MATRIZ EFE

Factor crítico de éxito Peso

OPORTUNIDADES
Plan de desarrollo 0.01
Tasa de crecimiento empresarial 0.09
Estilo de vida 0.07
Globalización 0.06
Ley de protección al medio ambiente 0.08
Innovación de procesos 0.05
Tamaño de mercado 0.06
Acceso a las tecnologías de las comunicaciones 0.06
Tasa de Interés crediticio 0.04
Subtotal OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Amenaza de productos Sustitutos 0.09
Tasa de Cambio 0.04
Localización geográfica 0.01
Contaminación 0.02
Poder de negociación de clientes (competencias) 0.08
Tendencias en el mercado 0.08
Rivalidad entre competidores existentes 0.06
Estabilidad política nacional y local 0.04
Disponibilidad de maquinaria 0.03
PBI 0.03
Subtotal AMENAZAS
Total PONDERADO
E

Calificación Puntuación LEYENDA

DES Desde 0.1
Peso
1 0.01 Hasta 1.0
2 0.18 1
Calificación
2 0.14 2
2 0.12
3 0.24
1 0.05
3 0.18
1 0.06
1 0.04
1.02

2 0.18
1 0.04
2 0.02
3 0.06
4 0.32
4 0.32
4 0.24
2 0.08
1 0.03
1 0.03
1.32
2.34
 NO IMPORTANTE
IMPORTANTE
La respuesta es pobre
La respuesta es promedio
 Factor crítico de éxito Peso
FORTALEZAS
Personal con experiencia 0.01
Variedad de productos 0.09
Marca reconocida 0.05
Proceso productivo confiable 0.09
Capacidad disponible para aumentar producción 0.03
Buen clima organizacional 0.02
Calidad de servicio 0.09
Buena imagen institucional 0.09
Subtotal FORTALEZAS
DEBILIDADES
Deficiencia en la publicidad y marketing 0.09
Carencia de respuestas ante la tecnología cambiante 0.09
Falta de trabajo en equipo 0.06
No tienen un sistema de gestión ambiental 0.09
No hay programa de mantenimiento para la maquinaria 0.1
Falta de operarios para ciertas actividades 0.01
Falta de financiamiento 0.09
Subtotal FORTALEZAS
Total PONDERADO
Calificación Puntuación

4 0.04 LEYENDA
4 0.36
Peso
3 0.15 1
4 0.36
3 0.09
Calificación
4 0.08
4 0.36
4 0.36
1.8

1 0.09
2 0.18
2 0.12
2 0.18
1 0.1
2 0.02
2 0.18
0.87
2.67
Desde 0.1 NO IMPORTANTE
Hasta 1.0 IMPORTANTE
1 La respuesta es pobre
2 La respuesta es promedio
3 La respuesta es encima del promedio
4 La respuesta es superior
 EMPRESAS CURTIEMBRES EN LA CIUDAD DE TRUJIL

Datos CUENCA S.A.C

N° Factores Clave Peso Valor
1 Participación del Mercado 0.05 2
2 Publicidad 0.15 1
3 Calidad del Producto 0.15 3
4 Lealtad del cliente 0.06 3
5 Tecnologia & Innovación 0.1 3
6 Precio del cuero terminado 0.18 4
7 Medio Ambiente 0.1 2
8 Experiencia 0.05 3
9 Prestigio 0.05 2
10 Servicio al cliente 0.11 2
Total 1

LEYENDA
Desde 0.1 NO IMPORTANTE
Peso
Hasta 1.0 IMPORTANTE
1 DEBILIDAD MENOR
2 DEBILIDAD MAYOR
Calificación
3 FUERZA MENOR
4 FUERZA MAYOR
AD DE TRUJILLO

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

CUENCA S.A.C ECOLOGICA DEL NORTE ANDINA
Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje
0.1 3 0.15 2 0.1
0.15 2 0.3 2 0.3
0.45 3 0.45 3 0.45
0.18 2 0.12 4 0.24
0.3 3 0.3 2 0.2
0.72 3 0.54 4 0.72
0.2 2 0.2 1 0.1
0.15 3 0.15 3 0.15
0.1 4 0.2 4 0.2
0.22 3 0.33 3 0.33
2.57 2.74 2.79
 ROLEMT E.I.R.L VITUCHO S.A.C
Valor Puntaje Valor Puntaje
3 0.15 3 0.15
1 0.15 2 0.3
4 0.6 2 0.3
3 0.18 3 0.18
2 0.2 3 0.3
3 0.54 4 0.72
2 0.2 1 0.1
2 0.1 3 0.15
3 0.15 3 0.15
3 0.33 3 0.33
2.6 2.68
 EMPRESA CURTIEMBRE

FACTOR INTERNO CLAVE (FD) FACTOR EXTERNO CLAVE (OA)

Capacidad disponible para aumentar la

(+) Mercado en crecimiento (O)
producción (F)

(+) Tendencias en el mercado con respectivo a la personaliz

Personal con Experiencia (F)
de prendas de vestir (A)

Carencia de respuestas ante la tecnología

Tamaño del mercado (O)
cambiante (D)

Marca reconocida (F) (+) Rivalidad entre los competidores existentes (A)

MATRIZ FODA

OPORTUNIDADES
O1: Crecimiento del mercado del sector cuero y calzad
O2: Tamaño del mercado
O3: Rapidez en los avances tecnològicos
FODA
O4: Tendencia en automatizaciòn de procesos productivos

O5: Posibilidad de alianzas estratègicas ente otras empresa

FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO

F1: Personal con experiencia Plan de capacitacion de nuevas tecnologìas (F1,O3,O4)

Desarrollo de productos (Gènerica) acorde con las necesidad

F2: Calidad del producto
del cliente (F5,F4,F3,F1,01,02,05)

F3: Proceso productivo confiable con Desarrollo de mercado (Intensiva): Entrada a nuevos mercad
maquinaria regionales (02,05,F5,F2,F1)
F4: Capacidad disponible para aumentar Aumento de producción para ampliación a nuevos mercados
la producciòn regionales (intensiva) (F2, F4, O1, O2, O5)

F5: Buena imagen Institucional Desarrollo de buenas prácticas ambientales (intensiva) (F5,
O5, O3)
 DEBILIDADES
D1: Deficiencia en la publicidad y
Marketing
D2: Carencia de respuesta ante la
tecnologia cambiante
D3: No hay programa de mantenimiento
para la maquinaria
D4: No tienen un sistema de gestion Desarrollar programas de capacitación y sensibilización par
Ambiental
D5: Falta de financiamiento
ESTRATEGIAS DO
Alianzas estrategicas (Corporativas) con otras empresas par
generar Inversiòn. (D2,D5,O5)
Implementar la publicidad en las distintas redes sociales
(D5,D1,O4,O2,O1)
Implementar un Sistema de Gestión Ambiental (D4, O4, O3
personal (D4, O3, O4)
Desarrollar Alianzas Estratégicas con Expertos Ambientales
(Intensiva) (O1, O4, D2, D4)
 EMPRESA CURTIEMBRE CUENCA S.A.A
ACTOR EXTERNO CLAVE (OA)
(+) Mercado en crecimiento (O)
en el mercado con respectivo a la personalización
de prendas de vestir (A)
Tamaño del mercado (O)
lidad entre los competidores existentes (A)
MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES
iento del mercado del sector cuero y calzado
l mercado
los avances tecnològicos
en automatizaciòn de procesos productivos
de alianzas estratègicas ente otras empresas
ESTRATEGIAS FO
acion de nuevas tecnologìas (F1,O3,O4)
roductos (Gènerica) acorde con las necesidades
F4,F3,F1,01,02,05)
mercado (Intensiva): Entrada a nuevos mercados
05,F5,F2,F1)
oducción para ampliación a nuevos mercados
nsiva) (F2, F4, O1, O2, O5)
uenas prácticas ambientales (intensiva) (F5, F1,
ESTRATEGIA RESULTANTE
= Desarrollar una estrategia intensiva de desarrollo de mercado, para
aumentar la participación del Mercado
= Desarrollar una estrategia generica de Diferenciación, mediante una
atención personalizada a cada uno de sus clientes
= Desarrollar una Estrategia Corporativa de Benchmarking (Funcional)
= Desarrollo de Alianzas Estratégicas
AMENAZAS
A1: Competencia de precios por parte los competidores
A2: Amenaza de productos Sustitutos
A3: Desarrollo tecnològico de los competidores
A4: Alta tasa de Interès de los bancos
A5: Alza de precios de insumos y maquianarias
ESTRATEGIAS FA
Inversión en infraestructura y maquinaria para mejorar la fuerza
de las ventas (F1,F5,A1,A3,A4,A5)
Diseñar un servicio personalizado para generar lealtad a los
clientes (Intensiva) (A2,A3,A1,F2,F5,F3)
Diseñar un programa que permita evaluar el desempeño del
personal(intensiva) (F1,A3,F3,F2)
Implementar la diversificación de oferta como soporte contra el
impacto de productos sutitutos (intensiva) (F4, F1, A3, A1, A3)
Desarrollar un programa de inversión en I+D (Intensiva) (F4, F3,
A3, A1)
AS DO
gicas (Corporativas) con otras empresas para
òn. (D2,D5,O5)
publicidad en las distintas redes sociales
O1)
Sistema de Gestión Ambiental (D4, O4, O3)
gramas de capacitación y sensibilización para el
3, O4)
anzas Estratégicas con Expertos Ambientales
O4, D2, D4)
ESTRATEGIAS DA
Diseñar un plan de mantenimiento preventivo (D2,D3,A3)
Implementar un programa de Educación al Consumidor resaltando
ventajas y beneficios diferenciales (D1, A2, A1)
Desarrollar programas de Innovación y mejora continua (D5, D2,
A4, A5)
Exploración de Subvenciones y/o ayudas Gubernamentales (D5,
A4, A3)
Evaluar la Venta de Activos no estratégicos (A4, A2, A1, D5)
E

o de mercado, para
ado

ación, mediante una

s clientes

marking (Funcional)

cas
MATRIZ PEYEA EMPRESA CURTIEMBRE CUENCA S.A.A

POSICION ESTRATEGICA INTERNA VALORACI POSICION ESTRATEGICA EXTE

F.F (+) ÓN E.A (-)
Rendimiento sobre la inversión 3 Cambios tecnológicos
Apalancamiento financiero 2 Variabilidad de la demanda
Capital sostenible 2 Barreras para entrar al mercado
Flujo de efectivo 2 Rango de precios de productos competitivos
Liquidez 3 Presión de los competidores
Facilidad para salir al mercado 4 Inflación
Riesgo implicito de mercado 4 Elasticidad de la demanda
TOTAL 20 TOTAL
VENTAJA COMPETITIVA VALORACI FORTALEZA INDUSTRIAL
V.C (-) ÓN F.I (+)
Calidad del producto -1 Estabilidad economica
Participación en el mercado -2 Utilizacion del recursos
Conocimiento tecnólogico -4 Conocimientos tecnologicos
Fidelidad del consumidor -2 Potencial de Crecimiento
Utilizacion del capital de la competencia -3 Productividad
Ciclo de vida del producto -2 Facilidad de entrar en el mercado
Control sobre proveedores y distribudores -2 Creciemiento de la Industria del cuero
TOTAL -20 TOTAL

Conservadora
+6
+5
+4
+3
+2
+1

-6 -5 -4 -3 -2 -1
VC -1
-2
-3
-4
-5
-6
Defensiva
 Dimensiones FF y FI: 1 a 6 (de peor a mejor).
Dimensiones VC y EA: -1 a -6 (de mejor a peor).
N ESTRATEGICA EXTERNA VALORACI
E.A (-) ÓN
icos -4 PROMEDIO PARA LA E.A. ES
demanda -3 PROMEDIO PARA LA F.F. ES
ar al mercado -3 PROMEDIO PARA LA V.C. ES
de productos competitivos -2 PROMEDIO PARA LA F.I. ES
mpetidores -4
-2 Vector direccional:
emanda -4 EJE X = FI + VC = 1.29
TOTAL -21 EJE Y = FF + EA = -0.29
TALEZA INDUSTRIAL VALORACI
F.I (+) ÓN
mica 3
ursos 3
nologicos 2
miento 4
5
en el mercado 3
a Industria del cuero 5
TOTAL 25

FF Intensiva

(1.14; -0.29)
+1 +2 +3 +4 +5 +6
FI

Sugiere que la empresa use e

competitivas, entre las que se
integración hacia atrás, hacia
horizontal, la penetración en
desarrollo de mercados, el de
las alianzas estratégicas.
 Competitiva
EA CAMBIAR INTERPRETAC
 eor a mejor).
de mejor a peor).

-3.14
2.86
-2.29
3.57

iere que la empresa use estrategias

mpetitivas, entre las que se encuentran
gración hacia atrás, hacia delante,
izontal, la penetración en el mercado, el
arrollo de mercados, el de productos y
alianzas estratégicas.
MBIAR INTERPRETACION
 POSICION DE LA PARTICIPACIÓN

Alta
1.0
Alta +20
Estrellas II
TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS

Cuero Floter
Cuero Liso
EN LA INDUSTRIA
( PORCENTAJE )

Media 0,0
¡
Vacas Generadoras de efectivo III

Cuero Graso
Cuero Crazys
Cuero Espumado
Cuero Gummy

Baja -20

Divisiones Ingresos % de Ingresos

Cuero Liso S/ 350,050.76 36%

Cuero Graso S/ 265,412.50 27%
Cuero Espumado S/ 133,547.12 14%
Cuero Gummy S/ 89,776.70 9%
Cuero Crazys S/ 55,645.32 6%
Cuero Frisados S/ 43,984.80 5%
Cuero Floter S/ 26,816.90 3%
Cuero Tela Araña S/ 10,150.08 1%
TOTAL S/ 975,384.18 100%

VENTAS 2022 (Enero- % Ventas 2022

Diciembre)
 VENTAS 2022 (Enero- % Ventas 2022
Diciembre)
Cuero Liso S/ 345,560.78 36%
Cuero Graso S/ 263,520.89 27%
Cuero Espumado S/ 129,820.32 13%
Cuero Gummy S/ 88,536.25 9%
Cuero Crazys S/ 54,035.21 6%
Cuero Frisados S/ 44,057.50 5%
Cuero Floter S/ 27,097.41 3%
Cuero Tela Araña S/ 12,300.81 1%
TOTAL S/ 964,929.17 100%

2022

Industria curtiembre S/ 16,886,260.48

trujillana
S/ 33,772,520.95

0.555555555555555
ION DE LA PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO

Media Baja
0.5 0.0

Interrogantes I

Cuero Telaraña

Perros IV

Cuero Frisados

AÑO 2023
% de la
% de la tasa de
Utilidades % de Utilidades partiicpación en el
crecimiento
mercado
S/ 290,000.00 42% 1.32 1%
S/ 170,000.00 24% 1.99 -1%
S/ 99,537.00 14% 1.49 -3%
S/ 67,892.00 10% 1.61 -1%
S/ 36,870.00 5% 1.27 -3%
S/ 17,000.00 2% 1.64 0%
S/ 10,000.00 1% 2.64 1%
S/ 5,000.00 1% 0.01 17%
S/ 696,299.00 100% 12%

VENTAS 2023 % Ventas 2023

(Enero-Diciembre)
 VENTAS 2023 % Ventas 2023
(Enero-Diciembre)
S/ 350,050.76 36%
S/ 265,412.50 27%
S/ 133,547.12 14%
S/ 89,776.70 9%
S/ 55,645.32 6%
S/ 43,984.80 5%
S/ 26,816.90 3%
S/ 10,150.08 1%
S/ 975,384.18 100% 1% Índice crecimiento de ventas-Cuenca

2023
S/ 17,410,607.61 3%
S/ 34,138,446.30 1% Índice crecimiento de ventas-industria curtiembre

-120%
 20%

15%

10%

36%
5%

3%
5%

0%

27%
-5% 9%
3 2.5 2 14% 1.5
6%

2% Promedio
miento de ventas-Cuenca

stria curtiembre
 1%

Cuero Liso
Cuero Graso
Cuero Espumado
Cuero Gummy
Cuero Crazys
36%
Cuero Frisados
Cuero Floter
Cuero Tela Araña

1.5 1 0.5 0
6%
 MATRIZ POAM
ENTORNOS VARIABLES MN
Inestabilidad Politica del país
Plan de desarrollo
Entorno politico Ley de protección al medio ambiente
Lobies
Leyes Laborales y tributarias
Tasa de cambio
Inflación
Entorno
Tamaño del mercado
economico
Tasa de Interes Crediticio
Impuestos
Generación de empleo
Entorno Estilo de vida
sociocultural y Tendencias y preferencias
Demográfico Tasa de crecimiento empresarial
Cultura Emprendedora
Automatización de los procesos
Disponibilidad de maquinaria
Entorno
Innovación de procesos
tecnologico
Acceso a las tecnologia de las comunicaciones
Globalizacion
Sostenibilidad
Contaminación
Entorno
Localización geográfica
Ecológico
Gestión de residuos
Proyectos RSE
Poder de Negociación de los proveedores
Poder de Negociación de los clientes
Entorno
Amenaza de nuevos competidores
competitivo
Rivalidad entre competidores existentes
Amenaza de productos sustitutos
OAM
N E P MP
X
X MN: Muy Negativo
X N: Negativo
X E: Estable
X P: Positivo
X MP: Muy Positivo
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
 PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ E
Sólido Promedio
3.0 a 4.00 2.0 a 2.99

3.0 2.67
4.0
Alto
3.0 a 4.00 I II
PUNTAJES
DE VALOR 3.0
TOTALES DE Medio
LA MATRIZ 2.0 a 2.99 IV V
EFE 2.34
2.0
Bajo
1.0 a 1.99 VII VIII
1.0

Interpretación:
La empresa Cuenca S.A.C. se encuentra en el cuadrante V, es por ello que se deben dirigir m
E VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFI
Promedio Débil
2.0 a 2.99 1.0 a 1.99

2.0 1.0

II III

V VI

VIII IX

, es por ello que se deben dirigir mejor por medio de estrategias de conservar y mantener.
 MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL
CRECIMIENTO RÀPIDO DE MERCADO
CUADRANTE II CUADRANTE I
No tiene solidez financiera 1. Desarrollo de mercados 1. Desarrollo de mercados
*Crecimiento del mercado rápido >5% 2. Penetraciòn en el mercado 2. Penetraciòn en el mercado

POSICIÒN COMPETITIVA DÈBIL

3. Desarrollo de productos 3. Desarrollo de productos
4. Integraciòn horizontal 4. Integraciòn hacia adelante
5. Enajenaciòn 5. Integraciòn hacia atràs
6. Liquidaciòn 6. Integraciòn Horizontal
7. Diversificaciòn concèntrica
CUADRANTE III CUDRANTE IV
1. Recorte de gastos 1. Diversificaciòn concèntrica
2. Diversificaciòn concèntrica 2. Diversificaciòn horizontal
3. Diversificaciòn horizontal 3. Diversificaciòn no conglomerados
4. Diversificaciòn de conglomerados 4. Alianzas estratègicas
5. Enajenaciòn
6. Liquidaciòn
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
 PRINCIPAL
*Rápido crecimiento = ventas >5%
ADO
UADRANTE I
e mercados INTERPRETACIÒN:
en el mercado
e productos
hacia adelante La Curtiembre Cuenca se encuentra ubicado en el cuadrante II, debido a la pandemia del
POSICIÒN COMPETITIVA DÈBIL

COVID 19, ocasionando grandes pèrdidas. Por tal motivo la Curtiembre esta empezando a
hacia atràs crecer nuevamente. Esto implica que es dèbil competitivamente y debe desarrollar
Horizontal estrategias como penetrar mercados.
òn concèntrica
UDRANTE IV
òn concèntrica
òn horizontal
òn no conglomerados
atègicas

ADO
bido a la pandemia del
mbre esta empezando a
e y debe desarrollar