La estrategia electoral

Pau Canaleta y Heras
Director de la colección: Lluís Pastor

Diseño de la colección: Editorial UOC

Diseño del libro y de la cubierta: Natàlia Serrano

Primera edición en lengua castellana: noviembre 2015

Primera edición formato digital: noviembre 2015

© Pau Canaleta y Heras, del texto

© Editorial UOC (Oberta UOC Publishing, S.L.) de esta edición, 2015

Rambla del Poblenou, 156, 08018 Barcelona
http://www.editorialuoc.com

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 Autor

Pau Canaleta y Heras
QUIERO SABER

Lectora, lector, este libro le interesará si usted

quiere saber:

• Cómo ganar unas elecciones.

• Cómo se hace un candidato y un mensaje electo-
ral.
• Cuáles son los factores a tener en cuenta en una
campaña.
• Cómo se elabora una estrategia electoral.
• Qué estrategias usan los candidatos para que les
voten.
Índice

QUIERO SABER 7

¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA? 13

DE LA ESTRATEGIA POLÍTICA A LA
ESTRATEGIA ELECTORAL 19

¿DE DÓNDE PARTIMOS? 23

Factores limitativos 23
Preestrategia 28
La biblioteca 29
Las encuestas 32
El estudio de los actores 34
Matriz de datos 35

¿DÓNDE QUEREMOS IR Y CÓMO

LLEGAREMOS? 37
El objetivo electoral 37
La definición del escenario electoral 40

9
Construir la estrategia 42
Segmentar al electorado 43
La macrosegmentación 44
La microsegmentación 45
El posicionamiento 49

LAS TRES PATAS DE LA ESTRATEGIA 51

El candidato 52
La construcción del candidato 54
El mensaje 66
La comunicación 68

EL RITMO DE LA CAMPAÑA (EL

FACTOR TEMPORAL) 75
La era de la campaña permanente 75
De la «agenda setting» a la espiral del silencio 77
De la espiral del silencio a la construcción de
marcos 78

CLAVES DE LA ESTRATEGIA
ELECTORAL 83

ESTRATEGIAS ELECTORALES 87
La triangulación 88
El tensionamiento del espacio electoral 91
La campaña negativa 93
«Divide et impera» 94
La división interna 95
La división del espacio electoral 96
La división de la oposición 99

10
La defensa de la posición 101

Bibliografía 103

11
¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA?

«Una estrategia correcta puede sobrevivir a una

campaña mediocre pero incluso una campaña bri-
llante puede fracasar si la estrategia está equivocada.»
Joseph Napolitan
La estrategia es el factor clave de la política, es el
factor que distingue los proyectos políticos exitosos
de los que no lo son. De hecho, es el factor determi-
nante en la mayoría de acciones en las que interviene
el hombre.
Pero, ¿de qué hablamos cuando hablamos de es-
trategia? ¿A qué nos referimos? ¿Qué es la estrategia?
Hoy en día el discurso político, periodístico y empre-
sarial está lleno de apelaciones constantes a la estra-
tegia. Cualquier proyecto, decisión, acuerdo, plan o
intervención que no es rutinario, va acompañado del
adjetivo estratégico. El concepto estrategia o estratégi-
co se utiliza más como un adjetivo calificativo que
como un concepto propiamente dicho. Se ha conver-
tido en sinónimo de importante.

13
 Siempre que se apela a algo estratégico se hace
referencia a algo importante. Y, en parte, es cierto. Al
definir como estratégica una actuación o una acción,
es evidente que pasa a ser importante porque, como
hemos dicho antes, la estrategia es lo más importante
de una actuación. Pero nos equivocaríamos si sólo
entendiéramos la estrategia como la acción, el plan o
el proyecto importante. La estrategia es mucho más.
La conducta estratégica es algo inherente a la con-
dición humana. Si bien se ha ido perfeccionando y
teorizando a lo largo de la historia, la estrategia sur-
ge desde el primer momento en que aparece el hom-
bre. Desde el principio de la humanidad, el hombre
se ha visto en la situación de tener que resolver con-
flictos entre distintas alternativas posibles y con dis-
tintos competidores en juego. Todas las mejoras téc-
nicas que ha ido implementando el hombre desde el
inicio de la humanidad tienen una orientación estra-
tégica: la supervivencia.
Pero si en algún campo se desarrolla con espe-
cial relevancia el pensamiento estratégico y se empie-
za a teorizar sobre la palabra estrategia es en el mili-
tar. La guerra es una de las principales actividades del
hombre a lo largo de la historia. No es extraño, pues,
que al diccionario del Instituto de Estudios Catalanes
aparezca la palabra estrategia ligada principalmente al
ámbito militar: «Arte de proyectar y dirigir grandes
movimientos y operaciones militares».
El concepto de estrategia surge en el siglo V a. C.
en Grecia después de la severa derrota de la comuni-

14
dad de los pueblos helénicos ante los ejércitos de los
medas o los persas. La palabra estrategia proviene del
griego strategia, derivado de la palabra strategos (gene-
ral), palabra compuesta por la palabra stratos (ejérci-
to) y el verbo agein (conducir). Así pues, en su origen,
la palabra estrategia va muy ligada al estratega y es el
arte de liderar o conducir el ejército.
«La estrategia, tal y como hoy la entendemos y
utilizamos, es el resultado de la convergencia de dos
grandes líneas o trayectorias históricas marcadas por
textos, teorías y guerras, es decir, por distintas formas
de concebir y ejecutar la estrategia. Ambas se inician
en el siglo V a. C., pero mientras una lo hace en Gre-
cia, donde aparece el nombre, la otra tendrá su ori-
gen en China. La primera estará ligada al uso de la
fuerza para resolver los conflictos; por el contrario,
en el ramal oriental prevalece el uso de la inteligencia
sobre la fuerza. A pesar de que ambas líneas entran
en contacto en el siglo XVIII, habrá que esperar has-
ta prácticamente principios del siglo XX para que de
este encuentro surja el concepto actual de estrategia.»
Rafael Alberto Pérez
A lo largo de los años, el concepto de estrategia
traspasa el ámbito militar para ser aplicado en mul-
titud de campos ajenos a la guerra: economía, polí-
tica, psicología, etc., y es en este punto que se ve la
necesidad de dotarlo de una definición que sirva para
todos los ámbitos de la vida social donde puede ser
utilizado.

15
 Básicamente podremos hablar de estrategia en
cualquier actividad humana en la que se den las si-
guientes condiciones:

• La voluntad de lograr uno o más objetivos en un

contexto competitivo.
• La participación de otras personas que con su ac-
tuación pueden dificultar la consecución del ob-
jetivo.
• La posibilidad de elegir entre varias alternativas de
acción para alcanzar el objetivo propuesto.

Estos son los factores que hacen necesaria la es-

trategia. Y de estos factores condicionantes podemos
extraer las palabras que caracterizan cualquier situa-
ción donde intervenga la estrategia: libertad, incerti-
dumbre, futuro y acción.
La noción de futuro va ligada siempre al concepto
de estrategia. Hablar de estrategia es hablar de futuro.
La estrategia se articula con un único objetivo: que el
futuro sea favorable a nosotros, a nuestros intereses.
La incertidumbre del futuro nos hace ver que no
hay un futuro único, sino que hay varios futuros po-
sibles. A diferencia del pasado y del presente, el futu-
ro es múltiple y diverso, y en función de varios facto-
res, puede seguir un camino u otro. Nosotros, nues-
tro comportamiento, es uno de estos factores. Nues-
tra acción puede hacer que el futuro sea más favora-
ble a nuestros intereses o no.

16
 El concepto de estrategia es inherente a la acción.
La estrategia se realiza con la acción. Es importan-
te no confundir estrategia y planificación. La planifi-
cación se divide en dos partes: el diseño y la imple-
mentación. La planificación es el diseño de nuestra
actuación. Podemos planificar una cosa y posterior-
mente la aplicaremos tal cual ha sido diseñada. La
planificación es estática. La estrategia, por el contra-
rio, es cambiante porque la realidad va cambiando.
La estrategia la vamos modulando para ir adaptándo-
nos a los acontecimientos. La estrategia está perma-
nentemente abierta, no se puede permitir el lujo de
cerrarse nunca, puesto que nos distanciaríamos de la
realidad cambiante y, por lo tanto, nos alejaríamos de
la realidad.
Táctica y estrategia
Táctica y estrategia son dos palabras que a menu-
do se utilizan como sinónimos a pesar de que son
dos conceptos claramente distintos. La táctica no es
otra cosa que la ejecución de la estrategia. Las tácti-
cas son las pequeñas actuaciones que realizamos pa-
ra implementar nuestra estrategia. La diferencia entre
estos dos conceptos es de escala. Las tácticas son el
conjunto de acciones que se realizan para conseguir
unos objetivos marcados en la estrategia, son accio-
nes puntuales. La estrategia es lo que las articula y les
da un sentido. Haciendo un símil arquitectónico, la
estrategia no son los cimientos de una casa, no es la
casa, es la concepción arquitectónica de la casa.

17
DE LA ESTRATEGIA POLÍTICA A LA
ESTRATEGIA ELECTORAL

En la política se hacen presentes todos los con-

dicionantes que dan sentido a la estrategia: la volun-
tad de conseguir un objetivo en un contexto compe-
titivo, la participación de otras personas que con su
actuación pueden dificultar la consecución del obje-
tivo, y la posibilidad de elegir entre varias alternati-
vas de acción para lograr el objetivo propuesto. So-
bre todo es un campo donde es imprescindible la es-
trategia porque los dos motores que hacen necesaria
la utilización de la estrategia son muy poderosos: el
objetivo –en el caso de la política es el poder– y los
competidores –los demás partidos políticos.
El objetivo principal de la política es transformar
la realidad para mejorarla de acuerdo con tu ideolo-
gía, tu visión del mundo (ideología, programa). Es
decir, lo que las personas pretenden a través de los
partidos políticos es mejorar una sociedad; los parti-
dos políticos, los candidatos, creen que su visión so-

19
bre cómo tendría que funcionar una sociedad es me-
jor que la de los demás. Por eso intentan convencer a
la mayoría de la sociedad para que compartan esta vi-
sión y así poder aplicar sus recetas desde el gobierno.
Es por eso que toda la acción política y, por lo
tanto, toda la estrategia que la sostiene, tiene un único
objetivo: ir sumando voluntades para que el día de
las elecciones nuestro partido esté en condiciones de
formar gobierno y, por lo tanto, aplicar su programa.
En democracia, toda la estrategia política está en-
carada a llegar con mejores condiciones que los riva-
les a la fecha en que los electores tienen que decidir
quién les gobierna. La estrategia es la base en que se
fundamentará todo el discurso, todas las propuestas,
todo el comportamiento y todas las actitudes de un
partido político en su actuación.
Todo lo que haga el partido y, obviamente, sus re-
presentantes, estará enmarcado en una estrategia po-
lítica. Esta estrategia suele salir de los congresos de
los partidos, que es donde se fija la línea política y,
por lo tanto, la estrategia del partido para los próxi-
mos años.
Desde principios de los años ochenta del siglo
XX las campañas electorales empiezan a tecnificarse
e inician el proceso imparable de introducción de las
técnicas del marketing en las campañas electorales.
Este hecho, junto con la expansión de los medios de
comunicación de masas –en concreto la televisión–
y el papel que estos empiezan a desempeñar como

20
intermediarios entre políticos y ciudadanía, hace que
surja lo que se ha denominado campaña permanente.
La campaña permanente no es nada más que la
concepción de una legislatura como un periodo de
campaña electoral. La campaña no sólo se realiza du-
rante el periodo de campaña electoral sino a lo lar-
go de todo el mandato. Antes se trabajaba durante la
legislatura y era durante el periodo electoral que se
presentaba lo que se había realizado o las propuestas
de futuro. Con la campaña permanente, durante toda
la legislatura se hace campaña electoral. Con mayor
o menor intensidad.
Debido a este proceso, la estrategia política cada
vez se puede desatar menos de la estrategia electoral.
Todo lo contrario: la estrategia política pasa a ser la
estrategia electoral. Ambas, si bien tienen diferencias,
tienen que estar en sintonía, y la que acaba prevale-
ciendo es la estrategia electoral.
La estrategia electoral se inicia en el momento en
que hay un candidato que se presenta a una elección
–puede ser candidato en el gobierno, a presidir un
club de fútbol, una entidad cívica, etc.– y que tiene
por lo menos otra candidatura enfrente que se pre-
senta para el mismo cargo. Una vez tenemos un can-
didato y una fecha electoral –esta puede ser fija o se
puede avanzar, pero tenemos garantizado por ley que
se producirá–, se inicia la estrategia, que pasa de no
tener ningún sentido a resultar imprescindible desde
el momento en que concurren otros candidatos.

21
 En una campaña electoral es quizás el campo don-
de la estrategia es más necesaria, junto con la guerra.
Desde hace años, las sociedades democráticas hemos
pasado a resolver nuestras discrepancias a través de
la política en vez de utilizar la confrontación bélica.
La campaña electoral es el terreno de batalla simula-
do más real que existe hoy en día. De una campaña
electoral resulta un ganador y un perdedor. Es en ella
que se decide el futuro político de los próximos cua-
tro años, es entonces cuando se decide quién osten-
tará el poder. Además, de la misma forma que en una
campaña militar, en la campaña electoral los recursos
son limitados.
La estrategia electoral no es nada más, pues, que
la «hoja de ruta», el camino que seguiremos para ga-
nar esta confrontación simbólica. Esta batalla se si-
gue a través de los medios de comunicación, pero en
realidad se está librando en la mente de los electores.
La mente del elector es el verdadero campo de bata-
lla donde se produce la confrontación electoral, y la
persuasión es la herramienta utilizada en la batalla.

22
¿DE DÓNDE PARTIMOS?

Antes de empezar a diseñar nuestra estrategia

electoral tendremos que dar dos pasos previos. Pri-
mero tenemos que analizar los factores que limita-
rán nuestra estrategia y posteriormente construir la
preestrategia.

Factores limitativos

Las limitaciones siempre están presentes en una

confrontación electoral y no se pueden obviar, pues-
to que influyen decisivamente en nuestra actuación
y en nuestro resultado final. Veamos en primer lu-
gar los factores limitativos generales: los recursos, la
realidad y la oportunidad.
Los recursos representan la principal limitación a to-
da acción estratégica. Es lo que marca el límite de
nuestras aspiraciones y hace agudizar el ingenio. Pue-

23
de modificar nuestros objetivos y nos hará decidir
por una estrategia defensiva u ofensiva. Los recur-
sos pueden ser diversos: económicos, logísticos, de
personal, etc. La cantidad de recursos disponibles es
importante pero nunca definitiva: hay estrategias con
pocos recursos –económicos o militares– que han lo-
grado un grand éxito, y en cambio hay otros que con
muchos recursos han resultado un verdadero fracaso.
En estos casos, la clave suele ser el nivel del estratega
y la motivación de los actores implicados.
La realidad nunca puede perderse de vista a la hora
de construir una estrategia. Eso que parece tan obvio
es a menudo olvidado por muchos responsables de
elaborar la estrategia.
La oportunidad. Hay que saber elegir el momento
adecuado. Saber encontrar la oportunidad es una de
las características principales del buen estratega, pero
a veces esta oportunidad no se produce o se produce
con muy poca intensidad. Esta sí que es una limita-
ción considerable.
Además de estas limitaciones generales, los facto-
res concretos que limitan nuestra estrategia son los
inherentes a nuestra candidatura y están vinculados
a nuestra trayectoria en el pasado. No podemos re-
negar de nuestro pasado, por lo que el reto es saber
gestionar estos factores (el partido, la trayectoria del
partido y del candidato, el sistema electoral) para que
su influencia sea positiva.
El partido político con el que nos presentamos a
las elecciones limita mucho nuestra estrategia, pues-

24
to que lleva implícitos unos valores, una ideología,
unos principios y una trayectoria. Son factores a los
que tenemos que mantenernos más o menos fieles.
No podemos construir una estrategia que no tenga
en cuenta la esencia del partido, sus valores, ya que
corremos el riesgo de perder a los votantes tradicio-
nales de aquel partido. Tampoco podemos construir
una estrategia que sea contraria a la trayectoria his-
tórica del partido, puesto que provocaría una contra-
dicción en nuestros votantes y en la opinión pública
en general.
Debemos tener en cuenta también que la opinión
pública ya se ha construido una imagen sobre aquel
partido con el que nos presentamos, ya lo ha ubicado
ideológicamente y le ha atribuido unos valores posi-
tivos o negativos según la ubicación ideológica de ca-
da ciudadano. El partido nos marca por lo que trans-
mite pero también por la percepción que la gente tie-
ne de él.
El segundo factor concreto a valorar es la trayec-
toria en la pasada legislatura del partido o las siglas con
las que nos presentamos. Este es uno de los facto-
res que más afectan nuestra estrategia de futuro. Por
varios motivos, pero principalmente porque la actua-
ción del partido o grupo bajo el que nos presenta-
mos es todavía muy reciente y los electores tienen
una imagen, una idea sobre el partido que, queramos
o no, nos afecta. También nos afectará a la hora de
definir nuestra estrategia, que no puede ser muy con-
tradictoria con la precedente, puesto que provocaría

25
contradicciones en nuestro mensaje y esto está muy
mal valorado por parte de los electores.
Finalmente, la actuación de nuestros predecesores nos
afectará en cuanto que tendremos que asumir su ac-
tuación o, cuando menos, no criticarla, puesto que
esto provocaría rechazo en una parte de nuestro elec-
torado. Por lo tanto, estamos bastante expuestos a
los ataques de nuestros rivales sobre la actuación de
nuestros predecesores en el cargo, ya sea desde el go-
bierno o como aspirantes.
Como en todo a la vida, nuestra trayectoria nos mar-
ca, y más en política, donde estamos expuestos a la
opinión pública. El elector cada vez quiere tener más
conocimiento sobre la trayectoria política y vital de la
persona que puede gobernar y por eso se interesa por
la coherencia de su actuación. La trayectoria de un
candidato y la coherencia de su trayectoria son ele-
mentos clave que intervienen en la decisión del voto
y, por lo tanto, limitan nuestra estrategia.
Un candidato, una candidatura, tiene que ser creí-
ble. Para conseguir la credibilidad necesaria, nuestra
propuesta política y nuestra estrategia electoral tienen
que ser coherentes con nuestra trayectoria.
Finalmente, un último factor concreto que afecta
el diseño de la estrategia es el sistema electoral. Aunque
no lo parezca, el sistema electoral que rige las elec-
ciones a las que nos presentamos limita nuestra liber-
tad a la hora de construir la estrategia. Tenemos que
estudiarlo detenidamente y tenerlo presente cuando
elaboramos la estrategia.

26
 No es lo mismo un sistema electoral a doble vuel-
ta o de una única elección. En el sistema a doble
vuelta, tendremos que seguir dos estrategias combi-
nadas: primero tendremos que asegurarnos de que-
dar entre los dos primeros y después tendremos que
intentar atraer electores de los partidos o candidatos
descartados. Para conseguirlo, nuestra estrategia tie-
ne que movilizar nuestros votantes sin provocar el
rechazo de electores de otras candidaturas para así
poder atraerlos en la segunda vuelta. Una estrategia
para una elección con un sistema electoral a doble
vuelta es mucho más elaborada que una para un sis-
tema electoral con una única elección.
En el caso de una elección con un sistema parla-
mentario no presidencialista como el español, la es-
trategia tiene que tener en cuenta que no basta con
ganar sino que hay que sumar el número de parla-
mentarios suficiente para poder ser elegido presiden-
te. En este caso, más que ganar las elecciones –que
también–, el objetivo será conseguir un número de-
terminado de diputados de tu grupo político u otros
grupos políticos que apoyen a tu candidato.
En el caso de una elección presidencialista como
la americana, el objetivo es conseguir un número de
votos electorales de los otorgados a cada estado su-
perior al del rival. La estrategia en este caso se cen-
trará en ganar en los estados clave.
En definitiva, el sistema electoral nos limita a la
hora de construir la estrategia.

27
Preestrategia

Antes de empezar a trabajar en la elaboración de

la estrategia electoral, hay un proceso en que se esta-
blece la base sobre la cual se edificará todo el edificio
estratégico; podríamos definirlo como la preestrate-
gia.
La preestrategia es la descripción del «estado de
la cuestión», de la situación de justo el momento en
que nos hemos decidido –o hemos sido elegidos– a
competir en una confrontación electoral. Es la reco-
gida de toda la información posible sobre todos los
elementos que intervienen en la confrontación elec-
toral en la que participamos, justo cuando hemos si-
do designados candidato.
El objetivo de la preestrategia es el conocimiento,
tan concreto como sea posible, de la situación socio-
política –electoral– de la zona donde nos presenta-
mos, justo el día en que empezamos a construir nues-
tra estrategia electoral.
Antes de empezar a construir esta estrategia de-
beremos conocer el estado de la cuestión electoral
y sociológicamente hablando de la ciudad o del país
donde nos presentamos. Y debe hacerse de la for-
ma más concreta y tan tardíamente como sea posible,
puesto que sobre esta información construiremos la
arquitectura de nuestra estrategia.
Se trata de un procedimiento fundamental de
nuestra estrategia electoral que dividiremos en tres
partes muy diferenciadas pero que definen muy níti-

28
damente la situación. Estas partes son la biblioteca,
las encuestas y el estudio de los actores. Con estas
tres partes configuraremos nuestra matriz de datos.

La biblioteca

No es otra cosa que la recopilación de toda una

serie de datos que están a disposición de la mayoría
de la población, que hacen referencia a un pasado
a corto y medio plazo y que nos ayudan a conocer
el comportamiento electoral, demográfico, social y
económico de la sociedad ante la cual nos presenta-
remos.
Son todos los datos que estén disponibles y que
nos puedan ayudar a hacernos una idea más exacta
de nuestro electorado, del electorado de los rivales y
de la sociedad a la que nos dirigiremos en general. Se
trata del histórico electoral, el censo electoral y los
datos socioeconómicos.
Es muy importante diseccionar como un cirujano
todos los resultados electorales que se han producido
en el ámbito electoral donde nos presentamos. No
sólo de las elecciones equivalentes a la nuestra, sino
de todas las elecciones que se han realizado en el mar-
co del último ciclo electoral (unos 12 años). Con los
resultados en la mano podremos hacernos una idea
aproximada de los votantes potenciales que tenemos
–de los máximos y los mínimos–, de las zonas donde

29
tenemos posibilidad de sacar buenos resultados y de
dónde es imposible obtenerlos.
Este estudio del histórico electoral tenemos que
hacerlo lo más detallado posible, tenemos que cono-
cer el histórico de cada mesa electoral, hasta el punto
de poder saber los votos seguros de los que dispone-
mos, calcular la abstención diferenciada e incluso de-
cidir las ciudades, los barrios y las calles donde ten-
dremos que tener más presencia durante la campaña.
Por otro lado, es muy importante disponer del
censo electoral actualizado para poder conocer con
más detalle al electorado. Cuanto más pequeño sea
el ámbito electoral al que nos presentamos más im-
portancia adquiere el censo, puesto que las variacio-
nes del mismo tendrán más incidencia. Con el censo
podremos conocer multitud de datos que nos serán
muy útiles a la hora de definir el terreno de juego: el
número de votantes jóvenes, las zonas con expansión
demográfica y las que pierden población, el número
de extranjeros con derecho a voto y su nacionalidad,
los nacionalizados que votan por primera vez, etc.
Con todos estos datos, cruzados por zonas y re-
sultados electorales, nos podemos ir haciendo una
idea sobre si en las zonas donde nuestro partido tra-
dicionalmente es fuerte se han producido cambios
sociológicos, etc.
Finalmente, los datos socioeconómicos son qui-
zás las más difíciles de recabar, no por su dificultad
sino por la falta de tiempo. El candidato que consiga
mucha información socioeconómica sobre su elec-

30
torado potencial, y la pueda procesar correctamen-
te, tendrá una ventaja considerable sobre los demás
candidatos. Hay que tener en cuenta:

• El padrón municipal. Nos ayudará a definir la es-

tructura social. Se ha vuelto indispensable dado el
gran crecimiento de la inmigración en las ciudades
catalanas. Contrastando los datos del padrón con
el censo, podremos saber qué porcentaje de inmi-
gración hay por barrios, qué orígenes tiene y si es-
to tiene alguna incidencia en el comportamiento
electoral de los habitantes de estos barrios.
• Los datos de los anuarios de las cajas y los ban-
cos. Nos detallan el nivel económico, el número
de coches por habitante, el número de tiendas y
de cajas y bancos, el número de comercios por ha-
bitante y la estructura económica del país, región,
zona, ciudad o pueblo.
• Datos varios sobre la actividad sociocultural de
nuestros electores: datos sobre el consumo cul-
tural, sobre el número de asociaciones existente
y sobre el perfil de los asociados, datos sobre el
consumo informativo, etc. En definitiva, todos los
datos que parecen secundarios pero que son de
una vital importancia a la hora de trazar un perfil
de nuestro público potencial.
• Toda una serie de datos que nos proporcionan
información adicional sobre el perfil de nuestros
conciudadanos: número de estudiantes universita-
rios, número de abogados, médicos, notarios, etc.

31
• Datos del registro mercantil sobre el número de
empresas, actividades a las que se dedican, núme-
ro de trabajadores, etc.

Las encuestas

Las encuestas son un elemento decisivo en cual-

quier proceso electoral. No para saber el resultado
final de la elección, sino para ver la tendencia que se
va siguiendo durante la precampaña y la campaña, y
sobre todo porque es la única manera de comprobar
nuestra estrategia.
«Estrategia, candidato y encuestas son los tres fac-
tores decisivos en una campaña electoral.»
Jaime Duran-Barba
Si las encuestas son importantes durante la cam-
paña electoral, hay dos momentos en qué adquieren
un valor crucial: la encuesta inicial y la encuesta post-
electoral. La encuesta inicial nos sirve para compro-
bar cuál es el estado de la cuestión al inicio de la elec-
ción, cómo están los ánimos de los electores. La en-
cuesta postelectoral nos sirve para entender qué ha
pasado, por qué la gente ha votado lo que ha votado.
En el primer caso, nos sirve para definir la estrategia,
en el segundo caso, para entender donde se ha falla-
do y empezar a plantear la estrategia de los próximos
cuatro años.
Así pues, por el tema que nos ocupa, la encues-
ta inicial tiene mucha más utilidad. Hay dos tipos de

32
encuestas (cuantitativas y cualitativas) y ambas tienen
especial importancia en este estadio inicial. Por lo
tanto habrá que hacerlas antes de empezar a trabajar
nuestra estrategia.
Las encuestas cuantitativas son las más conocidas.
Se selecciona un muestreo representativo de la socie-
dad y se le dirige toda una serie de cuestiones que nos
interesa saber para conocer sus preferencias electora-
les, sus preocupaciones sociales, sus valores, etc. Este
tipo de encuestas dan mucha información sobre lo
que nos interesa saber y permiten definir el perfil de
los encuestados, cruzar datos por edad y recuerdo de
voto o por posicionamiento ideológico y voto, etc.,
y así poder entender el comportamiento electoral de
algunos electores.
Las encuestas cualitativas son importantísimas en
la etapa inicial, puesto que a partir de ellas se empieza
a definir la estrategia. Nos proporcionan un gran vo-
lumen de información que no recogen las encuestas
cuantitativas. Estas encuestas se realizan en distintos
formatos, pero el más habitual es el focus group: un
grupo de personas seleccionadas según el perfil que
se reúnen en grupo y, con el acompañamiento de un
psicólogo, expresan su opinión sobre cuestiones que
a nosotros nos interesan: valoración de nuestro can-
didato, del rival, de la situación de la zona, los pro-
blemas, las preocupaciones, etc.
Las encuestas cualitativas son muy útiles porque
nos proporcionan mucha información sobre los es-
tados de opinión de la sociedad y también sobre can-

33
didatos, problemas, etc. Lo ideal es realizar una en-
cuesta cualitativa después de una cuantitativa previa.

El estudio de los actores

Este es un proceso muy laborioso y, si bien se ini-

cia al principio, difícilmente se puede dar por finali-
zado hasta bien entrada la campaña, si es que se llega
a finalizar. Se trata de conocer todos los actores que
intervendrán en la confrontación electoral a la cual
nos presentaremos.
Será preciso conocer con profundidad la trayecto-
ria de los candidatos rivales. Tenemos que conocer su
trayectoria profesional, familiar, social y, sobre todo,
política. Es decir, si han sido alcaldes, su trayectoria
como tales; si son diputados, todas las leyes y reso-
luciones que han votado; etc. Tenemos que recopilar
mucha información sobre su trayectoria política pa-
ra definir nuestra estrategia de contraste o diferencia-
ción con el perfil de los contrincantes y para ver si se
produce alguna contradicción entre sus propuestas y
su comportamiento, y poderlo aprovechar.
Así mismo, tenemos que poder conocer la trayec-
toria de los partidos políticos que concurren a las eleccio-
nes: su relación con los demás partidos, su situación
económica y social, los equilibrios internos y las lu-
chas de poder internas que tienen, etc. Cuanta más
información tengamos sobre la situación de los dis-

34
tintos partidos, más afinada será nuestra decisión po-
lítica.
También necesitamos saber quiénes son los líde-
res de opinión de una comunidad. Los líderes de opi-
nión son una serie de personas con ascendencia so-
cial en el seno de una comunidad, que tienen influen-
cia en las opiniones de los ciudadanos. Acostumbran
a anticipar las corrientes mayoritarias y a crear las
de opinión. Son básicamente periodistas, intelectua-
les, profesores, gente de la cultura, empresarios, pe-
ro también gente anónima pero que tiene influencia
entre la gente.
Es muy importante también estudiar los medios de
comunicación con influencia sobre la comunidad en que
nos presentamos: quiénes son y qué piensan política-
mente sus propietarios, los directores, los redactores
de política, etc. Tenemos que saber de qué pie cojea
cada medio.
Otros actores a considerar son los asesores, publicis-
tas, mecenas, etc. Si sabemos el papel que juegan en
cada candidatura podemos prever sus actuaciones y
las nuestras.

Matriz de datos

Una vez tengamos todos estos datos los agrupa-

remos de tal forma que podamos tener una imagen
lo más nítida posible de la situación del día en que
empezamos a construir nuestra estrategia. Eso repre-

35
senta construir una matriz de datos numéricos –en
cifras absolutas o en porcentajes– con todas las va-
riables que podamos agrupar. Dicha matriz de datos
nos servirá para cruzar las distintas variables que ten-
gamos estudiadas y así poder percibir las tendencias
y los comportamientos que se producen en función
de las distintas variables.
Para poder visualizarlo mejor, elaboraremos grá-
ficos del cruzamiento de las variables (edad por vo-
to, voto por barrio, por abstención, porcentajes de
inmigración, etc.).

36
¿DÓNDE QUEREMOS IR Y CÓMO
LLEGAREMOS?

El objetivo electoral

Ganar las elecciones. Este tiene que ser nuestro

objetivo electoral. Teniendo en cuenta que ganar las
elecciones tiene un significado diferente para cada
partido.
Para una candidatura, ganar las elecciones querrá
decir ganar por mayoría absoluta –puesto que quizás
es la única forma de gobernar–; para otra querrá decir
quedar primero, y para otra, tener la posibilidad de
formar gobierno, aunque hayan quedado segundos.
Hay candidaturas para las cuales ganar las eleccio-
nes significa tener la clave del gobierno, para otras
aumentar la representación, y todavía para otras no
perder e incluso, quizás, tener un representante por
primera vez.

37
 Factores que definen los objetivos de la candidatura

• El histórico electoral.
• El resultado de las siglas bajo las cuales nos presentamos a lo
largo de las distintas elecciones pasadas.
• El diagnóstico sobre el escenario político.
• Hay que comprobar la fortaleza de cada opción y ver si las
corrientes de opinión son de cambio, de continuidad, etc.
• El perfil y el discurso del partido.
• La ubicación ideológica que la ciudadanía hace de un partido
nos describe sus posibilidades de crecimiento. Si es un parti-
do con voluntad de dirigirse a un segmento concreto del elec-
torado, o bien si es un partido con aspiración de dirigirse al
conjunto del electorado.

Nuestra trayectoria histórica, el escenario político

y nuestro perfil son los tres factores que mejor defi-
nirán los objetivos de nuestra candidatura en la cam-
paña electoral. Y por lo tanto describirán el objetivo
de nuestra estrategia. Es imprescindible saber cuál es
el objetivo que se pretende lograr con la estrategia
para poder evaluar la eficacia.
Para poder comprobar si la estrategia que estamos
llevando a cabo es la correcta, tenemos que tener muy
claros y muy definidos para todos los integrantes del
equipo de campaña qué son los objetivos que preten-
demos lograr.
Una vez definido nuestro objetivo electoral, es
muy importante responder una de las preguntas cla-
ves: ¿Por qué? ¿Por qué queremos ganar las eleccio-

38
nes? ¿Por qué queremos gobernar? Esta, a pesar de
parecer obvia, es una pregunta que pocos políticos se
hacen y es imprescindible saber su respuesta.
Esta pregunta inconscientemente pasea por la
mente de todos los actores que intervienen en el pro-
ceso electoral y proporciona pistas sobre el candida-
to a la vez que ayuda mucho a reforzar nuestra estra-
tegia.
Tenemos que presentar nuestra «visión política».
«La visión es una fotografía del futuro con un cier-
to comentario implícito o explícito que explica por
qué la gente tiene que esforzarse para crear este fu-
turo» (Philip Kotler).
Estrategia es sobre todo proyección, es intentar
controlar los acontecimientos para que el futuro sea
más favorable a tus intereses. Es por este motivo que
es muy importante saber por qué nos presentamos a
las elecciones y, sobre todo, qué modelo de ciudad,
de país, de club queremos si nosotros gobernáramos.
Tenemos que proyectarnos al futuro para definir
nuestro proyecto político. Por ejemplo, si nos pre-
sentamos a unas elecciones locales, tenemos que sa-
ber cómo será la ciudad si nosotros la dirigimos, qué
proyecto de ciudad tenemos. Para conseguir definir
nuestro proyecto, primero tenemos que proyectar-
nos en el futuro y definirlo, tenemos que enmarcarlo,
tenemos que construirlo y definirlo detalladamente.
Al definir y concretar el proyecto, lo vamos in-
teriorizando, lo visualizamos y lo hacemos más creí-
ble, lo vamos enmarcando.

39
La definición del escenario electoral

Una campaña electoral es, sobretodo, la definición

del escenario electoral. Toda la estrategia está pensa-
da para definir el escenario durante el periodo elec-
toral. Cuando hablamos de escenario electoral nos esta-
mos refiriendo a qué «temas» (issues, en inglés) esta-
rán presentes en la elección. Y no sólo en la opinión
pública o publicada, sinó sobretodo en la mente de
los ciudadanos.

¿Cuales serán los temas que harán que los indecisos voten en una
dirección u otra? ¿Qué temas dominarán la elección y configurarán
els escenario electoral?

Buena parte de nuestra estrategia ha de estar cen-

trada en intentar imponer «nuestros» temas en dicho
escenario; es decir, imponer los temas que nos favo-
recen. Todos los temas benefician a unos candida-
tos y perjudican a otros. En función de que temas
se impongan entre la opinión pública, unos candida-
tos tendrán ventaja sobre los otros. Es por esta ra-
zón que la definición del escenario electoral es tan
importante.
Cuando hablamos de temas, estamos hablando de
conceptos concretos o abstractos que importan a
ciertos electores –sobretodo a los indecisos– y que
son capaces de hacer cambiar el voto. Algunos de los
temas más habituales son cambio, crisis, inseguridad
o patriotismo.

40
 Hay tres tipos de temas:

• Temas permanentes. Los temas que están pre-

sentes en el escenario más allá del contexto elec-
toral. Aquellos temas que son valorados por una
mayoria de la población y que, queramos o no, es-
tarán presentes en la mente de los electores a la
hora de decidir su voto. En función de cada socie-
dad estos temas son diferentes y estan muy vincu-
lados a los valores mayoritarios de dicha sociedad.

Por ejemplo, «la grandeur» en Francia o el papel de «comandante en

jefe» en Estados Unidos.

• Temas de contexto. Los temas que están presen-

tes en el escenario electoral por culpa del contex-
to socio-político, sea cual sea nuestra estrategia, y
no podremos evitar que continuen presentes en el
escenario durante la campaña.

Si hay una crisis económica importante, esta estará presente en el

escenario aunque ningún candidato hable de ella. Lo mismo en el
caso de la inseguridad o la inmigración.

• Temas de campaña. Es la parte del escenario

donde los candidatos pueden incidir intentando
imponer los temas que les benefician. Estos temas
estarán presentes en función de como haya ido la
legislatura, de los atributos de los candidatos, de

41
 las propuestas de cada candidatura y de lo que ha-
ya sucedido durante la precampaña o la campaña.

Aquí los temas pueden ser un gran proyecto, una propuesta inno-
vadora, un error político o algún atributo relevante de algún can-
didato.

La batalla de los temas, es una de las principales

batallas a la hora de definir la estrategia electoral y
estará presente hasta el último dia de campaña. En
esta confrontación, tendrán un papel destacado los
medios de comunicación así como los líderes de opi-
nión de la zona.

Construir la estrategia

Una vez definido el escenario político, el diagnós-

tico sobre la situación política y electoral, y definidos
los objetivos de la campaña, ha llegado el momento
de construir la estrategia.
Si bien podemos aplicar distintos modelos de es-
trategia en nuestra situación, en el fondo, nuestra es-
trategia tenemos que construirla nosotros, es única y
variable y se irá mejorando a medida que avance la
campaña y los acontecimientos se precipiten.
Todas las campañas son distintas, todos los can-
didatos son distintos, todos los contextos sociales en

42
que se desarrollan las elecciones son distintos y, por
lo tanto, todas las estrategias son distintas.
No se puede utilizar la estrategia que hemos apli-
cado en otra ocasión y esperar que funcione, ni co-
piar estrategias de otros, porque el mundo está en
constante movimiento y lo que servía para una situa-
ción determinada no necesariamente tiene que servir
para otra situación.
Lo que queremos conseguir es provocar una ac-
ción –votar– a una parte de la ciudadanía en un día
determinado y para lo cual tendremos que conven-
cerles.
Es cierto que si no van a votar el día de las eleccio-
nes, nuestros esfuerzos no habrán servido de mucho,
pero en realidad, si hemos convencido a la mayoría
de la sociedad que nuestra propuesta es la mejor y
que tenemos el mejor candidato para llevarla a cabo,
es difícil que este esfuerzo no se vea recompensado
el día de las elecciones.

Segmentar al electorado

Para empezar a construir nuestra estrategia elec-

toral lo primero que deberemos hacer es conocer al
electorado. Si bien en todo el proceso de la preestra-
tegia ya hemos realizado una aproximación al elec-
torado, cuando empezamos el proceso de construc-
ción tendremos que intensificar dicho conocimiento,

43
intentar profundizar en el perfil del electorado, y la
mejor forma de hacerlo es segmentándolo.
Cuando hablamos de segmentación o targeting en
realidad lo que estamos definiendo es la división del
electorado en grupos más pequeños para poder co-
nocerlos con más profundidad. Es la agrupación de
personas con un comportamiento similar. Este com-
portamiento puede ser por un motivo concreto o por
motivos diversos.
Es muy importante el concepto de comporta-
miento a la hora de segmentar al electorado. Si bien
podemos agrupar los electores en función de mu-
chas características –nivel económico, zona geográ-
fica, grupos de edad, etc–, lo que más nos interesa
no son sus características sino su comportamiento,
puesto que lo que queremos provocar es precisamen-
te un comportamiento determinado: que voten una
opción u otra.
En nuestra estrategia definiremos dos tipos de
segmentación: la macrosegmentación y la microseg-
mentación.

La macrosegmentación

Es la división del electorado en distintos grupos

o segmentos en función de su relación con nuestro
partido. Normalmente la macrosegmentación consta
de tres grandes grupos:

44
• Electores SIEMPRE: Los más fieles, los que
siempre nos votarán. Es nuestro mínimo electo-
ral. Aquellos que siempre votan nuestro partido
independientemente de cual sea el candidato.
• Electores QUIZÁS: Son los votantes que han vo-
tado nuestro partido en alguna ocasión o que son
susceptibles de que nos voten. Hay que dividirlos
en dos grandes grupos: los que a veces nos votan
a nosotros, a veces se abstienen o incluso a ve-
ces votan a otros partidos. Es decir, un electorado
cambiante en función de nuestro programa, can-
didato, etc. O bien un segundo grupo, los que nos
votan a nosotros o se abstienen. Es decir, aquellos
que siempre que votan nos votan a nosotros, pero
que acostumbran a abstenerse. En cualquier caso,
los votantes Quizás son los que hacen ganar las
elecciones, son los que hacen decantar las mayo-
rías.
• Electores NUNCA: Son los que nunca nos vota-
rán a nosotros. Son los que siempre votarán a otro
partido o se abstendrán, pero nunca nos votarán a
nosotros. Son el electorado imposible de persua-
dir por nuestra parte.

La microsegmentación

La microsegmentación no es nada más que la seg-

mentación del electorado en función de otras varia-
bles que no son su comportamiento electoral. Con-

45
siste en agrupar diferentes personas que tienen unas
características o un comportamiento similar y que
reaccionan de una forma parecida ante unos estímu-
los determinados.
La microsegmentación es ingeniería electoral,
puesto que estos segmentos de la población no están
definidos, sino que tendremos que descubrirlos no-
sotros. La microsegmentación tiene que practicarse
sobre aquella parte del electorado que hemos defini-
do como electores Quizás.
Tenemos que dividir al electorado Quizás, que es
al que debemos dirigirnos principalmente, el que nos
puede hacer decidir las mayorías, en microsegmen-
tos, en grupos muy definidos por unas características
propias, con unos intereses comunes, y que nos re-
sulte fácil hacer su seguimiento.
Es lo que denominaremos los «targets electorales».
Un target es un pequeño grupo de electores con unas
características comunes al cual podemos clasificar,
y que tiene un comportamiento electoral similar, de
forma que nos podemos dirigir a él como si fuera un
único elector.
La segmentación en targets, como otras muchas
técnicas del marketing político y la estrategia electo-
ral, viene introducida por el marketing comercial clá-
sico y la segmentación de clientes que propone. Estas
técnicas han sido introducidas en el campo electoral
con un éxito notable.
En las campañas electorales hay toda una serie de
targets clásicos, sobre todo en los EE.UU., donde la

46
segmentación electoral tiene más historia y está más
perfeccionada: las soccer mum (las madres norteame-
ricanas de clase media que acompañan a los niños
al fútbol, que popularizó el equipo de Bill Clinton),
los jóvenes universitarios de la era iPhone, que hicie-
ron subir a Barack Obama a la candidatura demócra-
ta, etc. Los targets tradicionales –sobre todo en los
EE.UU.– son los que vienen marcados por la raza y
la religión. En Europa, hasta ahora, esta no era una
división posible debido a la homogeneidad de la po-
blación europea.
La única característica que tienen que tener los tar-
gets es que sean medibles, que tengan una cierta me-
dida y que sean homogéneos electoralmente, es decir,
que tengan un comportamiento electoral bastante si-
milar. Nosotros tenemos que crear y articular nues-
tra estructura de targets y darle sentido en el marco
general de nuestra estrategia.
Después de las elecciones, en nuestra encuesta
postelectoral es cuando podremos analizar si los tar-
gets que hemos creado se han comportado como un
target, es decir, si han tenido un comportamiento elec-
toral más o menos homogéneo, y si nuestra estrate-
gia de targeting ha dado el resultado esperado, es decir,
si hemos sido capaces de convencerles para que nos
votaran.
Cuando hayamos definido nuestra estrategia, te-
nemos que pensar cómo podemos hacer relacionar
nuestra estrategia general, orientada a una gran parte
del electorado, con pequeñas microestrategias orien-

47
tadas a pequeños grupos de votantes. Las dos estra-
tegias tienen que ir coordinadas, si bien hay que tener
en cuenta los distintos targets a la hora de crear la es-
trategia general.
Estos targets también tendrán un especial trata-
miento en cuanto a la comunicación y el seguimiento.
Cuando nos dirigimos a estos pequeños grupos de-
beremos hacerlo de una forma diferenciada de nues-
tra comunicación general. Se trata de una comunica-
ción más específica, que tiene que poner énfasis en
los temas que los motivan, y con un tratamiento co-
municativo distinto, puesto que tienen un lenguaje y
una simbología especiales. También el seguimiento
tiene que ser distinto. Tenemos que seguir la evolu-
ción de los distintos targets durante la campaña para
ver si nuestra estrategia específica está dando resulta-
do. Tenemos que ser muy conscientes de que nuestra
estrategia principal y las estrategias segmentadas tie-
nen que estar armonizadas, es decir, no pueden ser
disonantes, tienen que tener una coherencia lógica.
Lo mismo sucederá con la comunicación. Nuestra
comunicación destinada específicamente a un target
tiene que ser coherente con nuestra comunicación en
general, tiene que estar armonizada. Si bien podemos
construir una comunicación ligeramente diferencia-
da para un grupo en concreto, será diferenciada en
los matices, no en la esencia. Es decir, podremos uti-
lizar un lenguaje específico, introducir una simbolo-
gía propia, etc., pero siempre con la misma estrategia
comunicativa que el conjunto de la campaña, el mis-

48
mo formato, estilo, colores, etc. No puede ser con-
tradictoria con la comunicación general.

El posicionamiento

El objetivo último de cualquier campaña electoral

es ganar las elecciones, pero antes existe un objetivo
previo, el que nos acerca a la victoria electoral: con-
seguir un buen posicionamiento.
Tenemos que tener claro cuál es nuestro posicio-
namiento inicial, es decir, la posición en la que nos
encontramos cuando empieza la carrera electoral, así
como la posición de las demás candidaturas. Toda
nuestra estrategia estará encaminada a intentar que la
confrontación electoral, la campaña, se juegue en un
terreno –simbólico, mediático, temático– donde no-
sotros tengamos una posición fuerte, donde estemos
más bien posicionados que los rivales, en nuestro te-
rreno de juego.
Toda la campaña electoral es una lucha por la po-
sición. Si la campaña electoral gira alrededor de los
temas donde nosotros somos superiores a los riva-
les, tendremos más opciones de ganar las elecciones.
Si en cambio la campaña gira alrededor de los temas
donde nosotros somos menos fuertes y hay otra can-
didatura que es mucho más fuerte en estos temas,
tendremos muchas dificultades para ganar las elec-
ciones.

49
 Nuestro posicionamiento en la campaña electoral
viene marcado por muchos factores: el tipo de elec-
ción, el perfil de los candidatos, el contexto electoral,
los acontecimientos, la legislatura anterior, etc. Ten-
dremos que saber encontrar el equilibrio entre nues-
tra propuesta y el contexto electoral para conseguir
un buen posicionamiento electoral que nos aproxime
a la victoria.

50
LAS TRES PATAS DE LA ESTRATEGIA

Para poder llevar a buen término nuestra estrate-

gia ganadora, para poder persuadir al grupo de vo-
tantes que creemos que son necesarios para ganar las
elecciones, necesitamos poder llegar a los posibles
electores que queremos convencer. Necesitamos ha-
cerles llegar nuestra propuesta política. Para conse-
guirlo, tendremos que utilizar una serie de herramien-
tas que nos ayudarán a transmitir nuestra oferta elec-
toral. Si bien las herramientas en que nos podemos
basar son muchas, considero que las más importantes
son tres: candidato, mensaje y comunicación, a pesar
de que esta tercera tiene un papel más determinante
puesto que engloba también a las otras dos.

51
El candidato

Tal y como ya hemos comentado antes, la apari-

ción de la televisión y la hegemonía del modelo nor-
teamericano de las campañas electorales han hecho
que el candidato se haya convertido en la mejor pla-
taforma para transmitir nuestra propuesta electoral.
Mientras antes el partido o la candidatura tenían un
peso más importante en una campaña electoral, el
candidato siempre ha sido la principal arma electoral
con la cual convencer a los electores.
En una sociedad mediática, el candidato no es só-
lo la cara de un proyecto, es el proyecto propiamente
dicho. Antes había un reparto mucho más equitativo
de responsabilidades a la hora de presentar un pro-
yecto político. El programa electoral exponía la pro-
puesta política, el partido aportaba los valores que
definían el proyecto y la trayectoria histórica, la can-
didatura representaba a la sociedad a la cual quería
dirigirse, etc. Con la aparición de los medios de co-
municación de masas, y sobre todo la televisión, es-
te reparto de papeles se rompe y, por exigencias de
los medios de comunicación, la figura del candidato
pasa a ser casi el único representante de la propuesta
política.
Este proceso, que tiene cierta lógica en unas elec-
ciones presidenciales, acaba imponiéndose a todo ti-
pos de elecciones, incluso a las elecciones parlamen-
tarias. El candidato pasa de ser una parte más de la
campaña a ser la campaña propiamente dicha. Una

52
campaña electoral hoy en día es una confrontación
de candidatos.
Con la reducción del papel que tienen las demás
partes de la candidatura, el candidato va adquirien-
do más responsabilidad, hasta el punto que tiene que
transmitir él solo todo lo que antes transmitían las de-
más partes: valores, esperanzas, proyecto, propuesta,
etc.
La figura del candidato es clave en nuestra estra-
tegia. El candidato será el principal canal a través de
cual queremos desarrollar nuestra estrategia. Es un
juego bidireccional: toda la estrategia tiene que estar
basada en el candidato y a la vez el candidato es la
mejor arma para ejecutar nuestra estrategia.
El candidato es nuestro mejor aliado como estra-
tegas, pero a la vez dependemos de él para llevar a ca-
bo nuestra estrategia. El candidato tiene que transmi-
tir nuestra oferta electoral y tiene que ejecutar nuestra
estrategia; por lo tanto, estrategia y candidato tienen
que estar en sintonía. Así mismo tiene que represen-
tar el papel que le hemos asignado en el conjunto de
nuestra estrategia, el papel principal. Si el rol no es-
tá pensado en sus características, lo más probable es
que no represente bien su papel, que no sea creíble.
No hay nada peor para un proyecto político que no
sea considerado creíble, puesto que la credibilidad es
la base de toda propuesta política.
En una campaña política se vende esperanza, con-
fianza en el futuro. Si la candidatura que lo propone
no es creíble, su propuesta no tendrá éxito. El primer

53
paso para que un candidato sea creíble es que no le
hagamos ser lo que no es. Tenemos que adaptarnos a
su personalidad y a partir de aquí remarcar sus carac-
terísticas positivas. Por eso, al construir la estrategia,
hay que tener en cuenta la personalidad de nuestro
candidato y adaptarla a sus características. Pero, ¿có-
mo se hace un candidato? ¿Cómo se construye?

La construcción del candidato

En la percepción del candidato por parte de los

votantes intervienen muchos factores, que podría-
mos resumir en tres: las expectativas de los votantes (el
candidato ideal), las características propias del candidato
(los atributos) y las características de los demás candidatos,
el contexto y los antecedentes. Estos tres factores definen
el camino para la construcción de nuestro candidato.
Todos los estudios que se han realizado sobre si
existen en la mente de los electores unas caracterís-
ticas que definan como tendría que ser el candidato
ideal llegan a una conclusión más o menos similar:
existe un candidato ideal.
No se trata de una persona definida sino del con-
junto de características, de los atributos que el votan-
te busca en un candidato cuando tiene que elegir a
sus gobernantes. Los atributos que los votantes bus-
can en un candidato y que no han cambiado a lo lar-
go de los años son: honestidad, capacidad de lideraz-
go, proximidad, integridad y energía. Estas son las

54
condiciones que el elector pide al candidato que se
presente a las elecciones. Eso no quiere decir que si
cumplimos estas condiciones nuestro candidato sea
el candidato ideal, puesto que puede ser que todos los
candidatos las cumplan o que algún candidato tenga
alguno de estos atributos muy marcados y reconoci-
dos o, lo que es peor, que a pesar de tener las condi-
ciones, el elector no las perciba en nuestro candidato.
La idea del candidato ideal es sólo el punto de par-
tida de la construcción del candidato, pero es un pun-
to ineludible. Tenemos que tener muy presente qué
busca la gente en un candidato a la hora de ir a votar.
A continuación hay que identificar los atributos de
nuestro candidato. Cada persona destaca en algunas
cosas y en otras no destaca especialmente. Lo mismo
sucede con los candidatos. Cada candidato tiene al-
gunos atributos muy positivos y muy bien valorados
por los electores y, en cambio, o no tiene otros atri-
butos que el elector valora, o bien tiene atributos que
no son valorados por el elector.
Cuando construimos la estrategia, una de nuestras
misiones será poner énfasis en los atributos positi-
vos que valora el electorado y que nuestro candidato
posee e intentar minimizar los aspectos en que nues-
tro rival es más potente que nuestro candidato. Es lo
que denominamos poner en perspectiva: dibujar una
realidad en la que sobresalgan –sean valorados– los
atributos en que nuestro candidato es más fuerte y
que reduzca la valoración de los atributos donde el
candidato rival es más fuerte. Se trata de intentar que

55
el electorado valore más algunos atributos del aspi-
rante a gobernar y considere otros como no tan im-
portantes.
En definitiva, lo que buscamos es intentar definir
el terreno de juego donde se desarrollará la batalla
electoral, obviamente, un terreno de juego que favo-
rezca a nuestro candidato.
Finalmente, hay que considerar las características
de los demás candidatos, el contexto y los anteceden-
tes. En función del contexto nacional e internacio-
nal, de las modas, pero sobre todo de los aconteci-
mientos políticos de la última legislatura, puede ser
que unos atributos que en principio no son muy va-
lorados acaben siendo muy valorados. Y a la inversa,
atributos que en principio son muy valorados en un
candidato, por exceso en la última legislatura, acaben
siendo negativos y, por lo tanto, no sean valorados
en el electorado.
Si, por ejemplo, en la anterior legislatura ha habi-
do un exceso de dinamismo por parte del gobernan-
te, puede ser que el ciudadano acabe saturado de di-
namismo y pase a valorar mucho más un candidato
tranquilo, sereno. En este caso, el atributo «positivo»
de dinamismo pasa a ser un atributo que los electores
no valoran y, por lo tanto, es un atributo a minimizar
en el supuesto de que nuestro candidato lo posea.
La etapa final de la construcción del candidato po-
demos denominarla «cristalización». En física, es «el
proceso mediante el cual se forman y crecen cristales
en soluciones o sustancias líquidas». Pues bien, nues-

56
tro objetivo es conseguir que el candidato «cristalice»
a ojos del electorado. Es decir, cuando el electorado
deja de percibir un candidato aspirante al cargo para
ver el futuro ocupante del cargo.
Es el momento en que se cumple el objetivo que
el elector lo considere el candidato adecuado para di-
rigir a la ciudadanía. Cuando se ha producido la cris-
talización se puede decir que la elección está ganada.
No cabe decir que la mayoría de aspirantes no lle-
gan a «cristalizar» ante el electorado y que sólo unos
pocos lo consiguen, pero este momento es el objeti-
vo de la construcción del candidato y, en buena par-
te, de toda nuestra estrategia electoral. Pero para lle-
gar a la cristalización antes tenemos que «construir»
a nuestro candidato. Para ello, partimos del análisis
previo de nuestro candidato, de los demás candidatos
y del contexto, teniendo siempre presente al candida-
to ideal. Nuestro objetivo es conseguir que el electo-
rado vea en nuestro candidato muchas de las caracte-
rísticas que percibe en el candidato ideal, respetando
y potenciando sus atributos propios.
Es la unión de lo que nuestro candidato es y de
lo que el electorado quiere que sea el candidato ideal.
No tenemos que proponer a un candidato tal y co-
mo es, independientemente de la voluntad de los vo-
tantes, porque perderemos las elecciones. Igualmen-
te, no podemos presentar a un candidato que cumpla
todos los requisitos del candidato ideal porque tam-
bién las perderemos, por falta de autenticidad.

57
 Con este objetivo, analizaremos nuestros puntos
fuertes y los débiles a través de nuestra propia per-
cepción, de las encuestas y, sobre todo, de los resul-
tados de los focus group respecto a la percepción de
los candidatos. Podemos hacerlo mediante el método
DAFO (análisis de las Debilidades, Amenazas, For-
talezas y Oportunidades). Haremos lo mismo con los
demás candidatos, para remarcar el contraste entre
los perfiles de los distintos candidatos.
Esta diferenciación entre candidatos se produce
sobre todo gracias al contraste entre los principales
atributos de los candidatos.
El camino a seguir es la atribución de significados.
Atribuir significados es el proceso por el que cier-
tos atributos –positivos o negativos– son percibidos
por la ciudadanía como característicos de una perso-
na. Es el proceso mediante el cual la opinión públi-
ca va percibiendo la vinculación entre una persona
y ciertos atributos o características. Estas caracterís-
ticas acaban definiendo a la persona hasta el punto
que, para la opinión pública, persona y atributos son
inseparables.
Toda nuestra estrategia se desarrolla a través de
la comunicación, pero en el caso de la construcción
del candidato, la dependencia de una buena estrategia
de comunicación es todavía mayor, puesto que nues-
tro objetivo no es que nuestro candidato sea de una
manera sino que sea percibido por la ciudadanía de
aquella manera.

58
 Puede ser que tengamos al mejor candidato, con
los atributos más bien valorados por la ciudadanía,
pero si esta no lo percibe así, es como si no los tu-
viera.
Nuestro objetivo es incidir en la percepción que
tiene la gente de nuestro candidato y, por lo tanto,
tenemos que ayudar al elector a construir la imagen
de nuestro candidato. Tenemos que ayudarle a atri-
buir significados a nuestro producto, el candidato. Y
tenemos que hacerlo a través de la comunicación. A
través de los medios de comunicación.
Estos significados están secuenciados, ordenados,
jerarquizados. El candidato tiene que construirse si-
guiendo un orden. Algunos significados tienen que
atribuirse antes que los otros, puesto que, si no, el
proceso de construcción no es sólido, ni armónico.
No podemos pasar a la atribución de un significado
hasta que no tengamos claro que el atributo anterior
está consolidado, que la ciudadanía lo vincula a nues-
tro candidato. No podemos pasar a construir el teja-
do de una casa hasta que no estamos seguros de que
los pilares están bien construidos.
Los atributos de un candidato se dividen en dos.
Por un lado los atributos necesarios para aspirar a gober-
nar, cualquiera que sea el contexto electoral, los que
la ciudadanía valora en un gobernante. Y por otro,
los atributos de contexto, los atributos que intentaremos
potenciar en función de nuestro candidato, del con-
texto y de los demás candidatos.

59
 Los atributos necesarios son aquellos que en me-
nor o mayor medida todos los candidatos deben de-
mostrar que tienen. Es lo mínimo que exige el elec-
torado. El candidato tiene que aprobar en la mayoría
de estos atributos y, si es posible, sacar buena nota
en alguno.
Estos atributos son:

• Autoridad.
• El camino recorrido. Que el candidato haya teni-
do que ganarse la candidatura, que no le hayan
regalado nada, es algo que gusta. Este camino re-
corrido también puede ser vital: en el mundo em-
presarial, la superación de una enfermedad, héroe
de guerra, un self-made man (un hombre hecho a si
mismo), etc.
• Dinamismo. Es preciso que desprenda energía pa-
ra dar garantías que será capaz de aguantar el des-
gaste físico y psíquico que comporta gobernar.
• Preparación. Tiene que estar preparado para diri-
gir un país o una ciudad. Eso quiere decir tener
conocimientos sobre el país, conocer sus proble-
mas y tener la suficiente preparación académica.
• Honradez. Es uno de los atributos más importan-
tes.
• Proximidad. Tiene que ser cercano a la ciudada-
nía, conocer sus problemas y hablar su lenguaje.
• Distancia. Aunque parezca contradictorio con el
atributo anterior, también hay que saber ser dis-
tante. Tiene que representar el cargo y a menudo

60
 esto sólo se consigue a través de la distancia. Es
lo que algunos denominan la «presidencialidad»,
que no es otra cosa que la fórmula equilibrada de
proximidad y distancia entre el pueblo y su máxi-
mo representante.
• El espíritu de conquista o ambición. El candidato
tiene que demostrar que tiene muchas ganas de
asumir el cargo, que está dispuesto a sacrificar los
mejores años de su vida y a volcar todas sus ener-
gías para conseguir el liderazgo del país.

Por su parte, los atributos de contexto son múl-

tiples y varían en función del contexto político y de
los atributos de los demás candidatos. Son aquellos
atributos muy valorados por buena parte del electo-
rado y aquellos que pretenderemos resaltar en fun-
ción de varios factores. Básicamente tres: el contexto
electoral, los demás candidatos y el perfil de nuestro
candidato.
Debemos ser conscientes de que en la comunica-
ción de los atributos de contexto juega un papel de-
terminante el contraste respecto a los atributos de los
candidatos rivales, sobre todo del rival principal. Esta
importancia del contraste no es tan determinante en
los atributos necesarios.
En según qué países existe una serie de atributos
de contexto que con el tiempo se acaban convirtien-
do en atributos necesarios. En el caso de unas elec-
ciones a la presidencia de los Estados Unidos, exis-
ten atributos (la religiosidad del candidato, el rol fa-

61
miliar o el atributo de comandante en jefe) que son
clave en una elección y que no lo son en otros países
occidentales.
Otros atributos de contexto son:

• Conseguidor. Tiene mucha importancia en unas

elecciones locales, donde se valora mucho la capa-
cidad de conseguir inversiones. En unas eleccio-
nes presidenciales este papel pasa a ser el de per-
sona con prestigio internacional.
• Buen gestor. Lejos de lo que se podría pensar, es-
te no es un atributo necesario, es un atributo que
se intentará comunicar en función del contexto
electoral.
• Dureza. Es un atributo muy bien valorado en re-
giones o momentos en que predomina la sensa-
ción de inseguridad, pero no es nada positivo en
momentos de tranquilidad social.
• Tolerancia. Según los antecedentes o el contexto,
puede ser un atributo muy bien valorado por parte
del electorado.
• Éxito. En momentos de decadencia o de mala ges-
tión económica, el éxito personal en los negocios
o en la política internacional es un atributo muy
bien valorado.

Los atributos de contexto son múltiples, como las

circunstancias que condicionan cualquier contienda
electoral. Lo que debemos tener claro es que en la
atribución de significados hay una serie de atributos

62
a los que todos los candidatos tendremos que ir a
parar con mayor o menor intensidad: los atributos
necesarios. Y también una serie de atributos a través
de los cuales nos diferenciaremos y contrastaremos
entre candidatos: los atributos de contexto. Tanto en
un caso como en otro, la personalidad de cada candi-
dato será el elemento clave para intentar representar
ciertos atributos.
El atributo y el candidato tienen que estar en com-
pleta armonía. Lo que puede estar en riesgo es el bien
más valorado en un candidato: la credibilidad. Es por
ello que tiene que haber coherencia entre el candi-
dato y los atributos que intenta comunicar. Los dos
o tres atributos diferenciadores del candidato tienen
que estar en perfecta sintonía con su personalidad,
trayectoria e imagen.
¿Cómo podemos atribuir significados? ¿Cómo
podemos comunicar esta atribución? ¿Cómo cons-
truimos al candidato ante la opinión pública?
La atribución de significados es un proceso que
ponemos en marcha nosotros pero cristaliza en la
mente de los electores. El escenario donde realmente
se está librando la batalla de la atribución de signifi-
cados es la mente de los ciudadanos que irán a votar.
Dentro de la mente de cada uno de los ciudadanos
se va creando la imagen de los candidatos. La imagen
es la manera como la gente ve a las distintas personas,
en nuestro caso, al candidato. Es la representación de
la persona. Esta imagen no se crea a partir de la nada.
Se crea a partir de pequeñas referencias que, a medida

63
que se van juntando, definen la imagen global. Las
principales referencias que configuran la imagen son
los atributos.
Lo que nos interesa, pues, no es como es nuestro
candidato sino como el electorado piensa que es. Qué
imagen tiene de él. Y eso podemos trabajarlo, po-
demos modificarlo, podemos contribuir a mejorarlo,
construyendo la imagen de nuestro candidato ante
la opinión pública, atribuyendo dos o tres atributos
importantes que lo definan, que ayuden a la ciudada-
nía a hacerse una imagen. Esta imagen, pero, estará
definida sobre todo por un atributo o característica.
Así pues, la construcción del candidato, la atribu-
ción de significados al candidato, deberemos hacerlo
ante los ojos de los electores. Los electores tendrán
que ver todo el proceso de construcción, serán los
principales espectadores.
Para conseguir este objetivo necesitaremos los
medios de comunicación. Será a través de estos inter-
mediarios que el elector verá como el candidato se va
construyendo, como se va atribuyendo ciertos atri-
butos. Si la comunicación es la mejor forma de trans-
mitir los atributos de nuestro candidato, obviamen-
te la mayoría de acciones que tendremos que realizar
las vehicularemos a través de los medios de comuni-
cación. Habrá que tener en cuenta el formato de los
distintos medios y el objetivo comunicativo. La ma-
yoría de actuaciones tendrán que tener un formato
multimedia y sobre todo ser muy visuales. La imagen
es el mejor camino para comunicar significados.

64
 El proceso de atribución de significados requiere
un cierto orden, tiene que hacerse paso a paso, de
forma secuencial. Primero asignar un atributo y des-
pués el otro.
Si el primer atributo es el de autoridad, tenemos
que tener programadas toda una serie de actividades
destinadas a los medios de comunicación para que
la gente perciba dicho atributo en el candidato. Te-
nemos que escenificar la autoridad de nuestro candi-
dato. Estas actividades o pequeños acontecimientos
tienen que planificarse a lo largo del tiempo y hay que
concretarlos en un cronograma electoral.
La construcción del candidato es un proceso la-
borioso y constante que debe hacerse por lo menos
durante un año y con un cierto espacio de tiempo
antes de unas elecciones. Es difícil construir un can-
didato en un periodo breve de tiempo. Los ciudada-
nos tienen que poder ir siguiendo la evolución del
candidato, cómo se va construyendo.
Después de poner en marcha el proceso de cons-
trucción del candidato, tendremos que comprobar si
realmente vamos por el buen camino, si de verdad
atributo y candidato son percibidos como un conjun-
to. Por este motivo ralizaremos encuestas periódicas
durante la campaña. Si la gente no percibe lo que te-
nemos previsto dentro de nuestra estrategia, no po-
demos pasar a otra fase, puesto que si intentamos in-
troducir un nuevo atributo sin consolidar el anterior,
el electorado no percibiría ninguno de los dos y la
imagen del candidato sería más difusa.

65
 La construcción del candidato, la atribución de
significados a nuestro candidato, es una parte central
de nuestra estrategia electoral, puesto que el candi-
dato, con los atributos que intentaremos potenciar,
es nuestro mensaje electoral. Él es la imagen, la cara
de nuestro proyecto, y los atributos que conseguimos
atribuirle son la definición de este mensaje, de este
proyecto que queremos ofrecer a la sociedad.

El mensaje

El mensaje es la otra pata de la estrategia electoral,

junto con el candidato y la comunicación.
Es el «Santo Grial» de la estrategia electoral. Es
toda la estrategia electoral condensada. Es la defini-
ción de la situación política de nuestro país o ciudad
y nuestra propuesta política para hacer frente a esta
situación.
Es la esencia de nuestra propuesta. Es una cons-
trucción gramática donde se define la esencia de
nuestra candidatura: de donde venimos, hacia donde
vamos, nuestros valores, nuestra propuesta política,
las preocupaciones y las esperanzas del electorado, y
también nuestra estrategia.
El mensaje es la concentración de nuestra pro-
puesta con una forma y un estilo pensados para llegar
al elector. Es la principal herramienta que tendremos
para llegar al elector, para hacer llegar nuestra pro-

66
puesta al votante. Es lo que da contenido al candida-
to. Sin mensaje, la propuesta política del candidato
no se percibe y se pierde.
El mensaje es, en definitiva, el concepto por el
que nos definirán. Es la tarjeta de presentación de
nuestra candidatura, que intentaremos dar a nuestros
electores. Es lo que recordará de nuestra candidatura
y lo que interpretarán en un sentido u otro.
Un mensaje eficaz responde a tres preguntas cla-
ras: ¿Por qué el candidato quiere que le elijan? ¿Por
qué representa una opción mejor que la de sus ad-
versarios? ¿Qué políticas llevará a cabo?

Cómo es un mensaje electoral eficaz

Explica una historia. Tiene que haber buenos y malos, buenos y
malos caminos de futuro.

Breve. Los temas, por muy complicados que sean, tienen que poder
concentrarse en un mensaje breve.

Claro y comprensible. Todo el mundo tiene que poder entenderlo

en el sentido que nos interesa.

Memorable. Uno de los principales objetivos es que sea recordado.

Relevante. Tiene que hablar de cosas importantes. Tiene que dar

trascendencia a la elección.

Plantea una amenaza o una oportunidad. Tiene que haber algo

importante en juego.

67
 Emocionante. Tiene que apelar a los sentimientos de los electores,
sobre todo a través de los valores.

Interesante. Tanto en el fondo como en la forma. Tiene que des-

pertar el interés del elector.

Mediático. Al elaborar el mensaje tenemos que pensar en todos los

medios de comunicación.

Coherente. Con nuestra campaña, con nuestro candidato, con

nuestra estrategia y con nuestro partido.

Para que el mensaje sea efectivo, tendrá que ser

repetido en todo momento. El mensaje es el que to-
dos los integrantes de una candidatura –sobre todo
el candidato– tienen que repetir constantemente du-
rante toda la campaña electoral. Nunca se puede dar
por sentado que el mensaje ya ha llegado a los elec-
tores.

La comunicación

La comunicación no es una herramienta más de

nuestra estrategia electoral, como lo son el candida-
to y el mensaje. Es algo más. La comunicación es el
amplificador necesario de estas dos herramientas y,
por lo tanto, de toda nuestra estrategia. La comunica-
ción es el lenguaje, el canal a través del cual haremos

68
llegar nuestra propuesta política, nuestro mensaje al
electorado, y, para hacerlo llegar con persuasión, uti-
lizaremos las herramientas mencionadas.
A diferencia de lo que a menudo pensamos, co-
municación no quiere decir medios de comunica-
ción. La comunicación es un fenómeno tan antiguo
como el hombre. Existe desde el momento del naci-
miento de la humanidad. Es imposible no comunicar.
Hagamos lo que hagamos, estaremos comunicando.
La importancia de la comunicación viene dada
por el hecho de que es la única arma que tenemos,
aparte de la fuerza física, para modificar la conducta
de la gente, con el ahorro de tiempo y energía que
comporta, en comparación con la otra.
Cuando nos presentamos a unas elecciones, nues-
tro principal objetivo es convencer al elector que
realice la acción de votar y que nos vote a nosotros.
En definitiva, estamos pidiendo al ciudadano que
realice una acción, queremos condicionar su com-
portamiento.
Comunicar significa cambiar el comportamiento
de las personas, por eso comunicamos. Para intentar
influir en su comportamiento, hacer que nos voten,
que compren nuestro producto, que nos miren, etc.
Pero, tal y como hemos señalado, para conseguir di-
cho objetivo, necesitamos disponer de valores claros
y compartidos.
Lo que se ha denominado el poder de la comuni-
cación es en realidad el poder de creación y coparti-
cipación de valores. La comunicación no es neutral y

69
ejerce el poder de la influencia. Tiene capacidad de
modificar nuestra percepción de la realidad, de mo-
vilizar la acción y cambiar nuestro comportamiento,
puesto que en la comunicación surgen y se compar-
ten las escalas de valores que mueven el mundo.
En la comunicación estratégica –como en el ca-
so de una campaña electoral– toda la acción comu-
nicativa está orientada hacia una finalidad. En nues-
tro caso, la finalidad estratégica es nuestro objetivo
electoral.
En pleno siglo XXI, la comunicación en una cam-
paña electoral es la condición imprescindible para
que la estrategia que hemos planteado tenga éxito.
Por un motivo muy sencillo. En un determinado ti-
po de campaña electoral –elecciones colegiales, elec-
ciones en un club, etc.– donde el número de electo-
res es reducido, el tipo de comunicación utilizada es
la directa, es la relación directa entre el candidato y
el elector. Cuando el tipo de elección es de unas di-
mensiones más considerables –ciudad, región, Esta-
do–, necesitamos unos aliados, unos mensajeros que
transmitan nuestro mensaje al electorado.
Pero nadie nos garantiza que nuestro mensaje lle-
gará tal y como queremos al posible votante. Nadie
nos garantiza que el transmisor lo haga llegar tal y
como lo hemos pensado. Nadie nos asegura que lle-
gará al electorado con toda la fuerza persuasiva que
nos interesa.
Nuestro objetivo de campaña es convencer al
electorado, pero técnicamente nuestro principal ob-

70
jetivo comunicativo durante la campaña es que nues-
tro mensaje llegue al elector con toda la intenciona-
lidad con que ha sido creado.
Pero esto no acaba siendo del todo así, puesto
que el hecho comunicativo ha adquirido una relevan-
cia que ha acabado situándose a un nivel muy supe-
rior al de simple transmisor del mensaje. Nuestra ac-
ción comunicativa no sólo tiene que servir para hacer
llegar nuestro mensaje persuasivo al electorado sino
que además tiene que reforzar este mensaje.
La acción comunicativa no sólo transmite el men-
saje sino que lo refuerza. Es más, nuestro mensaje
en las campañas adquiere toda la fuerza persuasiva
cuando se comunica. La comunicación también pasa
a ser parte del mensaje.
Lo que antes sólo era el medio ahora pasa a ser
parte del mensaje. Y tenemos que tratarlo como tal.
No sólo tenemos que tener en cuenta la comunica-
ción a la hora de construir la estrategia sino que, a la
hora de plantearnos la comunicación, tenemos que
pensarla estratégicamente. Tenemos que tener una
estrategia de comunicación.
Organizar estratégicamente nuestra comunica-
ción electoral no es otra cosa que pensar como puede
salir reforzado nuestro mensaje de la acción comuni-
cativa. Además, obviamente, de llegar a todo nuestro
público objetivo con la máxima fuerza de persuasión
posible. Es decir, pensar como podemos hacer que
nuestro mensaje llegue a la gente y que lo haga con
más brillantez que cuando lo hemos hecho salir.

71
 Para conseguir que nuestro mensaje salga refor-
zado de su paso por la acción comunicativa, debere-
mos diseñar una estrategia de comunicación que sa-
que todo el jugo posible de los medios que tenemos
a nuestro alcance. Es decir, tenemos que encontrar
la manera como nuestras herramientas principales –
mensaje y candidato– refuercen su capacidad de per-
suasión, su capacidad de convencer.
Las principales herramientas para hacer llegar el
mensaje tienen que estar organizadas en función de
nuestra estrategia, pero también todas las herramien-
tas secundarias: spots electorales, redes sociales, web
2.0, cartelería, mítines, etc. Todo tiene que estar en-
marcado en la estrategia de comunicación y esta, en
la estrategia general de campaña.
Todo el material que editamos para transmitir
nuestra propuesta política tiene que estar coordina-
do, tiene que ser armónico y coherente con la estra-
tegia principal. Nada puede ir por libre, todo tiene
que estar dentro del marco general estratégico de la
campaña y cada cual tiene que desarrollar el papel que
tiene asignado dentro de este marco. Cada acción que
desarrollamos en nuestra acción comunicativa tiene
que tener un objetivo, que estará definido en el mar-
co general de la estrategia.
Otro factor que tenemos que tener en cuenta y
que tiene que tener un tratamiento diferenciado son
los medios de comunicación, la información electo-
ral.

72
 Lo primero que tenemos que tener claro es cual
es el lenguaje de los medios de comunicación y qué
es lo que les interesa. A partir de aquí, traducir bue-
na parte de nuestro mensaje –lo que nos interesa–
a su lenguaje, al lenguaje periodístico. Tenemos que
darles lo que nosotros queremos que llegue al elector
de la manera que ellos lo quieren recibir. ¿Y cómo
podemos hacerlo? Haciendo que nuestra actuación
informativa sea «interesante».
La manera de intentar atraer a los medios es crear
temas interesantes, temas que despierten el interés de
los periodistas y que tengan todos los elementos de
la noticia. Es decir, que sea sorpresivo, raro, emotivo,
conflictivo, etc.
Para a atraer los medios durante la campaña y, so-
bre todo, para intentar difundir nuestro mensaje a
través de los informativos sobre la campaña electoral,
diseñaremos toda una serie de microacontecimientos
que transmitan el mensaje o los atributos de nuestro
candidato de manera eficaz y, sobre todo, mediática.
No tenemos que querer salir en los medios tanto
sea como sea y programar actos para aparecer inde-
pendientemente del mensaje. Si nuestra proyección
mediática no sirve para reforzar el mensaje, es mejor
no salir para evitar distorsionarlo.
De todas formas, el mejor aliado a la hora de di-
señar una campaña de comunicación atractiva para
los medios de comunicación es la imaginación. Sólo
a través de la creatividad y la imaginación podemos
diseñar algo realmente atractivo e innovador. Es lo

73
mismo que pasa con la publicidad política. La creati-
vidad es nuestro mejor aliado, siempre y cuando ten-
gamos claro que todo tiene que servir al mismo ob-
jetivo: difundir nuestro mensaje y aplicar la estrategia
principal de la campaña.
La comunicación es, pues, mucho más que un ca-
nal de difusión de nuestro mensaje, es parte integral
de nuestro mensaje. Por eso tenemos que integrarla
en nuestra estrategia.

74
EL RITMO DE LA CAMPAÑA (EL
FACTOR TEMPORAL)

La era de la campaña permanente

Desde principios de los años ochenta del siglo

XX las campañas electorales empiezan a tecnificar-
se y empieza el proceso imparable de introducción
del marketing y sus técnicas, del ámbito comercial al
ámbito electoral. Como en el marketing comercial, se
empieza a ver una campaña electoral como una cam-
paña publicitaria. Se empieza a ver el candidato como
un producto, se empieza a estudiar el electorado tal y
como se estudian a los mercados y se empieza a seg-
mentar a los electores como si fueran consumidores.
Paralelamente a este hecho, se produce la expan-
sión de los medios de comunicación de masas a to-
dos los hogares occidentales, especialmente la televi-
sión, y este hecho cambia totalmente la relación entre
el ciudadano y la política.

75
 Gracias a los medios de comunicación de masas
los políticos pueden llegar al comedor de las casas
de cada uno de los ciudadanos. Pero si esto es ideal
en el periodo de campaña electoral, empieza a perder
sentido durante los cuatro años siguientes. Los me-
dios de comunicación no sólo quieren información
durante el periodo electoral sino que necesitan infor-
mación permanentemente, necesitan contenidos ca-
da día.
Eso hace que los políticos no sólo piensen en su
gestión diaria sino que también se ven abocados a dar
contenidos políticos a los medios de comunicación.
De este modo, atender a los medios acaba siendo una
parte principal de su tarea diaria.
Estos dos factores, entre otros, explican el paso
de la campaña electoral a la campaña permanente, es
decir, a la extensión de las técnicas utilizadas durante
el periodo electoral más allá de este momento.
La campaña permanente no es otra cosa que la
concepción de una legislatura como un periodo de
campaña electoral. La campaña no sólo se realiza du-
rante el periodo de campaña electoral sino que se rea-
liza a lo largo del mandato. Antes se trabajaba duran-
te la legislatura y durante el periodo electoral se pre-
sentaba lo que se había hecho o las propuestas de fu-
turo. Con la campaña permanente se hace campaña
electoral durante toda la legislatura.

76
De la «agenda setting» a la espiral del silencio

Agenda setting es un concepto teorizado por Do-

nald L. Shaw y Maxwell McCombs, que básicamente
establece que los medios de comunicación de masas
tienen una gran influencia sobre el público a la hora
de determinar qué historias tienen interés informati-
vo y qué espacio e importancia se les da. El punto
central de esta teoría es la capacidad de los mass media
para graduar la importancia de la información que
se difundirá, ordenándola en función de la prioridad
para tener más audiencia y obtener más impacto. Del
mismo modo deciden qué temas quedarán excluidos
de la agenda.
En definitiva, los temas que salen a los medios se-
rán los temas que marcarán la agenda pública. Mar-
car la agenda se refiere a influir o determinar los te-
mas que saldrán en la agenda mediática y que, por lo
tanto, serán los temas de la agenda pública.
La agenda setting es imprescindible en una campaña
electoral y, de hecho, es uno de los objetivos princi-
pales de la estrategia de la campaña: conseguir que
tus «temas» sean los temas a cuyo alrededor gire la
campaña electoral.
En una campaña electoral, cada partido intenta
marcar la agenda, llevar la campaña a su terreno de
juego.
Lo mismo pasa en un periodo más largo, durante
toda la legislatura, en la campaña permanente. A lo
largo de toda la campaña permanente, es decir, du-

77
rante el periodo entre elección y elección, uno de los
objetivos principales de los partidos es llevar la ini-
ciativa política, es decir, marcar la agenda a lo largo
de la legislatura, intentando que los temas que favo-
recen a cada partido acaben siendo temas importan-
tes para los ciudadanos a la hora de decidir su voto.
Intentan llevar a la agenda pública sus temas y que
estos sean importantes para la ciudadanía. Suficien-
temente importantes para decidir las elecciones.

De la espiral del silencio a la construcción de

marcos

Pero esta lucha de temas en un periodo amplio

de tiempo requiere que los temas se consoliden, que
aguanten hasta llegar a las elecciones. Y se trata de
conseguir una corriente de opinión mayoritaria favo-
rable a alguno de nuestros temas. La consolidación
de los climas de opinión es lo que la socióloga ale-
mana Elisabeth Noelle-Newman definió como espi-
ral del silencio.
La espiral del silencio es una teoría que describe
como las personas, al formar parte de la sociedad,
tenemos pánico al aislamiento social y por eso tene-
mos una especie de sexto sentido para captar las opi-
niones mayoritarias en la sociedad. Estas opiniones
tienen más facilidad para imponerse en la mayoría
de la sociedad, puesto que los que las defienden es-

78
tán más dispuestos a proclamar sus opiniones que no
los contrarios, que consideran que sus opiniones son
minoritarias. Por miedo al aislamiento social, este se-
gundo grupo tiende a no proclamar sus opiniones,
mientras las primeras son amplificadas al no encon-
trar respuesta y acaban teniendo mucha más difusión.
El silencio de los que callan hace que la opinión de
los que se consideran mayoría acabe configurando la
opinión pública.
Conseguir que se produzca una espiral del silen-
cio sobre «nuestros» temas y sobre nuestra opinión
sobre temas se convierte en un objetivo prioritario
en un contexto de campaña permanente. Es una es-
pecie de agenda setting mucho más consolidado en el
tiempo y en la opinión pública, si bien todavía no es
estructural. Pero, ¿qué son los marcos mentales?
«Los marcos son estructuras mentales que con-
forman nuestra forma de ver el mundo. Como con-
secuencia de esto, conforman las metas que nos pro-
ponemos, los planes que hacemos, nuestra forma de
actuar y lo que cuenta como el resultado bueno o
malo de nuestras acciones. En política, nuestros mar-
cos conforman nuestras políticas sociales y las insti-
tuciones que creamos para llevar a cabo estas políti-
cas. Cambiar nuestros marcos es cambiar todo esto.
El cambio de marco es el cambio social. Los marcos
de referencia no se pueden ver ni oír, forman parte
de lo que los científicos cognitivos denominan 'in-
consciente cognitivo'; estructuras de nuestro cerebro
a las cuales no podemos acceder conscientemente,

79
pero que conocemos por sus consecuencias: nues-
tra forma de razonar y lo que se entiende por sen-
tido común. También conocemos los marcos a tra-
vés del lenguaje. Todas las palabras se definen en re-
lación con marcos conceptuales. Cuando se escucha
una palabra, se activa en el cerebro un marco (o su
colección de marcos). Cambiar el marco es cambiar
la manera que tiene la gente de ver el mundo, es cam-
biar lo que se entiende por sentido común. Dado que
el lenguaje activa los marcos, los nuevos marcos re-
quieren un nuevo lenguaje. Pensar de forma distinta
requiere hablar de forma distinta.»
George Lakoff
Mientras la agenda setting es una estrategia a corto
plazo (precampaña y campaña electoral) y la espiral
del silencio lo es a medio plazo (una legislatura), el
encuadre es obviamente una estrategia a largo plazo
(dos o más legislaturas).
Esta estrategia a largo plazo no se puede basar en
la introducción de unos temas concretos intentando
que centren el debate durante cierto periodo de tiem-
po, ni intentar crear climas de opinión favorables a
nuestros temas u opiniones. Esta estrategia tiene que
tener como objetivo crear unas bases sólidas sobre
las cuales «nuestros» temas sean centrales para la opi-
nión pública o, cuando menos, importantes para un
número cada vez mayor de la población.
Tenemos que conseguir que la espiral del silencio
cristalice en marco de referencia. Es el paso, duro y
laborioso, de la agenda setting a los marcos mentales.

80
Nuestra estrategia a largo plazo tiene que tener como
finalidad que nuestra visión del mundo, es decir, los
temas o valores que para nosotros son centrales y
sobre los cuales queremos plantear la batalla en los
próximos años, se acaben imponiendo en la opinión
pública.
El framming o encuadre no es nada más que la so-
fisticación y la consolidación de la perspectiva.
La perspectiva en política es la definición de una
realidad que ha sido manipulada en función de nues-
tros intereses. Se da cuando modificamos la realidad
al describirla. Al definir una realidad política sobre-
dimensionamos ciertos temas y infradimensionamos
otros en función de nuestros intereses.
Tendemos a definir o describir un momento o un
contexto político poniendo mucho más énfasis en los
temas o matices que nos interesan y dando mucha
menos importancia a los que no nos interesan o nos
perjudican.
Se trata, pues, de construir una realidad en la que
algunos temas sean mucho más valorados por parte
del ciudadano al ir a votar que otros. Obviamente,
estos temas tendrían que ser aquellos en los que so-
mos más fuertes.
Al definir esta realidad, si se acaba imponiendo
este escenario político y/o social, estaremos en una
posición de ventaja elección tras elección.
Un ejemplo paradigmático de la construcción de
marcos de referencia que favorecen a unos partidos
elección tras elección es el de los partidos naciona-

81
listas en Cataluña y en Euskadi. Estos partidos han
conseguido consolidar unos marcos en el seno de la
sociedad que se definen sobre la premisa que nadie
defenderá mejor los intereses de los respectivos te-
rritorios que los partidos nacionalistas sin vínculos
políticos en el resto del Estado.

82
CLAVES DE LA ESTRATEGIA
ELECTORAL

En la elaboración de la estrategia electoral tene-

mos que tener en cuenta una serie de factores o cla-
ves que condicionarán la elección:
a) El relato. Es una de las herramientas comunica-
tivas más importantes para comunicar un proyecto y
un candidato. Un relato no es nada más que una his-
toria sobre un hecho. En el caso electoral, tenemos
que construir un relato personal del candidato, un re-
lato de la ciudad o país y un relato de estas eleccio-
nes. Si conseguimos que los tres concuerden de for-
ma coherente y creíble, conseguiremos que el electo-
rado entienda qué proponemos y por qué nos pre-
sentamos. El relato tiene que responder a tres pre-
guntas: ¿de dónde venimos?, ¿dónde nos encontra-
mos?, ¿dónde vamos? Si los relatos están bien ela-
borados y se basan en valores compartidos, pueden
convertirse en marcos de referencia, estructuras cog-
nitivas compartidas más sólidas.

83
 b) Los valores. En cualquier elección, aparte del fac-
tor racional, el factor emotivo tiene un papel deter-
minante. Y no hay mejor herramienta para llegar a
emocionar que la apelación a los valores. Los valores
son una forma de mirar el mundo compartida por un
grupo de personas. Son los referentes sobre los cua-
les nos apoyamos para evaluar la actitud que tenemos
ante distintos fenómenos sociales. En definitiva, son
el filtro a través del cual vemos el mundo.
Hay valores centrales que son compartidos por
una mayoría de la sociedad, otros que lo son por una
gran parte y otros sólo por un segmento de la po-
blación. Apelando a ciertos valores conseguiremos
una implicación emotiva y compartida con nuestro
proyecto político o con nuestro candidato. Hay que
conseguir que el elector perciba que nosotros com-
partimos los valores centrales de la sociedad, que li-
deramos ciertos valores mayoritarios y que represen-
tamos casi en exclusiva ciertos valores más minorita-
rios.
c) Los dos terrenos. Toda elección se desarrolla en
un terreno de juego determinado; conseguir que se
desarrolle en el terreno de juego donde nosotros so-
mos más fuertes es uno de los objetivos de la estra-
tegia. En unas elecciones entendemos por terreno de
juego los temas claves, issues, argumentos o atributos
que marcarán la elección.
Debemos tener en cuenta que en cualquier elec-
ción no sólo hay un terreno sino que hay dos. Un te-
rreno principal donde se desarrollará la acción y uno

84
secundario que es el patio trasero de cualquier parti-
do. El terreno principal será la plaza pública donde
los medios y la sociedad civil liderarán el debate y el
secundario serán los barrios o las zonas donde cada
partido saca la mayoría de los votos. Tan importan-
te es ganar en el terreno principal como asegurarnos
que no pinchamos en el terreno secundario.
d) La base de partida. Aunque seamos un partido
que aspira a ser mayoritario o catch all, tenemos que
garantizar que contamos con una base de partida.
Cualquier partido tiene que tener una base de apoyo
inicial sobre la cual construir una base más amplia de
votantes. Este grupo de partida tiene que ser un seg-
mento de la sociedad, ya sea un gremio, un grupo de
edad, un grupo religioso, un estrato social, un espa-
cio territorial, una minoría racial, una corriente ideo-
lógica, etc. Una base de partida sólida nos permitirá
dirigirnos al conjunto de la sociedad y consolidarnos.

85
ESTRATEGIAS ELECTORALES

A diferencia del amplio abanico de posibilidades

de las estrategias del marketing comercial, las estra-
tegias electorales sólo tienen un camino posible: ob-
tener más votos o más diputados que nuestro inme-
diato seguidor. Tenemos que ser el más votado o el
mayoritario, y para ello hay que ir a buscar los votos
ahí donde realmente están, en el centro.
No se puede caer en el error de interpretar el cen-
tro como una ubicación ideológica, un espacio ideo-
lógico entre la izquierda y la derecha, un espacio mo-
derado que vacila entre las dos opciones sin caer en
dogmatismos. Consideramos el centro como una op-
ción política pero, electoralmente hablando, el cen-
tro no se trata de eso. Cuando hablamos en términos
electorales, el centro no es un espacio central homo-
logable en la mayoría de países, sino que es un espa-
cio electoral distinto en cada país o sociedad que se
define para ser el espacio donde se ubican más vo-
tantes. Es el espacio donde se ve reflejada la mayor

87
parte de votantes, es el espacio central de la sociedad,
políticamente hablando.
Si queremos ganar las elecciones, el objetivo de
nuestra estrategia será la «conquista» del centro. To-
da campaña electoral que tenga como objetivo ganar
unas elecciones tiene que conseguir posicionarse en
la mente de los electores en el espacio central de la
sociedad. Para conseguirlo tenemos que tener claro
que la mejor arma es el candidato.
La mayoría de los electores siempre percibe el
candidato como menos alejado del centro que los
partidos. Los partidos representan una posición
ideológica más o menos estable que sirve de referen-
te al elector. En cambio los candidatos tienen mucho
más margen para acercarse al elector ampliando la
posición de partida del partido. El candidato se pue-
de mover con más facilidad hacia el centro electoral,
por lo menos allí donde nos interesa: en la mente de
los electores.

La triangulación

Triangulación es un concepto elaborado por uno

de los estrategas electorales más reconocidos a escala
mundial, Dick Morris, asesor en varios comicios de
Bill Clinton, expresidente de los EE.UU.
La triangulación es el intento de romper la dico-
tomía entre los dos grandes bloques políticos: dere-

88
cha e izquierda, proponiendo una tercera vía que in-
corpore alguno de los temas característicos de la otra
opción política en nuestra propuesta.
Tradicionalmente, cada opción política mayorita-
ria tiene unos temas a los que presta más atención –
en los que está más bien posicionada– y unas solucio-
nes para estos temas. A los partidos progresistas les
interesan más temas como la educación, el gasto so-
cial, el medio ambiente, etc., y en cambio los partidos
conservadores se sienten más cómodos con temas
como la seguridad, los impuestos, la inmigración, etc.
Cada gran espacio ideológico está más bien posicio-
nado en sus temas y cada partido tiene sus propias
soluciones.
La idea de la triangulación pasa por interesarse por
algunos de los temas que tradicionalmente son de la
otra opción política y que preocupan al conjunto del
electorado, y proponer soluciones distintas a las tra-
dicionales de la propia opción política por este tema.
Es decir, proponer soluciones distintas para temas de
los «otros», intentar invadir su espacio. Intentar huir
de la ubicación tradicional de tu partido y posicionar-
te más en el centro.
El objetivo de la triangulación es ubicar al candi-
dato en un espacio central, posicionarlo en el centro
electoral, incrementando el espacio tradicional del
partido.
La triangulación es un recurso muy utilizado pe-
ro se usa especialmente en las situaciones en que el
centro electoral está más alejado de nuestra opción

89
política. La necesidad y el éxito de la triangulación
se da en opciones políticas que se presentan en paí-
ses donde el espacio central electoral ya está ocupado
por otra opción.
En la triangulación juega un papel muy importan-
te el candidato, porque es quien tiene que tripular este
viaje hacia el centro, puesto que el partido no puede.
Es el estilo, el tono, etc. del candidato los que tienen
que acercar el partido hacia el centro electoral.
Una de las grandes ventajas de la estrategia de
triangulación cuando se realiza con éxito es que con-
sigue desmovilizar a parte del electorado contrario.
No cumplir con el cliché tradicional de tu partido
y además adoptar posturas más centradas, e incluso
tratar temas que preocupan al electorado rival, pro-
voca que una parte del mismo no tenga miedo que
ganes y se desmoviliza o incluso te vota.
La metáfora para definir la triangulación es la que
tantas veces utilizó Bill Clinton en sus campañas: el
puente. La triangulación es el intento de construir un
puente entre los dos partidos para que aquel que no
ocupa la posición central –o que necesita una amplia
mayoría– incorpore votantes del espacio central elec-
toral. Es un intento de abrirse a nuevos votantes.

90
El tensionamiento del espacio electoral

Esta es una estrategia muy innovadora y que par-

te de dos premisas básicas: sólo se puede realizar
cuando tu partido ocupa el espacio central electoral
y cuando necesitas ganar por mayoría simple.
La estrategia parte de la premisa que tus seguido-
res son más que los electores del partido rival, es de-
cir, tu partido ocupa el espacio central electoral. En
este caso, la estrategia consiste en lo contrario que la
triangulación. No intentes ir a buscar votantes de la
opción política rival, sino que tienes que centrarte en
tus votantes.
Esta estrategia parte de la base que sólo con que
tus votantes vayan a votar, la victoria está asegurada.
Para consolidar tu posición de fuerza, la estrategia se
centra en distanciar tus electores de la candidatura
rival y movilizarlos.
Es decir, lo que garantiza la victoria en caso de
que realmente ocupes el centro electoral es que parte
de tus votantes no se vayan a la opción rival y que
parte de tus votantes no se queden en casa, que no se
abstengan. La estrategia se podría definir con el lema
«somos más, pero sólo si vamos todos».
A diferencia de la triangulación, que intenta exten-
der puentes entre los votantes del rival y nuestra can-
didatura, ahora intentamos romper el puente y cavar
un foso enorme en el entorno de nuestros votantes,
para que nadie pueda salir de nuestro espacio electo-
ral.

91
 Es una estrategia arriesgada, puesto que es nece-
sario que el análisis de la situación sea acertado y real-
mente nuestro partido ocupe el espacio central. Si es-
to no es así nos será imposible conseguir la victoria.
Es una estrategia del todo o nada. Es intentar parar
la partida cuando las cartas nos favorecen.
Esta estrategia sólo es aplicable cuando nos pre-
sentamos a unas elecciones donde la victoria se con-
sigue por mayoría simple. Si la elección es a dos vuel-
tas o parlamentaria, esta estrategia nos dificultará lle-
gar al poder porque nos enemista con los demás par-
tidos políticos y con los electores de las otras opcio-
nes. Es casi seguro que ganaremos si ocupamos el
espacio central pero seguramente no obtendremos la
mayoría absoluta y, por lo tanto, no llegaremos a go-
bernar.
Esta es la estrategia que llevó a George W. Bush
a la segunda victoria electoral de la mano del gran
estratega Karl Rove. Después de la primera legislatu-
ra y del 11-S, Rove estaba seguro que con la simple
movilización de sus votantes ganaría las elecciones.
Por eso hizo una campaña totalmente escorada a la
derecha, alejada del centro político, pero muy cerca
del centro electoral, que en aquellos momentos se
encontraba a la derecha.

92
La campaña negativa

La campaña negativa puede ser un complemento

más a otra estrategia, pero también puede ser una es-
trategia por sí sola.
La campaña negativa es la acción de utilizar el
tiempo y el espacio de la campaña electoral no para
llevar a cabo la exposición y difusión de tu propuesta
política, sino para criticar y desprestigiar la del con-
trario.
Una estrategia de campaña negativa no es nada
más que ser consciente que el escenario político es
más favorable al rival, que tenemos pocas opciones
de ganar en un enfrentamiento directo, pero que
nuestro rival tiene algunos puntos débiles que, si los
sabemos amplificar, si sabemos hacer una perspecti-
va que los resalte, tendremos opciones de ganar. Una
campaña negativa es provocar un plebiscito sobre el
candidato rival.
Es como si, al ser conscientes de que no pode-
mos ganar un enfrentamiento directo en el campo de
batalla, planteamos una guerra de guerrillas, una de
desgaste que acabe minando la imagen y sobre todo
la credibilidad del candidato rival.
El objetivo de las campañas negativas es minar el
bien más preciado por un candidato, su credibilidad.
Al elector no le gustan las campañas negativas,
causan efectos electorales devastadores y no acaban
beneficiando al candidato que las hace si las realiza el

93
candidato directamente. Por eso es mejor que otros
grupos o personas las realicen por él.
La principal arma de las campañas negativas es el
miedo. Apelar a las emociones de los electores, como
hemos comentado antes, es un arma muy potente, y
la reina de las emociones en las campañas negativas
es el miedo.
Pero tal como hemos comentado en el caso de la
construcción del candidato, uno de los requerimien-
tos indispensables para que la campaña negativa sea
exitosa es que sea creíble. No podemos exagerar las
consecuencias negativas que puede tener el hecho
de que gane un candidato, puesto que si lo hacemos
nuestra estrategia no será creíble y perderemos efec-
tividad.

«Divide et impera»

«La mejor política es estropear la estrategia del

enemigo; la segunda después de esta es romper sus
alianzas» (Sun Tzu). Divide y vencerás, esta era la es-
trategia del Imperio romano para conquistar el mun-
do. Dividir las fuerzas enemigas para hacerlas más
vulnerables y así ganar la guerra.
Esta es una estrategia muy utilizada en política y
da unos grandes réditos electorales por la fuerza que
se consigue al dividir a los rivales.

94
 Hay tres tipos de divisiones en una confrontación
electoral y todas tienen un rendimiento muy alto para
la candidatura que no la sufre: división interna, divi-
sión del espacio electoral, división de la oposición.

La división interna

Es la más buscada por parte de los partidos riva-

les puesto que es la más letal de las divisiones. Si una
cosa tienen clara los partidos políticos es que la divi-
sión en el seno de una formación siempre tiene con-
secuencias negativas, siempre acaba comportando un
castigo electoral. La ciudadanía siempre castiga a los
partidos políticos que se encuentran divididos y pre-
mia a los que consiguen estar unidos.
La división interna de un partido político es algo
muy difícil de provocar. De hecho, estos tipos de divi-
siones suelen producirse después de procesos inter-
nos muy difíciles de interpretar desde fuera del par-
tido que tienen el origen en la representación interna
de las distintas sensibilidades del partido, el peso te-
rritorial y los liderazgos.
¿Cómo amplificar una división interna de un par-
tido rival? Recordándolo constantemente a la opi-
nión pública, reforzando el perfil político de uno de
los bandos enfrentados –a través de reuniones públi-
cas o mencionándolo personalmente–. Es decir, in-
tentar rebajar el perfil político de tu rival destacando
la talla política del otro bando enfrentado o al revés.

95
 Otra forma de intentar provocar la sensación de
división interna de un partido ante la opinión públi-
ca es fichando para tu proyecto a destacados cargos
del partido político rival. Esta técnica no provocará
la división dentro del partido rival pero sí que crea
la sensación ante los electores de que el partido rival
está dividido y que muchos de los militantes del par-
tido rival no creen en el candidato que se presenta.
Este efecto puede llegar a ser letal, puesto que los
electores visualizan como el liderazgo del candidato
rival es cuestionado por parte de los propios partida-
rios. Y a la vez refuerza tu proyecto, puesto que le da
un barniz de transversalidad.

La división del espacio electoral

Todos los partidos políticos que se engloban den-

tro de una misma corriente ideológica compiten por
un espacio electoral. Son encarnizados rivales electo-
rales. Y por lo tanto son susceptibles a la división si
no fuera porque al electorado le cuesta entender que
dos partidos de la misma «familia» ideológica no su-
men cuando pueden sumar o que se alíen con otra
formación de una ideología contraria. Pero en el fon-
do lo que hay entre los dos partidos es una guerra
por el espacio.
A veces, pero, en las elecciones parlamentarias,
la división en una corriente ideológica es necesaria,
puesto que así se recogen unos votos por la derecha

96
o la izquierda que, si no existiera una fuerza más o
menos radical que los recogiera, se perderían.
¿Cómo podemos dividir el espacio electoral con-
trario? Con astucia. Si sólo hay un partido en el espa-
cio ideológico rival, lo mejor es favorecer la creación
de otro partido, de un nuevo partido de la misma fa-
milia política que la de tu principal rival. Pero en un
sistema multipartidista como el nuestro ya existe más
de un partido político en cada corriente ideológica.
Si ya existen otros partidos, lo mejor es favore-
cer el desencuentro entre las dos formaciones, so-
bre todo en cuanto a sus dirigentes. Favorecer la di-
visión entre dos partidos es más sencillo si estamos
gobernando, puesto que desde el poder podemos
proponer pactos, acuerdos, cargos a la formación
«pinza». También podemos votar enmiendas, aceptar
propuestas, etc. En definitiva, tener atenciones hacia
unos y atacar los otros.
Si no estamos en el gobierno, lo máximo que po-
demos hacer es no atacar a quien no es nuestro prin-
cipal rival, no criticarlo, buscar complicidades, etc. La
mayoría de las veces los principales desacuerdos en-
tre dos formaciones del mismo espacio ideológico se
producen por causas personales. Son muy importan-
tes las relaciones personales a la hora de crear gobier-
nos de coalición.
Nuestro objetivo, en el caso de tener una estrate-
gia de división del espacio electoral, es favorecer el
distanciamiento entre los partidos de la misma co-
rriente ideológica.

97
 En el caso de proponer compartir las responsabi-
lidades del gobierno a una de las formaciones y de
obtener su aceptación, el distanciamiento entre las
dos formaciones de la misma «familia» se acentúa a lo
largo de la legislatura y la que está en el gobierno es-
pera sacar un rendimiento de su acción de gobierno
y del desgaste de la otra en la oposición.
Este tipo de estrategias de división, para ser efec-
tivas, tienen que realizarse a medio plazo y teniendo
en cuenta la relación entre los dirigentes de las dos
formaciones.
Si la queremos provocar en el transcurso de
una campaña electoral, tendremos que centrar todas
nuestras críticas en el partido que compite más direc-
tamente con nosotros y no atacar el otro. Tenemos
que realizar una campaña que ignore o incluso que
elogie sutilmente al partido que queremos distanciar
de nuestro rival.
Aquí jugarán un papel muy importante los medios
de comunicación afines a nuestro partido político, así
como todos nuestros dirigentes, opinadores, etc., no
sólo nuestro candidato.
Para esta estrategia tenemos que tener memoriza-
da la frase: «no tenemos que dar ningún motivo a
los dos partidos que comparten espacio para que se
unan».

98
La división de la oposición

Muy a menudo en la oposición se encuentran par-

tidos de ideologías diferentes. A pesar de que a mu-
chos políticos les cueste entenderlo, hay pocas cosas
que unan tanto como estar en la oposición. El hecho
de compartir la oposición con personas de otros par-
tidos hace que se crean entre los diputados, regido-
res, etc. unas complicidades especiales. Los partidos
de la oposición comparten el mismo espacio y a me-
nudo reciben el mismo trato por parte del gobierno.
Esto crea una empatía entre las personas que puede
acabar teniendo un rendimiento político. Además, se
comparten muchas votaciones, se comparten espa-
cios físicos, etc.
Las relaciones personales son muy importantes en
política y si son buenas siempre acaban teniendo una
proyección política, ya sea en forma de coaliciones,
votaciones, propuestas, etc.
Si estamos gobernando y nos presentamos a la re-
elección, uno de los objetivos principales en que te-
nemos que fijarnos es el de crear la división en la
oposición. Tenemos que evitar que los partidos de
la oposición compartan muchas cosas, tenemos que
evitar que se unan contra nosotros. Muchas coalicio-
nes de gobierno se han creado en la oposición, mien-
tras quien gobernaba se pensaba que podía estar tran-
quilo aunque, delante suyo, cada día se fuera tejiendo
un clima de confianza entre los partidos de la oposi-
ción. No hay más ciego que quien no quiere ver.

99
 ¿Cómo evitamos que la oposición se una? Pues
con mucha más facilidad que si no estamos en el go-
bierno. Pero tenemos que ser conscientes que para
inducir la división no podemos usar una simple tác-
tica para salir del paso. Tenemos que diseñar una es-
trategia e interiorizarla.
Nuestra acción se centrará en tener un trato dife-
renciado con una parte de la oposición. Es muy im-
portante que tengamos claro que tenemos que hacer-
lo con el partido que no es nuestro rival directo aun-
que tengamos más buena relación que con los demás
partidos. Tenemos que evitar pactar con nuestro rival
directo, puesto que siempre pueden tentarlo a enca-
bezar el gobierno –y siempre que esto se produce,
se acaba aceptando–. Tenemos que plantear un trato
preferencial y privilegiado al partido que no es nues-
tro rival directo, aquel que no puede llegar a gober-
nar solo.
Tenemos que tener una estrategia de acercamien-
to con una parte de la oposición, tenemos que dar-
les un trato privilegiado: ofrecerles entrar en el go-
bierno aunque no los necesitamos para formar ma-
yoría, apoyarlos y aprobar propuestas suyas, contes-
tar sus preguntas, y sobre todo, realizar una aproxi-
mación directa con sus dirigentes, tratarlos con pre-
ferencia. Tenemos que dedicar tiempo a informarles
personalmente, estar abiertos a reunirnos con ellos
cuando quieran, hacer que nos acompañen a viajes
del gobierno, etc. En definitiva, realizar una aproxi-
mación tanto política como humana.

100
 Esta estrategia es terriblemente eficaz y ha garan-
tizado a muchos gobernantes la permanencia en el
poder.
Pero para que esta estrategia funcione tenemos
que creernos el papel, ser coherentes con nuestra es-
trategia y no abandonarla durante todo el mandato.

La defensa de la posición

«Si os encontráis en una posición de inferioridad,

preparaos para la defensa» (Sun Tzu). Las estrategias
defensivas son múltiples y diversas pero tienen un
denominador común: se plantean cuando tenemos
mucho a perder y poco a ganar. Cuando nos interesa
más mantener una posición, defender una situación,
que no intentar mejorarla.
Una estrategia defensiva es fruto del análisis de la
situación, del contexto, de los recursos, etc., por la
que se llega a una conclusión: nos encontramos en
una situación de debilidad respecto de nuestros riva-
les a la hora de plantear la batalla electoral y, por lo
tanto, tenemos que prepararnos para la defensa. Por-
que mantener lo que tenemos no es nada desprecia-
ble.
Una de las condiciones imprescindibles para plan-
tearnos una estrategia defensiva es tener una buena
posición de partida. Es una estupidez practicar una

101
estrategia defensiva si no tenemos casi nada a defen-
der.
Las estrategias defensivas, electoralmente hablan-
do, se plantean cuando estamos gobernando y, por lo
tanto, tenemos que defender al gobierno, o cuando
acumulamos un buen número de votantes que son
codiciados por los rivales y nosotros queremos con-
servarlos.
También podemos aplicar una estrategia defensi-
va cuando somos un partido bisagra que decide go-
biernos y queremos mantener esta capacidad de de-
cidir gobiernos.
Una estrategia defensiva sólo nos la planteamos
cuando tenemos algo valioso por defender y cuando
somos conscientes de que el escenario, el contexto,
no nos favorece, es decir, cuando sabemos que tene-
mos las de perder.
La estrategia a seguir es muy similar a la negativa,
si bien en este caso intentamos también potenciar los
valores «seguros» de nuestra candidatura. Intentamos
cuestionar la credibilidad del candidato rival pero a la
vez apelando a nuestros valores, que nos han hecho
mantener la buena posición en la que nos encontra-
mos.
La estrategia defensiva no tiene sentido si sólo se
critica la idoneidad de la candidatura rival. Hay que
apelar al votante a través de los valores que el parti-
do representa y de la acción de gobierno que se ha
hecho. Y en algunos casos, hay que apelar a la épica
de la resistencia.

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Bibliografía

Ailes, R.; Krauhar J. (1993). Tú eres el mensaje. La comunicación a través

de los gestos, la imagen y las palabras. Barcelona: Paidós.
Clausewitz, Carl von. (2005). De la guerra. Madrid: La esfera de los
libros.
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Pérez, Rafael A. (2006). Estrategias de comunicación. Barcelona: Ariel.
SunTzu. (2007). L'art de la guerra. Barcelona: UAB-PAM.

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