TRABAJO FODA PLANIFICACION ESTRATEGICO

La matriz FODA: alternativa de diagnóstico y determinación de estrategias

de intervención en diversas organizaciones

El análisis FODA (o DOFA) consiste en realizar una evaluación de los

factores fuertes y débiles que, en su conjunto, diagnostican la situación
interna de una organización, así como su evaluación externa, es decir, las
oportunidades y amenazas. También es una herramienta que puede
considerarse sencilla y que permite obtener una perspectiva general de la
situación estratégica de una organización determinada.
En este documento se aborda la necesidad de abordar sistemáticamente y
en forma continua acciones de evaluación para efectos de diagnóstico en
las organizaciones del sector productivo (públicas y privadas), basadas en la
aplicación de la matriz FODA y su grupo de matrices derivadas, para
analizar los factores que tienen mayor preponderancia y proporcionar
juicios para la construcción de un balance estratégico, que

Se Solicita:

1.- Desarrollar el análisis FODA del caso que usted selecciono.

2.- El trabajo debe contener:

• Portada
• Introducción
• Desarrollo: FODA
• Conclusión

3.- Plazo de entrega domingo 30 deSeptiembre las 24:00 hrs

CASO 1

CASO HONDA.

Honda fue fundada en 1946 en Hamamatsu (Japón).La empresa

arrancó cuando consiguió impulsar una bicicleta con un pequeño motor
auxiliar. Esta anécdota, junto con la filosofía de su fundador, se ve reflejada
en el actual lema de la empresa, The Power of Dreams (el Poder de los
Sueños), y en el espíritu innovador de la compañía. “Los productos Honda
son conocidos en el mundo no sólo por su buena calidad, sino también por
la filosofía tras ellos: nuestra política es crear cosas que sirvan a los
intereses de la gente”.

En el 2008 Honda consiguió en su primer año el campeonato de la

Formula 1 con unos resultados espectaculares. La empresa ha centrado sus
esfuerzos en la estrategia de movilidad sostenible que desarrolla desde
hace casi 4 décadas, orientada a los autos ecológicos, como los híbridos y
los impulsados por pila de combustible de hidrógeno, como el nuevo Insight.

Además, fabrica motores para distintos usos, como lanchas o

equipamiento para el jardín o de uso doméstico. La compañía es conocida
por fabricar vehículos que no necesitan continuas reparaciones y que
pueden ser muy duraderos. En la actualidad, Honda fabrica 24 millones de
motores anuales (datos de 2008) y es líder mundial en producción y
comercialización de motocicletas, el mayor fabricante mundial de motores
de combustión interna y una de las 40 mayores corporaciones mundiales
(ranking Global 500 de 2008 de la revista norteamericana Fortune).
Misión HONDA

Dedicarnos a suministrar productos de la más alta calidad, pero a un precio

razonable para la satisfacción del cliente en todo el mundo. Operar bajo los
principios básicos de "Respeto por el individuo" y "Las Tres Alegrías" -
normalmente se expresan como La alegría de la compra, la alegría de venta
y la alegría de crear. "Respeto por el individuo" refleja nuestro deseo de
respetar el carácter único y la habilidad de cada persona, confiar unos en
otros como iguales, con el fin de hacerlo lo mejor posible en cada situación.

Visión HONDA

Servir a la humanidad a través de nuestros compromisos globales para

ayudar a proteger el medio ambiente y mejorar la seguridad en una
sociedad móvil. Continuar siendo una empresa innovadora, líder en el
ámbito de la movilidad humana avanzada con un portafolio de productos
que tienen una cobertura bien planificada para ofrecer productos para la
movilidad por tierra, mar y aire.

Factores Claves (de éxito o de fracaso)

El Element creado por Honda se convirtió en un favorito inmediato

para las pequeñas empresas, amantes del aire libre y los dueños de
mascotas, pero después de un largo ciclo de vida, buscando la utilidad los
clientes han adoptado más recientemente otros vehículos de la gama
Honda, como el versátil y confortable CR-V. El Honda Element entró en un
nuevo territorio cuando debutó en el año 2003, proporcionando un área de
carga multi-funcional, innovadora y versátil para sentarse, un interior
resistente y fácil de limpiarlo. Mejoras importantes se realizaron a través de
los años incluyendo más potencia y características de seguridad en el
modelo del año 2007 e incluso el lanzamiento en 2009 del Dog Friendly
paquete de accesorios. Ha logrado ventas de más de 325.000 vehículos en
los Estados Unidos desde su lanzamiento en diciembre de 2002.

✓ El factor de fracaso del Element propuesto por Honda fue que su

aceptación se dio por parte de gente mayor y no del público joven al
que estaba dirigido, ya que su precio era muy alto 18.300 dólares
impidiendo su comercialización en varios de los mercados en los que
participa Honda, dejando como resultado el cese de fabricación del
vehículo en el 2010; además las necesidades del cliente y la demanda
han cambiado y Honda debe seguir la tendencia.
✓ Un factor de éxito de Honda en el mercado es la variedad de sus
productos y la innovación que estos traen consigo, por ejemplo
Honda desarrolla, fabrica y comercializa una amplia variedad de
productos, desde pequeños motores de propósito general y scooters,
además Honda busca masificar la comercialización de vehículos
especiales como vehículos híbridos y de hidrogeno.
CASO 2

EL MESÓN DE LA ABUELA

El Mesón de la Abuela es un restaurante típico aragonés situado en la

zaragozana zona del Casco Viejo, cuyo propietario, don Manuel Salanova,
casado y con una hija, Lucía, heredó este restaurante hace ya 20 años. Se ha
hecho famoso por la gran calidad de su comida regional y su buena
selección de vinos de Cariñena.

Sin embargo, en los últimos meses, don Manuel, está preocupado por
el ambiente entre los trabajadores y trabajadoras del restaurante, así como
por su rendimiento, que no es el de antaño, y esto redunda en el servicio
que prestan a los clientes que, de un tiempo a estar parte, ya no parece ser
tan fiel. La rotación de empleados y empleadas en el restaurante es cada
vez mayor, de tal forma que no permanecen en la empresa más de 3 o 4
meses, por lo que don Manuel tiene que estar contratando nuevos
trabajadores y trabajadoras constantemente.

El descontento es generalizado, por lo que decide contratar los

servicios de una persona experta en Recursos Humanos para que evalúe la
situación. Don Manuel tiene una hija, Lucía, que después de realizar el Ciclo
Formativo de Grado Medio de Gestión Administrativa, pasó a realizar el
Superior de Administración y Finanzas, y ahora se encuentra en la
Universidad haciendo Administración y Dirección de Empresas.
 Don Manuel le pide ayuda y, tras un período de observación, Lucía
detecta las siguientes evidencias:

• Don Manuel intenta economizar en lo posible el pago de salarios, de

forma que, según él, al reducir gastos se incrementará el beneficio.
Ante cualquier problema, es imposible hablar directamente con don
Manuel ya que está muy ocupado. Los camareros y camareras tienen
que solucionar sus problemas hablando con el maître y los pinches
con el jefe de cocina.

• Como la rotación de los trabajadores y trabajadoras es muy elevada,

don Manuel está desbordado de trabajo, ya que continuamente tiene
que llevar a cabo contrataciones, aunque normalmente no existe
proceso de selección ni prácticamente requisitos de formación o
experiencia, de forma que casi la única condición para trabajar es
estar dispuesto a ello.

• Don Manuel no ofrece ningún tipo de formación a sus empleados y

empleadas, que unido a la escasa formación que éstos tienen, hace
que su nivel sea pésimo.

• Al ser un restaurante tradicional, las instalaciones de la cocina son

muy antiguas y don Manuel, siguiendo su política de ahorro, no ha
querido reformarlas. Esto hace que éstas sean inseguras y que se
incrementen los riesgos de accidente laboral.
CASO 3

ADIDAS

Historia de la Compañía.

En 1920, época de la primera gran posguerra mundial, el alemán Adi

Dassler confecciona su primer calzado deportivo a partir de los precarios
materiales disponibles en ese momento. Nadie podría haberle
asegurado en aquellos días que llegaría a convertirse en uno de los
gigantes de material deportivo del siglo. Sin embargo no sería hasta
1948 cuando Dassler registrara como marca las famosas e inconfundibles
tres rayas y el nombre de Adidas (que partió de las primeras sílabas de
su nombre y apellido).

En la década de los 50 Adidas era ya una marca conocida en Alemania

pero fue en el mundial de fútbol de 1954 cuando la selección de este
país llegaba a la final y todo el mundo pudo comprobar que los
jugadores calzaban botas Adidas. Esta fue una de las mejores
publicidades que la compañía pudo obtener. Los años fueron pasando y
Adidas ya era una de las primeras marcas presentes en campeonatos y
competiciones deportivas a lo largo de todo el globo. Al ingenioso
Dassler se le ocurrió publicitar sus productos a través de estrellas del
deporte en varias disciplinas, desde el fútbol o el baloncesto pasando
por el boxeo, de la mano de figuras tan conocidas como Muhammed Ali
o Jesse Owens.
 Adi Dassler fallece en 1978 y su hijo Horst queda al frente de la
compañía. En esta época las estrategias de marketing y publicidad de
Adidas eran un potente estandarte a nivel mundial y, desde luego, la
innovación hecha deporte.

Pero no todo lo bueno perdura y en 1987 fallece inesperadamente el

heredero del gran emporio Adidas; Así que la viuda de Adi Dassler
decide convertir a la compañía en corporación dos años después de la
muerte de su hijo. El cambio afecta la situación de Adidas que se
tambalea ligeramente, sobre todo porque en esa época ya entran en el
mercado fuertes competidores. Por eso deben "ponerse las pilas" y
retomar la política de mercado que habían tenido hasta entonces.

En los años 90 lanzan distintas campañas: unas orientadas a las líneas

deportivas, otras a ropa informal para jóvenes. La estética un poco
grunge y retro de los 70 se pone de moda entre las estrellas del rock y
los adolescentes siguen esta línea. Los artículos de Adidas son los
motivos perfectos. En 1998 Adidas se une al grupo Salomón y crean
Adidas-Salomon A.G y con esta fusión se erige uno de los grupos
mundiales en ropa y productos deportivos más importantes del mundo y
logran equilibrar las parcelas de predominio: mientras Adidas destaca en
Europa, Salomón es un gigante en Estados Unidos y en Japón, donde el
rey hasta entonces era Nike. La competencia entre ambos se hizo más
dura.
 En 2002, habiendo conseguido ser el sponsor oficial de algunos de los
torneos más importantes del mundo y habiendo estado presente en
otros muchos, Adidas-Salomon es la primera marca deportiva en lanzar
la Customization Experience. Traducido al español sería algo como la
experiencia de clientelización. Se trata de una estrategia que consiste en
que los clientes de los productos Adidas creen e ideen sus productos
ideales, los que mejor sienten a cada pie o torso, los que tengan
determinada línea, etc.

Adidas siempre ha estado muy cerca del fútbol, por eso muchas de
las estrellas más potentes del balón se han convertido en imagen de la
marca, siendo la mejor publicidad posible. Algunos son: David Beckham
(Real Madrid) , Raúl (Real Madrid), Zinedine Zidane (Real Madrid),
Michael Ballack (FC Bayern Munich), Oliver Kahn (FC Bayern Munich),
Kaká (Milan), entre otros. Esta estrategia, así como toda su trayectoria
deja patente que Adidas es la marca deportiva vigente hoy más antigua
del mercado pero no se ha quedado obsoleta y sigue innovando para
mantenerse en uno de los primeros puestos.

En febrero de 1993, un grupo de inversionistas dirigido por Robert

Louis Dreyfus, ex director general de Saatchi & Saatchi advertising,
adquirió una participación mayoritaria en Adidas AG. Optimista sobre el
futuro de Adidas, aumentó su participación hasta adquirir totalmente la
compañía en 1995. Dos años después, adquirió Salomón. Ésta acción
creó Adidas- Salomón AG, segunda deportiva más grande del mundo
después de nike; sin embargo duró poco, ya que la unidad Salomón fue
vendida y en 2006 adidas adquirió a Reebok.

La empresa haciendo uso de su herencia y respaldada por la

adquisición de Reebok, generó ingresos de 13300 millones de dólares en
el mismo año. Las ventas de calzado deportivo después de muchos años
de haber disminuido, se duplicaron en Europa entre 1985- 1995; el éxito
de los estadounidenses se debió en parte a las grandes inversiones de
publicidad y a la popularidad de los zapatos deportivos en los juegos
olímpicos de 1992; las estrellas de la NBA respaldaban a Reebok y Nike.
A pesar de la creciente competencia, Adidas aún disfruta de una alta
lealtad de marca entre los europeos. La empresa recluta a jóvenes y les
paga por usar sus zapatos deportivos en público.

Adidas no implementaba una campaña publicitaria global, por lo que

el primer paso fue dar a conocer una nueva posición de marca: “deporte
para siempre de competencia a estilo de vida”. Erich Stamminger,
director de marketing global. “deseamos significar más para más
personas. Queremos expandir nuestra base de clientes y ganar una
mayor penetración en nuestros mercados existentes”. Para lograr estas
metas, las tres divisiones de la empresa se estructuraron a lo largo de
líneas de productos: productos de desempeño, recreativos y
multifuncionales; Stamminger fue enviado a hacerse cargo de la región
norteamericana. en 2004, Adidas lanzó una campaña global, impresa y
de televisión de 50 millones de dólares vinculada al lema publicitario
“Nada es imposible”. Algunos de los anuncios presentan y cuentan una
historia “pasada y presente” que relaciona a figuras deportivas de
épocas pasadas con estrellas de los tiempos modernos. Tres años
después, Adidas 1, de 250 dólares, un zapato con un microchip integrado
que ajusta el nivel de amortiguación al peso y las necesidades de
rendimiento de un atleta; éste es el primer zapato inteligente del mundo.
Percibe, comprende y se adapta.

En 2007, Adidas intensificó sus esfuerzos para desbancar a Nike como

líder del mercado estadounidense, por lo cual la superestrella de fútbol
soccer David Beckham, fue contratado por Adidas a nivel mundial
durante más de una década para ser el centro de campañas
promocionales siendo presentado de manera muy llamativa en diversos
medios de anuncios de televisión en horas de mayor audiencia. Los
directivos de Adidas esperan que el apoyo de Beckham de lugar a un
incremento en las ventas de diversas mercancías de la marca.

Mision Adidas

Adidas tiene una misión, que es “ser la marca líder mundial de

productos deportivos”

Visión Adidas

“Nuestra pasión por el deporte puede contribuir a un mundo mejor”. Y

ambas tienen que llevarse a cabo apoyándose siempre en unos valores,
que para esta compañía son: rendimiento, pasión, integridad y
diversidad.
 Análisis Crítico.

La marca deportiva Adidas ha lanzado una campaña publicitaria para

comenzar a calentar el ambiente previo a las Olimpiadas de Beijing en
China 2008.

A través de esta campaña realizada por la agencia 180/TBWA, se

intenta captar la atención del público chino con la aparición y
participación de diferentes figuras del deporte Chino entre las que
destacar la baloncestista Sui Feifei, el futbolista Zheng Zhi, el saltador Hu
Jia o el equipo nacional femenino de voleibol. La campaña recoge una
serie de imágenes y fotografías publicitarias que son realmente
impactantes, en la línea de su versión audivisual. Las fotografías han
sido realizadas por el fotógrafo Mark Zibert, quién tiene una gran
reputación y experiencia en el mundo de la fotografía deportiva.

El concepto de esta campaña es ensalzar la participación en el deporte.

Muy bien representada por la figura del deportista, que en varios deportes
y como si de un concierto se tratase, se convierte en un ídolo de masas, en
la que gracias a los espectadores consiguen su objetivo.

El objetivo en ventas de Adidas era desbancar a Nike en china con su

patrocinio de los juegos olímpicos, ya que "Los JJOO son un muy
importante paso adelante para nuestro desarrollo a largo plazo en China.
Ciertamente ampliará nuestro negocio. La campaña que hemos lanzado
nos ayudará a conseguir la primera posición como marca deportiva en
China en 2008", dijo Wolfgang Bentheimer, director administrativo de
Adidas en China.

"Together en 2008, Impossible is Nothing" (Juntos en 2008 nada es

imposible) es el título de la campaña integrada de Adidas, que a través de
todas las plataformas publicitarias posibles busca acercar a los aficionados
a los atletas y a los Juegos.

"Los Juegos de Pekín van a ser los más grandes e importantes hasta la
fecha y China es un mercado muy importante para nosotros", afirmó. "Para
nosotros China será el mayor mercado en Asia el próximo año y
probablemente muy pronto el mayor mercado para Adidas en todo el
mundo", concluyó Bentheimer.

La firma estadounidense se 'ajusta perfectamente' a las necesidades

de crecimiento de la multinacional alemana, según declaró ayer un
exultante Herbert Hainer, presidente de Adidas-Salomon, en declaraciones
a Bloomberg. 'Reebok se complementa perfectamente con nuestro perfil',
destacó. 'Nosotros somos fuertes en Europa y Asia, ellos en EE UU.
Nosotros estamos muy presentes en deportes de una implantación más
europea, como el fútbol o las carreras; Reebok es fuerte en deportes como
el béisbol, el baloncesto o el fútbol americano'. Además, Adidas se
beneficiará de los preciados contratos de exclusividad con que cuenta
Reebok, tanto con la liga NBA de baloncesto como con la NFL, la
competición de fútbol americano. Algo sumamente necesario para Adidas
en la actualidas. Su nueva filial, por su parte, controla un 12% del pastel,
frente al 36% de Nike. En el mercado mundial, la nueva Adidas poseerá el
28% del terreno de juego, por un 31% de su oponente.

Para poder alcanzar estas cifras, la firma alemana deberá pagar 59

dólares (48,3 euros) por cada una de las acciones de Reebok, lo que
supone una prima del 34,2% para sus propietarios. Adidas asumirá
además una deuda de 69 millones.

Adidas explicó que, tras la fusión, las marcas seguirán funcionando

independiente en el mercado, 'con su gran imagen y reputación'. La
operación, aun así, proporcionará unas sinergias de entre 120 y 125
millones en los tres años siguientes a la operación. El beneficio de
Adidas en el segundo trimestre del año se incrementó el 34% hasta 94
millones. Reebok ganó el 70% más en el período hasta 30 millones. Nike
ganó 994 millones en su ejercicio fiscal -que finalizó el 31 de mayo- el
28% más.

La firma alemana Adidas lanzó en 2004 una zapatilla con procesador

integrado en la planta del píe con el fin de analizar el relieve del terreno,
el ritmo del corredor y ajustar de esta forma la amortiguación del
calzado durante la carrera… un salto adelante en eso del calzado
deportivo.

Adidas 1 relega al pasado las zapatillas con cámaras de aire que

absorbían los choques, y todo esto gracias a un procesador de 20Mhz
capaz de realizar toda una serie de cálculos que servirán para tensar o
aflojar el calzado como si de un sistema de amortiguación ajustable se
tratara.

Conectados al chip están los sensores de presión repartidos por toda

la suela de la zapatilla de deporte, así como otros magnéticos
encargados de recoger los datos recopilados. El chip procesará los datos
y decidirá la flexibilidad a darle a la suela, teniendo en cuenta el peso y
ritmo del deportista.
 CASO 4

CASO TOYOTA.

¿Cuáles son las claves del éxito de Toyota?

El modelo Toyota fundamenta su éxito en dos elementos primordiales, uno

de carácter misional, netamente técnico (el sistema de producción Toyota
(TPS)) y el otro de tipo administrativo o de apoyo (la cultura de
contradicciones de Toyota). El sistema de producción Toyota (TPS), tiene por
objetivo producir a bajos costos volúmenes limitados de productos
diferenciados y variados, en concordancia con su espíritu de pensar en la
diferencia, en la variedad, no en la estandarización y la uniformidad. Este
sistema está basado en dos principios: La producción justa en el momento
preciso, a través de una racionalización del trabajo basada en el mayor
rendimiento para atender el crecimiento de la demanda sin aumentar el
personal, y la autoactivación de la producción entendida como la autonomía
dada a los dispositivos de organización relacionados con la ejecución del
trabajo humano. La cultura corporativa de Toyota fomenta aspectos o
situaciones contradictorios dentro de la organización para desafiar a los
empleados a que encuentren salidas, superando las diferencias en lugar de
recurrir a los acuerdos. Este ejercicio deja como resultado la generación de
soluciones e ideas innovadoras. De acuerdo con investigaciones de los señores
Hirotaka Takeuchi, Emi Osono, Norihiko Shimizu, se revelan seis fuerzas que
generan contradicciones dentro de Toyota: Tres fuerzas de expansión llevan a
la empresa a que cambie y mejore (metas imposibles, personalización local y la
experimentación) y tres fuerzas de integración estabilizan la empresa, ayudan
a los empleados a darle sentido al entorno en el cual operan y perpetúan los
valores y la cultura de Toyota (los valores de los fundadores, la gestión hacia
arriba y hacia adentro y la comunicación abierta).

¿Qué papel juega la calidad como estrategia de negocios?

El control de calidad llevado a cabo desde el proceso mismo de producción

permite además de la optimización de los recursos, contar con un producto
final óptimo, que como en el caso de Toyota tiene reconocimiento a nivel
mundial. Es así como un error en una de las partes de sus automóviles
ocasionó para esta compañía una crisis a nivel mundial, a principios de 2010.
Para las compañías, un alto nivel de calidad es garantía de éxito en sus planes
de negocios. Adicional a las ventajas comerciales que esto les ofrece, desde el
área de producción genera otros beneficios que también vale la pena
comentar como la planificación de recursos, aprovechamiento de materiales y
otros recursos, disminución de desperdicios, minimización de reprocesos,
entre otros.

¿Cuáles son las prácticas gerenciales que aseguran el éxito de esta compañía?

Se puede resumir el modelo Toyota como un esquema que busca la

productividad a través de la flexibilidad de trabajo en la asignación de las
operaciones de fabricación. Se observa entonces que se descentralizaron las
tareas de planificación asignándolas a los jefes de equipo, se integraron las
tareas de control de calidad al proceso de fabricación, se eliminaron las
existencias permanentes también así el exceso de personal y de equipo, a esto
se suma el control directo sobre los empleados quienes forman parte de un
equipo de trabajo en perfecta coordinación.

¿Cuáles son los factores a considerar para replicar el modelo Toyota en su

organización?

Del modelo Toyota resulta interesante tomar como ejemplo para las
organizaciones los ejercicios de situaciones contradictorias y la producción de
cantidades justas pero diferentes y variadas, sin descuidar obviamente el nivel
de calidad del producto terminado

¿Qué cultura organizacional debe ser creada para alcanzar la excelencia?.

Una compañía orientada a la excelencia debería crear una cultura

organizacional basada en el trabajo en equipo, empoderada de su propia
organización, con un buen esquema de comunicaciones y teniendo como guía
el compromiso, lealtad, calidad e innovación.
CASO 4

FERRETERIA FRINDT.

Misión:

Contar con una oferta integral y oportuna de productos y servicios, en los

cuales se destacan artículos de ferretería. agrícola, forestal, hogar y RAR
(reparación aplicación y remodelación), como la mejor opción en relación
calidad - precio, para satisfacer las necesidades de los clientes en el
contexto regional.

Visión:

Ser una empresa líder en el sector, que de manera contínua brinde a sus
clientes la satisfacción esperada, brindando una calidad de excelencia en
cada uno de sus productos y servicios.

Un poco de Historia:

Don Osvaldo Frindt Weldt, nace en la ciudad de Los Ángeles en el año

1898. En 1915, comienza a trabajar como dependiente en la casa
Massmann en la ciudad de Temuco, siendo 1919 trasladado a la ciudad de
Nueva. Imperial como encargado de sucursal.

A partir del año 1933, bajo la propiedad de don Osvaldo, nace en la

comuna de Nueva Imperial, “Ferretería Imperial”. En sus inicios Frindt y Cía.
Ltda., comercializaba artículos de ferretería, abarrotes, frutos del país,
maderas, cueros, artículos de lencería y zapatería.

En el año 1949, es inaugurado el nuevo local en la ciudad de Temuco

con el nombre de “Ferretería Temuco”, ubicada en calle Manuel Rodríguez
# 1015 esquina Aldunate. El local contaba con 10 empleados para la
atención de público.

En el año 1956, “Ferretería Temuco” inaugura el primer

Supermercado de Abarrotes del Sur del país, dando un giro a las actividades
tradicionales de los artículos de ferretería.

Fue que en el año1957, la tragedia toca las puertas cuando en un

incendio redujo a escombros a la “Ferretería Temuco”. El incendió de la
“Ferretería Temuco”, no dejó de brazos caídos a su dueño y a su personal.
Todos colaboraron en la reconstrucción de un nuevo local. Es así que en
este año, se inician los trabajos de construcción de un moderno
establecimiento comercial, las cuales se paralizan en 1960.

En 1964, se reinician las obras de construcción del edificio de Frindt y

Cía Ltda. Que son finalizadas en 1968, Frindt y Cía Ltda., inaugura el actual
local ubicado en calle Manuel Rodríguez # 1015, con el primer autoservicio
en ferretería del país.
 “Por más de 85 años hemos ido creciendo, nuestro objetivo es Contar
con una oferta integral y oportuna de productos y servicios, posicionarnos
como la mejor opción en relación calidad – precio en artículos de ferretería,
agrícola, forestal, hogar y RAR (reparación, ampliación y remodelación),
para así satisfacer las necesidades de todos nuestros clientes a nivel
regional.”

Sucursales:

A la fecha posee 6 locales comerciales del rubro de la ferretería ubicados en

las siguientes ciudades de la novena región.

✓ Temuco: Dirección Manuel Rodríguez 1015 Temuco

✓ Victoria: Dirección Lagos 496 Victoria
✓ Lautaro: Dirección O’Higgins 780 Lautaro
✓ Imperial: Dirección Prat 199 Nueva Imperial
✓ Carahue: Dirección Lautaro 297 Carahue
CASO 5

UNILEVER

Un poco de Historia.

A fines de la década de 1890, William Hesketh Lever, fundador de

Lever Hnos., escribió sus ideas para el Jabón Sunlight, su nuevo producto
revolucionario que ayudó a promover la limpieza y la higiene en la
Inglaterra de la época victoriana. Estaba destinado a "hacer de la
limpieza algo común; reducir el trabajo de las mujeres; fomentar la salud
y ayudar a lograr la belleza personal, para que la vida fuera más
agradable y gratificante para las personas que utilicen nuestros
productos".

Esto ocurrió mucho antes de que se inventara la expresión 'Misión

Corporativa', pero las mismas ideas siguieron siendo el eje de nuestro
negocio, aunque el lenguaje y la idea de que sólo las mujeres se ocupen
de las tareas domésticas resulten desactualizadas.

En esta historia, que ya atraviesa tres siglos, el éxito de Unilever se

vio afectado por los principales acontecimientos contemporáneos: auge
económico, depresión, guerras mundiales, cambios en los estilos de vida
de los consumidores y avances en la tecnología. Y durante todos estos
hechos creamos productos que ayudan a la gente a sacarle más
 provecho a la vida, reduciendo el tiempo que pasan realizando las tareas
domésticas, mejorando la nutrición, permitiendo a la gente a disfrutar
de la comida y cuidar de su hogar, su ropa y su persona.

Línea de tiempo

Década de 1930 La primera década de Unilever comienza con la Gran

Depresión y termina con la Segunda Guerra Mundial.
Década de 1940 Las operaciones de Unilever en todo el mundo
comienzan a fragmentarse, pero el negocio sigue
expandiéndose dentro del mercado de alimentos.

Década de 1950 El negocio experimenta un auge cuando la nueva

tecnología y la Comunidad Económica Europea llevan a
mejores niveles de vida en Occidente, mientras que se
abren nuevos mercados en las economías emergentes
de todo el mundo.

Década de 1960 A medida que se expande la economía mundial,

Unilever también lo hace y se pone a desarrollar
nuevos productos, ingresando en nuevos mercados.

Década de 1970 La situación es especialmente difícil en el sector de

Productos de Consumo de Rotación Rápida (Fast
 Moving Consumer Goods -FMCG) a medida que los
grandes minoristas comienzan a mostrar su fuerza.

Década de 1980 Toma la decisión de racionalizar sus negocios para

centrarse en los productos y marcas principales.

Década de 1990 El negocio se expande en Europa Central y Oriental y se

concentra todavía más en menos categorías de
productos, por lo que retira las dos terceras partes de
sus marcas.

El Siglo XXI La década comienza con el lanzamiento del Camino al

Crecimiento, un plan estratégico de cinco años, y en
2004 hace todavía más foco en las necesidades de los
consumidores del Siglo XXI con su misión de Vitalidad.

Misión:

Tiene como misión agregar vitalidad a la vida, lograr un impacto positivo

en la sociedad y en el medio ambiente a través de sus marcas,
operaciones y relaciones comerciales por medio de contribuciones
voluntarias y compromiso, al igual que su firme creencia en la integridad
y en el respeto mutuo de las personas y organizaciones en contacto con
la empresa.
 Visión:

Ayudar a la gente a sentirse bien, lucir bien y aprovechar más la vida con
marcas y servicios buenos para la sociedad en general. Inspirar a la
gente a encarar pequeñas acciones cotidianas que hagan una gran
diferencia en el mundo reduciendo el impacto ambiental.

Albert Einstein

«Nunca consideres el estudio como una obligación, sino como una

oportunidad para penetrar en el bello y maravilloso mundo del

saber».