Universidad de Oriente

Núcleo Anzoátegui
Extensión Centro Sur Anaco
Escuela de Ingeniería y Ciencias Aplicadas
Departamento de Ingeniería Industrial
Diseño de Plantas - Código: 0624213
Sección: 01 - Período: I-2020

SISTEMAS PRODUCTIVOS

Profesora: Bachiller:

Ing. Fabiola Iguaro González, María L. – C.I.: 25.434.020.

Anaco, Febrero de 2021

 INTRODUCCIÓN

El sistema de producción ha sido normalmente el aspecto del sistema técnico que ha justificado el
papel de la empresa como unidad básica de la economía de mercado.

Modernamente se define como dirección de operaciones el conjunto de procesos, procedimientos,

métodos y técnicas que permiten la obtención de los bienes y servicios de la empresa, de forma que
la adopción de unas decisiones incremente el valor de dichos productos para satisfacer una demanda.

El sistema de producción presenta una estructura por la que se transforma un valor gracias a una
tecnología, proceso que se compone de un conjunto de actividades vinculadas o cadena en la que el
fin último es maximizar un margen y lograr un valor para el cliente.

Las decisiones básicas giran en torno a la elección del tipo de proceso y de su capacidad (diseño), de
los inventarios, de la fuerza de trabajo y de la calidad.

Existen diversas clases de procesos de producción, a tenor de distintas características, destacando los
que trabajan en serie (o producción continua) y los intermitentes (o por pedido); los de producción
simple y múltiple y los que, según la secuencia de actividades, actúan de forma monoetapa, bietapa y
multietapa.

El diseño del sistema de producción representa normalmente una decisión a largo plazo, vinculada a
los aspectos básicos de tipos de productos, clases de procesos, capacidad productiva y otras
cuestiones vinculadas con la localización y distribución en planta y las políticas generales sobre
inventarios, tareas y puestos, calidad y mantenimiento. Frente a estas decisiones surgen las
operativas a corto plazo, que constituyen las acciones propias del plan de producción de la empresa.

Los costes de producción representan uno de los temas de mayor preocupación de la dirección de
operaciones. El proceso de cálculo del coste parte del conocimiento de las categorías básicas:
variables y fijos y directos e indirectos. Con estas distinciones se puede pasar a la localización del
coste por centros de trabajo y, finalmente, a su imputación a los portadores del coste o productos.
Como el problema básico radica en la distribución de los costes fijos o de los indirectos,
normalmente asociados al periodo, se proponen dos modelos: direct costing y sistema ABC. El
primero consiste en valorar el producto por los costes directos, lo que da lugar a un análisis de
márgenes en cadena o contribución de los diferentes productos y grupos a superar los costes fijos y
lograr un beneficio, y el segundo en valorar el producto por el coste de los materiales e imputar el
resto de los costes a las actividades que los elaboran, a través de las cuales se podrán imputar a los
productos según el uso de aquellas.

Existe un conjunto de modelos y técnicas que desarrollan la planificación de la producción. Primero

hay definir la planificación agregada y después concretarla a corto y medio plazo en un plan maestro,
el cual indicará qué, cuánto, y cuándo hay que fabricar. Para su programación se pueden emplear
métodos operativos, caso de la programación lineal y otros métodos característicos de planificación y
control de inventarios y de limitaciones de capacidad, como son los sistemas EOQ, MRP I y MRP II,
el CRP o el JIT. Una vez resuelto el problema de producción, se pone en práctica y se controla tanto
en su proceso temporal, cantidad, como calidad.

La flexibilidad de la producción ha sido la respuesta necesaria a los cambios de la demanda y a las

nuevas condiciones competitivas. Los sistemas flexibles de fabricación se han desarrollado gracias a
las tecnologías de la información y al uso intensivo del ordenador, lo que ha permitido producir
diversidad de artículos, con series más cortas, con más productividad y calidad y con menos costes.
En este enfoque destaca la filosofía JIT o just in time, consistente en fabricar y vender lo que se
necesita, cuando y como se necesita. Esto se instrumentaliza con el sistema kan-ban, conocido por su
gran difusión y éxito en las empresas japonesas, especialmente Toyota.

Por último, este nuevo enfoque ha permitido pasar de un control de calidad de la producción de tipo
tradicional y de base estadística a una nueva filosofía orientada a la «calidad total», que globaliza
tanto la calidad y satisfacción del cliente externo, como la calidad como output de cada actividad
empresarial u orientada a la satisfacción del cliente interno, el cual integra la cadena de la calidad de
la organización.
 SISTEMAS PRODUCTIVOS

Desde el punto de vista de la teoría de sistemas, la empresa es un sistema que está formado por
elementos humanos y técnicos, que se encuentran relacionados entre sí en el tiempo y en el espacio y
que se pueden agrupar. Dicho sistema se encuentra dividido en subsistemas, tales como el sistema
financiero, el de inversión, el de recursos humanos, el de producción, etc.

Por tanto, el sistema de producción de la empresa se considera un subsistema o elemento de la

misma, que entra a formar parte del sistema físico de la empresa o circuito real de bienes.

LA ECONOMÍA DE MERCADO

La economía de mercado es un sistema económico en donde las decisiones fundamentales de qué,

cómo y para quién producir se resuelven a través del mercado.

En una economía de mercado, la interacción de la oferta y demanda es la que determina la cantidad y

precio de equilibrio de los bienes y servicios transados. Asimismo, el mercado se encarga de la
distribución de la renta a través de la posesión de los factores productivos (capital, trabajo, etc.)

El estado por su parte, tendría el rol de proveer de un marco jurídico que permita la libre
competencia e iniciativa de las empresas. Esto incluye la protección de los derechos de propiedad, la
intermediación de conflictos (Tribunales) y la actuación subsidiaria en aquellos casos en los cuales la
competencia no sea factible o esté limitada.

Basar un sistema en la economía de mercado da importancia a los equilibrios originados entre

oferentes y demandantes. Dado que estos determinarán sus asignaciones de bienes y servicios a
producir y consumir, con un alto grado de independencia de poderes o instituciones.

Estos agentes económicos producen y consumen buscando un beneficio económico o cierto nivel
de utilidad, respectivamente, en un mercado junto a otros muchos individuos o empresas que se
prestan a la interacción con el mismo objetivo. Esto se origina con la escasez de recursos, que hace
necesario desarrollar las distintas actividades y las diferentes decisiones de consumo.

Para la existencia de mercados libres se necesita que los distintos gobiernos se centren en el control y
la supervisión de los derechos de productores y consumidores. En su lugar, dejando de manejar a
voluntad sus actividades. Sistemas políticos más proteccionistas estarán más alejados de economías
de mercado, mientras otras corrientes como el keynesianismo hablan de un papel de influencia
relativo.

El estudio del concepto de libre comercio asegura asignaciones de recursos eficientes. Para ello,
simplemente dejando su funcionamiento en las manos de los agentes. La teoría de la mano
invisible de Adam Smith incide también en esta idea.

Con el desarrollo histórico de teorías que dan más protagonismo al sector privado (especialmente
el capitalismo), la definición de economía de mercado ha ido evolucionando hasta la actualidad,
como pilar de la economía global. En la mayoría de países, el sistema económico predominante toma
características del libre mercado y de planificación gubernamental.

ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN

 Insumos

Son las materias primas, además de otros componentes o piezas, los diferentes agentes de
producción, los métodos, el área de producción y el tiempo. Entre los agentes de producción se
encuentran las personas a cargo del producto, las máquinas, herramientas y otros equipos de
producción que los asistan.

Los métodos son los medios por los cuales se realizan las actividades, tales como las plantillas de
instrucciones de trabajo, diseños, procedimientos, manuales y otros trabajos en papel. El área de
producción es donde se realizan las actividades, junto con las diferentes ubicaciones desde y hacia
las que se transportan los objetos. El tiempo es el momento cuando se lleva a cabo el trabajo y cuánto
es la duración que se toma cada actividad.

 Proceso de conversión

Incluye las operaciones que conforman el proceso real de producción. Estas operaciones pueden ser
manuales, mecánicas o químicas. Las operaciones convierten los insumos en productos finales. El
proceso de conversión también incluye las actividades de apoyo, que son las labores que ayudan al
proceso de convertir los materiales en producto final.

Entre las actividades de apoyo están la planificación y control de producción, la compra de materias
primas, la recepción, almacenamiento y despacho de los materiales, la inspección de piezas y
trabajos en proceso, las pruebas de los productos, el control de calidad, el almacenamiento de
productos terminados, etc.

El sistema de procesamiento debe tener una capacidad y carga equilibradas, como condición de un
buen proceso.

 Productos finales

Incluyen los productos terminados, además de las piezas o partes terminadas, y los servicios de
despacho al cliente.

CONFIGURACIÓN DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN

Configurar un sistema productivo implica determinar el nivel de recursos (máquinas, operarios,

almacenes, etc.) necesarios para alcanzar una operación eficiente, dada la necesidad de controlar los
costos de producción, manteniendo un nivel razonable de recursos (capacidad de producción) y de
satisfacción al cliente (cumplimiento de la de manda).

El problema tiene muchas variantes; sin embargo, el objetivo principal se centra en la definición del
nivel de recursos que hagan más eficiente la operación de un sistema productivo (Paris et al., 2001;
Pierreval et al., 2003). Pierreval y Tautou (1997) combinan simulación y algoritmos evolutivos para
determinar la capacidad de un silo de almacenamiento y elegir entre dos métodos de manufactura.
Almutawa et al. (2005) presentan un enfoque de optimización basada en simulación para optimizar
el número de máquinas de diferente capacidad de procesamiento en un proceso de producción por
lotes. Feyzioglu et al. (2005) presentan un método multi–objetivo para minimizar el nivel de recursos
en un sistema de producción, satisfaciendo restricciones operativas. Defersha y Chen (2006)
presentan una heurística basada en algoritmos genéticos para formar familias de partes y células de
máquinas en el diseño de un sistema celular.

TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUCCIÓN: CLASIFICACIÓN

 Producción por pedidos

Se caracteriza por la fabricación de gran variedad de productos con poco volumen, diseñados y
producidos de acuerdo a especificaciones dadas por los clientes, dentro de un tiempo y costo
previamente fijados.
Está compuesto de máquinas de uso general, que se encuentran colocadas en diferentes
departamentos. Cada pedido exige requerimientos tecnológicos únicos, además de requerir que el
procesamiento en las máquinas sea en una secuencia determinada.

Sus características son:

o Uso de máquinas e instalaciones de uso general.

o Gran variedad de productos y bajo volumen
o Gran inventario de materiales, herramientas y piezas.
o Operadores altamente calificados.
o Es esencial una planificación detallada para poder secuenciar los requerimientos de
cada producto, las capacidades de cada centro de trabajo y las prioridades de los
pedidos.

 Producción por lotes

Se refiere a una manera de fabricar donde el trabajo va pasando en lotes por los diferentes
departamentos operativos, pudiendo tener cada lote una ruta particular. Se identifica porque se
fabrica una cantidad limitada de productos, los cuales se producen a intervalos regulares de tiempo
para ser almacenados en espera de su venta.

Sus características son:

o La planta y la maquinaria son flexibles.
o Existen tiradas de producción más cortas.
o La configuración de la planta y de la maquinaria se utiliza para producir un lote del
artículo, requiriéndose cambiar esta configuración para poder procesar el siguiente lote.

 Producción en masa

Se refiere a la fabricación de piezas o artículos por unidades mediante un proceso continuo. Este
sistema de producción se caracteriza por tener un gran volumen de producción.

Las máquinas están dispuestas en línea o según el diseño del producto. Existe una estandarización de
los productos y procesos y para obtener todos los productos finales se sigue la misma ruta.

Sus características son:

 o Máquinas dedicadas para un propósito especial, generando mayor capacidad y tasa de
producción.
o Estandarización del producto y la secuencia del proceso.
o Menor tiempo del ciclo de producción.
o Gran volumen de productos.
o Líneas de producción perfectamente equilibradas.
o Inventario en proceso más bajo.
o La planificación y el control de la producción es sencilla.
o El flujo de materiales, componentes y piezas es continuo.
 Producción continua

Se puede diferenciar de la producción en masa por un solo elemento: la cantidad de trabajo mecánico
involucrado. En la producción en masa, tanto las máquinas como los humanos trabajan en conjunto.
Sin embargo, en la producción continua la mayor parte del trabajo lo realizan las máquinas, en lugar
de los humanos.

Las instalaciones de producción están organizadas siguiendo una secuencia precisa de las
operaciones, hasta llegar al producto terminado. Los artículos fluyen a través de esta secuencia con la
ayuda de dispositivos que manejan los materiales, como transportadores, dispositivos de
transferencia, etc.

Sus características son:

o El manejo de los materiales está totalmente automatizado.

o Instalaciones y equipos dedicados totalmente, sin ningún tipo de flexibilidad
o La planificación y programación es una acción de rutina.
o El proceso sigue una secuencia predeterminada de operaciones.

SISTEMA PRODUCTIVO EMPRESARIAL

Se dice que un sistema de producción es aquel que tiene una entrada (insumo), los cuales sufren un
proceso de transformación y una salida (producto), realimentándose el mismo a través de un proceso
de control. También se ha definido la administración de operaciones como la administración de los
sistemas productivos o sistemas de transformación, que son los que convierten los insumos en bienes
o servicios. Los insumos para el sistema son: Energía, Materiales, Mano de obra, Capital e
Información. Estos se convierten en bienes o servicios mediante la tecnología del proceso, las
operaciones de cada tipo de industria varían dependiendo del ramo, al igual que sus insumos.

Un sistema de producción proporciona una estructura que facilita la descripción y la ejecución de un

proceso de búsqueda. Un sistema de producción consiste en: Un conjunto de facilidades para la
definición de reglas.

Los sistemas de producción pueden clasificarse de la siguiente forma:

 Físicos y abstractos

o Físicos: Son aquellos sistemas que existen físicamente

o Abstractos: Son aquellos que solo existen en forma conceptual o en la mente de alguien.

 Naturales y elaborados.

o Los naturales: Son aquellos elaborados por la naturaleza.

o Los elaborados: Por el hombre

 Abiertos y cerrados.

o Abiertos: Son aquellos donde es muy difícil predecir su comportamiento. La retroalimentación

existente no es controlable y en algunos casos es subjetiva.

o Sistemas cerrados: Son aquellos que tienen objetivos, insumos, productos y relaciones
claramente determinados por lo que el control, retroalimentación y pronóstico pueden ser
establecidos de manera precisa y objetiva.

 Técnicos y civiles o sociales.

o Los sistemas técnicos: Son los que integran y aplican la tecnología para alcanzar una meta.

o Los sistemas civiles o sociales: Tienen como finalidad la satisfacción de un objetivo social

Se clasifican según su sistema productivo de acuerdo a su proceso

 Sistemas continuos: Los sistemas productivos de flujo continuo son aquellos en los que las
instalaciones se uniforman en cuanto a las rutas y los flujos en virtud de que los insumos son
 homogéneos, en consecuencia puede adoptarse un conjunto homogéneo de procesos y de
secuencia de procesos. Cuando la demanda se refiere a un volumen grande de unos productos
estandarizado, las líneas de producción están diseñadas para producir artículos en masa. La
producción a gran escala de artículos estándar es características de estos sistemas.

 Sistemas intermitentes: Las producciones intermitentes son aquellas en que las instituciones
deben ser suficientemente flexibles para manejar una gran variedad de productos y tamaños. Las
instalaciones de transporte entre las operaciones deben ser también flexibles para acomodarse a
una gran variedad de características de los insumos y a la gran diversidad de rutas que pueden
requerir estos. La producción intermitente será inevitable, cuando la demanda de un producto no
es lo bastante grande para utilizar el tiempo total de la fabricación continua. En este tipo de
sistema la empresa generalmente fabrica una gran variedad de productos, para la mayoría de ellos,
los volúmenes de venta y consecuentemente los lotes de fabricación son pequeños en relación a la
producción total. El costo total de mano de obra especializado es relativamente alto; en
consecuencia los costos de producción son más altos a los de un sistema continuo.

 Sistemas modulares: Hace posible contar con una gran variedad de productos relativamente altos
y al mismo tiempo con una baja variedad de componentes. La idea básica consiste en desarrollar
una serie de componentes básicos de los productos (módulos) los cuales pueden ensamblarse de
tal forma que puedan producirse un gran número de productos distintos (por ejemplo, bolígrafos).

 Sistemas por proyectos: El sistema de producción por proyectos es a través de una serie de fases;
es este tipo de sistemas no existe flujo de producto, pero si existe una secuencia de operaciones,
todas las tareas u operaciones individuales deben realizarse en una secuencia tal que contribuya a
los objetivos finales del proyecto. Los proyectos se caracterizan por el alto costo y por la
dificultad que representa la planeación y control administrativo.

PLANEACIÓN O PLANIFICACIÓN DE PRODUCCIÓN

La planificación de la producción consiste en establecer un plan de trabajo dependiendo de la

cantidad de pedidos o de las ventas esperadas. Esta planificación se hace teniendo en cuenta:

 Materiales disponibles o sus plazos de entrega.

 Número de trabajadores.

 Capacidad de producción de las máquinas y los empleados.

Con la planificación, las empresas pueden comenzar la producción de nuevos productos de forma
lógica y ordenada. También, gracias a esta planificación se puede calcular cuando se pueden hacer
pedidos de materiales y la programación del transporte de los productos.

La planificación de la producción se puede hacer de forma manual, y la persona que lo haga tiene
que tener todos los detalles de la compañía en su cabeza. Sin embargo, para la mayoría de las
empresas productoras eso es mucho trabajo, por ello, la planificación se encuentra con frecuencia
como una funcionalidad del sistema ERP. En este sistema ya se encuentran todos los detalles
relevantes para la planificación y unas reglas fijas con las que la planificación se puede realizar. Por
ejemplo, en un sistema ERP específico para el sector de la alimentación se puede establecer los
ingredientes que se tienen que utilizar primero para fabricar un tipo de alimento o, para dar ciertas
prioridades a algunos clientes.

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO

Un diagrama de flujo, o flujograma, es una representación gráfica de un proceso. Cada paso

del proceso se representa por un símbolo diferente que contiene una breve descripción de la etapa de
proceso.

Los símbolos gráficos del flujo del proceso están unidos entre sí con flechas que indican la dirección
de flujo del proceso.

El diagrama de flujo ofrece una descripción visual de las actividades implicadas en un proceso.
Muestra la relación secuencial entre ellas, facilitando la rápida comprensión de cada actividad y su
relación con las demás.

Expresa igualmente el flujo de la información y de los materiales; así como las derivaciones del
proceso, el número de pasos del proceso y las operaciones de interdepartamentales. Hace posible la
identificación de bucles repetitivos, lo que es esencial para las acciones de rediseño y mejora.

El flujograma también facilita la selección de indicadores de proceso, indispensables para efectuar su

control y evaluar su rendimiento y eficacia.

DIAGRAMAS EPS (ENTRADA, PROCESO Y SALIDA)

Posee tres fases:

 Entrada: Son los datos con los que contamos.

 Proceso: Es la forma con la que vamos a obtener la solución al problema planteado.

 Salida: Es el resultado o la solución al problema.

Estas fases se pueden representar de una forma secuencias donde claramente se pueden identificar su
orden de ejecución, siguiendo el flujo de la información.

Este diagrama es una herramienta para la solución de problemas. Un ejemplo es el licuado de

plátano:

PLANIFICACIÓN DE LAS INSTALACIONES

Las decisiones que conducen a la definición de las instalaciones productivas de una empresa son
decisiones de planificación, es decir, con horizonte a largo plazo, ya que los objetivos a alcanzar son,
básicamente, la definición de las inversiones a realizar, y los costes previsibles a incurrir, que nos
van a condicionar, en cierta medida, dichas inversiones.

Para ello se requiere tener una información (trabajo de campo) lo más completa posible, no solo del
mercado al que pretendemos abastecer, sino también, y de forma particular, de aquellos datos que
puedan influir de una manera directa en el diseño de nuestras instalaciones y procesos de
explotación, tales como:

 Tecnologías y procesos utilizados en este tipo de negocio

 Nivel de las calidades demandadas por el mercado

 Proveedores de materia prima y su grado de concentración (asociaciones)

 Canales de distribución de los productos

 Reglamentaciones y normativas en este tipo de actividad, y particularmente las relativas a la

Seguridad en el trabajo.

La metodología a seguir para el diseño de las instalaciones viene expuesta en el cuadro siguiente, y
constituye el conjunto de tareas que es necesario realizar antes de la puesta en marcha de un negocio.

PUNTO DE EQUILIBRIO DEL NEGOCIO

El punto de equilibrio, punto muerto o umbral de rentabilidad, es aquel nivel de ventas mínimo que
iguala los costes totales a los ingresos totales. Por tanto, el punto muerto no es más que ese mínimo
necesario para no tener pérdidas y donde el beneficio es cero. A partir de él, la empresa empezará a
obtener ganancias. Este concepto es esencial para saber cual es el mínimo vital para poder sobrevivir
en el mercado.

OFERTA Y DEMANDA

En economía, “oferta” se define como todos los bienes y servicios disponibles en el mercado que los
socios comerciales pueden adquirir a cambio de dinero, bienes materiales u otros servicios. A
menudo, lo primero que se nos viene a la cabeza son los bienes de consumo (como los que nos
solemos encontrar en los comercios), pero el término se usa en un sentido mucho más amplio y
también se aplica a la mano de obra, el tráfico de bienes, divisas, materias primas, etc.

La “demanda” es el término complementario de la oferta. Designa la necesidad real de determinados

bienes o servicios que tienen potenciales socios comerciales como empresas u hogares particulares.

La interacción entre oferta y demanda

Existe una relación directa entre la oferta y la demanda, ya que la oferta suele aumentar cuando la
demanda es elevada. Al principio se da lo que se denomina como exceso de necesidad, esto es,
cuando la demanda no se puede satisfacer con la oferta disponible. Como consecuencia, el precio de
mercado sube, por lo que más empresas empiezan a ofertar el bien en cuestión, ya que (al menos en
el momento adecuado) se puede ganar mucho dinero con este bien.

Por esa razón, es común que la tendencia se invierta, ya que cuanto más caro sea un producto o un
servicio, menor demanda tiene, porque las personas interesadas buscan alternativas más económicas.
Es así como se crea un exceso de oferta. El precio de mercado baja hasta que el bien comercial sea
tan económico que vuelva a aumentar el interés de los compradores y, por lo tanto, la demanda.

La interacción entre oferta y demanda queda reflejada en el diagrama inferior:

Este diagrama muestra cómo una gran demanda va unida a un elevado precio de mercado, a lo que el
mercado reacciona con una oferta ascendente. En consecuencia, la demanda y el precio de mercado
bajan, por lo que la cantidad se vuelve a reducir hasta que la demanda vuelva a aumentar.

En el punto en el que la curva de oferta y la de demanda se cruzan, la relación entre oferta y demanda
está completamente equilibrada. Se produce la cantidad exacta que se necesita y tanto el precio de
mercado como la cantidad producida se mantienen estables. Se establece el denominado equilibrio de
mercado, un concepto que es exclusivamente teórico. En realidad, el exceso de oferta y de demanda
se van turnando continuamente. Este fenómeno se suele describir con la afirmación “el mercado se
regula solo”.

ÁRBOL DE DECISIÓN

Un árbol de decisión es un mapa de los posibles resultados de una serie de decisiones relacionadas.
Permite que un individuo o una organización comparen posibles acciones entre sí según sus costos,
probabilidades y beneficios. Se pueden usar para dirigir un intercambio de ideas informal o trazar un
algoritmo que anticipe matemáticamente la mejor opción.

Un árbol de decisión, por lo general, comienza con un único nodo y luego se ramifica en resultados
posibles. Cada uno de esos resultados crea nodos adicionales, que se ramifican en otras
posibilidades. Esto le da una forma similar a la de un árbol.

Hay tres tipos diferentes de nodos: nodos de probabilidad, nodos de decisión y nodos terminales. Un
nodo de probabilidad, representado con un círculo, muestra las probabilidades de ciertos resultados.
Un nodo de decisión, representado con un cuadrado, muestra una decisión que se tomará, y un nodo
terminal muestra el resultado definitivo de una ruta de decisión.

Los árboles de decisión también se pueden dibujar con símbolos de diagramas de flujo,que a algunas
personas les parecen más fáciles de leer y comprender.

SYSTEMATIC LAYOUT PLANNING (SLP)

Esta metodología conocida como SLP por sus siglas en inglés, ha sido la más aceptada y la más
comúnmente utilizada para la resolución de problemas de distribución en planta a partir de criterios
cualitativos, aunque fue concebida para el diseño de todo tipo de distribuciones en planta
independientemente de su naturaleza.
Fue desarrollada por Richard Muther en los años 60 como un procedimiento sistemático
multicriterio, igualmente aplicable a distribuciones completamente nuevas como a distribuciones de
plantas ya existentes. El método (resumido en la Figura 2) reúne las ventajas de las aproximaciones
metodológicas de otros autores en estas temáticas e incorpora el flujo de los materiales en el estudio
de la distribución, organizando el proceso de planificación total de manera racional y estableciendo
una serie de fases y técnicas que, como el propio Muther describe, permiten identificar, valorar y
visualizar todos los elementos involucrados en la implantación y las relaciones existentes entre ellos.

Como puede apreciarse en la figura 2, el diagrama brinda una visión general del SLP, aunque no
refleja una característica importante del método. Su carácter jerárquico lo que indica es que este debe
aplicarse en fases jerarquizadas en cada una de las cuales el nivel de detalle es mayor que en la
anterior.

Fases de Desarrollo del Modelo SLP

Las cuatro fases o niveles de la distribución en planta, que además pueden superponerse uno con el
otro, son:

 Fase I: Localización. Aquí debe decidirse la ubicación de la planta a distribuir. Al tratarse de

una planta completamente nueva se buscará una posición geográfica competitiva basada en la
satisfacción de ciertos factores relevantes para la misma. En caso de una redistribución el
objetivo será determinar si la planta se mantendrá en el emplazamiento actual o si se trasladará
hacia un edificio nuevo o bien hacia un área de similares características y potencialmente
disponible.

 Fase II: Plan de Distribución General. Aquí se establece el patrón de flujo para el total de
áreas que deben ser atendidas en la actividad a desarrollar, indicando también (y para cada una
de ellas) la superficie requerida, la relación entre las diferentes áreas y la configuración de cada
actividad principal, departamento o área, sin atender aún las cuestiones referentes a la
distribución en detalle. El resultado de esta fase nos llevará a obtener un bosquejo o diagrama a
escala de la futura planta.

 Fase III: Plan de Distribución Detallada. Aquí se debe estudiar y preparar en detalle el plan
de distribución alcanzado en el punto anterior e incluye el análisis, definición y planificación de
los lugares donde van a ser instalados/colocados los puestos de trabajo, así como la maquinaria
o los equipos e instalaciones de la actividad.
  Fase IV: Instalación. Aquí, última fase, se deberán realizar los movimientos físicos y ajustes
necesarios, conforme se van instalando los equipos, máquinas e instalaciones, para lograr la
materialización de la distribución en detalle que fue planeada. Estas cuatro fases se producen en
secuencia, y según el autor del método para obtener los mejores resultados debe solaparse unas
con otras.

Descripción general del procedimiento

Paso 1: Análisis producto-cantidad

Lo primero que se debe conocer para realizar una distribución en planta es qué se va a producir y en
qué cantidades, y estas previsiones deben disponerse para cierto horizonte temporal. A partir de este
análisis es posible determinar el tipo de distribución adecuado para el proceso objeto de estudio.

En cuanto al volumen de información debemos prever que pueden presentarse situaciones variadas,
ya que el número de productos puede variar de uno a varios cientos o millares.

Si la gama de productos fuera muy amplia convendrá formar grupos de productos similares con el fin
de facilitar el tratamiento de la información. La formulación de previsiones (FP) para estos casos
debe compensar lo que la referida FP daría para un solo producto ya que ello bien puede llegar a ser
de poca significancia.
Posteriormente, se organizarán los grupos según su importancia, de acuerdo con las previsiones
efectuadas.R. Muther recomienda la elaboración de un gráfico en el que se representen en abscisas
los diferentes productos a elaborar y en ordenadas las cantidades de cada uno. Los productos deben
ser representados en la gráfica en orden decreciente de cantidad producida. En función de la gráfica
resultante es recomendable la implantación de uno u otro tipo de distribución.

Paso 2: Análisis del recorrido de los productos (flujo de producción)

Se trata en este paso de determinar la secuencia y la cantidad de los movimientos de los productos
por las diferentes operaciones durante su procesado. A partir de la información del proceso
productivo y de los volúmenes de producción, se elaboran gráficas y diagramas descriptivos del flujo
de los materiales.

Tales instrumentos no son exclusivos de los estudios de distribución en planta; son o pueden ser los
mismos empleados en los estudios de métodos y tiempos, como ser:

 Diagrama OTIDA  Matrices origen- destino (desde/hacia).

 Diagrama de acoplamiento.  Diagramas de hilos.
 Cursogramas analíticos.  Diagramas de recorrido.
 Diagrama multiproducto.
De estos diagramas no se desprende una distribución en planta pero sin dudas proporcionan un punto
de partida relevante para su planteamiento. No resulta difícil a partir de ellos establecer puestos de
trabajo, líneas de montaje principales y secundarias, áreas de almacenamiento, etc.

Paso 3: Análisis de las relaciones entre actividades

Conocido el recorrido de los productos, debe plantearse el tipo y la intensidad de las interacciones
existentes entre las diferentes actividades productivas, los medios auxiliares, los sistemas de
manipulación y los diferentes servicios de la planta.

Estas relaciones no se limitan a la circulación de materiales, pudiendo ser ésta irrelevante o incluso
inexistente entre determinadas actividades. La no existencia de flujo de materiales entre dos
actividades no implica que no puedan existir otro tipo de relaciones que determinen, por ejemplo, la
necesidad de proximidad entre ellas; o que las características de determinado proceso requieran una
determinada posición en relación a determinado servicio auxiliar. El flujo de materiales es solamente
una de las razones para la proximidad de ciertas operaciones unas con otras.
Entre otros aspectos, el proyectista debe considerar en esta etapa las exigencias constructivas,
ambientales, de Higiene y Seguridad en el Trabajo, los sistemas de manipulación necesarios, el
abastecimiento de energía y el almacenaje transitorio y externalización de residuos y desperdicios, la
organización de la mano de obra, los sistemas de control de los procesos, los sistemas de
información, etc.

Esta información resulta de vital importancia

para poder integrar los medios auxiliares de
producción en la distribución de una manera
racional.

Para poder representar las relaciones

encontradas/definidas/existentes de una
manera lógica y que permita clasificar la
intensidad de dichas relaciones, se emplea la
tabla relacional de actividades, consistente en
un diagrama de doble entrada, en el que
quedan plasmadas las necesidades de proximidad entre cada actividad y las restantes según los
factores de proximidad definidos a tal efecto.

Es habitual expresar estas necesidades mediante un código de letras, siguiendo una escala que
decrece con el orden de las cinco vocales: A (absolutamente necesaria), E (especialmente
importante), I (importante), O (importancia ordinaria) y U (no importante); la indeseabilidad se
representa generalmente por la letra X.

En la práctica, el análisis de recorridos indicados en el punto anterior se emplea para relacionar las
actividades directamente implicadas en el sistema productivo, mientras que la tabla relacional
permite integrar los medios auxiliares de producción.

Paso 4: Desarrollo del Diagrama de Relaciones de las Actividades

La información recogida hasta el momento, referente tanto a las relaciones entre las actividades
como a la importancia relativa de la proximidad entre ellas, es recogida y volcada en el Diagrama
Relacional de Actividades.
Este pretende recoger la ordenación topológica de las actividades en base a la información de la que
se dispone. De tal forma, en dicho grafo los departamentos que deben acoger las actividades son
adimensionales y no poseen una forma
definida.

El diagrama es un grafico simple en el

que las actividades son representadas
por nodos unidos por líneas. Estas
últimas representan la intensidad de la
relación (A, E, I, O, U y X) entre las
actividades unidas a partir del código
de líneas que se detalla en la Figura 4.

A continuación este diagrama se va

ajustando a prueba y error, lo cual debe realizarse de manera tal que se minimice el número de cruces
entre las líneas que representan las relaciones entre las actividades, o por lo menos entre aquellas que
representen una mayor intensidad relacional.

De esta forma, se trata de conseguir distribuciones en las que las actividades con mayor flujo de
materiales estén lo más próximas posible, cumpliendo el principio de la mínima distancia recorrida, y
en las que la secuencia de las actividades sea similar a aquella con la que se tratan, elaboran o
montan los materiales (principio de la circulación o flujo de materiales).

Paso 5: Análisis de necesidades y disponibilidad de espacios

El siguiente paso hacia la obtención de alternativas factibles de distribución es la introducción en el

proceso de diseño, de información referida al área requerida por cada actividad para su normal
desempeño.

El planificador debe hacer una previsión, tanto de la cantidad de superficie, como de la forma del
área destinada a cada actividad.

La experiencia revela que no existe un procedimiento general “ideal” para el cálculo de las
necesidades de espacio. El proyectista debe emplear el método más adecuado al nivel de detalle con
el que se está trabajando, a la cantidad y exactitud de la información que se posee y a su propia
experiencia previa.
El espacio requerido por una actividad no depende únicamente de factores inherentes a sí misma, si
no que puede verse condicionado por las características del proceso productivo global, de la gestión
de dicho proceso o del mercado mismo.

Por ejemplo, el volumen de producción estimado, la variabilidad de la demanda o el tipo de gestión

de almacenes previsto pueden afectar al área necesaria para el desarrollo de una actividad.

En cualquier caso hay que considerar que los resultados obtenidos son siempre previsiones, con base
más o menos sólida, pero en general con cierto margen de incertezas.

El planificador puede hacer uso de los diversos procedimientos de cálculo de espacios existentes para
lograr una estimación del área requerida por cada actividad. Los datos así obtenidos deben
confrontarse con la disponibilidad real de espacio.

Si la necesidad de espacio fuera mayor que la disponibilidad, deben realizarse los reajustes
necesarios, disminuyendo la previsión de requerimientos de superficie de las actividades, o bien,
aumentar la superficie total disponible modificando el proyecto de edificación (o el propio edificio si
éste ya existiera).

El ajuste de las necesidades y disponibilidades de espacio suele ser un proceso iterativo de continuos
acuerdos, correcciones y reajustes, que desemboca finalmente en una solución que se representa en el
llamado Diagrama Relacional de Espacios.

Paso 6: Desarrollo del Diagrama Relacional de Espacios

El Diagrama Relacional de Espacios es similar al Diagrama Relacional de Actividades presentado

previamente, con la particularidad de que en este caso los símbolos distintivos de cada actividad son
representados a escala, de forma que el tamaño que ocupa cada uno sea proporcional al área
necesaria para el desarrollo de la actividad
En estos símbolos es frecuente añadir, además, otro tipo de información referente a la actividad
como, por ejemplo, el número de equipos o la planta en la que debe situarse.

Con la información incluida en este diagrama se está en disposición de construir un conjunto de

distribuciones alternativas que den solución al problema. Se trata pues de transformar el diagrama
ideal en una serie de distribuciones reales, considerando todos los factores condicionantes y
limitaciones prácticas que afectan al problema.

Entre estos elementos se pueden citar características constructivas de los edificios, orientación de los
mismos, usos del suelo en las áreas colindantes a la que es objeto de estudio, equipos de
manipulación de materiales, disponibilidad insuficiente de recursos financieros, vigilancia, seguridad
del personal y los equipos, turnos de trabajo con una distribución que necesite instalaciones extras
para su implantación.

A pesar de la aplicación de las más novedosas técnicas de distribución, la solución final requiere
normalmente de ajustes imprescindibles basados en el sentido común y en el juicio del distribuidor,
de acuerdo a las características específicas del proceso productivo o de servicios que tendrá lugar en
la planta que se proyecta.

No es extraño que a pesar del apoyo y simpleza encontrada con el uso de diferente software
disponible en la actualidad, se sigan utilizando las técnicas tradicionales y propias de la distribución
SLP en la mayoría de las ocasiones.
De tal forma, sigue siendo un procedimiento ampliamente utilizado la realización de maquetas de la
planta y los equipos en forma plana y tridimensionales, de forma que estos puedan ir colocándose de
distintas formas en aquella hasta obtener una distribución aceptable.

La obtención de soluciones es un proceso que exige creatividad y que debe desembocar en un cierto
número de propuestas (Muther, aconseja de dos a cinco) elaboradas de forma suficientemente
precisa, que resultarán de haber estudiado y filtrado un número mayor de alternativas desarrolladas
solo esquemáticamente.

El SLP finaliza con la implantación de la mejor alternativa tras un proceso de evaluación y selección.
El planificador puede optar por diversas formas de generación de layouts (desde las meramente
manuales y sin soporte científico alguno hasta las más complejas técnicas meta heurísticas), y de
evaluación de los mismos.

Paso 7: Evaluación de las alternativas de distribución de conjunto y selección de la mejor

distribución

Una vez desarrolladas las soluciones, hay que proceder a seleccionar una de ellas, para lo que es
necesario realizar una evaluación de las propuestas, lo que nos pone en presencia de un problema de
decisión multicriterio.

La evaluación de los planes alternativos determinará que propuestas ofrecen la mejor distribución en
planta. Los métodos más referenciados con este fin se relacionan a continuación:

a) Comparación de ventajas y desventajas c) Comparación de costos

b) Análisis de factores ponderados d) Otros

Probablemente el método más simple de evaluación de los mencionados anteriormente es el de listar

las ventajas y desventajas que presenten las alternativas de distribución, o sea un sistema de "pros" y
"contras".

Sin embargo, este método es el menos exacto, por lo que es aplicado en las evaluaciones
preliminares o en las fases (I y II) donde los datos no son tan específicos.

Por su parte, el segundo método consiste en la evaluación de las alternativas de distribución con
respecto a cierto número de factores previamente definidos y ponderados según la importancia
relativa de cada uno sobre el resto, siguiendo para ello una escala que puede variar entre 1-10 o 1-
100 puntos. De tal forma se seleccionará la alternativa que tenga la mayor puntuación total. Esto
aumenta la objetividad de lo que pudiera ser un proceso muy subjetivo de toma de decisión.

Además, ofrece una manera excelente de implicar a la dirección en la selección y ponderación de los
factores, y a los supervisores de producción y servicios en la clasificación de las alternativas de cada
factor.

El método más sustancial para evaluar las Distribuciones de Planta es el de comparar costos. En la
mayoría de los casos, si el análisis de costos no es la base principal para tomar una decisión, se usa
para suplementar otros métodos de evaluación.

Las dos razones principales para efectuar un análisis de costos son: justificar un proyecto en
particular y comparar las alternativas propuestas. El preparar un análisis de costos implica considerar
los costos totales involucrados o solo aquellos costos que se afectarán por el proyecto.
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Gilbreth, Frank B., Gilbreth, L. M: Process Charts. First Steps in Finding the one best way to do
work. New York. 1921

Mogensen, A. H. (1932), Common Sense Applied to Motion and Time Study, McGraw-Hill, Nueva
York.

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Life.Tomado de: kalyan-city.blogspot.com.

Wisdom Jobs (2020). Production System – Production and Operations Management. Tomado de:
wisdomjobs.com.

Toyota (2020). Toyota Production System. Tomado de: global.toyota.

William K. Holstein (2020). Production system. Encyclopaedia Britannica. Tomado de:

britannica.com.

Hitesh Bhasin (2018). Four types of production. Marketing91. Tomado de: marketing91.com.

The Elsmar Cove (2020). Elements of Production. Tomado de: elsmar.com.