calde-
ras sería seguramente caro. He aquí una de las
manifestaciones del Internet de las cosas, un
fenómeno que, a medida que se vaya consoli-
dando, obligará a los fabricantes de cualquier
dispositivo susceptible de conectarse a Inter-
net a interactuar con nuevos colaboradores y,
por extensión, competidores.
Lo mismo puede decirse de muchas marcas
de productos para el hogar. Las redes sociales
y los influencers son socios estratégicos cada
vez más importantes para aumentar el cono-
cimiento y la aceptación de la marca. Las em-
presas necesitan aprender a gestionar estos
colaboradores.
Ahí tenemos a Vodafone España, que cada vez
invierte más en contenido patrocinado y marke-
ting experiencial que en medios tradicionales.
Para captar a los jóvenes, ha lanzado la marca
Vodafone Yu, que promociona a través de su
propio programa de radio y un programa sema-
nal en el canal de televisión Comedy Central en el
que aparecen los youtubers más populares. Tam-
bién patrocina acontecimientos como Survival
Zombie y Mud Day, lo que ilustra la variedad tan
ecléctica de socios con los que puede verse cola-
borando una operadora de telecomunicaciones.
CONTEXTO. Hay que tener en cuenta todas las
fuerzas de cambio del mercado. Por ejemplo,
las protecciones legales de las que disfruta el
sector del taxi en muchas ciudades han condi-
cionado enormemente el desarrollo de Uber y
Cabify, ralentizándolo en algunos casos. Tam-
bién la banca, otro sector muy regulado, ha
condicionado el ritmo de crecimiento de las
empresas del sector fintech.
Si una empresa opera en un sector con
protecciones legales estrictas que impiden
un crecimiento rápido de los disruptores di-
gitales, debería usar esa ventaja competitiva
para ascender por la escalera sin desatender la
evolución del contexto. Los mercados pueden
dar un vuelco repentino, por lo que habrá que
seguir previendo el futuro. A tal fin, conviene
ESTRATEGIAS
PARA ATRAER
Tres pasos para acometer con éxito
AL NUEVO la transformación digital
CONSUMIDOR

que los directivos practiquen la planificación
de escenarios.
SEGUNDO PASO: COMPROMISO DIGITAL
2
DE LA ALTA DIRECCIÓN
La comprensión de las fuerzas de mercado es
una condición imprescindible para acometer
la transformación digital, pero no basta por
sí sola. El segundo paso es que tanto el comi-
té ejecutivo como el consejo se comprometan
inequívocamente con el cambio. Los siguien-
tes factores ayudan a lograr este “compromiso
digital”.
LIDERAZGO. Con el apoyo del consejo, los CEO
deben ser capaces de comunicar su visión digi-
tal a la empresa. No será fácil cuando exista un
riesgo real de que la digitalización canibalice
los ingresos. Allí donde la tendencia digitaliza-
dora no sea tan pronunciada, deberán conven-
cer al resto de la organización de la necesidad
del cambio.
Un directivo nos contó que los conseje-
ros de la empresa familiar en la que trabaja-
ba creían que el mundo digital no afectaría al
negocio: “¿Por qué hemos de digitalizar todo
esto si vendemos hornos industriales?”. Pero
a él sí que le parecía que los hornos eran di-
gitalizables, tal vez conectándolos a la nube
para medir su eficacia, y que entonces podrían
Oportunidades y amenazas
FIGURA 2
empezar a vender soluciones en lugar de pro-
ductos. Solo los líderes capaces de entender
las tendencias del mercado y de imaginar el
futuro pueden marcar el rumbo y la velocidad
de la transformación.
ESTRATEGIA. La dimensión digital afectará ine-
vitablemente a cualquier estrategia. El CEO
de un importante productor de semillas nos
explicó cómo los agricultores usan las nue-
vas tecnologías para controlar sus cosechas.
Obtienen información sobre las nuevas varie-
dades de semillas en Internet y ven tutoriales
en YouTube, además de mirar la previsión del
tiempo y controlar la irrigación con sus teléfo-
nos inteligentes. Por modestos que parezcan,
estos cambios han modificado la estrategia de
distribución de la empresa. Así, cada vez más
contacta directamente con el consumidor final
en lugar de depender por entero de una extensa
red de distribuidores. Los “pequeños” cambios
como este también plantean riesgos estratégi-
cos importantes.
MENTALIDAD INNOVADORA. La transformación
digital conlleva innovar en productos y servi-
cios, modelos de precios, canales de distribu-
ción, estrategias de comunicación, procesos
y/o la cadena de suministro. Como hemos co-
mentado, en sectores “estables” será particu-
larmente difícil acelerar la innovación. ¿Tiene
la alta dirección la mentalidad adecuada para la
innovación digital?

Se ha investigado mucho sobre el design

frente a la velocidad del cambio
thinking en los últimos cuarenta años, aunque
NO POSICIONARSE EN ESTA MATRIZ PODRÍA SER
han sido empresas como IDEO las que en los
FATAL PARA LA SUPERVIVENCIA DE LA EMPRESA.
últimos tiempos han dado un impulso renova-
do a esta disciplina. En esencia, es un método
que oportunidades

de resolución creativa de problemas que, en

Más amenazas

REINVENTA ACTÚA RÁPIDO

TU EMPRESA, PERO Y SIN MARGEN vez de valerse de datos observables para pos-
TÓMATE TU TIEMPO DE ERROR tular una solución, parte de las necesidades y
PARA PLANIFICARLO
BIEN
se retrotrae en un proceso iterativo que llega
a varias soluciones posibles. Es especialmente
relevante para la transformación digital, en la
que se han de explorar muchas rutas posibles
Más oportunidades

de forma simultánea, puesto que cualquiera de

que amenazas

MONITORIZA LA MUÉVETE MÁS

ellas podría funcionar.
SITUACIÓN MIENTRAS RÁPIDO QUE LA
PLANIFICAS TU COMPETENCIA Teniendo en cuenta la necesidad de rapi-
PRÓXIMO MOVIMIENTO dez, capacidad de reacción, adaptabilidad y re-
sultados en múltiples frentes a la vez, los inves-
tigadores también hablan de ambidestreza o
Lenta Rápida enfoques multimodales. Es decir, la capacidad
VELOCIDAD DEL CAMBIO de gestionar los sistemas heredados al tiempo

NÚMERO 32 PRIMER TRIMESTRE 2017 19

ESTRATEGIAS
PARA ATRAER
Tres pasos para acometer con éxito
AL NUEVO la transformación digital
CONSUMIDOR
No basta con derribar los silos que predominan
en incontables empresas ni con contratar a unos
cuantos expertos en tecnología. Se trata de convertir a
personas clave en agentes del cambio.
que se innova y se está preparado para dar un
giro o aumentar la escala en cualquier momen-
to. Algunas empresas establecen dos unidades
que innovan a velocidades diferentes: una se
encarga de la ejecución inmediata, mientras
que la otra trabaja en paralelo para experimen-
tar y preparar la futura transición digital.
Los profesores del IESE Evgeny Káganer,
Javier Zamora y Sandra Sieber, que han escrito
extensamente sobre esta mentalidad digital,
invitan a las empresas a cultivar esta capacidad
para manejar al mismo tiempo dos realidades
en apariencia paradójicas o contradictorias.
Solo aquellas que logren gestionar esta ten-
sión acometerán con éxito la transformación
digital.
INVERSIÓN. Liderazgo, estrategia e innovación
no son sostenibles sin una inversión económi-
ca. Muchas empresas cuentan con directivos
capaces de entender las tendencias del merca-
do y de diseñar una hoja de ruta para la trans-
formación digital de la organización, pero su
inversión no está a la altura, quizá porque sus
consejos son demasiado cautos y reactivos.
Un directivo de una gran multinacional nos
dijo que, en su experiencia, liderazgo, estrate-
gia e innovación eran las partes más difíciles,
mientras que la inversión era la más “fácil”. Sin
embargo, en otras firmas, sobre todo las pymes,
no es así. Además, ¿cómo puede una cadena de
hoteles de tamaño medio competir en la captu-
ra de leads con una empresa como The Priceline
Group, que invierte una cantidad muchísimo
mayor en marketing y optimización de busca-
dores (SEM y SEO), así como en la experiencia
de los usuarios en sus webs?
A veces la brecha entre los medios que se
quieren y los que se tienen es simplemente de-
masiado grande. Aun así, las empresas deben
asignar los recursos financieros adecuados
para poder seguir adelante. Ello implica articu-
lar una estrategia sólida a largo plazo que cubra
adecuadamente los principales obstáculos de
20 PRIMER TRIMESTRE 2017 NÚMERO 32
la actividad digital, como la posible canibaliza-
ción del negocio principal.
TERCER PASO: CAPACIDAD
3
Y VELOCIDAD DE EJECUCIÓN
Una empresa puede detectar nuevas fuerzas de
mercado y contar con un equipo directivo ple-
namente comprometido con la transformación
digital, pero fallar el tiro si no ejecuta como es
debido. Hemos identificado las siguientes pa-
lancas de ejecución, que están interrelaciona-
das y, por tanto, deben sincronizarse.
CULTURA Y TALENTO. La adaptación al ritmo de
transformación más conveniente solo será po-
sible si se da un cambio cultural y se cuenta con
el talento adecuado. ¿Qué implican ambas con-
diciones? No basta con derribar los silos que
predominan en incontables empresas ni con
contratar a unos cuantos expertos en tecnolo-
gía. Se trata de convertir a las personas clave de
la organización en agentes del cambio.
Para ello, los miembros han de trabajar bien
en equipo y resistir la inercia y la complacen-
cia. Tienen que albergar el deseo de innovar,
experimentar y adaptarse a nuevas realidades
a medida que el negocio se exponga cada vez a
más cambios. También se les debe dar margen
para cometer errores y han de ser lo suficiente-
mente humildes para admitirlos y corregirlos
con rapidez.
A muchas empresas les cuesta dar con per-
sonas dotadas de la mentalidad y habilidades
digitales necesarias. En los últimos años nume-
rosos estudios han dado fe de la escasez de ta-
lento digital. Y no solo eso, el problema es que
muchas firmas corren el riesgo de perder el que
ya tienen porque no apuestan como debieran
por su desarrollo.
Según un estudio realizado por MIT Sloan
en 2016, más de la mitad de los empleados de
las empresas que se encontraban en una fase
temprana de la transformación digital se plan-
teaban dejar su compañía en los siguientes tres
ESTRATEGIAS
PARA ATRAER
Tres pasos para acometer con éxito
AL NUEVO la transformación digital
CONSUMIDOR

años. Uno de cada cinco pensaba hacerlo ese
mismo año, entre ellos un tercio de los vice-
presidentes y consejeros, debido a la falta de
oportunidades.
Un informe de McKinsey da pistas sobre
qué pueden hacer las organizaciones para au-
mentar su coeficiente de talento digital. En
lugar de buscar a técnicos especialistas ex-
ternos, se puede cultivar el talento en el seno
de la empresa si esta se vuelca en el desarro-
llo de competencias. Sobre todo durante las
primeras etapas de la transformación digital,
puede ser más importante una competencia
digital básica que un profundo conocimiento
técnico.
Las empresas también han de ser creativas
en la formación. McKinsey cita una iniciativa
por la que Procter & Gamble y Google inter-
cambiaron empleados para compartir sus co-
nocimientos sobre marketing y optimización
de buscadores.
PROCESOS. Una empresa cárnica no puede di-
gitalizar sus vacas, pero sí muchos de sus pro-
cesos. Puede implementar una buena solución
CRM para sus comerciales o instalar disposi-
tivos GPS en sus camiones, y aprovechar esos
datos para establecer nuevas rutas de entrega.
En vez de dejar que el jefe de área decida a qué
clientes se ha de servir primero, podría crearse
un algoritmo que determinara una ruta lógica
a partir de datos como el tráfico, el margen de
rentabilidad histórico del cliente y la hora de
visita preferida. Cada vez más firmas usan Wat-
son, la aplicación de inteligencia artificial de
IBM, para procesar datos e incluso tomar deci-
siones, lo que les ayuda a aumentar la eficiencia
de sus procesos.
ACTIVOS DIGITALES. Aunque la creación de ac-
tivos digitales es un imperativo, debemos am-
pliar su definición más allá de la que se maneja
en marketing. En nuestra opinión, pueden
serlo desde una web hasta una aplicación, un
algoritmo propio para optimizar el marketing
de buscadores, un sistema de reconocimiento
facial o un dispositivo GPS que informe de la
ubicación del personal.
Pero hay que tener en cuenta que los activos
digitales no son un fin en sí mismos, sino herra-
mientas que cambian los procesos y mejoran la
relación con el cliente. Los hay accesibles para
el cliente (webs o aplicaciones) o no (algorit-
mos), pero todos son importantes.
Muchas empresas no alcanzan a entender
este aspecto tan básico. Por ejemplo, algunos
distribuidores minoristas se gastan millones
de dólares en abrir una tienda insignia en un
lugar concreto y escatiman en su web, tal vez el
canal más valioso.

¡Mira por dónde vas!

FIGURA 3

EVITA ESTOS ERRORES HABITUALES EN CADA UNO

DE LOS PASOS DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL.
3 Capacidad y velocidad
de ejecución
Demasiada burocracia

2
organizacional
Compromiso digital Lentitud de los procesos de toma
de la alta dirección de decisiones
Falta de visión y mentalidad digital
Cultura reactiva

1 Capacidad de la dirección
para interpretar los cambios
Falta de orientación al cliente
Información superficial sobre las
tendencias del mercado
No tener en cuenta la complejidad
y velocidad de los cambios
Perfil inadecuado de los directivos
Falta de recursos
Orientación cortoplacista: volcarse
en el presente en lugar de
Falta de talento digital y riesgo de
fuga del que ya se tiene debido a
la ausencia de desarrollo digital
planificar para mañana; trabajar a
Un departamento de TI lento y
una velocidad y no a dos
sistemas excesivamente
Temor a la canibalización complejos
del negocio existente
Visiones contradictorias
de los altos directivos FUENTE: Estudio de MIT Sloan (2016)
http://sloanreview.mit.edu/projects/
. aligning-for-digital-future

NÚMERO 32 PRIMER TRIMESTRE 2017 21

ESTRATEGIAS
PARA ATRAER
Tres pasos para acometer con éxito
AL NUEVO la transformación digital
CONSUMIDOR
Cuando las cosas se tuercen, buscamos un culpable. En
este caso se suele señalar al departamento de TI y, en
especial, a su director. En realidad, lo más probable es
que todo el mundo tenga parte de culpa.
DATOS Y ANALÍTICA. Otro de los problemas clave
es que muchas empresas se adentran en el des-
conocido mundo del big data sin dominar el small
data. Algunas herramientas basadas en la nube
o el software como servicio (SaaS) han ayudado
a simplificar el análisis de los datos. Sin embar-
go, a medida que aumenta exponencialmente la
cantidad de información, lo mismo sucede con
las posibilidades para sectores como la banca, los
supermercados o las telecomunicaciones. De ahí
la importancia de buscar personas de talento en
los niveles analítico y de negocio que sepan con-
vivir con tal abundancia de información e inte-
grar su uso en la estrategia corporativa.
ALINEACIÓN DE TI CON EL NEGOCIO. Cuando las
cosas se tuercen, buscamos un culpable. En
este caso se suele señalar al departamento de
TI y, en especial, a su director. Pero si pregun-
tamos a las personas de TI a qué se debe el fa-
llo, seguramente se quejen de falta de objeti-
vos claros o de un presupuesto insuficiente. En
realidad, lo más probable es que todo el mundo
tenga parte de culpa.
Los problemas surgen cuando TI y negocio
hablan idiomas diferentes. Es decir, la infraes-
tructura tecnológica que da soporte al negocio
existente se ha de alinear con otra, más dinámi-
ca y flexible, que responde a las nuevas exigen-
cias del negocio.
De nuevo, cabe hablar de dos velocidades
en el desarrollo tecnológico. Para apoyar el
cambio de su cultura, algunas empresas están
integrando personal de negocio en los departa-
mentos de TI, así como directivos de TI en los
comités de negocio.
Es hora de dar el paso
La senda de la transformación digital está
plagada de obstáculos (ver ¡Mira por dónde
vas!). Sin duda, es más difícil para las empre-
sas establecidas que para las digitales. Por muy
fuerte que sea su compromiso digital, un ban-
co deberá hacer frente a trabas burocráticas y
22 PRIMER TRIMESTRE 2017 NÚMERO 32
complejos sistemas heredados, algo de lo que
está exenta una startup digital. Los nuevos ac-
tores digitales puros ya cumplen los requisitos
del compromiso y la mentalidad digital.
Con todo, tropezarán en ciertos pasos. Los
dudosos contextos legales en que algunos ope-
ran, su visión más laxa del intercambio de da-
tos y la privacidad, su falta de bases de clientes
y marcas establecidas así como sus menores
reservas financieras para la inversión a largo
plazo no garantizan su dominio del mercado.
Una vez completados los tres pasos, estos
se podrán combinar para dar forma a una nueva
propuesta de negocio. Después habrá que hacer
un seguimiento de la evolución, las amenazas y
oportunidades del mercado y la velocidad del
cambio en un bucle de retroalimentación con-
tinua que procure nuevas perspectivas. Basán-
donos en los hallazgos preliminares de nuestra
investigación y de las conversaciones que hemos
mantenido con directivos, estamos convencidos
de que la “escalera de la digitalización” constitu-
ye un modelo sumamente útil que ayudará a las
empresas a iniciar el proceso de transformación
y adaptación a la nueva era digital.
PARA SABER MÁS
n McKinsey & Company Global Themes. “Strategy
in a Digital Age: How to Develop Corporate and
Business-Unit Strategies in a Digitally Disrupted
World”.
n Dahlström, P.; Ericson, L.; Khanna, S.; y Meffert,
J. “From Disrupted to Disruptor: Reinventing
Your Business by Transforming the Core”.
McKinsey & Company, 2016.
n Catlin, T.; Scanlan, J.; y Willmott, P. “Raising your
Digital Quotient”. McKinsey Quarterly, junio 2015.
n Káganer, E.; Zamora, J.; Sieber, S. “Cinco
habilidades del líder digital”. IESE Insight nº 18
(tercer trimestre 2013).
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