The Michelin Group India - Handling Accusations of Misconduct (1) (1) Trtaducccion

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EL GRUPO MICHELIN INDIA: MANEJANDO LAS ACUSACIONES DE

MALA CONDUCTA
Alison E. Holm escribió este caso únicamente para proporcionar material para la discusión en clase. El autor no pretende ilustrar el manejo
efectivo o ineficaz de una situación gerencial. Es posible que el autor haya ocultado ciertos nombres y otra información de identificación para
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Era un viernes por la tarde de julio de 2012 y Henri Leroy, director de sostenibilidad del Grupo Michelin
(Michelin), estaba terminando su trabajo de preparación para sus vacaciones de verano. Estaba a punto de
salir de su oficina de París, Francia, cuando su colega, Nathalie Martins, entró en su oficina con un sobre en la
mano. Parecía preocupada. "Tal vez quieras echarle un vistazo a esto antes de irte", dijo, mientras le entregaba el sobre.
El sobre contenía una denuncia de 80 páginas contra Michelin, presentada por la organización no gubernamental
(ONG) francesa Comité Católico contra el Hambre y por el Desarrollo (CCFD)Terre Solidaire, la asociación
francesa Sherpa, el sindicato francés Confédération Générale du Travail ( CGT), y dos ONG indias: la Tamil
Nadu Land Rights Federation y Sangam.1 La denuncia acusaba a Michelin de conducta irresponsable
relacionada con la construcción de su planta en India, con acusaciones de impactos socioeconómicos y
ambientales adversos.
Leroy se sorprendió. Como miembro senior del equipo de sostenibilidad de Michelin, Leroy había mantenido
varias conversaciones con el CCFD. En su última conversación en junio de 2012, un mes antes de recibir la
denuncia, pensó que había establecido una relación sana con la ONG. Si bien le habían informado que se
publicaría un breve documento de dos o tres páginas para “hacer algo de ruido”, Leroy tenía la impresión de
que el objetivo de ese ruido iba a ser el gobierno de Tamil Nadu, no Michelin.
“Esto es imposible”, pensó Leroy, al recordar su última reunión con el CCFD, en la que creía que había logrado
un compromiso exitoso. Después de todo, había sido explícito acerca de los considerables esfuerzos de
Michelin en la India para establecer buenas relaciones con la comunidad local. ¿Había habido un malentendido?
¿Por qué el CCFD inició una denuncia formal contra la empresa? ¿Estaba sucediendo algo en la India de lo
que él no estaba al tanto? ¿Cómo se suponía que debía manejar estas acusaciones de mala conducta?
EL GRUPO MICHELIN
La empresa Michelin fue fundada en 1889 por los dos hermanos Michelin, André y Édouard. Su madre animó a
los hermanos a revertir el decadente negocio de caucho de la familia, fundado por su abuelo y su primo en
1832. En la década de 1890, los hermanos comenzaron a desarrollar neumáticos, poco después de que se
presentara una patente de neumáticos para bicicletas y otros vehículos. En 1898, la empresa presentó su
mascota de marketing y marca, “el Hombre Michelin”, que se convirtió en un logotipo mundialmente famoso.2
Este documento está autorizado para uso de revisión por parte de educadores únicamente por Sara Tupac, Universidad Nacional Mayor de San Marcos UNMSM hasta octubre de 2023. Copiarlo o publicarlo constituye una
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La empresa matriz de Michelin tenía su sede en la ciudad francesa de ClermontFerrand. La Compagnie Générale des
Établissements Michelin (CGEM) era propietaria tanto de la Manufacture Française des Pneumatiques Michelin (MFPM), que
gestionaba las operaciones de fabricación, ventas e investigación del Grupo en Francia, como de la Compagnie Financière
Michelin (CFM), que coordinaba las operaciones fuera de Francia. 3 En diciembre de 2011, la fuerza laboral total de Michelin
incluía 115.000 empleados, con la mayoría de los trabajadores empleados en Europa (69.580) y América del Norte (22.545), y los
22.875 restantes ubicados en América del Sur, Asia, África y Medio Oriente.4
La visión de Michelin: “Un mejor camino a seguir”
Cuatro elementos centrales guiaron la visión de Michelin "Un mejor camino a seguir". Para empezar, la empresa había estado
históricamente comprometida con el liderazgo tecnológico, los productos de alta calidad y la innovación.5 Michelin también había
valorado el crecimiento como un motor clave de las actividades de la empresa. Con tres nuevas plantas en los mercados
emergentes de Brasil, China e India, Michelin se comprometió a aumentar su capacidad de producción de 2012 hasta un 50 por
ciento para 2020. Además de esto, la competitividad impulsó los esfuerzos de la compañía para lograr procesos eficientes,
productividad y lugar de trabajo seguro. Por último, la visión de Michelin incluía un compromiso con el desarrollo de sus empleados,
a través de la formación y los esfuerzos para integrar a los nuevos empleados y compartir la experiencia, los valores y las
capacidades de larga data de la empresa.
La misión de Michelin era asegurar su crecimiento sostenible para ayudar a mejorar la movilidad y crear valor para los clientes,
empleados y accionistas; su negocio principal se centraba en el desarrollo de neumáticos para vehículos que iban desde
automóviles y maquinaria agrícola hasta transbordadores espaciales. En general, Michelin identificó sus principales fortalezas
como su marca, su fuerte liderazgo tecnológico, su naturaleza global, su amplia gama de soluciones de neumáticos y su sólido balance6.
La expansión internacional de Michelin comenzó muy pronto. En 1906, Michelin estableció su primera planta fuera de Francia y en
1934 ya tenía operaciones en cuatro países europeos.7 En los albores del siglo XXI, Michelin iba a establecerse y fortalecer su
posición en mercados de rápido crecimiento como Brasil, China, e India.
La misión estratégica de Michelin también fue diseñada para abordar los desafíos sociales y ambientales contemporáneos.
Michelin dedicó parte de sus actividades e innovaciones a desarrollar una movilidad por carretera más segura, más limpia, más
eficiente en el consumo de combustible y más conectada.8 Por ejemplo, en marzo de 2012 Michelin lanzó el neumático Michelin
Energy EV, un neumático energéticamente eficiente que ayudó a minimizar el impacto del Renault ZOE. consumo de energía.9
Además, la Carta de Desempeño y Responsabilidad de Michelin proporcionó pautas para los empleados sobre el desarrollo de
actividades basadas en los valores fundamentales de Michelin de “respeto por los clientes, respeto por las personas, respeto por
los accionistas, respeto por el medio ambiente y respeto por los hechos”.10
MICHELIN EN LA INDIA
La denuncia del 9 de julio de 2012 se refería a la nueva inversión de Michelin en el parque industrial Thervoy Kandigai en el distrito
de Thiruvallur, en el estado de Tamil Nadu, India. Michelin había estado alquilando una parcela de terreno en ese lugar desde el
16 de noviembre de 2009 mediante un acuerdo con el gobierno de Tamil Nadu y la agencia estatal, State Industries Promotion
Corporation of Tamil Nadu (SIPCOT).
SIPCOT fue la encargada de adquirir los terrenos y desarrollar el polígono industrial donde diferentes empresas, entre ellas
Michelin, construyeron sus plantas.11
A Michelin se le concedió una parcela de terreno en el parque industrial para construir una planta de neumáticos para camiones y
excavadoras que abarcaría 117 hectáreas (290 acres), ocupando alrededor del 25 por ciento de la zona industrial total y empleando
aproximadamente a 1.500 trabajadores.12 Para Michelin , Esta inversión fue una parte clave de su estrategia para llegar al
mercado indio y recuperar su posición estratégica.
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Esta posición estratégica se había visto afectada anteriormente por la pérdida de la posición de liderazgo de Michelin13 frente a la multinacional
japonesa fabricante de repuestos para automóviles y camiones Bridgestone Corporation14 (ver Anexo 1). Además, también sufrió, como muchas
otras empresas del sector del neumático, los efectos de la crisis financiera de 2008. Durante la calamidad, Michelin había experimentado una
disminución de casi el 10 por ciento en las ventas, operaciones más estrictas y notó las preocupaciones de los empleados con respecto a los
planes de despido o programas de reciclaje y colocación, que afectarían a casi 5.500 empleados en España, Francia, Italia y Estados Unidos.15
En 2009, la empresa se comprometió a recuperar su posición estratégica. Con las ventas de automóviles cayendo en Europa, América del Norte
y Japón, pero aumentando en China (casi el 50 por ciento), India (20 por ciento) y Brasil (9 por ciento), Michelin decidió recuperar su liderazgo
atendiendo mejor a los mercados emergentes. mercados.16 Si bien Michelin estaba lista para fortalecer su capacidad de producción en China y
Brasil, lo que es más importante, la compañía había decidido abrir su primera instalación en India construyendo la nueva planta para atender al
abundante mercado local. Después de un proyecto conjunto fallido, la empresa realizó una inversión de 600 millones de euros17 en una planta
totalmente nueva, Michelin India Tamil Nadu Tires Private Ltd, para producir su primer neumático a principios de 2013.18
Sin embargo, la inversión totalmente nueva se realizó en un contexto particularmente desafiante. Desde 2007, el desarrollo del parque industrial
de Thervoy por parte del gobierno de Tamil Nadu se había visto sumido en la agitación política local.
De hecho, a principios de 2009, la ONG india Sangam presentó varias denuncias contra las autoridades de Tamil Nadu para oponerse a la tala de
la vegetación y al cambio de uso del suelo, que dieron lugar a decisiones a favor de la ONG en el Tribunal Superior de Madrás y en el Tribunal
Supremo. de la India.19
La región había poseído durante mucho tiempo varias “tierras comunes” conocidas como meikal poramboke por las comunidades Thervoy antes
de la decisión del gobierno de desarrollar el parque industrial.20 La población local usaba estas tierras como áreas comunes. Históricamente, los
recursos en estas áreas estaban disponibles para las comunidades locales que tenían control sobre ellas.21
Por lo tanto, el proyecto de desarrollo desencadenó un conflicto con las comunidades locales y varios representantes se levantaron contra la
industrialización de la tierra. La oposición incluyó una comunidad dalit y una aldea de indígenas de etnia Irula. Hasta 6.000 personas se vieron
afectadas por el desarrollo del parque industrial, y algunas personas fueron desplazadas.22
Dos años después de que Michelin iniciara la construcción de la nueva planta de neumáticos, la empresa enfrentó su primera denuncia oficial.
LA QUEJA
Los cinco reclamantes (ver Anexo 2) argumentaron que el desarrollo del parque industrial de Thervoy tuvo impactos socioeconómicos y
ambientales adversos en la población local. Alegan además que la zona industrial de Thervoy se había desarrollado a costa de 450 hectáreas de
bosque, afectando las principales actividades agrícolas y pastos de las poblaciones locales (ver Anexos 3 y 4). Habían presentado su queja al
Punto Nacional de Contacto (PNC) francés para obtener reparación bajo el mecanismo de quejas de las Directrices para Empresas Multinacionales
(Directrices) de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos ( OCDE) (ver Anexo 5).23
Las Directrices, establecidas en 1976, fueron un conjunto de recomendaciones dirigidas por los gobiernos a empresas multinacionales que
operaban en o desde países adheridos a las Directrices, que incluían a todos los países de la OCDE y a todos los demás países que firmaron la
Declaración y las Decisiones de la OCDE sobre Inversiones Internacionales y Empresas Multinacionales. Empresas, otro instrumento internacional.
A través de las Directrices, se pidió a las empresas que realizaran negocios de manera responsable. La actualización más reciente de las
Directrices en 2011 incluyó dos capítulos sobre cómo realizar negocios de manera responsable en general, y otros nueve sobre temas específicos.
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temas: divulgación, que se relacionaba con la transparencia de las actividades de la empresa; derechos humanos; empleo
y relaciones industriales; ambiente; combatir el soborno; solicitud de sobornos y extorsión; intereses de los consumidores;
ciencia y Tecnología; y competencia e impuestos.
Las Directrices también incluían un mecanismo de reclamación no judicial (agregado en las revisiones realizadas en 2000)
que permitía a cualquier parte con interés en el asunto presentar una queja alegando que una empresa multinacional no
respetó las recomendaciones.24 Estas quejas, denominadas “específicas ” casos”, se presentaron al PNC, una agencia
de cada gobierno miembro, que decidía si ofrecer servicios de “buenos oficios” entre los solicitantes y la empresa objetivo;
estas oficinas estaban destinadas a apoyar el diálogo entre los denunciantes y una empresa; por ejemplo, a través de la
mediación o la conciliación. Las empresas no estaban obligadas a mediar, ya que el instrumento era voluntario.
Bajo este mecanismo de queja voluntario adjunto a las Directrices, los peticionarios solicitaron una mediación no judicial
entre ellos y la empresa sobre los temas de la queja. Si el PNC francés de las Directrices aceptaba la reclamación, se
coordinaba un debate entre las partes. Debido al carácter voluntario del mecanismo de reclamación, la empresa podía
decidir si entablar un diálogo o no.
Como una de las primeras empresas en construir en Thervoy, Michelin fue acusada de no consultar e informar a la
población local, de no realizar estudios de impacto social y ambiental antes de la construcción de la planta y de no respetar
los derechos humanos. Los denunciantes solicitaron que Michelin: (1) detuviera los trabajos de construcción y esperara el
cumplimiento de las decisiones tomadas por el Tribunal Superior de Madrás; (2) colaborar con las comunidades locales
que supuestamente fueron afectadas por la inversión de Michelin para definir los términos y condiciones de una evaluación
de impacto social, de derechos humanos y ambiental; y (3) realizar evaluaciones de impacto para identificar los riesgos y
los impactos negativos de la inversión de la empresa en las comunidades y ecosistemas locales.25
EN EL TERRENO EN TAMIL NADU
Poco después de recibir la denuncia, Leroy se puso en contacto con Philippe Dupont, director general de la planta de
Tamil Nadu. Dupont, que había trabajado en la firma durante 17 años, había sido presidente y director general de Michelin
India desde 2009 y estaba a cargo de proporcionar las mejores instalaciones de Michelin a nivel mundial.
Ésta fue la primera conversación de Leroy con Dupont. Leroy esperaba que Dupont ayudara a determinar la naturaleza
de los problemas de la denuncia. Gracias a Dupont, Leroy aprendió más sobre la situación sobre el terreno, así como el
enfoque que Dupont estaba utilizando para gestionar el proyecto y algunos antecedentes sobre la planta de Michelin en India.
La misión de Dupont era construir la planta desde cero: se había tomado en serio su responsabilidad y estaba
comprometido a hacer que la planta tuviera buena reputación. El equipo Michelin de Dupont incluía a Jean Lasayette, un
colega con experiencia en el extranjero, y Ram Anthony, el gerente regional que era de ascendencia india y había
estudiado en Estados Unidos y trabajado en todo el mundo. Anthony había sido de gran ayuda al darle a Dupont sus
primeras “claves de entrada” y contactos locales.
Muy temprano en el proceso de instalación de la planta, Dupont y Anthony decidieron que desarrollar buenas relaciones
con las comunidades locales era fundamental. Esta decisión estuvo influenciada por la amistad de Anthony con dos
conocidos activistas indios. Para Dupont, la decisión fue consistente con los valores de Michelin, que enfatizaban el
compromiso de crear “contactos constructivos” con los diferentes actores de las comunidades.26
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Dupont había aprendido el idioma tamil y estaba listo para poner en práctica sus habilidades lingüísticas. En julio de 2009,
Dupont conoció a un activista local que le presentaron los amigos de Anthony y le ayudaron a crear conexiones con la
población local. Juntos, Dupont y el activista inspeccionaron las aldeas circundantes para comprender cómo mejorar la
seguridad vial. Dupont sabía que el plan no era perfecto, pero al menos la empresa estaba haciendo algo.
Poco después de identificar que el terreno alquilado al norte de Chennai por el gobierno era adecuado para las
necesidades estratégicas de la empresa, Dupont y sus colegas comenzaron un estudio socioeconómico típico. Este
esfuerzo comprendió, por ejemplo, identificar si había gente viviendo en la tierra y analizar la hidrografía del suelo para
comprender los posibles impactos socioeconómicos de la planta. Después de que los hallazgos indicaron que era seguro
usar el terreno, Dupont y sus colegas decidieron seguir adelante con el proyecto.
Michelin había aceptado realizar un estudio de impacto sobre los derechos humanos dos años antes de la denuncia, pero
no se llevó a cabo, lo que significaba que ya no era posible realizar un estudio ex ante, completado antes de la construcción
de la planta.27 Además, si bien Michelin tenía contacto informal con las autoridades locales y las comunidades vecinas,
no existía ningún mecanismo formal para identificar y remediar posibles impactos adversos sobre los derechos humanos.28
De hecho, no existía ningún mecanismo formal de consulta, lo que limitaba las oportunidades para que las autoridades
locales comunidades para expresar sus puntos de vista.29
Además, se había pasado por alto un estudio exhaustivo de impacto socioambiental. La empresa contaba con mecanismos
ambientales, pero estos mecanismos carecían de la precisión que hubiera permitido la identificación adecuada de los
posibles impactos ambientales.30
Dupont y su equipo también habían implementado varios proyectos de responsabilidad social corporativa (RSE) en
capacitación y educación, atención médica e infraestructura desde el comienzo de la construcción (ver Anexo 6). El Centro
de Formación Michelin abrió sus puertas en 2011 para ofrecer programas educativos a los empleados y a los aldeanos locales.
Además, Michelin implementó centros de aprendizaje para niños en diez aldeas; implementó un programa de atención
médica para que los aldeanos locales pudieran beneficiarse de servicios de atención oftalmológica, pediátrica, ginecológica
y de salud general, así como de salud e higiene escolar preventiva; implementó un proyecto de seguridad vial, que incluyó
la instalación de cerca de treinta paneles reflectantes; y restauración de canales y lagos de riego, monitoreo de la calidad
del agua e iniciativas de biogás. A través de estas acciones, Dupont y su equipo se esforzaron por desarrollar buenas
relaciones con la comunidad local. Encontraron cierta satisfacción cuando un periodista radicado en Chennai informó
sobre sus acciones de RSE.31
No obstante, Dupont enfrentó varios desafíos. En 2009, durante el proceso de negociación para obtener el terreno,
Sangam apeló ante el Tribunal Superior de Madrás porque el grupo se oponía a la tala de vegetación para el sitio
industrial.32 El caso no se había presentado contra Michelin, pero el fallo fue de gran importancia. inquietud.
El Tribunal Superior de Madrás finalmente autorizó el uso del terreno para un parque industrial, pero solicitó que SIPCOT
y las autoridades tamiles compensaran a los residentes de Thervoy.
Sin embargo, Dupont todavía enfrentaba incertidumbre. El Sangam apeló la decisión del tribunal en 2009, y luego apeló
ante el Tribunal Verde en 2011 y ante la Corte Suprema en abril de 2012.33 Y desde 2009, el CCFD había apoyado
algunas de estas acciones legales, en particular porque parte de su trabajo era defender la derechos de la comunidad
dalit, que dependía del bosque que iba a ser destruido.34 Esta posición era parte de una preocupación importante de
todas las ONG involucradas en la queja de que el sitio industrial pondría en peligro la agricultura local. Además, se
produjeron manifestaciones, arrestos y huelgas de hambre en el lugar mientras las comunidades locales se oponían al
parque industrial.
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En 2011, Dupont informó a las noticias locales que “las cosas están mejorando ahora. Hemos conocido a los aldeanos que estaban
resentidos con SIPCOT y la comunicación entre el gobierno y los aldeanos está mejorando”. 35
Además, surgieron algunos problemas durante la fase de construcción. Por ejemplo, las aguas residuales de una estación que empleaba
a 4.000 trabajadores de la construcción se derramaron en los campos vecinos. Para gestionar la crisis a nivel local, Dupont optó por
hablar con el jefe de la aldea vecina.
Leroy entendió que Dupont y su equipo intentaban ser lo más exhaustivos posible en la gestión de las relaciones con las comunidades.
Dupont confesó que no tenía conocimiento de ningún artículo de noticias locales que abordara los temas destacados en la denuncia
presentada al Punto Nacional de Contacto francés, ni que Michelin estuviera involucrado en ninguna demanda legal dirigida al gobierno.
Aún así, Leroy tuvo que gestionar la queja, lo que fue un indicador de que las iniciativas implementadas no lograron satisfacer a todas las
partes interesadas. Se le recordó además que Michelin había establecido rápidamente la planta, lo que probablemente había impedido
una consideración exhaustiva de todas las necesidades de la comunidad antes de que comenzara la construcción.36
Leroy también estaba aprendiendo que la situación sobre el terreno era compleja. Su conversación con Dupont había puesto de relieve
algunas fuertes diferencias culturales e institucionales. Mientras hablaban sobre la seguridad de los trabajadores, Dupont explicó: “Llegué
con mis ideas europeas para que la gente esté en una situación segura, necesitan usar zapatos de seguridad. Finalmente logramos que
todos usaran zapatos de seguridad, pero tomó tiempo y capacitación. . Trabajamos con trabajadores que estaban acostumbrados a
trabajar descalzos en construcciones de bambú. Pero cuando tienes escaleras y andamios reales, hay un período de transición para que
los trabajadores se acostumbren al calzado de seguridad. Por lo tanto, los zapatos no son necesariamente más seguros si los trabajadores
no saben cómo trabajar con ellos.”37
MANEJO DE QUEJAS DE LAS PARTES INTERESADAS
Desde su oficina de París, Leroy también tuvo que tratar con diferentes actores tanto dentro como fuera de la empresa.
En la sede de Michelin en ClermontFerrand, muchos empleados de Michelin también eran miembros del CCFD. Dada la herencia católica
de Michelin, muchos empleados de Michelin creían que ambas organizaciones tenían valores similares. La denuncia generó un malestar
considerable y los empleados pidieron una explicación.
¿Cómo podría la ONG de la que eran miembros estar atacando a su empresa?
Los empleados de Michelin en India también se vieron afectados. Una noche, uno de los ingenieros franceses que trabajaba en Thervoy
le confesó a Leroy: “Sabes, esta noche volví del trabajo y mis hijos me dijeron que la gente en la escuela estaba hablando de Michelin.
Me preguntaron por qué estábamos robando las tierras de los agricultores empobrecidos. Tuve que explicarles que, aunque siempre
podíamos hacer algo mejor por la gente, no estábamos haciendo todas esas cosas que decían en la escuela. ¡No quiero que mis hijos
piensen que trabajo para una empresa terrible!
Tengo muchas ganas de que esto termine”.38
Leroy pensó para sí mismo: “Nadie quiere oír eso”. 39 Por lo tanto, recurrió a sus colegas en la sede para tratar de darle sentido a toda la
situación. No estaba muy familiarizado con las Directrices, por lo que se puso en contacto con sus colegas del despacho jurídico de
Michelin. Su punto de vista era claro: la denuncia era un caso de difamación y la empresa debería considerar presentar una contrademanda.
Sin embargo, sus compañeros del departamento de comunicación fueron más cautelosos. Pensaron que presentar una contrademanda
era arriesgado para la imagen de Michelin, mientras que participar en un mecanismo voluntario como las Directrices podría beneficiar a la
empresa. Si bien no hubo una respuesta fácil, Leroy, que había trabajado duro en
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que había mantenido una buena relación con el CCFD durante el año pasado, estaba convencido de que aprendería mucho
interactuando a través del mecanismo voluntario.
Mientras trabajaba en el desarrollo de una solución, los inversores estaban cada vez más ansiosos y preguntaban a Leroy sobre la
situación en Thervoy. Se habían dado cuenta de las tensiones y la información había llegado a las noticias nacionales (ver Anexo
7). Querían saber qué estaba pasando en la India. Por ahora, Leroy tranquilizó a los inversores: “No os preocupéis, tenemos mucha
confianza. Allí no pasa nada. No hay ningún caso. Esperemos hasta que se tome la decisión del PNC. Verán que seremos limpiados
de estas acusaciones que no tienen sentido”. Leroy necesitaba parecer confiado, pero aún quedaba mucho trabajo por hacer.
La denuncia también llegó a actores a nivel nacional del gobierno francés. Leroy se enteró rápidamente de que el Ministerio de
Asuntos Exteriores y Desarrollo Internacional estaba desconcertado por la buena reputación de Michelin en Francia y en el
extranjero. El ministerio consideró lanzar un estudio independiente a través de su personal local en Delhi, que ya estaba planeando
reunirse con alcaldes y secretarios generales locales para aclarar la situación.
Leroy se vio presionado por limitaciones de tiempo para diseñar una respuesta adecuada. ¿Cuál era el enfoque correcto a adoptar?
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ANEXO 1: EXTRACTO DEL DOCUMENTO DE MATRÍCULA DE MICHELIN 2013
Fuente: Michelin, Documento de Registro 2013, 5 de marzo de 2013, https://www.michelin.com/en/publications/2013registration

document/, 19.
ANEXO 2: LOS PRESENTADORES DE LA DEMANDA
La Tamil Nadu Land Rights Federation (TNLRF) es una asociación india establecida en 2010. Su misión es defender y proteger los
derechos a la tierra y a los recursos de las comunidades marginadas, incluida la población dalit, los pescadores, los habitantes de
barrios marginales urbanos y las tribus tamiles. Zona de Nadu.
La Asociación de Residentes de la aldea de Thervoy (Thervoy Grama Makkal Munnerta Nala Sanga—SANGAM) fue establecida en
2009 por los aldeanos de Thervoy. La asociación representa a los aldeanos ante los tribunales de justicia indios y las agencias
estatales de Tamil Nadu.
Fundado en 1961, el Comité Católico contra el Hambre y por el Desarrollo (CCFD) es una gran ONG francesa que trabaja para
promover la solidaridad internacional. El CCFD describe su misión de esta manera: “El hambre y la pobreza son ofensas a la
dignidad humana. Y, sin embargo, 800 millones de personas todavía no tienen suficiente para comer cada día, mientras que 1.500
millones de personas siguen viviendo por debajo del umbral de pobreza absoluta. En sus esfuerzos por combatir estos males, el
CCFD busca combatir no sólo las consecuencias sino también las causas de la pobreza y la desigualdad. Toda persona
humana, cualquiera que sea su cultura, religión u origen, necesita tener libre acceso a los bienes fundamentales, que incluyen la
salud y la alimentación adecuada, educación, salud, vivienda, derecho a disfrutar de los frutos del trabajo y libertad de conciencia.
Las estrategias de desarrollo deben centrarse en satisfacer estas necesidades”.
La Confédération Générale du Travail (CGT) es un importante sindicato francés fundado en 1895. En 2012, el sindicato contaba con
cerca de 700.000 miembros. La CGT promueve principalmente la protección social de los trabajadores, pero también el desarrollo
sostenible y la conducta empresarial responsable.
Sherpa es un grupo de expertos francés sin fines de lucro establecido en 2001. La misión de Sherpa es promover el desarrollo
mediante la lucha contra la delincuencia económica. Los programas de Sherpa incluyen la defensa de los derechos humanos en la
esfera empresarial globalizada y la lucha contra los flujos financieros ilícitos en el contexto empresarial transnacional.
Nota: ONG = organización no gubernamental.

Fuente: Elaborado por el autor con información de TNLR, SANGAM, CCFD, Sherpa, CGT, Saisine du Point de Contact National
français dans le cadre de la mise en oeuvre des principes directeurs de l'OCDE (París, Francia: Point de contact national français
de la OCDE, 9 de julio de 2012).
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ANEXO 3: LA DENUNCIA: EXTRACTO DEL PUNTO DE CONTACTO NACIONAL FRANCÉS

DECLARACIÓN, 27 DE SEPTIEMBRE DE 2013
GRUPO MICHELIN EN LA INDIA

27 de septiembre de 2013
Declaración del Punto Nacional de Contacto francés para las Directrices de la OCDE para Empresas Multinacionales
El 9 de julio de 2012, el Punto Nacional de Contacto (PNC) para la implementación de las Directrices de la OCDE para Empresas
Multinacionales recibió una remisión de instancia específica de cinco demandantes, entre ellos cuatro organizaciones y asociaciones no
gubernamentales indias y francesas y un sindicato francés, en relación con la construcción del Grupo Michelin. de una planta de neumáticos
en el estado de Tamil Nadu, India. Entre ellas se incluyen la Federación de Derechos a la Tierra de Tamil Nadu (India), la Asociación de
Residentes de la Villa de Thervoy SANGAM (Thervoy Grama Makkal Munnerta Nala Sanga, India), la ONG CCFDTerre Solidaire (Francia),
la Asociación SHERPA (Francia) y el sindicato Confédération Générale du Travail (Francia). Uno de los demandantes franceses, CCFD
Terre Solidaire, fue seleccionado para actuar de enlace con los codemandantes indios.
El caso específico se relaciona con el desarrollo de un importante proyecto industrial del Grupo Michelin en Tamil Nadu, donde la compañía
está construyendo su mayor planta de neumáticos para camiones para producir para el mercado indio. El Grupo se instala en un polígono
industrial creado por el ayuntamiento, en una zona anteriormente cubierta de pastos. El caso específico se refiere a numerosas
recomendaciones de las Líneas Directrices de la OCDE para Empresas Multinacionales (versión revisada del 25 de mayo de 2011) que se
encuentran en los capítulos sobre Políticas Generales; Derechos humanos; Empleo y Relaciones Industriales; Ambiente; Lucha contra el
soborno, la solicitud de soborno y la extorsión; y Fiscalidad.
Nota: OCDE = Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos

Fuente: Punto Nacional de Contacto de Francia, “Declaración del Punto Nacional de Contacto Francés para las Directrices de la
OCDE para Empresas Multinacionales”, 27 de septiembre de 2013, https://www.tresor.economie .gouv.fr/Institutionnel/Niveau3/Pages/
8ef77cd0 f70340c3b02fdeb7a6d01cb6/files/a1f585e527f4440184cc8440325c65fe, 1.
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ANEXO 4: LA QUEJA: EXTRACTO DE LA DESCRIPCIÓN DE LA QUEJA DE OCDE WATCH
CCFD et. Alabama. frente a MICHELIN
Múltiples infracciones en la construcción de la planta MICHELIN en India
Dato archivado Sector

10 de julio de 2012 Fabricación
Palabras clave PNC

Corrupción, Debida diligencia, Medio ambiente, PCN Francia
Salud, derechos humanos, derechos a la tierra, impuestos
Países de daño
India
Acusaciones
En noviembre de 2009, la empresa francesa Michelin adquirió terrenos cerca de la aldea de Thervoy al gobierno de Tamil
Nadu y comenzó a construir la fábrica de neumáticos más grande de la India. La denuncia alega que las autoridades locales
vendieron el terreno a Michelin sin consultar previamente a los aldeanos locales, una comunidad mayoritariamente dalit que
vive allí desde hace más de doscientos años. Además, una aldea cercana al sitio está habitada por indígenas de la etnia Irula.
Los pobladores no fueron consultados ni se respetó su derecho al consentimiento libre, previo e informado. Además, los
movimientos civiles que se oponen a la fábrica han sido severamente reprimidos.
El desarrollo de la zona alrededor del pueblo ha provocado la destrucción de un bosque colectivo de 450 hectáreas que
albergaba actividades agrícolas y pastorales, privando así a la población local de su principal medio de vida. Otras dieciocho
aldeas también se ven directamente afectadas por la construcción de infraestructura asociada a estos factores. Los
denunciantes alegan además que es probable que la fábrica contamine el agua y tenga un impacto negativo en la salud de la
población local.
A pesar de las numerosas solicitudes del CCFDTerre Solidaires para que Michelin suspenda la construcción de la fábrica
hasta que se lleven a cabo estudios de impacto adecuados y consultas con las partes interesadas afectadas, Michelin ha
continuado el trabajo en nombre del beneficio económico del proyecto. Los denunciantes recurren ahora al PNC francés para
que intervenga y garantice que Michelin cambie su comportamiento de conformidad con las Directrices de la OCDE.
Nota: OCDE = Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos; CCFD = Comité Católico contra el Hambre y
para el Desarrollo; Michelin = Grupo Michelin; vs = versus; PNC = Punto de Contacto Nacional. Para evitar confusiones, se
ha omitido la sección "Estado actual".
Fuente: “Denuncia CCFD et. Alabama. vs MICHELIN”, OECD Watch, consultado el 2 de agosto de 2022, https://
www.oecdwatch.org/complaint/ccfdetalvsmichelin/.
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GRÁFICO 5: DIRECTRICES DE LA OCDE PARA EMPRESAS MULTINACIONALES Y NACIONALES

PUNTOS DE CONTACTO
A. Las Directrices de la OCDE para Empresas Multinacionales
Las Líneas Directrices de la OCDE para Empresas Multinacionales (Directrices) son recomendaciones dirigidas por los gobiernos a las
empresas multinacionales que operan en o desde los países adherentes. Proporcionan principios y estándares no vinculantes para una
conducta empresarial responsable en un contexto global consistente con las leyes aplicables y los estándares reconocidos
internacionalmente. Las Directrices son el único código integral y acordado multilateralmente de conducta empresarial responsable que los
gobiernos se han comprometido a promover.
B. Puntos de Contacto Nacionales: Implementación en Instancias Específicas
El Punto Nacional de Contacto (NPC) contribuirá a la resolución de cuestiones que surjan relacionadas con la implementación de las
Directrices en casos específicos de una manera que sea imparcial, predecible, equitativa y compatible con los principios y estándares de
las Directrices. El PNC ofrecerá un foro de discusión y ayudará a la comunidad empresarial, las organizaciones de trabajadores, otras
organizaciones no gubernamentales y otras partes interesadas a abordar las cuestiones planteadas de manera eficiente y oportuna y de
conformidad con la ley aplicable. Al brindar esta asistencia, NCP:
1. Hacer una evaluación inicial de si las cuestiones planteadas merecen un examen más detenido y ofrecer buenos oficios para ayudar a
las partes involucradas a resolver las cuestiones. Para tal efecto, el PNC consultará con dichas partes y en su caso:
a. buscar asesoramiento de las autoridades pertinentes y/u ofrecer representantes de la comunidad empresarial, organizaciones
de trabajadores, otras organizaciones no gubernamentales y expertos pertinentes;
b. consultar al PNC del otro país o países interesados;
C. buscar la orientación del Comité si tiene dudas sobre la interpretación de las Directrices en circunstancias particulares;
d. ofrecer, y con el acuerdo de las partes involucradas, facilitar el acceso a medios consensuales y no conflictivos, como la
conciliación o la mediación, para ayudar a las partes a abordar los problemas.
Nota: OCDE = Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico.

Fuente: “Conducta empresarial responsable”, OCDE, 2018, https://mneguidelines.oecd.org/guidelines; OCDE, Directrices de la
OCDE para empresas multinacionales (OECD Publishing, 2011), https://mneguidelines.oecd.org/mneguidelines.
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GRÁFICO 6: EXTRACTO DEL DESARROLLO ANUAL Y SOSTENIBLE DE MICHELIN 2011

INFORME
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ANEXO 6 (CONTINUACIÓN)
Nota: € = euros.
Fuente: Michelin, Informe Anual y de Desarrollo Sostenible 2011, https://www.michelin.com/en/publications/2011annualand
sustainabledevelopmentreport/, 38–39.
Este documento está autorizado para uso de revisión de educadores únicamente por Sara Tupac, Universidad Nacional Mayor de San Marcos UNMSM hasta octubre de 2023. Copiar o publicar es una infracción de
derechos de autor. Permisos@hbsp.harvard.edu o 617.783.7860
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ANEXO 7: NOTICIA DE LA RADIO FRANCIA DE ACTUALIDAD FRANCESA

INTERNACIONAL
Presentador: Actualidad francesa Radio France Internationale (RFI)

Título del artículo: Los “intocables” indios amenazados por la fábrica de neumáticos Michelin
Las ONG francesas e indias finalmente llamaron la atención de la OCDE en París el pasado miércoles sobre la construcción de
una fábrica de neumáticos Michelin en la India. Creen que la planta viola los derechos de una comunidad de “intocables”.
La construcción de la fábrica de neumáticos, una de las más grandes de la India, comenzó en 2010 en el estado de Tamil Nadu.
La creación de la zona industrial provocó la destrucción de 460 hectáreas de bosque que son fuente de actividades agrícolas y
pastoriles.
Según la ONG ecologista francesa Sherpa y la ONG católica CCFDTerre Solidaire, perder esta fuente privará a la población de
su principal fuente de subsistencia.
Las ONG afirmaron que la zona arrendada a Michelin está situada en una importante cuenca de drenaje que abastece a tres
lagos naturales con importantes fuentes de agua para la agricultura de la zona.
Los intocables constituyen alrededor del 16 por ciento de la población de la India. Se les conoce como dalits y se les considera
la base del sistema de castas hindú, aunque ahora existen leyes para protegerlos.
Unas 1.500 familias intocables se verían directamente afectadas por la construcción de esta fábrica. Ya se ha presentado una
apelación contra el estado de Tamil Nadu y se han organizado protestas.
"No es aceptable que Michelin, que afirma tener un gran historial de responsabilidad social, no haya asistido a la audiencia",
afirmó Antonio Manganella, del CCFDTerre Solidaire.
Michelin, que ya ha invertido 600 millones de euros, no se ha pronunciado al respecto. En enero, recortó la construcción de su
fábrica en un intento de evitar “cualquier conflicto con cualquier comunidad”.
Las ONG exigen que la OCDE “condene estas violaciones” cometidas por Michelin. También piden que la población local elabore
un estudio independiente para evaluar los posibles impactos de la fábrica.
Nota: OCDE = Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos; ONG = organización no gubernamental; CCFD = Comité
Católico contra el Hambre y por el Desarrollo.
Fuente: “Los 'intocables' indios amenazados por la fábrica de neumáticos Michelin”, RFI, 15 de julio de 2012, http://en.rfi.fr/france/
20120715indianuntouchablesthreatenedmichelintyrefactory .
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NOTAS FINALES
1 Punto de Contacto Nacional de Francia, “Declaración del Punto de Contacto Nacional de Francia para las Directrices de la OCDE para Empresas Multinacionales
Empresas”, 27 de septiembre de 2013, 1, https://www.tresor.economie.gouv.fr/Institutionnel/Niveau3/Pages/8ef77cd0f70340c3
b02fdeb7a6d01cb6/files/a1f585e527f4440184cc8440325c65fe.
2 “1898–2018: El hombre Michelin tiene 120 años”, Michelin, 27 de junio de 2018, https://www.michelin.com/en/news/18982018themichelinmanis120/.
3
Michelin, Documento de Registro 2011, 1 de marzo de 2012, 7, https://www.michelin.com/es/publicaciones/documentoderegistro2011.
4
Michelin, Documento de Matriculación 2011, 122.
5
6
Michelin, Documento de registro de 2011, 1415.
7
Michelin, Documento de Registro 2009, 1 de marzo de 2010, 8, https://www.michelin.com/en/publications/2009registrationdocument.
8
9 “Michelin Energy EV Tyre”, Autovolt, 15 de marzo de 2012, https://www.autovoltmagazine.com/michelinenergyevtyre.
10
Michelin, Documento de Registro 2011, 17.
11 Swann Bommier, Un desarrollo defectuoso: desposesión de tierras, movimientos sociales transnacionales y extraterritorialidad
Regulación corporativa: Michelin en Tamil Nadu (India), tesis doctoral (PhD), SciencePo Institut d'études politiques de Paris,
2016, 33, https://spire.sciencespo.fr/notice/2441/7ocb99erj58eppglhtaui1fok4.
12 “Michelin Signs MoU with TN for Rs 4000 CR Tire Project near Chennai”, The Economic Times, 16 de noviembre de 2009,
https://economictimes.indiatimes.com/michelinsignsmouwithtnforrs4000crtyreprojectnearchennai/articleshow/
5236426.cms.
13
Michelin, Informe Anual 2008, 31 de diciembre de 2008, 25, michelin.com/en/publications/2008annualreport.
14
Michelin, Documento de Matriculación 2011.
15
Michelin, Documento de Matriculación 2009.
Michelin, Informe Anual y de Desarrollo Sostenible 2009, 31 de diciembre de 2009, 42,
dieciséis
https://www.michelin.com/en/publications/2009annualandsustainabledevelopmentreport.
17 € = euro europeo; 1 dólar estadounidense = 0,816 euros el 10 de julio de 2012; Todos los importes en moneda están en € a menos que se especifique lo contrario.
18 “Acerca de nuestra primera planta en India cerca de Chennai en el estado de Tamil Nadu, India”, Michelin, 2012,
https://web.archive.org/web/20130305080116/http://www.michelinplantinindia.com/AboutourfirstplantinIndianearChennaiinTamil NaduState
SurnotrepremiereusineenIndeauxenvironsdeChennaidanslEtatduTamilNadu.
19 Punto de Contacto Nacional de Francia, “Declaración”, 2.
20
Bommier, “Un desarrollo defectuoso”, 33.
21
Bommier, “Un desarrollo defectuoso”, 33.
22
TNLR, SANGAM, CCFD, Sherpa, CGT, Saisine du Point de Contact National Français dans le cadre de la mise en œuvre
des principes directeurs de l'OCDE (París, Francia: Point de contact national français de l'OCDE, 9 de julio de 2012), 6.
23
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos, Directrices de la OCDE para Empresas Multinacionales (OCDE
Publicaciones, 2011), https://mneguidelines.oecd.org/mneguidelines.
24 “How Do NCPs Handle Cases”, Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico, consultado el 26 de julio de 2022,
https://mneguidelines.oecd.org/ncps/howdoncpshandlecases.htm.
25
TNLR, et al., “Saisine du Point de Contact National Français”.
26
30 Punto de Contacto Nacional de Francia, “Declaración”, 9–10.
31
Syed Mujtaba, “Michelin Tires Epitomizes Corporate Social Responsibility”, Ground Report, 15 de marzo de 2011,
https://www.groundreport.com/michelintyresepitomizescorporatesocialresponsibility.
34 “Les Missions du CCFDTerre Solidaire en Inde aujourd'hui et le cas Michelin au Tamil Nadu”, CCFDTerre Solidaire,
7 de febrero de 2013, https://blog.ccfdterresolidaire.org/rhonealpes/post/2013/02/07/LesmissionsduCCFDTerreSolidaireenIndeaujourdhuiet lecas
MichelinauTamilNadu.
35 “La planta Chennai de Michelin puede ser la más grande del mundo”, The Times of India, 7 de julio de 2011,
http://timesofindia.indiatimes.com/articleshow/9132461.cms?utm_source=contentofinterest&utm_medium=text&utm_campaign=cppst.
37
Philippe Dupont, ex presidente y director general de Michelin India Tamil Nadu Tires Pvt Ltd, en conversación con
autor del caso, 20 de junio de 2018.
38 Henri Leroy, ex miembro senior del equipo de Sostenibilidad de Michelin, en conversación con el autor del caso, 15 de mayo de 2018.
39 Henri Leroy, 15 de mayo de 2018.
Este documento está autorizado para uso de revisión de educadores únicamente por Sara Tupac, Universidad Nacional Mayor de San Marcos UNMSM hasta octubre de 2023. Copiar o publicar es una infracción de
derechos de autor. Permisos@hbsp.harvard.edu o 617.783.7860

The Michelin Group India - Handling Accusations of Misconduct (1) (1) Trtaducccion

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EL GRUPO MICHELIN INDIA: MANEJANDO LAS ACUSACIONES DE

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La visión de Michelin: “Un mejor camino a seguir”

EN EL TERRENO EN TAMIL NADU

MANEJO DE QUEJAS DE LAS PARTES INTERESADAS

ANEXO 1: EXTRACTO DEL DOCUMENTO DE MATRÍCULA DE MICHELIN 2013

Fuente: Michelin, Documento de Registro 2013, 5 de marzo de 2013, https://www.michelin.com/en/publications/2013­registration­

ANEXO 2: LOS PRESENTADORES DE LA DEMANDA

Nota: ONG = organización no gubernamental.

ANEXO 3: LA DENUNCIA: EXTRACTO DEL PUNTO DE CONTACTO NACIONAL FRANCÉS

GRUPO MICHELIN EN LA INDIA

Nota: OCDE = Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos

ANEXO 4: LA QUEJA: EXTRACTO DE LA DESCRIPCIÓN DE LA QUEJA DE OCDE WATCH

CCFD et. Alabama. frente a MICHELIN

Múltiples infracciones en la construcción de la planta MICHELIN en India

Dato archivado Sector

Palabras clave PNC

GRÁFICO 5: DIRECTRICES DE LA OCDE PARA EMPRESAS MULTINACIONALES Y NACIONALES

A. Las Directrices de la OCDE para Empresas Multinacionales

B. Puntos de Contacto Nacionales: Implementación en Instancias Específicas

b. consultar al PNC del otro país o países interesados;

Nota: OCDE = Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico.

GRÁFICO 6: EXTRACTO DEL DESARROLLO ANUAL Y SOSTENIBLE DE MICHELIN 2011

ANEXO 7: NOTICIA DE LA RADIO FRANCIA DE ACTUALIDAD FRANCESA

Presentador: Actualidad francesa Radio France Internationale (RFI)

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Fuente: Michelin, Documento de Registro 2013, 5 de marzo de 2013, https://www.michelin.com/en/publications/2013registration