McKinsey Quarterly

Un nuevo liderazgo para una nueva era de organizaciones prósperas

4 de mayo de 2023 | Artículo
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Por Aaron De Smet , Arne Gast , Johanne Lavoie , y Michael Lurie

Cinco cambios en el liderazgo pueden desencadenar una era de crecimiento sostenible e inclusivo
para las empresas que buscan conseguir mejores resultados en esta era de disrupción.

Vivimos una era de retos y oportunidades sin precedentes. La crisis climática, los desafíos sanitarios mundiales y los cambios en los
valores sociales están alterando las prioridades individuales. La globalización y la geopolítica están desplazando las placas tectónicas del
mundo. La forma en que vivimos y trabajamos se reinventa constantemente debido a los avances tecnológicos y el surgimiento de
generaciones que “nacieron digitales”.

¿Cómo deben afrontar los líderes este momento? ¿Cómo debe ser el liderazgo en una época en la que la turbulencia y la disrupción son
la norma?

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La respuesta a estas preguntas no puede disociarse de la respuesta a otra: ¿Cómo es una organización que prospera en tiempos tan
inestables? Durante décadas, las organizaciones se diseñaron y administraron para un entorno industrial. Se orientaban a preservar la
estabilidad, la escala y la previsibilidad, con un enfoque en maximizar las ganancias para los accionistas, y prestaban poca atención al
impacto más amplio –a menudo no intencionado– de sus acciones. Ya no. Muchas organizaciones han decidido recientemente que este
enfoque es inadecuado para los complejos desafíos actuales, y especialmente inadecuado para la gran cantidad de demandas sociales
que las empresas deben considerar ahora.

En su lugar, ha ido surgiendo lentamente una nueva forma de organización y gestión. Creemos que esta nueva perspectiva se encuentra
en un punto de inflexión en el que cada vez más empresas se unirán a los pioneros que ya están montando esta ola.[ 1 ] Organizaciones
como Allianz, Haier, Microsoft y Nucor están transformando sus industrias con un nuevo enfoque organizacional que busca ser abierto,
fluido y adaptable; libera la energía colectiva, la pasión y las capacidades de su gente; reimagina la estrategia; y se centra en entregar
mayor valor a todas las partes interesadas. Este nuevo modelo se enfoca en una poderosa aspiración: crear un crecimiento sostenible e
inclusivo. Las empresas que lideran el camino están desarrollando nuevas arquitecturas que presentan redes colaborativas de equipos
autogestionados que operan en ciclos rápidos y se centran en crear valor para sus partes interesadas. Sus culturas apoyan una forma de
trabajar más abierta, colaborativa y emergente. Y el cambio a este nuevo tipo de modelo modifica la forma en que los empresarios deben
liderar.

Estamos pasando de una era de líderes individuales a otra de equipos de liderazgo en red que dirigen la organización. El viejo modelo
jerárquico de liderazgo se considera cada vez más un obstáculo para cumplir con las complejas demandas que enfrentan las
organizaciones de hoy. Las empresas que buscan prosperar siguen necesitando líderes que sean responsables de sus funciones
individuales, pero el liderazgo en sí mismo reside en los equipos de líderes que actúan al servicio de la organización. Los equipos de
liderazgo de alto rendimiento siempre superarán las capacidades de sus individuos. Este nuevo modelo tiene un propósito y un enfoque
claros: beneficiar a todas las partes interesadas al permitir que las personas trabajen y aprendan juntas para construir y operar un
sistema para la creación de valor en constante evolución.

“Estamos pasando de una era de líderes individuales a otra de equipos de liderazgo en red

que dirigen la organización.”

Este nuevo enfoque exige que los líderes realicen cambios evolutivos fundamentales, mucho más allá de la expectativa estándar de que
desarrollen continuamente habilidades adicionales. Deben, de hecho, reimaginarse a sí mismos, emprendiendo un trabajo interior para
cambiar su mentalidad y su conciencia, y ver el mundo de otra manera; replantearse sus interacciones, funciones y formas de trabajar
como parte de los equipos de liderazgo; y reimaginar sus organizaciones y las industrias en las que operan.

Reimaginar el liderazgo: Cinco cambios críticos

Durante décadas, los atributos considerados centrales para ser una empresa exitosa han reflejado las cualidades apreciadas en los
líderes: enfocarse en las ganancias, exigir resultados, ejercer autoridad y control, y ser ferozmente competitivo. Para que las
organizaciones prosperen hoy en día, todas estas características de liderazgo deben evolucionar.

Para los líderes, esto significa realizar cinco cambios fundamentales en la mentalidad y la forma de trabajar (ver tabla). Estos cambios no
implican que usted abandone sus habilidades tradicionales. Más bien, se basan en esas habilidades para expandir sustancialmente su
capacidad como líder. En otras palabras, usted se está moviendo "más allá" de la norma actual "hacia" una ambición evolucionada que se
necesita para liderar organizaciones prósperas en esta nueva era disruptiva. Definimos los cinco cambios como: más allá de la ganancia
hacia el impacto; más allá de las expectativas hacia la plenitud; más allá de las órdenes hacia la colaboración; más allá del control hacia la
evolución; y más allá de la competencia hacia la cocreación. En conjunto, los cinco cambios redefinen el liderazgo para una nueva era.

Ir más allá Extenderse

de... a...

En qué nos enfocamos Como gerente, en La ganancia El impacto Como visionario, en

generar utilidades para generar un impacto
los accionistas, con una holístico para todas las
mentalidad de partes interesadas, con
preservación una mentalidad de
posibilidad

Cómo creamos valor Como planificador, La La Como arquitecto, cocreo

compito por el valor competencia cocreación valor nuevo a través de la
existente a través de la reinvención, con una
ventaja, con una mentalidad de abundancia
mentalidad de escasez

Cómo nos organizamos Como director, mando a Las órdenes La Como catalizador,
través de jerarquías colaboración colaboro en redes
estructuradas, con empoderadas, con una
mentalidad de mentalidad de asociado
autoridad

Cómo hacemos el trabajo Como controlador, El control La evolución Como entrenador,

administro a través de evoluciono a través del
predicciones aprendizaje rápido, con
detalladas, con una una mentalidad de
mentalidad de certeza descubrimiento
 Cómo nos presentamos Como profesional, Las La plenitud Como humano, soy lo
cumplo con las expectativas mejor de mí mismo, con
expectativas, con una una mentalidad de
mentalidad de autenticidad
conformidad

En qué nos enfocamos: Más allá de la ganancia hacia el impacto

¿Hacia dónde va la organización y qué pretende lograr? Durante décadas, las empresas profesaron con determinación el enfoque de
maximizar las ganancias para los accionistas. Si bien esto sigue siendo necesario –las organizaciones no conseguirán reunir capital si no
pueden generar rendimientos atractivos para los inversionistas–, ya no es suficiente. Las organizaciones de hoy deben ir más allá de las
ganancias y buscar maximizar el valor y el impacto para todas las partes interesadas, incluida su contribución a la sociedad y a un planeta
saludable.

Para garantizar que sus empresas hagan este cambio con éxito, los líderes deben evolucionar más allá de ser gestores que buscan
mejoras incrementales para convertirse en visionarios con el valor de crear un propósito resonante e imaginar y perseguir con audacia el
futuro, que son ingredientes clave para pasar del rendimiento promedio al éxito del quintil superior.[ 2 ] Desde una perspectiva de
liderazgo, esto requiere los siguientes componentes:

alinear a las personas en torno a un objetivo y una aspiración claros y compartidos

definir el valor que se creará para todas las partes interesadas, medido por métricas operativas y financieras clave

contribuir positivamente a la sociedad en general y al entorno natural

“Los líderes deben evolucionar más allá de ser gestores que buscan mejoras incrementales

para convertirse en visionarios con el valor de crear un propósito resonante e imaginar y

perseguir con audacia el futuro.”

Una intención audaz dio forma al ascenso de Netflix. Hace quince años, su negocio se centraba en el envío de DVDs a los hogares de
sus clientes. Sin embargo, cinco años antes, el cofundador y entonces CEO, Reed Hastings, había articulado claramente un futuro muy
diferente: “El sueño de aquí a 20 años... es tener una empresa global de distribución de entretenimiento que brinde un canal único a los
productores y estudios de cine”.[ 3 ]

Los líderes de Netflix arraigaron ese compromiso con la visión, el propósito y el impacto en las partes interesadas en la cultura de la
empresa. Así, cuando la empresa comenzó a transmitir contenido directamente a los consumidores, dejó de distribuir DVDs y lanzó su
propia rama de producción, los empleados sabían que estaban cumpliendo una ambición audaz. Como resultado, Netflix creó un enorme
valor para todas las partes interesadas, incluidos sus clientes, inversionistas, creativos, productores, actores y escritores. Para 2019, el
44 por ciento de su negocio total era producción, y en seis años la compañía había triplicado sus ingresos, multiplicado por 32 sus
ganancias y subido el precio de sus acciones a una tasa compuesta anual del 57 por ciento, en comparación con el 11 por ciento del S&P
500.

¿Piensa con suficiente audacia? No todas las empresas serán el próximo Netflix, pero cualquier empresa puede ser audaz. El CEO de
una compañía industrial sentía que su organización estaba estancada desde el punto de vista estratégico, a pesar de meses de
deliberaciones. En una reunión off-site de estrategia de dos días, pidió a los altos directivos que repasaran la historia de la empresa. Se
dieron cuenta de que el éxito de la compañía se debía a un par de movimientos audaces de sus fundadores que definieron el sector.
Pero desde que la empresa comenzó a cotizar en bolsa, los líderes se habían visto atrapados en el ciclo de cumplir las expectativas de
los accionistas sobre los resultados trimestrales. Mirar atrás les dio el valor necesario para buscar su propio legado que dio forma a la
industria: crear un ecosistema de aprendizajeShare
paraonrevitalizar
 los oficios de la metalurgia.
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Cómo nos presentamos: Más allá de las expectativas hacia la plenitud

¿Qué versión de usted mismo lleva al trabajo? Muchos líderes se conforman con una mentalidad de “en el trabajo, yo soy mi función y mi
desempeño”. Avanzar hacia una autenticidad personal más profunda es un desafío, pero es una evolución necesaria para los líderes de
hoy, que se volverá más importante en los próximos años, a medida que la automatización eleve el valor del trabajo que es
inherentemente humano.

Los líderes de hoy deben ir más allá de su identidad como profesionales y mostrarse como seres humanos, con el valor de ser –y de ser
vistos como– su yo completo, mejor y más auténtico. Es un reto. Significa reconocer y admitir la esencia interior más profunda de los
demás y no tener miedo de revelar la propia esencia, incluso las partes extravagantes. La intención es ir más allá de las relaciones
transaccionales y basadas en tareas, dedicando tiempo a conocerse y conectar a nivel humano, compartiendo valores, creencias,
esperanzas y miedos, y permitiendo que todos revelen la grandeza que llevan dentro. Las siguientes prácticas de liderazgo pueden
facilitar este cambio:

expandir la sensibilización y la conciencia: el estado interno, el contexto externo y la perspectiva de todo el sistema

desarrollar una mayor regulación emocional, elección de respuesta y adaptación a nuevas situaciones
 practicar el bienestar como una habilidad física, emocional, mental y espiritual

Lo que dificulta este cambio es que estamos programados para la supervivencia, y nuestras reacciones basadas en el miedo nos llevan a
viejos hábitos para restaurar una falsa sensación de certeza. En otras palabras, cuando la adaptabilidad es más crucial, somos menos
capaces de aprovecharla. Pero si somos capaces de evolucionar, podemos ir más allá de un estado en el que el miedo limita las
creencias y la mentalidad, hacia otro en el que las personas pueden acceder a su pasión, sabiduría, creatividad, relaciones y experiencia
más profundas. Liberar todo el potencial humano de una organización es la razón por la que las empresas con visión de futuro trabajan
tan duro para crear entornos de pertenencia y seguridad psicológica, y para desarrollar relaciones compasivas en los equipos.

“Liberar todo el potencial humano de una organización es la razón por la que las empresas

con visión de futuro trabajan tan duro para crear entornos de pertenencia y seguridad

psicológica.”

En una multinacional de Singapur que ofrece a los usuarios servicios de entrega, movilidad y financieros, los líderes se encontraron en
una situación familiar para los altos ejecutivos de cualquier empresa de hipercrecimiento. Mientras la joven organización se preparaba
para salir a bolsa, los directivos se sentían desbordados, fatigados y limitados por la falta de líderes experimentados. ¿La solución? La
empresa invirtió en casi 100 líderes y sus equipos durante 18 meses, ayudándoles a cambiar hacia la integridad y la autenticidad. El
esfuerzo ayudó a los líderes a cultivar el autoconocimiento, mostrarse como ellos mismos, empoderar a otros, crear una cultura de
retroalimentación y fomentar la seguridad psicológica. Armados con una mayor autenticidad, resiliencia personal y adaptabilidad, los
jóvenes líderes enfrentaron bien la presión de llevar a sus equipos a una oferta pública inicial (initial public offering, o IPO) exitosa
durante una pandemia global.

¿Permite que las esperanzas y los temores tengan voz? Las esperanzas y los temores son parte del ser humano y de la vida diaria de
las empresas. ¿Usted lo reconoce y aborda con sus equipos? El CEO de una empresa de ingeniería alentó un compromiso más sincero y
vulnerable al compartir sus sentimientos de frustración e impotencia. Reflexionando sobre su legado como CEO de tercera generación
de una empresa familiar, admitió que su deseo de complacer a los inversionistas había obstruido el propósito superior de la organización.
Su vulnerabilidad ayudó a su equipo de liderazgo sénior a ser más abierto y sincero, lo que permitió un nuevo nivel de diálogo auténtico.

Cómo nos organizamos: Más allá de las órdenes hacia la colaboración

A lo largo del siglo XX, las organizaciones adoptaron estructuras matriciales cada vez más complejas sustentadas en silos y jerarquías
opacas. Ese enfoque se ha osificado. Están surgiendo y evolucionando nuevas formas de organizar el trabajo que desbloquean los
cuellos de botella organizacionales y permiten que las personas trabajen juntas de manera mucho más eficaz. Pasar de las jerarquías en
silos a una red de equipos autónomos que trabajan juntos con transparencia, confianza y colaboración, ofrece a las empresas una
estructura organizativa más adaptable y poderosa.

Este cambio requiere que los líderes evolucionen más allá de ser directores que reciben y dan instrucciones hacia arriba y hacia abajo en
una jerarquía vertical, para convertirse en catalizadores que empoderan y guían a equipos autogestionados, fomentando la conexión, el
diálogo y la cooperación a través de los límites organizacionales tradicionales. Este enfoque evolucionado cultiva la confianza, el respeto
y la compasión; requiere desprenderse del poder que conlleva la autoridad posicional para adoptar una postura de apertura; y permite la
conexión humana dentro de los equipos y entre las jerarquías formales. Las siguientes prácticas de liderazgo pueden ayudar a impulsar
el cambio:

alentar y empoderar a las personas en pequeños equipos empresariales autorregulados

fomentar la transparencia horizontal y la colaboración en toda la red y más allá

pasar de una jerarquía de líderes individuales a redes de equipos de liderazgo

La empresa de servicios financieros Aon es un buen ejemplo de líderes que actúan como catalizadores con una mentalidad de
asociación para dar forma a una organización de red colaborativa. Creada a través de adquisiciones, Aon se había convertido
esencialmente en una reunión federada de feudos, donde cada líder se sentía profundamente dueño de las relaciones con sus clientes y
buscaba hacer crecer sus propios negocios, lo que generaba duplicidad y falta de coordinación en toda la empresa. Los altos directivos
querían mantener el espíritu emprendedor, pero también reconocieron la necesidad de dejar de lado el pensamiento aislado e inculcar
una cultura de colaboración. Lanzaron “Aon United”, para poner a los clientes en el centro de todo lo que hacían, apoyarse mutuamente
como una organización global en nombre de sus clientes e innovar a escala para satisfacer las necesidades de esos clientes.

La tarea no fue fácil. Llevó años adaptarse por completo al nuevo modelo colaborativo, con Aon invirtiendo en el desarrollo y la
capacitación de más de 10,000 colegas. El objetivo era cambiar las viejas mentalidades y comportamientos y formar redes basadas en la
confianza entre regiones y líneas de productos. Otro objetivo era ir más allá de la compensación región-versus-producto y adoptar una
mentalidad de asociación y colaboración mediante la formación de equipos multidisciplinarios centrados en los clientes, integrando la
experiencia regional y de producto. Ahora se espera que los líderes pasen un día a la semana ayudando a colegas de fuera de su área.

El impacto ha sido considerable, permitiendo a Aon integrar una federación de 60 submarcas en una sola organización global de 50,000
empleados en 120 países, y aumentar su capitalización de mercado de $6 mil millones de dólares en 2005 a $50 mil millones en 2020.
En la actualidad, la empresa considera su ética de colaboración como una ventaja competitiva clave: existe una única cuenta de
resultados para toda la empresa; se ha estandarizado el modelo de servicio al cliente; y se fomenta el lenguaje de “nosotros... nuestro…
nos... ” frente al de “yo... mío… me”.
¿Tiene equipos de líderes o redes de equipos de liderazgo? ¿Dónde se ubica en un espectro que va desde un grupo de líderes hasta
un verdadero equipo de liderazgo? Ante la necesidad de transformar su negocio y su organización, un líder de una unidad de negocio se
dio cuenta de que su equipo de liderazgo era una barrera clave para avanzar. Cada líder se había centrado en gran medida en proteger y
defender la función que dirigía, lo que dificultaba alinearse y lanzar una transformación de toda la unidad. Así que inició un recorrido para
el equipo que se enfocó en generar confianza, sacar a la luz las creencias limitantes y los compromisos inconscientes que les mantenían
atrapados en este patrón, y explorar nuevas formas de pensar y prácticas. A medida que avanzaba el recorrido, todos se comprometieron
a hacer de su pertenencia al equipo de liderazgo de la unidad su principal prioridad; la naturaleza del equipo de liderazgo cambió
profundamente, pasando de dirigir y gestionar a diseñar, catalizar y entrenar; y se ajustaron roles, objetivos, incentivos y
responsabilidades para reforzar, en lugar de socavar, el trabajo como un verdadero equipo. Esta transición de un equipo de líderes a un
verdadero equipo de liderazgo transformó toda la organización.

Cómo hacemos el trabajo: Más allá del control hacia la evolución

Hoy en día, las empresas líderes buscan convertirse en organizaciones de aprendizaje que evolucionan, exploran, idean, experimentan,
escalan, ejecutan, reducen y abandonan continuamente a través de muchas actividades diferentes en paralelo. Al acelerar el cambio y
permitir que florezcan las sorpresas positivas y las innovaciones, superan sistemáticamente a las empresas que se enfocan en tratar de
ofrecer siempre el plan “perfecto”.

Estamos en medio de un cambio profundo en la forma de realizar el trabajo, uno que pide a los líderes ir más allá de ser controladores
con una mentalidad de certeza para convertirse en entrenadores que operan con una mentalidad de descubrimiento y fomentan la
exploración, la ejecución y el aprendizaje rápidos y continuos. Los líderes y los equipos de liderazgo pueden aprender a establecer y
trabajar hacia los resultados, en lugar de los tradicionales indicadores clave de desempeño; a fomentar la experimentación rápida y
aprender tanto de los éxitos como de los fracasos; y a gestionar el riesgo de manera diferente, mediante pruebas, aprendizaje y
adaptación rápida. Las prácticas de liderazgo que permiten este cambio incluyen las siguientes:

operar en ciclos cortos de decisión, acción y aprendizaje

replantear regularmente las prioridades de la cartera de iniciativas para ejecutar simultáneamente el negocio de hoy, cocrear el
negocio de mañana y dejar ir el negocio de ayer

involucrar y liderar a las personas, ayudándolas a comprender –y entusiasmarse– con el hecho de que habrá un cambio
significativo continuo

La empresa de software financiero Intuit hizo un cambio de este tipo cuando se percató de que se estaba estancando tras su éxito inicial
con el software de gestión financiera de escritorio para los consumidores. En respuesta, los altos directivos decidieron redoblar la
apuesta por los clientes, la innovación y el diseño, fomentando un cambio cultural hacia el pensamiento de diseño y la experimentación,
con el aprendizaje y el fracaso rápidos en el centro.[ 4 ]

Los altos ejecutivos, empezando por el CEO, publicaron sus propias reseñas de desempeño, admitiendo errores y buscando
retroalimentación. A los empleados se les dio un 10 por ciento del tiempo no estructurado para experimentar, y se financiaron las buenas
ideas. La toma de decisiones se simplificó y aceleró, con responsabilidades claras y procesos basados tanto en los datos como en el
diálogo. Este cambio ha ayudado a la empresa a evolucionar hacia una organización de aprendizaje altamente innovadora, con más de
1,800 experimentos en marcha en cualquier momento. En la década hasta 2019, la compañía duplicó sus clientes a 50 millones, duplicó
sus ingresos, triplicó sus ganancias y aumentó su valor de $10 mil millones de dólares a $60 mil millones.

¿Ayuda a la gente a experimentar y aprender? A veces, la forma de innovar es conectar con el pasado; otras, con el futuro. Por ejemplo,
un equipo de finanzas de una empresa hotelera reconoció que se estaba excediendo en la planeación y el control detallados, basándose
en una necesidad de certeza y perfección impulsada en gran medida por su percepción de lo que el equipo ejecutivo y el consejo
directivo esperaban de él. La CFO retó a su equipo a convertirse en una fuente de energía positiva e innovación y predicó con el ejemplo,
a pesar de que había dudas sobre si la alta dirección de la empresa apoyaría ese cambio. Funcionó: en cuestión de semanas, el equipo
renovó la energía y comenzó a desbloquear docenas de formas para que la empresa ahorrara costos, acelerara las acciones y generara
más valor.

Cómo creamos valor: Más allá de la competencia hacia la cocreación

La creación de valor para las partes interesadas está en el corazón de cada organización. Durante décadas, las empresas se han
centrado en generar ventajas competitivas para ganar una cuota cada vez mayor del valor de mercado existente. Si bien sigue siendo
esencial ofrecer a los clientes un mayor valor que otras opciones que podrían considerar, en una era de ciclos de vida de productos
colapsados y rápida mercantilización, las organizaciones deben ir mucho más allá del enfoque en la ventaja competitiva. Deben crear
nuevos niveles de valor para los clientes y otras partes interesadas reimaginando sus modelos de negocio y ecosistemas industriales.

Este cambio requiere que los líderes evolucionen más allá de ser planificadores que operan con la presunción de la escasez de
oportunidades y recursos, para convertirse en arquitectos que dan forma a nuevos modelos y sistemas de negocio al comprender y
utilizar la abundancia de oportunidades y recursos disponibles. Para muchos equipos de liderazgo, esto representa un cambio radical en
el enfoque principal y el contenido de su trabajo, desde la optimización y ejecución táctica, hasta el pensamiento estratégico profundo, la
exploración y la conexión social. Las prácticas de liderazgo que componen este cambio incluyen las siguientes:

generar una plataforma sólida y estable de competencias básicas que impulsen el valor

aportar valor aplicando estas competencias básicas a una cartera de negocios en continua evolución, tanto orgánicamente como
a través de actividades de fusiones y adquisiciones sistemáticas
 amplificar el valor a través de asociaciones creativas con proveedores y competidores que den forma y hagan crecer los
ecosistemas industriales de la organización

Hace casi una década, el Banco de Desarrollo de Singapur (Development Bank of Singapore, o DBS) se fijó la audaz meta de ser
reconocido como el mejor banco del mundo para 2020. Su enfoque no consistía en preguntar: “¿Qué quiere hacer el banco?”, sino
“¿Cómo hacemos que tratar con DBS sea fácil, divertido, conveniente y placentero?”. Una parte de la respuesta consistía en crear una
mentalidad de ecosistema con el banco en su núcleo —una plataforma, no un producto— y cambiar hacia una mentalidad de liderazgo
de creación y abundancia. En 2017, DBS lanzó una plataforma con 150 interfaces de programación de aplicaciones (application
programming interfaces, o API) que permiten que los sistemas se comuniquen entre sí. Cinco años después, ese número ha aumentado
a 1,000 API con más de 400 socios. El banco adquirió nuevos clientes a través de sus socios, ampliándose a propiedades, automóviles,
viajes y servicios públicos.

DBS transformó su negocio y generó un impacto notable. Esto es lo que puede suceder cuando una empresa adopta cada uno de los
cinco cambios de mentalidad moderna que hemos discutido.

Visionarios que generan impacto para todas las partes interesadas, con una mentalidad de posibilidad. En primer lugar, los
líderes de DBS replantearon su visión del banco: ser una empresa tecnológica que hace que la banca sea placentera. Los equipos
tenían la tarea de articular esa visión mediante cambios de mentalidad y comportamiento.

Seres humanos que son lo mejor de sí mismos, con una mentalidad de autenticidad. Los líderes del banco se dieron cuenta de
que la cultura y el liderazgo estaban frenando al banco. Se centraron en crear e incorporar capacidades de transformación en
toda la organización, ancladas en una mentalidad de crecimiento. El cambio permitió a las personas dejar de lado las creencias
limitadoras y, en cambio, aprovechar su profunda pasión e ingenio para ofrecer una nueva forma de banca a los clientes.

Catalizadores que colaboran en redes empoderadas, con una mentalidad de asociación. El impulso para convertirse en una
plataforma tecnológica significaba que DBS se convertiría en una organización horizontal, con equipos de extremo a extremo que
reaccionarían rápidamente para satisfacer las necesidades de clientes y empleados. Los líderes de DBS identificaron y
aprendieron de los recorridos de los 100 equipos de mayor impacto y aceleraron esas lecciones en toda la organización.
Fomentaron la seguridad psicológica dentro de cada equipo y una amplia colaboración y diálogo entre los equipos.

Entrenadores que evolucionan mediante el aprendizaje rápido, con una mentalidad de descubrimiento. La organización usó
sprints de equipo transformacionales de dos a tres meses con “tiempo de balcón” (“balcony time”), o tiempo para reunirse y
reflexionar en un grupo retrospectivo. Este enfoque de equipo transformador resonaba con la nueva práctica de ciclos de
aprendizaje rápido y un espíritu de coaching.

Arquitectos que cocrean nuevo valor a través de la reimaginación, con una mentalidad de abundancia. Al ir más allá de enfocarse
en los productos para crear una plataforma, DBS adoptó una perspectiva de ecosistema que prosperaba al resolver las “tareas
 por hacer” o los problemas que los clientes intentaban abordar.

Transformar el liderazgo para transformar las organizaciones

Convertir una organización en una entidad próspera capaz de generar un crecimiento sostenible e inclusivo, requiere un enfoque integral
de la transformación del liderazgo, comenzando por la red superior de equipos de liderazgo. Más específicamente, esto suele requerir la
participación de los tres niveles más altos de la organización: el equipo de liderazgo de la empresa, los equipos de liderazgo de las
principales unidades de negocio y funcionales, y los equipos de liderazgo de las unidades primarias dentro de cada una de las unidades
principales, así como los grupos de gobernanza entre unidades. En las grandes organizaciones, esto puede incluir entre 500 y 1,000
líderes sénior de la empresa.

Una clave es que este cambio debe realizarse de manera voluntaria. A la mayoría de nosotros no se nos puede ordenar que cambiemos,
por lo que un buen proceso de transformación se desarrollará de manera emergente, permitiendo que las personas lleguen a reconocer
que estarán mejor individual y colectivamente como resultado de su propia transformación. Así es como comenzarán a aceptar y adoptar
nuevas mentalidades, capacidades y prácticas de forma individual; a cocrear e implementar nuevas definiciones de las funciones de
liderazgo, trayectorias profesionales, incentivos y gestión del desempeño enfocados en el trabajo como una red de equipos de liderazgo;
y a reimaginar sus empresas, organizaciones y ecosistemas para desbloquear nuevos niveles de rendimiento e impacto.

“Un buen proceso de transformación se desarrollará de manera emergente, permitiendo que

las personas lleguen a reconocer que estarán mejor individual y colectivamente como

resultado de su propia transformación.”

Un programa de transformación del liderazgo diseñado para involucrar y transformar a la alta dirección de una empresa global puede
incluir los siguientes elementos:

Descubrimiento y diseño iniciales. Formar un equipo de transformación del liderazgo para guiar el esfuerzo, definir los objetivos y
el impacto deseado, y crear la arquitectura general del programa de transformación. En esta fase inicial, también es fundamental
evaluar la preparación de los líderes. Los equipos necesitan saber cuál es su posición actual y dónde les gustaría estar para
desarrollar todo su potencial.

Introducción inmersiva. Una experiencia introductoria de tres o cuatro días con cohortes mixtas de líderes de toda la empresa
involucrará a los líderes, catalizará los avances iniciales y generará impulso y conexión.
 Recorridos del equipo de liderazgo. Apoyo de coaching para cada equipo de liderazgo en la red, comenzando por los primeros en
adoptarlo, en tres niveles: para líderes individuales dentro del equipo, para el equipo de liderazgo en su conjunto y para la forma
en que el equipo de liderazgo involucra a las personas tanto dentro de la unidad organizativa que dirige como más allá de los
límites organizacionales tradicionales.

Recorrido colectivo. Un cambio de la jerarquía de gestión tradicional politizada y aislada a una red de equipos de liderazgo plana,
abierta y colaborativa en toda la empresa que, con el tiempo, se convierte en una comunidad de liderazgo que opera con el nuevo
enfoque en toda la organización.

Desarrollo de profesionales internos. Una comunidad interna de entrenadores de transformación del liderazgo puede ayudar a
escalar el nuevo enfoque de liderazgo a los líderes de nivel medio, de primera línea e informales en toda la empresa.

A medida que los líderes se vuelvan más conscientes de sí mismos y adopten mentalidades y prácticas nuevas y más habilitadoras,
desarrollarán la capacidad de adaptación aplicando estas prácticas para reimaginar su forma de trabajar dentro de cada equipo de
liderazgo y como una red de equipos de liderazgo. Trabajarán colectivamente para hacer evolucionar sus cimientos, modelo operativo y
modelo de negocio para convertirse en una organización próspera. Su progreso hacia la construcción de una organización próspera a
través de la transformación colectiva del liderazgo debe medirse en tres niveles, cada uno basado en el anterior: cambios en la
mentalidad y el comportamiento del liderazgo; lanzamiento o aceleración de iniciativas de transformación empresarial y organizacional; e
impacto holístico para todas las partes interesadas.

La historia está llena de imposibles, o incluso inimaginables, que se convierten en realidad. Cuando ocurren esos momentos, las barreras
mentales y emocionales se derrumban, lo que permite a otros seguir el ejemplo. Ya estamos viendo cómo algunas organizaciones
evolucionan y se transforman para satisfacer las demandas de un crecimiento sostenible e inclusivo. Cada vez más empresas seguirán su
ejemplo.

Los líderes que desarrollan las nuevas capacidades y mentalidades analizadas en este artículo pueden ofrecer a cualquier organización
un enorme potencial como catalizadores y facilitadores de la creación de valor. El viaje emergente de la transformación del liderazgo
invita a los altos directivos a adoptar y aplicar nuevos principios y prácticas personalmente, dentro de sus equipos y en toda su
organización. Al demostrar nuevas mentalidades y comportamientos, pueden aprovechar las reservas de energía, pasión e ingenio
organizacionales; mejorar y acelerar toda la cartera empresarial de iniciativas de rendimiento y transformación; y desbloquear nuevos
niveles de valor para clientes, empleados, inversionistas y otras partes interesadas.

1. Han surgido varios modelos o conceptos para describir este nuevo tipo de organización próspera, tales como empresa moderna, agilidad empresarial y organización para el
futuro (dentro de McKinsey); La organización Teal (o esmeralda), de Frederic Laloux en su libro Reinventar las organizaciones); la Humanocracia de Gary Hamel y Michele
Zanini; el Capitalismo consciente de John Mackey y Rajendra Sisodia; y La era de lo ágil de Stephen Denning.
2. Carolyn Dewar, Scott Keller y Vikram Malhotra, CEO Excellence: The Six Mindsets That Distinguish the Best Leaders from the Rest (CEO de excelencia: las seis
mentalidades que distinguen a los mejores líderes del resto), Nueva York, NY: Scribner, 2022.
3. Jeffrey M. O'Brien, “The Netflix effect” (“El efecto Netflix”), WIRED, 1 de diciembre de 2002.
4. Brad Smith, “Intuit’s CEO on building a design-driven company” (“El CEO de Intuit sobre la creación de una empresa impulsada por el diseño”), Harvard Business Review,
enero-febrero de 2015.

SOBRE LOS AUTORES

Aaron de Smet es socio sénior de la oficina de McKinsey en Nueva Jersey, Arne Gast es socio sénior de la oficina de Ámsterdam, Johanne
Lavoie es socia de la oficina de Calgary y Michael Lurie es socio de la oficina del sur de California.

Los autores desean agradecer a Frank Barman, Erik Mandersloot, Nicola Murray y Andrew St. George por sus contribuciones a este artículo.

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