LOS OBJETIVOS DE LA PRODUCCION

Los objetivos son fundamentales para cualquier organización; el Cap. 1

empieza por explorar los objetivos de producción. Un enfoque de
sistemas se usa como marco conceptual a través del libro. De esta
forma se desarrolla el concepto de un sistema de producción y sus
subsistemas paralelos.

Se describen los tipos básicos de sistemas de producción, y se presenta

un panorama de los temas a abarcarse en la segunda y tercera partes
del libro. Esto proporciona un sentido de cómo están dispuestos los
temas, de forma que pueda establecerse una perspectiva general antes
de que se introduzcan tópicos específicos.

La relación de la producción a otros departamentos funcionales dentro

de la organización —mercadotecnia, finanzas, contabilidad,
abastecimiento, personal, investigación y desarrollo e ingeniería
industrial— se explica entonces. La interacción efectiva es fundamental
para el éxito en la producción y gerencia de operaciones.

Por último, el panorama de la exposición se amplía para abarcar el

conjunto ambiental de la organización, esto es, todos los otros tipos de
organización con la que ésta interactúa. Del estudio del conjunto
ambiental surge la formulación de objetivos y fines para la organización.
El sistema esquemático en la página opuesta indica cómo el conjunto
ambiental y los objetivos y fines se relacionan con el concepto general
del sistema.

Casi todas las empresas comerciales tienen dos funciones básicas:

producción y mercadotecnia. Proporcionar productos y servicios es la
función de la mercadotecnia.

La promoción, venta y distribución de éstos es la función de la

mercadotecnia. La función de la administración de la producción es la
de planear, organizar, dirigir y

controlar las actividades necesarias para proporcionar productos y

servicios. indica el flujo esquemático de las actividades comprendidas
en la producción en su forma más concisa.

En cualquier actividad de producción, la primera preocupación del

gerente de producción es la de proporcionar insumos. Estos incluyen
muchas cosas: materias primas, máquinas, suministros de operación,
productos semiterminados, edificios, energía y mano de obra. Una vez
que los insumos han sido conjuntados, ocurre la creación del valor. Es
en esta etapa en donde el gerente de producción dedica más su
atención. Entre lo que debe cuidarse en tanto se fabrican los productos
y servicios está la programación cronológica de los trabajos en las
máquinas, la asignación de personas para los distintos trabajos, el
control de la calidad en la producción, el mejoramiento de los métodos
para ejecutar los trabajos y el manejo de los materiales dentro de la
compañía. La etapa final del proceso de producción es la terminación
de “salidas” o productos terminados, o de los servicios. Estos servicios
y productos terminados quedan entonces disponibles para que pueda
utilizarse la función de la mercadotecnia para su promoción, venta y
distribución.

El objetivo del gerente de producción y de las actividades de la

producción es maximizar el valor creado, Brevemente, la diferencia
entre el valor de lo que entra y el valor de lo que sale representa el valor
creado mediante las actividades de la producción. A la larga, debe haber
utilidades para la empresa, por lo que las actividades de la producción
deben maximizar la creación del valor dentro de los límites creados por
precios de venta competitivos y el costo de la producción, esto es,
sueldos y salarios, costo de los materiales y la energía, consideraciones
ambientales y políticas gubernamentales, entre otras.

EL CONCEPTO DE UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN

Se puede considerar a un sistema de producción como la armazón o

esqueleto de las actividades dentro del cual puede ocurrir la creación
del valor. En un extremo del sistema se encuentran los insumos o
entradas. En el otro están los productos o salidas. Conectando las
entradas y las salidas existe una serie de operaciones o procesos,
almacenamientos e inspecciones. La Fig. 1-2 representa un sistema de
producción simplificado.

La producción: de cualquier producto o servicio puede observarse en

términos de
un sistema de producción, Por ejemplo, un fabricante de muebles
implica insumos, tales como madera, pegamentos, tornillos, clavos,
pintura, barniz, tintes, papel esmeril, sierras, prensas, formas y
trabajadores, así como otros factores de la producción. Una vez
adquiridos estos insumos, deben almacenarse hasta que se necesiten.

Luego se presentan varias operaciones, tales como aserrar, lijar, clavar

y pintar, mediante las cuales los insumos se convierten en productos
tales como sillas, mesas y gabinetes. Después de las operaciones de
acabado, se hace una inspección final. (La inspección también puede
hacerse durante las operaciones intermedias del proceso.) Luego, los
productos se colocan en el almacén de artículos terminados, hasta que
son enviados al cliente.

La producción de muebles, automóviles, aeroplanos y miles de otros

artículos son familiares para la mayoria de las personas.
Desafortunadamente, la mayoría considera que sólo la producción de
los artículos es el área de interés del gerente de producción. La
producción y el concepto de sistema de producción, sin embargo,
también se puede aplicar a la producción de servicios. Por ejemplo, el
familiar servicio del barbero comprende los conceptos de la producción.
Los insumos incluyen al barbero, los suministros, las sillas y otras
instalaciones del establecimiento, y —lo más significativo—, el cliente.
La función de almacenamiento ocurre cuando el

cliente está en espera de los servicios del barbero. La operación es el

corte del cabello. Las inspecciones se presentan con frecuencia durante
y al final del proceso. En este caso, no hay almacenamiento de artículos
terminados, puesto que el producto, el cliente con el cabello más corto,
abandona el establecimiento tan pronto como el proceso ha terminado.

Como ejemplos más complejos de industrias de servicios que emplean

los conceptos de la producción, considérense los hospitales,
ferrocarriles, lineas de aviación, restaurantes, tiendas de autoservicio y
los talleres para reparación de automóviles. En cada caso hay clientes
(insumos) que requieren determinados servicios. Generalmente existe
una función de almacenamiento que se presenta al principio, alfinal y
durante el proceso. Las operaciones comprenden curar a las personas,
transportarlas, proporcionarles alimentos y reparar sus automóviles.

La producción de servicios en lugar de productos ha provocado un

cambio en la terminología del campo administrativo. El campo empezó
con administración de fábricas y evolucionó hasta administración de
manufacturas; estos enfoques llevaron al término “ADMINISTRACION
DE LA PRODUCCION”. El término descriptivo hacia el cual se está
moviendo el campo es “GERENCIA DE OPERACIONES”. La gerencia
de operaciones no sólo abarca la producción de artículos y servicios,
sino también denota que los conceptos, técnicas analíticas y controles
que tienen aplicaciones en otras organizaciones, tales como hospitales,
instituciones financieras y agencias de gobierno. A través del libro, debe
entenderse que el término “GERENCIA DE OPERACIONES” significa
un enfoque más amplio que el choque tradicional de empresas
manufactureras.

Aun cuando los sistemas de producción varian con las diferentes

industrias y empresas, puede aplicarse el concepto de un sistema de
producción a cualquier actividad cuyos resultados sean productos o
servicios. Por tanto, en el estudio de la producción, el sistema de
producción es un punto focal cuyo estudio es muy importante, puesto
que es aplicable a cualquier situación de producción.

SUBSISTEMAS Y SISTEMAS PARALELOS

La mayoría de los sistemas completos están formados por subsistemas

y quizá por “sistemas paralelos”. se describe un sistema de información
como sistema paralelo al sistema de producción. Si el sistema de
producción de insumos, almacenamientos, operaciones, inspecciones y
productos se considera como el esqueleto de la operación de la
producción, en forma análoga puede considerarse el sistema de
información como su sistema nervioso ya que incluye los
procedimientos, papeleo y dispositivos empleados para transmitir la
información, tales como las cifras del inventario, los reportes de recibido,
los reportes de producción, los resultados de las inspecciones y los
reportes de envío.

El sistema de información proporciona una serie de canales por medio

de los
cuales pasa la información de uno a otro lado entre los implicados en
las operaciones de la producción. En último término, un sistema de
producción está controlado por uno o más de los encargados de tomar
las decisiones, que generalmente reciben el nombre de gerentes de
producción o gerentes de operaciones. La operación efectiva de un
sistema de producción descansa en parte en el uso de un sistema de
información paralelo, en el enlace necesario entre los gerentes y las
operaciones de producción.

Los subsistemas son sistemas más pequeños que forman parte de los
sistemas to-tales de producción. Por ejemplo, en muchas firmas existen
subsistemas cuidadosamente diseñados, tales como los sistemas para
control de la producción, sistemas para control de inventarios y sistemas
para control de calidad. El desarrollo y mejoramiento de subsistemas
como los anteriores dieron origen a un campo de actividad industrial
conocido como diseño de sistemas. Las personas comprometidas en
este tipo de trabajo reciben el nombre de analistas de sistemas o
ingenieros de sistemas o diseñadores de sistemas.

En algunas grandes empresas, el sistema de producción en sí puede

formar parte de un sistema más.grande. Por ejemplo, un importante
fabricante de automóviles tiene un sistema para extraer mineral de
hierro en Minnesota, un sistema para el transporte del mineral por los
grandes lagos, un sistema para la fabricación del acero, un sistema para
hacer partes de automóviles, un sistema para ensamblar los
automóviles, y un vasto sistema de distribución de automóviles que
comprende a los distribuidores de todo el país.

TIPOS BASICOS DE SISTEMAS DE PRODUCCION

Aun cuando todos los sistemas de producción difieren en algo, existen

dos tipos básicos de sistemas de producción: uno de ellos está basado
en la producción intermitente y el otro en la producción continua.

Ejemplos de la producción intermitente

serian un taller de ebanistería sobre pedido, el taller mecánico en

general y el contratista de edificios. Ejemplos de producción continua
serían las refinerías de petróleo, las plantas de productos químicos, las
plantas para papel y cartón, y las industrias de producción en masa,
tales como las que producen automóviles y artículos para el hogar.

Aunque algunas compañías no pueden clasificarse estrictamente como

dedicadas exclusivamente a producción intermitente o a producción
continua, estos dos tipos básicos sirven como modelos con relación a
ciertas observaciones que pueden hacerse.

El sistema continuo rinde por lo general un costo unitario menor por el

producto o servicio producido, que el sistema intermitente. Esto se debe
a economías de escala que permiten descuentos en cantidad,
especialización del trabajo y máquinas con propósitos especiales.
Los costos de almacenamiento por unidad por lo común son más bajos
en un sistema de producción continua, debido a que la materia prima se
almacena durante un tiempo muy corto y los inventarios de artículos en
proceso se mueven por la planta con mucha rapidez. La mayoría de los
gerentes de las plantas de procesos continuos también procuran que
los productos terminados se lleven inmediatamente a los clientes, de
manera que las bodegas no estén saturadas con los productos que se
hacen con prontitud.

El tiempo requerido para la producción generalmente es menor en los

sistemas de producción continua que en los sistemas de producción
intermitente. En una planta automovilística, en una planta de artículos
para el hogar o en una planta papelera, los productos se mueven con
rapidez en el proceso de la producción. En las operaciones de una línea
de ensamble, como las que se encuentran en la producción en masa,
no es raro encontrar automóviles, artículos para el hogar u otros
productos que salen de la línea de ensamble con intervalo de pocos
minutos. Por otra parte, los productos en un sistema intermitente de
producción, por lo general están en un estado de terminación parcial
durante varios días o varias semanas.

En la mayoría de los sistemas de producción continua se utiliza un

equipo de trayectoria fija para el manejo de materiales. El equipo de
trayectoria fija incluye transportadores, tolvas y rieles. Como un sistema
de producción continua está basado en uno o en algunos productos
estándar que se fabrican en una secuencia predeterminada de
operaciones, pueden usarse con efectividad dispositivos relativamente
rígidos para el manejo de materiales. En sistemas de producción
intermitente, prevalece el equipo de trayectoria variable para el manejo
de materiales. Como se fabrican varios productos y debe existir mucha
flexibilidad en el sistema, es indispensable el equipo mavible para el
manejo de materiales, Ejemplos de este tipo de equipo son las
carretillas, las cajas de herramientas, los montacargas, plataformas y
grúas.

Por lo general existe una marcada diferencia en la cantidad de dinero

invertido en los sistemas de producción intermitente y continua. Debido
a la maquinaria para propósito especial, equipo de trayectoria fija para
el manejo de materiales, y los costosos mecanismos de control, así
como también al mayor ámbito de operaciones, el sistema de
producción continua requiere, por lo general, de una mayor inversión
que el sistema de producción intermitente.

En términos generales, el sistema de producción continua utiliza equipo

para propósitos especiales, en tanto que el sistema de producción
intermitente usa maquinaria de propósito general. Un ejemplo de
maquinaria de propósito especial es la máquina de transferencia
automática que está diseñada para producir monobloques de motor
maquinados, a partir de moldes. Ejemplos de máquinas de uso general
que pueden ejecutar trabajos similares en un sistema de producción
intermitente son los taladros, las fresadoras, las formadoras y las
esmeriladoras. Las máquinas de uso general en la producción
intermitente tienen mayor flexibilidad en términos de los artículos que
pueden ser producidos que en el caso del equipo para uso especial
necesario en los sistemas de producción continua.

Finalmente, las características de mercadotecnia de las compañías que

usan sistemas de producción continua suelen diferir de las de los
sistemas de producción intermitente. Con la producción intermitente, el
esfuerzo de la mercadotecnia está dirigido hacia obtener y cumplir
pedidos individuales para diversos productos. En la producción
continua, el esfuerzo de la mercadotecnia se dedica al desarrollo de
canales de distribución para el gran volumen de la producción y a
persuadir a los clientes que acepten productos estandarizados. Por
eiemplo, las refinerías y las plantas de papel producen gasolina y
papeles de determinada graduación, y es difícil que el cliente obtenga
esos artículos en otra graduación, a menos que pueda comprar un
volumen lo bastante grande que justifique el gasto de cambiar el
proceso de producción continua.

LOS PROBLEMAS RELATIVOS A LOS SISTEMAS DE

PRODUCCIÓN

Los problemas relativos a los sistemas de producción pueden dividirse

en dos áreas generales, una de ellas comprende los problemas
relacionados con el diseño del sistema de producción y la otra implica
problemas relacionados con la planeación, el análisis y el control de las
operaciones de producción.

PROBLEMAS DE DISEÑO

El diseño del sistema de producción es una actividad que tiene lugar

cuando la empresa inicia la producción y que vuelve a presentarse
intermitentemente cuando es necesario rediseñarla.

LOCALIZACION DE PLANTA

Una de las principales decisiones que debe tomarse es respecto al sítio

en que debe ubicarse la planta de producción. Los factores pertinentes
para esta decisión incluyen la ubicación de los mercados, la ubicación
de los materiales, instalaciones para el transporte, la ubicación de los
suministros de mano de obra, fuentes de energia, disponibilidad de
agua, instalación para la eliminación de desperdicios, clima,
características de la comunidad, reglamentos gubernamentales,
impuestos y costo de los terrenos. La elección de una ubicación para la
planta de producción es una de las primeras y más importantes
decisiones en el diseño de un sistema de producción. Una vez que se
ha tomado la decisión, que se ha construido la planta, que se hayan
instalado las máquinas y que se haya contratado a los trabajadores, es
muy difícil cambiar la ubicación. Además, la ubicación tiene un efecto
significativo sobre los costos de producción. Algunas compañías han
descubierto que las malas ubicaciones las han puesto en desventaja
competitiva virtualmente imposible de vencer.
DISTRIBUCION DE PLANTA

Una vez que se ha decidido sobre la ubicación de la planta, la siguiente

decisión relativa al diseño del sistema de producción se refiere al arreglo
de las instalaciones. En términos generales, los sistemas de producción
continua utilizan lo que se conoce como distribución por productos. Los
sistemas de producción intermitente emplean lo que se conoce como
distribución por procesos. Se pueden emplear muchos dispositivos para
resolver los problemas relativos a la disposición o arreglo de la planta.

Entre éstos se encuentran las gráficas de flujo del proceso, los

diagramas de flujo, plantillas y modelos a escala, entre otros. Aun
cuando es más fácil cambiar el arreglo de las instalaciones que cambiar
la ubicación de una planta, es indispensable que se piense mucho en el
diseño de la distribución, puesto que tiene un impacto muy importante
sobre el nivel de eficiencia posible del sistema de producción

MANEJO DE MATERIALES

Estrechamente relacionados con los problemas de la disposición de la

planta se encuentran los problemas relativos al manejo de materiales.
El tipo de distribución que se use afectará al tipo de sistema para el
manejo de materiales que se implante y, a su vez, la elección del
sistema para el manejo de materiales repercute el diseño de la
disposición de las instalaciones. Para diseñar un sistema de producción
que incorpore un manejo eficaz de los materiales, es indispensable que
el gerente de producción conozca los principios del manejo eficiente de
los materiales y los diversos dispositivos de que puede disponer para
ello.
ADQUISICION DE EQUIPO CAPITAL

Cuando se diseña un sistema de producción, se deben tomar decisiones

referentes a — Adquisición de la adquisición del equipo capital, y a la
maquinaria utilizada en el proceso de producción. Las consideraciones
técnicas son, desde luego, eminentes, ya que el equipo adquirido debe
operar dentro de ciertas especificaciones y rendir salidas de calidad
apropiada. Además, los costos serán un factor para decidir cuál equipo
comprar o rentar.

Para manejar esto, deben considerarse interés, depreciación,

obsolescencia, retorno potencial de la inversión, costos de oportunidad,
costos de mantenimiento y los siempre presentes y cambiantes
impuestos, que pueden promover o restringir la inversión. Una mala
decisión en la adquisición de equipo capital puede encerrar a la
empresa en operaciones ineficientes y altos costos de producción. En
aquellas industrias donde los cambios tecnológicos ocurren
rápidamente, una mala elección del equipo puede llevar a una
obsolescencia prematura.

FACTORES HUMANOS

Las cuatro áreas problemáticas precedentes, tocantes a la ubicación de

planta, distribución de planta, manejo de materiales y adquisición de
equipo capital, son los problemas primarios que enfrenta el diseñador
del sistema de producción. En años recientes se han considerado otros
factores —el más importante, el factor humano—. En una época, los
diseñadores de los sistemas de producción se concentraban en
desarrollar una operación, física, eficiente sin tomar en cuenta a los
trabajadores que deben operar el sistema. Las máquinas diseñadas
eran difíciles de manejar, y el mantenimiento era costoso. Los aparatos
de control no estaban engranados a los tiempos de reacción y a las
capacidades visuales de los operadores. El pasar por alto estos y otros
puntos, llevaba a sistemas de producción un tanto ineficientes. No fue sino
hasta que los salarios empezaron a aumentar rápidamente que los gerentes se
dieron cuenta que un sistema de producción eficiente que minimizara los costos de
producción debía construirse de acuerdo a las capacidades de los trabajadores, así
como de las máquinas, los dispositivos para el manejo de materiales y edificios.

INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

Otro de los problemas que tiene impacto sobre el diseño de los sistemas
de producción se relaciona con la forma en que los productos son
diseñados y fabricados. Durante la decada anterior han aumentado con
rapidez los gastos en investigación y desarrollo, debido al hecho de que
los esfuerzos de investigación y las actividades para el desarrollo del
producto pueden dar como resultado productos mejorados y costos de
operación reducidos. Las actividades de Investigación y Desarrollo (1 y
D) se enfocan generalmente a las áreas de desarrollo de productos
nuevos o mejorados (producto I y D), el descubrimiento de nuevos usos
para los productos (producto-uso [ y D), desarrollo de procesos de
manufactura nuevos y mejorados (proceso I y D) y el desarrollo de usos
para productos de desecho. Desde el punto de vista del gerente de
producción, el problema más serio relacionado con las actividades de
investigación y desarrollo es que un proyecto exitoso TI y D, en
ocasiones inicia cambios en las actividades de producción, haciendo,
por tanto, necesario el rediseño del sistema existente a un sistema
enteramente nuevo. Otras áreas de actividades de investigación para
negocios incluye la investigación de mercados, factores humanos e
investigación del comportamiento, análisis de métodos de trabajo en
investigación de operaciones.

COMPUTADORAS Y AUTOMATIZACION
Otra consideración para el diseño de sistemas es el uso de las
computadoras en Computadoras y empresas comerciales y las
actividades que intervienen en la automatización. Cierta.
Automatización ente, la existencia de computadoras y otro equipo de
uso especial capaz de una dirección programada y de control interno ha
tenido y continuará teniendo un impacto sobre el diseño de los sistemas
de producción. Aun cuando las computadoras y la automatización
pueden abrir el camino a los beneficios del sistema automático de
producción presentan algunos de los problemas más difíciles al
diseñador de sistemas; el campo es tan complejo, los cambios
tecnológicos suceden tan rápidos que el diseñador debe estar
constantemente al tanto de nuevos y complicados descubrimientos.

OTROS PROBLEMAS DE DISEÑO

En años recientes se ha hecho creciente énfasis en dos áreas

adicionales asociadas con el diseño del sistema de producción:
contaminación, salud y seguridad ocupacional. Muchas leyes federales,
estatales y locales se han pasado para regular el desecho de
contaminantes, tales como desperdicio de productos, que contaminan
aire 0 agua, o de otra manera afectan adversamente la ecología de un
área. Además, las leyes que requieren de condiciones de trabajo
seguras y sanas han establecido o modificado normas que deben,
subsecuentemente, interpretarse como restricciones en
el proceso del diseño del sistema de producción

PROBLEMAS DE PLANEACION, ANALISIS Y CONTROL

Una vez que el sistema de producción se ha diseñado y activado, los

problemas que enfrentan los gerentes de producción son la planeación,
análisis y control de los aspectos operacionales del sistema de
producción. Uno de estos problemas es la planeación de la producción
agregada. Otros significan el determinar la ruta que el producto debe
tomar a través de la planta, el programa que debe usarse, cómo
deberán atenderse las órdenes de trabajo y como podrán mantenerse
dentro del programa las actividades de producción. Estas actividades:
ruta, programación cronológica, despacho y expedición, son actividades
básicas de planeación y control. Se pueden usar varios tipos de
sistemas para el control de la producción dependiendo del tipo de
productos o servicios de que se trate. Estos incluyen control de órdenes,
control de flujo, control por bloques, control de carga, control de lotes y
control de los proyectos especiales. Como gran parte de la efectividad
de la planeación y control descanse en las comunicaciones efectivas, el
gerente de producción debe desarrollar y mantener un sistema de
comunicaciones efectivo y eficiente.

PLANEACION DE LA PRODUCCION AGREGADA

Uno de los problemas más difíciles a que se enfrenta al operar un

sistema de producción es determinar qué tanto producir y cuándo
hacerlo. Para resolver este problema, el gerente de producción debe
saber cómo predecir la demanda, traducir la demanda en órdenes de
producción y usar los dispositivos o auxiliares para la
programación cronológica, como la gráfica de Gantt.

En situaciones orientadas a proyectos, el gerente de producción puede

usar evaluación de programas y revisión de técnicas (PERT) —siglas
del inglés: Program Evaluation and Review Technique— para ayudar a
resolver problemas de programación. Otro problema relacionado con la
planeación de producción es la determinación del tamaño del lote
óptimo de producción, es decir, la cantidad que debe producirse de una
vez para minimizar los costos de producción. La programación lineales
otro método que puede usarse para ayudar al gerente de producción a
lograr las soluciones óptimas que comprometen mezcla de productos y
la aleación de ingredientes, entre otros.

En años recientes la planeación de requerimientos de material,

comúnmente conocida como el MRP (siglas del inglés: Material
Requirement Planning), ha recibido amplia aceptación. Usando el MRP,
el gerente de producción puede integrar información sobre órdenes de
clientes, pronósticos de demanda, cambios en inventarios y cambios en
ingeniería y utilizarlos para poner al día los programas. El sistema
resulta muy útil puesto que enfoca los efectos de los cambios desde
diferentes áreas: inventarios, clientes e ingeniería. Explorando el
impacto de tales cambios en las operaciones totales resulta
generalmente en un servicio mejorado al cliente, programación más
efectiva, reducción de los tiempos de inicio y terminación y una mejor
respuesta a la variedad de cambios que por lo regular afectan al
sistema.
ABASTECIMIENTO

Una de las principales funciones del gerente de producción es la compra

de insumos — Abastecimiento materiales, equipo, servicios y
suministros adecuados, de calidad y en cantidades adecuadas a los
precios correctos y en el momento oportuno. Para solucionar los
problemas de abastecimiento de insumos con efectividad, el gerente
debe saber cómo se determinan las fuentes de abasto, cómo se
determinan los precios, y la forma en que los descuentos a la industria
por cantidad y pago de contado afectarán el costo de los insumos. Al
analizar la función de abastecimiento deben tomarse en cuenta varios
puntos clave, incluyendo si se deben centralizar o descentralizar las
actividades de abastecimiento. Dos evoluciones recientes que son útiles
en el análisis de los problemas de compra son el análisis del valor y la
técnica de Montecarlo, técnica de simulación que entra en el campo de
la investigación de operaciones. Además de los aspectos analíticos de
abastecimiento, el gerente de producción debe saber los aspectos
éticos y legales de las funciones de abastecimiento.

CONTROL DE INVENTARIOS

Intimamente relacionados con los problemas de abastecimiento se

encuentran los Control problemas de control del inventario. Una vez que
se han reunido los insumos del — de inventarios producto de un sistema
de producción, por lo general se ponen en el inventario de materias
primas. Durante el procesamiento, deben ser controlados los inventario
de artículos en proceso; una vez que se han terminado los productos
hay inventarios de productos terminados que deben ser controlados. El
control efectivo de los inventarios se facilita mediante el uso de
dispositivos analíticos, tales como puntos de repedido y fórmulas para
la cantidad económica del pedido.

CONTROL DE CALIDAD

Uno de los problemas de control más difíciles a los que se enfrenta un

gerente de Control de calidad producción, es el control de calidad. Aun
cuando es relativamente sencillo establecer un programa de inspección
para determinar lo que ha sucedido en el sistema de producción, es más
difícil predecir lo que sucederá en el futuro. El problema de predecirlo
que sucederá es manejado por varias técnicas de control de calidad
estadístico.

Por medio de las gráficas de la media, gráficas de rango y gráficas de

porcentajes defectuosos, es posible predecir si los cambios en la calidad
son el resultado de causas aleatorias o de problemas tales como
herramientas melladas, errores humanos, malos materiales, mal ajuste
de las máquinas. Un área problema relacionada con el control de
calidad es el control de calidad de los artículos comprados. Como los
materiales se compran en cantidades muy grandes, sólo se puede
comprobar su calidad examinando muestras de los materiales, Es
necesario que el gerente de producción comprenda las curvas
características de operación, así como los conceptos del muestreo de
aceptación para resolver este tipo de problemas.

ANALISIS DE METODOS

En cualquier sistema de producción existe la forma más eficiente para

hacer el trabajo requerido. Es el propósito de las técnicas del análisis
de métodos el determinar la forma más eficiente. Las más generales
comprenden los principios del estudio de movimientos. Otro enfoque útil
es el análisis de therbligs, que son tipos básicos de movimientos. Para
tareas de corta duración que se hacen repetitivas y muy
frecuentemente, se puede usar el estudio de micromovimientos. Las
gráficas de proceso mejorarán el método de hacer casi cualquier tarea,
ya sea que se usen las gráficas del flujo del proceso, gráficas para el
operador del proceso, gráficas de movimientos simultáneos o gráficas
máquina-hombre. Aun cuando los aspectos técnicos del análisis de
métodos ayudan a resolver el problema del mejoramiento de métodos,
hay problemas adicionales respecto a las actitudes del sindicato y del
trabajador hacia el análisis de métodos, los cuales también deben
señalarse.

MEDICION DEL TRABAJO

Después que se hayan determinado las mejores formas de hacer un

trabajo, se presenta otro problema, particularmente en los sistemas de
producción intermitente, concerniente a la cantidad de tiempo que
tomará hacer un trabajo determinado. Esta información es necesaria
para establecer sistemas eficaces de incentivos de sueldos y salarios,
para hacer un programa de producción efectivo y para determinar los
requerimientos de potencial humano. Aun cuando es posible determinar
cuánto tiempo tomará hacer un trabajo dado preguntando a los
trabajadores o a los supervisores, o consultando los registros de la
producción pasada, es conveniente utilizar técnicas más complejas, Se
dispone de dos técnicas generales para ayudar al gerente de
producción a resolver el problema de la medición del trabajo. Una de
ellas es el estudio de tiempos con cronómetro. El otro implica un
“estudio de tiempos sintéticos, o “el método de datos estándar”. Ambas
técnicas empiezan por determinar el tiempo promedio para un trabajo
dado, que se deriva de tiempos registrados reales, entonces deben
concederse tolerancias para la eficiencia del trabajador y para demoras
inevitables. En el caso de la determinación de las tolerancias para las
demoras inevitables, puede utilizarse la técnica de la proporción de
demoras.

INCENTIVOS SALARIALES Y EVALUACION DE PUESTOS

Como los niveles de sueldos y salarios tienen un impacto tan fuerte en

los costos de producción y servicios resulta inportante que el gerente de
producción enfoque algo de su atención a los problemas de incentivos
salariales y a la evaluación de puestos.

Se usan varios sistemas de salarios en las compañías, y la elección del

mejor sistema para una compañía dada es la responsabilidad del
gerente de producción. Un sistema adecuado de salarios puede
conducir a la reducción de los costos de producción, a una mayor
motivación del trabajador o a ambas. El uso de las técnicas para la
evaluación de puestos y para la calificación de méritos responderá a
varias preguntas.

¿Quiénes son los trabajadores que son productores marginales?

¿Cómo pueden ser colocados los trabajadores en los puestos
adecuados? ¿Cuáles son los que merecen promociones o
transferencias? ¿Quiénes deben recibir aumentos en su paga y de

cuánto deberán ser estos aumentos? ¿Quén debe ser despedido si se

requiere una reducción en la fuerza de trabajo?
LA RELACION DE LA PRODUCCION CON OTRAS AREAS DE LA
EMPRESA
La producción y la mercadotecnia son dos funciones básicas de una
empresa comercial. Una tercera área básica, las finanzas, también se
encuentra en las operaciones comerciales. La función de las finanzas
es la de proporcionar los fondos necesarios para el mantenimiento de
las actividades de producción y mercadotecnia. La mayoría de estos
fondos provienen de la venta de los productos o servicios, pero también
pueden obtenerse mediante préstamos, venta de acciones (si la
empresa es una corporación), venta de bonos, ingreso por inversiones,
convenios de venta y contra arrendamientos, etc. Estas tres funciones:
producción, mercadotecnia y finanzas, deben figurar en Casi todas Jas
empresas comerciales.

Obsérvese que estas tres funciones no son actividades separadas y

divorciadas una de otra, a pesar del hecho que el estudiante toma
cursos por separado en producción, mercadotecnia y finanzas. Desde
el punto de vista del gerente, las actividades de la producción están
entrelazadas con las ramificaciones de la mercadotecnia y de las
finanzas. Uno de los propósitos de este texto es ilustrar el hecho de
cómo las decisiones de producción están afectadas por las
consideraciones de la mercadotecnia y de las finanzas.

La mayoría de las empresas no tienen departamento de personal, de

relaciones públicas, de relaciones laborales o de análisis estadístico.
Muchas firmas usan contadores públicos y abogados independientes
cuando requieren tales servicios. Sin embargo, casi todas tienen
establecidos departamentos para ejecutar las funciones de producción,
mercadotecnia y finanzas. En tanto el conocimiento de las áreas que
permitan destreza es útil para desarrollar un entendimiento de la
administración comercial, el conocimiento de las áreas básicas de la
producción, mercadotecnia y finanzas es indispensable para tal
comprensión.

La esencia de la administración es la toma de decisiones. Como hemos

visto, las actividades de un gerente de producción u operaciones
pueden clasificarse en dos categorías. La primera comprende
problemas relacionados con diseños de sistemas de producción con
respecto a nuevas localizaciones de planta, distribución de
instalaciones, nuevos métodos de manejo de materiales, nuevos
procesos tecnológicos, nuevos diseños de productos y otros factores.
La segunda categoría de problemas comprende la planeación, análisis
y control de operaciones de producción. A diferencia de la primera
categoría, la administración se enfrenta con problemas operacionales
todos los dias. Para entender cómo la administración de la producción
resuelve estos problemas es necesario entender su papel en el sistema
de producción.

EL GERENTE DE PRODUCCION Y EL SISTEMA DE PRODUCCION

La función de un gerente de producción en el sistema de producción se

describe en forma esquemática en la Fig. 1-3. Como se puede observar
en la figura, el sistema
entraña insumos, la creación del valor mediante los procesos de
producción y los productos. La función del gerente de producción es la
de tomar decisiones. Los gerentes de producción inicialmente hacen la
planeación sobre la distribución de los insumos. Deben decidir qué
trabajadores deben asignarse a los varios trabajos, qué materiales y
suministros deberán usarse en el proceso de producción y qué
máquinas deben emplearse en la fabricación de los productos que
representan el resultado del sistema de producción. Además, deben
planear los dispositivos que faciliten el trabajo y que acompañen al
sistema de producción, tales como herramientas, guías para la
fabricación, implementos y dispositivos para el manejo de materiales.

Una vez que se ha planeado la distribución de los insumos, puede

iniciarse la creación del valor mediante los procesos de producción. Sin
embargo, esto no es el final de su actividad como gerente; sólo es el
principio. La función de la planeación comprende la determinación del
curso de acción. Una vez que se iniciaron los procesos de producción,
éstos deben ser controlados.

El control administrativo implica la observación de los resultados de las

operaciones y comprobar que se conformen a los planes originales.
Este proceso de comprobación en términos de un sistema de
producción, exige un proceso que se llama retroolimentación. Durante
este proceso, se reúne información sobre los procesos de producción
respecto a la forma en que están operando estos procesos. Se formulan
preguntas como las siguientes: ¿Cuáles son los trabajos que están
retrasados?
¿Detienen las descomposturas de las máquinas la producción? ¿Hay
algunos trabajos detenidos debido a escasez de herramientas,
materiales o suministros? ¿Cuáles son los puntos de dificultad en
términos del desempeño de los trabajadores? ¿Está controlado el
sistema de producción en términos de calidad? ¿Cuál es el porcentaje
de artículos defectuosos? ¿Cuáles son los costos de mano de obra y
materiales que entran en los productos? ¿Cuáles son los
departamentos que están trabajando tiempo extra y por qué?

Estas sólo son algunas de los cientos de preguntas que pueden

formularse sobre el estado de los procesos de producción. Las áreas
tópicas que tratan con estos problemas son control de producción,
control de calidad, control de costos y control de inventarios. A medida
que se van reuniendo los datos de control mediante el proceso de
retroalimentación, son analizados por el gerente de producción, quien
se enfrenta a una lista de nuevos problemas, En algunos casos tendrá
que adoptar medidas correctivas necesarias para asegurar que los
resultados del proceso de producción se conformen a los planes
originales. En otros casos, los datos de control de la retroalimentación
pueden conducir a una revisión de los planes originales.

En resumen, la función del gerente de producción en el sistema de

producción es la de un tomador de decisiones que se enfrenta a la
planeación y control de los procesos de producción. Es un puesto difícil
y retador, debido a la naturaleza dinámica
del sistema de producción. El ambiente es tal que lo único constante es
el cambio. Aun cuando el gerente de producción logre que todo funcione
uniformemente, siempre aparecen nuevos problemas en el horizonte: el
gerente de mercadotecnia quiere que se produzca un nuevo producto;
los proveedores traen a la atención de la empresa nuevos y mejores
materiales y máquinas; los ingenieros presentan nuevos procesos
mejorados. Estas fuentes de información —gerentes de mercadotecnia,
proveedores e ingenieros— representan componentes de sistemas más
grandes. Estos sistemas incluyen a toda la empresa comercial y sus
ambientes económicos y competitivos; puesto que el gerente de
producción es también parte de estos sistemas, examinaremos el papel
que desempeña en ellos.

EL GERENTE DE LA PRODUCCION Y LA EMPRESA

Aun cuando el gerente de producción está interesado en la

administración del sistema de producción, también debe actuar como
gerente dentro del contexto de un sístema más grande, la empresa
comercial. La relación de otras áreas de la empresa con el área de
producción. Cualquier sistema grande y complejo, como el de una
empresa comercial, sufre interacciones internas entre los componentes
del sistema. Como la producción es el punto focal de la discusión, los
componentes indicados en la Fig. 1-4 se tratarán, en general, en
términos de sus relaciones con la producción. En capítulos posteriores
se darán más detalles.
MERCADOTECNIA

El departamento de mercadotecnia influye constantemente sobre la

administración de la producción proporcionando información en relación
con lo siguiente:

1.Predicción de ventas de niveles futuros de demanda. Se requiere esta

información para planear con efectividad cuánto debe producirse en el
futuro y para programar la producción sobre las fluctuaciones predichas
en la demanda.

2. Datos pertinentes sobre órdenes de venta. Esta información es

central para la administración de la producción porque determina la
cantidad que debe producirse y qué productos o servicios son los que
deben fabricarse. En cierto sentido, las órdenes de venta constituyen la
autoridad del gerente de producción para iniciar la fabricación de ciertas
cantidades de productos en el momento determinado.

3. Requisitos de calidad para el cliente. El gerente de producción

necesita esta información para planear qué máquinas, hombres,
herramientas, procesos y muchos otros componentes del sistema de
producción debe usar para cubrir los requisitos de calidad.

4. Nuevos productos y procesos. En la mayoría de las empresas, el

gerente recibe gran parte de las ideas para los nuevos productos de
parte del departamento de mercadotecnia. A su vez, el departamento de
mercadotecnia suele obtenerlas de los clientes o de los competidores.
Estas ideas para nuevos productos y procesos pueden cambiar
radicalmente el sistema de producción.
5. Retroalimentación sobre el producto por parte del cliente. Puesto que
el departamento de mercadotecnia es la parte de la empresa que está
en contacto directo con los clientes, muchas quejas sobre el producto
pueden recogerse y llevarse nuevamente al departamento de
producción por el personal de mercadotecnia. En muchos casos, los
clientes pueden encontrar características del producto que crean
problemas en su uso. Si mercadotecnia puede proporcionar esta
información al gerente de producción y él, a su vez, puede corregir el
problema, ello puede significar menos clientes no satisfechos y mayor
volumen de ventas a la larga.

Aun cuando el gerente de producción recibe mucha información

fundamental del departamento de mercadotecnia, él o ella en ocasiones
proporciona, a su vez, información a este departamento. Esta
información incluye cuándo se completarán las órdenes, cuándo se
embarcarán, qué niveles de calidad pueden esperarse de la producción,
qué materiales pueden usarse y cómo debe ser el producto terminado
usado por el cliente.

FINANZAS

Las funciones financieras de la empresa comprenden la provisión y

administración de dinero y de otros activos. Con frecuencia, el gerente
de producción participa en intercambiar información de los siguientes
tipos, con el departamento financiero:

1. Información presupuestaria. Periódicamente, el gerente de

producción, así
como los gerentes de otras áreas de la empresa, deben proporcionar
presupuestos sobre los requisitos y gastos financieros esperados al
departamento de finanzas. Las decisiones tomadas durante la
preparación de los presupuestos, así como las discusiones que implican
ajustes en los presupuestos, tienen un impacto importante sobre la
efectividad de las operaciones de producción.

2. Análisis de inversiones. Cuando el gerente de producción se enfrenta

al problema de tomar una decisión relativa a inversiones alternativas en
equipo e inventarios, suele consultar con el departamento de finanzas.
La toma de una decisión inteligente en esta área requiere el
conocimiento de conceptos tales como tasa de rendimiento,
depreciación, fondos de amortización, periodos de pago, interés
compuesto, y muchos otros. Factores muy complejos y constantemente
cambiantes la estructura de impuestos, reglamentaciones sobre
impuestos y decisiones fiscales sobre impuestos— son otros factores
que afectan las decisiones referentes a la inversión de capital. En esta
área, el gerente de producción puede confiar en el departamento de
finanzas para información actualizada y consejos.

3. Provisión de dinero para mejoras. En ocasiones, el gerente de

producción se enfrenta a decisiones relativas a cambios costosos en el
proceso de producción. Por ejemplo, si se toma la decisión de construir
una nueva planta, el departamento de finanzas debe tomar parte en las
discusiones, puesto que es el responsable de suministrar los fondos
necesarios para el financiamiento. Otros ejemplos de mejoras costosas
serían el reacomodo de la planta, la construcción de ampliaciones a
ésta, la compra de equipo costoso, el reemplazo de una flotilla de
camiones y la compra de grandes cantidades de materia prima.

4. Provisión de información sobre las condiciones generales de la

empresa. En términos generales, es función del departamento
financiero llevar la anotación en el juego comercial, esto es, este
departamento es el responsable de la preparación de los estados
financieros, tales como balances generales y estados de resultados (de
pérdidas y ganancias). Al gerente de producción estas documentos le
proporcionan informes periódicos de lo bien que marchan su
departamento y a la empresa para llevar a cabo los planes originales de
ésta.

CONTABILIDAD

La función contable en la empresa comercial está relacionada con llevar

los registros de las actividades de la empresa, y con la manipulación de
los datos, de manera que éstos pueden ser eficazmente usados por los
gerentes para sus decisiones. Desde el punto de vista del gerente de
producción, la contabilidad proporciona informes con

relación a lo siguiente:

1. Datos de costos, incluyendo costos de materiales, mano de ebra

directa y gastos indirectos. El gerente de producción está vitalmente
interesado en esta información, puesto que indica el nivel de eficiencia
del sistema de producción, y también proporciona indicaciones del costo
de los productos que se están fabricando.

La mercadotecnia también usa los datos de costos para establecer los

precios. El departamento de abastecimiento usa los datos de costo de
fabricación para analizar si un producto debe ser fabricado por la
compañía o comprado en una fuente externa.

2. Reportes especiales sobre la operación del sistema de producción.

Estos incluyen reportes sobre desperdicio y reciclado; inventarios de
materia prima, productos en proceso y terminados; inventarios de
partes; horas de mano de obra y tiempo extra, y otros reportes de interés
especial para el gerente de producción. Estos reportes son
especialmente útiles como información de retroalimentación, ya que
proporcionan medidas cuantitativas de ejecución que pueden
compararse con los planes originales para determinar la acción
correctiva en la fase de control de las actividades administrativas.

3. Provisión de servicios para procesamiento de datos. Aun cuando en

las grandes compañías el gerente de producción puede contar con su
propio equipo para procesamiento de datos, es bastante común
encontrar este equipo bajo el control del departamento de contabilidad.
Así, cuando el gerente de producción requiere procesamiento de datos,
o cuando se necesita tiempo de la computadora, el gerente de
producción debe trabajar con el departamento de contabilidad para
estos servicios.

ABASTECIMIENTO

La función de abastecimiento en la empresa comercial implica

principalmente la de Abastecimiento adquirir los materiales, equipo,
servicios y suministros adecuados, en las cantidades
correctas, de la calidad indicada y a los precios adecuados, en el
momento oportuno. La relación de abastecimiento con otras áreas de la
empresa comercial son muchas Y variadas. Para el ejercicio efectivo de
esta función, la información debe fluir entre abastecimiento y todas las
áreas de la empresa, incluyendo producción, mercadotecnia, finanzas,
contabilidad, investigación y desarrollo, ingeniería, etc. Estas relaciones
son tan complejas que se ha dedicado un capítulo por separado para el
tema de abastecimiento. Dicho brevemente, el gerente de producción
necesita intercambiar información con abastecimiento en las áreas
siguientes:

1. Determinación de lo que deba comprarse. El gerente de producción

puede tener hábitos y preferencias personales al ordenar compras.
Trabajando estrechamente con abastecimiento, puede tomar mejores
decisiones para la función que debe ejecutarse para determinados
artículos, precios y condiciones de mercado.

2. Determinación de las fechas de entrega. Como una gran parte del

trabajo de planeación del gerente de producción trata con la
implantación de un buen programa de producción, es indispensable que
lieguen a tiempo los materiales necesarios para que encajen en dicho
programa. Esto requiere una estrecha cooperación con el departamento
de abastecimiento.
3. Descubrimiento de nuevos productos, materiales y procesos. Coamo
el personal de compras está en contacto con vendedores, compañías
que se dedican a ensayos y pruebas y artículos y anuncios de
periódicos relacionados con los productos del proveedor, se dispone de
una vasta fuente de ideas para la obtención de nuevos productos,
nuevos materiales, nuevos suministros y nuevos procesos.

4. Control de inventarios. La función de abastecimiento incluye en

ocasiones al control de inventarios. Si éste es el caso, el gerente de
producción debe con frecuencia intercambiar información con
abastecimiento respecto al nivel del inventario de materias primas,
artículos en proceso y productos terminados. Si los inventarios de
materia prima están agotados, el proceso de producción tendrá que
detenerse. Si los inventarios de artículos en proceso y artículos
terminados resultan excesivos, pueden elevarse los costos de
producción, y la planta puede resultar abarrotada de productos
semiterminados y terminados. Otra área de interés mutuo para
producción y compras comprende las funciones de embarque y recibo
en algunas compañías.

PERSONAL

La función de personal en la empresa comercial está interesada

principalmente con el reclutamiento de personas y con otros aspectos
relacionados con la fuerza de trabajo como un insumo en el sistema de
la empresa comercial, Desde el punto de vista del gerente de
producción, existen varias áreas de interés mutuo:
1. Reclutamiento. El gerente de producción se enfrenta al problema
constante de la contratación de gente, uno de los insumos
fundamentales en el sistema de producción. Aun cuando el
departamento de personal no contrata directamente a los trabajadores,
ayuda al gerente de producción en el reclutamiento, selección y prueba
de los empleados potenciales. También maneja problemas de movilidad
para el gerente de producción. Por ejemplo, algunos empleados
renuncian; los detalles de las terminaciones de contrato son manejados
por personal. Otros empleados desean ser transferidos de un
departamento a otro; nuevamente, el departamento de personal puede
ser útil trabajando de manera estrecha con el gerente de producción con
respecto a las transferencias.

2. Entrenamiento. El gerente de producción por lo general está

totalmente ocupado por los problemas relacionados con el sistema de
producción. Tiene poco tiempo para dedicarlo al entrenamiento de los
empleados en la operación de las máquinas de producción, en la lectura
de planos, etc. Algunos empleados requieren entrenamiento en
supervisión, redacción de informes, en el arte de la disciplina y en otras
áreas. El departamento de personal puede ayudar en estas áreas al
gerente de producción.

3, Relaciones laborales. Los problemas relacionados con las relaciones

laborales comprenden el manejo de quejas, contratos colectivos y la
solución de otros problemas con los representantes y los dirigentes
sindicales. Muchos gerentes encuentran que estos problemas son
difíciles de manejar. A ellos les gustan los sistemas de producción que
operen con eficiencia y uniformidad. Las huelgas, abandonos,
tácticas moratorias y otras manifestaciones de los problemas laborales,
hacen perder el equilibrio al sistema de producción. En consecuencia,
muchos gerentes de producción quedan sumamente aliviados al
solucionar, mediante el departamento de personal, estos problemas o,
mejor aún, evitarlos, en primer lugar.

4. Seguridad. El gerente de producción se enfrenta constantemente al

problema de los accidentes industriales. Estos desorganizan, tanto en
términos de cubrir los programas de producción, como en términos de
la fuerza de trabajo.