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COSTOS POR ÁREA DE

RESPONSABILIDAD
CATEDRATICO: JOSE LUIS NAMOC
CLAUDIO
CURSO: CONTABILIDAD DE COSTOS II
INTEGRANTES:
 AQUIJE TRUJILLO LUIS
 HUAMAN OJEDA MILAGRITOS
 MIRANDA SERNAQUE CRISTOFER
 NORIEGA LLERENA JHOJANA
 ORBREGOZO DAZA ANTHONY

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS – FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES


CONCEPTOS
CONTABILIDAD POR ÁREA DE RESPONSABILIDAD – CONTABILIDAD POR
RESPONSABILIDADES – CONTABILIDAD POR NIVELES DE RESPONSABILIDAD

SEGÚN HORNGREN, SUNDEM, STRATTON: LIBRO: CONTABILIDAD


ADMINISTRATIVA 13ª EDICION –
Trata de identificar qué partes HORNGREN, SUNDEM, STRATTON
– CAPITULO 9, PG. 385
de la organización tienen la
responsabilidad principal de
cada acción, desarrollar
mediciones del rendimiento ,
objetivos y diseñar reportes
de dichas mediciones por
centro de responsabilidad.
CONCEPTOS
CONTABILIDAD POR ÁREA DE RESPONSABILIDAD – CONTABILIDAD POR
RESPONSABILIDADES – CONTABILIDAD POR NIVELES DE RESPONSABILIDAD
SEGÚN POLIMENI, FABOZZI Y ADELBERG:
LIBRO: CONTABILIDAD DE
La contabilidad por niveles de COSTOS 3ª EDICION –
POLIMENI, FABOZZI,
responsabilidad es un sistema ADELBERG – CAPITULO 17,
diseñado para acumular y presentar PG. 720-721

los costos por niveles individuales


de responsabilidad. Cada área de
supervisión se encarga sólo del
costo por el cual es responsable y
sobre el cual tiene control. Por el
contrario, Esta es una técnica
tanto de "planeación" como de
"control".
CONCEPTOS
CONTABILIDAD POR ÁREA DE RESPONSABILIDAD – CONTABILIDAD POR
RESPONSABILIDADES – CONTABILIDAD POR NIVELES DE RESPONSABILIDAD
SEGÚN HANSE Y MOWEN: LIBRO: ADMINISTRACION
DE COSTOS:
La contabilidad por áreas de CONTABILIDAD Y CONTROL
5ª EDICION – HANSEN,
responsabilidad es un sistema MOWEN – CAPITULO 10,
PG. 431
que mide los resultados de
cada centro de responsabilidad
y compara esos resultados
con alguna medida de
productos finales esperados o
presupuestados.
ENTONCES PODEMOS AFIRMAR:
La contabilidad por áreas de responsabilidad involucra
centros o áreas de responsabilidad, bajo el control de un
administrador, quién es responsable de una serie
específica de actividades, el cual a su vez tiene
colaboradores que le reportan de un segmento o
subunidad de la organización, mencionando que a mayor
jerarquía dentro del organigrama empresarial será mayor
el grado de responsabilidad del ejecutivo de la empresa.

IMPORTANTE: Utiliza medidas de comparación, generalmente


presupuestos y costos estándar, para medir resultado
TESIS: ANÁLISIS DE LA CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD COMO UN
SISTEMA DE INFORMACIÓN EFICAZ PARA LA GESTIÓN EMPRESARIAL
– AUTORES: MARTHA RIOS, JULIAN FERRER, RAFAEL ESPINOZA
– XV CONGRESO INTERNACIONAL DE CONTADURIA, ADMINISTRACION E INFORMATICA.
(MEXICO)
ENFOQUES DE LOS ORGANIGRAMAS
Enfoque Funcional: La compañía se organiza según las
funciones principales como producción, mercadeo, personal
y finanzas. Por lo general, el control está centralizado a nivel
del vicepresidente.
Enfoque de producto: Las responsabilidades funcionales se
combinan según los productos (o grupos de productos) y
éstas se fijan de acuerdo con esto. La principal ventaja radica
en la coordinación más efectiva de las actividades
relacionadas con los productos (o grupos de productos).

Enfoque geográfico: Algunas veces llamado enfoque


regional, las responsabilidades se agrupan según las áreas
geográficas. Las obligaciones gerenciales comprenderán
todas las funciones y todos los productos en una
CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA DE COSTOS
POR AREA DE RESPONSABILIDAD :

El sistema de contabilidad por


áreas de responsabilidad se basa
en la existencia de una personas
responsable de lo que ocurra en
cada área.

No se podrá implementar en una


empresa donde no esté
perfectamente definido el papel que
juega cada uno de los miembros de
la organización.
COMO DEFINEN LAS EMPRESAS SUS ÁREAS DE
RESPONSABILIDAD
Por medio de la
Por medio de la
observación de
repartición de
actitudes y
responsabilidades
aptitudes de cada
y actividades
integrante de la
dentro de esta.
empresa.

En base a los
Por los
ingresos y gastos
conocimientos
de cada área(para
adquiridos con
saber como está
anterioridad
estructurada la
(experiencia).
organización).
CENTRO DE RESPONSABILIDAD -
CONCEPTO
Es un segmento Es un conjunto Es cuando una
del negocio de actividades y organización se
cuyo recursos divide en
administrador asignados a un segmentos con
es responsable administrador, gerentes que
de conjuntos grupo de tienen
específicos de administradores responsabilidad
actividades. u otros sobre áreas
empleados. específicas.
LIBRO: ADMINISTRACION LIBRO: CONTABILIDAD LIBRO: CONTABILIDAD DE
DE COSTOS: CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA 13ª COSTOS 3ª EDICION –
Y CONTROL 5ª EDICION – EDICION – HORNGREN, POLIMENI, FABOZZI,
HANSEN, MOWEN – SUNDEM, STRATTON – ADELBERG – CAPITULO 17,
CAPITULO 10, PG. 431 CAPITULO 9, PG. 384 PG. 721
CENTRO DE COSTOS
Es la unidad dentro de la organización de la empresa
responsable de los desembolsos incurridos en su área.
CENTRO DE INGRESOS
Está basado en controlar únicamente aquellas variables que
permiten y condicionan la consecución de un menor o mayor
nivel de ventas sin afectar los costos.

CENTRO DE UTILIDADES
Centro de responsabilidad en el cual un administrador es
responsable tanto de los ingresos como de los costos incurridos.

CENTRO DE INVERSIÓN
Es la unidad responsable de los costos, ingresos, utilidad e
inversiones de la compañía efectuados en ese centro de
responsabilidad. Este centro evalúa el retorno de la inversión y
la utilidad marginal
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL COSTO POR ÁREA DE
RESPONSABILIDAD

 Facilita la delegación de
funciones.
 Ayuda a la determinación de
objetivo estratégicos.
 Permite evaluar la gestión de
cada jefatura.
 Permite la evaluación de los
costos y presupuestos.
 Mejora la gestión del
administrador.
 Minimizar los errores en la
toma de decisiones.
 Mejora el trabajo en equipo.
DESCENTRALIZACIÓN
• Es la práctica de delegar autoridad para la
toma de decisiones a los niveles más bajos.
VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION

Identificar los presupuestos Logra que el personal se sienta


de operación y los parte del cuerpo que dirige los
resultados obtenidos en la negocios de las empresas.
empresa, con los
funcionarios responsables de
su ejecución, con el objeto La información operativa , que
de que puedan localizarse tradicionalmente se entrega a la
con mayor facilidad las áreas gerencia general y a otros altos
en donde se encuentran los ejecutivos, ahora se lleva,
problemas y las personas debidamente seleccionada, a
que responden a los mismos. todas las áreas involucradas y
para las cuales se ha establecido
responsabilidad de supervisión
DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION

Altos costos para Se requiere de tiempo para


implementar este mecanismo lograr el objetivo esperado.
de control.

Evaluación a los
Búsqueda de nuevos colaboradores de la
colaboradores calificados empresa para ver si alguno
para asumir los roles de esta capacitado para
lideres en estas áreas. asumir algún rol con mayor
responsabilidad.
Reajuste de salarios por parte de los
colaboradores con nuevos cargos o los
sueldos de los nuevos miembros de la
empresa.
SISTEMA DE CONTABILIDAD POR NIVELES
DE RESPONSABILIDAD

Uno de los primeros En algunos casos, la


requisitos para desarrollar implementación de un sistema
un buen sistema de de contabilidad por niveles de
contabilidad por niveles de responsabilidad ha revelado
responsabilidad es una puntos débiles en la
sólida estructura de la estructura organizacional, que
organización que, por lo tuvieron que corregirse antes
general, se ilustra con un de que pudiera establecerse
organigrama. el sistema de contabilidad.
NIVELES DE RESPONSABILIDAD
NIVEL 4 PRESIDENTE

VICEPRESIDENTE
VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE
NIVEL 3 DE
DE MERCADO DE FINANZAS
MANUFACTURA

GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE


PLANTA PLANTA PLANTA PLANTA
NIVEL 2
A B C D

SUPERVISOR DE SUPERVISOR DE SUPERVISOR DE


NIVEL 1 DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
DE MAQUINAS DE ENSAMBLAJE DE ACABADO
MEDICION DEL DESEMPEÑO

Los informes de desempeño satisfacen una


gran variedad de necesidades, y son tan
diversos como las aspiraciones y prioridades
de los diferentes gerentes. Sin embargo,
ciertas bases deben regular el diseño y la
distribución de estos reportes.
MEDICION DE DESEMPEÑO PARA EL
CENTRO DE COSTO
RECORDEMOS QUE…Un centro de costos
es un segmento de una organización
descentralizada al que se le asigna (delega)
el control sobre el incurrimiento de los
costos.

En consecuencia, la evaluación del desempeño de


un centro de costos se basa en una comparación de
costos controlables presupuestados con costos
controlables reales (para el nivel de actividad
realmente logrado).
Para implementar
Al comienzo del periodo, todos los costos
esta estrategia de
controlables por el gerente de un centro
análisis de
de costos deben estimarse a diversos
variaciones debe
niveles probables de actividad, incluida la
usarse un sistema
actividad normal (todo dentro del rango
de presupuesto
relevante).
flexible.

Este presupuesto flexible es fundamental para la


planeación inicial de múltiples actividades de
centros de costos.
Al final del periodo, los costos controlables reales
se conocerán al nivel real de actividad logrado y
tendrán que compararse con los costos
controlables del presupuesto flexible al mismo nivel
de actividad.
MEDICION DE DESEMPEÑO PARA EL
CENTRO DE UTILIDADES
RECORDEMOS QUE… Un centro de utilidades es
un segmento de una organización descentralizada
al que se asigna (delega) control tanto sobre la
generación de ingresos como en el incurrimiento de
los costos.
En consecuencia , la evaluación del desempeño de
un centro de utilidades debe basarse en una
comparación de un estado presupuestado de
ingresos controlables con un estad real de ingresos
controlables (para el nivel de actividad realmente
logrado.
MEDICION DE DESEMPEÑO PARA EL CENTRO
DE INVERSION
RECORDEMOS QUE…Un centro de inversión es un segmento de
una organización descentralizada al que se asigna (delega) control
sobre la generación de ingresos, el incurrimiento de costos y la
adquisición de los activos del centro de inversión.

En consecuencia, deberán precisar en alto grado la


congruencia de las metas corporativas. En otras
palabras, deben ser consecuentes con los objetivos de la
compañía. Tres medidas de ejecución y desempeño para
los centros de inversión serán analizadas: El Retorno
sobre la Inversión, ROI; El Ingreso Residual, IR; y el valor
económico agregado, EVA.
ROI
Es el valor económico generado como resultado de 𝑹𝑶𝑰
la implementación de diferentes acciones. Este 𝐵𝐸𝑁𝐸𝐹𝐼𝐶𝐼𝑂 − 𝐼𝑁𝑉𝐸𝑅𝑆𝐼𝑂𝑁
=
indicador nos permite medir el rendimiento que 𝐼𝑁𝑉𝐸𝑅𝑆𝐼𝑂𝑁
hemos obtenido de una inversión.

VALOR ECONOMICO AGREGADO


Es el importe que queda en una empresa una vez cubiertas la totalidad de los
gastos y la rentabilidad mínima proyectada o estimada
VEA= La utilidad de las actividades ordinarias antes de intereses y después de impuestos
(UAIDI) ( - ) el valor contable del activo ( x ) el costo promedio del capital.
CALCULO DEL VEA
INGRESO RESIDUAL
Son los que tú continúas recibiendo después de que el trabajo esté
hecho. Esto incluye las regalías de libros, películas o canciones, y también
los ingresos que provienen de bienes raíces o inversiones de negocios en
el que en realidad no tienes que estar presente para generar ingresos.

 Utilidad Neta = EBIT – Gasto de interés –


Gasto de Impuestos

 Ingreso residual = Utilidad Neta – Cargo


del patrimonio.

 Cargo del patrimonio = tasa requerida por


el Capital social
CONTROLABILIDAD Y MEDICIÓN DEL
DESEMPEÑO FINANCIERO
Es frecuente que los sistemas de control
administrativo diferencien entre los hechos
controlables y los no controlables, y entre los
costos controlables e incontrolables. Por lo general,
los administradores de centros de responsabilidad
están en la mejor disposición de explicar los
resultados de su centro aun si tienen poca
influencia sobre ellos.
COSTOS CONTROLABLES

Un costo controlable incluye todos los costos


en los que influyen las decisiones y acciones
de un administrador

En cierto sentido el término controlable es


inapropiado porque ningún costo está totalmente
controlado por un administrador
COSTOS NO CONTROLABLES
Un costo no controlable es cualquier costo en el que
el administrador de un centro de responsabilidad no
puede influir dentro de un lapso de tiempo dado.

La distinción entre los costos controlables e


incontrolables atiende un propósito de información. Los
costos que son por completo incontrolables no dicen
nada sobre las decisiones y acciones de un
administrador debido a que, por definición, nada de lo
que haga éste los afectará.
CASO PRACTICO 1: INFORME DEL DESEMPEÑO DE
UN CENTRO DE COSTOS

INFORME DEL DESEMPEÑO DE UN CENTRO DE COSTOS


“Con honor hasta el final SAC” fabrica pelotas de tenis para

vender a varios almacenes de artículos deportivos localizados

en Santa Anita. La siguiente información fue utilizada la empresa

con el fin de determinar las variaciones, para marzo de 2019, de

sus costos controlables:

 Horas-máquina estándares: 15,000

 Horas-máquina reales: 18,000


Se pide:

Prepare un informe de evaluación del desempeño del centro de costos. Indique si las

variaciones son favorables o desfavorables.


CASO 2: PLAN SALARIAL
• “Costos 2 SAC” adoptó recientemente un plan salarial con
incentivos. A los trabajadores de la fábrica se les paga
US$0.75 por unidad con un sueldo mínimo garantizado de
US$200 a la semana. A continuación se presenta un informe
sobre la productividad de los empleados para la semana que
termina el 19 de mayo de 2016. Todos los empleados
trabajaron la semana completa de 40 horas.
CONCLUSIONES
• El sistema de contabilidad por áreas de
responsabilidad puede ser adoptado por cualquier
empresa sin importar su tamaño o sector, siempre y
cuando esté definido perfectamente el nivel de
responsabilidad de todos sus colaboradores dentro
de un nivel jerárquico de compromiso.
• El papel que juegan las tecnologías de información
resulta clave, dado que sin ellas, la información de
cualquier sistema se vería limitada por la
oportunidad en la obtención y presentación de
información a la administración de la empresa, para
su labor de gestión.
RECOMENDACIONES
-Los presupuestos deben plasmar las políticas más importantes de
la empresa, debidamente estudiadas por la gerencia general y la
plana ejecutiva, contando asimismo con la aprobación del directorio.
Este paquete de políticas más importante será el punto central que
coordine los presupuestos que preparen, posteriormente, cada uno
de los departamentos de la empresa.

-En la elaboración de los presupuestos, deben intervenir todos los


departamentos involucrados, en los niveles que pretenda controlar
la Contabilidad por Áreas de Responsabilidad, recomendando que
estos niveles sean cuatro. Los ejecutivos, funcionarios y empleados
que intervengan en la evolución del presupuesto, bajo la
coordinación del gerente de presupuestos, deben estar conscientes
de su función, de la responsabilidad que absorben y de la forma en
que se coordina su presupuesto parcial con el presupuesto general.