Manual Dirección de Recursos Humanos

MANUALES UNIVERSITARIOS DE TELEFORMACIÓN, 47
Dirección de Recursos Humanos

Grado en Turismo
Santiago Melián González

MANUALES UNIVERSITARIOS DE TELEFORMACIÓN, 47

Grado en Turismo
2018
Manuales Universitarios de Teleformación, 47
Grado en Turismo
© del texto:
© de la edición:
Estructura de Teleformación. ULPGC Online
Vicerrectorado de Organización Académica
y Profesorado
UNIVERSIDAD DE LAS PALMAS DE GRAN CANARIA
Primera edición impresa, 2013

Primera edición digital, 2018
Queda rigurosamente prohibida, sin la autori-

zación escrita de los titulares del «Copyright»,
bajo las sanciones establecidas por las leyes,
la reproducción parcial o total de esta obra por
cualquier medio o procedimiento, comprendi-
dos la reprografía y el tratamiento informático.
Índice
PRESENTACIÓN ..................................................................................................................................9
INTRODUCCIÓN DE LA ASIGNATURA ............................................................................................11
UNIDAD DE APRENDIZAJE 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE RECURSOS

HUMANOS Y ORGANIZACIÓN Y PLANIFICACIÓN DE RRHH....................................................14
PRESENTACIÓN ..................................................................................................................................15
OBJETIVOS ..........................................................................................................................................15
ESQUEMA DE LOS CONTENIDOS ......................................................................................................16
EXPOSICIÓN DE LOS CONTENIDOS ..................................................................................................16
1. Introducción a la dirección de RRHH ......................................................................................16
2. Las características del empleo y de la drrhh en el sector turístico ........................................18
3. Conocimientos necesarios y carácter contingencial de la DRRHH ........................................19
4. La planificación de RRHH..........................................................................................................20
5. La valoración del presente en la planificación de RRHH ......................................................22
5.1. El Inventario de RRHH ......................................................................................................22
5.1.1. Absentismo ....................................................................................................................24
5.1.2. Rotación de personal ....................................................................................................25
5.2. El Inventario de puestos ......................................................................................................27
6. La valoración del futuro en la planificación de RRHH ..........................................................36
ACTIVIDADES ......................................................................................................................................39
BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................................40
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN ....................................................................................................41
SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN ..................................................................43
GLOSARIO............................................................................................................................................44
4
UNIDAD DE APRENDIZAJE 2. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL ....................45

PRESENTACIÓN ..................................................................................................................................46
OBJETIVOS ..........................................................................................................................................46
ESQUEMA DE LOS CONTENIDOS ......................................................................................................47
1. El reclutamiento............................................................................................................................47
2. El proceso de selección................................................................................................................55
3. Técnicas de selección....................................................................................................................57
3.1. Los cuestionarios de datos biográficos..............................................................................58
3.2. La entrevista inicial o de preselección................................................................................60
3.3. Las pruebas de conocimientos............................................................................................61
3.4. Los tests..................................................................................................................................61
3.4.1. Tests cuantitativos ..........................................................................................................62
3.4.2. Tests cualitativos o proyectivos ....................................................................................64
3.5. La entrevista de selección ....................................................................................................64
3.6. La verificación de referencias..............................................................................................69
3.7. Examen médico, entrevista con el responsable de línea y decisión final ........................70
ACTIVIDADES ......................................................................................................................................72
BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................................73
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN....................................................................................................74
SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN ..................................................................76
GLOSARIO ..........................................................................................................................................77
UNIDAD DE APRENDIZAJE 3. CONTRATACIÓN Y FLEXIBILIDAD EN LA GESTIÓN

DE RRHH..........................................................................................................................................78
PRESENTACIÓN ..................................................................................................................................79
OBJETIVOS ..........................................................................................................................................79
ESQUEMA DE LOS CONTENIDOS ........................................................................................................80
1. La contratación..............................................................................................................................80
1.1. Contratos de duración indefinida........................................................................................81
1.2. Contratos de duración determinada ..................................................................................82
1.2.1. Contrato por obra o servicio determinado................................................................82
1.2.2. Contrato eventual por exigencias de la producción....................................................82
1.2.3. Contrato de interinidad ................................................................................................83
1.2.4. Contrato para la formación y el aprendizaje..............................................................83
1.2.5. Contrato en prácticas ....................................................................................................83
5
2. Flexibilidad en la gestión de RRHH..........................................................................................84

2.1. Flexibilidad interna................................................................................................................85
2.1.1. Flexibilidad en la jornada de trabajo ..........................................................................85
2.1.2. Flexibilidad en el centro de trabajo..............................................................................88
2.1.3. Flexibilidad en el puesto................................................................................................90
2.1.4. Flexibilidad en la relación laboral: modificación y/o suspensión ..........................91
2.2. Flexibilidad externa ..............................................................................................................94
2.2.1. Uso de la contratación temporal..................................................................................94
2.2.2. Empresas de trabajo temporal (ETT’s)......................................................................95
2.2.3. Empresas de servicios ..................................................................................................96
2.2.4. Finalización anticipada de la carrera profesional......................................................97
2.2.5. Despido por necesidades de la empresa ....................................................................99
ACTIVIDADES ....................................................................................................................................102
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................................103
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN..................................................................................................104
SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN ................................................................106
GLOSARIO..........................................................................................................................................107
UNIDAD DE APRENDIZAJE 4. ORIENTACIÓN, FORMACIÓN Y DESARROLLO PRO-

FESIONAL..........................................................................................................................................108
PRESENTACIÓN ................................................................................................................................109
OBJETIVOS ........................................................................................................................................109
ESQUEMA DE LOS CONTENIDOS ....................................................................................................110
EXPOSICIÓN DE LOS CONTENIDOS ................................................................................................110
1. El proceso de orientación..........................................................................................................110
2. Posibles errores en la orientación y recomendaciones para evitarlos ................................113
3. La formación: concepto y objetivos........................................................................................113
4. El plan de formación en la empresa........................................................................................114
4.1. Diagnóstico de las necesidades de formación................................................................115
4.2. Elaboración de las acciones formativas............................................................................116
4.3. Evaluación de la formación ..............................................................................................122
5. El desarrollo profesional............................................................................................................124
5.1. Desarrollo profesional sin cambio de puesto de trabajo ..............................................125
5.1.1. Ampliación del puesto ................................................................................................125
5.1.2. Empowement................................................................................................................125
5.1.3. Mentoring......................................................................................................................126
5.1.4. Coaching ......................................................................................................................126
6
5.2. Desarrollo profesional con cambio de puesto de trabajo ............................................126

5.2.1. Etapas de la planificación de carreras ......................................................................126
5.2.2. Inventario de los RRHH actuales..............................................................................127
5.2.3. Evaluación del potencial ............................................................................................127
5.3. Elaboración del plan individual de formación................................................................129
ACTIVIDADES ....................................................................................................................................130
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................................131
GLOSARIO ........................................................................................................................................135
UNIDAD DE APRENDIZAJE 5. EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO ..........................................136

PRESENTACIÓN ................................................................................................................................137
OBJETIVOS ........................................................................................................................................137
1. La evaluación del rendimiento ..................................................................................................138
2. Los evaluadores ..........................................................................................................................139
3. Identificación de las dimensiones del rendimiento y métodos de evaluación ..................142
3.1. Evaluación basada en características, en comportamientos y en resultados..............143
3.2. Enfoque individual o grupal de la evaluación ................................................................149
4. La gestión del rendimiento........................................................................................................149
4.1. La entrevista de evaluación................................................................................................149
4.2. Mejora del rendimiento......................................................................................................151
5. Errores en la entrevista de evaluación ....................................................................................152
6. Características de los buenos sistemas de evaluación del rendimiento ..............................153
ACTIVIDADES ....................................................................................................................................154
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................................155
GLOSARIO..........................................................................................................................................159
UNIDAD DE APRENDIZAJE 6. COMPENSACIÓN ........................................................................160

PRESENTACIÓN ................................................................................................................................161
OBJETIVOS ........................................................................................................................................161
7
1. Aspectos legales y económicos de la compensación ............................................................162

2. La equidad retributiva ................................................................................................................164
2.1. Equidad interna: la valoración del puesto de trabajo ....................................................165
2.2. Equidad externa: la encuesta salarial................................................................................169
2.3. Equidad según rendimiento o individual ........................................................................170
3. Retribución basada en el rendimiento ....................................................................................172
4. Tipos de planes de incentivos ..................................................................................................172
4.1. Planes individuales..............................................................................................................173
4.2. Planes colectivos..................................................................................................................174
5. Problemas de los sistemas de incentivos ................................................................................175
ACTIVIDADES ....................................................................................................................................178
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................................179
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN ..................................................................................................180
GLOSARIO..........................................................................................................................................183
8
Presentación
La Estructura de Teleformación ULPGC, centro responsable de impartir las titulaciones ofi-

ciales de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria en modalidad no presencial, comenzó
su andadura en el año 2004 con una titulación pionera, la Licenciatura en Psicopedagogía. Las nuevas
metodologías docentes combinadas con un funcionamiento eficaz han impulsado la expansión
de un centro que, en el curso 2015/16, ha impartido un total de 7 titulaciones oficiales.
Más de 2000 estudiantes cursan los Grados de Educación Primaria, Turismo, Relaciones Labo-
rales y Recursos Humanos, Trabajo Social y Seguridad y Control de Riesgos, así como el Máster en Prevención
de Riesgos Laborales, atendidos por 150 profesores. La Estructura de Teleformación les facilita su
actividad académica poniendo a su disposición 13 lugares de examen distribuidos en distintos
puntos geográficos con el fin de intentar acercarles los recursos necesarios para el logro de
sus objetivos.
Con esta estructura, la ULPGC da cumplimiento a un principio formulado en la Declaración
Universal de los Derechos Humanos, que considera que la educación constituye, de un lado, uno
de los pilares esenciales de la dignidad y el valor de las personas; y, de otro lado, un factor de-
terminante para lograr la igualdad de derechos entre hombres y mujeres, y para la promoción
del progreso social y la libertad personal.
Responde, asimismo, a uno de los ejes prioritarios de las recomendaciones de la UNESCO,
que considera esencial para el progreso social el desarrollo de medidas que aseguren el acceso
de las personas a la educación y que permitan derribar las barreras que se derivan de las cir-
cunstancias geográficas, de la diversidad funcional, de las obligaciones laborales o familiares,
o de cualquier otra circunstancia que impida el desarrollo del ser humano.
Por todo ello, la Estructura de Teleformación lleva a cabo una importante función al contribuir
de modo esencial a satisfacer las demandas que la sociedad plantea a la Universidad como
Institución de servicio público. En este sentido, la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria
no solo busca ofrecer una modalidad académica basada en el principio de la accesibilidad,
sino que, al mismo tiempo, quiere poner al alcance de las personas que optan por acceder a
la formación universitaria a través de sus aulas virtuales los instrumentos que las ayuden a al-
canzar sus metas académicas. Los Manuales de Teleformación responden a esos planteamientos.
Estos Manuales nos ayudan a cumplir uno de los deberes de la universidad: ajustar su
oferta de formación a las demandas sociales para conseguir equilibrar los objetivos de desa-
rrollo personal y de empleabilidad. La universidad forma más allá de las estrictas necesidades
del mercado de trabajo porque gran parte de los perfiles del futuro serán, precisamente, crea-
9
dos por nuestros estudiantes universitarios y, como centro de generación de conocimiento y

reflexión, imprime valores y forma a las personas que construirán esa sociedad.
Por tanto, estos Manuales de Teleformación pretenden contribuir a la formación de estudiantes
activos y emprendedores, adiestrados para actuar como personas flexibles, competitivas y
conscientes de la necesidad de formación permanente. Estudiantes a los que esperamos ayudar
en su camino hacia sus metas de crecimiento personal o laboral.
Rafael Robaina Romero
RECTOR
10
Introducción de la asignatura
PRESENTACIÓN
Dirección de Recursos Humanos es una asignatura semestral obligatoria del tercer curso
del Grado de Turismo. El contenido de la misma se centra en todo lo relacionado con la di-
rección del personal en las empresas del sector turístico. Como es conocido, muchas de las
organizaciones dedicadas a las actividades turísticas se caracterizan por ser intensivas en el
empleo de mano de obra y, además, por prestar servicios altamente dependientes de la labor
y comportamiento de los trabajadores. Lo anterior hace que la correcta gestión del capital hu-
mano sea fundamental para el éxito de estas empresas. Por otra parte, no hay que olvidar que,
hoy en día, las empresas turísticas tienden a adoptar estrategias basadas en la innovación y la
calidad y, en ambas, el papel de los recursos humanos (en adelante RRHH) es fundamental.
En términos generales, la correcta dirección del personal es algo que nadie se atreve a
cuestionar como función directiva a practicar en la gestión de empresas. Ya en el sector turís-
tico, concretamente, y a modo de ejemplo, es habitual escuchar a los clientes de, por ejemplo,
un hotel comentarios sobre determinados atributos de la plantilla, como su cualificación, ha-
bilidades y motivación, ya que son requisitos que se les demanda. La necesaria interacción
personal-cliente en la prestación de servicios supone una oportunidad para que se generen y
compartan percepciones y opiniones. Así, los clientes son cada vez más expertos en la cali-
dad de los servicios y en la actuación que los trabajadores deben mostrar.
Es lógico que los estudiantes del Grado de Turismo reciban formación en Dirección de
RRHH (en adelante DRRHH). El plan de estudios está diseñado para que, si no inmediata-
mente sí con el paso del tiempo, ocupen puestos de responsabilidad, por lo que su currícu-
lum estaría incompleto si no estudiaran y debatieran los temas que se proponen en esta asig-
natura. La sociedad y el mundo empresarial es cada vez más exigente con la formación y las
capacidades de los titulados universitarios, por lo que hay que satisfacer esas demandas de
competencias en los planes de estudio.
La asignatura está estructurada en seis unidades de aprendizaje que comprenden las prác-
ticas de RRHH más características de esta función directiva.
11
OBJETIVOS
• Conocer cómo se estructura la función de RRHH en las empresas.

• Saber cómo analizar los puestos de trabajo.
• Saber diseñar un inventario de RRHH.
• Conocer los fenómenos de absentismo y rotación.
• Conocer la relación entre las prácticas de RRHH y los objetivos de las empresas.
• Aprender las diferentes formas de reclutamiento de personal.
• Dominar la técnica de la entrevista de selección.
• Conocer las diferentes opciones de relación empresa-trabajador.
• Conocer las diferentes formas de flexibilidad en la gestión de RRHH.
• Saber elaborar un plan de formación.
• Conocer las diferentes formas de desarrollo profesional.
• Aprender los distintos sistemas de evaluación del rendimiento.
• Conocer los métodos de valoración de puestos de trabajo.
• Conocer los diferentes métodos de incentivos.
En síntesis, pueden subrayarse los siguientes descriptores genéricos mediante los que se
estructuran los contenidos didácticos y los objetivos formativos de la presente asignatura:
– Diseño de la función de RRHH y de la dirección de personas (Unidad de aprendizaje 1).
– Prevención de las necesidades de RRHH (Unidad de aprendizaje 1).
– Selección e incorporación de personal (Unidades de aprendizaje 2 y 3).
– Flexibilidad en la gestión de RRHH (Unidad de aprendizaje 3).
– Formación y desarrollo de personal (Unidad de aprendizaje 4).
– Gestión de la carrera y desarrollo profesional (Unidad de aprendizaje 4).
– Gestión del rendimiento (Unidades de aprendizaje 5 y 6).
– Compensación (Unidades de aprendizaje 5 y 6).
12
ESQUEMA DE LA ASIGNATURA
13
Introducción a la Dirección de Recursos
Humanos y organización y planificación
de RRHH
1
PRESENTACIÓN
En esta unidad de aprendizaje se hace una presentación introductoria de la DRRHH y se

tratan aspectos generales y globales sobre la misma, como las prácticas que comprende, el de-
partamento de RRHH, la intervención de otros puestos directivos y lo conocimientos que re-
quiere. Seguidamente se pasa a explicar una función que condiciona al resto de prácticas de
RRHH: la planificación de RRHH. Se exponen todas las tareas que la planificación de perso-
nal implica, desde el conocimiento y análisis de los puestos de trabajo y la información que
debe contener el inventario de RRHH hasta la previsión futura de necesidades de personal.
OBJETIVOS
Entre los objetivos a lograr con esta unidad de aprendizaje destacamos:

• Conocer las prácticas de RRHH.
• Saber la variada procedencia de los conocimientos que requiere esta área.
• Aprender la función de staff y responsabilidad de línea de la DRRHH.
• Saber en qué consiste la planificación de RRHH.
• Aprender a analizar un puesto de trabajo.
• Saber en qué consiste el inventario de RRHH.
• Saber qué es el absentismo, qué lo puede causar y cómo se calcula.
• Saber que es la rotación, qué la puede causar y cómo se calcula.
• Aprender qué variables y aspectos considerar para prever las necesidades futuras de
RRHH.
15
ESQUEMA DE LOS CONTENIDOS
Prácticas de RRHH
Staff-línea
Características del empleo en el sector turístico
Introducción a la Carácter contingencial
DRRHH Conocimientos variados
Centralización de la DRRHH
INTRODUCCIÓN A LA
DRRHH Y
ORGANIZACIÓN Y Inventario de RRHH
PLANIFICACIÓN DE Valoración del
RRHH Inventario de puestos
presente
Planificación de
RRH
Objetivos/estrategias
Valoración del futuro
Entorno
EXPOSICIÓN DE LOS CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE RRHH
La Dirección de RRHH (en adelante DRRHH) es una función directiva de las organiza-
ciones cuyo objetivo último consiste en proporcionar las competencias o capacidades de
RRHH que la organización necesita para alcanzar sus objetivos. Es decir, debe garantizar en
todo momento que los RRHH tienen las características necesarias para que su comporta-
miento efectivo contribuya positivamente a los objetivos que la empresa se plantea. Para ello
emplea una serie de prácticas de RRHH que se recogen en el cuadro 1. En la misma se han
clasificado estas prácticas teniendo en cuenta en qué fase del proceso (aportación, manteni-
miento, desarrollo o reducción) participan y cuál es su objetivo particular.
16
Cuadro 1. Prácticas de RRHH
PROCESO OBJETIVO PRÁCTICAS

Investigación del mercado laboral
Planificación de RRHH
Quién irá a trabajar a la
Aportación Análisis de puestos
organización
Reclutamiento
Selección
Planificación de RRHH
Qué harán las personas en la Socialización
Acción
organización Movilidad funcional
Diseño de puestos
Relaciones laborales y flexibilidad laboral
Administración
Compensación
Cómo mantener a las personas
Mantenimiento Beneficios sociales
trabajando en la organización
Movilidad funcional (promoción)
Prevención de riesgos laborales
Diseño de puestos
Cómo preparar y desarrollar a las Formación
Desarrollo
personas Desarrollo y planificación de carreras
Seguimiento y Cómo saber quiénes son y qué Sistema de Información de RRHH
control hacen las personas Evaluación del rendimiento
Cómo disminuir los costes Reducción de plantilla
Reducción
relacionados con el personal Flexibilidad laboral
Fuente: adaptado de Chiavenato (2000)
De esta forma, las prácticas de selección y formación del personal intentan proporcionar
RRHH con las capacidades que la empresa necesita. Así, si bien la selección acude al mercado
laboral en búsqueda de estas competencias o capacidades, la formación dota al personal pro-
pio de las mismas. La compensación o retribución busca incentivar al personal por el trabajo
realizado, de manera que no se marche a la competencia, asegurando que durante su estancia
en la empresa se sienta motivado por realizar su cometido. Y así sucesivamente.
No obstante, esto que parece sencillo se complica en la práctica debido a que la DRRHH
tiene una faceta doble que a veces resulta difícil compaginar. Por una parte, se encuentran los
departamentos de RRHH y, por otra, los responsables de los otros departamentos o equipos
de personas que configuran la organización (por ej., Jefe de Recepción, Dtor. de Manteni-
miento). De esta manera se actúa sobre el personal desde dos frentes: el departamento de
RRHH es el encargado de definir y llevar a cabo la política de RRHH de la empresa y los res-
ponsables de área o de departamento tienen entre sus cometidos la dirección del personal a
su cargo. Estas dos vertientes de la DRRHH deben ser complementarias, de hecho se dice
que los departamentos de RRHH deben cumplir una función de staff o apoyo a la línea (res-
ponsables de departamentos o de equipos de personas), ya que éstos son los que tienen que
dirigir al personal en el día a día. Así, el departamento de RRHH debe ser capaz de seleccio-
nar personal adecuado para el puesto de Recepcionista, en el caso de un hotel, pero luego
será la Jefa o Jefe de Recepción quien dirija el trabajo de estas personas. De esta manera el de-
partamento de RRHH apoya la dirección de personal que tiene que realizar cualquier direc-
17
tivo o jefe. Aunque el grado en el que la línea asume tareas de gestión de RRHH varía entre
las empresas, la tendencia actual es que los jefes deben participar activamente en la dirección
de su personal. Por este motivo, cada vez se da más importancia a que las personas que ocu-
pen puestos que implican la supervisión del trabajo de otros tengan formación en materia de
RRHH. Así, mucha de la formación que reciben los mandos intermedios de, por ej., los ho-
teles, está dirigida a mejorar sus habilidades en lo referido a la gestión de sus equipos de tra-
bajo.
Respecto al departamento de RRHH, normalmente se encuentra en empresas que tienen
una plantilla de cierto tamaño (por ej., 100 o más trabajadores), el resto delegan esta función
en otro cargo directivo o en los responsables de cada departamento. Aunque no debería ser
indispensable es lógico, y así se ha podido comprobar, que sean las empresas con departa-
mento de RRHH las que más desarrollada tienen esta función directiva (Melián González,
2003), lo que hablen favor del conocimiento técnico y especializado que requiere la dirección
de personas.
2. LAS CARACTERÍSTICAS DEL EMPLEO Y DE LA DRRHH EN EL SECTOR TURÍSTICO
En la introducción a la asignatura se destacó como la dirección de RRHH es una función

clave para las empresas turísticas, alegando la intensidad en el empleo de personas, su presen-
cia en el denominado encuentro de servicio, y el elevado nivel de exigencia por parte de la
clientela. De esta manera, las prácticas que se han descrito en el apartado anterior se consi-
deran una cuestión fundamental para el funcionamiento de los negocios turísticos, ya que con
las mismas se gestiona la actuación de los trabajadores. Así, en el sector turístico, los emplea-
dos no se limitan a dar un servicio, sino que forman parte de los servicios turísticos. En este
sentido, el Libro Blanco de los RRHH del Turismo en España (Exceltur, 2006: 7) citaba que:
“Igualmente, cuesta pensar en otro sector en el que las Personas estén en un contacto tan di-
recto y jueguen un papel tan esencial para la generación de valor y asegurar la satisfacción del
cliente, como es el caso del turismo. Finalmente no son más que Personas las que con su ta-
lento, amabilidad y capacidad de servicio hacen posible generar experiencias turísticas irrepe-
tibles, a partir de los diversos recursos naturales, culturales, infraestructuras e inversiones
diversas que integran los destinos turísticos.”.
Sin embargo, también la misma publicación (Exceltur, 2006:7) destacaba que: “A pesar de
la indiscutible importancia de los Recursos Humanos y del valor estratégico de su gestión, pa-
recería que la empresa turística ha concedido, en términos generales, una menor relevancia a
la gestión de personas que a otros factores de diferenciación y competitividad. Esto es debido
a un modelo de negocio que todavía está presente en muchas empresas turísticas, especial-
mente en el llamado segmento de “sol y playa”, que fue el gran detonante y motor tradicional
de la industria en España, en donde las necesidades de gestión de los recursos humanos han
girado en torno a un modelo de negocio muy enfocado en asegurar la eficiencia en las ope-
raciones, contener los costes y evitar conflictos sociales que pudieran perturbar su marcha.”.
18
La cuestión es que el empleo en el sector turístico, tradicionalmente, se ha caracterizado

por unas condiciones no precisamente favorables para promover el rendimiento de los tra-
bajadores. Así, es habitual que se citen las siguientes (Exceltur, 2006; Kusluvan et al, 2010):
• Horarios incómodos (tardes-noches, vacaciones, fines de semana).
• Largas jornadas.
• Poca estabilidad laboral, alta rotación.
• Baja inversión en formación.
• Trabajos de poca cualificación.
• Salarios poco competitivos.
• Poco reconocimiento externo.
• Pocas posibilidades de desarrollo profesional.
El motivo de algunas de las características anteriores tiene su origen en el modelo de ne-

gocio por el que se apostó (y bajo el que trabajan todavía algunas empresas) en su momento
por gran parte de los establecimientos turísticos. El intentar competir en costes y trabajar con
una oferta turística estándar llevó aparejado una serie consecuencias en cuanto al empleo que
se generaba. Por otra parte, hay que destacar que la estacionalidad típica de muchos de los ne-
gocios turísticos, también condiciona aspectos como la temporalidad, la distribución irregular
del trabajo y la dificultad para ofrecer perspectivas de desarrollo profesional dentro de las em-
presas. De esta manera, la dirección de los recursos humanos se enfrenta, en el sector turís-
tico, a una serie de dificultades propias de este sector. Hay que tener en cuenta que algunas
son inevitables y hay que convivir con ellas, como la estacionalidad y determinados horarios,
pero otras son una cuestión más de si realmente se apuesta o no por el valor que puede aña-
dir el personal turístico. Los directores de RRHH, y también todos los cargos directivos por
lo que señalamos en el apartado anterior, deben trabajar para evitar, contrapesar y superar de-
terminadas prácticas típicas del sector.
3. CONOCIMIENTOS NECESARIOS Y CARÁCTER CONTINGENCIAL DE LA DRRHH
Las prácticas de RRHH antes citadas requieren de conocimientos provenientes de dife-

rentes disciplinas, lo que hace que la dirección de RRHH deba adoptar un triple enfoque
cuando se enfrenta a las mismas (Puchol, 2003). Así, se necesitan conocimientos del área de
la Psicología, del campo de la Gestión y Economía y los provenientes del Derecho, especial-
mente de la rama laboral. Si tomamos, a modo de ejemplo la selección del personal, podre-
mos ver que es necesario conocer aspectos relacionados con la personalidad y capacidades
del candidato (Psicología), determinar si la inversión en la selección y contratación de un can-
didato resulta rentable y viable para la organización (Gestión), y establecer el tipo de relación
laboral más adecuada (Derecho laboral). Con el resto de prácticas pasa lo mismo, si bien en
algunas se requieren más conocimientos de una disciplina que de las otras, pero en general es
necesario tener en cuenta estos tres puntos de referencia. Por ello, es habitual encontrar en
19
puestos de Directores/as de RRHH a profesionales con titulación académica en alguna de

estas áreas.
Respecto a la contingencialidad de esta función, hace referencia a las diferentes formas
que puede adoptar en las organizaciones. Ya dijimos que la presencia del departamento de-
pende fundamentalmente de una variable contingente clave para la DRRHH: el tamaño de la
plantilla. Así, cuanto más grande sea, más necesidad hay de desarrollar las prácticas de RRHH
de una manera formal mediante un departamento especializado. Otra variación significativa
que puede presentar es el grado en que se descentralizan las prácticas en las unidades de ne-
gocio (por ej., descentralización de la DRRHH en los hoteles por parte de un departamento
de RRHH central de una cadena hotelera) y/o la ya citada en los puestos de línea. Respecto
al primer tipo de descentralización la variable geográfica es condicionante, ya que a más leja-
nía física de una unidad de negocio, y de las características del entorno en el que desarrolla su
actividad, respecto a la central, más descentralización hay de la función (piensen en las cade-
nas hoteleras con hoteles repartidos por destinos turísticos diferentes entre sí). En cuanto a
la segunda, la formación de los mandos en materia de RRHH y la cultura de la empresa refe-
rente al poder que les da para desarrollarla, son determinantes para su presencia. Si los man-
dos de las empresas no han recibido formación, sobre la importancia que actualmente tiene
la dirección de las personas para el éxito empresarial, es poco probable que se les use para
desplegar una DRRHH potente en la empresa. Igualmente, si la cultura de la empresa está
basada en el control y la poca confianza en la capacidad de los mandos y resto de las perso-
nas, es poco probable que se transfiera a la línea parte de la dirección del personal. En cual-
quier caso, es poco frecuente que las empresas adopten modelos extremos (DRRHH
totalmente centralizada o descentralizada). Ambas posiciones tienen ventajas e inconvenientes
y, lo más inteligente es diseñar una DRRHH que aproveche unas y supere los otros. En este
sentido, la centralización facilita la uniformidad en la aplicación de las prácticas de RRHH y
el control de lo que se hace en esta materia. Esto último es importante, porque es en la direc-
ción general donde se toman las decisiones sobre la estrategia empresarial. Sin embargo, se
puede caer en actuaciones poco específicas y adecuadas para problemáticas concretas y dife-
rentes de determinados ámbitos de la empresa. La descentralización genera los efectos con-
trarios: se dan las condiciones para que se actúe autónomamente, en función de las
necesidades particulares, pero se puede perder la visión de conjunto y la conexión con la di-
rección central.
4. LA PLANIFICACIÓN DE RRHH
Como en cualquier área de la gestión, la planificación de las actividades a realizar es un

paso básico para asegurar la racionalidad en el funcionamiento cotidiano. Por lo tanto, siendo
conscientes de los imprevistos que siempre acontecerán en la gestión (por ej., una baja im-
previsible que hay que cubrir), la planificación de RRHH es el eje sobre el que giran las prác-
ticas de RRHH, por lo que la trataremos al comienzo de la asignatura. La planificación de
personal hace referencia a la previsión de las necesidades de RRHH que puede tener la em-
presa en función tanto de sus objetivos como de las demandas o variaciones que experimenta
su entorno. En ese sentido, como cualquier planificación, se trata de tener claro a dónde y
20
cómo se quiere llegar, y qué nos puede afectar de nuestro entorno (es decir prever el futuro)
y compararlo con el estado actual de la materia en cuestión, en este caso los RRHH (es decir
evaluar el presente), para poner en marcha las prácticas necesarias.
Hay que tener en cuenta que las necesidades de RRHH no es sólo el número de personas
(lo que se conoce como planificación de plantillas), sino que implica también el tipo de per-
sonas, el lugar dónde harán falta (por ej., unidad de negocio, departamento, puesto, etc.) y el
tiempo que harán falta (por ej., de manera indefinida o sólo temporalmente). También debe
quedar claro que la planificación empresarial, con sus objetivos y estrategias, es la que guía la
planificación de RRHH, ya que esta última por sí sola tiene poco alcance: cubrir ausencias
previstas (por ej., vacaciones o jubilaciones) e imprevistas (por ej., absentismo o marcha de
un trabajador) propias de cualquier plantilla. Así, cuando la planificación de RRHH está in-
corporada a la planificación empresarial es cuando se está en una posición de llevar a cabo
prácticas de RRHH valiosas para los resultados de la organización. La siguiente figura puede
resumir en qué consiste la planificación de RRHH y guiará el resto de temas que se tratará en
esta unidad de aprendizaje.
Figura 1. Esquema de la planificación de RRHH
PLANIFICACIÓN
EMPRESARIAL
VALORACIÓN DEL - INVENTARIO DE RRHH
PRESENTE: SIRRHH - INVENTARIO DE PUESTOS
PLANIFICACIÓN DE RRHH PRÁCTICAS DE RRHH
PERSPECTIVAS - OBJETIVOS
DE FUTURO - ESTRATEGIA
- PREVISIONES DE DEMANDA
- PREVISIONES DE OFERTA
- VARIACIONES EN EL ENTORNO
Fuente: elaboración propia
Así, para poder planificar las necesidades de RRHH, se necesita conocer el estado de los
mismos en la organización. El instrumento que proporciona esta información es el sistema
de información de los RRHH (SIRRHH) que comprende dos partes diferenciadas: el inven-
tario de RRHH y el inventario de los puestos de trabajo. A su vez, hacia dónde quiere ir la
empresa y cómo quiere llegar lo determinan, sus objetivos, las estrategias, las previsiones de
demanda que tiene sobre su actividad, y las previsiones sobre cómo va a evolucionar su plan-
tilla. Paralelamente, las variaciones que experimentará el entorno también pueden demandar
la puesta en marcha de acciones de RRHH. En resumen, las prácticas de RRHH deben ser el
fruto del análisis comparativo de la situación prevista y de la situación actual. De esta forma
se garantiza que las prácticas de RRHH responden a las necesidades de la empresa y se da co-
herencia a su implantación.
21
5. LA VALORACIÓN DEL PRESENTE EN LA PLANIFICACIÓN DE RRHH
Las prácticas de RRHH giran siempre alrededor de dos variables: los puestos de trabajo y
las personas que los ocupan. Así, si queremos saber cómo están organizados los RRHH de
una empresa necesitamos conocer tres cosas: el organigrama, que refleja la estructura jerár-
quica general y departamental de la organización; los puestos de trabajo, que nos dicen qué
es lo que tienen que hacer los trabajadores; y las características de las personas, que reflejan
con que capacidades se cuentan y nos hablan del potencial que tiene la empresa con su plan-
tilla. Ya los alumnos de esta asignatura saben qué es un organigrama y cómo elaborar uno,
por lo que nos centraremos en las otras dos fuentes de información.
Técnicamente, la información sobre los puestos (Inventario de Puestos) y los trabajadores
(Inventario de RRHH) la proporciona el SIRRHH de las empresas. Normalmente, más hoy
en día con el desarrollo de las tecnologías de la información y de las comunicaciones, este sis-
tema de información consiste en una aplicación informática que contiene datos descriptivos
de las dos variables mencionadas: personas y puestos. No obstante, a veces, las empresas, de-
bido a la dificultad que implica una actualización de la información sobre el contenido de los
puestos de trabajo limitan su SIRRHH a la información sobre su plantilla. En el mercado
existen conocidas aplicaciones comerciales que las empresas pueden usar para organizar toda
esta información.
5.1. El Inventario de RRHH
Respecto a las personas, la información que debe incluirse es la que refleje quién trabaja
en la empresa y, teniendo en cuenta los límites de los datos que pueden mantenerse en un sis-
tema de estas características, su potencial, es decir, a dónde pueden llegar. El cuadro 2 recoge
la información que suele incorporarse a los inventarios de RRHH.
22
Cuadro 2. Inventario de RRHH
TIPO DE DATOS CONTENIDO

Nombre y apellidos. Fecha de nacimiento.
Identificación personal Puesto actualmente ocupado. Fecha de
GENERALES entrada en la empresa
Estado civil, número de hijos, edades y
Situación familiar
ocupación
Formación académica,
titulaciones oficiales o Titulaciones oficiales o equivalentes
equivalentes
Cursos de formación realizados: nombre,
ACADÉMICOS Formación extraacadémica
duración y fecha de realización
Conocimientos específicos de
interés para la actividad de la Conocimiento y nivel
empresa
Empresas en las que ha trabajado, sector,
Experiencia profesional
puestos ocupados, funciones desarrolladas
Externa
PROFESIONALES y fechas
Experiencia profesional Puestos ocupados, fechas y funciones
interna desarrolladas dentro de la empresa
Resultados de evaluación del Resultados anuales/semestrales de las

EVALUACIÓN rendimiento evaluaciones de rendimiento
DEL
RENDIMIENTO Absentismo Indicadores de absentismo
Localización Departamento, sucursal

LABORALES
Condiciones de trabajo Retribución, tipo de contrato, antigüedad,
días de vacaciones anuales pendientes
Fuente: Melián y Verano (2004)
La utilidad de esta información es contingente respecto a determinadas variables como la

estrategia de la empresa, las tendencias del entorno y las demandas de los clientes. Así, por
ej., sabemos que una estrategia dirigida a mejorar la calidad en los servicios ofertados puede
requerir prácticas de formación con los trabajadores. El inventario de RRHH puede mostrar-
nos que una parte de los empleados cuenta ya con unos conocimientos que garantizan que la
formación a impartir será comprendida y asimilada y que otros empleados necesitan, además
de formación, una primera fase de introducción y persuasión sobre el tema. Aparte, para un
determinado servicio, debido a las características de su personal (reflejadas directamente en
el inventario de RRHH o puestas de manifiesto con otro método, como la entrevista, a partir
del contenido del mismo), a lo mejor la formación es insuficiente y es necesario acudir a la
selección de personal. Igualmente si el objetivo es innovar, el inventario de RRHH será útil
para constatar en qué grado la plantilla se ajusta a las competencias necesarias para la innova-
ción, lo que influirá en las prácticas de RRHH. En otro caso distinto, como la reducción de
costes, en el que no quede más remedio que reducir plantilla, la información referente al tipo
de contrato, edad, antigüedad y salario será relevante para las decisiones al respecto o, si se
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quiere adoptar una estrategia más innovadora que acudir al despido (por ej., reconversión de
parte de la plantilla en autónomos que dan el servicio), habrá que tener en cuenta la experien-
cia profesional y la formación.
Además, hay información concreta sobre la plantilla que puede reflejar deficiencias en la
DRRHH. Estos defectos pueden incidir en la cantidad de fuerza de trabajo de la que la em-
presa puede y podrá disponer y que, por ello, condiciona la aplicación futura de las prácticas
de RRHH. Destacaremos dos: el absentismo y la rotación del personal, dado la viabilidad de
su medición.
5.1.1. Absentismo
El absentismo lo podemos definir como la ausencia en el puesto de trabajo. A partir de

aquí podemos distinguir entre un absentismo justificado y otro no justificado. Las faltas jus-
tificadas se amparan en la normativa que establece los derechos de los trabajadores, es decir,
el Estatuto de los Trabajadores y el Convenio Colectivo aplicable a la empresa (en la provin-
cia de Las Palmas, por ej., el Convenio Colectivo Provincial de Hostelería de Las Palmas): in-
capacidad temporal (IT), maternidad, mudanza, huelga, matrimonio, nacimiento de hijos, etc.
Puede preverse, según la causa. En el caso de las ausencias injustificadas, no tienen amparo
legal alguno. No obstante, rara es la empresa que tiene un alto índice de absentismo no justi-
ficado. Si fuera el caso ello evidenciaría, en primer lugar, la ausencia de control sobre el com-
portamiento de los trabajadores. La mayoría de las ausencias no justificadas se camuflan bajo
alguno de los derechos legales por los que un trabajador puede ausentarse de su puesto de
trabajo, como por ej., la situación de baja por incapacidad temporal (IT). De hecho, esta úl-
tima es la principal causa de absentismo que en unos casos será real y en otros podría tratarse
de una simulación. Si el índice de absentismo es alto y es debido principalmente a enferme-
dad o accidente profesional habrá que indagar en las condiciones de trabajo de la plantilla. Es
el caso de, por ej., el absentismo debido a dolor lumbar en los puestos de camarera de pisos
o de los accidentes laborales del personal de cocina (por ej., quemaduras, cortes), debido a
errores en el manejo de los instrumentos o equipos. En estas circunstancias las acciones de
prevención de riesgos laborales son primordiales. Si es debido a enfermedad común también
habrá que prestar atención a las condiciones de trabajo, pero también a otras posibilidades.
Así, si la empresa tiene establecido un sistema que a iniciativa propia aumenta las prestaciones
gubernamentales de baja por incapacidad temporal hasta el 100% del salario, o una cifra si-
milar, de una manera incondicional (por ej., sin tener en cuenta el historial de absentismo del
trabajador) se puede estar incentivando el absentismo sin pretenderlo. Igualmente, si el ab-
sentismo es alto deberán inspeccionarse las situaciones de baja por incapacidad temporal y/o
estudiar la gestión de las mismas de una manera más ágil como, por ej., mediante las Mutuas
de Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales, y/o incluir incentivos por la asis-
tencia al puesto. No obstante, también hay que analizar la rigidez horaria, las cargas de tra-
bajo, el ambiente laboral, las relaciones entre compañeros y el estilo de dirección de los jefes.
Estas cuatro variables pueden hacer que un buen trabajador se ausente de su puesto.
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Aunque existen diferentes formas de calcular el absentismo el índice más frecuente es el

siguiente:
total horas perdidas por los trabajadores

x100
jornada pactada x nº de trabajadores
También se puede obtener información adicional y complementaria calculando el % de

trabadores que se han ausentado del puesto. De esta manera sabremos si es un fenómeno ex-
tendido o concentrado en un determinado colectivo. La cuestión aquí es que no todas las au-
sencias son iguales, por lo que hay que decidirse por un criterio. Las circunstancias de la
empresa ayudarán a establecer el mismo. Por ej., de cara a valorar el absentismo no justifi-
cado, podría ser faltas de 1 a 3 días dado que ausencias por periodos superiores son más di-
fíciles de simular.
número de trabajadores con faltas de 1 3 días

x100
número total de trabajadores
Cuándo es alto el absentismo en una empresa es una cuestión, hasta cierto punto, relativa,
ya que no todos los puestos de trabajo son iguales (por ej., el puesto de camarera de pisos se
caracteriza por un mayor riesgo de accidentes o enfermedades profesionales que un puesto
del área de administración) ni la evolución que experimentan las empresas es idéntica. En
cualquier caso, puestos a escoger una referencia, podría ser el 5% de absentismo anual, ya que
este es el porcentaje que actualmente recoge la ley como uno de los requisitos para plantear
de forma justificada un despido por absentismo.
El absentismo tiene importantes costes económicos para la empresa y ésta debe esforzarse
para evitarlo. Desde los ya mencionados costes por la existencia de complementos de baja
por incapacidad temporal; la prestación económica que legal e inevitablemente le corres-
ponde abonar a la empresa (desde el día 4 hasta el 15 de baja ambos inclusive, en el caso de
incapacidad temporal por contingencias comunes y enfermedad no profesional); hasta los
costes derivados de las acciones que implican la sustitución del ausente por otro trabajador,
las consecuencias económicas directas de un elevado absentismo son graves. A las anteriores
todavía quedaría añadir la incidencia de las ausencias en los servicios que presta la empresa y
en la moral de la plantilla.
5.1.2. Rotación de personal
La rotación de personal hace referencia a la salida de trabajadores de la empresa. La rota-

ción será controlada cuando la salida de los trabajadores se produzca por iniciativa de la em-
presa (por ej., no renovaciones de contrato, despidos y jubilaciones), mientras que será no
controlada cuando los empleados dejen la empresa de motu propio. Una rotación controlada
alta es propia de organizaciones cuya actividad es estacional. Si el negocio es estable y la ro-
tación es alta habrá que indagar en el motivo, ya que rotar a los trabajadores sin necesidad
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puede impedir contar con una plantilla experta y comprometida. Además, aunque los motivos
pueden ser no incurrir en costes fijos y evitar las indemnizaciones de los despidos de contra-
tos indefinidos, hay que valorar los costes económicos y temporales que conlleva esta prác-
tica: indemnizaciones por finalización de contratos de duración determinada y reclutamiento,
selección, y formación de los nuevos trabajadores. Si existe una rotación no controlada ele-
vada la empresa tiene un problema de retención de personal. Hay que tener en cuenta que la
mayoría de los trabajadores no deja un empleo sin tener prevista otra ocupación laboral. Esta
última suele ser, además, en empresas del mismo sector, por lo que se está produciendo un
trasvase de personal a la competencia. En esta línea hay que recordar que es, precisamente, el
personal más competente el que más fácilmente encuentra trabajo y que el menos capacitado
rota menos por las pocas ofertas laborales que tiene. Las causas de una alta rotación de este
tipo pueden ser externas a la empresa o internas (véase cuadro 3). Las externas tienen que
con ver el grado de demanda de profesionales que exista en el mercado y con la prosperidad
económica del momento. Estas dos variables explican que los trabajadores aprovechen otras
opciones profesionales abundantes más ventajosas que la que disfrutan en su actual empresa
y hacen que la rotación no controlada se incremente. No obstante, en muchos casos este tipo
de rotación se genera por prácticas de RRHH inadecuadas. Éstas van desde la mala selección
del personal (por ej., seleccionar personal sobrecapacitado que a medio plazo buscará su
desarrollo profesional en otras organizaciones), hasta un conjunto de prácticas que inciden
en la motivación y deseos de permanencia de los empleados.
Cuadro 3. Causas de la rotación no controlada de personal
Causas externas Causas internas
Mala selección de personal

Retribución poco competitiva
Pocas posibilidades de desarrollo profesional
Oferta y demanda de profesiones en el mercado
Inestabilidad laboral
laboral
Condiciones de trabajo inadecuadas (por ej.,
Coyuntura económica
físicas, horarios, turnos)
Mal ambiente de trabajo
Estilo de dirección inadecuado
La rotación no controlada tiene elevados costes. Por una parte están los costes de relleno
de la vacante abandonada (por ej., reclutamiento, selección y formación) y, por otra, se en-
cuentran los costes del abandono (por ej., inversión en formación no rentabilizada por la pro-
pia empresa y sí por un posible competidor, reflejos en la actividad del puesto vacante, horas
extraordinarias del personal que permanece, mal ambiente de trabajo, etc.).
Las empresas, para controlar la huída del personal valioso, llevan a cabo “entrevistas de sa-
lida”. Estas entrevistas se realizan a los trabajadores que dejan la empresa con el objetivo de
averiguar las causas y poder actuar sobre las mismas. En este sentido, no es lo mismo que la
causa más frecuente de abandono sean los horarios interminables que un motivo como el
26
comportamiento incorrecto y fiscalizador por parte de los jefes. Las intervenciones que re-
quieren son distintas. Por lo tanto, en la entrevista de salida, además de verificar el motivo del
abandono, hay que obtener opiniones sobre las potenciales causas internas de rotación.
Como lo más probable es que el trabajador tenga otra oferta profesional también hay que
evaluarla, para saber qué es lo que desea profesionalmente.
Para calcular la rotación suelen emplearse las dos fórmulas siguientes:
salidas totales salidas no controladas

x100 versus x100
plantilla media plantilla media
La comparación de los dos índices nos puede decir la magnitud del problema. Si el índice
de rotación total (salidas totales) es del 20% y el índice de rotación no controlada (salidas no
controladas) es del 17% se manifiesta que la mayoría de las salidas no las ha deseado la em-
presa. La cuestión de si un 17% es un índice alto o bajo depende de las características de la
empresa. Para unas puede que sea inaceptable (por ej., el 17% incluye a trabajadores en los
que se ha invertido mucho en formación y/o selección) y para otras no tan grave (por ej.,
coincidencia con una baja demanda de la actividad de la empresa). La comparación con índi-
ces históricos y con lo que ocurre en el sector también ayuda a interpretar el resultado.
5.2. El Inventario de puestos
El inventario de los puestos de trabajo no sólo refleja los diferentes puestos de trabajo
presentes en una empresa, sino que describe en qué consisten. Algunos sistemas de informa-
ción sobre RRHH van más allá y también aportan las características que deben tener los tra-
bajadores para desempeñar los puestos. Por lo tanto, aclaramos que hay dos informaciones
relevantes sobre los puestos:
a) La descripción de las tareas y comportamientos que deben desempeñarse, y de las con-
diciones que los rodean, lo que se denomina en RRHH “Descripción del puesto”, y
b) La descripción de las características o requisitos que deben reunir los trabajadores para
desempeñar las anteriores tareas y comportamientos, lo que se denomina en RRHH
“Perfil del puesto”. Como se dijo, algunos sistemas de información no incluyen el per-
fil, ya que es una consecuencia de la descripción del puesto y, además, debe tener en
cuenta aspectos menos estables que las tareas como puede ser la estrategia empresarial
o la evolución de la actividad de la empresa.
En RRHH la técnica para obtener esta información es el Análisis de Puestos (AP). Es una
técnica fundamental en DRRHH y que no sólo se usa cuando se elabora el inventario de
puestos, sino de manera constante, ya que los puestos de trabajo van modificando su conte-
nido con el tiempo. Podríamos decir que el AP es el proceso para determinar el contenido de
un trabajo, los requisitos necesarios para su desempeño y las condiciones en las que se realiza.
Este proceso implica responder a las siguientes cuestiones: qué, cómo, por qué, cuándo,
dónde, con quién y qué implica lo qué hace la persona en el puesto (Puchol, 2003). El AP es
27
una técnica que precede a la aplicación de cualquier práctica de RRHH y, en la medida que
esté bien empleada, garantiza el éxito de las mismas. De ahí la importancia de la misma.
Como se señaló, el AP también pretende explicitar las condiciones bajo las cuáles se rea-
lizan las tareas o se ejecutan los comportamientos en el puesto. A modo de ilustración, a con-
tinuación se describen ejemplos de condiciones a tener en cuenta:
1. Ambiente físico y condiciones de trabajo: oficina o fábrica, bajo techo o al aire libre,
ambiente polvoriento o húmedo. Aspectos físicos o ambientales relevantes.
2. Equipo, tecnología, maquinaria o herramientas que se han de usar: maquinaria con la
que se trabaja, tecnología que se emplea, aparatos especiales.
3. Nivel de complejidad y grado de responsabilidad y autoridad: ¿Cuán difícil o complejo
es el trabajo? Grado de responsabilidad que se posee y sobre qué. Cuánta autoridad o
mando se espera que ejercite la persona que lo ocupe.
4. Grado de contacto con el público, clientes u otras personas. Objetivo, grado y natura-
leza del contacto. Tipo de personas con las que se interactúa.
5. Acceso a información confidencial o competitiva.
6. Grado de presión o tensión. ¿Implica el trabajo situaciones de tensión? ¿De qué natu-
raleza?
7. Grado de estructuración del trabajo: ¿Está el puesto muy estructurado en cuanto a las
tareas y responsabilidades, o hay un alto grado de ambigüedad o incertidumbre, sin que
la persona pueda contar con normas precedentes o prescritas y procedimientos que la
guíen?
8. Condiciones del puesto. Cantidad y tipo de salario, horario, turnos, fines de semana,
viajes, etc.
Para que las descripciones de puestos sean realmente útiles tienen que alcanzar un grado
de concreción alto, además de no dejar sin considerar ninguna función o condición que sea
significativa. Las descripciones de puestos se pueden estructurar de diferentes formas, una tí-
pica es la siguiente (Peña Baztán, 1990):
Departamento: departamento al que pertenece.
Nombre: nombre del puesto.
Misión: objetivo del puesto.
Funciones: descripción de las funciones que se desarrollan.
Autoridad: sobre quién y qué tiene autoridad y para qué.
Relaciones: con quién se relaciona y para qué.
Otra posibilidad consiste en organizar las descripciones de puestos en base a las competen-
cias que implican. Aunque en RRHH existen diferentes acepciones sobre el término compe-
tencia, el valor añadido que éstas suponen, sobre otras formas de representar el rendimiento
más enfocadas a las características de la persona, es su orientación a comportamientos. Este
enfoque conductual permite una gestión más cómoda y práctica que, por ej., basarse en ca-
28
racterísticas psicológicas puras. De hecho, su origen está en el fracaso que en su momento

tuvo el modelo exclusivamente psicológico en la predicción del rendimiento (Levy-Leboyer,
1997).
Advirtiendo que existen multitud de definiciones de competencia, nosotros, al igual que
Levy-Levoyer (1997) preferimos resaltar la base conductual de las mismas y escogeremos una
de sus definiciones: “series de comportamientos que hay que adoptar para llevar a cabo las
tareas y misiones del puesto con éxito”. O sea, las competencias son comportamientos efica-
ces en el trabajo. En otras palabras: el alto rendimiento representando a través de conductas
que se pueden observar o percibir.
Hay diferentes propuestas para organizar las competencias en las empresas. Una clasifica-
ción que puede resultar útil en diferentes empresas es la propuesta por la anterior autora:
competencias genéricas (deben tenerlas todos trabajadores, por ej.; cooperar con los compañeros
de trabajo al objeto de que el rendimiento de la unidad o empresa sea satisfactorio) y competencias espe-
cíficas (en función del puesto de trabajo desarrollado, por ej., para un puesto de camarero: co-
mentar la carta del restaurante destacando los platos señalados por el jefe de cocina para que sean los más
demandados por los clientes). Estas últimas podrían subdividirse en técnicas (i.e, las tareas que dan
sentido a los puestos dentro de la actividad a la que se dedica la empresa) e interpersonales
(para destacar la faceta de relaciones interpersonales que todo puesto implica en mayor o
menor medida). No obstante, lo normal es que cada empresa opte por su propio sistema de
clasificación.
Las empresas que tienen una plantilla numerosa, y una variedad importante de puestos de
trabajo, suelen recoger las descripciones de los puestos en el “Manual de Funciones”. Un
ejemplo de Manual de Funciones puede ser el que aparece en el cuadro 4. En éste queda pa-
tente la utilidad del AP para, por ej., la formación, ya que a partir de las tareas descritas puede
diseñarse un breve programa de formación para iniciarse en el puesto de camarera de pisos
o, como veremos en la última unidad de aprendizaje, para determinar los factores para eva-
luar el rendimiento. Independientemente de cómo vayamos a describir un puesto (forma tra-
dicional o por competencias) es importante seguir la siguiente estructura en su redacción:
Verbo + objeto (sobre qué) + resultado/objetivo (para qué)
Hacerlo así contribuye a la utilidad de las descripciones, ya que al especificarse el resultado

o para qué es necesaria la competencia, las diferentes prácticas de RRHH pueden ejecutarse
más eficazmente. Por ej., si en vez de describir una competencia de un Jefe de Cocina de esta
manera:
Coordina a su equipo de trabajo
Lo hacemos de esta otra:

Coordina a su equipo de trabajo para que cada miembro tenga asignado unas funciones, no existan du-
plicidades de tareas en puestos diferentes, ni funciones necesarias para el correcto funcionamiento del servicio
de cocina sin desempeñar.
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Podremos ejecutar con más eficacia cualquier práctica de RRHH. Así, cuando se vaya a
evaluar el rendimiento del Jefe de Cocina se hará por el grado en que los distintos miembros
de la plantilla de la cocina tienen unas funciones asignadas, éstas no se solapan entre puestos
distintos y porque no hayan funciones sin desempeñar. Si no se hubiera explicitado la com-
petencia de la anterior manera no podría darse este contenido a la evaluación del rendimiento.
Las descripciones de los puestos de trabajo necesitan ser revisadas con cierta periodicidad,
ya que es normal que, debido al paso del tiempo, los puestos vayan incorporando funciones
nuevas y dejando de realizar otras.
Cuadro 4. Ejemplo de Manual de Funciones
DEPARTAMENTO: alojamiento.
NOMBRE: camarera de pisos.
MISIÓN: realizar las tareas de limpieza y conservación de las habitaciones y baños del
hotel, bajo la supervisión de un responsable.
FUNCIONES:
1. Entrar de forma adecuada en la habitación para no molestar a los clientes.
2. Vaciar las papeleras y ceniceros para que la habitación quede recogida.
3. Retirar mesas o bandejas de desayunos para que la habitación quede recogida.
4. Hacer las camas, con las camillas de ropas establecidas, para que el cliente no tenga
que hacerlas y la habitación quede recogida.
5. Limpiar el polvo de la habitación y el mobiliario para que la habitación quede limpia.
6. Aspirar la moqueta para que el piso quede limpio.
7. Limpiar el baño y reponer las toallas para que quede recogido y limpio.
8. Reponer la dotación de la habitación y el baño, según las instrucciones del hotel, para
que no falte ningún producto.
9. Recoger objetos olvidados y entregarlos a la segunda gobernanta para poder devol-
verlos a los clientes.
10. Cerrar la habitación para que nadie, excepto los clientes, pueda entrar.
11. Limpiar los pasillos y las escaleras al objeto de que las zonas comunes estén limpias.
12. Notificar las averías y los desperfectos a la segunda gobernanta para poder comuni-
carlos con rapidez al servicio de mantenimiento.
13. Custodiar la llave maestra de su zona para poder hacer uso de ella si es necesario.
14. Limpiar y ordenar el office y su carro de trabajo para poder trabajar adecuadamente
y que esté todo ordenado.
15. Cumplimentar los controles para que quede registrado el trabajo realizado.
16. Atender las peticiones de los clientes con rapidez, eficacia y amabilidad para que que-
den satisfechos con el servicio que se les da.
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AUTORIDAD: no posee capacidad de mando.

RELACIONES: se relaciona habitualmente con las demás camareras de piso y con los
valets o mozos, con el fin de coordinar el trabajo; con las lenceras, para la distribución
de la lencería de cama y baño; y con la gobernanta y la subgobernanta, para seguir sus
indicaciones.
Las descripciones de los puestos deben responder a la realidad de lo que ocurre y debería
ocurrir en los puestos de trabajo de cada empresa. Existen descripciones de puestos estándar
como, por ej., las que incorpora, a nivel nacional, el Acuerdo Laboral de Ámbito Estatal para
el sector de la Hostelería o, a nivel internacional, las contenidas en el centro de recursos o
base de datos O*NET. Estas descripciones pueden servir de referencia para entender los
puestos de trabajo, pero no como fuente exclusiva para el conocimiento de los mismos. Así,
aunque es cierto que en el sector turístico existen puestos que tienen un alto grado de estan-
darización, en cuanto a su contenido, como camarero, recepcionista, camarera de pisos, o co-
cinero, la realidad de cada empresa o, incluso, de cada unidad de negocio o departamento,
puede imponer matizaciones o diferencias respecto a las descripciones estándar.
Teniendo en cuenta lo dicho, en el sector turístico existe una serie de comportamientos
sobre los que existe consenso respecto a que deben estar presentes en los puestos de trabajo
que implican contacto con el cliente (trabajadores de contacto con clientes). Son comporta-
mientos que deben surgir cuando se produce el denominado “Encuentro de servicio”, o sea
el contacto entre el cliente y el trabajador. Este también llamado “momento de la verdad” de-
bería estar acompañado de una serie de comportamientos, dada las exigencias actuales de ca-
lidad que son necesarias para tener éxito en la actividad empresarial turística. Así, a la hora de
interactuar con los clientes los trabajadores deberían actuar con rapidez; mostrar amabilidad;
ser comprensivos; seguir reglas de cortesía; mostrar comportamientos educados; manifestar
preocupación por el cliente; ser conversadores; e intentar personalizar el servicio. O sea,
cuando se describe un puesto de contacto con el cliente, además de incluir las funciones que
se le asignan dentro de la actividad productiva de la empresa, debemos hacer referencia a los
comportamientos asociados al “Encuentro de servicio”, ya que aseguran la satisfacción de los
clientes con los servicios recibidos.
En cuanto a los requisitos o perfil del puesto también es muy importante la concreción de
las características necesarias. No debemos olvidar que en la construcción del perfil es funda-
mental considerar los objetivos y estrategias de la empresa. Para su elaboración, independien-
temente de como se estructure el perfil, es recomendable seguir el enfoque que a este aspecto
da la gestión por competencias: unir la característica demandada a la función para la cual se
necesita, o sea la conducta. De esta forma, al estar definiendo el comportamiento que se ne-
cesita en el puesto (cuadro 4), en vez de una característica abstracta (por ej., experiencia en
recepción; nivel alto de alemán; habilidades directivas), no habrá interpretaciones equívocas
sobre qué es lo que hay medir y cómo evaluarlo en, por ej., una selección de personal, o en
31
qué hay que formar a un trabajador, o en qué debemos basar su evaluación del rendimiento.
Los perfiles de los puestos se suelen estructurar de la siguiente manera:
– Experiencia profesional requerida: tiempo y tipo
– Formación y conocimientos: nivel y tipo
– Aptitudes intelectuales: tipo y objetivo
– Características de personalidad: tipo y objetivo
– Otros requisitos
Un ejemplo podría ser el recogido en el cuadro 5. Una vez se tiene claro las características
que debe poseer la plantilla de la empresa es cuando se ponen en práctica las diferentes fun-
ciones de RRHH. Hay que tener en cuenta que, como las descripciones de los puestos, los
perfiles no son estáticos, sino que varían en función de los objetivos de la empresa. Por ej.,
un restaurante que quiera potenciar la cocina típica de una zona geográfica, que actualmente
no trabaja, está demandando unas competencias específicas a sus cocineros y camareros.
Como consecuencia de esta nueva política, la práctica de formación deberá entrar en juego y
puede también que la de selección.
Respecto a las técnicas que se utilizan para analizar los puestos de trabajo, destacan las si-
guientes:
• La observación. Normalmente se usa para puestos con tareas mayoritariamente físicas.
Lo habitual es que la persona que va a analizar el puesto acompañe durante una jor-
nada al trabajador y vaya anotando qué funciones realiza y cómo las desempeña.
Cuadro 5. Ejemplo de perfil del puesto de trabajo
PUESTO: Jefe de Recepción.

EXPERIENCIA: para la ocupación de este puesto se requiere una experiencia mínima
de 1 año en un hotel de 4 estrellas dirigiendo una recepción con al menos 5 recepcionis-
tas. Las tareas que debe haber desarrollado, como Jefe de Recepción, son las siguientes:
establecimiento del plan de trabajo y horarios de los recepcionistas, elaboración de ins-
trucciones sobre los procedimientos de trabajo en recepción (check in, check out, aco-
gida y despedida de clientes, correspondencia, facturación y funcionamiento de la caja)
y transmisión a su personal; dirección del equipo de recepción, organización y control
del plan de reservas; relación con los principales clientes del hotel y organización de la
llegada de grupos, así como atención de reclamaciones; control diario de las facturas de
los clientes y elaboración de informes sobre los resultados; control de ingresos y estable-
cimiento del cambio de monedas.
FORMACIÓN: Graduado en Turismo o Graduado en Administración y Dirección de
empresas con formación adicional en Administración de Empresas Turísticas. Pueden
ser válidas otras titulaciones universitarias si están avaladas con la experiencia profesional
y con formación específica en el campo de gestión hotelera.
32
Se requieren altos conocimientos de los idiomas inglés y alemán, que permitan una
relación fluida con los clientes del hotel y atender sus peticiones. Aunque es más impor-
tante el dominio oral, también es necesario el dominio escrito para la redacción de cartas,
e-mails y mantenimiento de correspondencia con los tour operadores.
Es necesario conocer sistemas informáticos de reservas, aunque se proporcionará for-
mación específica en el del hotel. También deberá dominarse el procesador de textos
Word, para la realización de informes y cartas, y la hoja de cálculo Excel, para la realiza-
ción de informes estadísticos sobre los clientes, la facturación, índices de ocupación, es-
tancia media, presupuestos, etc.
APTITUDES INTELECTUALES: se requiere un nivel de inteligencia normal, nor-
mal-alto, con una alta flexibilidad intelectual para realizar los diferentes tipos de funcio-
nes del puesto y adaptarse a cambios en los procedimientos de trabajo. Se requiere
también capacidad de análisis para la realización de los informes sobre la ocupación,
clientes, estancia media, facturación, etc. Finalmente, es necesario una mente ordenada,
con tendencia al razonamiento lógico para la organización y establecimiento de procedi-
mientos coherentes.
PERSONALIDAD: es necesario una persona responsable, que controle el funciona-
miento de la recepción y vigile la correcta realización de los procedimientos de trabajo.
Se requiere capacidad para dirigir a 6 recepcionistas, evaluar y corregir su trabajo, cuando
sea necesario, hacer respetar las instrucciones, solucionar los problemas que puedan exis-
tir entre ellos y procurar mantener una motivación alta, haciéndoles partícipe en las de-
cisiones y permitiéndoles autonomía en sus funciones. Por ello se necesita una persona
comunicativa y extravertida, que sea sociable y tienda a relacionarse con los otros. Ade-
más, deberá proporcionar un trato amable y afable a los clientes del hotel. La iniciativa y
la autonomía son importantes, ya que trabajará con muy poca supervisión, debiendo
saber trabajar sin guías preestablecidas sobre lo que hay qué hacer y debe hacerse.
OTROS REQUISITOS: se valorará la residencia en Playa del Inglés o en localidades
cercanas. En ocasiones (por ej., una o dos veces al mes) tendrá que realizar el turno de
noche y deberá estar disponible para cualquier fin de semana. En principio el puesto no
tiene posibilidades de promoción a otros superiores, a no ser que exista alguna vacante
y se decida rellenar por esta vía.
• Entrevista con uno o varios ocupantes. Para todos los puestos de trabajo. Es el método
más usado y se parte de la premisa de que quien ocupa un puesto de trabajo es quien
mejor puede informar sobre el mismo.
• Entrevista con el superior inmediato. Además de para obtener la opinión de quien es
responsable del puesto a analizar, también se realiza para contrastar la información
dada por los ocupantes y complementarla con una visión más global.
33
• Cuestionarios escritos. Como sustitutos de las entrevistas en el caso de plantillas nume-

rosas.
A continuación se muestra un ejemplo de un cuestionario escrito de AP exhaustivo. Las

preguntas que contiene son válidas también para una entrevista. Muchas veces, sobre todo
cuando son muchos los trabajadores a entrevistar, lo que se hace es pedir que cumplimenten
el cuestionario de manera escrita y luego se mantiene una entrevista personal, si no con todos
sí con una muestra representativa, para profundizar y comentar las respuestas.
CUESTIONARIO DE DESCRIPCIÓN DE SU PUESTO DE TRABAJO
Instrucciones:
1. Le rogamos lea atentamente las instrucciones y el cuestionario.
2. A continuación, por favor escriba todo lo que pueda respecto a las diferentes cuestio-
nes. Puede variar el orden si lo desea, pero procure no dejar ningún punto sin res-
ponder.
3. Describa con minuciosidad el puesto como si lo explicara a otra persona que no co-
noce nada de lo que Ud. hace.
4. Si tiene alguna dificultad al cumplimentar el cuestionario, no dude en consultarnos.
5. El objetivo es realizar una descripción del puesto, no una valoración del mismo o de la
forma en que lo realiza.
6. Si lo considera necesario, añada cuantas hojas adicionales estime oportuno para completar
la información.
Nuevamente le garantizamos la confidencialidad de este cuestionario y le agradecemos su

colaboración en la cumplimentación del mismo y en su entrega antes del próximo día...
1. IDENTIFICACIÓN.
Nombre, Denominación del puesto, Departamento, Categoría, Sueldo, Nombre del
Jefe inmediato.
2. ESPECIFIQUE CUÁLES SON LAS FUNCIONES HABITUALES DE SU

PUESTO, LAS REALIZADAS A DIARIO, DESIGNANDO QUÉ TAREA REA-
LIZA, DÓNDE, CUÁNDO, CÓMO Y CON QUIÉN.
3. ¿QUÉ FUNCIONES REALIZA DE FORMA OCASIONAL? (Quincenales, men-

suales, trimestrales, semestrales, anuales).
4. ¿PARA QUÉ REALIZA LAS FUNCIONES ANTERIORES? ¿POR QUÉ?
34
5. ¿CUÁL ES EN DEFINITIVA, LA RAZÓN DE SER DE SU PUESTO?
6. ¿PODRÍA DIBUJAR SU BREVE ORGANIGRAMA CON LOS SUPERIORES Y

SUBORDINADOS DE SU PUESTO? INDIQUE NOMBRE DE ESTOS PUESTOS.
7. INDIQUE LOS PUESTOS DENTRO DE LA EMPRESA CON LOS QUE SE

SUELE RELACIONAR FUNCIONALMENTE Y MOTIVO DE ESTA RELA-
CIÓN (ES DECIR, CON QUIÉN Y PARA QUÉ).
8. CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIAS FUNDAMENTALES (GRADO O

NIVEL DE CONOCIMIENTOS Y NIVELES DE EXPERIENCIA QUE FUN-
DAMENTALMENTE SE REQUIERAN PARA REALIZAR EL TRABAJO,
TANTO GENERALES COMO ESPECÍFICOS. INDIQUE TAMBIÉN LOS QUE
SERÍAN ACONSEJABLES).
9. RELACIONES CON CLIENTES (DESCRIBA EL OBJETIVO DE LAS RELACIO-

NES, LA FRECUENCIA, LA FORMA DE COMUNICARSE –PRESENCIAL, TELÉ-
FONO, EMAIL, CARTA, VIDEOLLAMADA– ASÍ COMO TIEMPO DEDICADO A
COMUNICARSE EN HORAS/DIARIAS/SEMANALES/MENSUALES).
10. RELACIONES EXTERNAS (CONTACTOS CON PERSONAS O ENTIDADES

FUERA DE LA EMPRESA. IGUALMENTE DESCRIBA OBJETIVO DEL CON-
TACTO, FRECUENCIA, FORMA DE COMUNICACIÓN Y TIEMPO EN HORAS
DEDICADO A ELLO).
11. INDIQUE, POR ORDEN DE IMPORTANCIA, LAS DECISIONES QUE DEBEN

TOMARSE EN SU PUESTO DE TRABAJO ASÍ COMO LA IMPORTANCIA QUE
TENGAN.
12. DIFICULTADES Y AYUDAS

a) ¿Cuáles son las funciones más complejas de su puesto?
b) ¿Por qué son las más complejas?
c) ¿Qué tipo de ayuda recibe? (asesoramiento, etc.).
13. EN CASO DE QUE PROCEDA INDIQUE LAS DIMENSIONES ECONÓMI-

CAS DE OPERACIONES QUE SEAN PROPIAS DEL PUESTO.
14. MATERIAL Y EQUIPO UTILIZADO. INDIQUE SI UTILIZA ALGÚN TIPO

DE MAQUINARIA, ORDENADORES O EQUIPO, ASÍ COMO SI SU UTILIZA-
CIÓN ES REGULAR O ESPORÁDICA.
35
15. INDIQUE SI TIENE RESPONSABILIDADES FRENTE:

Sí No
Al equipo, maquinaria, etc ........................................................................
A materias primas, dinero, etc..................................................................
Al trabajo de otros ....................................................................................
A la seguridad de otros ............................................................................
Relaciones internas-externas de la empresa ..........................................
A datos confidenciales ..............................................................................
16. NECESIDADES DE TODO TIPO (TECNOLOGÍA, CURSOS DE FORMA-

CIÓN, ORGANIZATIVAS), PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO DEL ACTUAL
PUESTO DE TRABAJO.
17. INFORMACION ADICIONAL. INCLUYA AQUÍ TODA AQUELLA INFORMA-

CIÓN QUE A SU JUICIO CONSIDERE IMPORTANTE Y QUE NO HAYA
SIDO RESEÑADA. TAMBIÉN PUEDE AÑADIR CUALQUIER ACLARACIÓN
QUE ESTIME CONVENIENTE.
18. PARA FINALIZAR LA DESCRIPCIÓN DE TAREAS NOS PODRÍA RELATAR,

CON EL MAYOR DETALLE POSIBLE, LO QUE HIZO DURANTE SU ÚL-
TIMA JORNADA LABORAL.
6. LA VALORACIÓN DEL FUTURO EN LA PLANIFICACIÓN DE RRHH
La previsión de las necesidades futuras en materia de RRHH es, como cualquier pronós-
tico, una cuestión compleja. Hay que tener en cuenta que el entorno en el que se mueven hoy
en día la mayoría de las organizaciones se caracteriza por la variabilidad y el cambio continuo.
Aparecen innovaciones de todo tipo (por ej., nuevos servicios, tecnología, procedimientos,
etc.), nuevos competidores, las preferencias de los clientes cambian, etc., lo que hace difícil
acertar con el escenario futuro.
No obstante, las empresas prevén el futuro, partiendo de tres premisas. Por una parte, los
objetivos y estrategias de la organización determinarán las necesidades de RRHH, la previsión
de la demanda de sus servicios también afectará directamente a la plantilla futura y, final-
mente, la evolución de determinados factores del entorno será otro de los elementos que de-
finirá las características de la futura plantilla. Esto se refleja en la figura 2.
36
Figura 2. Previsión de las necesidades futuras de RRHH
OBJETIVOS
Costes
Expansión
ESTRATEGIAS Especialización
Diversificación
Calidad
Innovación, etc.
NECESIDADES
PREVISIONES FUTURAS DE
RRHH
DE DEMANDA
Mercado laboral
ENTORNO Competencia
Legislación
Tecnología
Etc.
En cuanto a los objetivos, si, por ej., una empresa quiere incrementar su cuota de mercado
y para ello sigue una estrategia de expandirse geográficamente, requerirá probablemente la
apertura de nuevos centros de trabajo. Esto implica la selección de nuevo personal, la posibi-
lidad de movilidad funcional de personal ya contratado, formar a los que no tienen conoci-
miento del puesto, establecer una relación laboral con los nuevos, etc. Caso contrario es
cuando una empresa quiere reducir costes y para ello procede a cerrar algunos centros de tra-
bajo y, por tanto, a extinguir sus puestos de trabajo.
El caso de las previsiones de la demanda de actividad se ejemplifica fácilmente en el sector
hotelero. Así, las reservas previstas y sus características (por ej., tiempo de estancia previsto
y modalidad de alojamiento) inciden directamente en la cantidad y tipo de trabajadores para
poder atenderlas.
Referente a los condicionantes del entorno, otro tanto. Si, siguiendo con el ejemplo de ex-
pansión geográfica anterior, vamos a abrir un centro de trabajo en un destino en el que el
mercado de trabajo no provee de determinados profesionales, habrá que traerlos de otras
zonas o formar a los RRHH locales. Lo mismo con el resto de variables del entorno. Una
muy importante es el uso de las tecnologías de la información en el sector turístico. Su efecto
puede ir desde la creación de nuevos puestos de trabajo hasta la sustitución de los mismos.
El ejemplo más extremo puede ser el de aquellos hoteles que funcionan prácticamente sin la
presencia de personal para la atención de los clientes, ya que se dirigen a un segmento de
mercado que demanda este tipo de servicios. El cliente puede acceder al hotel y abandonarlo
sin tener que acudir a ningún empleado, ya que lo imprescindible está automatizado y lo que
no lo está se encuentra fuera del hotel y el cliente tiene la opción de consumirlo o no.
37
Para intentar operativizar las consecuencias que tienen los factores anteriores en la
DRRHH, las empresas usan indicadores. El objetivo de los mismos es facilitar el trabajo y la
puesta en práctica de razonamientos como los descritos en el apartado anterior. Tres indica-
dores básicos son: la estimación de los ingresos; las previsiones de la actividad; y previsiones
del tipo de productos o servicios. Así, por ej., si para el año que viene preveo unos ingresos
un 30% inferiores a los de este año, ello puede reflejar la necesidad de reducir costes y, entre
estos, pueden estar incluidos los relacionados con los RRHH. De forma parecida, si la previ-
sión de la actividad de mi empresa (por ej., índice de ocupación en un hotel) para los tres
meses últimos del año refleja un incremento del 20%, deberé estar pendiente de las necesida-
des de RRHH para atender esta subida en la actividad empresarial. En cuanto al tipo de pro-
ductos o servicios, lo que hacen es concretar más el anterior indicador de volumen de
actividad. Así, no es lo mismo que el incremento se experimente con clientes de “todo in-
cluido”, que con clientes que contratan media pensión, o que los clientes sean mayoritaria-
mente personas mayores que familias jóvenes con hijos pequeños.
Un poco más concretos, pero también generales, son los indicadores recogidos en el cua-
dro 6. Son útiles para determinar las necesidades de personal a tres niveles (directivos, man-
dos intermedios y operarios) en tres áreas funcionales clásicas. Lo habitual es que cada
organización cree sus propios indicadores de actividad adaptados a su negocio concreto y es-
tilo de trabajo. En cualquier caso siempre pertenecerán a alguna de las categorías de indica-
dores generales aquí expuestas.
Cuadro 6. Indicadores tipo de necesidades de RRHH
PRODUCCIÓN VENTAS ADMINISTRACIÓN

Nº de centros de
DIRECTIVOS Nº de plantas Nº de zonas de venta
negocios
MANDOS
Nº de operarios Nº de vendedores Nº de administrativos
MEDIOS
Tiempo estándar de
ejecución de la tarea Ventas Nº de facturas
Ritmo de producción Nº de clientes Nº de proveedores
OPERARIOS
Diversidad y tipo de Diversidad y tipo de Nº de clientes
productos productos Tecnología a usar
Innovaciones tecnológicas
Aparte de estos indicadores, hay que tener en cuenta siempre las previsiones en las dos va-
riables que reflejan las variaciones naturales de cualquier plantilla: el absentismo y la rotación.
Absentismo y rotación previsibles como las vacaciones, días festivos, bajas por maternidad,
y jubilaciones y finalizaciones de contrato, respectivamente, hay que evaluarlas por el vacío
que dejan en la plantilla y la repercusión que ello tiene en la prestación de los servicios.
38
ACTIVIDADES
1. Determina para qué crees que se necesitan conocimientos de las tres principales disci-
plinas en las que se basa la DRRHH en las prácticas de RRHH de formación y com-
pensación.
2. Imagina que una cadena hotelera decide cerrar uno de los cuatro hoteles que gestiona
y diversificar su actividad abriendo dos restaurantes. ¿Qué prácticas de RRHH es pro-
bable que se ejecuten como consecuencia de esta acción empresarial? y ¿Qué informa-
ción de su plantilla será necesario obtener para ejecutar algunas de las anteriores
prácticas?
3. Señala tres causas posibles de absentismo en el colectivo de las camareras de pisos.
39
BIBLIOGRAFÍA
Chiavenato, I. (2000). Administración de Recursos Humanos. Colombia: McGraw Hill.

EXCELTUR (2006). Libro blanco de los recursos humanos del turismo en España.
<http://exceltur.org/excel01/contenido/portal/files/LIBRO_BLANCO_%20RRHH.pdf>.
Kusluvan, S.; Kusluvan, Z.; Ilhan, Z. y Buyruk, L. (2010). The human dimension: A review
of human resources management issues in the tourism and hospitality industry. Cornell
Hospitality Quarterly, 51, 171-214.
Levy-Leboyer, C. (1997). Gestión de las competencias. Barcelona: Ediciones Gestión 2000.
Melián González, S. (2003). “Los recursos humanos en la gestión empresarial. Un contraste
de las tendencias actuales sobre la dirección de RRHH”, Revista Aedipe, 24: 42-54.
Melián González, S. y Verano Tacoronte D. (2004). Manual para la Asesoría en Gestión de
Recursos Humanos. Fundación Universitaria de Las Palmas y Universidad de Las Palmas
de Gran Canaria.
Puchol, L. (2003). Dirección y Gestión de Recursos Humanos (5ª edición). Díaz de Santos.
40
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN
1. En general la centralización de la DRRHH tiene las ventajas de:

a) Adaptación de las unidades de negocio a las características del entorno.
b) Coherencia de las prácticas de RRHH con los objetivos de la empresa.
c) Participación de la línea en decisiones de RRHH.
d) Mayor satisfacción de los mandos.
2. El inventario de RRHH contiene información sobre:

a) La dificultad de las tareas.
b) Los conocimientos que se necesitan en el puesto.
c) La estrategia de la empresa.
d) La experiencia profesional del trabajador.
3. ¿Qué quiere decir que una empresa tiene un índice de absentismo del 15%, según la
fórmula que se basa en la jornada pactada?
a) Que se ha faltado el 15% del tiempo que se debería haber asistido.
b) Que el 15% de los trabajadores ha faltado en su jornada laboral.
c) Que el absentismo no justificado es del 15%.
d) Que la duración media de las bajas es de 15 días.
4. La rotación controlada.
a) Es típica de las empresas que realizan una actividad estacional.
b) Puede indicar retribuciones insatisfactorias.
c) Está asociada al absentismo.
d) Las habilidades directivas de los jefes pueden disminuirla.
5. ¿Cuál de las siguientes no es una pregunta habitual en una entrevista o cuestionario

para analizar un puesto?
a) ¿Cuáles son las tareas más importantes que realiza?
b) ¿De quién depende?
c) ¿Qué hizo nada más terminar la carrera universitaria?
d) ¿Para qué usa el ordenador en el trabajo?
41
6. ¿Qué indicador de los siguientes puede servir para determinar la cantidad óptima de
camareras de pisos?
a) Nuevos servicios hoteleros.
b) Tiempo promedio en limpiar una habitación.
c) Número de facturas a contabilizar.
d) Oferta de camareras de pisos en el mercado.
7. ¿Cuál de las siguientes competencias del puesto de recepcionista está redactada de

forma óptima?
a) Explicar a los clientes los servicios del hotel para que conozcan su funcionamiento
desde el primer día de estancia.
b) Informar sobre actividades de ocio existentes fuera del hotel que están dentro del
municipio.
c) Informar al compañero del siguiente turno en el momento de inicio del mismo.
d) Preparar la factura de los clientes por su estancia.
8. ¿Cuál de las siguientes es una competencia del puesto de camarero?

a) Nivel intelectual medio.
b) Contar con conocimientos de inglés.
c) Recoger las mesas para que no estén nunca con restos de comida.
d) Tener formación profesional en restauración.
9. ¿Cuál de los siguientes es un indicador adecuado para estimar el número de gobernan-

tas que necesita un hotel de 420 habitaciones?
a) Tiempo medio que se tarda en limpiar una habitación.
b) Cantidad de habitaciones que puede limpiar una camarera de pisos al día.
c) Tipo de habitaciones que ofrece el hotel.
d) Número de camarera de pisos.
10. En general, el empleo en el sector turístico se caracteriza por:

a) Baja conciliación de la vida familiar con la laboral.
b) Resultar más atractivo que el de otros sectores.
c) Ofertar posibilidades de promoción.
d) La estabilidad laboral.
42
SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN
1. b.
2. d.
3. a.
4. a.
5. c.
6. b.
7. a.
8. c.
9. d.
10. a.
43
GLOSARIO
Absentismo: ausencia del trabajador en su puesto de trabajo durante el horario pactado con el
mismo.
Accidente laboral: toda lesión corporal que el trabajador sufra con ocasión o por consecuencia
del trabajo que ejecute por cuenta ajena.
Accidente no laboral: accidente que, conforme a lo establecido en la Ley General de la Seguridad
Social, no tenga el carácter de accidente de trabajo.
Competencias: serie de comportamientos que los trabajadores deben realizar para desarrollar las
funciones y objetivos del puesto con éxito.
Convenio colectivo: acuerdo formal entre representantes de las empresas y representantes de los
trabajadores fruto de una negociación colectiva en materia laboral. Mediante un convenio
colectivo, empresarios y trabajadores regulan las condiciones de trabajo y productividad, y
como contrapartidas se pactan una serie de derechos y obligaciones recíprocas.
Enfermedad común: alteraciones de la salud que, conforme a lo establecido en la Ley General
de la Seguridad Social, no tengan la condición de accidentes de trabajo ni de enfermeda-
des profesionales.
Enfermedad profesional: la contraída a consecuencia del trabajo ejecutado por cuenta ajena y que
esté provocada por la acción de los elementos o sustancias indicados por la Ley General
de la Seguridad Social para cada enfermedad profesional.
Estatuto de los trabajadores: principal norma, con carácter de Ley, que regula el trabajo y las con-
diciones de los trabajadores que prestan sus servicios de forma retribuida por cuenta ajena
para un empresario.
Estrategia: acciones que la empresa lleva a cabo en orden a lograr los objetivos que se plantea.
Incapacidad temporal (IT): situación en la que se encuentra el trabajador que está temporalmente
incapacitado para trabajar y precisa asistencia sanitaria de la Seguridad Social. Tendrán la
consideración de situaciones determinantes de incapacidad temporal las debidas a enfer-
medad común o profesional y a accidente, sea o no de trabajo, mientras el trabajador re-
ciba asistencia sanitaria de la Seguridad Social y esté impedido para el trabajo.
Objetivo: resultado que se desea lograr.
Unidad de negocios: unidad operativa dentro de una organización que vende productos o servi-
cios a un grupo identificable de clientes.
44
Reclutamiento y selección de personal
2
PRESENTACIÓN
Esta unidad trata todo lo relacionado con la incorporación de personas a las empresas, ex-
cepto la contratación que se trata en unidad de aprendizaje siguiente. Se comienza con el re-
clutamiento, ya que al consistir en atraer a los mejores trabajadores para que quieran trabajar
en la empresa, es el punto de partida de cualquier acción dirigida a incorporar trabajadores.
Posteriormente se aborda la selección de personal. Así, por una parte, se explicarán una serie
de cuestiones respecto al proceso de selección, a tener en cuenta siempre, al objeto de que
sea eficaz. Le sigue la descripción de las técnicas de selección más habituales, haciendo hin-
capié en la entrevista, ya que es el método más usado y el más polivalente.
OBJETIVOS
Entre los objetivos a lograr destacamos:

• Saber cómo lograr una imagen de marca como empleador favorable.
• Conocer a dónde acudir para encontrar personal.
• Aprender a elaborar un anuncio de reclutamiento.
• Saber qué datos deben solicitarse en las solicitudes de empleo.
• Saber cuándo deben aplicarse la entrevista de preselección, las pruebas de conocimien-
tos y los tests.
• Saber cómo se hace una entrevista de preselección.
• Saber diseñar una prueba de simulación de conocimientos.
• Saber realizar una entrevista de selección.
• Saber pedir referencias.
46
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL
Reclutamiento Proceso de Técnicas selección

selección
Interno vs. externo Perfil Cuestionarios D.B.

Fuentes externas correcto Ent. Preselección
Anuncios Proceso Pruebas de
La imagen de marca contingente conocimientos
como empleador Tipos de Tests
Ratio de selección y procesos Entrevista
tasa básica Verificación referencias
Participación línea
1. EL RECLUTAMIENTO
Para poder cubrir un puesto se necesitan candidatos y aquí entra en juego la práctica de
reclutamiento. El reclutamiento consiste en conseguir candidatos para las presentes o futuras
vacantes de la empresa. Cuando hay un puesto que ocupar la primera decisión que se plantea
es la siguiente: ¿Reclutamiento interno o externo? Es decir, ¿Se acude a la propia plantilla de
la empresa o al mercado de trabajo para buscar candidatos? El cuadro 1 recoge las ventajas y
desventajas de cada una de las dos opciones. Del mismo únicamente describimos la del Prin-
cipio de Peter, que hace referencia a las empresas que tienen como política acudir siempre a
la plantilla para, generalmente vía promoción, cubrir las vacantes. En estos casos se tiende a
recompensar siempre a los buenos trabajadores con ascensos como premio a su rendimiento.
Lo que pasa es que si, además, no se aplica un criterio riguroso de evaluación de los candida-
tos, de cara a la nueva ocupación, llega un momento en que éstos se promocionan hasta
donde demuestran el máximo de su incompetencia. En este punto ya no se mueven, debido
a que su incompetencia no es merecedora de un ascenso. Como resultado de ello se pierden
buenos trabajadores y se obtiene personal incompetente.
47
Cuadro 1. Reclutamiento interno vs. reclutamiento externo
RECLUTAMIENTO INTERNO
VENTAJAS DESVENTAJAS
Más económico Exige potencial y motivación en los empleados
Más rápido Puede ser conflictivo
Mejor predicción Principio de Peter

Aprovecha las inversiones de la empresa en
Puede limitar la innovación
formación
Fuente de motivación No puede aplicarse a todos
RECLUTAMIENTO EXTERNO
VENTAJAS DESVENTAJAS
Aporta nuevas experiencias e ideas Más lento

Aprovecha las inversiones en formación de otras
Más costoso
empresas o de las personas
Peor predicción
Puede crear frustración
Normalmente las circunstancias son las que hacen que se opte por alguna de las dos vías,
sopesando las ventajas e inconvenientes de cada una. Así, hay puestos que deben ser cubier-
tos necesariamente por personal de la plantilla (por ej., puesto directivo concreto que requiere
un conocimiento profundo de las particularidades de la actividad y de la organización) y otros
que necesitan personal externo (por ej., puesto que demanda competencias que no posee el
personal de la empresa). Ejemplos como estos hacen que sea habitual que las empresas usen
las dos posibilidades en función de las condiciones que rodean a cada vacante que se le pre-
senta.
Las fuentes para reclutar personal fuera de la empresa son varias. Así, las empresas cuen-
tan con las siguientes opciones: la propia web de la empresa a través un apartado del tipo
“Únete a nuestro equipo”; las recomendaciones y referencias de los propios trabajadores; las
agencias de colocación; las consultoras de RRHH; las empresas de trabajo temporal (ETT);
universidades; escuelas de negocios; centros de formación profesional; portales de empleo;
redes sociales, sobre todo las profesionales; y la prensa. Internet es el principal mercado de
trabajo y en la red el medio más usado hoy en día son los portales de empleo. No obstante,
existe poca segmentación debido a la cantidad de webs dedicadas a ofrecer servicios de re-
clutamiento y a la facilidad con la que los candidatos pueden apuntarse a las mismas y a sus
ofertas de puestos de trabajo, por lo que muchas veces las empresas tienen dificultades para
encontrar los candidatos que buscan. El mercado de trabajo en Internet se organiza en torno
a los portales de empleo generales, que ofrecen candidatos para cualquier puesto de trabajo;
48
portales de empleo verticales o especializados en profesiones o sectores de actividad econó-

mica; y las redes profesionales. Entre los portales de empleo generales destacan páginas como
Infojobs; Infoempleo; o Monster. En las mismas, salvo personal directivo de alto nivel, se
puede buscar candidatos para cualquier puesto. Entre los especializados en puestos del sector
turístico se encuentran Turijobs; Hosteleo; o Animajobs. Estos portales son usados por ho-
teles; restaurantes y demás empresas del sector para casi todos los puestos característicos de
las diferentes actividades turísticas (exceptuando también la alta dirección) como, por ej.: re-
cepcionista, animador, camarera de pisos, camarero, gobernanta, jefe de recepción, etc. El uso
de estos portales especializados es a veces como medio exclusivo o también en combinación
con los portales generales. Finalmente, en cuanto a las redes profesionales, destaca Linkedin.
Su uso está dirigido a la búsqueda de candidatos con un nivel de cualificación alto, como son
los puestos que requieren titulación universitaria y experiencia profesional. En cualquier caso,
es habitual usar más de un medio a la vez en Internet, dado que el coste económico de los
portales es razonable. Por otra parte, dado el poco poder de discriminación y filtrado que ac-
tualmente tienen los procesos de emparejamiento entre puesto ofertado y candidatos de los
portales de empleo (i.e., muchos de los candidatos reclutados no cumplen los requisitos del
puesto) es fundamental describir con detalle y exactitud el contenido del puesto a cubrir y los
requisitos demandados. Teniendo en cuenta que el coste de los portales de empleo no de-
pende de la cantidad de información que se aporte sobre la oferta, no existe excusa para no
hacerlo y sí ventajas referidas a la eficacia del reclutamiento.
La decisión sobre qué medio de reclutamiento escoger es una cuestión de eficacia de la
fuente, de su coste y de la urgencia. En general, cuanto menos abundante sea la mano de
obra en el mercado más se tiene que invertir en el reclutamiento. Así, en algunos sectores es
normal que los candidatos para determinados puestos se dirijan a las empresas de forma es-
pontánea ofreciendo su trabajo (por ej., puestos de cameras de pisos o camareros), pero para
otras ocupaciones más especializadas y con menos oferta de trabajo es conveniente acudir a
un portal de empleo potente o a una empresa de consultoría (por ej., director de RRHH). La
figura 1 clasifica a las principales fuentes de reclutamiento según, de manera aproximada, la
rapidez que tardan en proporcionar candidatos y el coste que implican.
49
Figura 1. Tiempo y coste de diferentes fuentes de reclutamiento
Mayor Mayor
Anuncios en prensa Anuncios en prensa
Anuncios en tablón ETT
Consultoras de selección Consultoras de selección
Conferencias Conferencias
Tiempo Coste Candidatos de los empleados
Candidatos de los empleados
Agencia de colocación Portales de empleo
Portales de empleo Agencia de colocación
Redes profesionales Redes profesionales
ETT Anuncios en tablón
Presentación espontánea Presentación espontánea

Menor Menor
De este gráfico únicamente explicaremos que los candidatos de los empleados tienen
coste económico porque a veces se prima económicamente que los trabajadores de la em-
presa presenten candidatos adecuados. Las empresas de trabajo temporal (ETT), en lo que
respecta a su faceta de cesión temporal de trabajadores (también pueden actuar como agencia
de colocación), implican un coste económico, ya que su actividad conlleva la contratación del
trabajador por parte de la misma. El funcionamiento de estas empresas se tratará en el tema
de contratación y flexibilidad laboral. Adelantar que, desde el punto de vista del recluta-
miento, la gran ventaja de las ETT’s es su especialización en la provisión de recursos huma-
nos a las empresas, lo que, teóricamente, las convierte en proveedores eficaces y rápidos de
fuerza de trabajo. En el caso de las agencias de colocación, las más usadas son los servicios
públicos de empleo. Respecto a las entidades públicas que actúan como tal, los servicios de
reclutamiento no tienen coste alguno, aunque la ley permite que si una empresa privada se de-
dica a esta actividad con ánimo de lucro pueda cobrar por ello.
Cualquiera que sea el medio de reclutamiento que se utilice es fundamental que a través
del mismo se proporcione la información adecuada. El motivo es que dependiendo de ésta
conseguiremos más o menos candidatos y con una u otras características. A continuación, to-
mando como referencia el anuncio de la oferta de un puesto de trabajo, sea cual sea el medio
utilizado (Internet, prensa, revistas especializadas, tablones de anuncio de centros de forma-
ción, etc.), se expone la información mínima que debe aparecer en el mismo.
50
RESPECTO A LA EMPRESA:
• Sector en el que opera o actividad a la que se dedica.
• Información que despierte interés: facturación, plantilla, presencia internacional, anti-
güedad, categoría, etc.
RESPECTO AL PUESTO:
• Nombre.
• Funciones.
• Lugar de trabajo.
• Horario en el caso de jornadas especiales.
RESPECTO A LAS VENTAJAS:

• Ambiente de trabajo.
• Posibilidades de desarrollo.
• Información sobre la retribución.
• Otros (autonomía, formación ofrecida, estabilidad, etc.).
RESPECTO AL CANDIDATO:
• Edad aproximada, si es necesario.
• Experiencia.
• Formación y conocimientos.
• Características personales.
• Condiciones personales (por ej., disponibilidad para viajar).
El nombre de la empresa y la cuantía de la retribución son datos que en muchas ocasiones

no se publican. La decisión al respecto depende de las circunstancias e intereses de la organi-
zación. En cuanto al nombre, las razones por las que no se da a conocer pueden ser las si-
guientes:
• El anuncio de la oferta de un puesto da a conocer alguna acción que no interesa que
sepa la competencia.
• Interesa que determinadas personas de dentro de la empresa no conozcan la intención
de contratar personal.
• La empresa es poco conocida o goza de poco prestigio en la sociedad, por lo que es
preferible ocultarla tras las expresiones del tipo “Importante empresa”. No obstante,
hay que tener en cuenta que si la empresa es de reconocido prestigio su nombre resulta
un factor de atracción que aumenta el nº de respuestas al anuncio.
Respecto a la cuantía de la retribución, en muchos casos las empresas optan por informa-
ción del tipo “retribución competitiva/atractiva”; “retribución negociable en función de las
51
características de los candidatos”; “Se considerarán todas las aspiraciones económicas”; etc.
Ello se debe a que de esta forma la empresa tiene mayor poder negociador que si publica una
cantidad concreta. En caso de hacerlo, con vistas a mantener esa posibilidad negociadora, es
mejor poner un intervalo (por ej., retribución entre 24.000 y 30.000 euros) o añadir a la can-
tidad una frase del tipo “en torno a”.
En cuanto al diseño del anuncio existen básicamente dos tipos:
• Descriptivos: un texto en que, a continuación de un encabezamiento adecuado, se es-
pecifique de una manera ordenada el contenido del puesto, las responsabilidades, las
perspectivas que ofrece, las ventajas de la empresa, posibilidades de desarrollo profe-
sional, formación, retribución, etc. que tendrá el candidato que ingrese.
• Enumerativos: se relacionan una serie de características bajo los epígrafes “se requiere”
y “se ofrece”. Su eficacia aumenta si a todo ello antecede una descripción de la empresa
y de sus características. Esta es la opción más usada, ya que los portales de empleo, por
ej., incluyen campos fijos para describir la oferta de empleo.
Un ejemplo de anuncio de reclutamiento aparece en el cuadro 2. Hay que tener en cuenta

que, en ocasiones, los mejores profesionales se encuentran trabajando en otras empresas, por
lo que el contenido de un anuncio de una oferta laboral debe ser lo suficientemente atractivo
como para que despierte el interés e incite a responder. Aparte, si el anuncio se publica junto
a otros anuncios, como suele ocurrir, hay que lograr que destaque y prevalezca sobre el resto.
Cuadro 2. Ejemplo de anuncio de reclutamiento de personal
IMPORTANTE GRUPO HOTELERO PARA PRÓXIMA APERTURA DE

HOTEL DE CUATRO ESTRELLAS EN LA ZONA NORTE DE FUERTE-
VENTURA DESEA CONTRATAR
GOBERNANTA
Somos un grupo hotelero consolidado y en desarrollo con presencia en la geografía penin-

sular e insular. Nuestra clientela en las islas es principalmente de origen alemán y peninsu-
lar. Contamos con una importante plantilla de profesionales y nuestra vocación es la
calidad y la eficacia en nuestros servicios.
Buscamos:
• Una persona con capacidad para responsabilizarse del desarrollo y puesta en marcha
de esta área de la empresa. Sus funciones se centrarán en el diseño, planificación, eje-
cución y gestión de todos los recursos humanos, técnicos y económicos concernien-
tes a la misma (planificación de personal, presupuestos, establecimientos de objetivos
52
productivos y de calidad, definición de procedimientos, organización del trabajo, etc.)

acordes a la política empresarial existente en el grupo.
• Pensamos en una persona con experiencia probada, mínima de dos años, en apertura
y gestión de hoteles, de más de 250 habitaciones, en cargos y funciones de similar res-
ponsabilidad, con una formación que acredite la profesionalidad para el puesto de go-
bernanta de hotel (Graduado en Turismo o similar).
• Valoramos los conocimientos de idiomas (alemán y/o inglés) de cara al cliente. Ade-
más, resulta imprescindible el dominio del Microsoft Office y el manejo de Internet.
• Debe contar con altas dotes de liderazgo, excelente capacidad de organización, y ha-
bilidades para la comunicación y las relaciones.
Ofrecemos:
• Un atractivo paquete salarial, autonomía en el puesto y total apoyo en la gestión. El
puesto de Gobernanta participa en los comités de dirección dada la importancia que
se le concede al mismo.
• La persona seleccionada formará parte de uno de los grupos empresariales con mayor
proyección a nivel local y de reconocido prestigio.
• Excelente ambiente de trabajo.
• Garantizamos absoluta confidencialidad en el proceso de selección.
La capacidad que una empresa tiene para atraer a los mejores candidatos no sólo depende
de lo bien que realice la labor de reclutamiento. Su imagen de marca como empleador (con-
cepto más conocido por su denominación en inglés de employer brand) también explica en gran
parte la cantidad y la calidad de los candidatos que se dirigen a la misma. Este concepto hace
referencia a lo atractiva que resulta en el mercado de trabajo una empresa como lugar para
trabajar o más resumidamente: su reputación como empleador. Actualmente destacan tres
opciones para que una empresa gestione su imagen de marca como empleador: su página
web; los premios o reconocimientos otorgados a sus prácticas de recursos humanos; y las va-
loraciones que hacen los empleados y exempleados en páginas web de valoración de empre-
sas. Respecto a la propia página web, el apartado de “Trabaja con nosotros”; “Únete a
nuestro equipo”; o con denominaciones más pasivas como “Empleo”, debe ser aprovechado
como una ventana a través de la que mostrar las ventajas que la empresa ofrece a sus trabaja-
dores. Desde describir el sentido que subyace a la dirección de RRHH que aplica la empresa,
los valores de la empresa que se quiere que los trabajadores compartan, los puestos de tra-
bajo, la oferta formativa, las posibilidades de desarrollo profesional, el clima laboral, hasta
presentar testimonios de los propios empleados, todo es cuestión de creatividad y de hacer
un esfuerzo por construir una imagen de marca como empleador positiva y diferenciada. Un
ejemplo en este sentido es la página web de McDonalds.
53
La segunda opción disponible es presentarse a los reconocimientos que determinadas em-

presas de consultoría hacen a las prácticas de RRHH de las empresas. Existen varios, siendo
actualmente uno de los más conocidos es el de la consultora Great Place to Work, que todos
los años publica diferentes rankings de las mejores empresas para trabajar. Las empresas que
salen en esos listados son reconocidas por la calidad de sus prácticas de RRHH para con sus
empleados y usan públicamente el reconocimiento otorgado como un sello adicional de cali-
dad. Hay que tener en cuenta que para participar en este tipo de convocatorias tiene un coste,
ya que la metodología que se sigue se basa en entrevistar a los empleados, coste al que hay
que añadir los honorarios de la empresa de consultoría.
La última opción para conseguir una buena reputación como empleador consiste en seguir
las opiniones que los trabajadores y extrabajadores manifiestan sobre sus empresas en Inter-
net. Existen sitios web dedicados específicamente a recoger este tipo de valoraciones. A nivel
internacional destaca el portal Glassdoor y en España se encuentra “Trabajobasura” y “Kom-
book”. En cualquiera de estas páginas web aparecen puntuaciones y opiniones anónimas
sobre las prácticas de RRHH de las empresas y, cuando las negativas son frecuentes, el depar-
tamento de RRHH debería tomar nota y actuar en consecuencia, en aras de mejorar lo plan-
teado por las críticas.
La importancia del reclutamiento queda reflejada en que de las tres variables que, princi-
palmente, determinan la eficacia de los procesos de selección, dos son consecuencia del re-
clutamiento. El éxito de la selección de personal depende de:
• La Ratio de selección: la relación entre el número de candidatos reclutados y el número
de puestos a cubrir (por ej., 50/3 reflejaría 50 candidatos para tres puestos).
• La Tasa básica: el número o porcentaje de candidatos que se consideran aptos antes de
comenzar su evaluación con la selección de personal (por ej., 50% reflejaría que, pre-
viamente a la selección, se estima (mediante el análisis de los currículos vitae, por ej.)
que la mitad de los candidatos cumplen con los requisitos demandados).
• La validez del proceso y de las técnicas que se utilizan: es evidente la influencia del co-
rrecto diseño del proceso y de la elección de las técnicas de selección adecuadas.
La ratio de selección y la tasa básica son un producto directo del reclutamiento llevado a
cabo, de manera que cuanto mayores sean los dos indicadores más eficaz resultará el proceso
de selección. Concretamente reflejan, respectivamente, la cantidad y calidad de candidatos
sobre los que seleccionar: a más aspirantes más posibilidades de éxito en la elección y lo
mismo en cuanto a la calidad de sus currículos. Todo ello refleja la enorme importancia que
tiene para la selección de personal realizar un correcto reclutamiento. De hecho, determina-
das organizaciones no aplican técnicas de selección sofisticadas y consiguen buenas contra-
taciones. Si se analizan estos casos se verá que el éxito reside en que consiguen buenos
candidatos a través de una búsqueda activa de los mismos y que, por lo tanto, las probabili-
dades de errar disminuyen.
54
2. EL PROCESO DE SELECCIÓN
Que la incorporación de personal a la empresa en un proceso clave es algo que hoy en día
nadie discute. Hay que tener en cuenta que la DRRHH trata de gestionar conductas y que de-
terminados aspectos del comportamiento humano no son fácilmente modificables ni influen-
ciables. Por este motivo siempre se nombra a la selección rigurosa como una de las mejores
prácticas de RRHH. Es el primer paso, aunque no el único debido a la necesaria complemen-
tariedad entre las prácticas de RRHH, para contar con una plantilla adecuada. Un ejemplo es
el referente a las características de personalidad. Está demostrado que las personas nos dife-
renciamos unas de otras en un conjunto de rasgos de personalidad y que los mismos son un
determinante importante de la conducta que se manifiesta. Por su parte, los puestos y las es-
trategias de las empresas requieren diferentes comportamientos de los trabajadores y la per-
sonalidad no es un aspecto de las personas que se pueda cambiar con facilidad, por lo que es
importante evaluar esta faceta psicológica de las personas antes de su ingreso en la empresa.
La selección de personal es una tarea muy compleja y hay que tener cuidado de no descar-
gar en la misma el objetivo de la DRRHH. Así, en este sentido, en ocasiones se selecciona
cuidadosamente al personal y una vez incorporado la empresa se olvida de su gestión a través
del resto de prácticas de RRHH. Otra cuestión diferente es que muchas veces se aplican téc-
nicas de selección que garantizan la evaluación de características en los candidatos (por ej.,
tests, pruebas de conocimientos, etc.) pero no se tiene éxito. La explicación puede no estar
en la utilidad de la técnica, sino en que el perfil del puesto no se haya elaborado correcta-
mente y se produzca alguno o los dos fenómenos siguientes:
• Deficiencia en la elaboración del perfil: el perfil del puesto no representa todas las
competencias que son necesarias desarrollar en el puesto de trabajo y/o en la empresa.
Imaginemos que no se tiene en cuenta para un jefe de mantenimiento la habilidad para
dirigir a un equipo de trabajadores que se caracteriza por las malas relaciones y un ren-
dimiento deficiente.
• Contaminación en la elaboración del perfil: el perfil del puesto incluye competencias
que no son relevantes para el puesto de trabajo y/o la empresa. Supongamos que en el
anterior puesto de jefe de mantenimiento se consideran relevantes los conocimientos
para prestar soporte en los casos de averías informáticas y resulta que esta es una labor
que en la realidad depende del jefe de informática del hotel en cuestión.
Por lo tanto, el primer paso para seleccionar personal correctamente es realizar un AP ade-
cuado, del que se deriven todas las competencias que son necesarias para la empresa y el
puesto. El perfil resultante no debe ser deficiente ni estar contaminado. Si se logra esto la
labor de selección tiene muchas más posibilidades de éxito.
No existe un proceso ideal de selección de personal. Las características del puesto y otras
variables que rodean a la selección propiamente dicha (por ej., presupuesto para la labor de
selección; urgencia en cubrir la vacante; o duración prevista de la relación laboral) determinan
como ha de diseñarse el mismo. Así, no es lo mismo tener que cubrir urgentemente un
puesto durante tres días por una demanda inesperada de trabajo (por ej., realojo de clientes
55
de un hotel en otro por circunstancias imprevistas) a planificar una selección para un puesto
estable con tiempo suficiente (por ej., apertura de un hotel). La figura 2 representa un pro-
ceso de selección complejo y extenso, con el fin de exponer el alto grado de desarrollo que
se puede alcanzar en esta práctica.
Figura 2. Proceso de selección de personal
Fuente: adaptado de Schuler y Huber (1993)
Al igual que cualquier práctica de la DRRHH la selección de personal comienza con el

análisis de puestos, que será el que nos establecerá el perfil requerido. Una vez tenemos claro
el perfil del puesto se pasará al reclutamiento, que se ha explicado en apartado anterior. Si du-
rante esta etapa los candidatos no cumplimentan un cuestionario de datos biográficos, sino
que se posee su currículum vitae, es habitual que se pida la cumplimentación de uno. En las
empresas se denominan “formulario de solicitud de empleo” o de forma parecida. Posterior-
mente puede realizarse una entrevista de preselección, y a continuación vienen dos tipos de
pruebas que, si bien desde un punto de vista de proceso se representan separadas, lo más ha-
56
bitual es que en caso de realizarse ambas se haga conjuntamente por criterios de eficiencia:
las pruebas de conocimientos y las pruebas psicológicas. La entrevista de selección es una
fase que siempre debería estar en cualquier proceso de contratación, y a la misma puede se-
guirle una verificación de referencias. Posteriormente, un procedimiento frecuente es que el
responsable de selección escoja a dos o tres candidatos finalistas para que los entreviste el res-
ponsable de línea del puesto vacante y participe en la toma de decisión final. El examen mé-
dico, en puestos que no requieren condiciones físicas o fisiológicas especiales sino normales,
suele dejarse para el final. Si por el contrario son imprescindibles determinadas características
físicas se realizaría al principio.
Respecto al funcionamiento del proceso de selección de personal, existen dos tipos de
proceso en función del grado en el que las etapas que lo conforman actúen como filtros:
• Procesos de selección de múltiples etapas con filtro: cuando existen más de los dos fil-
tros correspondientes a las fases de reclutamiento (análisis de currículum vitae) y del
cuestionario de datos biográficos. Los candidatos van siendo eliminados a medida que
pasan por las diferentes etapas, ya que subyace la idea de que si no se cumplen deter-
minadas condiciones el rendimiento final no será satisfactorio.
• Programas de selección compensatorios o como un proceso de toma de decisión:
cuando sólo existen, como máximo, los dos filtros correspondientes a las fases de re-
clutamiento y del cuestionario de datos biográficos. A diferencia de los procesos con
filtro, se toma la decisión de selección con toda la información que proporcionan las
diferentes técnicas, en vez de hacerlo con una sola. En este caso, el planteamiento es
que los déficits de los candidatos en algunos requisitos pueden ser compensados por el
cumplimiento de otros, pudiendo alcanzarse un rendimiento final adecuado.
Existen pruebas que apoyan la eficacia de los programas de selección como un proceso
de toma de decisión sobre los de múltiples etapas con filtro. No obstante, la decisión sobre
el diseño del proceso de selección viene determinada principalmente por (a) la ratio de selec-
ción, de manera que cuando es muy elevada será necesario añadir más de los dos filtros mí-
nimos, y (b) por la presencia de requisitos exclusivamente imprescindibles y la posibilidad de
medirlos, sin los cuales el rendimiento sería insuficiente.
3. TÉCNICAS DE SELECCIÓN
En este apartado se describirán las técnicas de selección más frecuentemente usadas por
las empresas. Aparte de su descripción, y teniendo en cuenta lo ya explicado sobre como los
procesos de selección pueden resultar influidos por las circunstancias que los rodean, también
se comenta cuando deben usarse.
57
3.1. Los cuestionarios de datos biográficos
La utilización de cuestionarios o formularios, en los que se solicita información de carácter

biográfico es una técnica frecuente y recomendable en selección de personal. Por informa-
ción biográfica se hace referencia, principalmente, a información objetiva sobre la vida pre-
sente y pasada de los candidatos. Los cuestionarios de datos biográficos, denominados
solicitudes de empleo o de manera parecida, se usan bien como primer paso para conocer a
los candidatos, bien para ampliar los datos de sus currículos vitae en los casos en que las per-
sonas se dirijan a las empresas a través de los mismos. Debe ser la primera técnica a aplicar
en los procesos de selección, ya que proporciona de forma sencilla información global de los
candidatos que facilita una primera valoración. Las empresas que, normalmente por su gran
tamaño, tienen informatizada su gestión de RRHH, suelen ofrecer la posibilidad de cumpli-
mentar estos cuestionarios a través de su página web (ver, por ej., las web de Barceló Hoteles
&Resorts o de NH Hoteles). En los casos de empresas más pequeñas en las que, por su bajo
volumen de empleo, no tiene sentido la informatización siempre está la posibilidad de usar el
formato papel. Hay que tener en cuenta que los currículos vitae son elaborados por los pro-
pios candidatos con el lógico objetivo de causar la mejor impresión a las empresas. Así, es ha-
bitual que en los mismos se omita información o ésta se distorsione en algún sentido. Los
formularios de empleo también son susceptibles de los anteriores comportamientos pero en
un grado menor, ya que suelen pedir más información, más precisión en la misma, y pueden
solicitar que se asegure que toda la información aportada por el candidato es cierta. Normal-
mente, el contenido de estos cuestionarios, comprende información de las siguientes áreas:
• Datos personales: nombre, domicilio, fecha de nacimiento, y estado civil, casi siempre.
Además se suele preguntar por actividades u ocupaciones en el tiempo libre.
• Formación: estudios y cursos realizados, centros, y fechas de realización, básicamente.
En algunos casos se solicitan datos sobre conocimientos específicos (por ej., idiomas e
informática) y sobre el expediente académico de los estudios cursados.
• Experiencia profesional: empresas en las que se ha trabajado, características de las em-
presas (plantilla y actividad básicamente), puestos ocupados, funciones, fechas, retribu-
ciones, motivos de cambio y referencias.
• Datos de tipo subjetivo: autodescripciones y preferencias profesionales, principalmente.
Como se podrá deducir, aparte del cuestionario podemos medir los datos biográficos me-
diante la entrevista y la verificación de referencias. Los datos biográficos, medidos a través de
cuestionarios, han demostrado ser predictores eficaces del rendimiento, aunque no toda la in-
formación biográfica tiene el mismo poder predictivo. No obstante, en la práctica, los cues-
tionarios de datos biográficos se usan más para preseleccionar candidatos que para realizar
una selección definitiva, de ahí que suelan ser la primera técnica que se aplique. A continua-
ción, en el cuadro 3, aparecen los predictores biográficos que más eficacia han mostrado en
un contexto norteamericano. En este grupo, los datos de la primera columna son los que, con
diferencia, mayor validez han alcanzado y los de tercera los que menos.
58
Cuadro 3. Predictores biográficos eficaces en selección de personal

EXPERIENCIA ACTIVIDADES/
FORMACIÓN
PROFESIONAL INTERESES
Grado alcanzado
Organizaciones/clubes
Empresas anteriores Calificaciones
Sociedades
Descripciones de puestos Cursos de formación
Actividades en la
Datos del anterior empleo Centro
comunidad
Datos de asistencia
Fuente: adaptado de Brown (1992)
En general, la experiencia profesional es la información que mejor predice y que más as-
pectos del rendimiento puede considerar. No obstante, otros datos biográficos de carácter
más personal (por ej., profesión del cónyuge, nº de hijos y edades, y aficiones) pueden plan-
tearse cuando se trate de predecir aspectos concretos relacionados con la implicación y mo-
tivación por el puesto, como la disponibilidad horaria ante imprevistos, adaptación al turno
de noche, o movilidad geográfica. Es importante advertir que utilizar esta información para
otro tipo de pronósticos carece de fundamento y rigor. Por tanto, la solicitud de estos datos
no puede hacerse de una forma generalizada, como los referidos a la experiencia profesional,
sino según la existencia de condiciones especiales que rodeen a puestos concretos. En este
sentido, es importante tener en cuenta el contenido del artículo 16.2 de la Ley sobre infrac-
ciones y sanciones en el orden social (RD 5/2000 de 4 de agosto): “Son infracciones muy
graves solicitar datos de carácter personal en los procesos de selección o establecer condicio-
nes, mediante la publicidad, difusión o cualquier otro medio, que constituyan discriminacio-
nes favorables o adversas para el acceso al empleo por motivos de sexo, origen, incluido el
racial o étnico, edad, estado civil, discapacidad, religión o convicciones, opinión política,
orientación sexual, afiliación sindical, condición social y lengua dentro del Estado.”
El poder predictivo de los datos biográficos se explica por las dos siguientes hipótesis
sobre su funcionamiento, las cuales tienen que ser consideradas siempre a la hora de hacer
pronósticos basándose en los mismos:
• Principio de la consistencia: el comportamiento pasado es un buen predictor del com-
portamiento futuro.
• Explicación cognitiva: los biodatos pueden ser indicadores de capacidades de la per-
sona.
Evidentemente, la utilidad de estas dos interpretaciones de los datos biográficos depen-

derá de su correcta adaptación a las características del puesto de trabajo para el que se está
seleccionando personal. Así, el haber desarrollado con anterioridad una serie de comporta-
mientos puede ser beneficioso para el desempeño de un puesto de trabajo y no para otros.
Por tanto, es siempre necesario que los datos biográficos que se consideren importantes se
sustenten en una relación sólida y rigurosa con las características de los puestos.
Dado que aquí se está solicitando información sobre la vida particular de los candidatos,
al igual que en la entrevista como se verá más adelante, es importante que los datos que se so-
59
liciten estén justificados. Como norma general debe existir siempre una relación estrecha
entre la información requerida y el futuro rendimiento en la empresa. Preguntas que aparecen
en algunos formularios de empleo referentes a causas del fallecimiento de los padres; perte-
nencia a sindicatos; enfermedades a lo largo de la vida; u otras por el estilo, no tienen justifi-
cación alguna y deben erradicarse de las prácticas de selección de personal.
3.2. La entrevista inicial o de preselección
Como su propio nombre indica el fin de esta entrevista no es el de pronosticar el rendi-

miento, sino el de asegurar que los candidatos cumplen con los requisitos básicos que se han
establecido. Así, la entrevista de preselección se utiliza, principalmente, cuando existen requi-
sitos imprescindibles para el puesto o la empresa que no quedan plasmados en los currículos
vitae o en los cuestionarios de datos biográficos. Si no fuera así, su uso no tendría mucho
sentido. Por lo tanto, sus objetivos son:
• Verificar que los candidatos reúnen los requisitos básicos para el puesto, por lo que me-
recen seguir en el proceso de selección.
• Descartar a aquellos candidatos que no cumplen las especificaciones mínimas del
puesto.
Por lo tanto, la entrevista de preselección no es una técnica para predecir el rendimiento,

sino para asegurar que se cumplen los mínimos establecidos, por lo que su grado de estruc-
turación es alto. Su duración es corta, alrededor de 10 ó 15´, es frecuente que se haga por te-
léfono o, en otros casos, por cualquier sistema de comunicación de Internet (por ej., Skype),
y siempre se debe advertir al candidato del objetivo de este primer contacto. Por otra parte,
como en cualquier encuentro con los aspirantes, hay que comunicar cual puede ser el si-
guiente paso en el proceso de selección y el plazo aproximado para ello.
El contenido de la entrevista de preselección suele girar en torno a la experiencia profe-
sional y/o a las pretensiones de los candidatos. Ello se debe a que son los aspectos que pue-
den generar más dudas respecto a las especificaciones del puesto y que, por ello, es necesario
contrastar mediante una breve conversación con el candidato. Además, en este tipo de entre-
vistas se recomienda dar poca información sobre las exigencias del puesto y sus ventajas. El
motivo es dar pocas oportunidades a los candidatos para que, en posteriores encuentros, dis-
torsionen su comportamiento para adaptarlo a las características que ya se les han adelantado.
En el caso de selecciones masivas, con muchos candidatos que evaluar, una práctica habi-
tual consiste en reunir en grupos a los aspirantes y describirles minuciosamente el puesto de
trabajo, los requisitos y las contrapartidas. De esta manera, se pretende que sean los mismos
interesados los que decidan si desean o no continuar en el proceso de selección. Esta forma
de proceder se contradice con lo explicado en el párrafo anterior, pero es la única vía para
disminuir el número de aspirantes a evaluar cuando el poder de eliminación de los currículos
vitae, o de los cuestionarios de datos biográficos, es insuficiente para quedarse con un nú-
mero manejable de candidatos.
60
3.3. Las pruebas de conocimientos
Las pruebas destinadas a comprobar los conocimientos de los candidatos suelen utilizarse
en estas tres situaciones:
• Cuando la experiencia profesional y la formación de los candidatos no son indicadores
totalmente fiables del grado de conocimiento de una materia concreta.
• Cuando está claro que sin un determinado nivel de conocimientos el puesto no se desem-
peña correctamente.
• Cuando la ratio de selección es tan alta que es necesario eliminar candidatos durante el
proceso de selección.
Las pruebas pueden ser de dos tipos:

• Prueba tipo examen: oral o escrito, destinado a verificar de una manera más o menos teó-
rica el grado de conocimiento sobre un tema, por ej.: examen tipo test o de preguntas
abiertas.
• Simulación o muestra del trabajo: no pretende comprobar tanto si se poseen los cono-
cimientos como si se saben aplicar. En selección de personal son mucho más intere-
santes que las anteriores, aunque su diseño y aplicación suele ser más complicado y
costoso. Ejemplos pueden ser la interpretación de planos eléctricos para personal de
mantenimiento o llevar una bandeja y servir una mesa en el caso de un camarero.
Un requisito muy importante de este tipo de pruebas es el que hace referencia a su validez
de contenido, es decir, el grado en que el contenido de la prueba es representativo de los re-
quisitos demandados por el puesto. Las pruebas con baja validez de contenido no son útiles
en selección de personal, ya que están evaluando conocimientos que posteriormente no van
a aplicarse en el puesto.
Hay que tener cuidado de no basar la selección únicamente en los resultados de una
prueba de conocimientos. Los estudios han mostrado que estas pruebas tienden a pronosti-
car facetas concretas del rendimiento, por lo que dejan una varianza importante del mismo
sin predecir. Por esta razón siempre deben ir acompañadas de otras técnicas de selección y
no utilizarse como herramienta de predicción exclusiva.
3.4. Los tests
La aplicación de tests psicológicos en selección de personal ha tenido periodos de mayor

o menor aceptación por parte de las empresas. Dentro de estas pruebas psicológicas distin-
guiremos entre los tests cuantitativos y los cualitativos.
61
3.4.1. Tests cuantitativos
Estos tests son los más usados y se caracterizan porque el resultado en los mismos es una
puntuación en la característica o características que miden. Su utilización parte de la 1ª Guerra
Mundial, en la que se empleó como técnica de clasificación y asignación de reclutas en
EE.UU., concretamente el Army test. El uso de los tests en selección de personal se basa en
las siguientes hipótesis:
• Ciertas características como la inteligencia, aptitudes, personalidad y motivación se dan
entre los candidatos en una medida significativamente distinta.
• El seleccionador puede medir las características seleccionadas como predictores.
• Existe una relación importante y directa entre el grado en el que se poseen ciertas ca-
racterísticas y el rendimiento en el puesto.
Que existen diferencias individuales en características aptitudinales y de personalidad entre

las personas es algo suficientemente comprobado. Respecto a las dos siguientes hipótesis hay
que tomarlas con más precaución. Primero, los tests deben cumplir los requisitos de validez
y fiabilidad para asegurarnos de su bondad como técnica de selección y, aún así, su proceden-
cia como método de medición en un contexto clínico o educativo no tiene en cuenta la dis-
torsión que en su cumplimentación puede darse en una situación de selección de personal.
Segundo, no es fácil determinar que un trabajo sólo puede realizarse si se poseen una canti-
dad fija y específica de características. Ha sido precisamente el no tener en cuenta estas con-
sideraciones lo que ha llevado al desencanto con el uso de los tests en selección de personal,
aunque actualmente se ha retomado su aplicación pero con un uso mucho más moderado
que el de los cuestionarios de datos biográficos y entrevistas de selección.
Existen dos tipos de tests (Cronbach, 1970):
• Tests de ejecución máxima: miden cuánto o cuán bien puede rendir una persona den-
tro de los límites de sus capacidades y de las reglas del test. Son los tests de inteligencia
y aptitudes, y los resultados de investigaciones científicas les han otorgado coeficientes
de validez relacionadas con el rendimiento1 considerables: r = 0,54 (Salgado et al.,
2003).
• Tests de ejecución típica: miden el comportamiento habitual de las personas, no repre-
sentando esta medida su pleno esfuerzo. Son básicamente los tests de personalidad y
también, aunque menos frecuentes, los de motivación e intereses. Las investigaciones,
en el caso de los primeros, les atribuyen coeficientes de validez en torno a 0,30 (r = 0,36
para el rasgo de conciencia o responsabilidad y r = 0,24 para el rasgo de estabilidad
emocional, (Salgado, 2003).
1 Los coeficientes de validez relacionadas con el criterio o rendimiento varían entre -1 y +1, como cualquier
coeficiente de correlación. En selección de personal una técnica de medición o una característica predictiva
debe alcanzar un mínimo de 0,30 para que se considere válida.
62
En cuanto a los criterios por los que se determina la bondad de un test, los podemos re-
sumir en dos:
• Validez: que el test mida lo que pretende medir.
• Fiabilidad: la consistencia de los resultados a través del tiempo y las situaciones.
Estos indicadores se describen en la información estadística que debe acompañar a cada

test y las puntuaciones resultantes deben está alrededor de 0,80. No obstante, hay que tener
en cuenta que la confirmación de la relación con el puesto, o las hipótesis sobre la misma, es
el criterio más importante en selección de personal.
Como ventajas e inconvenientes del uso los tests cuantitativos destacamos los siguientes
(cuadro 4):
Cuadro 4. Ventajas e inconvenientes del uso los tests cuantitativos
VENTAJAS INCONVENIENTES
Su corrección y el resultado son Son falseables por los candidatos
objetivos Informan sobre resultados no sobre
Se pueden aplicar colectivamente procesos
Su corrección es rápida y sencilla Los de ejecución máxima valoran el
Se someten a los criterios de validez y pensamiento convergente, se centran en
fiabilidad la rapidez intelectual y muchos están
Están estandarizados condicionados culturalmente
Los tests se suelen utilizar en estas condiciones:

• Cuando la ratio de selección es tan alta que hay que eliminar candidatos durante el pro-
ceso de selección. Para ello no es recomendable usar tests de personalidad.
• Cuando los candidatos tienen poca o ninguna experiencia profesional (por ej., personas
jóvenes o recién titulados), y por lo tanto menos predictores en los que basarnos a la
hora de seleccionar.
• Cuando se requieren personas de alto potencial, para las que se tiene pensado un plan
de carreras complejo y se requiere una alta capacidad de aprendizaje.
• Cuando se estima que las características intelectuales o de personalidad son realmente
importantes para el desempeño del puesto.
• Cuanto más alto está el puesto en el organigrama de la empresa es normal que se apli-
que alguna medida de personalidad.
63
3.4.2. Tests cualitativos o proyectivos
La mayoría de los tests cualitativos, aquellos cuyos resultados son una descripción de la ca-
racterística que miden, funcionan según el principio psicológico de la proyección, es decir la
tendencia de las personas a proyectar su propia personalidad sobre las situaciones a las que
se enfrentan. Las dos pruebas proyectivas más aplicadas en selección de personal son el test
de Rorschach y la grafología (Vels, 1982; Catalá Amorós, 1991), utilizándose para el diagnós-
tico de la personalidad y de los procesos intelectuales. El test de Rorschach consiste en la in-
terpretación de manchas de tintas en diez láminas estandarizadas y la grafología usa la
escritura del sujeto como medio para conocer su personalidad. El valor de estas técnicas
como herramienta de diagnóstico es muy discutido, existiendo grandes defensores y detrac-
tores. Desde el punto de vista académico, no existen estudios que avalen su capacidad para pre-
decir el rendimiento. A continuación resaltamos sus ventajas e inconvenientes en el cuadro 5.
Cuadro 5. Ventajas e inconvenientes del uso los tests cualitativos
VENTAJAS INCONVENIENTES
Difícilmente falseables por los Subjetividad en la interpretación

candidatos No se someten a los criterios de validez
Amplitud del diagnóstico y fiabilidad
Conocimiento profundo de la persona Resistencia de los candidatos
En la práctica las pruebas proyectivas se suelen utilizar, principalmente, cuando se requiere

un conocimiento profundo de la personalidad de los candidatos (por ej., puestos de alta res-
ponsabilidad). No obstante, en el caso de la grafología, existen empresas que la incluyen con
frecuencia entre sus técnicas de valoración. Es necesario recordar, como en el caso de los
tests cuantitativos, que estas herramientas no deben ser nunca aplicadas exclusivamente sino
de forma complementaria. Además, no es recomendable eliminar a candidatos sobre la única
base de sus resultados.
3.5. La entrevista de selección
Sin lugar a dudas el método más utilizado en selección de personal es la entrevista. Prác-
ticamente todos los procesos de selección la incorporan y es que sería realmente extraño que
una empresa no mantuviera una conversación presencial con un futuro trabajador. A pesar
de ello, su universalidad no está acompañada siempre de coeficientes de validez lo suficiente-
mente aceptables, ya que dependen mucho de la forma de entrevistar. En cuanto a los tipos
de entrevistas destacamos las siguientes clasificaciones.
64
• Según su finalidad:
– De preselección: como ya se ha explicado, su finalidad no es predecir el rendi-
miento, sino asegurar que los candidatos reúnen los requisitos indispensables para
poder continuar en el proceso de selección.
– De selección: su finalidad es pronosticar el rendimiento.
• Según el número de participantes:
– Individuales: un entrevistador y un entrevistado.*
– Colectivas: varios entrevistadores entrevistan a un candidato. Cuando los entrevis-
tadores hacen sus entrevistas por separado el resultado es mejor que si están todos
presentes a la vez.*
– De grupo: uno o más entrevistadores entrevistan a un grupo de candidatos. Se de-
nominan también dinámicas de grupo y, en realidad, más que entrevistas son ejerci-
cios grupales donde los candidatos deben participar, como respuesta a un ejercicio,
y son valorados por las características de su comportamiento.
• Según el grado de estructuración:
– Estructurada: se establecen las preguntas a realizar a partir del análisis de puestos.
El conjunto de preguntas resultantes se aplica a todos los candidatos que se entre-
vistan.
– No estructurada: conversación sin ninguna estructuración previa. Los temas se van
abordando en función de la dinámica de la entrevista y de cada entrevistado.
• Según su interpretación:
– Principio de la consistencia.*
– Reflejo de capacidades.*
– Preguntas situacionales: son preguntas que plantean al candidato cómo actuaría ante
una situación, o tarea, típica del puesto a seleccionar (por ej., para un director de
marketing ¿Cómo incentivaría la fidelización de los clientes por parte de los cama-
reros?; Ajustándose a un presupuesto de 30.000 euros ¿Cómo haría una campaña de
promoción de un producto como X? La idea que hay detrás de estas preguntas es
que, de acuerdo con la teoría del establecimiento de metas de Locke, las intenciones
que tienen las personas influyen en su comportamiento.
– Interpretaciones de la personalidad e inteligencia.
Todas aquellas formas de entrevistar señaladas arriba con un asterisco han demostrado au-
mentar los coeficientes de validez de la técnica, que han pasado de los tradicionalmente bajos
0,15 a puntuaciones de 0,50 o superiores. De todos los consejos existentes para mejorar la
eficacia de las entrevistas, uno que se ha hecho constante es el referente a su estructuración
(Gómez-Mejía et al, 2001; Salgado y Moscoso, 2005), recomendándose el formato estructu-
rado.
A continuación presentamos un método para realizar la entrevista que parte de seis etapas
(Stanton, 1985) y que se incluye dentro de lo que se denomina modalidad de entrevista con-
ductual estructurada (Salgado y Moscoso, 2005) ya que, de acuerdo con los dos principios de
65
interpretación de información biográfica: principio la consistencia y reflejo de capacidades,

busca información sobre los comportamientos que han desarrollado los candidatos. Además,
dada la utilidad que han mostrado las preguntas situacionales, también se incluyen como
parte de esta entrevista. En cuanto a qué preguntar, también la investigación ha mostrado que
las entrevistas eficaces giran en torno a la experiencia profesional, conocimientos requeridos
por el puesto, juicio situacional y habilidades sociales. Estas son las seis etapas de la entrevista:
1. Presentación personal y bienvenida.
2. Comienzo de la conversación.
3. Obtención de la información necesaria:
– Experiencia profesional.
– Formación.
– Datos personales.
4. Información sobre la empresa y el puesto.
5. Respuestas a preguntas del candidato.
6. Conclusión y cierre.
Su duración suele estar en torno a los 45’, aunque lógicamente la extensión del currículum
profesional del candidato puede hacer variar este tiempo.
Como se habrá observado la entrevista cumple una doble función: recoger datos y pro-
porcionar información al candidato. La primera fase consiste en la presentación del respon-
sable de la selección y en agradecer al candidato su presencia. La segunda trata de comenzar
el diálogo con el candidato, para lo que se recomienda un tema neutral. Estos dos primeros
pasos no deben durar más de 4’ o 5’. Seguidamente viene la etapa que da sentido a la entre-
vista, es decir la obtención de la información necesaria para valorar al candidato, la cual gira
sobre su experiencia profesional, formación, conocimientos y aquellos datos personales que
se estimen necesarios. Una vez se tenga toda la información requerida se pasa a la cuarta fase,
consistente en dar al aspirante información sobre la empresa y el puesto. La quinta trata de
dar respuestas a las preguntas que el candidato puede realizar sobre el cargo y la empresa, y
en la sexta el entrevistador se despide y comenta el siguiente paso al candidato.
La tercera etapa es la más importante, ya que es la que permite obtener información de los
candidatos. Para su ejecución se debe seguir un alto grado de estructuración (preguntas pre-
diseñadas y aplicadas a todos los candidatos) y el enfoque conductual citado, ya que es lo que
asegura la validez de la entrevista. Las preguntas conductuales serían las que buscan eviden-
cias conductuales pasadas y las preguntas situaciones serían las que reflejan las intenciones en
situaciones típicas del puestos de trabajo. A continuación mostramos información sobre la
que suelen hacerse las preguntas:
• Experiencia profesional
– Funciones y responsabilidades desarrolladas.
– Comportamiento/rendimiento en situaciones específicas del puesto a cubrir.
– Fechas de entrada y de salida en los puestos.
66
– Cómo accedió a cada puesto.

– Por qué ha cambiado o quiere cambiar.
– Funciones que más y menos le agradaban.
– Condiciones del puesto: horario, salario, turnos, tipo de relación laboral, etc.
– Grado de autonomía en el desarrollo de sus funciones.
– Estilo de dirección de su superior inmediato.
– Progresión profesional dentro y entre las empresas.
– Relaciones con compañeros, superiores y subordinados.
– Características de las empresas: actividad, nº de trabajadores, capital, facturación,
clientes, proveedores, etc.
• Formación
– Aplicación de conocimientos relevantes para el puesto a cubrir.
– Aplicación de conocimientos relevantes en puestos anteriores.
– Actualización de conocimientos.
– Especialización en algún área concreta.
– Materias más y menos preferidas.
– Ocupación del tiempo libre durante el período académico.
– Rendimiento académico.
• Datos personales
– Ocio y tiempo libre (Sólo en los casos en los que existe justificación por las carac-
terísticas especiales del puesto a cubrir).
– Situación familiar (Sólo en los casos en los que existe justificación por las caracte-
rísticas especiales del puesto a cubrir).
– Aspiraciones profesionales a medio y largo plazo.
– Factores que inciden positiva y negativamente en su motivación.
La concreción en preguntas concretas de la información anterior dependerá del análisis

del puesto a cubrir. Así, en el caso de las funciones y responsabilidades desarrolladas (expe-
riencia profesional), para un puesto de gobernanta puede ser pertinente la pregunta: “¿Puede
describirme su experiencia en lo relativo a la dirección de personas?” mientras que para un
camarero podría ser: “Cuénteme, por favor, qué tareas realiza en su actual trabajo relaciona-
das con los clientes del restaurante”. También es verdad que hay preguntas que se suelen
hacer para cualquier puesto, como las referidas a las condiciones de trabajo o por qué se ha
dejado o se quiere dejar un puesto.
En cuanto a la dinámica de la entrevista, antes de entrevistar hay que revisar el currículum
vitae o cuestionario de datos biográficos del candidato, de manera que previamente se tenga
una idea del historial del mismo y se puedan determinar áreas particulares de exploración.
67
Además es necesario tenerlo consigo durante la entrevista por si se quiere consultar algún as-
pecto concreto. Debemos comenzar siempre por la experiencia profesional del candidato, y
en orden cronológico inverso. Ello se debe tanto a que la experiencia es el predictor más im-
portante, y el área en el que se ponen en práctica las capacidades profesionales más relevan-
tes, como a que suele ser un requisito imprescindible en la selección de personal. Aparte
ayuda a sintonizar con el candidato, ya que éste espera ser interrogado sobre ésta principal-
mente, y el último puesto suele ser el más relacionado con el cargo al que se aspira. Posterior-
mente se pasa a comentar la formación del candidato y finalmente aquellos aspectos más
personales que se consideran importantes para el puesto. La cuarta fase de la entrevista, pro-
porcionar información sobre el puesto y la empresa, debe utilizarse también para evaluar al
candidato. Además de estar atento a sus reacciones, a medida que va conociendo las caracte-
rísticas del puesto, debemos preguntarle su opinión respecto a las funciones y responsabili-
dades que implica y las condiciones ofertadas. Es una forma de prever su motivación inicial
y, por ello, la descripción del puesto debe ser lo más realista posible de forma que el candi-
dato pueda hacer una evaluación con criterios adecuados.
La aplicación rigurosa de la técnica de la entrevista requiere diseñar baremos para evaluar
las respuestas de los candidatos. De esta forma, se crean diferentes escalas de valoración con
diferentes niveles o anclajes a los que asignar las respuestas de los candidatos. Lo ideal es que
los niveles consistan en descripciones comportamentales, o sea niveles de competencia. Así,
por ej., una escala de valoración sencilla para un puesto de gobernanta podría ser esta:
1. No ha tenido responsabilidades en la dirección de personas, sin ser las de control de la
presencia de los miembros de su equipo.
2. Aparte de lo anterior, también se ha responsabilizado de la búsqueda y selección de
personal para cubrir las vacantes durante al menos un año.
3. Además del control del absentismo y de la selección de personal se ha responsabilizado
de programar acciones de formación durante al menos un año.
4. Ha desarrollado tareas, durante tres o menos años, de selección del personal para su
equipo; programación de acciones de formación; evaluación del rendimiento; y accio-
nes de motivación.
5. Ha desarrollado tareas, durante más de tres años, de selección del personal para su
equipo; programación de acciones de formación; evaluación del rendimiento; y accio-
nes de motivación.
De esta forma, todos los candidatos tendrán al final una puntuación en las entrevistas (la
suma de los puntos de los diferentes niveles de evaluación asignados) disminuyendo la posi-
bilidad de que el enjuiciamiento de los candidatos se realice en base a criterios poco impor-
tantes para el puesto.
Finalmente, hay que tener en cuenta que la entrevista es el último paso del proceso de se-
lección para muchos candidatos. Aunque no es recomendable decir en la misma entrevista
que no se va a seleccionar a la persona, salvo casos evidentes de alejamiento del perfil del
puesto, si debemos comunicar el resultado en el tiempo más breve posible. El motivo es la
importancia que tiene para la mayoría de las personas conseguir o no un puesto de trabajo y,
68
ya que han dedicado tiempo y esfuerzo a un proceso de selección, hay que corresponderles
mínimamente.
Las entrevistas que hemos denominado de grupo (uno o más entrevistadores entrevistan
a un grupo de candidatos) se denominan en la práctica “dinámicas de grupo”. Consisten en
la reunión de un grupo de candidatos, para que analicen y comenten algún tema, y así poder
evaluar características relacionadas con las relaciones interpersonales: capacidad de persua-
sión; amabilidad en el trato; habilidad para exponer ideas; tolerancia hacia los demás; extra-
versión; capacidad de escucha; iniciativa social; etc. Normalmente parten de un caso o lectura
sobre la que se genera un proceso de debate o de comentarios. Los entrevistadores, más que
entrevistar, moderan las intervenciones y lanzan preguntas que sirvan de estímulo para gene-
rar intervenciones por los participantes y tomarlas como base para su evaluación. Se reco-
mienda su utilización para puestos que realmente implican el trabajo en grupo y nunca debe
sustituir a la entrevista de selección.
3.6. La verificación de referencias
La petición de referencias sobre los candidatos es una técnica que suele aplicarse tras la
entrevista de selección, ya que no debe hacerse indiscriminadamente sino sólo a aquellos as-
pirantes sobre los que se tengan dudas o que realmente tengan probabilidades de ser selec-
cionados. Por otra parte, por motivos éticos y legales, es conveniente advertir a los candidatos
que se van a solicitar referencias suyas. En este sentido, muchas veces en los cuestionarios de
datos biográficos se solicitan nombres de personas, de empresas en las que se ha trabajado,
con el fin de pedir referencias. Los estudios han arrojado coeficientes de validez en torno a
.20, aunque depende del método utilizado. Por ello, esta técnica siempre debe usarse para
complementar la información obtenida mediante otras técnicas de selección. Las referencias
más utilizadas son las empresas en las que se ha trabajado y nunca, salvo permiso del aspi-
rante, se pueden solicitar en la empresa en la que trabaja en el momento de la selección. Otras
posibilidades son los clientes y los proveedores. El objetivo de la aplicación de esta técnica es
doble:
• Verificar la información obtenida mediante el cuestionario de datos biográficos, currí-
culum vitae o entrevista.
• Conseguir la opinión de alguien que conozca profesionalmente a los candidatos.
En cuanto a la forma de pedir referencias se encuentran las siguientes:

• Carta de recomendación.
• Personal.
• Escrita.
• Telefónica.
Las cartas de recomendación, que dan muchas empresas a sus trabajadores cuando dejan
de trabajar en éstas, han demostrado tener muy poca validez. Hacerlo personalmente suele
69
ser poco práctico, costoso, y difícil, ya que la persona a la que se le solicita la entrevista le ge-
nera un coste, aunque hay empresas que usan esta opción por la importancia que dan a este
factor. La forma escrita corre el riesgo probable de no obtener respuesta. Así, la verificación
telefónica ha resultado ser la manera más eficaz.
Cuando se piden referencias el solicitante siempre debe presentarse, decir la organización
de la que llama y explicar los motivos por los que lo hace. Una vez hecho esto se pasa a pedir
información de una manera estructurada sobre lo siguiente:
• Descripción de funciones y tareas.
• Valoración del rendimiento.
• Período de empleo.
• Valoración sobre la integridad personal y las relaciones con otros.
• Motivo de la marcha.
La verificación de referencias suele llevar poco tiempo, sobre 10’, y para ello hay que diri-
girse al anterior jefe inmediato del candidato o al responsable de RRHH de la empresa en
cuestión. Hay que insistir en que por sí sola esta técnica no debe eliminar, ya que su resultado
puede derivarse de otros factores distintos del comportamiento del candidato. Por ello es
conveniente solicitar referencias a más de una empresa o persona.
3.7. Examen médico, entrevista con el responsable de línea y decisión final
En puestos normales, que no requieran ninguna condición física o fisiológica especial de

los candidatos, el examen médico, si se realiza, se deja para el final del proceso de selección.
Ello se debe a su coste y a su objetivo de constatar un estado de salud normal, que toda per-
sona puede fácilmente alcanzar. Ahora, si se necesitan justificadamente determinados requi-
sitos fisiológicos, y son imprescindibles, debe hacerse al principio del proceso. Desde un
punto de vista ético debe existir una relación entre el resultado de estos tests y las exigencias
del puesto, para su uso justificado, además del conocimiento por parte de los aspirantes de su
aplicación. Normalmente, estas pruebas las realizan las Mutuas Laborales con las que las em-
presas conciertan los servicios médicos. Las mismas se limitan a decir si los candidatos son
aptos o no de acuerdo con los requisitos establecidos, no desvelando el historial médico de
las personas, ya que es un dato personal.
El hecho de que la gestión de los RRHH sea una función inherente a todos aquellos pues-
tos que tienen responsabilidad sobre otras personas, hace necesaria la participación del res-
ponsable de línea en la elección del candidato final. Los motivos para ello son dos:
• Es probablemente quien mejor conoce el puesto de trabajo y los requisitos para su
desempeño.
• Desde un punto de vista de la motivación no se puede imponer a un responsable un
candidato, sin su opinión, y luego pedirle responsabilidades sobre su rendimiento. Ello,
posiblemente, haría fracasar la selección.
70
La participación del futuro superior del aspirante suele realizarse mediante entrevistas a
un número de finalistas, normalmente dos o tres personas, seleccionados por el responsable
de la selección. La decisión final, sobre quien es el contratado, debe ser el resultado de la con-
frontación de opiniones entre el staff y la línea, teniendo en cuenta que el grado de aceptación
del candidato por parte del responsable del puesto a cubrir es un factor importante para el
éxito de la contratación.
71
ACTIVIDADES
1. Elabora un anuncio de reclutamiento para un puesto específico.
2. Elabora dos ejemplos distintos de pruebas de conocimientos del tipo simulación del
trabajo.
3. Prepara un guión de 10 preguntas para la selección de personal para un puesto de re-

cepcionista.
72
BIBLIOGRAFÍA
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Gómez-Mejía, L.; Balkin, D. y Cardy, R. (2001). Dirección y Gestión de Recursos Humanos. Ma-
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Schuler, R. y Huber, V. L. (1993). Personnel and Human Resource Management. West. St. Paul.
Vels, A. (1982). La selección de personal y el problema humano en las empresas. Barcelona: Ed. Herder.
73
1. El reclutamiento externo, frente al interno, tiene la ventaja de:

a) Rapidez.
b) Motivación al personal.
c) Más económico.
d) Aporta nuevas ideas.
2. Una ratio de selección elevada puede indicarnos:

a) Muchos puestos a cubrir.
b) Un buen reclutamiento.
c) Una alta calidad de candidatos.
d) Necesidad de promoción interna.
3. Según el principio de la consistencia:

a) La formación es siempre un buen predictor del rendimiento.
b) Cuanta más formación mejor.
c) La personalidad es un aspecto importante para el rendimiento.
d) La experiencia profesional no siempre es relevante.
4. ¿Cuál de la siguientes es una pregunta situacional?

a) ¿Podría hablarme de su experiencia profesional?
b) ¿En qué consiste la dirección por objetivos?
c) ¿Qué le recomendaría a un cliente para un dolor de cabeza?
d) ¿Qué asignaturas de su carrera fueron las que menos le gustaron?
5. La imagen de marca como empleador hace referencia a:

a) El nombre por el que los trabajadores denominan a la empresa.
b) Cómo creen las personas que una empresa trata a sus trabajadores.
c) El logotipo por el que se identifica a una empresa.
d) Las opiniones de los trabajadores sobre sus condiciones de trabajo.
6. Un ejemplo de una simulación del trabajo para la selección de camareros para un res-
taurante es:
a) Montar una mesa.
b) Hacer el presupuesto anual del restaurante.
c) Diseñar el menú de fin de año.
d) Negociar precios con los proveedores.
74
7. ¿Cuál de las siguientes es una fuente de reclutamiento adecuada para puestos de cama-
rero si la empresa no dispone de recursos económicos?
a) Anuncio en prensa.
b) Agencia de colocación pública.
c) Consultora de RRHH.
d) ETT.
8. ¿Qué información de la siguiente no debe faltar en un anuncio de reclutamiento?

a) Nombre de la prensa.
b) Sexo de los candidatos.
c) Funciones del puesto.
d) Salario del puesto.
9. Los procesos de selección compensatorios.

a) Se basan en una técnica de selección.
b) Se adecuan más a las ratios de selección alta.
c) Permiten la valoración del candidato desde múltiples perspectivas.
d) Son más rápidos.
10. Una vez pasada la primera toma de contacto con un candidato ¿Por qué habría que
empezar a preguntar?
a) Su último puesto de trabajo.
b) Sus estudios.
c) Sus preferencias profesionales.
d) Su primera experiencia profesional.
75
1. d.
2. b.
3. d.
4. c.
5. b.
6. a.
7. b.
8. c.
9. c.
10. a.
76
GLOSARIO
Agencia de colocación: entidades públicas o privadas, con o sin ánimo de lucro, que, en coordi-
nación y, en su caso, colaboración con el servicio público de empleo correspondiente, rea-
licen actividades de intermediación laboral que tengan como finalidad proporcionar a las
personas trabajadoras un empleo adecuado a sus características y facilitar a los empleado-
res las personas trabajadoras más apropiadas a sus requerimientos y necesidades.
Aptitudes intelectuales: inteligencias especializadas, por ej.: aptitud numérica, verbal, espacial,
concentración, razonamiento deductivo, etc. Una persona puede tener una muy desarro-
llada y el resto normales o incluso bajas.
Empresa de trabajo temporal (ETT): empresa dedicada a la contratación y cesión temporal de tra-
bajadores a otras empresas.
Inteligencia general: tipo de inteligencia, también llamada factor G, que se manifiesta en todas
las tareas intelectuales que realizan las personas. Los que la tienen alta suelen ser personas
que destacan en muchas actividades intelectuales distintas.
Mutua laboral: las Mutuas de Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales de la Se-
guridad Social son entidades privadas, sin ánimo de lucro y debidamente autorizadas por
el Ministerio de Empleo y Seguridad Social. Colaboran con la Seguridad Social dando co-
bertura a todas las contingencias derivadas de accidentes laborales y enfermedades profe-
sionales y en la gestión de prestaciones económicas por incapacidad temporal derivada de
las contingencias comunes que los trabajadores de las empresas asociadas puedan padecer.
La empresa puede elegir libremente a qué Mutua asociarse o incluso si quiere que estas
contingencias sean cubiertas directamente por la propia Seguridad Social. Ya opte por una
entidad u otra, el coste final para el empresario va a ser siempre el mismo.
Personalidad: conjunto de rasgos o características, tanto innatas como adquiridas, que actúan
como determinantes del comportamiento habitual o típico de las personas y que hacen
que éste sea más o menos consistente a lo largo del tiempo y las situaciones.
77
Contratación y flexibilidad en la gestión
de RRHH
3
PRESENTACIÓN
Esta unidad tiene dos partes diferenciadas aunque relacionadas. La primera parte se centra
en describir las principales modalidades de contratación laboral con las que cuentan las em-
presas. Así, la contratación es el paso inmediatamente posterior a la decisión tomada de se-
leccionar a una persona. La segunda parte de la unidad hace referencia a las diferentes
opciones mediante las que una empresa puede dotar de flexibilidad a su plantilla, al objeto,
principal pero no único, de adaptarla a las variaciones que experimenta su actividad. Esta fle-
xibilidad tiene dos grandes enfoques: la flexibilidad interna, que incluye el tiempo de trabajo;
el centro de trabajo; el puesto; y la suspensión o modificación de la relación laboral y la flexibi-
lidad externa, que se refiere a la extinción de la relación laboral.
OBJETIVOS

• Saber cuándo usar un contrato indefinido o temporal.
• Saber en qué casos se puede hacer un contrato a tiempo parcial.
• Saber cuándo usar cada una de las modalidades de contratación por duración determi-
nada.
• Saber cuándo usar los contratos formativos.
• Entender las diferentes facetas que tiene el concepto de flexibilidad en RRHH.
• Saber cómo conseguir flexibilidad a través de la jornada de trabajo.
• Saber cómo conseguir flexibilidad a través de la relación empresa-trabajador.
• Saber cómo conseguir flexibilidad en cuanto a las funciones que realiza el trabajador.
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Contratos indefinidos
Contratación
Contratos temporales
Flex. jornada de trabajo

Flex. centro de trabajo
CONTRATACIÓN Y
Flexibilidad interna Flex. puesto
FLEXIBILIDAD EN LA
GESTIÓN DE RRHH Flex. relación laboral:
Flexibilidad suspensión
Flexibilidad en la relación
Flexibilidad externa laboral: extinción
1. LA CONTRATACIÓN
Una vez seleccionados los trabajadores se pasa a la fase de contratación. En España las re-
laciones entre las empresas y los trabajadores se regulan a través del contrato laboral. Estudiar
en profundidad todo lo que implica una relación laboral es propio de un temario de derecho
del trabajo. En este manual veremos el tema de la contratación desde un punto de vista fun-
cional, para poder saber qué tipo de contrato es el que se le debe aplicar a un trabajador en
función del cometido que vaya a desempeñar en la empresa.
No obstante, para cualquier duda es conveniente saber que en el sitio web del SEPE (Servi-
cio Público de Empleo Estatal; www.sepe.es) se encuentran publicadas las características de
todos los tipos de contratación existentes en España, aparte de los formularios de los contratos.
Las empresas, dentro siempre del marco legal que se les aplica, deben planificar bien sus
necesidades de personal para no encontrarse posteriormente con plantillas sobredimensiona-
das. A nivel general las previsiones de personal deben tener en cuenta dos variables:
a) Duración prevista de la relación laboral: existen puestos cuya necesidad en el tiempo es
indefinida y puestos que se sabe que sólo serán necesarios por un periodo concreto de
tiempo (por ej., meses de enero a mayo o aproximadamente el primer semestre del
año).
b) Dedicación temporal del personal: hay puestos que requieren ser desempeñados du-
rante toda la jornada laboral y puestos que sólo necesitan una dedicación inferior a la
que establece la jornada laboral completa (por ej., trabajar sólo los fines de semana o
media jornada diaria).
80
Fruto de la combinación de estas dos variables surgen las principales cuatro formas gene-
rales de contratación que se recogen en el cuadro 1.
Cuadro 1. Principales formas de contratación
Dedicación temporal del personal

Tiempo completo Tiempo parcial
Duración Contrato indefinido a Contrato indefinido a
Indefinida
prevista de la tiempo completo tiempo parcial
relación laboral Contrato temporal a Contrato temporal a
Temporal
tiempo completo tiempo parcial
1.1. Contratos de duración indefinida
El contrato indefinido es el que se hace a las personas cuya relación laboral con la empresa
va ser indefinida en el tiempo, denominándose popularmente contrato fijo. Esta modalidad
de contratación se caracteriza porque en caso de que la empresa quiera rescindir el contrato
presenta un mayor rigidez, ya que conlleva una indemnización mayor al trabajador (en Es-
paña actualmente es de 20 días de salario por año de antigüedad en la empresa) y un proceso
más complejo si se le compara con los contratos de duración determinada. Prácticamente
todos los contratos (indefinidos y temporales) se pueden hacer a tiempo completo o por una
parte de la jornada (a tiempo parcial). Los contratos a tiempo completo se hacen cuando el
trabajador va a realizar su trabajo durante toda la jornada laboral de la empresa. La jornada a
tiempo completo se suele establecer en horas anuales y partiendo del máximo legal (en Es-
paña se establece una duración máxima de 40 horas semanales de trabajo efectivo, de prome-
dio en cómputo anual, o su equivalente en cómputo anual: 1826 horas/año) los diferentes
convenios colectivos hacen adaptaciones a la baja en función de la actividad empresarial que
regulen. Así, por ej., el Convenio Colectivo Provincial de Hostelería de Las Palmas establece
la jornada a tiempo completo en 1819 horas/año. Por su parte, en la mayoría de los países, la
jornada a tiempo parcial se establece como cualquier jornada inferior a la que se considera a
tiempo completo (bien diaria, semanal, mensual, o anual). Así ejemplos de trabajo a tiempo
parcial son: trabajar 4 horas al día, 20 horas a la semana, 100 horas al mes o 1000 horas al
año. La contratación a tiempo parcial es la principal forma de flexibilidad laboral que utilizan
las empresas, ya que permite adaptar la contratación a horarios de trabajo especiales.
Actualmente, en España, al objeto de fomentar la estabilidad laboral la realización de de-
terminados contratos indefinidos tiene bonificaciones económicas para las empresas. Nor-
malmente la bonificación está asociada a la contratación de personas pertenecientes a
colectivos en los que la tasa de desempleo es elevada (p.e., jóvenes menores de 30 años). Es
un aspecto importante a tener en cuenta, por los costes inferiores que suponen.
Una modalidad de contratación indefinida es el contrato fijo-discontinuo, que se usa en
los destinos turísticos con marcada estacionalidad. Este contrato se concierta para realizar tra-
81
bajos que tengan el carácter de fijos discontinuos y no se repitan en fechas ciertas dentro del
volumen normal de actividad de la empresa. En realidad es como un contrato a tiempo par-
cial indefinido pero sin la certeza exacta del momento de reincorporación del trabajador una
vez se suspende el contrato. Hay que tener en cuenta que los convenios colectivos pueden es-
tablecer restricciones al uso de esta modalidad. Así, el Convenio Provincial de Hostelería de
la Provincia de Las Palmas 2012-15 establece que se garantiza un periodo de actividad, dentro
de cada año natural, de diez meses para hoteles y de nueve meses para apartamentos turísti-
cos, hoteles apartamentos y restantes establecimientos del sector de hostelería. Los meses de
inactividad serán fijados por el empresario cada año en razón a sus necesidades. Estos meses
de suspensión anual del contrato serán de forma continuada a los que se unirán el periodo
anual de vacaciones del trabajador/a y las fiestas no recuperables que previsiblemente se tra-
bajen durante el período de actividad.
1.2. Contratos de duración determinada
Una vez las empresas cubren sus necesidades fijas de personal, las empresas optan por la
contratación por duración determinada (los llamados contratos temporales) cuando tienen
necesidades temporales de mano de obra. Los contratos temporales se realizan bien para un
periodo de tiempo concreto o para uno de duración determinada cuya extensión en el tiempo
es en principio incierta. La indemnización que percibe el trabajador cuando finaliza el con-
trato suele ser de un importe inferior al contrato indefinido (en España en 2013 es de 10 días
de salario por año de antigüedad en la empresa, o la parte proporcional si la antigüedad es in-
ferior; en 2014 será de 11 días; y en 2015 de 12 días de salario).
Para cubrir las necesidades temporales de personal las principales modalidades de contra-
tación usadas son las de duración determinada. Son tres: por obra o servicio determinado;
por exigencias circunstanciales de la producción y por interinidad. Las describimos a conti-
nuación.
1.2.1. Contrato por obra o servicio determinado
Este tipo de contrato se celebra para la realización de una obra o servicio determinado,
con autonomía y sustantividad propia dentro de la actividad normal de la empresa, cuya eje-
cución aunque limitada en el tiempo es en principio de duración incierta. Puede prolongarse
hasta que finalice la obra para la que se contrató al trabajador y hay que tener en cuenta que
ésta no puede coincidir con la actividad habitual de la empresa.
1.2.2. Contrato eventual por exigencias de la producción
A diferencia de la modalidad anterior, este contrato se concierta para atender exigencias

circunstanciales del mercado, acumulación de tareas o exceso de pedidos, aun tratándose de
la actividad normal de la empresa. La duración máxima de este contrato es de seis meses den-
82
tro de un periodo de doce meses, aunque los convenios colectivos, atendiendo a la estaciona-
lidad de la actividad, podrán modificar la duración máxima del contrato y/o el periodo má-
ximo en el que puede celebrarse. En cualquier caso, los convenios colectivos no podrán
establecer un periodo de referencia que exceda de dieciocho meses ni una duración máxima
del contrato que supere las tres cuartas partes de dicho periodo de referencia, no pudiendo
superar los doce meses.
1.2.3. Contrato de interinidad
Tiene como objeto sustituir a trabajadores con derecho a reserva del puesto de trabajo, o
cubrir temporalmente un puesto de trabajo que se encuentra en proceso de selección o pro-
moción para su cobertura definitiva. La duración del contrato será la del periodo de ausencia
del trabajador sustituido con derecho a reserva del puesto, o lo que tarde el proceso de selec-
ción o promoción en cubrir el puesto definitivamente con un máximo de tres meses en estos
dos últimos casos. Esta modalidad de contratación no conlleva indemnización a su término.
Aparte de estos contratos temporales, existen dos modalidades de contratación más que
también tienen un tope en el tiempo, pero el objeto del contrato es la formación del trabaja-
dor y no atender circunstancias de la actividad de la empresa. Se describen brevemente a con-
tinuación:
1.2.4. Contrato para la formación y el aprendizaje
Tiene como objeto la cualificación profesional de los trabajadores en un régimen de alter-

nancia de actividad laboral retribuida en una empresa con actividad formativa recibida en el
marco del sistema de formación profesional para el empleo o del sistema educativo. Por lo
general la edad de los trabajadores deberá estar comprendida entre más de dieciséis años y
menores de veinticinco y tienen que carecer de la cualificación profesional o académica re-
querida para concertar un contrato en prácticas. La duración del contrato oscilará entre uno y
tres años, y la retribución del trabajador en ningún caso puede ser inferior al salario mínimo inter-
profesional en proporción al tiempo trabajado.
1.2.5. Contrato en prácticas
Este contrato va dirigido a quiénes estén en posesión de título universitario o de forma-

ción profesional de grado medio o superior o de certificado de profesionalidad y que no
hayan transcurrido más de cinco años desde que la terminación de los estudios. No podrá ser
inferior a seis meses ni exceder de dos años y la retribución del trabajador no podrá ser infe-
rior al 60% o al 75% durante el primero o el segundo año de vigencia del contrato, respecti-
vamente, del salario fijado en convenio para un trabajador que desempeñe el mismo o
equivalente puesto de trabajo.
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Es muy importante tener en cuenta que en todos los contratos (indefinidos y de duración
determinada) es posible fijar un periodo de prueba. Hay que hacerlo constar por escrito para
que sea válido. Éste se caracteriza porque por ambas partes (trabajador y empresa), y mientras
esté vigente, se puede rescindir la relación laboral sin necesidad de preaviso y de justificar
causa alguna. La duración del periodo de prueba es limitada y el máximo de tiempo que se
puede estar en esta condición se recoge en los convenios colectivos. Si así no fuera, la dura-
ción será de un máximo de 6 meses para trabajadores técnicos titulados y de 2 meses para el
resto. En el caso de empresas de menos de 25 trabajadores será de un máximo de 3 meses
para los que no sean técnicos titulados. Esto es la regla general, ya que hay que tener en
cuenta que algunas modalidades de contratación (contratos formativos) tienen especificacio-
nes al respecto.
2. FLEXIBILIDAD EN LA GESTIÓN DE RRHH
El término flexibilidad, en gestión de RRHH, puede tener diferentes significados. La fle-

xibilidad económica hace referencia al grado de facilidad que tienen las empresas para adaptar
los costes de personal a sus objetivos o a las variaciones que experimenta en la demanda de
su actividad. La flexibilidad organizativa trata de los instrumentos que las empresas utilizan
para adaptar el trabajo de su personal a sus objetivos y necesidades. Finalmente, la flexibili-
dad, que podríamos denominar social, implica la adopción de medidas que favorezcan la con-
ciliación de la vida profesional y familiar de los trabajadores.
Aunque los tres tipos de flexibilidad tienen fines independientes entre sí pueden darse
coincidencias en los medios que utilizan. Así, desde un punto de vista económico, el trabajo
a tiempo parcial conlleva salarios inferiores al trabajo a tiempo completo y, por tanto, indem-
nizaciones inferiores en caso de extinción de la relación laboral. En el aspecto organizativo,
la jornada a tiempo parcial permite ampliar el tiempo de funcionamiento de una actividad en
un tiempo inferior al que conlleva una jornada de trabajo a tiempo completo. Por último, la
dedicación a tiempo parcial para determinados colectivos profesionales es interesante porque
les permite más tiempo para su vida familiar o privada (por ej., madres o padres con hijos re-
cién nacidos, trabajadores con otro tipo de familiares a su cargo, estudiantes, etc.). No obs-
tante, salvo la flexibilidad social, los dos tipos restantes de flexibilidad pueden causar
insatisfacción en los trabajadores si en su aplicación no se tienen en cuenta también sus inte-
reses. Así, la aplicación unilateral de determinadas medidas (por ej., temporalidad en la con-
tratación) chocaría con las aspiraciones profesionales de los empleados de lograr una
estabilidad laboral. Es verdad que a veces puede resultar difícil encontrar el equilibrio, pero
nunca se debe olvidar que el rendimiento depende de la motivación de las personas, además
de que existen restricciones legales al respecto (por ej., el contrato temporal para la realiza-
ción de un servicio concreto debe finalizar cuando termina el servicio y el trabajador no
puede seguir trabajando en otras tareas distintas bajo esta modalidad contractual).
Los instrumentos mediante los que las empresas pueden conseguir los tres tipos de flexi-
bilidad citados se incluyen en dos grandes bloques: la flexibilidad interna, que incluye el
tiempo de trabajo; el puesto; y el centro de trabajo; y la flexibilidad externa, que se refiere a
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la disminución de la plantilla. A continuación destacaremos los principales instrumentos que

se utilizan para conseguir flexibilidad en la gestión de RRHH. El fin con el que se empleen
determinará el tipo de flexibilidad que se pretende lograr.
2.1. Flexibilidad interna
2.1.1. Flexibilidad en la jornada de trabajo
Las prácticas que se incluyen en este epígrafe se centran en las posibilidades que tienen las
empresas para adaptar la jornada de trabajo.
2.1.1.1. Distribución irregular de la jornada de trabajo
La duración de la jornada de trabajo será la pactada en los convenios colectivos o contra-

tos de trabajo. No obstante, en España se establece una duración máxima de la jornada ordi-
naria en cuarenta horas semanales de trabajo efectivo de promedio en cómputo anual, sin que
pueda superarse el límite de 1826 horas/año1. A partir de esta cantidad de horas los conve-
nios pueden disminuirla. Así, como ya se señaló, el Convenio Colectivo Provincial de Hoste-
lería de Las Palmas establece la jornada a tiempo completo en 1819 horas/año. La cuestión
es que se puede establecer la distribución irregular de la jornada a lo largo del año, mediante
convenio colectivo o acuerdo empresa-trabajadores, siempre que se respeten los límites lega-
les en materia de descanso. Estos son:
– diario: 12 horas entre fin de una jornada y comienzo de la siguiente.
– semanal: descanso mínimo semanal de 1,5 días ininterrumpidos acumulable por perio-
dos de hasta 14 días.
En defecto de pacto, la empresa podrá distribuir de manera irregular a lo largo del año el
10% de la jornada de trabajo. De esta manera, las empresas pueden adaptar los horarios de
sus trabajadores a las necesidades de su actividad. Las ventajas de ello es que se distribuye el
tiempo de trabajo de una forma eficiente, evitando jornadas poco productivas, y no se incurre
en los elevados costes de las horas extraordinarias. La cuestión estriba en ser capaz de pro-
nosticar con exactitud la demanda de trabajo en cada departamento de la empresa y en con-
sensuar con los trabajadores un tiempo prudencial de preaviso.
1 La jornada de los trabajadores nocturnos (los que realizan sus tareas durante un mínimo de 3 horas, o 1/3
de su jornada habitual, entre las 22:00 y las 6:00 horas) no podrá exceder de 8 horas diarias de promedio
dentro de un periodo de 15 días.
85
2.1.1.2. Trabajo a tiempo parcial
En España, al igual que en la mayoría de los países, el trabajo a tiempo parcial es aquel en
el que se trabaja un número de horas al día, semana, mes o año inferior a la jornada de un tra-
bajador a tiempo completo comparable. Por trabajador comparable se entiende un trabajador
a tiempo completo de la misma empresa y centro de trabajo, con el mismo tipo de contrato
de trabajo y que realice un trabajo idéntico o similar. Si no existiera, se considerará la jornada
a tiempo completo prevista en el convenio colectivo de aplicación o en su defecto la máxima
legal (1826 horas anuales en España).
Así, un trabajador a tiempo parcial puede ser el que trabaje cuatro horas al día, pero tam-
bién el que lo haga ocho horas, pero en este último caso la suma total de horas trabajadas no
podrá igualarse a las de un trabajador a tiempo completo comparable. De esta manera, pue-
den definirse múltiples jornadas para adaptarlas a los intereses de la empresa o del trabajador
(por ej., trabajar sólo los fines de semana, tres veces en semana, etc.). Estos horarios deberán
pactarse en el contrato, en el que se especificará, por escrito, el nº de horas ordinarias de tra-
bajo al día, semana, mes o año contratadas y su distribución y concreción mensual, semanal
y diaria, incluida la determinación concreta de los días a trabajar.
Los trabajadores a tiempo parcial pueden hacer horas extraordinarias, pero, además, en los
casos de trabajadores con contratos indefinidos, cuentan con otra posibilidad para ampliar su
jornada si resulta necesario: las horas complementarias. Estas constituyen una forma de fle-
xibilidad interesante ya que, salvo que se establezca algo contrario en el convenio colectivo
de aplicación o en lo pactado con el trabajador, sólo requieren un preaviso de siete días por
parte de la empresa. Las horas complementarias contratadas, a no ser que en el convenio co-
lectivo se disponga otra norma, no podrán superar el 15% de la jornada ordinaria. Con estas
horas complementarias se pueden hacer frente a necesidades imprevistas de mano de obra a
un coste inferior que con las horas extraordinarias, ya que las horas complementarias se re-
tribuyen necesriamente en la misma cuantía que las horas ordinarias, mientras que las horas
extra suelen tener un coste superior.
2.1.1.3. Horas extraordinarias
Las horas extraordinarias son las que se realizan excediendo la duración máxima de la jor-
nada de trabajo. Su retribución se fija bien mediante acuerdo entre las partes o por convenio
colectivo, sin que en ningún caso pueda ser inferior al valor de la hora ordinaria. Por otro
lado, las horas extraordinarias podrán ser compensadas por tiempos equivalentes de descanso
retribuido.
En principio, la realización de horas extraordinarias es voluntaria, pero pueden ser exigidas
por el empresario en los supuestos en los que, por un lado, exista pacto al respecto o así fi-
gure en el convenio colectivo y, por otro, en los casos en los que su realización sea necesaria
para prevenir o reparar siniestros, daños extraordinarios o urgentes (en este último caso se
denominan horas extraordinarias por fuerza mayor). El límite máximo de las horas extraor-
dinarias no puede ser superior a 80 horas al año y dentro de éstas no se computan las que se
86
tuvieron que realizar por razones de fuerza mayor o las que fueron compensadas por perio-
dos de descanso durante los cuatro meses siguientes a su realización.
Hay que tener en cuenta que los convenios colectivos suelen establecer salarios por horas
extraordinarias superiores al de la hora ordinaria (por ej., 100% en el caso del convenio co-
lectivo de hostelería de la provincia de Las Palmas) y que su cotización es más cara para las
empresas. Por este motivo constituyen una vía poco económica para ampliar la jornada, sobre
todo si se recurre a ella con frecuencia.
2.1.1.4. Horario flexible
Consiste en una organización del horario mediante la cual, dentro de ciertos límites, los
empleados pueden variar la hora de inicio y de finalización con la condición de realizar un
número de horas estipulado en un tiempo determinado (semana o mes). Un ejemplo sería un
horario diario de trabajo en el que la hora de comienzo oscila entre las 8:00 y 10:00 horas y
la hora de finalización entre las 16:00 y 18:00 horas, con tal de que se cumplan las 40 horas
semanales. Para los trabajadores tener horario flexible es una ventaja, ya que les permite fle-
xibilizar su jornada en función de sus necesidades personales. En este sentido, es una faceta
de las condiciones de trabajo valorada por los trabajadores y que permite a una empresa di-
ferenciarse del resto, además de que contribuye a disminuir el absentismo. Aparte, en el caso
de que se flexibilice la jornada para adaptarse a las necesidades de la empresa, se consigue una
distribución más eficiente del tiempo de trabajo y no tener que acudir a las horas extraordi-
narias. El lado negativo es que los horarios flexibles pueden necesitar un sistema de control
complejo y burocrático.
2.1.1.5. Trabajo por turnos
Según el artículo 36 del Estatuto de los Trabajadores, se considera trabajo a turnos toda
forma de organización del trabajo en equipo en la que los trabajadores ocupan sucesivamente
los mismos puestos de trabajo, según un cierto ritmo, continuo o discontinuo, implicando
para el trabajador la necesidad de prestar sus servicios en horas diferentes en un período de-
terminado de días o de semanas. El trabajo por turnos constituye una vía para maximizar la
capacidad productiva de las empresas (por ej., instalaciones o servicios que funcionan las 24
horas del día), pero hay que tener en cuenta los efectos negativos que puede tener en la salud
del trabajador si no se aplica adecuadamente.
2.1.1.6. Gestión de las vacaciones
Todos los trabajadores tienen derecho como mínimo a 30 días naturales de vacaciones por
año trabajado. Muchas empresas intentan hacer coincidir los periodos de vacaciones con los
de menor actividad empresarial, con el fin de evitar la contratación de personal sustituto y las
horas extraordinarias. Otra posibilidad consiste en dividir las vacaciones en dos o más perio-
87
dos de disfrute, de manera que el trabajo se vea menos afectado por las mismas. Dado que
esto puede perjudicar al trabajador, si se opta por su división se pueden ofrecer dos o tres
días de vacaciones adicionales.
2.1.2. Flexibilidad en el centro de trabajo
Este tipo de flexibilidad hace referencia a las opciones que tienen las empresas para que
sus trabajadores varíen la localización del lugar de trabajo. Las dos principales posibilidades
son el teletrabajo y la movilidad geográfica.
2.1.2.1. Teletrabajo
El teletrabajo consiste en que los empleados desempeñen sus funciones, total o parcial-
mente, en lugares distintos al de la oficina tradicional. La posibilidad más extendida es la de
trabajadores que tienen el lugar de trabajo en su domicilio. Dada la potencialidad que hoy en
día tienen las tecnologías de la información y de las comunicaciones para permitir la comu-
nicación entre personas y el acceso a la información desde cualquier localización, la opción
del teletrabajo es una práctica cada vez más frecuente entre determinados puestos de las em-
presas. La extensión a todos los puestos está condicionada por la presencialidad requerida por
las tareas que determinan el rendimiento en los mismos. Así, muchos de los puestos que
están en primera línea en el desarrollo de la actividad turística no permiten esta opción ya que
es necesaria la presencia del trabajador en el establecimiento donde se desarrolla.
En cuanto a las ventajas y limitaciones del teletrabajo destacamos las siguientes.
• Ventajas
– Aumenta la productividad de los empleados debido a su mayor flexibilidad horaria
y a su mayor autonomía, lo que les permite trabajar cuando tienen mejor rendi-
miento.
– Reducción de costes relacionados con el espacio de oficina.
– Permite reclutar personas que de otra forma no podrían trabajar para la empresa.
– Permite conciliar la vida profesional y la familiar.
– Beneficia a la sociedad en la medida que reduce la congestión del tráfico y la conta-
minación.
• Limitaciones
– Es necesario aplicar un sistema de control al trabajo realizado. En algunos casos este
sistema puede ser más complejo que el aplicado a un trabajador presencial. Además,
es necesario cambiar la mentalidad de los mandos en cuanto a la forma de dirigir a
los trabajadores.
– Demanda de una serie de medios para su realización (por ej., espacio físico apro-
piado, inversión en medios informáticos y en herramientas de telecomunicación), si
bien estos costes son frecuentemente afrontados por los propios teletrabajadores.
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– Aislamiento social y/o profesional del trabajador. Se pierde la faceta social del tra-
bajo (por ej., relaciones con compañeros y otras personas, intercambio de opiniones,
etc.) y pueden limitarse las posibilidades de promoción profesional dentro de la em-
presa.
En definitiva, con el desarrollo tecnológico actual es posible que muchos procesos de tra-
bajo no tengan por qué realizarse completamente en la empresa, sino que puedan realizarse
en otro lugar. Esto puede utilizarse como un elemento de motivación, que es difícil sustituir
por otro tipo de incentivos, ya que supone que los trabajadores puedan mejorar la compati-
bilidad entre las exigencias particulares y las laborales.
2.1.2.2. Movilidad geográfica
La otra opción que tienen las empresas respecto a la variación de las localizaciones de los
puestos de trabajo es la movilidad geográfica. Las decisiones al respecto están condicionadas
por el marco legal. Así, de acuerdo con el Estatuto de los Trabajadores (art. 40) el traslado
definitivo de trabajadores que no hayan sido contratados específicamente para prestar sus ser-
vicios en empresas con centros de trabajo móviles o itinerantes a un centro de trabajo dis-
tinto de la misma empresa que exija cambios de residencia requerirá la existencia de razones
económicas, técnicas, organizativas o de producción que lo justifiquen. Se considerarán tales
las que estén relacionadas con la competitividad, productividad u organización técnica o del
trabajo en la empresa, así como las contrataciones referidas a la actividad empresarial.
Ante una situación de este tipo el trabajador tendrá derecho a optar entre el traslado, per-
cibiendo una compensación por gastos, o la extinción de su contrato, percibiendo una indem-
nización de 20 días de salario por año de servicio, prorrateándose por meses los períodos de
tiempo inferiores a un año y con un máximo de doce mensualidades. La compensación a que
se refiere el primer supuesto comprenderá tanto los gastos propios como los de los familiares
a su cargo, en los términos que se convengan entre las partes, que nunca será inferior a los lí-
mites mínimos establecidos en los convenios colectivos.
En el caso de desplazamientos temporales (no definitivos) de los trabajadores, por razones
económicas, técnicas, organizativas o de producción, o bien por contrataciones referidas a la
actividad empresarial, la empresa podrá efectuar desplazamientos temporales de sus trabaja-
dores que exijan que estos residan en población distinta de la de su domicilio habitual, abo-
nando, además de los salarios, los gastos de viaje y las dietas. En estos casos no existe la
posibilidad alternativa de elección de una indemnización. En cuanto al horizonte temporal
del desplazamiento, los desplazamientos cuya duración en un período de tres años exceda de
doce meses tendrán, a todos los efectos, el tratamiento previsto para los traslados definitivos.
89
2.1.3. Flexibilidad en el puesto
La flexibilidad hace referencia a las posibilidades que tiene la empresa para modificar el
contenido de los puestos de trabajo. La principal vía para conseguir estos cambios es la mo-
vilidad funcional. De acuerdo con el artículo 39 del Estatuto de los Trabajadores, la movilidad
funcional hace referencia a la posibilidad de que el empresario encomiende tareas distintas a
las inicialmente previstas en el contrato de trabajo y/o en el convenio colectivo (en adelante
CC) aplicable. Para ejecutar esta opción es central el sistema de clasificación de los puestos
de trabajo en las empresas y la noción de grupo profesional. Así, el artículo 22 del Estatuto
de los Trabajadores establece que mediante la negociación colectiva o, en su defecto, acuerdo
empresa y los representantes de los trabajadores, se establecerá el sistema de clasificación pro-
fesional de los trabajadores, por medio de grupos profesionales. Se entenderá por grupo profe-
sional el que agrupe unitariamente las aptitudes profesionales, titulaciones y contenido general
de la prestación, y podrá incluir distintas tareas, funciones, especialidades profesionales o res-
ponsabilidades asignadas al trabajador. Así, se asignará al trabajador a un grupo profesional y
se establecerá como contenido general de la prestación laboral la realización de todas las fun-
ciones correspondientes al grupo o sólo algunas de ellas. También es posible acordar la poli-
valencia funcional o la realización de funciones propias de más de un grupo, siendo entonces
la equiparación del trabajador al grupo cuyas funciones que se desempeñen durante mayor
tiempo.
El IV Acuerdo laboral de ámbito estatal del sector de hostelería (ALEH IV) 2010-2014
clasifica los puestos de trabajo en 6 áreas funcionales; 23 grupos profesionales; y 61 catego-
rías profesionales. Las áreas funcionales son:
1. Recepción-Conserjería, Relaciones públicas, Administración y Gestión.
2. Cocina y Economato.
3. Restaurante, Sala, Bar y similares; Pista para catering.
4. Pisos y Limpieza.
5. Servicios de mantenimiento y Servicios auxiliares.
6. Servicios complementarios.
A modo de ejemplo, estos son los cuatro grupos profesionales y las categorías que se in-
cluyen en el área funcional primera.
G.P. 1 Jefe/a recepción; 2.º/2.ª Jefe/a de recepción; Jefe/a comercial; Jefe/a de adminis-
tración; Primer conserje.
G.P. 2 Recepcionista; Conserje; Administrativo/a; Relaciones públicas; Comercial; Téc-
nico/a de prevención de riesgos laborales.
G.P. 3 Ayudante de recepción y/o conserjería; Telefonista; Ayudante administrativo/a.
G.P. 4 Auxiliar de recepción y conserjería.
90
Hay que tener en cuenta que el contenido de este acuerdo laboral es tomado como refe-
rencia para el desarrollo de los convenios colectivos provinciales y de empresa, haciéndose
adaptaciones a partir del mismo.
Por lo tanto, es fundamental establecer en el contrato las mejores condiciones de cara a la
polivalencia del trabajador, ya que si así está recogido podrá ser requerido llegado el caso. A
partir de aquí, el artículo 39 del Estatuto de los Trabajadores establece que la movilidad fun-
cional en la empresa se efectuará de acuerdo a las titulaciones académicas o profesionales pre-
cisas para ejercer la prestación laboral y con respeto a la dignidad del trabajador. Aparte, la
movilidad funcional para la realización de funciones, tanto superiores como inferiores, no co-
rrespondientes al grupo profesional sólo será posible si existen, además, razones técnicas u
organizativas que la justifiquen y por el tiempo imprescindible para su atención. Por tanto, si
las titulaciones requeridas por los puestos no son equivalentes, la movilidad funcional estará
limitada y si ésta tiene como cambio un puesto de otro grupo requerirá justificación. Hay que
tener en cuenta que el trabajador tendrá derecho a la retribución correspondiente a las fun-
ciones que efectivamente realice, salvo en los casos de encomienda de funciones inferiores,
en los que mantendrá la retribución de origen. No cabrá invocar las causas de despido obje-
tivo de ineptitud sobrevenida o de falta de adaptación en los supuestos de realización de fun-
ciones distintas de las habituales como consecuencia de la movilidad funcional.
Por lo tanto, es fundamental diseñar correctamente los grupos profesionales y las catego-
rías que incluyen. Así, si se opta por una clasificación con un número excesivo de grupos pro-
fesionales se estará limitando las posibilidades de movilidad funcional.
La movilidad funcional es la principal vía para conseguir flexibilidad en el desarrollo de
funciones laborales. Aparte de lo descrito, si la empresa quiere un cambio de funciones que
no se incluye en lo recogido en cuanto movilidad funcional, se requerirá el acuerdo de las par-
tes o, en su defecto, el sometimiento a las reglas previstas para las modificaciones sustanciales
de condiciones de trabajo o a las que a tal fin se hubieran establecido en convenio colectivo.
La modificación de las condiciones de trabajo se explica en el apartado de flexibilidad si-
guiente.
2.1.4. Flexibilidad en la relación laboral: modificación y/o suspensión
En este apartado se recogen las opciones que tienen las empresas para modificar las ca-
racterísticas de la relación laboral establecida con sus trabajadores y/o dejarla en suspenso de
forma temporal.
2.1.4.1. Excedencia o suspensión temporal del contrato
El artículo 46 del Estatuto de los Trabajadores recoge el supuesto más básico de exceden-
cia voluntaria. Así, el trabajador con al menos una antigüedad en la empresa de un año tiene
derecho a que se le reconozca la posibilidad de situarse en excedencia voluntaria por un plazo
no menor a cuatro meses y no mayor a cinco años. Este derecho sólo podrá ser ejercitado
otra vez por el mismo trabajador si han transcurrido cuatro años desde el final de la anterior
91
excedencia. El trabajador excedente conserva sólo un derecho preferente al reingreso en las

vacantes de igual o similar categoría a la suya que hubiera o se produjeran en la empresa. Bajo
este supuesto general, las empresas pueden ir más allá e incentivar que los trabajadores se
acojan a esta opción manteniendo un porcentaje o cantidad de su salario y garantizando el re-
torno al puesto de trabajo. Muchas veces se condicionan estas situaciones a que el motivo de
la excedencia sea la realización de estudios o el cuidado de familiares.
2.1.4.2. Suspensión y reducción de jornada
En cuanto a ambas posibilidades el artículo 47 del Estatuto de los Trabajadores establece

que se podrá suspender el contrato o reducir la jornada por causas económicas, técnicas, or-
ganizativas o de producción o derivadas de fuerza mayor. Se entiende que concurren causas
económicas cuando de los resultados de la empresa se desprenda una situación económica
negativa, en casos tales como la existencia de pérdidas actuales o previstas, o la disminución
persistente de su nivel de ingresos ordinarios o ventas. En todo caso, se entenderá que la dis-
minución es persistente si durante dos trimestres consecutivos el nivel de ingresos ordinarios
o ventas de cada trimestre es inferior al registrado en el mismo trimestre del año anterior.
Se entiende que concurren causas técnicas cuando se produzcan cambios, entre otros, en
el ámbito de los medios o instrumentos de producción; causas organizativas cuando se pro-
duzcan cambios, entre otros, en el ámbito de los sistemas y métodos de trabajo del personal
o en el modo de organizar la producción y causas productivas cuando se produzcan cambios,
entre otros, en la demanda de los productos o servicios que la empresa pretende colocar en
el mercado.
Además, el contrato de trabajo también podrá suspenderse por causa de fuerza mayor (por
causa de fuerza mayor se hace referencia a sucesos difíciles de prever o evitar que imposibi-
litan la prestación de trabajo).
La jornada de trabajo podrá reducirse por causas económicas, técnicas, organizativas o de
producción. Se entenderá por reducción de jornada la disminución temporal de entre un 10
y un 70 % de la jornada de trabajo computada sobre la base de una jornada diaria, semanal,
mensual o anual. Durante este periodo no podrán realizarse horas extraordinarias salvo fuerza
mayor.
2.1.4.3. Modificación de las condiciones de trabajo
En cuanto a la posibilidad de modificar sustancialmente las condiciones trabajo, el artículo

41 del Estatuto de los Trabajadores establece que las modificaciones podrán afectar a las con-
diciones reconocidas a los trabajadores en el contrato de trabajo, en acuerdos o pactos colec-
tivos o las disfrutadas por éstos en virtud de una decisión unilateral del empresario de efectos
colectivos. Las condiciones que se podrán modificar son las siguientes:
a) Jornada de trabajo.
b) Horario y distribución del tiempo de trabajo.
92
c) Régimen de trabajo a turnos.

d) Sistema de remuneración y cuantía salarial.
e) Sistema de trabajo y rendimiento.
f) Funciones, cuando excedan de los límites para la movilidad funcional ya descritos.
La modificación podrá realizarse cuando existan probadas razones económicas, técnicas,

organizativas o de producción y se consideraran tales las que estén relacionadas con la com-
petitividad, productividad u organización técnica o del trabajo en la empresa. En los supues-
tos previstos en las condiciones a), b), c), d) y f), si el trabajador resultase perjudicado por la
modificación sustancial tendrá derecho a rescindir su contrato y percibir una indemnización
de 20 días de salario por año de servicio prorrateándose por meses los períodos inferiores a
un año y con un máximo de nueve meses.
Hay que tener en cuenta que el resultado de la modificación no podrá empeorar las con-
diciones del convenio colectivo aplicable a la empresa, ya que para ello existe un supuesto y
procedimiento específico descrito en el próximo apartado.
2.1.4.4. Inaplicación en la empresa de las condiciones de trabajo previstas en el convenio co-

lectivo aplicable
El denominado descuelgue del convenio colectivo hace referencia a la inaplicación de lo

contenido en el mismo. Ello será posible cuando concurran causas económicas, técnicas, or-
ganizativas o de producción o por acuerdo entre la empresa y los representantes de los tra-
bajadores. La inaplicación o descuelgue puede afectar a las siguientes materias (artículo 82.3
del Estatuto de los Trabajadores):
a) Jornada de trabajo.
b) Horario y la distribución del tiempo de trabajo.
c) Régimen de trabajo a turnos.
d) Sistema de remuneración y cuantía salarial.
e) Sistema de trabajo y rendimiento.
f) Funciones, cuando excedan de los límites que para la movilidad funcional ya descritos.
g) Mejoras voluntarias de la acción protectora de la Seguridad Social.
Se entiende que concurren causas económicas cuando de los resultados de la empresa se

desprenda una situación económica negativa, en casos tales como la existencia de pérdidas
actuales o previstas, o la disminución persistente de su nivel de ingresos ordinarios o ventas.
En todo caso, se entenderá que la disminución es persistente si durante dos trimestres con-
secutivos el nivel de ingresos ordinarios o ventas de cada trimestre es inferior al registrado en
el mismo trimestre del año anterior.
93
o en el modo de organizar la producción, y causas productivas cuando se produzcan cambios,
el mercado.
Cuando no existe acuerdo entre empresa y trabajadores, sobre la no aplicación de lo con-
tenido en el convenio colectivo, el proceso para lograr lo pretendido por la empresa requiere
de la participación de entidades externas a la misma.
2.2. Flexibilidad externa
Este tipo de flexibilidad hace referencia a los ajustes de plantilla, al efecto de contar con
una fuerza de trabajo dimensionada de acuerdo con las circunstancias de la empresa. De
todas las posibilidades que se describen, las referidas a la reducción de personal son las deci-
siones más controvertidas y duras, dado el efecto social que tienen.
2.2.1. Uso de la contratación temporal
Al principio de la unidad de aprendizaje se explicaron las características de los contratos de

duración determinada y de los otros dos de carácter temporal (los contratos formativos). El uso
de las modalidades de contratación de duración determinada permite ajustar la presencia de los
trabajadores a las necesidades coyunturales de la empresa, siendo el mecanismo de la finaliza-
ción del contrato y su no renovación lo que extinguen la relación laboral. Es un procedimiento
sencillo y de bajo coste. No obstante, el planteamiento teórico de uso adecuado de la contrata-
ción por un tiempo determinado choca con las estadísticas que desde hace tiempo colocan a
España a la cabeza de Europa en el porcentaje de trabajadores temporales. Así, estos datos
ponen en evidencia el excesivo uso de contratos temporales por las empresas. Aún así, hay que
tener en cuenta que la estacionalidad característica de la actividad turística hace que la contrata-
ción temporal sea uno de los recursos más habituales por parte de las empresas. De todas for-
mas, hay que considerar que pueden existir límites legales en cuanto a su uso. Así, el Convenio
Provincial de Hostelería de la Provincia de Las Palmas 2012-2015 establece porcentajes míni-
mos de contratos indefinidos en las empresas, lo que limita la contratación temporal. Así, las
empresas hoteleras están obligadas a cumplir y mantener un porcentaje de plantilla fija, inclui-
dos los fijos discontinuos, en proporción a la media del año anterior, según la siguiente escala:
– De 1 a 10 trabajadores: 20 por ciento de trabajadores indefinidos.
– De 11 a 30 trabajadores: 50 por ciento.
– De 31 en adelante: 60 por ciento.
Los apartamentos turísticos tienen los siguientes requisitos de contratos indefinidos:

– De 51 en adelante: 50 por ciento.
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En el caso de las empresas de restauración, la obligación de cubrir el porcentaje de plan-

tilla fija, incluidos los fijos discontinuos, no será de aplicación si tienen un número inferior a
15 trabajadores. Las empresas de restauración con un número mayor de 15 trabajadores, ven-
drán obligadas a cumplir un porcentaje de fijos del 40% sobre los que excedan de quince. Por
otra parte, las empresas que pongan en marcha nuevos establecimientos no vendrán obliga-
das a cumplir las escalas de referencia durante los doce primeros meses a contar desde el día
de su apertura.
2.2.2. Empresas de trabajo temporal (ETT’s)
Estas empresas se dedican principalmente a la cesión de trabajadores; es decir contratan

trabajadores para cederlos temporalmente a otras empresas, denominadas usuarias, con el fin
de satisfacer sus necesidades coyunturales de mano de obra. Esta actividad sólo pueden rea-
lizarlas las ETT. Si otra empresa cualquiera lo hiciera estará practicando cesión ilegal de tra-
bajadores, lo cual tiene consecuencias legales. Aparte, si cumplen con los requisitos exigidos
a las agencias de colocación, las ETT’s pueden actuar como tales desarrollando acciones in-
termediación laboral. Las mismas pretenden proporcionar a los trabajadores un empleo ade-
cuado a sus características y facilitar a los empleadores los trabajadores más apropiados a sus
requerimientos y necesidades.
En cuanto a los trabajadores puestos a disposición o cedidos, las empresas usuarias son
las que dirigen la labor de los trabajadores cedidos por la ETT, como si fuera personal pro-
pio, con la particularidad de que estos empleados están contratados laboralmente por la ETT,
que es la que paga su salario. Los motivos por los que una ETT puede poner a disposición de
otra empresa trabajadores por ella contratados, coinciden con los tres supuestos ya explicados
en los que una empresa puede celebrar un contrato laboral de duración determinada. La
única diferencia es que hasta 2015 estos trabajadores reciben una indemnización de doce días
de salario por año trabajado, o la parte proporcional correspondiente, en vez de los diez ya
mencionados para 2013.
En cuanto a la retribución y condiciones de trabajo de los trabajadores cedidos, la ley es-
tablece que tendrán derecho durante los períodos de prestación de servicios a la aplicación
de las condiciones esenciales de trabajo y empleo que les corresponderían de haber sido con-
tratados directamente por la empresa usuaria para ocupar el mismo puesto. A estos efectos,
se consideran condiciones esenciales de trabajo y empleo las referidas a la remuneración, la
duración de la jornada, las horas extraordinarias, los períodos de descanso, el trabajo noc-
turno, las vacaciones y los días festivos. Teniendo esto en cuenta, si la cesión se hace correc-
tamente, los trabajadores de una ETT pueden resultar más costosos que los directamente
contratados (el motivo es que el coste del servicio de la ETT incluirá al menos: costes sala-
riales del trabajador y margen para cubrir otros costes y obtener beneficios).
Las ventajas de utilizar una ETT no hay que buscarlas en el ahorro de costes respecto a los
salarios del personal de plantilla, sino en la rapidez y eficacia con la que estas empresas propor-
cionan recursos humanos adecuados a las necesidades de las empresas. Es decir, descargan a la
empresa usuaria de las labores de reclutamiento, selección y contratación, y permiten que ésta
flexibilice su planificación de personal y responda con rapidez a las necesidades de RRHH.
95
2.2.3. Empresas de servicios
En ocasiones las empresas prefieren subcontratar la realización de una actividad a una em-
presa especializada en la misma (por ej., limpieza o vigilancia). Es una práctica que se ha ve-
nido desarrollando desde hace tiempo. No obstante, a partir de la última reforma de la ley de
las ETT’s, que equiparó las retribuciones del personal cedido con el de la empresa usuaria,
han proliferado las empresas de servicios en el mercado de trabajo. Este hecho podría impli-
car que muchos de los procesos de descentralización productiva, que se gestionan vía empre-
sas de servicios, están más cerca de la cesión ilegal de trabajadores que de la subcontratación.
De hecho, es frecuente que la actividad que venía desarrollándose a través de una ETT ahora
se canalice a través de subcontratas, pudiendo darse una cesión ilegal de mano de obra que
no es denunciada por los trabajadores por miedo a perder su puesto de trabajo. El hecho de
que los trabajadores subcontratados perciban la retribución que establece su empresa, que
puede ser inferior a la de la empresa contratante, pueda explicar el mal uso de esta posibilidad.
Las empresas de servicios pueden asumir cualquier actividad y hacerlo de manera benefi-
ciosa para la empresa principal o que externaliza, pero en ningún caso sus recursos humanos
serán dirigidos por el personal de la empresa principal, sino por los superiores de la propia
empresa de servicios. Además, en el contrato que se establece entre ambas empresas se fijará
con detalle las características y condiciones del servicio a prestar, de forma que quede claro
que lo que se va a realizar es una actividad determinada y no la mera puesta a disposición de
trabajadores. También es necesario conocer que los empresarios que subcontraten con otros
la realización de obras o servicios correspondientes a la propia actividad de aquéllos o que se
presten de forma continuada en sus centros de trabajo, deberán comprobar, con carácter pre-
vio al inicio de la prestación de la actividad subcontratada, la afiliación y alta en la Seguridad
Social de los trabajadores implicados (Estatuto de los Trabajadores y RD- ley 5/2011, de 29
de abril, de regularización y control de empleo sumergido).
A efectos de evitar caer en cesión ilegal de mano de obra, el Estatuto de los Trabajadores
entiende que se incurre en la misma cuando se produzca alguna de las siguientes circunstan-
cias: que el objeto de los contratos de servicios entre las empresas se limite a una mera puesta
a disposición de los trabajadores de la empresa cedente a la empresa cesionaria; que la em-
presa cedente carezca de una actividad o de una organización propia y estable; o no cuente
con los medios necesarios para el desarrollo de su actividad; o no ejerza las funciones inhe-
rentes a su condición de empresario.
Hay que tener en cuenta que los empresarios, cedente y cesionario, que incurran en cesión
ilegal de personal responderán solidariamente de las obligaciones contraídas con los trabaja-
dores y con la Seguridad Social, sin perjuicio de las demás responsabilidades, incluso penales,
que procedan por dichos actos. Además, los trabajadores afectados tendrán derecho a adqui-
rir la condición de fijos, a su elección, en la empresa cedente o cesionaria.
Normalmente se recomienda la subcontratación en el caso de actividades que no son clave
para el negocio de la empresa. De esta manera las empresas evitan las complicaciones que
conlleva desarrollar internamente diversas estructuras y procedimientos, al mismo tiempo que
concentran sus esfuerzos en aquellos aspectos que configuran la verdadera razón de ser de su
96
negocio. El ahorro de costes que conlleva la externalización suele ser evidente, ya que la em-
presa contratante paga por el servicio prestado y no por todo lo que conlleva el mismo. Ima-
ginemos que una empresa subcontrata el mantenimiento de sus vehículos a un taller. La
empresa contratante pagará por el número de revisiones y reparaciones de los vehículos, pero
no tendrá que comprar las herramientas y el equipo necesario para realizarlas, ni costear el es-
pacio que requiere un taller, ni el uniforme de los trabajadores, etc. Estos costes los asume la
empresa subcontratada y los repercutirá en todos sus clientes no en uno sólo. Además, los
costes son variables ya que dependen del número de servicios prestados. Ahora bien, la sub-
contratación corre el riesgo de la pérdida de control sobre el servicio. Así, siguiendo con el
ejemplo, las reparaciones pueden alargarse en el tiempo, al tener la empresa contratada otros
clientes; la adquisición de piezas de recambios puede basarse exclusivamente en criterios de
costes, sin tener en cuenta la calidad; el personal puede carecer de la formación necesaria; etc.
De esta manera una subcontratación mal gestionada puede finalmente resultar más cara que
si se asume la gestión directa.
2.2.4. Finalización anticipada de la carrera profesional
Bajo este epígrafe se incluye dos modalidades de disminuir la plantilla que están relaciona-
das con la edad del trabajador. Para comprenderlas hay que partir de la jubilación de los tra-
bajadores. Cuando un trabajador se jubila se extingue la relación laboral sin coste alguno para
la empresa. La norma general es que partiendo de 65 años la edad de jubilación será de 67
años en 2027, de forma que desde 2013 hasta 2027 la edad de jubilación se irá incrementando
progresivamente cada año (decimos de forma general porque si se acreditan la cantidad de
años requeridos es posible jubilarse a los 65 años). Así, en 2013 la edad de jubilación será a
65 años y un mes y sucesivamente con incrementos anuales se llegará a los 67 años en 2027
(ver cuadro 2).
Cuadro 2. Edad de jubilación en España años 2013-2027
Año Períodos cotizados Edad exigida

2013 35 años y 3 meses o más. 65 años.
Menos de 35 años y 3 meses. 65 años y 1 mes.
Menos de 35 años y 6 meses. 65 años y 2 meses.
2016 36 o más años. 65 años.
Menos de 36 años. 65 años y 4 meses.
97

Menos de 37 años y 3 meses. 66 años.
A partir del año 2027 38 años y 6 meses o más. 65 años.

Menos de 38 años y 6 meses. 67 años.
Fuente: Ley 27/2011, de 1 de agosto, sobre actualización, adecuación y modernización

del sistema de Seguridad Social.
Las empresas pueden “incentivar” (de hecho muchas veces se incluyen en lo que se deno-
mina bajas incentivadas) que los trabajadores se jubilen anticipadamente y así evitar los costes
que conllevaría un despido sin usar este mecanismo. Descrito muy generalmente, actual-
mente, para que un trabajador se jubile anticipadamente, debe tener 61 ó 63 años (en función
de que se encuentre involuntariamente en situación de desempleo o que la anticipación sea
una cuestión voluntaria, respectivamente) y cumplir los requisitos de periodo de cotización
necesario. La pensión de jubilación a recibir en estos casos experimenta una reducción de-
pendiendo del tiempo que al trabajador le falte para llegar a la edad de jubilación que le co-
rresponde (un % de reducción por cada trimestre que le falte). En estas situaciones las
empresas compensan la perdida que experimenta en la pensión de jubilación el trabajador
con una renta complementaria de forma que el trabajador vea atractivo acceder a la jubilación
anticipada. Es, desde luego, una forma más beneficiosa para el trabajador y la empresa que
usar el despido puro, aunque los costes sociales de estas acciones son controvertidos, sobre
todo cuando se hacen las denominadas prejubilaciones. Éstas suponen llevar el proceso antes
98
de los 61 años, pero apoyándose además en las prestaciones por desempleo para generar la
renta que le queda disponible al trabajador.
2.2.5. Despido por necesidades de la empresa
En este epígrafe se explicarán las opciones que tienen las empresas para reducir plantilla
vía despido por encontrarse en unas circunstancias que la obligan a ello. Partimos del su-
puesto, por las implicaciones sociales y humanas que tienen estas acciones, que los despidos
deben ser el resultado de un planteamiento serio y socialmente responsable.
En primer lugar, está la opción del despido colectivo (conocido popularmente como ERE
o expediente de regulación de empleo), que es cuando se despide a una parte significativa de
la plantilla (Artículo 51 del Estatuto de los Trabajadores). Concretamente, el despido colec-
tivo es tal cuando la extinción de contratos de trabajo se basa en causas económicas, técnicas,
organizativas o de producción y cuando, en un período de noventa días, la extinción afecte al
menos a:
a) Diez trabajadores, en las empresas que ocupen menos de cien trabajadores.
b) El 10 % del número de trabajadores de la empresa en aquéllas que ocupen entre cien y
trescientos trabajadores.
c) Treinta trabajadores en las empresas que ocupen más de trescientos trabajadores.
Se entiende que concurren causas económicas cuando de los resultados de la empresa se

desprenda una situación económica negativa, en casos tales como la existencia de pérdidas
actuales o previstas, o la disminución persistente de su nivel de ingresos ordinarios o ventas.
En todo caso, se entenderá que la disminución es persistente si durante tres trimestres con-
secutivos el nivel de ingresos ordinarios o ventas de cada trimestre es inferior al registrado en
el mismo trimestre del año anterior.
o en el modo de organizar la producción y causas productivas cuando se produzcan cambios,
el mercado.
Se entenderá igualmente como despido colectivo la extinción de los contratos de trabajo
que afecten a la totalidad de la plantilla de la empresa, siempre que el número de trabajadores
afectados sea superior a cinco, cuando aquél se produzca como consecuencia de la cesación
total de su actividad empresarial fundada en las mismas causas anteriormente señaladas.
La empresa que lleve a cabo un despido colectivo (siempre que no se encuentre en proce-
dimiento concursal) que afecte a más de cincuenta trabajadores deberá costear y ofrecer a los
trabajadores afectados un plan de recolocación externa a través de empresas de recolocación
autorizadas. Dicho plan, diseñado para un periodo mínimo de seis meses, deberá incluir me-
didas de formación y orientación profesional, atención personalizada al trabajador afectado
99
y búsqueda activa de empleo. Es lo que se denomina “outplacement” y muchas veces son las
empresas que actúan como agencias de colocación las que ofrecen estos servicios.
Cuando una empresa lleva a cabo un despido colectivo debe abonar a los trabajadores una
indemnización de veinte días de salario por año de servicio, prorrateándose por meses los pe-
ríodos de tiempo inferiores a un año y con un máximo de doce mensualidades. Sin perjuicio
de la ejecución de la decisión de despido, los trabajadores podrán iniciar un proceso para im-
pugnarla.
En los casos en que por los mismos motivos se despida a un número inferior de trabaja-
dores se hará uso de la modalidad de despido por causas objetivas, que es la segunda opción
que comentamos en este apartado. El contrato podrá extinguirse por las siguientes causas ob-
jetivas (Artículo 52 del Estatuto de los trabajadores):
a) Por ineptitud del trabajador conocida o sobrevenida con posterioridad a su colocación
efectiva en la empresa. La ineptitud existente con anterioridad al cumplimiento de un
período de prueba no podrá alegarse con posterioridad a dicho cumplimiento.
b) Por falta de adaptación del trabajador a las modificaciones técnicas operadas en su
puesto de trabajo, cuando dichos cambios sean razonables.
c) Cuando concurra alguna de las causas previstas para el despido colectivo y la extinción
afecte a un número inferior al establecido en el mismo.
d) Por faltas de asistencia al trabajo, aun justificadas pero intermitentes, que alcancen el
20% de las jornadas hábiles en dos meses consecutivos siempre que el total de faltas de
asistencia en los doce meses anteriores alcance el 5% de las jornadas hábiles, o el 25%
en cuatro meses discontinuos dentro de un periodo de doce meses.
No se computarán como faltas de asistencia, a los efectos del párrafo anterior, las
ausencias debidas a huelga, el ejercicio de actividades de representación legal de los tra-
bajadores, accidente de trabajo, maternidad, riesgo durante el embarazo y la lactancia,
enfermedades causadas por embarazo, parto o lactancia, paternidad, licencias y vaca-
ciones, enfermedad o accidente no laboral cuando la baja haya sido acordada por los
servicios sanitarios oficiales y tenga una duración de más de veinte días consecutivos,
ni las motivadas por la situación física o psicológica derivada de violencia de género,
acreditada por los servicios sociales de atención o servicios de salud, según proceda.
Tampoco se computarán las ausencias que obedezcan a un tratamiento médico de cán-
cer o enfermedad grave.
e) En el caso de contratos por tiempo indefinido concertados directamente por entidades
sin ánimo de lucro para la ejecución de planes y programas públicos determinados, sin
dotación económica estable y financiados por las Administraciones Públicas mediante
consignaciones presupuestarias o extrapresupuestarias anuales consecuencia de ingre-
sos externos de carácter finalista, por la insuficiencia de la correspondiente consigna-
ción para el mantenimiento del contrato de trabajo de que se trate.
Si el despido es declarado procedente por la autoridad judicial, el trabajador tendrá dere-

cho a la indemnización veinte días de salario por año de servicio, prorrateándose por meses
los períodos de tiempo inferiores a un año y con un máximo de doce mensualidades. Si la ex-
100
tinción se declara improcedente, el empresario podrá optar entre la readmisión del trabajador
o el abono de una indemnización equivalente a treinta y tres días de salario por año de servi-
cio, prorrateándose por meses los períodos de tiempo inferiores a un año, hasta un máximo
de veinticuatro mensualidades.
Otra posibilidad que tienen las empresas es el despido por causa de fuerza mayor. Por
fuerza mayor se hace referencia a acontecimientos extraordinarios que las partes no han po-
dido prever o que previsto no han podido evitar. Son, por tanto, hechos inusuales y requieren
que sean constatados como fuerza mayor por la autoridad laboral, cualquiera que sea el nú-
mero de los trabajadores afectados. Si una vez acreditada la fuerza mayor el empresario de-
cide despedir, las consecuencias de la extinción son las mismas que para el despido colectivo.
Por último está la opción del despido disciplinario. Aunque teóricamente no es una alter-
nativa creada para que las empresas ajusten sus plantillas por razones de eficacia o eficiencia,
se describe por la importancia que tiene. De acuerdo con el artículo 54 del Estatuto de los
Trabajadores, este despido se basa en un incumplimiento grave y culpable del trabajador. Se
considerarán incumplimientos contractuales:
a) Las faltas repetidas e injustificadas de asistencia o puntualidad al trabajo.
b) La indisciplina o desobediencia en el trabajo.
c) Las ofensas verbales o físicas al empresario o a las personas que trabajan en la empresa
o a los familiares que convivan con ellos.
d) La transgresión de la buena fe contractual, así como el abuso de confianza en el des-
empeño del trabajo.
e) La disminución continuada y voluntaria en el rendimiento de trabajo normal o pactado.
f) La embriaguez habitual o toxicomanía si repercuten negativamente en el trabajo.
g) El acoso por razón de origen racial o étnico, religión o convicciones, discapacidad,
edad u orientación sexual y el acoso sexual o por razón de sexo al empresario o a las
personas que trabajan en la empresa.
El despido será calificado como procedente, improcedente o nulo. Se considerará proce-

dente cuando quede acreditado el incumplimiento alegado por el empresario, no dando de-
recho a indemnización alguna. Será improcedente en caso contrario o cuando en su forma
no se ajuste a lo establecido. En este caso el empresario podrá optar entre la readmisión del
trabajador o el abono de una indemnización equivalente a treinta y tres días de salario por
año de servicio, prorrateándose por meses los períodos de tiempo inferiores a un año, hasta
un máximo de veinticuatro mensualidades. La nulidad viene dada principalmente cuando el
despido tenga por móvil alguna de las causas de discriminación prohibidas en la Constitución
o en la Ley, o en determinadas situaciones recogidas en el Estatuto de los Trabajadores como
en el caso de trabajadoras embarazadas.
101
ACTIVIDADES
1. Pon un ejemplo de contratación para cada una de las tres modalidades de contratación
por duración determinada.
2. ¿Qué actividades turísticas crees que podrían beneficiarse del contrato a tiempo parcial?
¿Por qué?
3. ¿A qué puestos de un hotel podría aplicarse la flexibilidad horaria y a cuáles no?
102
BIBLIOGRAFÍA
Estatuto de los Trabajadores.

Ley 3/2012, de 6 de Julio, de medidas urgentes para la reforma del mercado laboral.
SEPEE (Servicio Público de Empleo Estatal). <http://www.sepe.es>.
103
1. El contrato fijo discontinuo permite:

a) Contratar trabajadores para atender un incremento coyuntural de clientes.
b) Disminuir los costes de personal en meses de baja actividad.
c) Sustituir a un trabajador de baja.
d) Realizar horas complementarias.
2. Un contrato a tiempo parcial es adecuado para:

a) Puestos de trabajo operativos.
b) Puestos de trabajo directivos.
c) Puestos que sólo trabajen los fines de semana.
d) Personas que no tiene otra ocupación familiar, profesional o académica.
3. ¿Cuál de las siguientes opciones no le permitiría a una empresa disponer de más

tiempo por parte de sus camareros de plantilla durante los sábados?
a) Trabajo por turnos.
b) Distribución irregular de la jornada.
c) Horas extraordinarias.
d) Horas complementarias.
4. ¿Cuándo necesitará una empresa justificar el cambio de funciones a un trabajador?

a) Cuando las funciones del nuevo puesto están en el mismo grupo profesional.
b) Cuando las funciones del nuevo puesto son distintas al puesto de origen.
c) Cuando el puesto de trabajo está en otro grupo profesional.
d) En cualquier caso de modificación de funciones.
5. La cesión ilegal de mano de obra puede generarse cuando:

a) Se externalizan actividades básicas de la empresa principal.
b) Al trabajador contratado por la empresa principal lo dirigen varios jefes.
c) En la relación con una empresa de servicios el contrato no especifica el servicio a
desarrollar.
d) Los trabajadores de las empresas de servicios tienen salarios diferentes de los de la
empresa principal.
104
6. En las ETT:
a) Las empresas usuarias contratan a los trabajadores.
b) Los costes para la empresa usuaria son inferiores respecto a la contratación directa.
c) Su ventaja está en su rapidez.
d) Pueden ceder personal para trabajos permanentes.
7. ¿Cuál de los siguientes contratos tiene indemnización al finalizar?

a) Contrato para la formación.
b) Contrato en prácticas.
c) Contrato de interinidad.
d) Contrato por exigencias de la producción.
8. Las horas complementarias:

a) Sólo son para los contratos a tiempo parcial indefinidos.
b) Sólo son para los contratos a tiempo parcial temporales.
c) Son para cualquier contrato a tiempo parcial.
d) Se pueden demandar con una jornada de antelación.
9. La reducción de la jornada de trabajo:

a) No implica reducción salarial.
b) Está justificada por la disminución de los ingresos durante un periodo de dos meses.
c) Puede justificarse por la necesidad de reorganizar la forma en la que se prestan los
servicios.
d) Implica indemnizar al trabajador.
10. El despido por causas objetivas:

a) Se hace cuando el trabajador no ha cumplido con su contrato.
b) Se usa para cuando hay que despedir a una parte importante de la plantilla.
c) Si resulta procedente no implica indemnización.
d) Puede basarse en la mala situación económica de la empresa.
105
1. b.
2. c.
3. a.
4. c.
5. c.
6. c.
7. d
8. a.
9. c.
10. d.
106
GLOSARIO
Coste variable: coste que se modifica de acuerdo a las variaciones que experimenta el nivel de
actividad de la empresa.
Empleo o trabajo sumergido: trabajo realizado sin estar declarado a una o más autoridades admi-
nistrativas que deberían tener conocimiento del mismo.
Empresa usuaria: empresa a la que las ETT ceden temporalmente los trabajadores que contra-
tan al objeto de que trabajen en la misma.
Excedencia: derecho de los trabajadores por el que se puede dejar temporalmente de trabajar
en la empresa, manteniendo un derecho a reserva de puesto de trabajo en el mismo o di-
ferente puesto de trabajo, dependiendo del tipo de excedencia solicitada y de la duración
de la misma.
Jubilación: acto por el que un trabajador, cuando alcanza la edad establecida, cesa en el trabajo
por cuenta ajena o propia, poniendo fin a su vida laboral, o reduce su jornada de trabajo
y su salario en los términos legalmente establecidos.
Jubilación anticipada: posibilidad de adelantar la edad en la que se produce la jubilación.
Prejubilación: acuerdo entre empresa y trabajador para extinguir la relación laboral de forma
que éste pasa a recibir una cantidad dineraria, basada en parte en la prestación por desem-
pleo, hasta llegar el momento de percibir la pensión de jubilación.
Subcontratación: práctica mercantil de organización productiva en virtud de la cual el contratista
encarga a otro subcontratista o trabajador autónomo parte de lo que a él se le ha enco-
mendado o tiene que realizar.
Trabajador autónomo: persona física que realiza de forma habitual, personal, directa, por cuenta
propia y fuera del ámbito de dirección y organización de otra persona, una actividad eco-
nómica o profesional a título lucrativo, de o no ocupación a trabajadores por cuenta ajena.
107
Orientación, formación y desarrollo
profesional
4
PRESENTACIÓN
Que los trabajadores tengan en todo momento los conocimientos y las habilidades reque-
ridas por el negocio es un tema clave para que la actividad empresarial se desarrolle correcta-
mente. Esto es todavía más cierto en contextos, como el turístico, en los que las demandas
de los clientes varían y existe una fuerte competencia. En esta unidad se estudiará todo lo re-
lacionado con la formación y el desarrollo de los RRHH, distinguiendo lo que ocurre cuando
se ingresa en la empresa; las acciones de formación que se realizan de forma sistemática con
la plantilla; y la previsión de acciones para que los trabajadores evolucionen profesionalmente.
De fundamental importancia es la elaboración del plan de formación, ya que es el instru-
mento en que se recogen las acciones formativas planificadas por la empresa.
OBJETIVOS

• Saber diseñar un programa de orientación.
• Saber cómo se diagnostican las necesidades de formación.
• Aprender a diseñar un plan de formación.
• Aprender a diseñar un sistema de evaluación de formación.
• Saber cómo se puede desarrollar a los trabajadores.
• Conocer las posibles formas de evaluar el potencial.
109
Programas orientación
Errores y
Socialización
recomendaciones
Objetivo
Diagnóstico de necesidades
SOCIALIZACIÓN, Formación Beneficios
Elaboración de acciones
FORMACIÓN Y Plan de Formación
Evaluación
DESARROLLO
PROFESIONAL
Empowerment
Dentro del puesto Alargamiento
Mentoring
Coaching
Desarrollo
Profesional
Rotación y movimientos
laterales
Cambio de puesto
Promoción
Planes de carrera
1. EL PROCESO DE ORIENTACIÓN
Una vez ha finalizado el proceso de selección de personal, y se ha establecido la relación

laboral más adecuada con el mismo, ha de conseguirse cuanto antes que los nuevos emplea-
dos sean productivos y se encuentren satisfechos en la organización. Desde el punto de vista
del trabajador, los primeros días son particularmente complicados, ya que no sabe con segu-
ridad si sabrá hacer el trabajo, si responderá a las expectativas depositadas en él, ni cómo
serán sus compañeros y superiores, así como tampoco sabe cómo serán sus relaciones con
ellos. Esta ansiedad es natural, pero puede ser perjudicial si no se trata adecuadamente, ya que
limita la capacidad de aprendizaje del trabajador y puede ser motivo de desilusión con la re-
cién estrenada oferta laboral (Pérez y Rodrigo, 1998a). Por otra parte, cuanto antes pueda el
nuevo trabajador ejecutar correctamente las funciones del puesto de trabajo mejor será su
desempeño y mejor se realizará la actividad empresarial en la que participa. Por tanto, la
DRRHH debe tratar de conseguir que los recién contratados estén en disposición de alcanzar
un buen nivel de rendimiento lo antes posible y que sus primeras impresiones favorables, de
110
forma que se pueda convertir rápidamente en un miembro satisfecho y productivo de la or-

ganización. Este es el objetivo de la socialización, también llamada integración, orientación o
acogida. Concretamente la socialización es el proceso mediante el cual las personas compren-
den y aceptan los valores, normas, procedimientos y características que tienen la organización
y sus miembros.
Entre los empleados recientes se producen más abandonos que entre los que ya llevan
algún tiempo en la organización. La principal causa de los abandonos tempranos son los pro-
blemas de expectativas, es decir los recién incorporados creen que el trabajo y sus caracterís-
ticas no responden a la idea que se habían hecho del mismo. Para minimizar esta sensación
negativa conviene que la persona que va a ser contratada conozca de la forma más realista las
características del puesto de trabajo y de la empresa donde va a pasar una parte de su vida
profesional antes de comprometerse (Puchol, 2000; Gómez-Mejía et al, 2001). Pero no sólo
de aspectos relacionados con el puesto puede surgir la disonancia, sino también de las rela-
ciones con los compañeros, con los sistemas de control o con los jefes.
Un método para reducir las posibilidades de abandono de un nuevo empleado es el pro-
grama de socialización que le familiariza con el papel que ha de desempeñar, la organización,
sus políticas y los otros empleados. Una vez que ha sido contratado, el nuevo empleado rea-
liza un programa de orientación, del que son responsables tanto el departamento de RRHH
como el departamento en el que el recién contratado ha de trabajar en el futuro. Esto es así
porque la orientación abarca dos aspectos: los de carácter general, que interesan y se aplican
por igual a la mayoría de los nuevos empleados, y los específicos, más relacionados con el
puesto de trabajo en sí, que interesan solamente al trabajador destinado a él (Pérez y Rodrigo,
1998a).
Es común entregarle al nuevo miembro de la empresa una copia del “manual del emplea-
do” en el que se le explican sus derechos, se describe la empresa y su política sobre cuestiones
como las vacaciones, el absentismo, períodos de descanso, política retributiva y otras similares
(Puchol, 2000; Pérez y Rodrigo, 1998a). Mucha de esta información algunas empresas la ade-
lantan en su página web corporativa, al objeto de facilitar el proceso de socialización, ya que
con ello las personas conocen estos aspectos antes de entrar a la empresa y su asimilación una
vez dentro es más sencilla. En el cuadro 1 se pueden ver los principales temas sobre los que
la empresa puede informar al nuevo empleado. Si no existe ese manual, por lo menos hay que
explicar verbalmente toda la información relevante. Aparte, el director del departamento en
el que se va a ubicar el empleado, o su superior inmediato ha de presentar al nuevo empleado
a sus compañeros, explicarle las actividades del departamento y señalarle el papel que repre-
senta su trabajo en tales actividades. Esta labor debe realizarla un superior del recién contra-
tado, ya que de esta manera se transmite la versión “oficial” de los temas que surjan y se hace
ver que el nuevo es lo suficientemente importante como para que un jefe le dedique su
tiempo y trabajo.
111
Cuadro 1. Principales contenidos de los programas de orientación
ASPECTOS ORGANIZATIVOS
Historia de la empresa Línea de productos

Organización de la empresa Proceso de producción
Relación de sus directivos Políticas, reglas y procedimientos
Cargo del nuevo empleado Normas disciplinarias
Departamento del nuevo empleado Manual del empleado
Relación de las instalaciones Período de prueba
BENEFICIOS DEL EMPLEADO

Escala salarial Seguros
Vacaciones y festivos Planes de pensiones
Períodos de descanso Guarderías, comedores y otros servicios
Programas de formación y educación Enfermería y asistencia médica
PRESENTACIONES
Del superior De los compañeros
De los formadores Del asesor del empleado
ASPECTOS REFERENTES AL PUESTO DE TRABAJO
Localización Descripción general
Tareas que comporta Objetivos
Requisitos de seguridad Relaciones con otros puestos
Fuente: Pérez y Rodrigo (1998a)
Un buen programa de orientación aumenta la posibilidad de que la formación del empleado

sea eficaz y pueda ser productivo rápidamente. Buena parte del éxito de los programas de
orientación se encuentra en que aceleran la socialización de los nuevos trabajadores. Hay que
tener en cuenta que la socialización se consigue mediante métodos formales, como los pro-
gramas de orientación, y también con métodos informales que transmiten a los recién llega-
dos los valores generalmente compartidos en la organización (Chiavenato, 2000). Si existe la
posibilidad de una socialización informal fuera de control de la empresa, producto de los
compañeros de trabajo, que pueda ser negativa para la misma, la dirección de RRHH debe
asegurarse de que los programas institucionales sean los que tengan una influencia más mar-
cada en el trabajador.
En empresas grandes muchas veces se usa la figura del mentor. Normalmente un mentor
es un trabajador de la empresa con mucha experiencia (nunca es el propio jefe), conocedor
del negocio y del sector, que actúa como consejero profesional del recién contratado. Su ex-
periencia y conocimientos le avalan para ejercer de orientador respecto a cómo el nuevo tra-
bajador debe enfocar su carrera profesional dentro de la empresa. Los programas de mentoring
deben tener una sistemática en cuanto a la frecuencia de las reuniones entre el mentor y el
mentorizado y metodología a aplicar. Ello no quita la posibilidad de reuniones adicionales de
carácter más informal. Además, el tutor o mentor puede entablar una relación social que fa-
cilite su introducción en el grupo de trabajo y acelere su sentimiento de aceptación por él
(Puchol, 2000; Gómez-Mejía et al., 2001).
112
2. POSIBLES ERRORES EN LA ORIENTACIÓN Y RECOMENDACIONES PARA EVITARLOS
Para que la orientación sea efectiva es preciso que participen tanto el departamento de
RRHH como el superior inmediato. Es en este último nivel donde es más fácil que se come-
tan errores, puesto que el superior puede no tener suficiente tiempo ni preparación. Además,
no se debe descartar que el superior inmediato pueda estar tan acostumbrado a su entorno
de trabajo que no considere importante advertir al nuevo sobre aspectos aparentemente evi-
dentes. Para evitar este error, al supervisor se le puede entregar una relación de temas sobre
los que ha de versar su orientación (cuadro 1). De hecho, algunas empresas preguntan, de
forma sistemática, luego a los recién contratados si sus superiores les han explicado esos
temas. El superior debe implicarse para crear un canal de comunicación con sus empleados,
así como para evitar las distorsiones que se puedan producir en la comunicación si el nuevo
empleado prefiere preguntar sus dudas a sus compañeros en lugar de a su jefe. En cuanto al
mentor, su papel es distinto y debe ser un complemento a la orientación del superior no un
sustituto.
Además, existen otros errores en los que frecuentemente se incurre y que deben ser anti-
cipados y evitados en la medida de lo posible por el departamento de RRHH y el superior di-
recto (Pérez y Rodrigo, 1998a). Estos son (a) la sobresaturación de información; (b) la
sobrecarga de trabajo; (c) la humillación al recibir sólo tareas serviles que le hacen perder
todo interés por el puesto de trabajo y por la organización; (d) la frustración que puede ge-
nerar la excesiva dificultad de las tareas que se le impongan sin haber completado su proceso
de formación; (e) el no recibir orientación, bajo la errónea idea de que la única forma de
aprender a trabajar es trabajando; y (f) la desorientación que genera la diferencia entre la am-
plia orientación del departamento de RRHH y la escasa orientación de su propio departa-
mento. No hay que olvidar que la pieza clave en el seguimiento de la orientación debe ser el
propio supervisor. Una actitud indiferente hacia sus subordinados puede estropear el proceso
de orientación mejor cuidado por el departamento de RRHH.
3. LA FORMACIÓN: CONCEPTO Y OBJETIVOS
Podemos entender que la formación es el proceso de desarrollo o mejora de las capacida-

des, conocimientos, habilidades y actitudes de las personas. Su objetivo general es preparar a
las personas para que realicen su trabajo, actual o futuro, de una forma más eficaz y eficiente.
La formación implica tres tipos de aprendizajes: teórico, práctico y actitudinal. De esta ma-
nera las acciones formativas, dependiendo de la necesidad que pretendan satisfacer, pueden
concentrarse preferentemente en una de estas tres dimensiones o incluirlas todas. Aparte de
este objetivo de capacitación, la formación tiene otras utilidades. Se citan las siguientes (Pérez
y Rodrigo, 1998a; Puchol, 2000; Chiavenato, 2000):
• Homogeneizar las pautas de comportamiento y actuación profesional, dotando a todos
los miembros de la organización de la necesaria cultura común.
• Establecer un canal efectivo de comunicación en el seno de las organizaciones empre-
sariales.
113
• Desarrollar sistemas específicos de motivación dirigidos a estimular la productividad

general del personal de la empresa.
• Apoyar técnicamente la promoción interna.
• Desarrollar potenciales, facultades, aptitudes y características; en suma: incrementar las
posibilidades del equipo humano.
• Potenciar la relación humana y determinar una serie de pautas comunes de acción.
La formación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en recursos hu-
manos con potenciales beneficios para la organización. En este sentido destacamos los si-
guientes (Puchol, 2000; Pérez y Rodrigo, 1998a):
• Mejora la productividad y la calidad del trabajo.
• Mejora el conocimiento de los puestos de trabajo por quienes los desempeñan, en
todos los niveles de la organización.
• Dota a la organización de mayor adaptabilidad y le permite hacer un uso más flexible
de sus recursos humanos.
• Mejora la satisfacción de sus trabajadores.
• Mejora su imagen.
• Alinea sus objetivos con los de sus empleados.
• Mejora las relaciones entre superiores y subordinados.
• Desarrolla la capacidad de liderazgo, la motivación, la lealtad y las actitudes positivas
de los directivos y trabajadores.
• Reduce costes en áreas como producción, administración, marketing, etc.
• Reduce costes de consultoría externa, al poder resolverse los problemas con los recur-
sos internos.
• Reduce los accidentes laborales.
Además, también presenta ventajas personales para los empleados (Puchol, 2000):
• Mejora la confianza de la persona en sus propias capacidades, ya que elimina el temor
a la ignorancia o la incompetencia.
• Colabora en la consecución de objetivos personales.
• Satisface necesidades personales de desarrollo profesional.
• Ayuda a la persona a manejar el estrés, la tensión, la frustración y el conflicto.
• Reduce el temor de hacer tareas diferentes.
4. EL PLAN DE FORMACIÓN EN LA EMPRESA
Las empresas de cierto tamaño planifican anualmente la formación que van a impartir a
sus trabajadores mediante el denominado plan de formación. En este plan se recogen, para
el año en que se va a aplicar, todas las acciones dirigidas a mejorar la preparación de los tra-
114
bajadores de cara a las necesidades de la empresa y de los puestos de trabajo. La existencia de

este plan no quita espacio para acciones formativas no previstas en el mismo, fruto de nece-
sidades que van surgiendo y que no se tuvieron en cuenta en el momento de elaboración del
plan. Evidentemente, la dimensión de la empresa (medida en este caso por la plantilla) con-
diciona la magnitud y alcance del plan de formación. En empresas pequeñas la elaboración
del plan será sencilla, mientras que en las grandes será más compleja. Ello se debe a que la
primera fase de cualquier plan de formación: el diagnóstico de necesidades, tiene un compo-
nente importante de descentralización y de consulta a la línea. Hay que tener en cuenta que
los trabajadores con al menos un año de antigüedad tienen derecho a un permiso retribuido
de veinte horas anuales de formación vinculada a la actividad de la empresa acumulables por
periodos de hasta cinco años. La formación desarrollada por iniciativa empresarial es válida
para satisfacer este requisito legal, siempre y cuando no sea formación obligatoria que la em-
presa deba impartir por requisitos legales.
A continuación, procederemos a analizar el proceso de la formación, el cual pasa por las
siguientes etapas:
1. Diagnóstico de las necesidades de formación.
2. Elaboración de las acciones formativas.
3. Evaluación de la formación.
4.1. Diagnóstico de las necesidades de formación
Este es el pilar fundamental del plan de formación. Si no se realiza adecuadamente, las ac-
ciones formativas no responderán a las necesidades reales de la empresa y, por tanto, no será
un instrumento eficaz y útil. Se trata de saber qué necesidades de conocimientos, teóricos y
prácticos, y de desarrollo de habilidades interpersonales o actitudes tiene o tendrá la organi-
zación. En general se puede decir que hay necesidades de formación cuando hay requisitos
del puesto y de la empresa que no los poseen los trabajadores.
El diagnóstico de necesidades formativas implica un análisis a tres niveles:
• Nivel organizativo: hay que tener en cuenta los objetivos empresariales y las estrate-
gias para lograrlos, pues condicionan directamente las competencias que deben tener
los empleados (por ej., no es lo mismo tener como estrategia la fidelización de clientes
que la innovación mediante la inclusión de nuevos servicios). En este nivel es también
donde se tienen en cuenta las tendencias del entorno (por ej., servicios demandados o
más valorados por los clientes) y los recursos de los que la empresa dispone. El resul-
tado es en qué áreas de la empresa es necesaria la formación, el objetivo general preten-
dido con la misma y si ésta es la vía más eficaz para rellenar el vacío de conocimientos
o existen otras vías mejores (por ej., selección). Es en este nivel donde también se tiene
la visión de conjunto necesaria para establecer la formación que será uniforme para
toda la plantilla, independientemente del puesto que ocupe.
• Nivel puesto de trabajo: en este caso lo que se pretende es cubrir las necesidades for-
mativas fruto de las tareas que hay que desempeñar en el puesto de trabajo. Modifica-
ciones en procedimientos de trabajo, incorporación de nueva tecnología, factores del
115
entorno específico del puesto, o el desarrollo de nuevas funciones, son cambios que se
producen a nivel de puesto o de área y que pueden implicar la necesidad de poner en
marcha acciones formativas. En este caso la descentralización del diagnóstico de nece-
sidades de formación es clave, ya que son los responsables de las diferentes unidades o
los propios trabajadores los que mejor controlan lo que ocurre en este nivel organiza-
tivo.
• Nivel humano: hace referencia a la determinación del grado en que los diferentes tra-
bajadores poseen las capacidades detectadas como necesarias a nivel organizativo y del
puesto de trabajo. No todos los trabajadores poseen el mismo bagaje de conocimientos
y habilidades, y pueden requerir procesos formativos diferentes o particulares. Incluso
el grado en que se poseen puede determinar la rentabilidad o idoneidad de la forma-
ción. La descentralización aquí también es importante, aunque para necesidades de
nivel organizativo puede ser necesaria la intervención del dpto. de RRHH. Esto último
puede ser, por ej., para comprobar capacidades que la línea desconoce por no haber
sido necesario mostrarlas hasta ese momento.
Finalmente, y de forma concisa citaremos las principales herramientas que se pueden uti-
lizar para realizar el diagnóstico de necesidades formativas (Fernández Cáveda, 1998):
• Observación directa para verificar la existencia de trabajo ineficiente.
• Solicitudes de los directivos en base al conocimiento de la unidad o unidades de las que
son responsables.
• Solicitudes de los propios trabajadores.
• Reuniones de grupos para analizar problemas actuales o necesidades futuras.
• Entrevistas o cuestionarios de investigación, a iniciativa del dpto. de RRHH, que evi-
dencien las necesidades de formación.
• Resultados de los sistemas de evaluación del rendimiento de la empresa.
• Resultados de indicadores de rendimiento de la actividad de la empresa.
4.2. Elaboración de las acciones formativas
Una vez se conocen las necesidades de formación hay que buscar la solución de las mis-
mas. Esto se hace a través del plan de formación, en el que aparecen de manera ordenada
todas las acciones formales o expresas dedicadas a la formación. No aparecen las acciones
implícitas o difusas que la organización transmite a la persona como parte inseparable de sus
relaciones internas, que no deben perderse de vista, puesto que la formación informal es un
instrumento poderoso de apoyo o de oposición a los objetivos pretendidos. Así para cada
una de las acciones formativas hay que llevar a cabo los siguientes análisis:
a) Formulación de objetivos.
b) Selección de contenidos a impartir.
c) Definición del sistema didáctico.
116
d) Formadores.
e) Determinar el momento de impartir la formación.
f) Identificación del lugar de formación.
g) Selección de los destinatarios.
a) Formulación de objetivos
Se trata de perfilar qué competencias son las deseables para realizar adecuadamente las ac-
tividades en cada puesto en concreto. En sentido amplio y teórico, la formación tiene por
objeto mejorar la competitividad de la empresa mediante la cualificación profesional de
sus trabajadores. En términos más concretos (que es lo que toca en el plan de formación),
el objeto sería la adecuada realización del trabajo por parte de los que reciben la forma-
ción. Sin embargo, declarar así los objetivos sería poco práctico para establecer el plan de
formación. La formulación de los objetivos ha de ser lo suficientemente operativa como
para que se concrete en un comportamiento observable y susceptible de valoración. Es
decir, con la formación se busca lograr que los trabajadores adquieran determinadas com-
petencias o, lo que es lo mismo, logren desempeñar unos comportamientos concretos.
Estos comportamientos deberán mantener una relación coherente con la necesidad detec-
tada en la fase de diagnóstico de necesidades.
Así, por ej., un curso de formación en cocina mexicana para los cocineros de un hotel
podría tener los siguientes objetivos (a) saber preparar los siguientes platos: tortas de
carne; lomo fingido; chalupas de pollo; tamales de pollo; y quesadillas de carne; (b) apren-
der cómo explicar a los clientes en qué consiste cada uno de estos platos; y (c) conocer
proveedores adecuados para los ingredientes de estos platos.
b) Selección de contenidos a impartir

Es necesario elegir las materias según los objetivos propuestos. Si se elige correctamente,
el plan tendrá altas probabilidades de éxito. En esta fase es necesaria la intervención de al-
guien experto en la necesidad detectada, con el fin de ser capaces de incluir los diferentes
contenidos y aspectos que cubran la misma. Lo recomendable es que se desarrolle un te-
mario en un grado suficiente como para asegurarse de que los contenidos permitirán al-
canzar los objetivos planteados.
c) Definición del sistema didáctico

A continuación, debemos responder a la pregunta de cómo debemos impartir los conte-
nidos para que los participantes adquieran el mayor nivel de conocimientos y habilidades
posible, según su nivel. Una forma de clasificar los métodos es distinguiendo entre los que
se realizan en el puesto o en la situación de trabajo y los que tienen lugar fuera de él.
• Métodos de formación fuera del puesto de trabajo. Pueden tener lugar en la propia
empresa, en aula o local adecuado, o en instalaciones externas que permitan un aisla-
miento de los asuntos ordinarios. Necesitan, generalmente, un trabajo importante de
preparación de documentación y de material pedagógico (por ej., apuntes, medios au-
117
diovisuales, preparación de casos de discusión, etc.). Los resultados alcanzados en la ac-

ción de formación no afectan directamente al trabajo realizado, pues se refieren a una
situación modelo teórica o cuasipráctica por lo que hay que reforzar el seguimiento de
la transferencia a la situación real (cuadro 2). Aunque es incluible en este apartado, la
formación a través de Internet merece una mención especial. Hoy en día son cada vez
más las empresas que confían parte de su formación a programas formativos on line.
Las ventajas que presentan en cuanto a flexibilidad y adaptación al ritmo de trabajo la
hacen muy atractiva. Es verdad que la formación por Internet tiene limitaciones, sobre
todo en lo referido a la adquisición de determinadas habilidades prácticas y las relacio-
nadas con la facetas actitudinal e interpersonal del trabajo. Por ello suele ser habitual la
combinación de la formación presencial con la desarrollada a través de la red.
• La formación en el puesto de trabajo. No se debe confundir con la formación no
formal adquirida en la situación de trabajo. Es una acción de formación pegada a la
realidad, que afecta directamente a la realización del trabajo. Los dispositivos de ense-
ñanza son los propios útiles necesarios para la realización del trabajo. Es una forma-
ción activa y práctica, con el riesgo de que se centre en exceso en la eficacia inmediata.
Es siempre formación individualizada, hecha a medida de las condiciones de la per-
sona. Se suele utilizar en trabajos relativamente sencillos, aunque también es posible
para puestos más complejos. El nuevo trabajador aprende las tareas de su puesto de
trabajo llevándolas a cabo bajo la orientación de otra persona con experiencia que actúa
como formador, y que puede ser un verdadero formador, un superior o un compañero
de trabajo. Para que sea efectiva se debe explicar, en primer lugar, las características ge-
nerales del puesto de trabajo, sus objetivos y lo que se espera del empleado. Seguida-
mente, el formador realiza el trabajo para que, más adelante, el empleado le imite
(cuadro 3).
Algunas de las técnicas más importantes son:

• El método del caso: consiste en plantear al grupo destinatario de la actividad forma-
tiva, un supuesto práctico sobre las materias que son objeto de la misma y al cual de-
berá darse una solución. El supuesto o caso práctico, extraído de la realidad del mundo
empresarial, incluye un número suficiente de elementos de discusión y polémica que
permite un contraste de opiniones y planteamientos diversos.
• Juegos de empresa (business games): consiste en un modelo de simulación que se
aplica a la toma de decisiones empresariales. Es una técnica de simulación con ordena-
dor en la que al “jugador” se le plantean diversas situaciones empresariales en las que
debe tomar decisiones. El ordenador las procesa y presenta los resultados obtenidos
por la empresa simulada, con lo que se consigue una retroalimentación. No obstante,
presentan sus limitaciones, ya que requieren que los participantes tengan una forma-
ción sólida de partida en las distintas vertientes de la dirección de empresas (finanzas,
marketing o recursos humanos) y tampoco cubren los aspectos no cuantificables de la
actividad empresarial.
118
• Role playing: se trata de fingir situaciones que pudieran corresponder a la vida real,
cuyos papeles o personajes son encarnados por algunos de los participantes. El resto
actúa como observadores, criticando y comentando la actuación que tiene lugar. Al
final, el instructor impulsa a los miembros del grupo a expresar sus puntos de vista e
impresiones. Frecuentemente se formulan comentarios y observaciones para que los
participantes se den cuenta de los errores que cometieron. Se suele usar para la forma-
ción en habilidades interpersonales: trato al cliente, habilidades directivas, etc.
• Las dinámicas o discusiones de grupo: consiste en una reunión de varias personas
para tratar uno o varios temas conocidos de antemano, bajo la dirección de otra, que
encauza y centra los temas debatidos.
• La conferencia: se utiliza para exponer a grupos numerosos un determinado tema,
cuyo contenido se desea que sea asimilado por el grupo. La conferencia depende, en
gran manera de las habilidades y saber hacer del conferenciante. No es una técnica ín-
tegra en sí misma, y debe ser completada con alguna otra, de modo que permita la par-
ticipación activa del grupo. Suele recomendarse para temas novedosos, sobre los que
los alumnos no tienen un gran conocimiento, o a modo de introducción en alguna ma-
teria.
• Seminarios: a diferencia de la conferencia van dirigidos a grupos más reducidos y por
ello permiten la atención a casos particulares, la participación y la aclaración de dudas,
por lo que el aprendizaje es mayor.
• Job training: la dinámica habitual consiste en poner a la persona a formar junto a un
ocupante experto en un puesto para que, primero, mediante la observación y, poste-
riormente, mediante la participación supervisada en las tareas, vaya adquiriendo los co-
nocimientos y las habilidades necesarias para el puesto.
• La rotación de puestos: consiste en ir trasladando al empleado por varios sectores o
departamentos de la organización e incluso a otras empresas si hay oportunidad para
ello, a fin de que vaya tomando conocimiento de los diferentes aspectos que se tratan
en cada una de ellas. De esta manera se intenta dar una visión globalizada de facetas
que se consideran de interés.
• Lecturas supervisadas, estudio personal y la enseñanza programada: permite si-
multanear la actividad formativa con el trabajo, dada la escasa inversión de tiempo que
precisa. Se trata de facilitar a los formandos las distintas fuentes bibliográficas relativas
a los aspectos específicos de la acción formativa. Esta técnica requiere ser completada
por alguna de las otras técnicas comentadas y demanda mucha voluntad por parte del
alumno. No requiere mucha interacción entre los componentes del grupo de forma-
ción ni con los formadores. Resulta especialmente útil cuando los horarios disponibles
para la formación de los miembros del grupo no coinciden, o cuando se encuentran
dispersos geográficamente. A este tipo de programas pertenecen los basados en lectu-
ras, grabaciones, vídeos, guía didácticas de enseñanza programada y ciertos programas
informáticos. Lo ideal en este caso es que el material didáctico sea preparado específi-
camente para este tipo de formación y que sea autosuficiente. Es deseable elaborar una
guía didáctica que oriente sobre la forma de utilizar los materiales y fije el orden en el
119
que se deben estudiar. En este apartado hay que resaltar la teleformación o enseñanza
a través de plataformas virtuales vía Internet. Las posibilidades de interacción (virtual)
son superiores a la tradicional enseñanza a distancia y las distintas opciones que ofrecen
(foros de debate de temas, discusión en tiempo real a través de chats, vídeos, etc.) dis-
minuyen la sensación de soledad.
• Las simulaciones: consisten en crear unas instalaciones y condiciones semejantes a
las del puesto de trabajo, donde los trabajadores practican y repiten las operaciones
como si fueran reales. Tiene la ventaja de que el proceso de formación no interfiere en
el trabajo normal de la empresa. Si el trabajo mal realizado puede crear situaciones de
peligro, se evita que éste sea real.
Cuadro 2. Métodos de formación fuera del puesto de trabajo
MÉTODOS VENTAJAS INCONVENIENTES
• Exposición sistemática
• Aprovechamiento de los conocimientos de • Riesgo de desinterés
Conferencias conferenciantes cualificados • Falta de retroalimentación
• Puede optimizarse con la discusión y con • Sólo teoría
la utilización de medios audiovisuales
• Se adapta al ritmo personal • Aislamiento y falta de
Formación on (autoformación) interacción personal
line • No interrumpe el ritmo de trabajo • Limitaciones para
• Proporciona retroalimentación determinadas necesidades
Simulaciones:
Casos • Interacción con el grupo
• Simplifica la realidad
Juegos de • Combina teoría y práctica
• Complejidad técnica
empresa
Role playing
Reuniones • Inadecuado funcionamiento
• Muy pegado a la realidad
de solución de del equipo
• Permite la “fertilización cruzada”
problemas • Complejidad organizativa
Fuente: adaptado de Pérez y Rodrigo (1998a)
120
Cuadro 3. Métodos de formación en el puesto de trabajo
MÉTODO ELEMENTOS TÍPICOS
Job training • Aprendizaje mediante la observación y participación en

el trabajo
• De aplicación para mejorar la polivalencia y la

Rotación de puestos capacidad de adaptación (flexibilidad)
• Permite crear una red de contactos que multiplican la
eficacia organizativa
• Generalmente supone la asignación de funciones de

Delegación, sustitución, asignación de nivel superior y cualitativamente diferentes
misiones especiales (proyectos) • Mejora la responsabilidad, la integración y la visión
global y preparar para la promoción
• Acción especial de reforzamiento de determinadas

Transmisión de experiencias experiencias en el propio puesto o con la incorporación
a tareas o grupos ad hoc
Fuente: adaptado de Pérez y Rodrigo (1998a)
d) Formadores
Las acciones formativas deben incluir el tipo de formador (si no es posible la designación
exacta) que va a desarrollar la formación. En este sentido hay que distinguir entre forma-
dores internos y externos. Los primeros son trabajadores de la empresa expertos en de-
terminados temas o funciones que, por la especificidad que tienen para la empresa, son
usados como formadores. La especificidad de la formación requerida demanda que sea la
propia empresa la que asuma la labor de formación. Los formadores externos son profe-
sionales o empresas que ofrecen servicios de formación y que son usados por las empresas
por su especialización o dominio de la materia. Dada la oferta de servicios de formación,
es importante asegurarse de la aptitud del profesional o de la entidad para lograr los obje-
tivos planteados.
e) Determinar el momento de impartir la formación

La cuestión fundamental es decidir si la formación ha de realizarse dentro o fuera del ho-
rario laboral. El trabajador normalmente desea que la formación se realice durante la jor-
nada laboral y, si se realiza después, que se le retribuyan las horas extraordinarias o se les
compense por tiempo equivalente de descanso. Por otra parte, la empresa, que debe inver-
tir ciertas cantidades en la formación, espera que el individuo contribuya con su tiempo.
Legalmente, el trabajador tiene derecho a la adaptación de la jornada para la asistencia
a cursos de formación profesional. Aparte, el tiempo dedicado a la formación necesaria
para la adaptación a las modificaciones operadas en el puesto de trabajo se considera
tiempo de trabajo efectivo.
121
Para evitar contratiempos, siempre que sea posible, resulta más ventajoso realizar la
formación durante la jornada. Otra alternativa interesante es que la mitad de las horas del
curso se realicen en horario de trabajo y la otra mitad fuera de los mismos. Todo depende
también del objetivo y contenido de la formación. Si la formación va dirigida a la adquisi-
ción de conocimientos y habilidades estrechamente relacionadas con la actividad de la em-
presa parece difícil exigir que se desarrolle fuera del horario laboral.
f) Identificación del lugar de la formación

La formación puede realizarse dentro o fuera de la empresa. Los motivos para elegir las
distintas alternativas son variados: la existencia de espacio disponible, los costes, la ubica-
ción de los instrumentos requeridos para las prácticas y simulaciones, o las posibilidades
de los formadores. En cualquier caso, la formación fuera del lugar habitual de trabajo
puede representar algunas ventajas, como la menor posibilidad de interrupciones a los
participantes y un cambio en la forma habitual de pasar la jornada laboral.
g) Selección de los destinatarios

Antes de realizar los programas formativos es necesario estudiar la formación actual de los
posibles receptores de la formación. Además, y con el fin de aportar soluciones apropiadas
a las características de los destinatarios, se deberá tener en cuenta la edad, experiencia, for-
mación previa, disponibilidad de tiempo y motivación de los mismos para determinar su
acceso a la formación.
4.3. Evaluación de la formación
Todo plan de formación debe prever la evaluación de las diferentes acciones formativas
que comprende. Si no se evalúa la formación no se sabrá si los recursos invertidos generarán
las competencias demandadas en la fase de diagnóstico de necesidades de formación.
La mayor parte de las propuestas de evaluación de la formación están basadas en el mo-
delo de Kirkpatrick (Kirkpatrick y Kirpatrick, 2007). Este modelo está encaminado a evaluar
el impacto de una determinada acción formativa a través de cuatro niveles: la reacción de los
participantes, el aprendizaje obtenido, el nivel de conducta logrado y, finalmente, los resulta-
dos conseguidos.
• Nivel 1. Reacción. Es el tipo de evaluación más utilizada en la mayoría de cursos de for-
mación al objeto de medir la satisfacción del trabajador que recibe la formación. Los
motivos son dos: su sencillez y el valor que tienen las opiniones de los que han seguido
la acción formativa. Normalmente se lleva a cabo con cuestionarios con escalas de res-
puestas sobre la satisfacción y/u otro tipo de opiniones. También se podría hacer con
entrevistas o preguntas abiertas, aunque luego es más complejo analizar la información.
En cualquier caso las preguntas están dirigidas a conocer la opinión sobre estos aspec-
tos u otros similares:
– Calidad del material utilizado.
– Cooperación de los directivos de la empresa.
122
– La calidad y la preparación de los formadores.

– Metodología.
– Duración.
– Condiciones físicas de la formación.
• Nivel 2. Aprendizaje. Esta evaluación busca demostrar el nivel de comprensión y cono-

cimientos logrado con la formación. Cualquier forma de evaluación de conocimientos
o habilidades respondería a este nivel, por ej., test de conocimientos; role playing para
evaluación; entrevista de evaluación.
• Nivel 3. Conducta de los participantes en el puesto de trabajo, es decir, transferencia de
los aprendizajes realizados al propio puesto. Concretamente verificar si, tras la acción
formativa, los participantes modifican su conducta en el sentido planteado en los ob-
jetivos de curso. Es en este momento cuando se ve lo importante que es establecer los
objetivos en término de comportamientos. Los métodos usados en este nivel son la
observación; el uso de indicadores (si existieran); la opinión de los supervisores; o la
autoevaluación.
• Nivel 4. Resultados en la organización. O sea qué impacto tiene la formación en resul-
tados de nivel organizativo, más allá del puesto de trabajo.
Aunque no está incluido en este modelo, algunos autores proponen como evaluación el
cálculo del Retorno de la Inversión (ROI) en formación. Dado que la formación conlleva in-
versiones económicas medibles podría ser una buena opción para constatar su rentabilidad.
El problema está en determinar los ingresos asociados específicamente a la actividad forma-
tiva. Esto lo hace inviable en la mayoría de los casos.
Muchas empresas admiten que la evaluación que hacen de su formación se ciñe a los dos
primeros niveles, ya que una evaluación rigurosa de los niveles 3 y 4 es, en muchos casos, di-
fícil de practicar además de demandar tiempo y trabajo considerables.
Aunque ya se han citado los métodos de evaluación, a continuación se describen con más
detalle, ya que un mismo método puede utilizarse para diferentes niveles de evaluación (Pérez
y Rodrigo, 1998a; Puchol, 2000; Chiavenato, 2000):
• Los cuestionarios: son fórmulas utilizadas con mucha frecuencia, ya sea para medir los
conocimientos como la actitud general de los individuos hacia el proceso formativo.
• Entrevistas continuadas: sirven para obtener detalles que no ofrecen los cuestionarios.
Son especialmente útiles cuando se centran en (i) reevaluar las necesidades de formación
descubiertas con anterioridad, (ii) conocer si la formación recibida se ha transferido al
puesto de trabajo y (iii) examinar la eficacia de ciertos métodos y técnicas de formación.
• Observación directa: la observación directa de los alumnos en el lugar de trabajo,
desarrollando sus actividades es, muchas veces, la única forma realista de conocer la in-
fluencia de la formación en su rendimiento laboral. Hay que tener en cuenta que la pre-
sencia de un observador tiene un efecto de coacción sobre determinadas conductas, lo
que podría llevar a conclusiones erróneas.
123
• Examen de indicadores de rendimiento: para ciertos puestos existen índices de ren-

dimiento expresados de forma numérica que indican la cantidad y calidad del trabajo
realizado. Estos índices deberían ser revisados después de la formación para saber si
los trabajadores han logrado el nivel de resultados que se esperaba de ellos. Hay que
prestar atención al período en el que se realizan estos análisis y al entorno de trabajo,
por si otros factores, aparte de la capacidad del alumno, influyen en los resultados.
No hay que olvidar que para poder evaluar la formación es necesario tener una referencia
previa a la misma, de manera que se puedan comparar los resultados posteriores a la forma-
ción con los niveles de los participantes previos a la misma. Es lo que se llama línea base ini-
cial y, aunque en muchos casos puede ser difícil obtenerla, en otros es más viable. La
diferencia entre los resultados anteriores y posteriores a la formación es también un reflejo
de su éxito
5. EL DESARROLLO PROFESIONAL
El desarrollo profesional hace referencia a la evolución o progreso profesional que expe-

rimentan los trabajadores en las empresas. Más específicamente consiste en el desarrollo de
competencias y conocimientos que permiten afrontar posibles o futuros requisitos del puesto,
empresa o clientes. Por lo tanto, está muy relacionado con la actividad formativa, pero con
una orientación a medio o largo plazo y al desarrollo capacidades para tareas nuevas o a la
ocupación de puestos distintos a los desempeñados.
Tradicionalmente, el desarrollo profesional ha estado asociado a la promoción a puestos
superiores. No obstante, la realidad de las empresas, con estructuras cada vez más planas y
con menos niveles jerárquicos, ha hecho que se implementen otras formas de desarrollo pro-
fesional que no implican el cambio de puestos. Hay que partir de la base que el desarrollo
profesional obedece a necesidades tanto de las empresas (necesidad de contar con personal
preparado para asumir nuevos retos, tareas o puestos) como de los trabajadores (necesidad
de autorrealización y de progreso profesional). Estas últimas juegan un papel importante en
los esfuerzos de desarrollo profesional que llevan a cabo las empresas, ya que los intereses y
motivaciones profesionales suelen variar. Así, las acciones de desarrollo profesional son uno
de los determinantes de la motivación laboral y el compromiso con la organización. Si los tra-
bajadores sienten que evolucionan profesionalmente en una empresa disminuyen las posibi-
lidades de buscar ese progreso en otro sitio. En este sentido, la ausencia de desarrollo
profesional puede generar los siguientes problemas en las empresas (Pérez y Rodrigo, 1998a):
• Abandonos frecuentes de personas de valía.
• Carencia de sustitutos inmediatos de personal “clave”.
• Exceso de contrataciones de directivos del exterior, a cambio de altas retribuciones y
de dudosa y costosa adaptación a la organización.
• Frustración del personal interno por la política anterior.
• Insuficiente preparación del personal en habilidades directivas, aunque sean buenos
técnicos.
124
• Insuficiente agilidad y flexibilidad en la gestión para reaccionar rápidamente ante los

cambios.
• Imagen generalizada de que la contribución y los resultados destacados no recompen-
san al individuo en la empresa, lo que genera un clima de baja moral y apatía.
Nosotros vamos a distinguir dos formas básicas de desarrollo profesional: las que no im-
plican cambio de puesto de trabajo y las que sí. Todas las opciones que aquí se describen son
complementarias, tanto dentro de la empresa como en lo referido a su aplicación a un traba-
jador concreto. La cuestión es que, siendo realistas, el desarrollo profesional es una práctica
de RRHH selectiva. No se puede aplicar a los todos los trabajadores, ya que dos son las ideas
principales que le dan sentido para la empresa: la permanencia del trabajador a largo plazo y
su potencial para asumir retos futuros. Siendo esto así, todos los trabajadores de una empresa
no encajan en estas dos premisas, bien por el tipo de puestos que ocupan bien por sus pro-
pias capacidades.
5.1. Desarrollo profesional sin cambio de puesto de trabajo
5.1.1. Ampliación del puesto
También denominado alargamiento del puesto, parte de los resultados de diferentes estu-
dios que muestran que los trabajos monótonos y con poca variedad de tareas terminan gene-
rando insatisfacción en los trabajadores. Muchos puestos terminan siendo monótonos con el
paso del tiempo, ante lo cual una solución es, bien temporal o definitivamente, incorporar
funciones adicionales que incrementen la variedad de las tareas. Por tanto, puede tratarse de
un encargo temporal para la realización de un determinado proyecto (por ej., para un Jefe de
Recepción hacerle partícipe en las tareas que implica de la certificación de calidad de todas
las actividades de su departamento), o la inclusión permanente de nuevas funciones (por ej.,
para un Recepcionista realizar el seguimiento de las opiniones de los clientes en una página
de Internet).
5.1.2. Empowement
El concepto de empowement tiene principalmente dos dimensiones: la autoridad que se

posee y el sentimiento de autoeficacia del trabajador (Maynard, 2012). Aunque diferentes, las
dos se relacionan con la evolución profesional. Se progresa profesionalmente si, de acuerdo
con la primera dimensión, con el tiempo se va asumiendo más responsabilidad sobre un pro-
ceso con la autonomía y poder de decisión que acompañan a ésta. También, de acuerdo con
la segunda faceta, la evolución profesional depende de la consideración del trabajador sobre
el grado en que se considera eficaz y competente en el trabajo.
125
5.1.3. Mentoring
Ya descrito en cuando se habló de la socialización. En mentor orienta al trabajador sobre

por dónde puede desarrollar su carrera profesional y los medios que existen al respecto. Los
programas de mentoring deben implicar diseñar una metodología de tutorización y la forma-
ción de los mentores en la misma.
5.1.4. Coaching
En puridad, y para distinguirlo del mentoring, los coach son profesionales externos de la or-
ganización que con una metodología de trabajo especializada orientan y facilitan la evolución
profesional. Aunque el coaching no es una disciplina académica, existen certificaciones profe-
sionales (no oficiales) en el mercado. La oferta de servicios de este tipo suelen ir dirigidas a
personal directivo ya que, por la complejidad de su trabajo, son los que más pueden benefi-
ciarse del contenido del coaching. Es necesario decir que aunque es un método muy divulgado
en el terreno profesional, existe muy poco apoyo empírico que lo sustente (Rangeon et al.,
2011).
5.2. Desarrollo profesional con cambio de puesto de trabajo
El desarrollo profesional mediante cambio en el puesto de trabajo implica básicamente

dos tipos de movimiento: la rotación y los movimientos laterales, por un lado, y la promoción
o movimientos ascendentes por otro. Aunque estos movimientos se pueden realizar sin una
planificación metódica, debido por ejemplo a la facilidad con la que varían las necesidades
empresariales, lo ideal sería que estuvieran encuadrados en lo que se denomina plan de carre-
ras. Hacerlo de acuerdo con la sistemática del mismo implica, por ej., tener identificados ade-
cuadamente a los candidatos válidos para estos movimientos.
La carrera, desde la óptica organizativa y de gestión en que nos situamos, puede ser defi-
nida como el conjunto de movimientos que un individuo protagoniza a través de la organi-
zación. A su vez, la planificación de carreras es un procedimiento sistemático y planificado
para clasificar, valorar, desarrollar y encuadrar, de acuerdo con las necesidades de la empresa
y de los objetivos de los individuos, a las personas que pueden ocupar puestos clave de la or-
ganización (Puchol, 2000). Por lo tanto, implica tomar decisiones relativas a quién, cómo,
cuándo, dónde y con qué celeridad desplazar o mover a las personas entre el conjunto de
puestos que configuran la organización.
5.2.1. Etapas de la planificación de carreras
Un plan de carreras debe partir de una relación muy sólida con los objetivos y estrategias
de la organización y, por tanto, también con la planificación de los RRHH. Es fundamental
saber qué se quiere alcanzar y cómo tendrá que ser el personal de la empresa, clave y no clave,
126
en el futuro. Otro elemento de referencia es el plan de sustitución respecto a las bajas que se
puedan ir produciendo en la empresa y que no se amortizan, sino que hay que cubrirlas con
personal interno.
A partir de ello se construye la planificación de las carreras del personal clave o aspirante
a serlo, que consta de tres etapas importantes:
1. Inventario de los RRHH actuales.
2. Evaluación del potencial.
3. Elaboración del plan individual de formación.
Es habitual que el trabajo realizado en estas tres fases se concrete en un plan de carrera in-
dividual para cada participante.
5.2.2. Inventario de los RRHH actuales
Ya tratamos el inventario de RRHH en el tema de la planificación de personal. Los datos

que contiene referidos a puestos ocupados dentro y fuera de la empresa, formación reglada,
formación no reglada, idiomas, y resultados de evaluaciones de rendimiento, son de interés
para identificar las capacidades actuales y el potencial con el que cuenta la empresa. Ya diji-
mos que, aunque nada impide a las empresas de tamaño medio recurrir a la elaboración de
este sistema de información, resulta más útil en la gran empresa, sobre todo si está descen-
tralizada, ya que en esos casos el gran número de personal, además de la distancia geográfica,
hacen imposible conocer y recordar estos datos.
5.2.3. Evaluación del potencial
El potencial es algo que se puede llegar a ser a condición de que se cumplan una serie de
requisitos. Por tanto, representa algo que todavía no se ha alcanzado, pero que se podría al-
canzar con el estímulo y las condiciones adecuadas. La evaluación del potencial de un indivi-
duo consiste en la emisión de un juicio de valor, subjetivo, sobre su capacidad para ocupar en
el futuro un puesto determinado, a condición de que el sujeto adquiera la formación ade-
cuada y viva las experiencias profesionales necesarias. Un ejemplo de características que pue-
den hacer a una persona merecedora del calificativo de “alto potencial”, para puestos de
dirección, se recogen en el cuadro 4.
127
Cuadro 4. Ejemplo de perfil de las personas de alto potencial
1. Inteligencia general media-alta en adelante.

2. Alta capacidad verbal.
3. Capacidad numérica media en adelante.
4. Fuerza del “yo”.
5. Autoconfianza.
6. Capacidad de organización.
7. Buen control emocional.
8. Automotivación.
9. Disposición a asumir riesgos.
10. Actividad.
11. Trabajador duro.
12. Habilidad para las relaciones interpersonales.
13. Buen comunicador (emisor y receptor).
14. Asunción precoz de responsabilidades.
15. Creatividad.
16. Intereses extraprofesionales y comunitarios.
17. Liderazgo extraprofesional.
18. Motivación de logro.
19. Disposición a viajar y fijar su residencia en otros lugares.
20. Buena salud.
¿Quiénes pueden evaluar el potencial?

1. El jefe directo: en cualquier sistema de planificación de carreras, es fundamental la eva-
luación realizada por el jefe directo del afectado, debido a que es la persona que más y
mejor puede conocer el trabajo del colaborador. Sin embargo, puede darse el caso de
que el jefe, por prejuicios o mala relación con el sujeto relegue a alguna persona valiosa.
Además, como la opinión del jefe se basa en el rendimiento en el puesto actual, a veces
es difícil identificar el potencial de un colaborador suyo, cuando se pretende que trabaje
en otra área distinta. Por otra parte, a la mayoría de los jefes no les resulta agradable
perder a un colaborador valioso, lo que obliga a formar a otro.
2. Consultores externos: la principal ventaja de éstos es su profesionalidad y oficio, en de-
tectar aspectos psicológicos y rasgos de la personalidad de los individuos promovibles.
Esta ventaja es contrarrestada por dos inconvenientes: no conocen al evaluado tanto
como su jefe, ni probablemente conocen las funciones del puesto que pretenden ayu-
dar a cubrir.
128
3. Comisión de la alta dirección: la principal ventaja de esta comisión es la involucración

de los altos directivos, lo que muestra una preocupación específica por el tema.
4. Autoevaluación: la principal ventaja de la autoevaluación es que el participante se invo-
lucra en su propio destino. Sin embargo, y aunque el conocimiento sobre uno mismo
debería ser la mejor fuente de información, no es infrecuente que la autopercepción no
siempre sea fiable, tanto por exceso como por defecto.
5. Centro de evaluación o assessment center: es un método sistemático de evaluación de per-
sonas, bien sea para su selección, o bien para su promoción dentro de la empresa. Uti-
lizan diversas técnicas de evaluación del potencial, entre las que se incluyen diversos
tipos de ejercicios in basket, discusiones de grupo, juegos de empresa, entrevistas, simu-
lación de entrevistas con clientes, proveedores o subordinados, así como ejercicios de
búsqueda de datos, presentaciones orales y redacción de comunicaciones escritas, so-
lución de problemas, estudio de casos, simulaciones y tests.
5.3. Elaboración del plan individual de formación
Cuando una persona es considerada para un cambio de puesto se le debe dar a conocer si-
multáneamente sus posibilidades de promoción, los beneficios que implica y el “precio” que
ha de pagar por ello. En el caso de movimientos verticales y/o hacia el centro de la organiza-
ción, que son los que mayores beneficios proporcionan al empleado pero también los que re-
quieren más implicación y esfuerzo por su parte, sería absurdo llevarlos a cabo con alguien
que no está interesado. Los movimientos laterales son menos delicados y, a igualdad de con-
diciones en origen y destino, no suelen plantear grandes resistencias, sobre todo por el valor
que adquiere la persona dentro de la organización al dominar más de una actividad.
En el supuesto de que el candidato acepte, es útil indicarle que así se incrementan expo-
nencialmente sus posibilidades de conseguir el puesto al que opta, pero cuidando de no hacer
una promesa en firme sobre el puesto y, sobre todo, la fecha en que dicha promoción se va a
llevar a cabo. Lo primero, porque no siempre se está en condiciones de garantizar una fecha
y, en segundo lugar, porque las expectativas elevadas, si no se cumplen, producen una frus-
tración más intensa que las expectativas bajas no resueltas.
En términos generales, un plan individual de formación es la determinación de las activi-
dades más pertinentes para una persona en un espacio de tiempo determinado con el fin de
que consiga sus objetivos profesionales expresados en su plan individual de carrera. Dada la
particularidad de cada carrera profesional, los contenidos y métodos de formación son con-
tingentes respecto a la misma. Pueden implicar desde la realización de un máster hasta la ro-
tación por diferentes puestos de trabajo o unidades de negocio. Así mismo pueden contener
acciones formativas dirigidas a tareas presentes en cualquier puesto de dirección: habilidades
directivas; mejora de capacidades de comunicación; dirección por objetivos, gestión de pro-
yectos, idiomas, etc.
129
ACTIVIDADES
1. Imagina que un nuevo compañero se incorpora al Grado de Turismo on line y pro-

viene de la modalidad presencial de otra Universidad situada en la península. Diseña un
programa de orientación al objeto de que se socialice e integre de una manera eficaz en
nuestra universidad y en la titulación.
2. Describe de manera operativa cuatro objetivos a lograr con uno o varios planes de for-
mación.
3. Elabora cinco preguntas, dirigidas a personas que hayan realizado un curso, para eva-
luar los distintos aspectos de un programa de formación.
130
BIBLIOGRAFÍA

Fernández Cáveda, A. (1998). Manual del Director de Recursos Humanos. Editorial CISS.
Gómez-Mejía, L.; Balkin, D. y Cardy, R. (2001). Dirección y Gestión de Recursos Humanos. Madrid:
Prentice Hall.
Kirkpatrick, D. L. y Kirkpatrick, J. D. (2007). Evaluaciones de acciones formativas. Los cuatro niveles,
España, Barcelona: Gestión 2000.
Melián González, S. y Verano Tacoronte, D. (2004). Manual para la Asesoría en Gestión de Recur-
sos Humanos. Fundación Universitaria de Las Palmas y Universidad de Las Palmas de Gran
Canaria.
Pérez Gorostegui, E. y Rodrigo Moya, B. (1998a). Desarrollo y Evaluación de Recursos Humanos.
Madrid: Pirámide.
Maynard, M .T. (2012). Empowerment –fad or fab? a multilevel review of the past two decades
of research. Journal of Management, 38(4), 1231.
Rangeon, S.; Gilbert, W., y Bruner, M. (2011). Mapping the World of Coaching Science: A
Citation Network Analysis. AAHPERD National Convention and Exposition, San Diego,
29 de marzo-2 de abril.
131
1. Los programas de orientación deben:

a) Ser diseñados por la línea.
b) Evitar la participación de los jefes.
c) Incluir información sobre los objetivos de la empresa.
d) Ser iguales para todos los empleados.
2. El diagnóstico de necesidades de formación a nivel organizativo:

a) Debe descentralizarse en la línea.
b) Puede dar lugar a acciones de selección de personal.
c) Determina las tareas de los puestos en las que hay que formar.
d) Tiene en cuenta los conocimientos que ya tienen las personas.
3. Respecto al plan de formación de la empresa:

a) Tiene un alcance mensual.
b) No incluye las acciones formativas centradas exclusivamente en las tareas de los
puestos.
c) Pueden impartirse otras acciones formativas no recogidas en el mismo.
d) Su elaboración comienza con el diseño de las acciones formativas.
4. ¿Qué técnica formativa usarías para un curso dirigido a sensibilizar y mejorar las habi-
lidades para comunicarse con los compañeros?
a) Conferencia.
b) Business games.
c) Role playing.
d) Rotación de puestos
5. Una forma de desarrollo profesional sin cambiar a la persona de puesto puede consistir en:
a) Incorporarle tareas diferentes.
b) Incrementarle el salario.
c) Transformar su contrato temporal en indefinido.
d) Mejorar su horario.
132
6. La planificación de carreras:
a) Se da principalmente en empresas pequeñas.
b) La evolución de los organigramas tienden a favorecerla.
c) Es habitual en estrategias de reducción de costes.
d) No se puede aplicar a toda la plantilla.
7. Para evaluar la orientación se debe usar como fuente de información:

a) Los directivos.
b) Los mismos recién contratados.
c) Los clientes.
d) Los directores de RRHH.
8. En el diagnóstico de necesidades de formación, las funciones de los puestos de trabajo

son útiles para:
a) Decidir entre las prácticas de RRHH de selección o formación.
b) Averiguar el nivel de conocimientos de los trabajadores.
c) Determinar demandas del entorno.
d) Establecer el contenido de la formación por nuevos procedimientos de trabajo.
9. Una forma de desarrollar profesionalmente a los trabajadores es:

a) Incrementando el salario.
b) Realizando contratos indefinidos.
c) Darles más autonomía para el ejercicio de sus funciones.
d) Realizando discusiones de grupo.
10. Los mentores:

a) Son consultores externos especializados en un área de trabajo.
b) Imparten cursos de formación.
c) Deciden sobre el futuro profesional de los trabajadores.
d) Pueden actuar desde la incorporación de los trabajadores.
133
1. c.
2. b.
3. c.
4. c.
5. a.
6. d.
7. b.
8. d.
9. c.
10. d.
134
GLOSARIO
Actitud: predisposición de las personas, adquirida por aprendizaje, que impulsa a comportarse
de una manera determinada en determinadas situaciones.
Coaching: método por el que un profesional del coaching (denominado coach) facilita y pro-
mueve el desarrollo profesional de un trabajador al objeto de que mejore su rendimiento
profesional.
Job training: programa de formación consistente en que un trabajador comparta, mediante la
observación y participación, el desempeño de un puesto de trabajo por parte de un ocu-
pante experto en el mismo.
Mentoring: práctica por la que una empresa asigna a un trabajador un mentor o tutor, miembro
de la plantilla, al objeto de orientarlo y asesorarlo en cuestiones de desarrollo profesional.
Potencial: estado que un trabajador puede alcanzar.
ROI: siglas en inglés de Return On Investment (retorno de la inversión). Es un indicador fi-
nanciero que mide la rentabilidad de una inversión, es decir, la relación que existe entre el
beneficio obtenido en relación a la inversión realizada para lograrlo. La fórmula para cal-
cularlo es: ROI = ((beneficio obtenido – inversión) / inversión) x 100.
135
Evaluación del rendimiento
5
PRESENTACIÓN
La evaluación de la conducta y del rendimiento de los trabajadores es una actividad que,

de manera formal, está cada vez más presente en las empresas. Además, es una de las prácti-
cas de RRHH sobre las que existe más demanda en cuanto a su implantación. El motivo es
la premisa de que en función de cómo sea el rendimiento y comportamiento de los trabaja-
dores será el rendimiento empresarial. Esta idea básica es aplicable a muchas de las activida-
des turísticas, ya que las mismas se caracterizan por la interacción entre el cliente y uno o más
trabajadores. En esta unidad de aprendizaje se presentan las distintas posibilidades, en cuanto
a métodos y evaluadores, que esta práctica de RRHH puede adoptar.
OBJETIVOS

• Conocer los distintos métodos de evaluación del rendimiento.
• Aprender a escoger resultados adecuados para la evaluación del rendimiento.
• Aprender a elaborar conductas como factores representativos del rendimiento.
• Saber definir objetivos de rendimiento.
• Conocer las ventajas e inconvenientes de los métodos de evaluación del rendimiento.
• Saber realizar una entrevista de evaluación del rendimiento.
• Construir un sistema integrado por diferentes métodos de evaluación del rendimiento.
137
EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO
E. de rendimiento Evaluadores Métodos Gestión del rendimiento Buenos sistemas de evaluación
Objetivo Dpto. RRHH Rasgos Entrevista Características

Utilidades Superiores Comportamientos Mejora del rendimiento
Especialistas Resultados Errores
Autoevaluación Objetivos
Compañeros
Clientes
Subordinados
1. LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO
La evaluación del rendimiento o desempeño (en este manual se usan como términos equi-
valentes) constituye el proceso por el cual se identifica, mide, y gestiona el rendimiento de los
trabajadores en una organización. Hay que partir de la base de que el rendimiento se com-
pone de comportamientos eficaces en el puesto de trabajo y en la empresa. Así, rendir con-
siste en ejecutar estos comportamientos. La evaluación del desempeño ha de ser realizada por
una o varias personas que conozcan con la suficiente profundidad el rendimiento de los em-
pleados analizados.
La identificación significa que hay que establecer qué áreas del trabajo se tienen que ana-
lizar cuando se trata de medir el rendimiento. El sistema de evaluación tiene que centrarse en
las acciones que afectan al éxito de la organización, y no en características irrelevantes para el
rendimiento, como el sexo, la raza o la edad.
La medición, que constituye el punto central del sistema de valoración, implica la realiza-
ción de un juicio sobre la actuación de los empleados, calificándolo como “bueno” o “malo”.
Una buena medida del rendimiento debe ser coherente en toda la organización, es decir, que
todos los evaluadores de la organización deberían tener estándares comparables de evaluación
y calificación.
La gestión es el objetivo último de cualquier sistema de valoración. Se debe valorar para
mejorar la actuación de los empleados. La valoración tiene que ir más allá de la revisión de la
actuación pasada o de la recompensa por el rendimiento positivo del año anterior. La valora-
ción debe adoptar una visión orientada al futuro respecto a lo que los trabajadores pueden
hacer para desarrollar su potencial en la organización.
La información obtenida en la evaluación es indispensable no sólo para mejorar el rendi-
miento, sino para determinar las retribuciones de los empleados, para identificar necesidades
de formación, para determinar quienes pueden ser objeto de un plan de carreras individual,
quiénes han de pasar por un proceso disciplinario o para evaluar los resultados de la selección
138
del personal de la empresa. Concretamente, los principales ámbitos en los que resulta de uti-
lidad esta información son los siguientes (Puchol, 2000; Gómez-Mejía et al., 2001):
• La mejora del rendimiento. Esta información es indispensable para que el propio
trabajador, su superior y los especialistas de RRHH mejoren su desempeño. Es una vía
para establecer objetivos de rendimiento, así como dar significado y unidad al trabajo.
Permite orientar y asesorar al trabajador y conocer sus intereses profesionales.
• El diagnóstico de necesidades de formación. Un mal rendimiento puede deberse
a que el trabajador necesita más formación, pero incluso un buen rendimiento puede
no ser suficiente para un empleado de alto potencial que todavía no parece haberlo
desarrollado en su totalidad por falta de formación.
• La política retributiva. Muchas empresas utilizan los resultados de la evaluación para
proporcionar incentivos salariales.
• Las decisiones de ubicación de los empleados. Muchas decisiones sobre la promo-
ción se basan en las capacidades demostradas con el buen rendimiento en el puesto de
trabajo. El mal rendimiento puede deberse a que la persona no ha sido correctamente
asignada a un puesto, es decir, que no se adapta a sus características.
• La planificación de carreras. Como comentamos anteriormente, a un individuo se
le suele exigir un nivel mínimo de rendimiento en su puesto de trabajo actual para
poder tener un plan individual de carreras. Además, el desarrollo correcto del mismo
dependerá de su adecuado desempeño en las distintas tareas que se le asignen.
• La revisión del diseño del puesto de trabajo. Una incorrecta realización de la fun-
ciones del puesto puede deberse a que estas tareas no están bien diseñadas, o a que las
circunstancias físicas o espaciales en las que se desempeña la actividad no son las co-
rrectas.
• La detección de problemas en selección o en la orientación de los trabajadores.
Un bajo rendimiento puede ser consecuencia de un fallo en el proceso de selección o
de la falta de atención en el proceso de orientación de los trabajadores nuevos de la
empresa. Sin la evaluación del rendimiento, puede que estos problemas no se pongan
de manifiesto.
2. LOS EVALUADORES
La actividad de evaluar o enjuiciar a los demás y lo que hacen es algo común en la vida de
la gente. En el ámbito profesional, las personas y, fundamentalmente, los superiores de los
empleados realizan una evaluación informal casi continuada. Tanto es así, que se podría llegar
a considerar que las evaluaciones formales no son necesarias. Una evaluación formal lleva
tiempo y detiene el trabajo diario, y muchas personas consideran que saben perfectamente
cómo realizan su trabajo sus subordinados y que pueden identificar también a la perfección
a los que lo hacen bien y a los que fracasan en sus cometidos. Por ello, entre otros motivos,
las evaluaciones formales sistemáticas no siempre son bien recibidas por la línea jerárquica.
139
En algunas empresas, para evitar el problema de la resistencia de los supervisores a valo-

rar, se recurre a evaluaciones formalizadas en las que no participa el superior directo de los
evaluados, pero esta ausencia no es conveniente. El supervisor debe participar, aunque no de-
bería ser el único responsable de la evaluación, ya que si no lo hace le estamos quitando parte
de la autoridad que le corresponde a un puesto que conlleva responsabilidad sobre personas.
Por regla general, el departamento de RRHH se ocupa de las evaluaciones de todos los
empleados de las distintas áreas de la empresa. Esta centralización dota de uniformidad al di-
seño y a la práctica de las evaluaciones, lo cual permite comparar los resultados de grupos si-
milares de empleados situados en distintas áreas de la organización. Aún así, el enfoque de la
evaluación puede ser distinto según el tipo de puesto de trabajo y su situación en la organiza-
ción. Por ej., no se evalúa de la misma forma a los directivos que al personal del área de pisos
o del departamento de animación, aunque dentro de cada puesto o de cada nivel debe haber
uniformidad de criterios para obtener resultados comparables.
El departamento de RRHH, por tanto, diseña el sistema de evaluación, pero en pocos
casos realiza la evaluación misma. Esta tarea la suele realizar el superior del evaluado, que es
el que tiene más y mejor información sobre la actuación de su subordinado. Corresponde
pues a la DRRHH, con medios propios o externos el diseño técnico del plan (por ej., tipos
de evaluación, programación, métodos y formación para la evaluación) y la asistencia y con-
trol de su aplicación. A la línea jerárquica, por su parte, le corresponde la cumplimentación
de los modelos (por ej., escalas, cuestionarios, observaciones) y el diálogo directo con el eva-
luado (por ej., para revisar la autoevaluación, para evaluar, para comunicar y negociar las me-
didas que se tomen respecto a la actuación).
Las elecciones relativas al evaluador, al evaluado y a sus respectivas funciones son algo
más que un simple problema de procedimiento, pues contribuyen a conformar la propia na-
turaleza de la evaluación, ya que quienes participan en el procedimiento desempeñan un papel
vital en su fase central.
El evaluador o evaluadores deben cumplir con una premisa fundamental: deben conocer
la actuación de los evaluados con un nivel de detalle y profundidad suficiente como para emi-
tir un juicio de valor que se sustente. Por otra parte, cualquiera que sea el evaluador que in-
tervenga en el proceso, una de las condiciones necesarias es la formación adecuada en la
aplicación de la evaluación que limite al mínimo los posibles errores y sesgos que se puedan
cometer. Así, los evaluadores pueden ser (Bazinet, 1984):
a) Los superiores directos: el hábito de escoger como evaluador del rendimiento al su-
perior inmediato está fuertemente arraigado por razones evidentes: la responsabilidad
de dirigir el personal incluye el deber de orientar, controlar y evaluar los esfuerzos y re-
sultados de los empleados. Por ello, el más adecuado para observar la contribución del
individuo a la organización parece ser el superior inmediato, y así lo refleja la práctica
de la mayoría de las empresas.
En algunos casos, se involucra a otras personas en la evaluación del rendimiento, si
bien los resultados han de ser integrados, y las medidas correctoras o incentivadoras
han de ser decretadas por un responsable concreto.
140
b) Especialistas en evaluación: la evaluación por especialistas tiene sus defensores. Al-

gunas empresas contratan los servicios de estas personas para que recojan el material
necesario en una entrevista con el superior del empleado, posteriormente hacen un in-
forme y por último someten el mismo a la consideración y revisión del supervisor. Si
bien estos evaluadores ofrecen conocimientos en la metodología de evaluación y una
garantía de homogeneidad en las valoraciones, su utilización puede hacer perder los be-
neficios del intercambio de información entre evaluadores y evaluados, y, lo que hay
que tener muy en cuenta, obliga a que los juicios de valor se construyan a partir de
fuentes indirectas, con los problemas que ello conlleva.
c) Autoevaluación: en ciertos sistemas, el evaluador y el evaluado pueden ser la misma
persona. Esto se basa en el principio de que el empleado es el más capacitado para dar
cuenta de su actuación y para detectar sus puntos fuertes y débiles. Si bien se pueden
aceptar parcialmente estos principios, también es cierto que la mayoría de los evaluados
se conocen suficientemente bien y que carecen de la objetividad necesaria como para
que la organización confíe únicamente en su opinión. Por lo general, la apreciación que
el individuo hace de su propia actuación se confronta con la percepción de otra per-
sona. Su empleo es poco habitual.
d) Compañeros de trabajo: este procedimiento, por el cual se recaban las opiniones de
los compañeros de trabajo del evaluado, tiene varias limitaciones. Así, es poco reco-
mendable que los compañeros opinen sobre las posibilidades de promoción de un emple-
ado. Además, y aunque no se toque este tema, sólo debería emplearse este procedimiento
en grupos suficientemente cohesionados y maduros, ya que se requiere un alto nivel de
estas cualidades para aceptar la evaluación de los compañeros acerca del propio trabajo,
así como para opinar de forma objetiva y con el tacto necesario.
El principio en el que se basa este procedimiento es que los compañeros de trabajo
se encuentran en mejor disposición que el jefe para juzgar al evaluado tal como es, pues
este último sólo presenta al jefe su mejor faceta. También se aplica cuando son los com-
pañeros y no los jefes los que tienen la mejor información disponible sobre el desem-
peño de un empleado, o cuando entienden mejor la tarea a realizar que el propio jefe
(por ej., los médicos de un área especializada de un hospital pueden evaluar mejor el
rendimiento a sus propios compañeros que la gerencia de ese hospital, puesto que
comparten la cualificación necesaria para desempeñarlo y, además, pasan más tiempo
codo con codo con el evaluado).
e) Subordinados: la evaluación de los mandos por parte de sus subordinados es puesta
en práctica cuando se quiere que los mandos tengan una buena fuente de información
sobre su labor de dirección y que tengan un buen medio para mejorar las comunicacio-
nes entre superiores y subordinados. Al igual que la evaluación efectuada por los com-
pañeros, exige madurez y buenas relaciones entre superiores y subordinados, ya que si
no se dieran estas condiciones podrían presentarse grandes tensiones en el futuro.
f) Clientes internos y externos: la evaluación de ciertos empleados de la organización
no está completa si en ella no intervienen de alguna forma las personas que se relacio-
nan profesionalmente con ellos. Así, tenemos los puestos comerciales, cuya tarea puede
ser enjuiciada por los receptores de sus servicios (los clientes de la empresa), y, por otra
141
parte, cualquier otro puesto que se relacione con otras áreas de la organización (por ej.,
los mismos comerciales con los administrativos que han de tramitar los pedidos). La
evaluación por parte de estos clientes aporta un punto de vista más, necesario para
completar la información sobre el rendimiento del individuo. No debemos pensar que
sirven para evaluar la actuación global del empleado, ya que carecen de conocimiento
sobre toda la actuación del mismo, pero sí que dominan la parte de su rendimiento que
les afecta directamente.
Este tipo de evaluadores se está imponiendo sobre todo en empresas que pretenden
mejorar la calidad de sus servicios a los clientes, principalmente los externos. Si bien
tiene una tremenda utilidad, también se pueden ver inconvenientes, como la falta de
personalización que los clientes hacen de sus evaluaciones y el alto coste que supone
cuando el número de estos clientes, tanto externos como internos, es elevado.
La combinación de las evaluaciones de superiores, compañeros, subordinados y, a veces,

la de los clientes, se denomina evaluación de 360 grados. Este tipo de evaluación combinada
se usa sobre todo con directivos, y si no con todos los evaluadores sí con más de uno. Ade-
más, cada vez es más frecuente usar más evaluadores que sólo el superior inmediato. La razón
de este crecimiento probablemente está en la tendencia a que existan menos capas directivas
en las organizaciones. Puesto que son muchos los empleados que tienen que informar a un
único supervisor, no es posible que éste evalúe el trabajo de todos con precisión (Puchol,
2000; Bazinet, 1984). Otra razón es que el sistema tradicional en el que el supervisor evalúa
solo el rendimiento, no refleja la creciente importancia de los equipos de trabajo y de la di-
rección participativa (Gómez-Mejía et al., 2001). Además, la información proveniente de una
sola fuente es menos fiable que la que proviene de varias.
3. IDENTIFICACIÓN DE LAS DIMENSIONES DEL RENDIMIENTO Y MÉTODOS DE EVALUACIÓN
El primer paso del proceso de valoración del rendimiento consiste en identificar qué es lo
que hay que medir. Así, los métodos de evaluación del rendimiento normalmente se definen
por lo que miden. Este proceso, que a primera vista puede parecer bastante sencillo, puede
resultar muy complicado en la práctica. La identificación de estas dimensiones debe hacerse
cuidadosamente, ya que si no se incluye una dimensión significativa, es probable que esto
afecte a la motivación de los empleados, porque aquéllos que tienen un buen rendimiento en
esa dimensión no serán ni reconocidos ni recompensados. Por otra parte, si se incluye una di-
mensión irrelevante o trivial, se puede deslegitimar todo el proceso ante los empleados.
Para medir el rendimiento de un empleado hay que realizar observaciones. Estas observa-
ciones pueden ser directas o indirectas (Pérez y Rodrigo, 1998a). Las observaciones directas
son aquellas que realiza personalmente el evaluador. Las indirectas son aquellas en las que el
evaluador utiliza otros elementos, como estadísticas, informes o referencias de terceros, para
calificar a los empleados. Por ej., para valorar al personal de atención al público en recepción,
el evaluador puede caminar por las salas donde se atiende al público y comprobar personal-
mente cómo se le atiende. Además, el evaluador se podría basar en un informe donde se re-
142
coge la evaluación realizada por los clientes acerca del servicio que se presta, y que también
puede incluir estadísticas del tiempo medio de servicio y número de solicitudes tramitadas y
resueltas.
La medición del rendimiento implica asignar una cifra para reflejar el rendimiento de un
empleado en las características o dimensiones previamente identificadas. Técnicamente, las
cifras no son imprescindibles. Se pueden utilizar en su lugar unas calificaciones del estilo “ex-
celente”, “bueno”, “normal” “malo” o “muy malo”.
A menudo, resulta difícil cuantificar las dimensiones del rendimiento. Por ej., la creatividad
puede ser una parte importante del trabajo de un diseñador de espacios publicitarios, pero
¿Cómo se mide con exactitud la creatividad? ¿Por el número de anuncios imaginativos al año,
por el número de anuncios que gana un premio del sector o siguiendo cualquier otro criterio?
Este es el tipo de cuestiones que tienen que resolver los directivos cuando intentan evaluar el
rendimiento de un empleado.
3.1. Evaluación basada en características, en comportamientos y en resultados
Los sistemas de evaluación del rendimiento pueden clasificarse en función del tipo de
datos de rendimiento en los que se basan, es decir, sobre características del trabajador, sobre
sus comportamientos y sobre sus resultados (Gómez-Mejía et al, 2001; Puchol, 2000; Pérez y
Rodrigo, 1998a).
Los formatos de evaluación basados en las características suponen que el valorador juzgue
las características o rasgos de personalidad que son consistentes y duraderos (por ej., respon-
sabilidad, colaboración, capacidad de decisión, motivación, lealtad).
La utilización de este tipo de evaluación en su forma pura es decreciente. Este tipo de eva-
luaciones han sido calificadas como ambiguas y subjetivas, ya que permiten con cierta facili-
dad la influencia de sesgos conscientes o inconscientes. Además, las clasificaciones de las
características pueden diferir entre evaluadores. Por ejemplo, la definición de “capacidad de
decisión” o de “entusiasmo” pueden ser muy distintas para evaluadores diferentes. Por otra
parte, existe el riesgo de que los valoradores se fijen más en las personas y no en su rendi-
miento, lo que puede hacer que el empleado se ponga a la defensiva ya que se critica su per-
sonalidad y, por tanto, su validez como persona (Gómez-Mejía et al., 2001).
Sin embargo, y a pesar de sus problemas, la valoración por características puede ser eficaz,
ya que evaluar las características supone detectar las tendencias de comportamiento de una
persona. Además, también en este caso, suponen un procedimiento natural de evaluación
cuando nos referimos a alguien en entornos extralaborales. De hecho, es muy extraño que
emitamos juicios sobre los demás sin mencionar sus características o rasgos de personalidad.
Por lo tanto, a efecto de minimizar los inconvenientes de la abstracción y subjetividad de las
características, cuando se incluyan lo que hay que hacer es concretarlas en conductas que las
describan, de manera que se asemejen a los sistemas que evalúan comportamientos. Un ejem-
plo es el siguiente:
Responsabilidad: mide el compromiso de la persona con los objetivos de su unidad, sus
obligaciones, las instrucciones recibidas y las demandas de los clientes. Refleja el compromiso
143
porque el trabajo esté bien realizado y por alcanzar un alto nivel de rendimiento, no dejando
nada al azar.
Otro sistema consiste en que los instrumentos de valoración del rendimiento se centren
en valorar las conductas de los trabajadores, en lugar de sus características. Así, en lugar de
valorar la “seriedad” de un empleado (una característica personal) el evaluador tiene que de-
terminar si el empleado manifiesta ciertos comportamientos y/o tareas concretas del puesto
que se consideran representativas del rendimiento (o sea, las competencias), como, por ej.,
“cuando los compañeros solicitan su colaboración, coopera con ellos de forma que la activi-
dad del departamento sea realice de manera óptima”, o una tarea, como por ej., “limpia las
habitaciones en el tiempo establecido en el manual de trabajo del departamento de pisos”. En
este tipo de sistemas, lo más habitual es usar las denominadas escalas de observación de
comportamientos (conocidas por sus siglas en inglés como BOS) para registrar la frecuencia
con la que los mismos ocurren. De esta forma cada comportamiento se evalúa en una escala
con cinco puntos o niveles del tipo: 1= Casi nunca; 2= Rara vez; 3= Algunas veces; 4= Con
frecuencia; 5= Casi siempre.
Una variante de estas escalas son las escalas de clasificación o gráficas, usadas también
para la evaluación de rasgos de personalidad. La única diferencia es que estas escalas no se
basan en la frecuencia del comportamiento, sino en otro criterio general de desempeño. Así,
incluyen diferentes grados o niveles (entre 3 y 5) para asignar en qué medida el trabajador está
rindiendo en ese comportamiento (en el caso de personalidad en qué medida se cree que
posee ese rasgo de personalidad). Así en el caso del rasgo Responsabilidad podría ser: 1. Muy
bajo, 2. Bajo, 3. Medio, 4. Alto y 5. Muy alto. En el caso de comportamientos otra escala po-
dría ser 1. Muy deficiente, 2. Deficiente, 3. Normal, 4. Bueno, 5. En cualquier caso es, como
ya se dijo, una labor conjunta del departamento de RRHH y de la línea definir un sistema óp-
timo que se ajuste a las necesidades de cada caso. No obstante, el uso de este tipo de escalas,
aunque sencillas y moldeables con facilidad, tienen el riesgo de la subjetividad en su interpreta-
ción, ya que aunque el comportamiento puede estar claro, lo que significa el nivel a asignar no.
Como alternativa a las escalas de observación o de clasificación de comportamientos se
encuentran las escalas con anclajes o bases conductuales (más conocidas por las siglas
BARS en inglés). Estas son escalas que contienen una indicación de cuáles son los compor-
tamientos laborales asociados con los puntos o niveles incluidos en la escala. La descripción
de las conductas asociadas a cada uno de los niveles permite, en teoría, que el juicio tenga
menos errores de interpretación, ya que existe una referencia clara con la que comparar el
comportamiento de los trabajadores. Un ejemplo se recoge en el cuadro 1 para el puesto de
camarero de un hotel.
144
Cuadro 1. Ejemplo de escala de base conductual
ORIENTACIÓN AL CLIENTE Grado en que se muestra preocupado por la atención

que recibe el cliente y por su satisfacción con el servi-
cio recibido.
1. Rendimiento inaceptable Nunca o casi nunca sonríe a los clientes. No saluda o lo
hace de una forma distante, sin mirar a los clientes o
pararse para ello. No usa expresiones amables, no pide
disculpas, ni da las gracias.
2. Rendimiento aceptable Saluda y despide al cliente con una sonrisa. Le comenta
los platos del día y da las gracias cuando el cliente de-
cide qué pedir.
3. Rendimiento bueno Además del comportamiento 2, cuando ve a los clien-
tes entrar al local se dirige hacia ellos dándoles la bien-
venida y les informa sobre las mesas disponibles y
tiempo de espera si fuera el caso.
4. Rendimiento excelente Además del comportamiento 2 y 3, se encarga perso-
nalmente de acompañar a los clientes hasta la mesa co-
rrespondiente; les ayuda a sentarse; y les pregunta
cómo se encuentran. Si se comete algún fallo en el ser-
vicio siempre pide disculpas lo antes posible y de una
forma clara.
La principal ventaja de los métodos de evaluación del comportamiento es que nos centra-
mos en lo que hace el individuo y no en su personalidad (Milkovich y Newman, 1997). Como
hemos visto, las escalas de comportamiento también ofrecen a los empleados y supervisores
ejemplos específicos del tipo de comportamiento a realizar si quieren tener éxito en la orga-
nización. Además, estas escalas hacen que el evaluador tenga que ser preciso al informar pos-
teriormente a los empleados de su evaluación. Finalmente, tanto evaluados como evaluadores
pueden participar en la creación de las escalas, lo cual favorece la comprensión y aceptación
del sistema de valoración.
Sin embargo, este método también tiene sus desventajas (Gómez-Mejía et al., 2000; Mil-
kovich y Newman, 1997). La más destacable es que para desarrollar escalas válidas y fiables
se puede requerir mucho tiempo. En el caso de las BOS se ha visto la subjetividad que puede
darse en la interpretación de los niveles. En el caso de las BARS, las posiciones o puntos de
las escalas pueden ser claras y concretas, pero son sólo ejemplos de comportamientos que
puede tener un trabajador. Así, pueden existir otros que también representen el rendimiento
en el puesto. Además, si la empresa cambia su forma de trabajo de forma significativa se pue-
den invalidar las escalas (por ej., introducción de nuevos equipos que alteren la forma de tra-
bajo) y, si se usan BARS, la creación de las mismas es un proceso difícil que consume mucho
145
tiempo. Por último, los trabajadores no querrán cambiar sus comportamientos si los criterios
para valorarlos (reflejados en las escalas) no han variado.
Otra dificultad surge de la concepción que tienen algunos directivos sobre la forma de
evaluar a los empleados. Para estos directivos puede ser más natural evaluar las características,
por lo que las escalas de comportamientos les resultarán menos cómodas y, por tanto, su eva-
luación puede ser realizada con menos cuidado debido al esfuerzo que les supondrá (Gómez-
Mejía et al., 2001).
La tercera posibilidad, la valoración por resultados, consiste en solicitarles a los directivos
que evalúen los resultados conseguidos por los trabajadores. Los resultados son aspectos del
rendimiento que se pueden representar de forma cuantitativa: ventas, % de clientes que repi-
ten, % de clientes satisfechos, reducción de costes, absentismo, etc. Los hay directos (por ej.,
ventas) e indirectos (por ej., % de clientes satisfechos). Los primeros los genera directamente
el trabajo de la persona, mientras que los segundos hay que obtenerlos a partir de otras per-
sonas (por ej., grado de satisfacción).
La evaluación de los resultados del trabajador tiene como ventajas la claridad y la objetivi-
dad para juzgar el rendimiento del trabajador. Sin embargo, puede dar una perspectiva inco-
rrecta y distorsionada del rendimiento del trabajador. En primer lugar, hay que tener en
cuenta que no todos los aspectos que representan el rendimiento de un trabajador de un
puesto se pueden cuantificar (por ej., la colaboración con los compañeros de trabajo). En se-
gundo lugar, en los resultados pueden influir factores que están fuera del control y de la in-
fluencia de los trabajadores a los que se va a evaluar (Milkovich y Newman, 1997). Por ej., el
número de aprobados de una asignatura no depende totalmente del interés y del buen hacer
del profesor. Si su evaluación depende de los resultados, se estaría dejando este aspecto y las
consecuencias que conlleva al azar, representado por la composición del grupo de alumnos
en términos de responsabilidad y éxito académico previo. Finalmente, en tercer lugar, otro
inconveniente es que los trabajadores pueden centrarse en conseguir los resultados a cual-
quier precio, descuidando bien otros factores importantes para la organización como, por ej.,
la calidad, el servicio o los costes, bien las otras facetas del rendimiento no recogidas en el in-
dicador (por ej., las cooperación entre compañeros antes mencionada). Así, si la evaluación
del rendimiento de un vendedor depende exclusivamente de las ventas totales conseguidas,
éste podrá centrarse en los productos que mejor se venden y obviar aquéllos más rentables
para la empresa que sean más difíciles de vender, o se preocupará menos por atender correc-
tamente a los clientes que quieran devolver los productos anteriormente adquiridos.
Igual que se nivelan los rasgos o comportamientos, también se pueden graduar con una
escala los resultados de rendimiento, al objeto de asegurar la fiabilidad de la evaluación. Así,
en cuanto a un resultado como “facturación del bar” una escala de tres niveles podría ser: 1.
Insatisfactorio (por debajo de X), 2. Conforme a lo esperado (igual a X) y 3. Muy satisfacto-
rio (por encima de X). Otra posible escala es la de grado de satisfacción con el factor a eva-
luar: 1. Baja, 2. Media y 3. Alta. En cualquier caso, es como ya se dijo, una labor conjunta del
departamento de RRHH y de la línea definir un sistema óptimo.
Es normal, sobre todo con los resultados, que se trabaje mediante la fijación de objetivos
de rendimiento. Este enfoque, basado en la Dirección por Objetivos (DPO), consiste en la
determinación de objetivos a alcanzar por el trabajador. La teoría sobre la DPO es que ésta
146
se basa en un estilo de dirección participativo, en el que el subordinado participa en la fijación

de los objetivos y de los niveles a alcanzar en los mismos, al objeto de llegar a un consenso y
que el trabajador se sienta implicado en su logro. La fijación de objetivos de rendimiento a al-
canzar es un método de evaluación del rendimiento muy extendido entre las empresas, ya que
estimulan a los trabajadores e incrementan la persistencia en los comportamientos asociados
a los objetivos.
Los objetivos que se determinen han de cumplir una serie de requisitos. Deben ser: realis-
tas (debe ser posible alcanzarlos); controlables (caer dentro del ámbito de influencia del tra-
bajador); pocos (entre 3 y 5 aproximadamente); concretos (por eso se suelen usar resultados,
aunque también pueden ser comportamientos específicos); a corto/medio plazo (trabajar a
un horizonte superior al año puede ser poco motivador); y medibles.
Ejemplos de objetivos correctos pueden ser:
– Director de Mantenimiento.
Reducción los costes de material de mantenimiento de jardinería entre un mínimo del
10% y un máximo del 30% durante el próximo año.
Como ya se dijo también se pueden trabajar los comportamientos en formato de objeti-

vos, siempre que se cumpla las condiciones descritas. Por ej.:
– Jefe de Cocina.
Diseñar durante el mes de enero y servir a partir de este mes, con una frecuencia de
dos veces por semana, dos menús de cocina típica canaria.
– Administrativo.
Realizar y superar un curso de inglés de nivel intermedio de 30 horas de duración du-
rante los meses de junio y julio.
La evaluación a través de los resultados no es, por tanto, una forma ideal de valoración del
rendimiento, pero tampoco la evaluación por características o por comportamientos. Cada
planteamiento tiene aspectos positivos y negativos, por lo que la elección del sistema de va-
loración debería depender en gran medida de los objetivos de la valoración. Así, si la empresa
tiene un protocolo concreto de conductas para actuar en determinadas ocasiones, deberá in-
cluir, observar y evaluar los comportamientos incluidos en dicho protocolo. Ahora bien,
cuando se da gran autonomía a los trabajadores para el desempeño de sus actividades y, por
tanto, la empresa no establece un único procedimiento, la valoración debería centrarse en los
resultados.
Por otra parte, cuando la evaluación a través de los resultados es negativa, se suele acudir
a evaluar los comportamientos para detectar las causas del bajo rendimiento. Por ello pode-
mos decir que los sistemas de resultados son buenos cuando se trata de recompensar a los
mejores empleados según sus resultados, pero que si lo que queremos es elevar el desempeño
profesional hay que acudir a los comportamientos.
No obstante, lo recomendable y habitual es diseñar sistemas de evaluación del rendi-
miento que combinen, entre sus factores, resultados, comportamientos y rasgos, trabajando
147
también con objetivos. En el cuadro 2 se muestra una ficha de evaluación para una Gober-
nanta. En la ficha no se incluye la descripción de los comportamientos y características por
cuestiones de espacio, pero debe existir en un documento a parte, al objeto de guiar la valo-
ración.
Cuadro 2. Ejemplo de ficha e evaluación del rendimiento
FICHA DE EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO

DEPARTAMENTO
PUESTO
NOMBRE Y APELLIDOS
FACTORES DE EVALUACIÓN GRADOS

Insatisfactorio Mejorable Apto Notable Excelente
COMPETENCIA
PROFESIONAL
DIRECCIÓN DE PERSONAL
MÉTODOS DE TRABAJO
GESTIÓN E INVENTARIO DE
MATERIAL
RELACIONES CON
COMPAÑEROS
RESPONSABILIDAD
CONSECUCIÓN
OBJETIVOS FIJADOS
No alcanzado Alcanzado Superado
Disminución de bajas por IT de las camareas de
pisos (%)
Reducción costes de material (%)
Encuesta satisfacción de clientes (%)
COMENTARIOS
PROPUESTA DE ACCIONES (si procede)
148
3.2. Enfoque individual o grupal de la evaluación
Hemos supuesto, hasta ahora, que la evaluación se centra en el individuo. Sin embargo, los
equipos de trabajo son cada vez más comunes en las organizaciones de nuestro entorno.
Si la organización tiene una estructura en la que se integran diversos equipos de trabajo, la
dirección debería tener en cuenta la valoración del rendimiento del equipo desde dos puntos
de vista (Gómez-Mejía et al., 2001): (a) la contribución individual al rendimiento del equipo y
(b) el rendimiento del equipo como una unidad.
Las medidas de aportación individual podrían desarrollarse fomentando la participación
de los miembros del equipo. Las mediciones de los comportamientos son las más adecuadas
en la mayoría de los casos, para valorar la contribución del individuo al equipo, porque se
pueden observar más fácilmente y pueden ser comprendidas por los miembros del equipo y
por las personas que se relacionan con el mismo.
Por otra parte, la valoración del rendimiento de un equipo como unidad implica que se ha
de medir el rendimiento del grupo, y no la suma de los rendimientos individuales. Las medi-
das de los resultados que utilizan dimensiones como cantidad o la calidad son las más co-
múnmente aplicadas. También aquí habría que fomentar la participación de los miembros del
equipo para identificar las medidas de rendimiento deseado (Milkovich y Newman, 1997).
4. LA GESTIÓN DEL RENDIMIENTO
El proceso de la evaluación del rendimiento debe incluir la puesta en contacto con cierta
regularidad de los directivos con sus subordinados, con el fin de compartir la información ne-
cesaria sobre su rendimiento. Aunque calificar es importante, no deja de ser un medio para
conseguir fines de mayor calado para la organización.
4.1. La entrevista de evaluación
Cuando ha finalizado la calificación del rendimiento (por ej., cumplimentación de la ficha

del cuadro 2), el supervisor del individuo evaluado suele y debe realizar una entrevista con el
trabajador para informarle sobre su rendimiento. Si bien muchos directivos se toman esta en-
trevista como una carga muy pesada, la entrevista de evaluación constituye una de las partes
más importantes de la evaluación. Muchos directivos se resisten a evaluar el rendimiento,
sobre todo cuando son “obligados” por el sistema a comunicar cara a cara los resultados ne-
gativos de la evaluación.
En algunas empresas, además, existen dos entrevistas: una para evaluar el desempeño y
tomar medidas para mejorarlo o mantenerlo; y otra para negociar los ajustes salariales. Esto
se hace por dos motivos: (a) los directivos no pueden ser jueces y servir de apoyo al mismo
tiempo; y (b) cuando se juntan las discusiones sobre rendimiento y salario, los empleados es-
tarán menos concentrados en las cuestiones relativas a su desarrollo que en la posible mejora
salarial. Sin embargo, esta práctica de separar las entrevistas cuenta con detractores, ya que
149
por una parte se duplica la inversión de tiempo requerida y, por otra, cuando hay dinero de
por medio el valorador se toma más en serio su trabajo, por lo que se tomará más tiempo
para respaldar sus decisiones. Además, al incluir temas retributivos la evaluación y estableci-
miento de planes de mejora tienen un objetivo y contenidos claros, que ayudan a que el em-
pleado se las tome más en serio.
En definitiva, la experiencia dirá cuál es la mejor opción. Si la empresa comprueba que, no
tratando cuestiones salariales a la vez que el rendimiento, ocurre que los trabajadores no se
toman en serio las implicaciones que tiene la evaluación del rendimiento, deberá optar por
combinar los temas. Si a la empresa le va bien separando ambas cuestiones, mejor seguir así ya
que los trabajadores se concentrarán más en su rendimiento. No obstante, hay que tener en
cuenta que los jefes, de manera más o menos formal, están gestionando el rendimiento de sus
trabajadores durante todo el periodo que luego se va a resumir en la entrevista de evaluación.
Es necesario que los jefes sean conscientes de ello: la entrevista es un acto formal durante todo
un periodo de trabajo, por lo que si no se ha prestado atención al comportamiento/rendi-
miento del trabajador durante éste, y actuado en consecuencia, la entrevista por sí sola no va
a solucionar los problemas.
En cuanto a la entrevista en sí, normalmente tiene una frecuencia anual. Antes de la
misma el evaluador debe comunicar el día, hora y fecha de celebración con antelación, para
que el trabajador a evaluar tenga tiempo para prepararla. La entrevista debe comenzar con
una introducción general sobre los objetivos del sistema de evaluación en relación a la mejora
del rendimiento, sobre todo si los evaluados tienen poca experiencia en ser valorados. Ade-
más, se busca crear un clima adecuado. Lo normal es que el evaluador haya ya calificado los
distintos factores de evaluación. Por lo tanto, ahora le toca ir comentando uno por uno con
el evaluado. Se trata de explicarle su opinión sobre el rendimiento en cada uno de ellos y, tam-
bién, de escuchar su opinión al respecto. Es posible que alguna calificación se modifique
fruto de sus aportaciones. Hay que tener en cuenta que la entrevista de evaluación del rendi-
miento con un enfoque participativo es la que permite servir de instrumento de gestión del
rendimiento.
Las fichas de evaluación del rendimiento suelen tener un apartado de comentarios, puntos
fuertes y débiles, o algo parecido. Se usa para anotar comentarios sobre las puntuaciones al-
canzadas o para dar una visión más descriptiva que las calificaciones (puntos fuertes y débi-
les). En el apartado de propuesta de acciones puede caber cualquier cosa. Desde dar o no
incentivos, prácticas para mejorar puntos débiles (por ej., formación), renovar o no contratos,
promociones, etc. En algunos casos la ficha de evaluación del rendimiento conlleva la firma
conjunta del evaluador y evaluado. Este último puede negarse, si no está de acuerdo, y tendrá
que justificarlo ante otra persona o el departamento de RRHH. Después de la entrevista vie-
nen las decisiones asociadas a su resultado. Normalmente estas decisiones están relacionadas
con las prácticas recogidas en el apartado de propuesta de acciones: incentivos, renovación
del contrato, formación, etc.
Finalmente, hay empresas en las que esta entrevista es la base para fijar los criterios de la
próxima evaluación del rendimiento. En otros casos se separan la de evaluación y la de la en-
trevista para el establecimiento de criterios para el siguiente periodo. Esto es recomendable,
150
por lo menos, cuando los factores y objetivos se modifican fruto de un cambio de estrategia
de la empresa, de una promoción profesional, etc.
4.2. Mejora del rendimiento
Para la mejora del rendimiento no basta con una entrevista anual de revisión del mismo.
Es fundamental que se realice una gestión cotidiana e informal del rendimiento. Para ello, los
supervisores que quieran ser eficaces deben seguir el siguiente proceso respecto al rendi-
miento del personal que dirige:
• Analizar y centrarse en las causas de los problemas de rendimiento. Esto, que puede
parecer sencillo, resulta difícil de abordar. El rendimiento es el resultado de múltiples
factores, algunos de los cuales están más allá del control del trabajador. Sin embargo,
en la mayoría de las situaciones laborales, los observadores tienden a atribuir las causas
al trabajador, mientras que los trabajadores tienden a culpar a factores externos.
• Esta etapa es fundamental, porque (a) las causas pueden influir en la forma de evaluar
el rendimiento. No es lo mismo que se piense que las causas de un problema son dis-
ciplinarias que la impresión sea que al trabajador le falta experiencia para cumplir con
su trabajo; (b) puede generar conflicto con los trabajadores si la percepción del valora-
dor es radicalmente distinta de la de los trabajadores; y (c) la determinación de las cau-
sas afecta al tipo de soluciones que se dan. En función de si la causa de los problemas
se debe a la capacidad, a la motivación o a las características el entorno, se buscarán dis-
tintas tácticas. Por ej., la formación será un remedio a un problema causado por una
falta de capacidad, pero no para la falta de motivación debido a que se realiza un tra-
bajo monótono.
• Desarrollar un plan de acción para facilitar que los trabajadores alcancen una solución.
Esta fase del proceso persigue que los trabajadores puedan mejorar su rendimiento. Se
pueden adoptar dos planteamientos: (1) el tradicional, en el que los supervisores pro-
ponen el plan y los trabajadores lo ejecutan; y (2) uno más individualizado que consiste
en facilitarles a los empleados la mejora del rendimiento a través del asesoramiento del
supervisor (coaching). El papel del directivo pasaría a ser el de consejero y facilitador, ya
que tratará de sugerir formas para que el empleado venza o evite los obstáculos que
pueden impedirle alcanzar un buen rendimiento.
• Comunicar eficaz y directamente sobre las cuestiones relativas al rendimiento. La forma
en la que se comunica, así como el contenido de la comunicación, pueden ser determi-
nantes para que el rendimiento mejore o empeore. Es fundamental que la información
(feedback) que se ofrezca esté directamente relacionada con el rendimiento y no con las
características personales del individuo. Habría que ofrecer pruebas concretas de com-
portamientos y de resultados positivos y negativos y, además, mantener siempre un es-
píritu constructivo. No olvidemos que el fin de la evaluación del rendimiento es
mejorar el desempeño de los empleados de la organización.
151
Si la empresa tiene cierto tamaño lo normal es que la evaluación esté informatizada, de

manera que la misma se realice a través de la aplicación implantada. Existen sistemas en el
mercado que aportan funcionalidades interesantes. Muchos son sistemas que funcionan a tra-
vés de conexión a Internet y no necesitan de instalación en los equipos de la empresa, lo que
facilita su uso. El valor de estos sistemas consiste en ir más allá del mero cumplimiento de un
cuestionario en el ordenador, permitiendo que el superior que evalúa añada en cualquier mo-
mento una apreciación o comentario sobre el rendimiento de los trabajadores y, lo que es real-
mente importante, que este comentario le llegue inmediatamente al trabajador, que también
tiene acceso al sistema. Con funcionalidades de este tipo se consigue que los trabajadores
sepan en todo momento como se va desarrollando su rendimiento a la vista de sus superio-
res. Por otra parte, los jefes se aseguran de hacer llegar tanto las felicitaciones por los progre-
sos, como la necesidad de corrección de los fallos, en los momentos oportunos. El valor
añadido reside en hacer que la evaluación del rendimiento sea una tarea continua y sostenida
en el tiempo, ya que estos sistemas deben permitir plasmar cualquier información que resulte
interesante que conozcan los trabajadores, desde datos informativos concretos, hasta, como
ya se ha dicho, reconocimientos y avisos por desviaciones de los estándares de rendimiento.
5. ERRORES EN LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN
Los errores del evaluador reflejan orientaciones constantes por parte de la persona que rea-
liza la evaluación (Gómez-Mejía et al., 2001). Estos errores se producen fundamentalmente
en las mediciones subjetivas (Bazinet, 1984; Pérez y Rodrigo, 1998a). Uno de los errores más
habituales es el error o efecto de halo. Los valoradores, basándose en el resultado de la eva-
luación de un solo factor, valoran por igual el resto de factores, debido a que el primero des-
taca y condiciona a las demás. Por ej., partiendo de la ficha recogida en el cuadro 2, imaginen
que el evaluador lee todos los factores y piensa que la persona en el comportamiento “gestión
e inventario de material” es muy buena. El efecto halo se dará si esa impresión positiva con-
tamina o influye al resto de factores a evaluar, otorgando calificaciones no justificadas. As,
por ej., uno puede ser muy bueno en la gestión del inventario y faltarle habilidades en la di-
rección del personal, por lo que el efecto halo invalidaría la evaluación de este último. La des-
cripción de los comportamientos que implica cada factor de evaluación es fundamental para
evitar este sesgo.
Otro tipo de errores son aquellos en los que los valoradores restringen todas sus calificaciones
a una pequeña parte de la escala de evaluación. Existen tres tipos de errores de este estilo. Los
dos primeros consisten en la tendencia a realizar evaluaciones extremas: (1) error de benevolen-
cia, por el que el evaluador sólo valora en la parte más alta de la escala; (2) error de severidad, por
el que el evaluador sólo valora en la parte más baja de la escala. El tercero es la tendencia cen-
tral, o utilización exclusiva de los puntos intermedios de la escala. Obligar a que las asigna-
ciones de los grados estén acompañadas de algún comentario justificativo, o evidencia, que
las soporte, puede moderar estos errores, aunque también puede complicar la labor de eva-
luación. Si el número de factores no es muy alto (entre 5 y 10) y el ámbito de control (nú-
mero de trabajadores a evaluar) es manejable, vale la pena considerar esta opción, ya que hace
que el evaluador asigne el nivel de una forma más reflexiva.
152
Los prejuicios también pueden provocar errores en la evaluación. Consciente o incons-

cientemente, un valorador puede evaluar sistemáticamente a ciertos trabajadores por debajo
o por encima de los demás según su raza, país de origen, sexo, edad u otros factores. Si esta
preferencia o sesgo es consciente, es muy difícil de suprimir, por no decir imposible. El pre-
juicio inconsciente puede superarse cuando se le plantea al evaluador. Por ej., un profesor
puede haber evaluado muy bien, inconscientemente, a los alumnos que acudieron a tutorías.
Sin embargo, cuando se le comunica este hecho, lo corrige.
Otro problema que se suele presentar es el predominio de los hechos más recientes en la
calificación final otorgada por el evaluador. Algunos evaluadores se fían de su memoria y no
mantienen registros por escrito de los principales indicadores y acontecimientos relacionados
con el rendimiento. Así, es relativamente sencillo que queden en el olvido los acontecimientos
más lejanos en el tiempo y predominen los más recientes, lo cual es erróneo, ya que impide
evaluar la trayectoria del individuo (Milkovich y Newman, 1997; Bazinet, 1984).
Por último está el mecanismo psicológico de la proyección. Según esté las personas pode-
mos, al realizar evaluaciones, proyectar nuestros problemas, insatisfacciones o satisfacciones
sobre lo que evaluamos o a quien evaluamos. El caso típico es cuando a un evaluador lo eva-
lúan de manera insatisfactoria y éste, cuando le toca evaluar, descarga su descontento con el
evaluado sin atender a la realidad.
6. CARACTERÍSTICAS DE LOS BUENOS SISTEMAS DE EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO
Para finalizar con la evaluación del rendimiento, se presentan una serie de características
descriptivas de sistemas que funcionan correctamente:
• Incluyen objetivos de rendimiento.
• Combinan rasgos o comportamientos con resultados.
• Los evaluadores y representantes de evaluados participan en su diseño.
• Los evaluadores son formados en el sistema y lo comprenden.
• Sus objetivos son claros, conocidos y aceptados.
• Los resultados y las prácticas son coherentes son los objetivos: formación, promoción,
retribución, etc.
• Tienen consecuencias positivas y negativas.
• Comienzan con una aplicación piloto sin consecuencias.
• Se aplica a todos.
• Permiten la comunicación bidireccional.
153
ACTIVIDADES
1. Pon un ejemplo de un puesto que pueda ser evaluado con más de dos evaluadores y es-
pecifica qué aspectos del rendimiento evaluaría cada uno.
2. Para el puesto anterior describe los siguientes factores para evaluar el rendimiento: dos
resultados y dos objetivos de rendimiento.
3. También para el mismo puesto describe los siguientes factores para evaluar el rendi-
miento: dos comportamientos y un rasgo con su descripción en término de conductas.
Imagina que vas a usar una escala BARS y añádele también los niveles correspondientes.
154
BIBLIOGRAFÍA
Bazinet, A. (1984). La Evaluación del Rendimiento. Barcelona: Editorial Herder.

Gómez-Mejía, L.; Balkin, D. y Cardy, R. (2001). Dirección y Gestión de Recursos Humanos. Ma-
drid: Prentice Hall.
Melián González, S. y Verano Tacoronte, D. (2004). Manual para la Asesoría en Gestión de Recur-
sos Humanos. Fundación Universitaria de Las Palmas y Universidad de Las Palmas de Gran
Canaria.
Peña Baztán, M. (1993). Dirección de Personal. (6ª edición). Barcelona: Editorial Hispano Europea.
Pérez Gorostegui, E. y Rodrigo Moya, B. (1998a). Desarrollo y Evaluación de Recursos Humanos.
Madrid: Pirámide.
155
1. La evaluación basada en los rasgos se caracteriza por:

a) La relación directa con las tareas del puesto.
b) Poderse cuantificar el rendimiento.
c) La subjetividad.
d) La aceptación por los evaluados.
2. Los resultados tienen la desventaja de:

a) No representar todo el rendimiento.
b) Dificultad de interpretar.
c) No facilitar las comparaciones entre empleados.
d) Incompatibilidad con la fijación de objetivos.
3. La entrevista de evaluación del rendimiento:

a) Es mejor no separarla de cuestiones salariales.
b) La puede hacer un cliente.
c) Suele tener una frecuencia mensual.
d) Debe fomentar la participación del empleado.
4. Las escalas de clasificación de comportamientos:

a) Tienen niveles precisos de rendimiento.
b) Sólo se aplican a puestos con tareas físicas.
c) No se pueden usar para los rasgos.
d) Son precisas en el comportamiento a evaluar.
5. El uso de objetivos se caracteriza por:

a) Basarse en resultados y no en comportamientos.
b) Favorecer la perseverancia en los comportamientos.
c) Su definición a largo plazo.
d) No ser necesario establecer unidades de medida.
6. Una forma de combatir el error de benevolencia es:

a) Usar escalas de observación de comportamientos.
b) Usar rasgos de personalidad.
c) Usar resultados.
d) No apoyar las evaluaciones en hechos justificativos.
156
7. De los siguientes, ¿Qué rol es poco probable que intervenga como evaluador en el sis-
tema de evaluación del rendimiento de una empresa?
a) El director de RRHH.
b) Los mandos.
c) Los clientes.
d) Subordinados.
8. De los siguientes, ¿cuál es un resultado en evaluación del rendimiento?

a) Servicio dado por los camareros.
b) Trato dispensado al cliente.
c) Cantidad de clientes que repiten.
d) Seguimiento de procedimiento de trabajo.
9. Una desventaja de las escalas de base conductual es:

a) Aplicación sólo para puestos básicos.
b) Dificultad para adaptarse a los cambios.
c) No reflejan las funciones.
d) No incluyen distintos niveles de rendimiento.
10. ¿Qué apartado suele aparecer en una ficha de evaluación del rendimiento?
a) Puntos fuertes y débiles.
b) Funciones realizadas en el puesto.
c) Salario del trabajador.
d) Experiencia en otros puestos.
157
1. c.
2. a.
3. d.
4. d.
5. b.
6. c.
7. a.
8. c.
9. b.
10. a.
158
GLOSARIO
Cliente interno: los compañeros de trabajo de un trabajador o cualquier miembro de la organi-

zación con el que un trabajador se relaciona por motivos del trabajo.
Efecto halo: sesgo cognitivo por el que la percepción de un rasgo o hecho particular es influen-
ciada por la percepción de rasgos o hechos anteriores en una secuencia de interpretaciones.
Escalas: tipo de cuestionario basado en preguntas cuyas respuestas consisten en valoraciones
que se realizan en una escala con dos extremos opuestos y con posiciones intermedias,
por ej.: casi nunca, rara vez, algunas veces, frecuentemente, casi siempre.
Evaluación 360º: modalidad de evaluación basada en la intervención de varios evaluadores con
diferentes perspectivas sobre el evaluado. En su máxima expresión deberían participar los
siguientes: superior, subordinados, compañeros y clientes o proveedores.
Prejuicio: opinión que se forma antes de conocer completamente los hechos o características
del objeto.
Proyección: mecanismo psicológico de defensa consistente en atribuir a otras personas u obje-
tos los sentimientos o pensamientos propios negativos, ya que de admitirse para sí daña-
rían el autoconcepto.
159
Compensación
6
PRESENTACIÓN
Las relaciones de trabajo se caracterizan por el intercambio del trabajo, por parte de los
empleados, y de la correspondiente compensación, por parte de la empresa. En la anterior
unidad de aprendizaje se ha visto cómo evaluar el rendimiento y en éste se tratará cómo se
puede compensar adecuadamente. En este caso hacemos equivalente el término retribución
al de compensación, aunque es cierto que este último suele abarcar formas no tangibles de
reconocimiento del trabajo. En esta unidad de aprendizaje se tratarán los métodos que pue-
den usar las empresas para lograr compensaciones justas, desde diferentes perspectivas, y mo-
tivadoras, a la vez que ajustadas a su realidad económica.
OBJETIVOS

• Conocer los elementos de retribución.
• Dominar los distintos conceptos de equidad retributiva.
• Saber en qué consisten los métodos de valoración de puestos.
• Valorar los puestos de trabajo según el método de puntos.
• Saber qué preguntas deben incluirse en una encuesta salarial.
• Saber obtener la información necesaria para determinar la competitividad de un salario.
• Saber cómo estructurar el pago de incentivos.
161
Componentes del salario

Aspectos legales y económicos Coste salarial
Retribución flexible
Equidad Equidad interna

COMPENSACIÓN retributiva Equidad externa
Equidad Según rendimiento
Valoración de puestos
Métodos para fijar Encuesta salarial
retribuciones Incentivos
Planes de incentivos
1. ASPECTOS LEGALES Y ECONÓMICOS DE LA COMPENSACIÓN
El sistema de compensación es uno de los mecanismos más importantes de los que dis-
ponen las organizaciones tanto para atraer, retener y motivar a empleados competentes, como
para conseguir que rindan de una forma satisfactoria. Por otra parte, la retribución influye en
gran medida en los costes laborales de la organización y, en el caso de las empresas turísticas,
en los costes totales.
El departamento de RRHH juega un papel clave a la hora de diseñar las políticas, prácticas
y procedimientos que garanticen la adecuada asignación de salarios, el control de los costes
laborales y la equiparación de los niveles salariales de los empleados con los de la competen-
cia. Los directivos de línea, por su parte, deben basarse en las prácticas de la empresa y, asu-
miendo que suelen tener un cierto grado de discrecionalidad para ejecutarlas, tomar
decisiones que afectan a sus subordinados. Estas decisiones han de ser justas, por lo que es
importante que los procedimientos y técnicas utilizados para tomar esas decisiones hayan
sido correctamente desarrollados.
La retribución es, según la definición del artículo 26.1 del Estatuto de los Trabajadores, “la
totalidad de las percepciones económicas de los trabajadores, en dinero o en especie, por la
prestación profesional de los servicios laborales por cuenta ajena, ya retribuyan el trabajo
efectivo, cualquiera que sea la forma de remuneración, o los períodos de descanso computa-
bles como de trabajo”. Básicamente, y desde un punto de vista legal, el salario se compone
de dos elementos. El primero es el salario base, es decir, la cantidad fija que se recibe por el
tiempo trabajado o tarea realizada. El segundo elemento está formado por los complementos
salariales que pueden ser de tres clases: los personales, que retribuyen circunstancias relativas
162
a las condiciones personales del trabajador (por ej., antigüedad); los relacionados con el
puesto o el trabajo realizado (por ej., productividad); y los relativos a la situación y resultados
de la empresa (por ej., participación en beneficios). Salvo los personales, lo habitual que los
complementos salariales no sean consolidables, sino que estén en función de las circunstan-
cias que los generan.
Hay que tener en cuenta que no tienen la consideración de salario las cantidades percibi-
das por el trabajador en concepto de indemnizaciones o suplidos por los gastos realizados
como consecuencia de su actividad laboral (por ej., las dietas), las prestaciones e indemniza-
ciones de la Seguridad Social y las indemnizaciones correspondientes a traslados, suspensio-
nes o despidos.
De esta manera la retribución total, o paquete retributivo, de un trabajador puede incluir
tres modalidades: el salario base o parte fija; los complementos salariales o parte variable (que
desde el punto de vista de la gestión de RRHH se denominan incentivos) y, por último, los
beneficios o prestaciones sociales. Los beneficios sociales suele consistir en mejorar las pres-
taciones sociales que ofrece el sistema público (por ej., seguros médicos, seguros de vida,
aportaciones empresariales a planes de pensiones privados). Los tres elementos citados de la
retribución pueden incluir retribución en especie (retribución con bienes o servicios distintos
del dinero, por ej.: coche, viviendas, acciones de empresa, inscripción en clubes sociales), aun-
que las prestaciones sociales suelen tener siempre este carácter. La retribución en especie no
puede superar el 30% del total del salario del trabajador.
No hay que confundir el salario de los trabajadores con el coste de las retribuciones o los
costes de personal. Las empresas tienen la obligación de cotizar a la Seguridad Social por cada
uno de los trabajadores que contratan. Esta cotización consiste en la aplicación de varios
tipos o porcentajes (lo que generan las cuotas o cantidades a ingresar) a una cantidad deno-
minada base de cotización. La base de cotización se calcula añadiendo a las retribuciones
mensuales que tenga derecho a percibir el trabajador, o que realmente perciba, de ser éstas
superiores, la parte proporcional de las pagas extraordinarias (como mínimo deben ser dos)
y las demás percepciones de vencimiento superior al mensual o que no tengan carácter perió-
dico y se satisfagan en el ejercicio. Por lo tanto, la base de cotización es una cantidad ligera-
mente superior al salario mensual de un trabajador. Así, los costes de personal vienen
determinados por el salario más la cotización a la seguridad social que debe efectuar la em-
presa. El concepto más importante por el que cotizan las empresas es por contingencias co-
munes (contribución para el sistema público sanitario y de las jubilaciones) que tiene un tipo
universal del 23,6%. Las otras razones por las que se cotiza (por ej., desempleo y contingen-
cias profesionales) pueden tener tipos ligeramente diferentes según sea el caso. Por ello, si se
quiere exactitud en el control de los costes salariales habrá que contar con datos exactos. Si,
por ej., lo que se quiere es calcular de una forma aproximada (pero realista) cuánto puede su-
poner el coste económico de un nuevo trabajador, lo que se suele hacer es calcular el 32% del
salario mensual y añadírselo al salario. El tipo del 32% se obtiene de la suma de la cotización
que siempre hay que realizar en el caso de un contrato de duración determinada a tiempo
completo independientemente de la actividad empresarial o del puesto desempeñado (desem-
pleo, fondo de garantía salarial, y formación profesional). Hay que tener en cuenta que los con-
tratos de duración indefinida tienen una cotización menor por desempleo (5,5%) que los de
163
duración determinada a tiempo completo (6,7%) y que los de duración determinada a tiempo
parcial (7,7%). En cuanto a la cotización por contingencias profesionales se establece depen-
diendo principalmente de la actividad de la empresa. Así, por ej., en el caso de los servicios
de alojamiento y de los servicios de comidas y bebidas es del 1,25%.
La retribución es el coste más importante de la mayoría de las empresas. Los gastos de
personal pueden llegar a representar el 60% en el sector servicios (Gómez-Mejía et al., 2001).
Esto significa que un diseño y/o una aplicación incorrecta de la retribución pueden suponer
la diferencia entre soportar unos costes óptimos y viables o todo lo contrario. Entre las es-
trategias que usan las empresas para contener los costes salariales y a la vez incrementar la sa-
tisfacción de los trabajadores con su salario, se encuentra la denominada la retribución
flexible o retribución a la carta. Hay que tener en cuente que, por ej., en el sector turístico en
muchos casos (por ej.; hoteles) los márgenes del negocio son cada vez menores, dada la
fuerte competencia existente. En este contexto, la idea de la retribución flexible es que una
parte del salario que paga la empresa consista en la oferta a los empleados un catálogo de
productos o servicios (por ej., pago de guardería; alquiler; seguro médico; vales de comida;
coche) y permitirles elegir los que les interesa, en función de sus preferencias individuales, op-
timizando al mismo tiempo la fiscalidad que se les aplica, dado que estos productos tienen un
tratamiento fiscal favorable (recogido en la norma que regula el Impuesto de la Renta de las
Personas Físicas). El pago de estos servicios por parte de la empresa, en vez de que el empleado
lo haga directamente, le resulta más rentable al trabajador ya que tiene menos presión fiscal
y la cantidad de dinero que le queda disponible es superior a la que le quedaría si asumiera di-
rectamente el coste de esos productos/servicios. Evidentemente, el beneficio de este tipo de
políticas retributivas depende del tipo de relación laboral que tengan los trabajadores, de los
productos ofertados y de los costes que implica su administración, pero no deja de ser una
opción interesante ya que permite que las empresas ofrezcan retribuciones muy especializa-
das. La especialización de la retribución hace que los trabajadores la valoren más, ya que no
pueden encontrarla en otras empresas.
2. LA EQUIDAD RETRIBUTIVA
La equidad en la retribución es una variable importante que las empresas deben tratar de
conseguir. La equidad interna se refiere a la justicia de las retribuciones dentro de la estruc-
tura salarial de una empresa. Es decir, determinados puestos de trabajos dentro de la em-
presa, por las tareas y responsabilidades que implican, merecen más o menos retribución que
otros. Por otra parte, la equidad externa deriva de las comparaciones que se realizan entre lo
que se paga en una empresa a un puesto de trabajo y lo que se paga en otras empresas a esa
misma ocupación (Lawler, 1986).
La situación ideal es aquella en la que la empresa consigue tanto una como otro tipo de
equidad, pero estos objetivos pueden contrapuestos (Milkovich y Newman, 1997; Gómez-
Mejía et al., 2001). Por ej., una empresa puede pagar tanto o más a un ingeniero informático
que acaban de contratar, que a otro que lleva diez años en la empresa. Esto tiene sentido, ya
que en una profesión en la que los conocimientos cambian a una alta velocidad, las personas
con conocimientos actualizados son más valiosas que las que llevan un tiempo sin formarse.
164
Además de equilibrar la equidad interna y la externa, muchas empresas tienen que decidir
entre sus grupos de empleados para determinar las subidas salariales y ajustar las retribucio-
nes al mercado. Como ya hemos sugerido en temas anteriores, no todos los empleados son
igualmente importantes para la empresa según su contribución. Por ej., los vendedores y el
resto de personal comercial de una empresa pueden resultar más valiosos que el personal ad-
ministrativo, tanto porque son los encargados de conseguir los recursos como por la dificul-
tad relativa de encontrar profesionales capacitados que sustituyan a los existentes en caso de
perderlos por una mala gestión retributiva.
Por lo general, se suele dar más importancia a la equidad externa en las empresas más nue-
vas, más pequeñas y que afrontan un mercado cambiante (Gómez-Mejía et al., 2001). Estas
empresas tienen que innovar para ser competitivas y suelen depender de individuos clave para
alcanzar sus objetivos empresariales (por ej., empresas del sector de la alta tecnología).
Para las empresas más grandes y más antiguas, con una mejor posición en el mercado, es
mejor prestar atención a la equidad interna (Milkovich y Newman, 1997). Estas empresas
suelen tener un producto maduro, empleados que requieren mayor estabilidad, y puestos de
trabajo que no suelen cambiar (por ej., Administración Pública).
2.1. Equidad interna: la valoración del puesto de trabajo
La equidad interna hace referencia a que la retribución de los puestos de trabajo debe ba-
sarse en el valor o contribución relativa de los distintos puestos de trabajo (y no de cada em-
pleado particular) a una organización. La contribución es relativa porque tiene en cuenta la
del resto de puestos de la empresa. Dicha valoración se realiza a través de un proceso, valo-
ración de puestos (VP), que pretende realizar un juicio racional, ordenado y sistemático de la
importancia de cada puesto de trabajo para la empresa, al objeto de conseguir la equidad in-
terna de la estructura retributiva.
Existen varios métodos de valoración de puestos, cualquiera parte del análisis de puestos.
Se debe realizar una descripción de los puestos donde se identifican, definen y describen los
puestos de trabajo en función de sus funciones, responsabilidades, condiciones laborales y re-
quisitos. Es importante que, de cara a su correcta evaluación, los puestos sean descritos según
los factores que posteriormente servirán para medir su valor relativo para la organización.
Estos factores son las variables que posteriormente permitirán clasificar a los puestos para
asignarles una retribución y deben representar el grado en que aportan valor o son importan-
tes para la empresa. Por ej., los puestos de trabajo que requieran un mayor nivel de conoci-
mientos técnicos valdrán más que aquellos otros que requieran un menor nivel de dichos
conocimientos. A continuación, se muestran algunos ejemplos de factores compensables, con
su correspondiente definición (Cuadro 1).
165
Cuadro 1. Ejemplos de factores para la valoración de puestos
• Conocimientos: mide el nivel de formación que se aplica en un determinado puesto

de trabajo.
• Experiencia: mide el tiempo que normalmente se necesita para poder desempeñar
los cometidos de un puesto de trabajo sin una supervisión superior a la normal.
• Exigencias físicas: mide la frecuencia e intensidad requeridas para levantar materia-
les pesados, moverlos y trabajar en posturas difíciles a la hora de responder a las obli-
gaciones de un trabajo.
• Concentración mental o atención visual: mide la fatiga en el trabajo, visual o men-
tal, la concentración y la precisión exigidas.
• Responsabilidad sobre los equipos y procesos: mide el daño a los equipos o pro-
cesos que derivaría de un error o de una negligencia del ocupante del puesto.
• Seguridad de otras personas: mide el grado en el que un puesto de trabajo incluye
la protección de otros frente a posibles lesiones o situaciones de peligro para la salud.
• Dirección de personas: hace referencia al grado en el que hay que ayudar, enseñar
o dirigir a otros o participar en equipos de calidad o de procesos que afectan a otras
operaciones de la empresa.
• Aptitudes intelectuales: grado en el que el puesto demanda la puesta en práctica de
aptitudes intelectuales complejas: organización de parcelas amplias de trabajo; análisis
de informes y situaciones; elaboración de procedimientos y métodos, manejo de
mucha información que requiere una posterior síntesis.
• Peligrosidad: hace referencia al grado de riesgo de lesión por los materiales, herra-
mientas, equipos y lugares que pueden seguir siendo peligrosos incluso después de
haber tomado las medidas necesarias de protección y seguridad.
Fuente: adaptado de Melián y Verano (2004)
Lo normal y recomendable es que cada empresa fije los factores que realmente son rele-
vantes para su actividad y objetivos. Así, la peligrosidad puede ser relevante para una deter-
minada empresa y no tener sentido en otra.
La VP suele llevarse a cabo por un comité, que puede estar formado por supervisores, di-
rectivos, personal del departamento de RRHH y asesores externos. Esta etapa puede reali-
zarse a través de varios formatos de VP, aunque el más popular es el sistema de puntuación
de factores. Lo resumimos a continuación.
Bajo este sistema de valoración de puestos se detallan primero, y como acabamos de ex-
plicar, los factores que determinan la retribución los puestos. Una vez establecidos, se deciden
cuantos niveles se van a considerar y, lo que es muy importante, se describen. Así, si se decide
establecer cinco niveles, cada uno deberá tener una descripción de en qué consiste. Por ej.,
los niveles del factor conocimientos del Cuadro 1 podrían describirse de la manera que se
muestra en el cuadro 2.
166
Cuadro 2. Ejemplo de descripción de niveles de factor en la valoración de puestos
NIVELES DESCRIPCIÓN
Las funciones del puesto no demandan aplicar formación académica, pero sí

1
formación especializada propia del sector turístico de corta duración.
Las funciones del puesto demandan formación académica de nivel de formación

2
profesional grado medio.
Las funciones del puesto demandan formación académica de nivel de formación

3
profesional grado superior.
Las funciones del puesto requieren aplicar formación universitaria, sin ser necesario
4
formación adicional en turismo.
Las funciones del puesto requieren la aplicación de formación universitaria y de

5
formación complementaria especializada en turismo.
Posteriormente habrá que asignar puntuaciones para cada uno de los factores y sus corres-
pondientes niveles (cuadro 3). Lo habitual es que el comité de evaluación comience por el pri-
mer nivel, valorando la importancia de los factores base 100, de acuerdo con la importancia
relativa que tienen para la actividad de la empresa. La distribución de la importancia realizada
genera los puntos del primer nivel. Los puntos del resto de niveles se pueden obtener si-
guiendo diferentes procedimientos sistemáticos (por ej., incremento porcentual). Uno habi-
tual consiste en multiplicar los puntos del primer nivel por el número de nivel al que se
quieren asignar.
Cuadro 3. Tabla de puntuaciones por factor
FACTOR 1er NIVEL 2º NIVEL 3er NIVEL 4º NIVEL 5º NIVEL
HABILIDADES
1. Conocimiento 20 40 60 80 100
2. Experiencia 25 50 75 100 125
ESFUERZO
3. Físico 5 10 15 20 25
4. Mental 15 30 45 60 75
RESPONSABILIDAD
5. Equipo o proceso 5 10 15 20 25
6. Seguridad otras personas 5 10 15 20 25
7. Trabajo de otras personas 10 20 30 40 50
8. Resultados económicos 15 30 45 60 75
TOTAL 100 500
167
Una vez se cuenta con las puntuaciones de todos los factores y niveles se está en disposición
de hacer la valoración de los puestos. El procedimiento consiste en analizar los puestos y asig-
narles los puntos en cada factor, de acuerdo con el nivel que se les adjudique tras la compara-
ción del contenido de los puestos con lo descrito en cada uno de los niveles de los factores
escogidos. Al final presentarán niveles distintos en todos o en algunos de los factores compen-
sables, por lo que se obtendrán puestos con valoraciones distintas expresadas en puntos.
Luego viene la cuestión de cuánto vale salarialmente un punto o intervalo de puntos (por
ej., entre 71 y 100) de puntos. Otra vez el comité de valoración debe trabajar para llegar a una
solución óptima. La mayoría de las grandes empresas clasifican los distintos puestos de tra-
bajo por niveles o categorías salariales como último paso del proceso de valoración de pues-
tos (cuadro 4). A estos niveles se les asigna un intervalo de puntos (por ej., entre 71 y 100
para el nivel salarial 1) y un salario. Así se determina que los puestos de un nivel tienen, en
esencia, la misma valía en cuanto a su importancia, ya que las puntuaciones asignadas a cada
uno de ellos son muy similares.
Cuadro 4. Ejemplo de tabla de categorías retributivas
Realiza tareas subalternas que no precisan conocimientos específicos. No se manejan

NIVEL 1
máquinas de oficina. Se trabaja bajo estrecha supervisión. No es necesaria iniciativa.
Efectúa tareas auxiliares siguiendo instrucciones preestablecidas, aunque se debe
elegir el procedimiento a seguir entre varias posibilidades. Se requiere cierta
NIVEL 2
iniciativa, aunque en grado limitado. Trabaja bajo estrecha supervisión. Se precisa
cierta cultura general.
Para desempeñar el trabajo tiene que elegir entre varios procedimientos. Precisa
NIVEL 3 iniciativa. Se requieren conocimientos técnicos específicos. Puede supervisar a
alguna persona del segundo nivel.
Desarrolla una función ejecutiva en la que puede manejar datos confidenciales.
NIVEL 4 Requiere conocimientos técnicos amplios. Puede supervisar la labor de otras
personas del segundo o tercer nivel.
Da normas y brinda soluciones a las personas que dependen de él a las que supervisa
NIVEL 5 su labor. Debe consultar a sus superiores las situaciones anómalas o las que se salgan
de su ámbito concreto de actuación.
Requiere coordinar la actuación de varios empleados de los grados anteriores, a los
NIVEL 6 que manda y controla. Planifica su propio trabajo. Examina, resuelve o propone
soluciones a los problemas que surgen en el ámbito de su competencia.
Necesita una alta especialización en un campo muy concreto, precisándose una
titulación superior y cierta experiencia. Propone soluciones a la Dirección. Realiza
NIVEL 7
informes altamente especializados y presta el asesoramiento que se solicita dentro del
campo de sus conocimientos.
Interpreta y aplica las normas departamentales. Coordina un área concreta de la
NIVEL 8 organización dirigiendo a sus miembros. Propone soluciones a la Dirección. Requiere
un amplio conocimiento de materias de diversa naturaleza.
Fuente: adaptado de Peña Baztán (1993)
168
Es importante resaltar dos aspectos clave de la evaluación: (a) la clasificación de los pues-
tos de trabajo se realiza a nivel interno y no tiene en cuenta las escalas salariales de otras em-
presas; y (b) la clasificación de los puestos de trabajo se centra en el valor de las tareas que
conforman cada puesto y no en el rendimiento de las personas que las realizan.
2.2. Equidad externa: la encuesta salarial
Las empresas tratan de alcanzar la competitividad externa a través de la realización, análisis

y aplicación de los estudios salariales o encuestas salariales. El objetivo de estos estudios es
determinar las retribuciones de cada categoría profesional (Milkovich y Newman, 1997;
Gómez-Mejía et al., 2001). Si bien una empresa puede realizar sus propios estudios salariales,
la mayoría compra los estudios que están disponibles y que son realizados por empresas de
consultoría especializada en DRRHH.
Una pregunta que podemos hacernos es por qué gastar tiempo y dinero en valorar inter-
namente los puestos de trabajo cuando se pueden utilizar los datos del mercado para deter-
minar el valor de los distintos puestos (Milkovich y Newman, 1997; Gómez-Mejía et al., 2001;
Peña Baztán, 1993). Existen dos razones: (a) la mayoría de las empresas tienen puestos de tra-
bajo propios de la empresa y, por tanto, no se pueden comparar fácilmente con los datos del
mercado; y (b) la importancia de un puesto de trabajo puede variar entre empresas. Por ej., el
puesto de ingeniero en una empresa de alta tecnología suele ser más importante, porque juega
un papel clave en la creación de nuevos productos, que en una empresa madura de fabrica-
ción, donde puede que se dedique más a temas de mantenimiento de la tecnología existente.
La utilización de las encuestas salariales suele implicar dos fases (Gómez-Mejía et al.,
2001):
• Establecimiento de puestos tipo o clave. Para vincular la clasificación interna de los
puestos a los salarios de mercado, la mayoría de las empresas fijan puestos tipo, es
decir, puestos de trabajo que son comparables en sus contenidos en todas las empresas,
y analizan las encuestas salariales para determinar el valor que otras empresas dan a di-
chos puestos clave.
• Establecimiento de una política salarial. Puesto que las retribuciones del mercado va-
rían mucho, la empresa debe decidir si va a pagar por encima o por debajo de los mis-
mos o si sus retribuciones se van a ajustar a las del mercado (al punto medio de la
distribución de sueldos y salarios). La política salarial de competitividad externa de una
empresa está determinada por la posición que la empresa decide tomar con respecto al
mercado de trabajo.
Las encuestas salariales comienzan por establecer los objetivos que se quieren alcanzar. A
continuación habrá que definir las empresas a las que se va a encuestar, determinando el sec-
tor de actividad, tamaño, situación financiera y área geográfica de referencia (Puchol, 2000).
También habrá que fijar los puestos clave por los que se va a preguntar y los medios por los
que se garantizará que las respuestas que se obtengan serán aplicables a los puestos de trabajo
que se están analizando.
169
Posteriormente, se elaborará el cuestionario. En el mismo se debe incluir como mínimo

los siguientes datos:
• Puesto: nombre, funciones, requisitos de formación académica y jornada.
• Empresa: actividad o sector, tamaño y localización geográfica.
• Retribución: salario bruto total anual, % del salario variable sobre el total, retribución
en especie, y retribución a largo plazo.
Respecto a las encuestas salariales que ofertan las consultoras u otras instituciones, es fun-
damental verificar diversas cuestiones, como las siguientes (Gómez-Mejía et al., 2001; Puchol,
2000; Chiavenato, 2000; Milkovich y Newman, 1993):
• Si la encuesta describe los puestos de trabajo que se están evaluando, ya que el mismo
nombre puede hacer referencia a diferentes trabajos.
• Si recogen la titulación que se requiere para desempeñar los puestos.
• Si la encuesta está actualizada.
• Si se ha identificado correctamente el mercado laboral relevante para el estudio en
cuestión, es decir, si las empresas a las que se les ha preguntado son comparables, si se
han representado todos los sectores de actividad que compiten por los mismos recur-
sos humanos y si el ámbito geográfico del estudio es el correcto.
• Si han participado todas las empresas relevantes. Por ej., a RIU le puede interesar el es-
tudio si ha participado BARCELÓ, porque es un importante rival no sólo en el mer-
cado de clientes, sino también en la captación de personal clave en distintos ámbitos de
la empresa.
• Si la dispersión estadística de los datos es grande o bien los datos están muy concen-
trados respecto a las medidas centrales.
• Si las jornadas de trabajo son homogéneas.
Una encuesta salarial es una técnica que se suele aplicar (o comprar, como vimos anterior-
mente) una vez al año, pero la empresa tiene que hacer un seguimiento continuo sobre el es-
tado de sus propias retribuciones. Por ello, debe actualizar siempre que sea posible su propio
banco de datos, a través de la información de los anuncios en prensa, de las conversaciones
con colegas de la DRRHH en otras empresas, y de las entrevistas de salida que se le adminis-
tran al personal que se marcha voluntariamente de las empresas, por poner algunos ejemplos.
2.3. Equidad según rendimiento o individual
Una vez que la empresa ha diseñado su estructura retributiva determinando los salarios o
intervalos salariales para cada puesto o categoría salarial, todavía deberá realizar una última
tarea: asignar a cada individuo una retribución. Las empresas solían recurrir a la antigüedad
(cada vez se usa menos) o a los resultados de la evaluación del rendimiento (cada vez se usa
más) para determinar la retribución de un empleado partiendo de salario correspondiente a
170
su puesto. El objetivo de esta última fase es que la retribución refleje la contribución que hace
el individuo a la empresa. A esta etapa pertenecen los distintos planteamientos de sistemas de
incentivos retributivos, que comentaremos más adelante.
El procedimiento que hemos seguido para la determinación de la retribución de un indi-
viduo que ocupa un puesto de trabajo en la organización se basa en el puesto de trabajo. Este
procedimiento es ampliamente utilizado por las empresas. En su haber, hay que decir que es
racional, objetivo y sistemático, con lo cual se conseguirá minimizar las reclamaciones de los
empleados. También es relativamente sencillo de fijar y administrar. Sin embargo, presentan
varios inconvenientes muy importantes, que citamos a continuación (Rock y Berger, 1990):
• Los puestos de trabajo cambian más rápidamente en las empresas pequeñas que están
creciendo que en aquellas más estables y más grandes. Por ello, habría que modificar
continuamente las descripciones y valoraciones de los puestos en las primeras, o bien
definirlos a un nivel muy general, lo que probablemente no reflejaría la realidad ni las
necesidades de la empresa.
• El proceso de retribución se basa en la VPT, que es mucho más subjetiva de lo que po-
dría parecer.
• La VPT es menos adecuada en los puestos de alto nivel dentro de la organización. En
los puestos directivos y profesionales el empleado define, en cierta manera, su propio
puesto. En todas aquellas ocupaciones donde la creatividad sea un ingrediente esencial,
hacer al empleado que se ajuste a una descripción muy precisa de su puesto de trabajo
restará creatividad.
• Las empresas de servicios tienen, por su necesidad de flexibilidad, una definición
menos estricta de los puestos de trabajo, por lo que se han definido de una forma más
genérica y, por tanto, no demasiado útil para la valoración de los mismos.
• Los planes retributivos basados en el valor de los puestos tienden a ser burocráticos,
poco flexibles y mecánicos. Una vez que la estructura salarial interna se ha puesto en
marcha es muy difícil alterarla.
• Las encuestas salariales tampoco son tan precisas como deberían serlo. Aunque las em-
presas, las áreas geográficas, los puestos de trabajo y los sectores sean comparables, las
diferencias salariales pueden oscilar entre 35 y el 300 por ciento. De ahí, el riesgo que
puede comportar la utilización de estos estudios para fijar los niveles retributivos.
• La equidad interna y la equidad externa no dependen de las valoraciones de los comités
de evaluación o de los asesores externos. La equidad es una percepción personal. Los
planes retributivos basados en el puesto de trabajo parten de la premisa de que la em-
presa puede decidir lo que es justo para el empleado.
Estos inconvenientes han hecho que las empresas se planteen el cambio de enfoque de
sus sistemas retributivos, para hacerlos más dependientes de la persona, sus habilidades, co-
nocimientos y contribuciones a la organización.
171
3. RETRIBUCIÓN BASADA EN EL RENDIMIENTO
Como hemos comentado, no sólo importa cuánto se paga sino también cómo se paga. La
retribución variable se destina mayoritariamente a compensar el rendimiento de la persona.
Son los denominados incentivos, que consisten en una cantidad económica (salarial o en es-
pecie) asociada a logro de una medida de rendimiento. Con ello no se retribuye el puesto sino
el rendimiento del ocupante. También existe la posibilidad, muy poco usada, de retribuir por
la adquisición de habilidades o conocimientos, independientemente de que tengan una apli-
cación inmediata en el trabajo. Dado su baja aplicación, debido a que tiene grandes inconve-
nientes, nos centraremos en la retribución del rendimiento.
Las empresas pueden elegir entre pagar una elevada proporción de salario fijo o de retri-
bución variable en la retribución total. La mayoría de las empresas utilizan un sistema de re-
tribución eminentemente fija, porque reduce el riesgo tanto para el empleado como para el
empresario. Sin embargo, el sistema de retribución variable puede ser más beneficioso para
empresas pequeñas, en las que el riesgo es alto, además de en empresas con un personal joven
y profesional que está dispuesto a retrasar la recompensa a cambio de mayores ingresos en el
futuro, o en empresas que atraviesan dificultades de liquidez, y también en empresas que de
otra forma habrían reducido las plantillas, debido a la inestabilidad e sus ingresos (Gómez-
Mejía et al., 2001).
Por otra parte, y dentro de empresas que hacen un uso limitado de retribución variable,
los colectivos a los que se le suele aplicar esta modalidad son los directivos, el personal co-
mercial y los de producción. En cuanto a su importancia relativa, esta aumenta también según
el nivel jerárquico y la retribución total de sus perceptores. Así, mientras a nivel directivo
puede suponer en torno al 25-30% del salario total, para empleados que ganan menos de
25.000 euros de salario, la retribución variable está alrededor 5-10%.
La retribución variable ha experimentado un considerable auge en los últimos años en Es-
paña, debido al marco económico de mayor competencia y de menor inflación. Así, en nues-
tro país, las retribuciones variables han experimentado: (1) un crecimiento en el peso que
tienen en la retribución total en prácticamente todos los grupos profesionales; (2) una exten-
sión a prácticamente todos los colectivos laborales; y (3) un aumento en la diversidad de con-
ceptos variables (Puchol, 2001; Arraiz, 1999).
En el siguiente apartado analizaremos los tipos de recompensas que los empleados pue-
den recibir por realizar su trabajo con eficacia. Los expondremos en función de si retribuyen
el rendimiento individual o el colectivo.
4. TIPOS DE PLANES DE INCENTIVOS
Una empresa tiene a su disposición tantos planes de incentivos como se le ocurran para re-
compensar el rendimiento. Estos planes se pueden clasificar en dos tipos: individuales y colec-
tivos, según su nivel de agregación. Todos estos planes tienen sus ventajas e inconvenientes y
son eficaces en determinadas circunstancias, pero no en todas. Probablemente, como comen-
tamos anteriormente, la mejor solución sea combinar varios de estos planes.
172
4.1. Planes individuales
Los planes en los que se paga según el rendimiento individual son los más utilizados.
Entre los más comunes estaría la retribución por méritos, que consiste en un aumento del sa-
lario fijo que depende de las calificaciones de la evaluación del rendimiento realizada por los
supervisores o por otros valoradores. Cuando se ha concedido una subida por méritos a un
empleado, permanecerá como parte de su salario base el resto del tiempo que el empleado
permanezca en la empresa. Sin embargo, a pesar de que este es el sistema tradicional, cada
vez se utiliza más el incentivo, ya que al ser independiente del salario fijo o base, supone un
riesgo menor para el empresario, porque no queda incorporada al salario una vez que se gana.
También se incluirían entre los planes individuales, como incentivos, los planes de pago a
destajo, dentro de los cuales, al menos por su funcionamiento, podemos incluir las comisio-
nes que se pagan sobre todo al personal comercial. Estos sistemas consisten en pagar al em-
pleado una tasa o porcentaje por unidad producida o vendida, ya sea en unidades físicas o
monetarias en el caso de las unidades vendidas.
Otros planes son las primas o bonos vinculados al cumplimiento de objetivos, consisten-
tes en una cantidad global que se paga cuando se alcanzan o se superan niveles predetermi-
nados de rendimiento. Es la forma más habitual de administrar la retribución variable y lo
normal es que se asocie a los resultados de la evaluación del rendimiento. Por lo tanto, puede
haber diferentes cantidades en función del nivel de rendimiento alcanzado. Supongamos que
a un Jefe de Cocina le ponen como objetivo de rendimiento la reducción de costes de mate-
rias prima y tiene un bono anual por ello. Puede darse la siguiente situación:
– Reducción de > 35%: 5000 €
– Reducción entre 25 y 34%: 3000 €
– Reducción entre 20 y 24%: 1500 €
– Reducción < 20%: 0 €
El bono es de 5000 € pero sólo si alcanza el máximo rendimiento. Esto se hace porque
sería injusto y, sobre todo, desmotivador, que la persona redujera los costes en un 32% y no
percibiera nada.
Lo normal es que los bonos tengan una percepción anual o inferior (por ej., semestral).
También las comisiones son retribución a corto plazo, pues suelen percibirse mensualmente.
Cuando la retribución variable se percibe tras un periodo superior al año se denomina retri-
bución diferida a largo plazo. Un tipo son los bonos plurianuales: bonos en plazo superiores
al año. Otra posibilidad es la retribución con acciones, permitiendo la participación en el ca-
pital de la empresa. Aunque no tiene por qué ser retribución a largo plazo suele usarse de esta
manera. Un caso especial de retribución con acciones son las stock options. Están dirigidas
principalmente a directivos y son una opción de compra sobre las acciones. Consisten, bási-
camente, en ofrecer a los empleados un número limitado de acciones a un precio fijo que no
variará en un periodo de tiempo que suele ir de 3 a 5 años. Una vez transcurrido este tiempo,
el titular tiene derecho a comprar, al precio fijado de antemano, el número de acciones que
pactó en su día Así, dependiendo de cómo haya evolucionado el valor de las acciones de la
173
empresa en la bolsa durante el tiempo establecido, el trabajador optará por ejercer o no su de-
recho de compra. Si al cabo de los 3 o 5 años ha subido el valor, el empleado adquirirá las ac-
ciones al precio inicial, obteniendo una plusvalía mayor o menor en función de la diferencia
entre el precio pactado y el valor final. Si el valor de la acción después del tiempo marcado es
inferior al valor prefijado el empleado no ejercerá su derecho a compra, ya que en este caso
perdería dinero. El objetivo de la retribución con acciones es fidelizar al trabajador, debido a
su horizonte a largo plazo y a que se siente partícipe de la empresa. También es una modali-
dad directamente ligada al valor de la empresa, por lo que incentiva a que se trabaje por los
buenos resultados de la misma.
4.2. Planes colectivos
En los planes colectivos los incentivos retribuyen, mediante diversos criterios, por el ren-
dimiento que alcanza un grupo o equipo a partir del desempeño cooperativo de un conjunto
de personas. Al igual que los incentivos individuales, los resultados se pueden medir de forma
objetiva o subjetiva. En el caso de los equipos, algunas empresas permiten que éstos decidan
cómo van a distribuirse las recompensas entre ellos. En este caso, serían los trabajadores y no
la supervisión los que decidirían la cuantía que tienen que recibir los miembros del equipo en
función de sus contribuciones.
Los planes de incentivos para equipos presentan dos grandes ventajas: (1) fomentan la
consistencia del grupo, porque apoyan una meta común para todos los que trabajan de forma
cooperativa; y (2) facilitan la medición del rendimiento, ya que no hay que aislar las contribu-
ciones individuales para saber lo que ha aportado el equipo. Sin embargo, estos planes tam-
bién presentan problemas (Gómez-Mejía et al., 2001; Milkovich y Newman, 1997; Arraiz,
1999): en muchas empresas el trabajo sigue siendo de corte eminentemente individual; com-
portamientos oportunistas (por ej., gorrones, que se aprovechan del trabajo de los demás); y
la dificultad de asignación a un equipo debido a la pertenencia o relación con más de uno.
Así, los incentivos de grupo son adecuados cuando realmente se trabaja en equipo, estos
gozan de cierta autonomía, los trabajadores están motivados y comprometidos con su trabajo
y la organización hace hincapié en los objetivos del grupo (Gómez-Mejía et al., 2001; Milko-
vich y Newman, 1997; Arraiz, 1999).
Mención aparte merecen los planes colectivos a nivel del conjunto de la empresa, que re-
compensan a los empleados según el rendimiento de toda la organización. El más utilizado
es la participación en beneficios, que consiste en repartir una parte de las ganancias reflejadas
contablemente entre los empleados. En este sentido son planes muy mecánicos, ya que no in-
tentan fomentar la participación de los empleados y el reparto se realiza utilizando una fór-
mula que asigna una proporción de los beneficios declarados. También entrarían en este
grupo los incentivos basados en la participación en el capital de la empresa. Estos planes re-
compensan a los empleados con acciones de la empresa gratis o a un precio favorable por de-
bajo del valor del mercado (Arraiz, 1999).
La intención de ambos tipos de planes de nivel empresarial es vincular la marcha de la em-
presa a los ingresos de sus trabajadores. Estos planes tienen claras ventajas (Pérez y Rodrigo,
1998b), como la flexibilidad financiera que ofrecen a la empresa, ya que ambos tipos son re-
174
tribución variable. Además, se puede conseguir un mayor nivel de compromiso de los emplea-
dos, ya que se identificarán más con la empresa. Por otra parte, el Estado ofrece ventajas fis-
cales a los individuos por la posesión de acciones de la propia empresa cuando es dicha
empresa la que las entrega cumpliendo ciertas condiciones. Sin embargo, también tienen sus
inconvenientes (Milkovich y Newman, 1999), que se centran en el riesgo que asumen los em-
pleados, en su limitado efecto sobre la productividad ya que hay muchos factores externos
que afectan a los beneficios de la empresa y al valor en bolsa de sus títulos, así como en las li-
mitaciones financieras futuras que puede contraer la empresa al destinar importantes porcen-
tajes de sus beneficios a incentivos. Por todo ello se suelen combinar con incentivos de nivel
individual.
5. PROBLEMAS DE LOS SISTEMAS DE INCENTIVOS
La mayoría de los trabajadores opina que los que más y mejor trabajan deberían cobrar
más. Si los empleados perciben con claridad que en la empresa en la que trabajan se da esa
premisa, estarán más dispuestos a comprometerse con la organización, estarán más motiva-
dos y no buscarán una oportunidad laboral en otras organizaciones. Esto es algo aceptable y
claro. Sin embargo, hay multitud de experiencias y casos que nos dicen que los sistemas de
incentivos pueden crear muchos problemas a las empresas (Chiavenato, 2000; Milkovich y
Newman, 1997). Los mismos se analizan a continuación.
Destacamos los siguientes:
• Los empleados sólo hacen lo que les pagan por hacer. Los empleados pueden atender
exclusivamente al cumplimiento de criterios por los que se les retribuye, dejando a un
lado otros elementos del trabajo que no se miden. Incluso pueden llegar a falsear o ma-
nipular la información para que su actuación sea bien considerada.
• Efectos negativos sobre la cooperación. Los sistemas de incentivos cuya entrega de-
pende de una competición entre compañeros puede generar que los empleados oculten
información o incluso que saboteen a los compañeros.
• Falta de control sobre los resultados. Como ya comentamos, los empleados no pueden
controlar todas las variables que influyen en su rendimiento, como son los jefes, las ac-
tividades de la competencia o la calidad de los materiales con los que se trabaja.
• Derechos adquiridos y contratos psicológicos. Una vez implantado un sistema de retri-
bución por rendimiento, cambiarlo puede ser fuente de conflictos, ya que los emplea-
dos pueden darlo como un derecho adquirido a percibir la recompensa estipulada. De
ahí que cuando las condiciones cambian, esta consideración puede restar flexibilidad a
la gestión retributiva.
• Estrés laboral. Los sistemas de retribución por rendimiento pueden generar una menor
satisfacción laboral, debido a que obliga a muchos empleados a trabajar más presiona-
dos para cumplir con los objetivos o estándares de rendimiento. Además, si fomenta la
competitividad entre compañeros puede estropear el clima laboral.
• Reducción de la motivación intrínseca. Si una organización se centra demasiado en la
retribución para intentar modificar el comportamiento, podría hacer que los empleados
175
dejaran de estar motivados por su propio trabajo y sólo por obtener las recompensas.
Esto se traduce en una menor participación e implicación en otras actividades y com-
portamientos que benefician a la organización pero no tienen una recompensa explí-
cita. Por ej., un vendedor que recibe una comisión por vender como único elemento
retributivo, no estará muy dispuesto a realizar tareas de servicio post-venta o a admitir
las devoluciones de los clientes, puesto que le restan tiempo para dedicarlo a las ventas
y, además, no recibe compensación por ello.
Para evitar estos y otro problemas se ofrecen las siguientes recomendaciones (Milkovich
y Newman, 1997; Gómez-Mejía et al., 2001):
• Identificar las relaciones adecuadas entre remuneración y rendimiento. Por ej., yo
puedo pagar a un mecanógrafo en función del número de páginas mecanografiadas
siempre y cuando pueda trabajar a su propio ritmo. Sin embargo, si en su trabajo tienen
frecuentes interrupciones, porque tienen que responder al teléfono o atender a clientes
que visitan la oficina, no se debería pagar por el número de páginas (por ej., a destajo).
• La retribución debe formar parte de un sistema coherente de prácticas de RRHH. Por
ej., un buen sistema retributivo que dependa de jefes que no saben, o no quieren, eva-
luar correctamente, se desmoronará. Al igual que un sistema de recompensas que pre-
mie el esfuerzo colaborativo cuando el trabajo está organizado de forma individual.
• Fomentar la confianza de los empleados en el sistema retributivo. Esto se puede hacer
relacionando de forma clara y pública la retribución y el rendimiento.
• Combinar incentivos individuales y colectivos. Cada uno de ellos tiene sus ventajas e
inconvenientes pero, utilizados de forma conjunta y vinculándolos de alguna forma, los
resultados mejoran. Por ej., una cadena de venta de ropa de moda joven utiliza un sis-
tema de incentivos individual basado en las ventas, cuya materialización se produce
sólo cuando cada tienda consigue sus objetivos colectivos. Esto fomenta el esfuerzo in-
dividual, pero también la colaboración porque nadie gana nada si la tienda no alcanza
el nivel de ventas esperado.
• Aumentar la participación de los empleados. Cuando los empleados no creen en el plan
retributivo, no harán especiales esfuerzos para que funcione. Una de las mejores for-
mas para conseguir que los individuos acepten de buen grado el plan retributivo es que
participen en su diseño. Esta participación mejorará su comprensión del sistema, au-
mentará su compromiso y logrará un mejor ajuste entre las necesidades individuales y
el diseño de la retribución. Permitir la participación no es lo mismo que permitir que
los empleados repartan las recompensas. Sin embargo, los directivos pueden fomentar
la aportación de sugerencias o bien pueden establecer un sistema formal de quejas que
permita que aumente la percepción de justicia del sistema.
• Utilizar la motivación intrínseca y los incentivos no económicos. Las recompensas no
económicas son también muy eficaces para motivar a los empleados. Aunque el dinero
es una fuerte motivación, no es igual de eficaz para motivar a todos los empleados.
Estas recompensas atractivas pueden ser el reconocimiento público y privado, los car-
gos honorarios, las mayores responsabilidades laborales, la formación, o un diseño de
176
puesto que dé más autonomía a los empleados. No hay que olvidar que estos medios
pueden ser más baratos y más eficaces que una gratificación, sobre todo cuando hay
mucho que agradecer y un presupuesto limitado.
177
ACTIVIDADES
1. Calcula cuanto sería el coste mensual aproximado de contratar a una camarera de piso
cuyo salario mensual es de 1100 euros.
2. Redacta tres preguntas que harías sobre el salario que pagan otras empresas para averi-
guar la competitividad de un salario.
3. Describe cuatro factores, con sus correspondientes subfactores, que crees que servirían
para valorar los puestos de trabajo de un hotel, con el fin de lograr retribuciones equi-
tativas internamente.
178
BIBLIOGRAFÍA
Arraiz, J. I. (1999). Retribuir el Futuro. Guía Práctica de la Retribución en España. Madrid: Hay
Group - Santillana Profesional.
Gómez-Mejía, L.; Balkin, D. y Cardy, R. (2001). Dirección y Gestión de Recursos Humanos. Madrid:
Prentice Hall.
Lawler, E. E. (1986). La Retribución: Su Impacto en la Eficacia Empresarial. Editorial Hispano Eu-
ropea. Colección ESADE. Barcelona.
Melián González, S. y Verano Tacoronte, D. (2004). Manual para la Asesoría en Gestión de Recursos
Humanos. Fundación Universitaria de Las Palmas y Universidad de Las Palmas de Gran
Canaria.
Milkovich, G. T. y Newman, J. N. (1997). Compensation (5th edition). Boston: Irwin.
Peña Baztán, M. (1993). Dirección de Personal. (6ª edición). Barcelona: Editorial Hispano Europea.
Rock, M. L. y Berger, L. A. (1990). The Compensation Handbook (3ª edición). Boston: McGraw-Hill.
179
1. La parte del salario de un recepcionista debido a la nocturnidad de su puesto se paga vía:

a) Complemento personal.
b) Complemento por circunstancias de la empresa.
c) Salario base.
d) Complemento del puesto de trabajo.
2. La retribución en especie:
a) No se considera salario.
b) No puede aplicarse a todos los puestos.
c) No puede suponer todo el salario del trabajador.
d) No puede darse como un incentivo.
3. La equidad interna:
a) Retiene a los trabajadores ante ofertas de la competencia.
b) Se determina con la valoración de puestos.
c) Compensa los mejores rendimientos.
d) Se basa en incentivos.
4. La equidad externa de los salarios la podemos determinar mediante:

a) Las entrevistas de selección.
b) El diagnóstico de necesidades de formación.
c) La evaluación del potencial.
d) El análisis de puestos.
5. La equidad del salario en cuanto al rendimiento del trabajador se consigue mediante.

a) El nivel de salario base.
b) El uso de incentivos.
c) El peso de la retribución en especie.
d) Complementos salariales consolidables.
6. Un bono.
a) Es sólo para directivos.
b) Es un porcentaje sobre ventas.
c) Su uso es a sólo corto plazo.
d) Puede incluir diferentes importes salariales.
180
7. ¿Qué no es retribución en especie?

a) Proporcionar vivienda.
b) % del beneficio empresarial al final del año.
c) Coche.
d) Seguro médico.
8. Los costes de personal.

a) Son equivalentes a los salarios de los trabajadores.
b) Son aproximadamente un 15% superior al salario del trabajador.
c) Son aproximadamente un 20% superior al salario del trabajador.
d) Son aproximadamente un 30% superior al salario del trabajador.
9. ¿Qué factor de los siguientes serviría para establecer la equidad salarial interna de los
puestos de un restaurante?
a) La formación que poseen los trabajadores.
b) La categoría del restaurante.
c) La dificultad que conllevan las tareas que hay que realizar.
d) La escasez de trabajadores para cubrir los puestos.
10. Un posible problema al retribuir con comisiones sobre las ventas a trabajadores con ta-
reas comerciales es:
a) Desmotivación porque no se tiene en cuenta las diferencias entre los trabajadores.
b) Desmotivación porque no hay control sobre factores que pueden afectar al resultado.
c) Desmotivación porque no se considera el esfuerzo realizado.
d) Desmotivación porque la categoría profesional limita la retribución.
181
1. d.
2. c.
3. b.
4. a.
5. b.
6. d.
7. b.
8. d.
9. c.
10. b.
182
GLOSARIO
Acción: parte alícuota del capital social de una empresa o sociedad anónima. Las acciones son
las partes iguales en las que se divide el capital social. Estas partes son poseídas por per-
sonas o sociedades, que reciben el nombre de accionista, y representan la propiedad que
cada propietario tiene de la empresa, es decir, el porcentaje de la empresa que le pertenece
al accionista.
Contrato psicológico: percepción que ambas partes, empleador y empleado, tienen en relación al
empleo, la organización, la persona, las promesas y las obligaciones reciprocas que con-
lleva la relación de trabajo.
Estrés laboral: conjunto de reacciones emocionales, cognitivas, fisiológicas y comportamentales
del trabajador a determinados aspectos negativos del trabajo y de sus condiciones.
Retribución en especie: salario basado en bienes o servicios distintos del dinero.
Motivación intrínseca: motivación generada por la realización del trabajo.
Retribución variable: salario que varía en función del algún criterio relacionado con el rendi-
miento.
Salario: totalidad de las percepciones económicas de los trabajadores, en dinero o en especie,
por la prestación profesional de los servicios laborales por cuenta ajena, ya retribuyan el
trabajo efectivo, cualquiera que sea la forma de remuneración, o los períodos de descanso
computables como de trabajo.
183

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MANUALES UNIVERSITARIOS DE TELEFORMACIÓN, 47

Dirección de Recursos Humanos

Santiago Melián González

Dirección de Recursos Humanos

Santiago Melián González

Primera edición impresa, 2013

Queda rigurosamente prohibida, sin la autori-

INTRODUCCIÓN DE LA ASIGNATURA ............................................................................................11

UNIDAD DE APRENDIZAJE 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE RECURSOS

UNIDAD DE APRENDIZAJE 2. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL ....................45

UNIDAD DE APRENDIZAJE 3. CONTRATACIÓN Y FLEXIBILIDAD EN LA GESTIÓN

2. Flexibilidad en la gestión de RRHH..........................................................................................84

UNIDAD DE APRENDIZAJE 4. ORIENTACIÓN, FORMACIÓN Y DESARROLLO PRO-

5.2. Desarrollo profesional con cambio de puesto de trabajo ............................................126

UNIDAD DE APRENDIZAJE 5. EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO ..........................................136

UNIDAD DE APRENDIZAJE 6. COMPENSACIÓN ........................................................................160

1. Aspectos legales y económicos de la compensación ............................................................162

La Estructura de Teleformación ULPGC, centro responsable de impartir las titulaciones ofi-

dos por nuestros estudiantes universitarios y, como centro de generación de conocimiento y

• Conocer cómo se estructura la función de RRHH en las empresas.

En esta unidad de aprendizaje se hace una presentación introductoria de la DRRHH y se

Entre los objetivos a lograr con esta unidad de aprendizaje destacamos:

ESQUEMA DE LOS CONTENIDOS

EXPOSICIÓN DE LOS CONTENIDOS

1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE RRHH

Cuadro 1. Prácticas de RRHH

PROCESO OBJETIVO PRÁCTICAS

Fuente: adaptado de Chiavenato (2000)

2. LAS CARACTERÍSTICAS DEL EMPLEO Y DE LA DRRHH EN EL SECTOR TURÍSTICO

En la introducción a la asignatura se destacó como la dirección de RRHH es una función

La cuestión es que el empleo en el sector turístico, tradicionalmente, se ha caracterizado

El motivo de algunas de las características anteriores tiene su origen en el modelo de ne-

3. CONOCIMIENTOS NECESARIOS Y CARÁCTER CONTINGENCIAL DE LA DRRHH

Las prácticas de RRHH antes citadas requieren de conocimientos provenientes de dife-

puestos de Directores/as de RRHH a profesionales con titulación académica en alguna de

Como en cualquier área de la gestión, la planificación de las actividades a realizar es un

Figura 1. Esquema de la planificación de RRHH

PLANIFICACIÓN DE RRHH PRÁCTICAS DE RRHH

Fuente: elaboración propia

5. LA VALORACIÓN DEL PRESENTE EN LA PLANIFICACIÓN DE RRHH

5.1. El Inventario de RRHH

Cuadro 2. Inventario de RRHH

TIPO DE DATOS CONTENIDO

Resultados de evaluación del Resultados anuales/semestrales de las

Localización Departamento, sucursal

Fuente: Melián y Verano (2004)

La utilidad de esta información es contingente respecto a determinadas variables como la

El absentismo lo podemos definir como la ausencia en el puesto de trabajo. A partir de

Aunque existen diferentes formas de calcular el absentismo el índice más frecuente es el

total horas perdidas por los trabajadores

También se puede obtener información adicional y complementaria calculando el % de

número de trabajadores con faltas de 1 3 días

5.1.2. Rotación de personal

La rotación de personal hace referencia a la salida de trabajadores de la empresa. La rota-

Cuadro 3. Causas de la rotación no controlada de personal

Causas externas Causas internas

Mala selección de personal

Fuente: Melián y Verano (2004)

salidas totales salidas no controladas

5.2. El Inventario de puestos

racterísticas psicológicas puras. De hecho, su origen está en el fracaso que en su momento

Hacerlo así contribuye a la utilidad de las descripciones, ya que al especificarse el resultado

Lo hacemos de esta otra:

Cuadro 4. Ejemplo de Manual de Funciones