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La cooperativa
Consum:
Un caso de éxito
en la gestión de
las personas
En los últimos cinco años, y a raíz de
su desvinculación del Grupo Eroski, la
cooperativa valenciana Consum ha llevado a
cabo un cambio en el modelo organizativo y
una profunda transformación de la gestión
de las personas. En este artículo se analizan
los retos y oportunidades que supuso para
Consum el desarrollo de un plan estratégico
que se materializó en la iniciativa “ConCambio”.

La cooperativa valenciana Consum desarrolla

su actividad en el sector de la distribución
comercial, con presencia en la Comunidad
Valenciana, Cataluña, Murcia, Castilla-La
Mancha y Andalucía.

Desde que nació en 1975 como cooperativa

Evarist Casany Casany y Ricardo Díaz Sánchez, Director de Personal de
Consum y socio de Human Capital de Deloitte, respectivamente
de consumo con 600 socios consumidores,
Consum no ha dejado de crecer, hasta
convertirse en una de las primeras empresas
del sector de la distribución en España con
592 puntos de venta y más de 10.000 socios

trabajadores, de los que el 97% son socios
trabajadores, trabajadores fijos o socios
en periodo de prueba. Desde 2007, a la
previsión de apertura de nuevas tiendas en
su plan de crecimiento orgánico, Consum
ha sumado la integración de más de 130
tiendas procedentes de diferentes compras
que ha realizado, integrando parte de las
cadenas Supersol, Caprabo, Sabeco, Vidal y
Eroski.
La cooperativa Consum, junto con Eroski,
constituyó Grupo Eroski a principios de
los 90. En febrero de 2004, decidió dar
por concluida esta alianza comercial y
desvincularse del Grupo para continuar
su camino en solitario. A partir de su
desvinculación del Grupo Eroski, Consum
elaboró el Plan Estratégico 2005-2007
que hace del socio trabajador, del socio
consumidor y del modelo comercial, los
ejes estratégicos sobre los que se diseñan
y desarrollan una serie de proyectos que,
alineados con la misión, la visión y los valores
de la cooperativa, han supuesto un cambio
relevante en el modelo organizativo y una
profunda transformación de la gestión de las
personas.
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A Consum se le plantean en 2005
importantes retos, tales como abordar
el rediseño de la estructura organizativa,
simplificando y reduciendo el número
de puestos; la revisión del sistema de
retribución; convertirse en una empresa
líder en aspectos socio-laborales o la
redefinición del modelo de gestión de las
personas, favoreciendo la descentralización
de los procesos entre la cadena de mando.
Además, todo este rediseño del modelo
de gestión de las personas requería la
incorporación de un sistema informático
potente que diera soporte al mismo.
Para abordar todos estos retos y proyectos
de una manera integrada, la Dirección de
Personal de Consum se planteó contratar un
equipo de consultoría que le acompañara
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a lo largo del complejo proceso de
transformación de la función de Recursos
Humanos que se disponía a emprender. El
equipo de profesionales externos al que
finalmente contrató ha actuado durante
estos cinco años de intensos cambios
como un socio estratégico, implicado
de manera directa en los procesos de
diseño e implantación de las soluciones y
herramientas en el ámbito de los Recursos
Humanos.
Al proceso de transformación de la gestión
de las personas, que se haría visible a toda
la Cooperativa y a sus trabajadores a través
de los cambios en la organización y en
los procesos de gestión, se le denominó
“ConCambio” y se le dotó de una marca
alineada con la imagen corporativa de
Consum. “Concambio” se concretó en dos
grandes proyectos:
• Definición del nuevo Modelo Integral de
Gestión de Personas.
• Planes de Desarrollo Competencial
Modelo Integral de Gestión de
Personas
Una de las primeras necesidades que se
abordaron fue la definición de un nuevo
modelo organizativo que, alineado con la
cultura, los valores y la estrategia de negocio
de Consum, debía responder a las siguientes
necesidades:
• Homogeneidad: integración de todas las
unidades de negocio y departamentos en
una estructura común.
• Flexibilidad: el modelo debía dar respuesta
al crecimiento previsto.
• Simplicidad: reducción del catálogo
de puestos y del número de niveles
jerárquicos.
Ciertamente, el nuevo modelo organizativo
supuso un importante cambio en la gestión
de las personas puesto que se basaba en
la gestión por competencias, alineadas con
los valores y la cultura cooperativa, y sirvió
de base para la revisión de los principales
procesos de desarrollo de Recursos
Humanos: formación, selección, evaluación,
planes de carrera, etc.
A continuación, se revisaron y redefinieron
las principales políticas de personal desde el
marco de la gestión por competencias.
• Nuevo modelo de retribución, tanto de
retribución fija que, en base al concepto
de bandas salariales y de grados de
desarrollo del puesto, estructuraba la
evolución profesional y la progresión
salarial de todos los trabajadores de
Consum, como de retribución variable,
que ha permitido el reconocimiento
de las aportaciones individuales de los
profesionales.
• Nuevo modelo de Evaluación de
Desempeño, que se ha convertido en
la base para la toma de decisiones en
lo referente al desarrollo de carrera
y la progresión salarial de todos los
trabajadores.
• Formación, selección y comunicación
interna. Se revisaron y actualizaron los
principales procesos de gestión en estas
áreas para su adecuación al nuevo modelo
de gestión por competencias.

Como soporte para la gestión de los
procesos se implantó la herramienta
PeopleSoft de Oracle, que ha permitido la
gestión integrada de todos los procesos de
Recursos Humanos y la descentralización en
la gestión de las personas en los mandos al
dotarles de una herramienta potente para la
gestión de sus equipos, desde la selección, la
evaluación del desempeño, la planificación
de plantilla, el seguimiento de la formación,
el desarrollo de carrera, hasta la nómina.
El último gran reto de este proyecto es
la implantación de un cuadro de mando
de Recursos Humanos, que permita a
todos los directivos de Consum realizar un
seguimiento de los diferentes indicadores de
gestión relacionados con las actividades de
Recursos Humanos y evaluar su impacto en
los resultados del negocio.
Plan de Desarrollo Competencial
El segundo gran proyecto, el Plan de
Desarrollo Competencial, se inició en uno
de los departamentos clave de Consum,
el de Gestión de Tiendas, y en el colectivo
de profesionales que integran la cadena de
mando; directores y jefes de tienda, jefes
de zona, jefes de personal y ejecutivos.
Posteriormente, se extendió al departamento
de Logística con planes específicos para los
jefes de central y los mandos intermedios de
las unidades logísticas.
El Plan de Desarrollo Competencial nace con
el objetivo de diseñar y poner en marcha
un programa de desarrollo de habilidades
directivas alineado con el modelo de
competencias, para lo cual se inició un
proceso de identificación y evaluación de los
perfiles competenciales.
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La evaluación competencial
permitió identificar
los puntos fuertes y las
áreas de mejora de cada
profesional, sirviendo de
base para elaborar un plan
de desarrollo competencial
personalizado
Evaluación competencial
El plan partió de una evaluación
competencial de los mandos y directivos
que desempeñaban papeles críticos para el
negocio, que sirvió para identificar el gap
existente entre el perfil del ocupante del
puesto y el perfil competencial definido para
su posición.
En esta primera fase participaron alrededor
de 600 profesionales del departamento
de Gestión de Tiendas, y más de 100 del
departamento de Logística.
Esta evaluación se realizó a partir de una
batería de diferentes pruebas y evaluaciones,
con las que se obtenía una información
global de cada profesional evaluado.
• Evaluación 180º realizada por el equipo
directo de la persona evaluada (Barómetro
del Mando).
• Autoevaluación realizada por el propio
profesional.
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• Assessment center (evaluación externa)
realizada por los consultores de Deloitte.
La evaluación competencial permitió
identificar los puntos fuertes y las áreas de
mejora de cada profesional, sirviendo de
base para elaborar un plan de desarrollo
competencial personalizado, donde se
tuvieron en cuenta tanto las necesidades
individuales específicas, como las
particularidades de cada colectivo.
La ejecución del plan ha durado cuatro
años y ha supuesto la impartición de 4.500
sesiones y talleres formativos, y la ejecución
de más de 450 sesiones de coaching.
Implantación de herramientas
orientadas al seguimiento de la
evolución competencial de los
profesionales
Con el objetivo de realizar un seguimiento
de la evolución profesional y el impacto
de cada acción sobre el nivel de desarrollo
competencial de los participantes, se
realizan informes periódicos que incorporan
información de las diferentes fuentes:
• Barómetro del mando, una evaluación
180º que se realiza cada dos años.
• Evaluación del desempeño realizada
anualmente por el responsable directo.
• Informe individualizado de la evolución
competencial realizado anualmente.
La evolución del Modelo de Gestión por
Competencias ha propiciado el desarrollo
de otros proyectos, entre los que destaca el
Plan de Mejora Continua implantado en el
departamento de Logística en el que todos
los trabajadores de las centrales logísticas
tienen la oportunidad de participar.
Para el desarrollo de este plan, se ha
trabajado en la implantación de iniciativas
que puedan contribuir al desarrollo de las
competencias genéricas de la cooperativa,
como el sistema de propuestas de mejora
para que los trabajadores pueden aportar
ideas y sugerencias o la constitución de
una serie de equipos de trabajo en los que
se abordan aspectos relacionados con la
mejora de las centrales y las herramientas de
comunicación, entre otros.
En definitiva, el desarrollo de este proyecto
a lo largo de los últimos cinco años ha
supuesto la completa transformación de
la gestión de las personas de Consum,
orientada a una gestión próxima a los
mandos y vinculada activamente al negocio.
El proyecto “ConCambio” se ha ido
enriqueciendo con los años con nuevas
iniciativas que se han ido sumando hasta
convertir el proceso de cambio, que arrancó
en 2005, en un proceso vivo y dinámico
que ha ido involucrando cada vez a más
departamentos y profesionales de la
cooperativa.
En la misma línea y de forma paralela,
Consum ha fomentado medidas de
conciliación de la vida laboral y familiar a
través de un plan de conciliación, implantado
desde 2007, que ha logrado incrementar
la productividad de sus trabajadores en un
13%, lo que le ha llevado a ser la única
empresa de distribución con el Certificado
de Empresa Familiarmente Responsable
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que otorga la Fundación Másfamilia y está

avalado por el Ministerio de Sanidad, Política
Social e Igualdad. Consum ha fomentado
A lo largo de estos cinco años de crecimiento
medidas de conciliación de
continuado, tanto en volumen de facturación
e inversiones, como en número de tiendas,
la vida laboral y familiar
empleados y socios consumidores; Consum
ha abordado importantes proyectos, como
a través de un plan de
la revisión de su modelo comercial y la conciliación, implantado
ampliación de su capacidad logística, que le
han permitido afrontar con garantías el reto desde 2007, que ha
de consolidarse como una de la principales
empresas del sector de la distribución logrado incrementar la
comercial en España.
productividad de sus
Contacto
trabajadores en un 13%
rdiazsanchez@deloitte.es
+34 963 070 900

Plan Estratégico
2005-2007

Modelo Organizativo ConCambio SIRH y Cuadro de Mando

y Retributivo Desarrollo Profesional
Gestión por competencias

Plan de Desarrollo Plan de Mejora Continua

Competencial Tiendas en las Centrales Logísticas

Plan de Desarrollo
Competencial Logística