Buen

Trabajo
Buena
Salud

Guía de Buenas Prácticas

INDICE

1. Introducción 3
2. Antecedentes 4
3. Mejorar el Bienestar Mental 5
4. Riesgos laborales para la salud mental 10
5. Reducir el daño y ayudar a la rehabilitación 12
6. Implementación de las buenas prácticas 14
7. Conclusión 18

Buen Trabajo, Buena Salud / Guía de Buenas Prácticas


Buen Trabajo
Buena Salud
Cómo mejorar el bienestar mental de los tra-
bajadores del sector de las telecomunicaciones
1. Introducción
1.1. Hoy en día, las enfermedades mentales son la causa más común
de problemas de salud en la Unión Europea (UE), representando
alrededor del 25 % del total de enfermedades, índice que va en
aumento año tras año. Al contrario de muchas otras enfermedades,
los problemas de salud mental pueden surgir a cualquier edad y
se prevé que uno de cada cuatro trabajadores padecerá algún tipo
de enfermedad mental en el transcurso de un año. El impacto en
los trabajadores, empresas y en la sociedad en general resulta muy
significativo. Hasta hace poco, se hacía hincapié únicamente en los
costes humanos y económicos originados por una salud frágil, pero
poco a poco se ha ido considerando que una buena salud mental
puede beneficiar no sólo al individuo y a su familia, sino también a
las empresas donde trabajan y a la comunidad en general.
25%
ilustración 1. Porcentaje de enfermedades
mentales en la Unión Europea
3
1.2. La mayoría de los problemas de salud mental tienen su origen
en Enfermedades Mentales Comunes (ansiedad, depresión, estrés) y
muchas de estas se ven aceleradas por acontecimientos negativos de
la vida. El trabajo puede ser el principal problema, pero la mayoría
de las veces, no lo es. No obstante, independientemente de la causa
de una salud frágil, el impacto resulta importante para las empresas
y, por consiguiente, muchas compañías están abordando la salud y el
bienestar como un asunto del negocio. Hay una conciencia cada vez
mayor de que el trabajo puede ser bueno para la salud, pero que la
calidad del trabajo resulta esencial. Generalmente, se considera a las
compañías de telecomunicaciones como “buenos” empleadores que
ofrecen condiciones de trabajo justas y que son pioneros en cuanto
a la adopción de nuevas tecnologías que no solo dan un impulso a la
eficiencia, sino que también pueden mejorar el equilibrio entre vida
laboral y personal de los empleados. La tecnología de las comuni-
caciones es una catalizadora de los cambios y como tal, puede ser
considerada como parte del problema o bien como clave para la
promoción del bienestar mental en el centro de trabajo. La revisión
de las prácticas laborales y la gestión de los problemas de salud men-
tal en todo el sector pueden, por lo tanto, servir de indicador para
las buenas prácticas que son importantes, no solo para las empresas
de Telecomunicaciones, sino para el mercado laboral en general.
1.3. Por ello, el Grupo de Trabajo sobre Salud y Seguridad del
Comité de Diálogo Social Europeo para las Telecomunicaciones, con
el apoyo de la Comisión Europea, ha contratado investigadores para
examinar la literatura científica relacionada con la salud mental en
el trabajo y la políticas y prácticas de un conjunto representativo de
compañías europeas de Telecomunicaciones elegidas de forma que
cubran diferentes zonas geográficas y tamaños de empresa. La inves-
tigación se ha publicado de forma independiente (1) y constituye la
base para esta Guía de Buenas Prácticas. Los resultados subrayan los
factores laborales asociados tanto con una correcta salud mental ,
como con un estado mental frágil, e identifican diversos ejemplos por
toda Europa que demuestran cómo es posible evitar los problemas y
cuál es la mejor manera de ayudar a los empleados que se encuentren
afectados en este sentido.
(1) www.gwgh.eu
4
2. Antecedentes
2.1. El sector de las Telecomunicaciones constituye una parte
importante de la economía de la Unión Europea, representando un
2,2 % del PIB y empleando directamente a más de un millón de per-
sonas. El ritmo del cambio en el sector durante los últimos 25 años
es probablemente único. Los cambios tecnológicos y del mercado,
tales como los del paso del cobre a la fibra, de la línea fija al móvil y
del tráfico de voz al tráfico de datos, han transformado la naturaleza
del trabajo de muchas personas. Al mismo tiempo, se han privati-
zado los monopolios estatales y el mercado se ha abierto a la com-
petencia con muchos nuevos participantes. Se ha conseguido una
consolidación, un aumento de la eficacia y una reducción sustancial
del volumen de la mano de obra. Este último punto ha acelerado una
tendencia de envejecimiento demográfico ya existente. Por consi-
guiente, una proporción alta de la población activa actual ha tenido
que adaptarse a los múltiples cambios durante el transcurso de sus
vidas laborales y no parece que esto vaya en disminución.
2.2. Las empresas que contratan personal tienen el deber de garan-
tizar la salud (física y mental) de sus trabajadores en cada aspecto
de su trabajo, de conformidad con las estipulaciones de la Directiva
Marco 89/391/CEE sobre salud y seguridad ocupacional. Además,
existen dos instrumentos políticos a nivel comunitario que son el
resultado del diálogo social europeo y que hacen especial hincapié
en la salud mental en el trabajo. Los socios comunitarios suscribie-
ron estos dos Acuerdos Marco en 2004 y 2007 para tratar la pre-
vención del “estrés relacionado con el trabajo” y “el acoso y la vio-
lencia en el trabajo “ respectivamente. Junto con las organizaciones
de las que son miembro, se comprometieron a poner en práctica
dichos acuerdos a escala nacional, con el fin de identificar, prevenir
y gestionar los problemas de estrés relacionado con el trabajo y el
acoso y la violencia en el puesto de trabajo en toda Europa.
2.3. Sin embargo, cada vez existe una
evidencia más clara de la necesidad de un El estrés relacionado con el trabajo es un proceso en el que
estudio práctico profundo que estimule a las exigencias del trabajo, que pueden ser de diferentes
las empresas a ir más allá de los requisitos tipos, exceden la capacidad de una persona de poder abar-
mínimos con el fin de promover el bienestar carlas. En caso de ser crónico o grave, puede provocar una
mental en el centro de trabajo y apoyar a frágil salud física o mental y está relacionado con bajas por
las personas con problemas de salud men- enfermedad, rotación de personal y bajo rendimiento.
tal, independientemente de la causa. Los Puede ocurrir cuando no se presta suficiente atención al di-
seño de los puestos de trabajo y a la organización y adminis-
problemas de salud mental son hoy en día
tración del trabajo. Tratar estos factores en progresión es la
la principal causa de baja por enfermedad en
estrategia más eficaz para reducirlo. No obstante, siempre
muchos países europeos, provocando con- se requerirán intervenciones a nivel individual, en términos
siderables gastos a las empresas. Por otra de evaluación, tratamiento y rehabilitación.
parte, a menudo son la principal razón de
jubilación anticipada por motivos de salud –
por ejemplo en Alemania, esto representa
un 40 % de los casos con una edad media
de cese de la actividad laboral de 48 años.
Esta pérdida de plantilla cualificada tiene
un impacto importante en las empresas y UK Health and Safety Executive (HSE)
puede provocar gastos como resultado de (Comité Ejecutivo de Salud y Seguridad del Reino Unido)
sustituciones, formación y aumento de las
pensiones. Las personas que siguen traba-
jando con un estado mental frágil también
influyen en el rendimiento de la empresa. El
concepto de presentismo, que significa que
una persona enferma acude al trabajo pero
ofrece una productividad menor, está ya
consolidado y, de acuerdo con estimaciones
a la baja, provoca que el coste de la salud
mental frágil constituya el doble del coste
que supone el absentismo. Tal vez resul-
tan más convincentes para las empresas las
pruebas que indican que las organizaciones
que promueven una buena salud mental
cuentan con niveles superiores de compro-
miso por parte de la plantilla y generan más
beneficios para los accionistas.
 5
ilustración 2. Modelo de Buen Trabajo de la organización Business in the Community
3. Mejorar el Bienestar Mental
Un enfoque estratégico integrado

3.1. El lugar de trabajo ha sido considerado durante mucho

O R PR ODUCTIVIDAD tiempo como un sitio primordial para llevar a cabo actividades

M AY que promuevan la salud, pero la mentalidad ha evolucionado de

una visión del centro de trabajo como un lugar en el que pueden

SIGA APRENDIENDO M intervenir expertos externos a dar un enfoque integrado que da la

máxima importancia y prioridad a la salud en la política de personal

AY
VO
de la compañía. En cuanto a la salud mental, las pruebas indican

OR
AGE

que los beneficios aumentan al actuar tanto a nivel de la organiza-

MEJOR SALUD

COM
I
ACT
D IM

ción, como a nivel de los empleados individuales. La organización

CO
FÍSICA Y PSICOLÓGICA
MEJOR británica Business in the Community ha creado el “Modelo del

NEC

P R OM
Cree un entorno que promueva
SEA
BETTER BRAN

conductas saludables TRABAJO** Buen Trabajo” (“Workwell Model”) para demostrar los beneficios

TE CON S DEMÁS
Cree un entorno comerciales para las empresas que aplican un enfoque proactivo
de trabajo feliz y

ISO
agradable
respecto a la prevención de enfermedades y la promoción de la
salud y el bienestar. El modelo (Ilustración 2) también promueve
BUEN
TOME NOTA

una intervención temprana para empleados que desarrollan un

LO
TRABAJO
MAYOR APOYO problema de salud y una gestión activa de las bajas por enfermedad
ESPECIALIZADO con el fin de rehabilitar a las personas para que vuelvan a trabajar.
Proporcione intervenciones MEJORES
para gestionar la salud
y el bienestar
RELACIONES 3.2. Intervenciones organizativas

CIA
Promueva las comunicacio-
nes y las conexiones sociales
3.2.1. La organización del trabajo resulta esencial para una buena
OR TEN
MAY

S salud mental. Es necesario que las tareas planificadas sean objetivos

AP

TE/ RIO
ASI
alcanzables, seguras en cuanto a su ejecución y que recompensen
TRAB
OR

ETE TA a la persona, en la máxima medida posible. Resulta imprescindible

AJE COMO VOLUN AY
OR
R

NCI M
diseñar las estructuras organizativas de forma que promuevan un
ÓN Y reparto operativo eficaz, eviten las ambigüedades innecesarias y dis-
CONTR tribuyan el volumen de trabajo proporcionalmente. Asimismo, es
ATACIÓN necesario establecer una cultura que valore la contribución individ-
ual, respalde adecuadamente a las personas y garantice que la justicia
Beneficios empresariales **Utilice criterios de “buen no solo se está aplicando, sino que puede verse que realmente se
trabajo” definidos por Coats and
Acciones para empleados recomendadas por el Informe aplica. Los periodos de cambios organizativos son particularmente
Lehki [Septiembre del 2008]
de Previsión del Capital Mental arriesgados para la salud mental y requieren una planificación cuida-
Acciones para empleados recomendadas por Business in the Community dosa que tenga en cuenta los problemas de las personas, además de
los asuntos estructurales y financieros pertinentes.
http://www.bitc.org.uk/workplace/health_and_wellbeing/healthy_workplace_
model/the_workwell_model.html
6

3.2.2. ¿Cómo podemos concebir tareas
que sean “buenas para la salud”?
Garantizar que el trabajo está planificado
adecuadamente antes de que empiece
Aplicar principios ergonómicos para
ajustar el trabajo a la persona
Asegurarse que las tareas exigidas son razona-
bles respecto al tiempo y al personal disponible
Otorgar a los individuos tanto control como
sea posible en la forma de realizar las tareas
Permitir a los individuos influir en el ritmo de
trabajo dentro de los objetivos generales
Tomar precauciones respecto a personas
vulnerables o con aptitudes reducidas
Considerar los riesgos psicológicos, así como
los riesgos físicos en la estimación de riesgo
Proporcionar instrucciones claras sobre los
objetivos y contestar a los comentarios
3.2.3. ¿Cómo podemos asegurar que el dis-
eño organizativo es “bueno para la salud”?
Coordinar las estructuras y los recursos con
los requisitos operacionales y del cliente
Ser flexible con la asignación de tareas e
intentar tener en cuenta las necesidades de
los trabajadores
Establecer funciones con líneas jerárquicas
y responsabilidades claras
Educar a los supervisores directos e interme-
dios en la buena gestión de personal
Asegurarse de que la formación es apropiada
y suficiente para los requisitos de
todas las funciones
Crear un entorno de trabajo seguro y cómodo
Considerar y apoyar las necesidades prácticas
del personal (por ejemplo, viajes, comidas, etc.)
3.2.4. ¿Cómo puede crearse una cultura
organizativa saludable?
Establecer una serie de valores y asegurarse
de que se apliquen de forma constante
Crear un entorno que promueva las
discusiones abiertas y el apoyo mutuo
Animar a los líderes para que sirvan de
modelo de los comportamientos deseados
Respaldar las políticas con procedimientos y
procesos que resulten justos
Observar las actitudes y los comportamientos
y tomar medidas correctivas
si fuera necesario
3.2.5. ¿Cómo podemos implementar la gestión
de los cambios positivos para la salud?
Utilizar habilidades de liderazgo para el cambio
Aplicar una metodología estructurada de
forma coherente en toda la organización
Tratar asuntos de justicia que se hayan
percibido (Ver a la paginá 7)
Tener en cuenta las diversas necesidades
y las percepciones de la plantilla
Consultar e involucrar a los empleados
en la medida de lo posible
Informar con prontitud, periódicamente
y de forma coherente
Transmitir mensajes personalmente creando
una oportunidad de diálogo
Involucrar prioritariamente
a los mandos intermedios

Romtelecom – Reconocimiento de valores

Se elaboró un programa para divulgar los valores de la empresa y demostrar al personal que se
le valora. En parte, se realizó a través del uso de comentarios positivos, animando a las personas
a que enviasen postales a compañeros de trabajo diciendo “¡Bien hecho!”. Esto puede hacerse
en papel o mediante la intranet donde la postal aparece en la página del perfil de la persona. La
iniciativa ha recibido el apoyo de un equipo de “embajadores” de la compañía que han hablado
con toda la plantilla en talleres de unas veinte personas. En las reuniones se han discutido los
valores de la empresa, cómo influyen en cada miembro del personal y la dirección futura del nego-
cio. Gracias a estos dos componentes, la empresa tiene como objetivo encarar su transformación
implicando a su mayor activo: su personal.
 7

1
Existen tres dimensiones clave Justicia distributiva
que influyen en si las personas
Los criterios de selección

2
están de acuerdo o no respecto a
que el cambio se esté poniendo para las personas y las áreas
de la organización sujetas
en práctica de forma justa: a cambios. Incluyen ele-
mentos relacionados con
Justicia procesal
“necesidades”, tales como,
la legislación y los convenios Esta requiere la ejecución
colectivos, así como la “efica- imparcial de procedimientos

3
cia” que incluye habilidades, coherentes basados en infor-
productividad, etc. mación exacta. Debe haber un
mecanismo fiable para corregir
malas decisiones y el sistema Justicia interaccional
debe basarse en normas éticas
y morales apropiadas para La naturaleza y la duración de la comu-
la sociedad donde opera la nicación interna y externa es esencial
organización. para mantener la confianza. Una
comunicación clara, temprana, abierta y
personal con las personas involucradas
3.3. Intervenciones individuales resulta clave para evitar incertidumbre,
dudas, rumores y desmotivación.
3.3.1. El propio trabajador también desempeña un papel en la promoción de su bienestar
tanto dentro de su lugar de trabajo como fuera de él. Algunas enfermedades mentales
son congénitas y surgen sin ningún factor obvio que las active, mientras otras (incluida la
mayoría de los problemas mentales comunes) son provocadas por un acontecimiento o Kieselbach T et al. 2009
una serie de circunstancias. Algunos tipos de personalidad son más vulnerables a las pre-
siones que otros, pero nadie está exento de padecer una salud mental frágil. La adopción
de comportamientos relativamente sencillos y la reestructuración de algunas actitudes
puede tener un efecto beneficioso para todos, independientemente de la personalidad
subyacente o el estado de salud mental; el efecto protector no es de ningún modo per-
fecto, pero puede ayudar a reducir los riesgos y atenuar la gravedad. Las empresas pueden
fomentar dichas actividades para promover una buena salud mental a través de la educa-
ción y la participación en programas.
8
Practicar deporte de forma regular
Tener una buena
higiene del sueño
Evitar agentes químicos
nocivos para la mente
Llevar una dieta
equilibrada y nutritiva
Aceptar la posibilidad de Ver el lado positivo de las situaciones
evaluarse a sí mismo y – oportunidades, en lugar de amenazas
aprender de ello
3.3.4.
¿Qué significa tener
perspectivas positivas?
Consumir alcohol sólo
con moderación Conocer sus propios puntos fuertes
3.3.3. y sus debilidades
¿Qué puede hacer la gente
para aumentar su propia Mejorar su capacidad
resistencia? para gestionar el tiempo
Pensar racionalmente
Dedicar tiempo y espacio a
y actuar sólo tras
3.3.2. haber reflexionado
sí mismos y a las personas
Cuáles son las caracterís- más importantes para ellos
ticas clave de un estilo de
vida saludable?
Centrarse en respirar lenta y Trabajar en el mantenimiento de
profundamente cuando están buenas relaciones en el trabajo y
sometidas a presión fuera de él
Irse de vacaciones de forma regular
de manera que suponga una desco-
nexión de los asuntos laborales
Ser conscientes de que el 3.3.5.
pensamiento negativo influye Asegurarse de que se está disfrutando de
¿Qué hace la gente que
en sus propias emociones y lo que se está haciendo y hacer cambios
mantiene un buen equilibrio
comportamiento si no es así
de trabajo/vida?
Establecer prioridades de
Tomar el control de su propia vida y calibrarlas de nuevo
vida cuando pueda periódicamente
Desafiar sus propios Ser honesto sobre lo que puede o no
pensamientos negativos y puede hacer en el trabajo o en casa
esperanzas poco realistas
Utilizar tecnología de comunicaciones para
trabajar de forma flexible cuando sea posible Delegar y ascender de forma apropiada
 9
Deutsche Telekom – Estructuración de horarios flexibles para administrar el volumen de trabajo
La empresa utiliza cuentas de tiempo de trabajo para ayudar a administrar el trabajo flexible de forma segura y eficaz.
Esto significa que no existe una hora fija para comenzar o acabar el trabajo y que el tiempo se registra electrónicamente.
Cada individuo puede acumular tiempo extra hasta un máximo de 120 horas. El sistema saca banderas con el color
verde para marcar hasta 40 horas, amarillo para 40-80 horas y rojo para 80-120. Los empleados con una bandera
amarilla – que indica horas extras en la cuenta – deben reducir su exceso y cuando aparece una bandera roja, el gerente
de línea debe hablar con el empleado e intentar que vacíe la cuenta reduciendo los horarios de trabajo o tomándose
vacaciones. Si el gerente de línea no puede solucionarlo, se considera como un signo de que el empleado está sobrecar-
gado y el trabajo debe ser reubicado. La cuenta de cada empleado tiene que llegar a la línea cero en un plazo de 18
meses para garantizar que los individuos no están trabajando en exceso. Algunos empleados, con el consentimiento de
la dirección, utilizan este sistema para trabajar una semana intensiva o para acumular tiempo y poder disponer de un
periodo más largo de vacaciones.

Portugal Telecom – Mens sana in corpore sano

La compañía tiene un extenso programa de promoción de la salud que
abarca una gran gama de asuntos relacionados con la salud, con varias
campañas de concienciación. El objetivo de todos estos programas reside en
mantener y mejorar el bienestar físico y mental de los empleados. Nuestro
enfoque general es promover la actividad física y una nutrición adecuada
como componentes clave para mantenerse en forma, sanos y felices. Las
campañas específicas han incluido concienciación sobre cómo proteger el
corazón y cómo reducir la obesidad. También se han lanzado otras campa-
ñas para prevenir riesgos por consumo de tabaco y de pérdida de memoria.
Asimismo, existe una campaña permanente para el cáncer de mama, orien-
tada a sensibilizar a los trabajadores y a detectar la enfermedad. En cuanto
al bienestar mental, actualmente hay en marcha una campaña sobre el
estrés que hace hincapié en sus causas potenciales, así como en su impacto
en los empleados. Dichas iniciativas de salud rutinarias se complementan
con actividades adicionales relacionadas con la salud, tales como aquellas
relacionadas con la gripe pandémica para cuyo caso se han establecido
planes de emergencia destinadas a proteger a los empleados y ayudar a
mantener la empresa en funcionamiento. La comunicación resulta esencial
y por ello se hace uso de una combinación de carteles en el centro de tra-
bajo y en la intranet de la empresa.
10
4. Riesgos laborales para la salud mental
4.1. Las presiones laborales pueden perjudicar la salud mental de forma individual o en
combinación con otras fuentes de estrés. Esta relación no es tan sencilla porque el trabajo
puede tener un efecto protector en la salud mental y hay una gran diferencia entre las
personas. No obstante, en la actualidad existen pruebas de bastante peso respecto a las
cualidades del trabajo que están directamente relacionadas con una mala salud mental. El
intentar controlar dichos riesgos redunda en beneficio de todos en el lugar de trabajo y para
las empresas, y además está respaldado por un deber legal o moral por parte de la empresa
contratante. Los factores siguientes resumen los problemas que se describen habitualmente:
El trabajo es demasiado monótono para que al trabajador se sienta satisfecho
4.1.1. ¿Cómo las Exigencias pueden
dañar la salud mental?
El volumen de trabajo es superior a la capacidad del trabajador
El ritmo de trabajo es superior a la capacidad del trabajador
La intensidad de trabajo es superior a la capacidad del trabajador
La naturaleza del trabajo es superior a la capacidad del trabajador
No hay suficiente trabajo para mantener ocupado al trabajador
El entorno de trabajo es inapropiado para el trabajador

4.1.2. ¿Qué aspectos del Control
pueden ser peligrosos?
El trabajador tiene un control bajo
sobre el flujo de trabajo
El trabajador tiene poca libertad de decisión
sobre la manera de realizar el trabajo
El trabajador está sujeto a limitaciones
respecto a cuándo tomarse un descanso
El trabajador apenas puede elegir los horarios
y turnos de trabajo
El trabajador tiene poco control
sobre su entorno de trabajo
4.1.3. ¿Qué asuntos relacionados con el
Apoyo pueden ser perjudiciales?
Existe una falta de ayuda y apoyo por
parte de los supervisores directos
Existe una falta de ayuda y apoyo por
parte de los compañeros de trabajo
Existe una falta de ayuda y apoyo por
parte de la organización en general
No hay nadie con quien hablar de los
problemas relacionados con el trabajo
No hay nadie para escuchar
preocupaciones de trabajo
No hay nadie a quien acudir cuando el trabajo
es emocionalmente exigente
Hay pocos elogios e incentivos en
el lugar de trabajo
4.1.4. ¿Qué aspectos de las Relaciones
son importantes en el trabajo?
Un estilo de dirección inadecuado
(Ver ilustración 3)
Conflicto con compañeros de
trabajo o entre ellos
Falta de respeto por parte de
compañeros o supervisores
Intimidación o acoso
4.1.5. ¿Cómo la Función puede influir en
la salud mental?
Falta de claridad sobre los deberes y
las responsabilidades del trabajador
Falta de claridad sobre los objetivos
y metas del departamento
No hay ninguna conexión clara entre los
deberes del trabajador y los objetivos
organizativos
El trabajador depende de varias líneas
jerárquicas y estas posiblemente son opuestas
El trabajador está aislado
organizativa y geográficamente
La formación y la experiencia del trabajador
son insuficientes para su cargo

4.1.6. ¿Cómo el Cambio puede
ser perjudicial?
Procesos de cambio incoherentes
o mal gestionados
Falta de consulta al planificar el cambio
Poca comunicación sobre el impacto
de los cambios
Ninguna oportunidad de debatir
o cuestionar los cambios
El hecho de no involucrar a mandos
intermedios como agentes de cambio
4.1.7. ¿Cómo los asuntos relacionados con
la Justicia influyen en el bienestar mental?
Percepción de injusticia en la selección
(ascenso, despido, etc.)
Percepción de injusticia en los procedimientos
(rendimiento, disciplina, etc.)
Percepción de injusticia en las comunicaciones
(inexactitud, duplicidad, etc.)
Percepción de desequilibrio entre
esfuerzo y recompensa
Percepción de desequilibrio entre trabajo y
exigencias domésticas
Percepción de una baja estabilidad laboral
Percepción de que el estatus en la
organización es inferior al merecido
11
Belgacom – Tratando la percepción
de la justicia
En un área de la compañía, se percibía que
la dirección y la plantilla, especialmente en
categorías inferiores, necesitaban comprender
mejor mutuamente los temas propios. Se con-
vocaron reuniones de 30 minutos entre super-
visores y su personal cada semana y se contro-
laba la presencia en las reuniones. Esto ayudó
a desarrollar una buena interacción entre los
Telenor – Reducción del riesgo de cambio
directivos y los trabajadores, ofreciéndoles un
foro en el que discutir los asuntos, como el com-
La empresa utiliza un proceso de evaluación del
promiso con la empresa, las preocupaciones en
riesgo de cambio específico para cambios organi-
la vida laboral y los problemas laborales con los
zativos. Esto ayuda a identificar factores de riesgo
que se enfrentaban los empleados. El proceso
potenciales, que incluyen a la dirección (no prestar
empezó con conversaciones sencillas sobre la
salud y la seguridad y luego se pidió a las per-
atención a las necesidades de los empleados), las
tareas laborales (competencias, volumen de trabajo
sonas en las reuniones que participaran en la
y pérdida de tareas durante periodos de cambio),
discusión. El proceso ha desarrollado una nueva
pérdida de competencias, entorno de trabajo (segu-
conexión entre los directivos y los empleados y
ridad laboral o inseguridad o pérdida de contacto
ha ayudado a todos a entender mejor la situa-
social) y si los empleados tendrán suficiente infor-
ción empresarial, cómo se han tomado decisio-
mación o influencia en el proceso de cambio. La uti-
nes presupuestarias y qué impacto tendrán. Se
lización del proceso en la planificación permite que
utilizó la intranet de la empresa para publicar
el cambio sea mejor gestionado, obtenga mejores
los temas, discusiones y soluciones. El desarro-
resultados empresariales y se reduzcan los riesgos
llo de este estilo de comunicación más abierta
psicológicos para el personal.
ha requerido tiempo e inversión, pero todos lo
consideran como algo bueno. Ha ayudado a
mejorar la sensación de que la empresa intenta
actuar de manera justa y ahora se está exten-
diendo el proceso a otras áreas del negocio.
 ilustración 3. Competencias de la dirección en la
12
promoción del bienestar mental
5. Reducir el daño y ayudar a la rehabilitación

5.1. Las empresas pertenecientes al sector de las Telecomunicaciones han implemen- Razonamiento/ gestión de situaciones difíciles
tado una serie de políticas, productos y servicios para prevenir daños a sus empleados
y ayudar a aquellos que desarrollan problemas de salud mental. No obstante, el enfoque Gestión de conflictos
tomado por la mayoría sigue el principio consolidado de la prevención primaria, interven-
ción secundaria y rehabilitación terciaria. Igualmente, la mayor parte estructura sus pro- Uso de recursos
gramas en torno a la educación y la formación, la evaluación y el apoyo práctico. La prueba
concluyente para determinar la eficacia de dicho enfoque es limitada pero representa el Asumir responsabilidades
consenso actual entre los expertos del mundo y, en principio, es válida. Los factores que
deberían considerarse al establecer un programa tendrían que incluir: Dirigir al individuo dentro de un equipo

Accesible personalmente

Compromiso empático

Sociable

Respetuoso y responsable: controlar

5.2. Prevención Primaria emociones y tener integridad

Enfoque Considerado

Controlar emociones

5.2.1. Educación y Formación 5.2.2. Evaluación 5.2.3. Apoyo práctico Integridad

Formación de la dirección sobre los
elementos del “buen trabajo” (Ver 3.2.)
Concienciación general para la totalidad de la
plantilla sobre los asuntos de salud mental
Educación de la plantilla respecto a
comportamientos protectores (Ver 3.3.)
Amplias medidas empresariales para combatir
el estigma y la discriminación
Formación de la dirección sobre la evaluación
del riesgo psicológico (Ver 4.)
Promoción de las competencias de la direc-
ción para mejorar el bienestar mental
Identificar funciones con un mayor riesgo
(por ejemplo, atención al cliente)
Identificar individuos vulnerables a los que
dar apoyo de forma adecuada y asignarles un
puesto apropiado
Validar competencias administrativas y
competencias de evaluación de riesgo
Evaluar el conocimiento general y los com-
portamientos respecto a la salud mental
Contratación y procesos de ascenso que
impiden el estigma y la discriminación
Administrar e informar sobre el trabajo
Educación abierta y material de formación
actual y futuro
(soporte en papel, intranet y enlaces web)
Dirección proactiva
Promoción activa de un estilo de vida sano
(gimnasio, libre de tabaco, Resolución de problemas
alimentación saludable, etc.)
Modelos de trabajo flexible que equilibren el Delegación de facultades
trabajo y las exigencias domésticas
Procesos de ajuste y servicios
para personas vulnerables Line management behaviour and
stress at work: Guidance for line
managers (2008) Chartered Institute
of Personnel and Development

5.3. Intervención secundaria
5.3.1. Educación y formación
Concienciación de la alta dirección de la
relación entre el compromiso y el
rendimiento
Formación de los mandos intermedios
respecto a los signos de angustia
y apoyo disponible
Publicidad general entre la plantilla sobre a
dónde acudir en caso de problemas
5.4. Rehabilitación Terciaria
5.4.1. Educación y Formación
Instrucciones para jefes de personal y
compañeros de trabajo sobre los efectos de
las enfermedades mentales
Instrucciones para directivos sobre los ajustes
de rehabilitación que pueden ser útiles
5.3.2. Evaluación
Métricas (asistencia, rendimiento, etc.) para
controlar la temperatura de la compañía
Sondeos de compromiso y auditorías de
estrés para identificar “puntos sensibles”
de la organización
Evaluación de la salud para identificar y
respaldar a las personas
que presenten dificultades
5.4.2. Evaluación
Supervisores directos que escuchan a los
trabajadores enfermos y tratan cualquier
problema laboral
Evaluación de la salud ocupacional para eva-
luar la capacidad y la recuperación
Revisión de acuerdos laborales para proteger
a los demás y prepararse para el retorno
Plan escrito detallando un regreso progresivo,
5.3.3. Apoyo práctico
Consejos de salud profesional sobre
factores laborales relevantes
Flexibilidad para los supervisores directos
para realizar ajustes temporales locales
Disponibilidad de consejos confidenciales
sobre problemas personales
Mecanismo para informar de forma
confidencial respecto a ejemplos de
intimidación y acoso
5.4.3. Apoyo práctico
Mantener el contacto social durante
las ausencias por parte de directivos y
compañeros
Provisión de consejos voluntarios y
confidenciales o servicios psicológicos
Apoyo a la salud ocupacional durante la
ausencia y tras el regreso
los ajustes y el calendario
Ayudar e infundir ánimos para
restablecer confianza
13
France Telecom – Mejora de las com-
petencias de gestión de personas
Los directivos han recibido formación en la gestión
de personal y en cómo detectar signos sutiles de
angustia psicológica. La formación presencial es
obligatoria y 6.000 directivos han recibido dicha
formación hasta ahora en las escuelas de gestión
de su unidad empresarial. El objetivo consiste en
orientar a los directivos para que proporcionen el
apoyo inicial y sugieran recursos adicionales en
lugar de intentar resolver los problemas de los
empleados ellos mismos. Los líderes de equipo
han recibido una preparación sobre cómo dirigir
equipos, desarrollar su liderazgo y captar signos
verbales y de conducta de sus compañeros de tra-
bajo. Se ha aclarado a los líderes de equipo cuál
es su papel y la conducta que se espera en la rea-
lización de sus deberes. Se hace hincapié en el uso
de reuniones de equipo para discutir la resolución
de problemas e identificar fuentes de ayuda. Un
beneficio no previsto de la formación ha sido la
creación de una comunidad de líderes de equipo
que intercambian sus ideas.
14
Telefonica – Ayuda a los empleados con dificultades

Las personas pueden informar sobre un malestar mental a través de varios medios diferentes, que incluyen los servicios médi-
cos, los servicios preventivos o acudiendo a su supervisor directo. Cuando informen, se les puede sugerir distintas soluciones a
partir de todas las fuentes de ayuda. Esto incluye utilizar la intranet para obtener información sobre el control del estrés, pero
también el uso de otras fuentes de ayuda de la compañía, como el consejo psicológico. Dicho consejo también está disponible
para problemas no relacionados con el trabajo (por ejemplo, asuntos sentimentales, problemas financieros o legales) mediante
el programa de ayuda al empleado. Si las personas pueden seguir trabajando, la empresa realizará los ajustes pertinentes y el
líder de equipo podrá cambiar el programa de trabajo. Los sindicatos colaboran totalmente con la empresa cuando los proble-
mas requieren un cambio de puesto de trabajo. Si surge un problema relacionado con un grupo de personas o un supervisor
directo específico se dará traslado al jefe de mayor responsabilidad del área en la que se haya producido dicho problema.

6. Implementación de las buenas prácticas

Generación de la evidencia

6.1. La revisión de las prácticas, que abarcaba ocho compañías de telecomunicaciones de • Evalúe necesidades y determinantes
distintos tamaños en varias partes de Europa, demostró que, aunque se trabaje con prin- • Documente el proceso y el resultado
cipios comunes, el detalle de cada programa es único. La creación del “buen trabajo” en • Utilice una gran variedad de métodos
cualquier situación refleja necesariamente la cultura, las expectativas y la situación eco- de investigación
Base de • Incluya participantes clave en el proceso
nómica de una empresa, la plantilla y la sociedad en la que esta opera. Las organizaciones
multinacionales se han encontrado frecuentemente con que al implementar programas en
evidencia
distintas zonas, especialmente los que están relacionados con asuntos sensibles como la
salud mental, tienen que realizar ajustes importantes para reflejar los problemas locales.
Aun dentro de una región relativamente homogénea como Europa, las opiniones sobre las
enfermedades mentales, el sistema de asistencia médica y el nivel hasta el cual la implicación
de la empresa es aceptable varía ampliamente. Por lo tanto, las instrucciones que aparecen Mejorar las políticas y la práctica
a continuación reflejan el tipo de proceso que las empresas y sus plantillas han considerado
Práctica
eficaz con mayor frecuencia.
y políticas
• Identifique iniciativas eficaces
• Conciba estrategias activas
de distribución
ilustración 4. Cómo cubrir la brecha entre la evidencia y la práctica
• Elabore instrucciones para profesionales
Reproducido a partir de Promoting mental health: concepts, emerging evidence & practice (Promoción de la y creadores de políticas
salud mental: conceptos, evidencia emergente y práctica) – OMS (2005) • Garantice la pertinencia a través de
distintos contextos culturales y entornos
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6.2. Compromiso de los grupos de interés Describir los beneficios para
los directivos en la gestión
Desarrollar una propuesta 6.2.3. de situaciones difíciles
inicial que resulte sencilla ¿Cuáles son los requisitos
clave para convertir a la direc- Subrayar la importancia
ción intermedia? empresarial del asunto
6.2.1.
¿Cómo podemos asegu- Definir obligaciones legales, los casos
rar el compromiso del prácticos y la responsabilidad moral
liderazgo?
Conseguir el apoyo de la alta
dirección de la empresa Enfatizar que la mayoría de la preven-
ción consiste sencillamente en una
buena gestión del personal
Encontrar un líder de la alta direc-
ción para promover la causa

Hacer hincapié en su papel Desarrollar comunicaciones específicas

esencial en la construcción de una – hablar cara a cara cuando sea posible
Acordar el mecanismo de gobierno empresa mejor
para supervisar el programa
6.2.2.
¿Cómo aprovechar el
poder del diálogo social?
Intentar que el material resulte intere-
6.2.4. sante pero no parodiar asuntos serios
¿Qué podemos hacer para
conectar con la plantilla?
Presentar el contenido mediante una varie-
Establecer una visión compartida
dad de medios para llamar la atención de
entre los representantes sociales
los distintos grupos

Utilizar canales de comunicación de la

Asegurar que la aportación Tener cuidado con la “ampliación de las empresa y los sindicatos ya establecidos
del “experto” es aceptable actividades” – revisarlas regularmente
para ambas partes contrastándolas con los objetivos

Determinar objetivos de alto nivel Variar el tono según la tempe- Asegurarse de que los mensajes son coheren-
y la forma del programa ratura del negocio tes con otras comunicaciones o acciones
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6.3. Construir el programa
6.3.1. ¿Cómo podemos utilizar el modelo
para conseguir avanzar?
Crear una matriz: filas y columnas
Fila: prevención primaria, intervención
secundaria y rehabilitación terciaria
Columna: educación y formación,
evaluación y apoyo práctico
Marcarse como objetivo final rellenar cada
celda con, al menos, una intervención
ilustración 5. Ejemplos de intervenciones utilizadas por empresas europeas de telecomunicaciones
Educación y
formación
Evaluación
Apoyo
práctico
6.3.2. ¿Cuáles son las etapas clave
del programa?
Nombrar a un director de proyecto con las
competencias adecuadas
Identificar y obtener las aptitudes clave
necesarias, ya sean internas o externas
Preparar un plan del proyecto realista
Empezar con algo pequeño e ir creciendo:
planes pilotos, intervenciones individuales, etc.
Prevención primaria
Formación de concienciación general
para la plantilla sobre los asuntos de
salud mental, estilo de vida sano y
evitar el estigma
Evaluación del riesgo del trabajo y cam-
bios para controlar riesgos psicológicos
Adopción de un trabajo flexible (tiempo
o ubicación) para ayudar a equilibrar el
trabajo y los compromisos domésticos
6.3.3. ¿Dónde empezamos
a crear material?
Escribir una directriz o marco sencillo
Revisar el material y los servicios existentes y
adaptarlos si es necesario
Identificar lagunas en la matriz
Buscar externamente las maneras de rellenar
las lagunas – adaptarlas en caso necesario
Crear sólo los servicios propios desde cero,
únicamente como último recurso
Intervención secundaria
Formación de jefes con personal a su cargo
para que reconozcan los signos de angustia
e informen de los servicios de apoyo
Auditorías de estrés para identificar per-
sonas o unidades de negocio que corran
riesgo de daño
Disponibilidad de un programa confidencial
de ayuda a los empleados
6.3.4. ¿Cuáles son los consejos prácti-
cos para lanzar la intervención?
No intentar hacer demasiadas cosas
al mismo tiempo
Recordar de que la comunicación es esencial
(Ver 6.2.4.)
Utilizar los medios de comunicación
existentes en la mayor medida posible
Rehabilitación terciaria
Instrucciones para directores y empleados
sobre los ajustes de un regreso efectivo de
trabajo
Acceso a un servicio de salud ocupacional
para evaluar a los empleados enfermos y
aconsejar a la dirección
Provisión de servicios de apoyo psicológico
(terapia cognitiva de comportamiento) para
el personal con enfermedades mentales
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6.4. Definir métricas y medir el impacto

Utilizar métricas existentes en la

6.4.1. mayor medida posible (ausencia por
¿Cuál es la mejor enfermedad, compromiso, etc.)
manera de medir lo
que estamos haciendo? Asegurar que cualquier nueva herra-
mienta desarrollada o adquirida incluye
BT – Un enfoque moderado hacia una
sistemas de medición mejor salud mental
Marcarse como objetivo utilizar El seguimiento de las métricas forma parte
distintas fuentes de datos para dar integral de la forma en la que la empresa dirige
una imagen completa su negocio y la salud mental no es una excep-
ción. El programa de promoción de salud men-
Siempre que sea posible, utilizar métricas tal “Mentalidad Positiva” de la empresa tenía la
El alcance para reunir infor- que puedan usarse como puntos de evaluación integrada desde el principio. El 51 %
mación desglosada cambia referencia externa de las personas que participaron notó una
considerablemente según la mejora de su salud mental y el 34 % comentó
jurisdicción que había aprendido algo nuevo sobre la salud
Tener cuidado con la contabilización doble mental. El bienestar mental de la plantilla se
de beneficios en intervenciones múltiples supervisa de forma continua y se informa con
carácter mensual a la dirección mediante un
Mostrar el impacto como asociación pero cuadro de mando de salud mental. Este cuadro
sólo declarar causalidad con la debida prueba
de mando toma su información de las bases de
datos sobre ausencias por enfermedad, salud
Utilizar índices (no cifras), profesional, ayuda a los empleados y evalua-
observar las tendencias y ción del estrés para dar una imagen desglo-
permitir la estacionalidad sada a nivel división de la magnitud, gravedad
6.4.2. y causas laborales debidas a una salud mental
Apuntar qué más ocurre en el nego- ¿Cómo podemos decir frágil. La dirección, con el apoyo del psicólogo
cio que pueda afectar a los resultados si un programa ha de la empresa, utiliza esta información para
tenido impacto? elaborar y perfilar planes de acción de salud
mental a medida para cada área de negocio.
Establecer la base de los marca- Este enfoque ha ayudado a atenuar el impacto
dores (idealmente un año) antes en los empleados con circunstancias económicas
de la intervención
muy difíciles
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6.5. Revisar, actualizar y renovar

6.5.1. ¿Cómo asegurarnos de que los

programas son eficaces?
Asegurar que los resultados de la medición
de impactos se utilizan para perfeccionar
las intervenciones 7. Conclusión
Comparar distintas partes de la organización
para mejorar la implementación
Tener referencias externas para observar la Los factores en el trabajo que ayudan a promover un bienestar mental o que pueden
eficacia del programa poner la salud mental en peligro empiezan a entenderse cada vez mejor. El sector de las
Audit periodically to make sure that telecomunicaciones se encuentra en una buena posición para aplicar dichos conocimientos
policies are being applied debido a su tamaño, estructura, acceso a nuevas tecnologías e historial de colaboración
mediante el diálogo social. Cada organización tendrá que desarrollar sus propias soluciones
que reflejen el entorno del negocio, la cultura y el marco social en los cuales opera. Este
documento presenta principios comunes que se aplican a todos los que trabajan en el
sector y orientación práctica basada en una serie de empresas que ya los está aplicando, y
que pueden ser utilizados selectivamente para satisfacer las necesidades locales. Se espera
que los directores, empleados y sus representantes en el sector de las telecomunicaciones
6.5.2. ¿Qué necesitamos hacer en el consideren útil este documento y que también pueda aplicarse a otras áreas de empleo.
futuro?
Observar las leyes, instrucciones y los estu-
dios publicados para obtener nuevas ideas
Estudiar otras disciplinas en busca de ideas
que pueden ser utilizadas
Permanecer alerta a las evoluciones y
cambios empresariales para identificar
posibles problemas
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Colaboradores de este documento

Grupo de dirección Grupo de Referencia Experta

ETNO ETNO
Leo Debecker Bélgica Roland Gropp Alemania
Catherine Kilfedder Reino Unido John Lyons Reino Unido
Paul Litchfield Reino Unido Luis Silva Portugal
Marc Moris Bélgica Laurent Zylberberg Francia
Paul Mrozowski Reino Unido
Susana Santos Portugal UNI Europa
Ian Cuthbert Reino Unido
UNI Europa Ruth Kaugurs Estonia
Birte Dedden Bélgica Nuno Paulo da Cruz Santos Portugal
Manuel Goncalves Portugal Peter Billington Bélgica
Catherine Varriot Francia Are Solli Noruega
Daniel Guillot Francia
Henning Solhaug Noruega Researcher
Joanne Crawford Reino Unido

Gestión del Proyecto

Simon Allan Reino Unido
Michele Dilouya Francia
Anne Valles Bélgica
Thierry Dieu Bélgica
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ETNO UNI Europa

La Asociación Europea de Operadores de Redes de
Telecomunicaciones (ETNO, por sus siglas en inglés) es la voz de
los operadores europeos de redes de telecomunicaciones desde
1992. Sus 41 miembros distribuidos en 35 países cuentan con una
facturación conjunta de más de 270 mil millones de euros y con más
de un millón de empleados. Los miembros de ETNO son opera-
dores paneuropeos con actividades también fuera de sus mercados
nacionales. ETNO reúne a los mayores inversores en las platafor-
mas y servicios de comunicaciones electrónicas, que representan
el 70 % del total de las inversiones del sector. ETNO contribuye
estrechamente en la formación del mejor entorno legal y comercial
para sus miembros con el fin de continuar desplegando servicios y
plataformas innovadoras y de alta calidad en beneficio de los con-
sumidores y empresas europeos.
UNI Europa es una federación de sindicatos europea. Reúne sin-
dicatos organizados en los sectores de servicios y técnicos en 50
países distintos. Con más de 320 organizaciones sindicales afiliadas,
UNI Europa representa a 7 millones de trabajadores en sectores
de servicios clave esenciales para el bienestar de los ciudadanos
europeos: comercio, servicios postales y logísticos, tecnologías de
la información y comunicación, servicios financieros, trabajadores
de agencias de trabajo temporal, seguridad social, servicios (lim-
pieza, seguridad), sector gráfico, medios de comunicación, entre-
tenimiento y artes, turismo, peluquería y estética, juegos, deporte.
UNI Europa tiene su sede en Bruselas y forma parte del sindicato
mundial UNI con sede en Nyon (Suiza).

El proyecto del estudio BUEN TRABAJO - BUENA SALUD ha recibido la subvención de la Comisión Europea, la Dirección
General de Empleo, Asuntos Sociales e Igualdad de Oportunidades (Autorización VS/2009/0162). ETNO-UNI Europa es la
única responsable de su publicación y la CE no es responsable de ningún uso de la información contenida en este documento.