PAU.

- ECONOMÍA

TEMA 7 .- LA PLANIFICACIÓN Y LA ORGANIZACIÓN

EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Consiste en planificar y organizar la estructura de los órganos que componen la
empresa, además de dirigir y controlar sus actividades.
La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las
actividades de los miembros de la empresa, así como el empleo de todos los demás
recursos de los que se dispone, con el propósito de alcanzar las metas establecidas por la
organización.

DECISIONES: CONCEPTO Y PROCESOta de Selección Múltiple

Podemos definir el término decisión como la elección entre varias alternativas
posibles, teniendo en cuenta la limitación de recursos y con el ánimo de conseguir algún
resultado deseado.
La toma de una decisión supone seguir una serie de pasos, un proceso que va
desde la definición del objetivo a la evaluación del resultado final obtenido tras poner en
marcha dicha decisión.
Todo proceso de decisión dentro de la empresa sigue las siguientes fases:

1. Definir el objetivo. Dónde se quiere llegar

2. Conseguir toda la información que se considere importante sobre hechos actuales y
pasados
3. Establecer hipótesis sobre el comportamiento de las variables o establecer
previsiones.
4. Describir todos los caminos posibles para llegar al objetivo, es decir,
diseñar alternativas.
5. Evaluar cada una de las alternativas
6. Seleccionar la alternativa, es decir, tomar la decisión.
7. Realizar o ejecutar las actuaciones previstas en el camino seleccionado.
8. Establecer el control que permita detectar si se cumplen las previsiones.

Una herramienta fundamental en el proceso de planificación es el análisis DAFO.

Se trata de realizar un análisis interno de la empresa teniendo en cuenta sus Debilidades
y Fortalezas y de un análisis externo de sus Oportunidades y Amenazas.

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PLANIFICACIÓN.

Consiste en fijar unos objetivos, marcar estrategias para conseguirlos, definir las
políticas de la empresa y establecer criterios de decisión, siempre con la intención de
conseguir los fines de la organización.
Una buena planificación pasa por establecer un plan ayuda inicial para clarificar
los objetivos y así poder definir un programa de acciones a realizar.
La planificación se puede desarrollar alrededor de tres ejes: dónde estamos,
dónde queremos estar y el camino que hay que recorrer para alcanzar el punto al que
deseamos llegar.
La planificación también debe estar presente en los tres niveles estratégicos de la
organización de una empresa: el nivel directivo, gerencial y operacional; con la
finalidad de que exista una congruencia en lo que se planea con lo que realmente se puede
realizar en las diferentes áreas de la organización.
ELEMENTOS Y PROCESO EN LA PLANIFICACIÓN

• Los objetivos o metas: son el resultado final que se espera conseguir con el plan.
deben ser realistas, estar determinados temporalmente, cuantificables, deben
plasmarse por escrito y motivar a todos los miembros involucrados en el proceso.
• Las políticas: líneas que sirven de guía para tomar decisiones y orientan el
pensamiento de la empresa.
• Los procedimientos: un procedimiento es una secuencia cronológica de acciones.
Señalan los pasos que hay que seguir para ejecutar una acción
• Las reglas: instrucciones precisas que señalan lo que se puede y no se puede hacer.
• Los presupuestos: son la expresión numérica de plan.

Planificar supone embarcarse en un proceso continuo de toma de decisiones,

decidiendo por adelantado qué hacer, cómo, cuándo y quién llevará a cabo esos actos.

Todo proceso de planificación consta de una serie de etapas que se han de ir

cubriendo durante la elaboración de los planes. Esquemáticamente estas son las etapas:

TIPOS DE PLANES
La existencia de diversos tipos de planes, supone que estos pueden considerarse
desde varios puntos de vista: según los aspectos que desarrollen, según sus objetivos,
dependiendo de los ámbitos en los que actúen, etc.
Los tipos de planes los podemos clasificar según los siguientes criterios:

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• En función del periodo de tiempo en el que se estima cumplir los objetivos del
plan:

1. Planes a corto plazo: cumplen sus objetivos en menos de un año.

2. Planes a medio plazo: cumplen sus objetivos en un periodo comprendido entre uno
y cinco años.

• Planes a largo plazo: más de cinco años.

• Planes según funciones o departamentos: nos referimos a aquellos planes que se
elaboran en las áreas responsables de las funciones más importantes de la empresa
(producción, financiera, personal, ventas...).

• Planes operativos: se refieren a actuaciones u operaciones muy concretas para

desarrollar operaciones específicas.

• Programas: son planes que determinan cuál es la secuencia de acciones que se van
a emprender para satisfacer un objetivo concreto.

• Proyectos: se realizan para actividades complejas que tienen un fin en sí mismas y

afectan a diversas áreas funcionales de la empresa.

ORGANIZACIÓN FORMAL Y ORGANIZACIÓN INFORMAL

• Organización formal: Relaciones laborales, que se establecen de forma oficial entre

los miembros de la empresa.
• Organización informal: Relaciones sociales espontáneas que se desarrollan a partir
de la organización formal y que son empleadas por los miembros de la empresa para
satisfacer necesidades que la organización formal no atiende lo suficiente.

DIFERENCIAS ENTRE LA ORGANIZACIÓN FORMAL Y LA INFORMAL

• La organización formal es la establecida por los directivos, buscando eficiencia y

eficacia, mientras que la informal surge de forma espontánea, por razones de
emotividad y afectividad.
• Las relaciones en la organización formal están marcadas por la posición
jerárquica, y por ello son los directivos quienes poseen la autoridad, mientras que
en la organización informal las relaciones están marcadas por motivos de amistad,
antipatía, imitación, etc. Por ello, en la organización informal la autoridad la
pueden ejercer otras personas, que son consideradas como líderes por sus
compañeros.
• La organización formal se ha diseñado pensando en el interés de la empresa,
mientras que la informal puede perseguir otros objetivos, que pueden interferir
con los de la empresa, tanto positiva como negativamente.
• En la organización formal las comunicaciones siguen los cauces establecidos por
la dirección, mientras que en la organización informal siguen cauces alternativos
(conversaciones privadas, rumores, etc.) y casi nunca quedan registrados.

ORGANIZACIÓN Y DEPARTAMELIZACIÓN: LOS ORGANIGRAMAS

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El organigrama es un documento que representa gráficamente la estructura

formal de la empresa y permite ver las relaciones, dependencias y conexiones que pueden
existir. Lo realiza la dirección. Establece la cadena de mando y delegaciones de
autoridad.
El uso de los organigramas surge de la necesidad de representar gráficamente al
conjunto de personas, niveles de responsabilidad, departamentos y funciones, sus
relaciones, canales de transferencia de órdenes y comunicaciones que aparecen en el
funcionamiento de la empresa. En el organigrama debe quedar perfectamente claro:

• Los niveles de autoridad: la jerarquía.

• El flujo de autoridad y la delegación, la conexión entre los distintos niveles
jerárquicos.
• Los puestos de trabajo, las personas que lo ocupan y las atribuciones que tienen
asignadas. La división de las tareas entre los trabajadores.
• Los departamentos o agrupaciones de personas y puestos de trabajo.
• Los canales de comunicación.

LOS DEPARTAMENTOS
El principal objetivo que subyace en toda organización es la división del trabajo.
Se trata de dividirlo, y subdividirlo si es necesario, entre grupos de personas por tareas.
A este proceso se le denomina departamentalización y a las divisiones que resultan
unidades organizativas o departamentos. En los organigramas se pueden apreciar los
diferentes departamentos y las relaciones que existen entre ellos.
• Departamentos por funciones: separa las tareas según los tipos de actividades
(producción, marketing, finanzas, personal).
• Departamentos por territorios: división geográfica o territorial
• Departamentos por productos: las empresas que elaboran productos muy
diferentes, o distintas clases de productos, en muchas ocasiones se dividen creando
un departamento para cada uno.
• Departamentos por procesos: en el área de fabricación es frecuente la división del
trabajo que en realidad forma un proceso continuo, en varias fases de cada una de
las cuales se encarga un departamento.
• Departamentos por clientes: en algunas empresas y departamentos es frecuente
que la departamentalización se realice en función de los diversos tipos de clientes
que se tienen y de los intermediarios que se utilizan.

TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

• El modelo lineal o jerárquico: es la estructura utilizada en empresas pequeñas

dominadas por un empresario director. La coordinación de las tareas se hace vía
supervisión directa, hay poca especialización de tareas y escasa formalización. El
poder está centralizado, se basa en el principio de jerarquía y en el mantenimiento
de la unidad de mando (cada trabajador solo recibe órdenes de un jefe).
• Estructura en línea y staff: es aquella en la que se combinan las relaciones de
autoridad directa, propias de la estructura lineal, con relaciones de consulta y
asesoramiento (staffs). El staff está formado por personas o departamentos que no
mandan directamente sobre quienes forman la línea, sino que esencialmente les

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asesoran, y en todo caso realizan determinadas funciones especializadas. Se basa en

el principio de especialización funcional (I+D, investigación de mercados, calidad).
• Estructura funcional: responde a la necesidad de contar con especialistas en los
distintos niveles jerárquicos. Cada función es dirigida por un especialista (principio
de especialización). Se caracteriza porque los subordinados reciben órdenes,
comunicación y asesoramiento de varios jefes diferentes, cada uno de los cuales es
especialista en su función. Actividad de rellenar huecos

EVOLUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

ORGANIZACIÓN CIENTÍFICA DEL TRABAJO

• La toma de decisiones se realiza de forma centralizada.

• Máxima división del trabajo y especialización productiva.
• Jerarquía y liderazgo autocrático.
• Comunicación que fluye exclusivamente desde arriba hacia abajo(de jefes a
empleados).
• Rígidos sistemas de supervisión y control, poniendo siempre especial acento
en el aspecto formal de la organización.

Los postulados que aporta la escuela clásica de la organización científica del

trabajo suponen los primeros intentos de estudiar la empresa como un sistema compuesto
de diferentes partes interrelacionadas. En concreto supone una visión muy mecanicista de
este agente económico y dentro de esta corriente destacan dos autores que desarrollan su
visión sobre la organización científica del trabajo: Frederick Winslow
Taylor (Taylorismo) y Henry Fayol (Fayolismo
F.W. Taylor
Desde el principio se preocupó de la observación detallada del trabajo. Se inquieta
al comprobar lo mal que se trabaja en la empresa y según él las causas son la pereza y la
incompetencia de los obreros, y la solución para mejorar es la división extrema del
trabajo que realiza cada obrero (especialización).
Buscaba la aplicación de métodos científicos a la organización del trabajo y decía
"siempre existe un método mejor para hacer cualquier cosa". Sus principios básicos son:

• Establecer previsiones de tiempos invertidos y niveles de producción.

• Separación entre el trabajo y la dirección ("Al trabajador no se le paga para que
piense sino para que trabaje").
• Racionalización del trabajo: obtener la mayor eficacia posible, asignando a cada
trabajador el trabajo para el que mejor esté cualificado, disponiendo de la maquinaria
adecuada, evitando movimientos y consumo de tiempo innecesario, buscar el
método más rápido para hacer las tareas... En definitiva, lograr la máxima
producción al mínimo coste.
• Buscar un método de remuneración que premie los resultados obtenidos, es decir,
el esfuerzo.
• Crear un mecanismo de control de trabajo, para lo que necesita una medida exacta
del mismo.

H. Fayol
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Al igual que en el taylorismo, la organización científica de la administración que

propone esta versión considera al personal como una pieza pasiva de un engranaje
montado por la dirección. Prima la preocupación por la organización formal, ignorándose
en gran medida las relaciones informales.
Mientras que Taylor se situó en la base de la pirámide organizativa y se preocupó
principalmente por la organización del trabajo en el taller, Fayol se sitúa en el vértice de
la pirámide de personal y su óptica es la de un director general, de ahí que se dijera que
el fayolismo fue en realidad una escuela de jefes.
Estableció 14 principios de dirección del trabajo entre los que destacamos:

• División del trabajo: lo que produce un incremento de la eficacia y esta una mayor
productividad.
• La responsabilidad es consecuencia de la autoridad.
• Concibe la empresa como un conjunto de sectores entre los cuales predomina
indiscutiblemente el sector administrativo o gerencial.
• Subraya la estructuración jerárquica y el principio de autoridad basándose en el
organigrama de la empresa.
• Unidad de dirección: una dirección al frente de un conjunto de actividades para la
consecución de un mismo objetivo. Las funciones directivas: planificar, organizar,
tomar decisiones, coordinar y controlar.
• Unidad de mando: un miembro de la organización solo debe recibir órdenes de un
jefe.

ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Elton Mayo fue el precursor de lo que posteriormente vino a llamarse Escuela de

las Relaciones Humanas. Mayo inició unas investigaciones en los años 20 para la
Western Electric Company, en la fábrica Hawthorne, donde comenzaba a cundir cierto
descontento entre los trabajadores y no se sabía por qué.

En las investigaciones descubrieron, que sorprendentemente, el tratar a los

trabajadores como seres humanos tenía gran influencia en la productividad. Igualmente
se descubrió entonces que el conseguir la colaboración de los grupos informales influía
de forma llamativa. Así, de estos experimentos se dedujeron las siguientes conclusiones:

• La influencia del grupo de trabajo es el principal factor determinante de las

actitudes y el comportamiento de los trabajadores.
• El nivel de productividad no viene determinado por la capacidad física o fisiológica
del obrero y los estímulos pecuniarios, como sostenía la teoría clásica, sino
por factores o condicionantes psicosociales (el buen clima social, la participación
e integración en el grupo de trabajo...).
• Mientras que la escuela clásica centraba su atención exclusivamente en los aspectos
formales de la organización, los investigadores de Hawthorne, centraron su atención
en los aspectos informales.