Soldiers of Reason Traducido

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Derechos de autor
Dedicación
epígrafes
Prefacio
PARTE 1
1 Un gran comienzo
2 El Factor Humano
3 La paga del pecado
PARTE 2
4 Una charla antes de la cena
5 Los guardianes secretos
6 El bufón de la muerte
7 En la órbita de RAND
PARTE 3
8 Un baile delicado
9 Regla de los niños prodigio
10 El arte de la ciencia
11 Una solución final al problema soviético
12 Una fuerza irresistible
PARTE 4
13 Una noche en Rach Kien
14 El precio del éxito
15 Robando
16 Más Ça Cambio
17 huelgas del equipo B
PARTE 5
18 Testigos de los últimos tiempos
19 La Red del Terror
20 Yoda y los Caballeros de Counterforce

21 Regreso a Irak
PARTE 6 22
Muerte de un estratega 23
¿Hacia dónde va RAND?
Expresiones de gratitud
Notas finales
Bibliografía
Índice
notas al pie
Copyright © 2008 por Alex Abella
Reservados todos los derechos. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida o transmitida de ninguna forma o por
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Datos de catalogación en publicación de la Biblioteca del

Congreso Abella, Alex.
Soldados de la razón: la Corporación RAND y el surgimiento del imperio estadounidense / Alex Abella.—1ra ed. pag. cm.
Incluye referencias bibliográficas e indice.

1. Corporación RAND—Historia. 2. Corporación RAND—Influencia. 3. Institutos de investigación—Estados Unidos—Historia—
Siglo XX. 4. Investigación militar—Estados Unidos—Historia—Siglo XX. 5. Estados Unidos—Vida intelectual—Siglo XX. 6. Estados
Unidos—Relaciones exteriores—1945–1989. 7. Estados Unidos—Relaciones exteriores—1989– 8. Estados Unidos—Política militar.
I. Título AS36.R35A24 2008
355'.070973—dc22 2007030691
ISBN 9780151010813
ISBN electrónico 9780156035125

v2.1017
A mi esposa e hijos, que nunca vacilaron.

Ad astra per aspera.
Matar también es una forma de nuestra antigua aflicción errante.

—RAINER MARIA RILKE
Matrix está en todas partes. Está a nuestro alrededor. Incluso

ahora, en esta misma habitación. Puedes verlo cuando
miras por la ventana o cuando enciendes la televisión.
Puedes sentirlo cuando vas a trabajar. . . cuando vas a
la iglesia. . . cuando paga sus impuestos.
—Matrix (1999)
El sueño de la razón crea monstruos.
—FRANCISCO JOSÉ DE GOYA Y LUCIENTES
Prefacio
Si hubiéramos perdido la guerra, todos habríamos sido

procesados como criminales de guerra.
—EL GENERAL DE LA FUERZA AÉREA CURTIS
LEMAY, en La niebla de la guerra
PRIMERO TOmé conciencia de la existencia de RAND en el caldero de uno de los conflictos

más controvertidos de la historia estadounidense moderna, la Guerra de Vietnam. La
ocasión fue una manifestación en la Universidad de Columbia en 1970. Dos años antes, la
policía de la ciudad de Nueva York había puesto fin brutalmente a una controvertida ocupación
estudiantil en nuestro campus de Morningside Heights, que resultó en cientos de heridos y
arrestados. Mi turno de recibir mi parte de abuso llegó una bochornosa noche de abril,
cuando nuevamente se convocó a los mejores de Nueva York para poner fin a una protesta
contra la guerra que concluyó, como tantas de la época, con ventanas rotas, botes de basura
en llamas, nubes de gases lacrimógenos y golpes de cabezas con garrotes de la policía al grito de “¡Contra la pa
. . . F . . . !”
Algunos de mis codemonstradores habían conseguido cócteles Molotov, o al menos,
lo que pensaban que eran tales, y corrieron a arrojarlos al edificio que albergaba
computadoras que trabajaban para RAND Corporation. Cuando pregunté qué era RAND y por
qué merecía tal violencia, me dijeron que era un grupo de expertos en California, un
lugar donde los criminales de guerra realizaban investigaciones sobre cómo derrotar al Vietcong
y perpetuar las clases dominantes, el “establecimiento”. Al final, mis apasionados compadres no
lograron su objetivo: la repentina llegada de decenas de uniformados azules nos hizo
dispersarnos a todos. Los que escaparon se repararon para una autopsia en el abrevadero de
la universidad, el West End. Allí, consolados por papas fritas empapadas, jarras de cerveza y
calderas, los revolucionarios del pan blanco me contaron cuentos fantásticos en los que RAND
desempeñó el papel simultáneo del Dr. Strangelove y Svengali, ambos genios trastornados y
titiritero.
Avance rápido treinta y tantos años hasta la firma en Los Ángeles de mi último libro,
un estudio del complot terrorista secreto de Hitler contra los Estados Unidos.
Mientras autografiaba en la librería de Westwood, saludé a un amigo de RAND que había
venido a brindarme su apoyo. La extraña conjunción de terrorismo, RAND y libros fue una
inspiración repentina. ¿Había alguien hecho alguna vez un libro sobre RAND?
¿Era tal cosa posible, dada la investigación de alto secreto que aún se estaba realizando
en el grupo de expertos? Puede ser difícil, pero sin duda vale la pena intentarlo.
¿Qué estaba haciendo RAND hoy en día?

Cuando me acerqué a los líderes de RAND para obtener su cooperación para el proyecto,
nunca imaginé que finalmente darían su consentimiento. RAND era demasiado reservado,
demasiado envuelto en misterio. Un miembro del personal me dijo que en el pasado RAND
había pagado a un relacionista público para que mantuviera su nombre fuera de los
periódicos.
De todos modos, mi idea de un libro sobre la organización viajó de un nivel a otro.
nivel, comenzando con amigos dentro de RAND, a la oficina de relaciones públicas, y en
adelante y hacia arriba hasta que finalmente hice mi presentación a la alta gerencia en una
reunión a las 7:30 am , como si estuviéramos en el Pentágono. En el modo RAND típico, la
gerencia realizó una votación, pidiendo no solo una respuesta de sí o no, sino también un ordinal
en una escala, siendo uno extremadamente negativo y diez extremadamente positivo. De cinco
votos emitidos, recibí una calificación promedio de siete, que me dijeron que era la segunda
más alta que le habían dado a cualquier proyecto en años. Uno de los gerentes confió que
pensaba que aceptar este libro era el movimiento más brillante o más tonto que RAND había
hecho jamás.
RAND me abrió sus archivos, me puso en contacto con sus investigadores y analistas,
y no impuso ninguna restricción a mi escritura, excepto que no utilizo material clasificado.
Estuve de acuerdo con cierta inquietud, temiendo que el uso de información desclasificada
hiciera que la historia fuera insípida e intrascendente. No debí preocuparme. La mayoría de los
materiales todavía marcados como ultrasecretos tratan sobre el desarrollo de armas nucleares
y, por importante que sea, solo ilustra una parte de la influencia extraordinariamente amplia que
RAND ha tenido en el mundo. Una vez que comencé mi investigación sobre los más de
sesenta años de historia de RAND, me asombró la abundancia de material que abarcaba tantos
campos, actividades, personas y eventos. Así fue como descubrí que mis amigos en el West
End, hace tantos años, como suele suceder en las sesiones de toros, se habían equivocado en
los datos. No era RAND quien realizaba estudios de contrainsurgencia en Columbia, sino otro
grupo de expertos, el Instituto de Análisis de Defensa. Además, Columbia había cancelado su
contrato con IDA a raíz de la toma de posesión de los estudiantes en 1968.
Sin embargo, mis compañeros de estudios no estaban demasiado lejos en su caracterización.

RAND había realizado una extensa investigación sobre cómo derrotar al Vietcong y más en
Vietnam. Su propia razón de ser en su fundación había sido asesorar a la Fuerza Aérea sobre
cómo librar y ganar guerras. Y en ese mismo momento de 1970, RAND estaba transmutando las
lecciones que había aprendido en los campos de guerra en preceptos de planificación urbana,
convirtiendo a la ciudad de Nueva York en un laboratorio de investigación para su visión
controladora de una sociedad perfecta.
RAND era, y es, la organización esencial del establecimiento. A lo largo de su
historia, RAND ha estado en el corazón de ese entretejido del Pentágono
concupiscencia y rapacidad financiera que el presidente Eisenhower quiso llamar el complejo

militarindustriallegislativo. RAND literalmente ha remodelado el mundo moderno, y muy
pocos lo saben.
…
RAND se encuentra junto a la playa de Santa Mónica, encajado entre el ayuntamiento y el
muelle, en lo que durante décadas fue una parte deteriorada de la costa de California hasta
que el auge inmobiliario convirtió a la desaliñada comunidad de jubilados en Beverly Hills
junto al mar.
Los edificios antiguos de RAND (un vagón de dos pisos que se cruzaba con una losa de
cinco pisos, ahora demolida) fueron diseñados para ser como un campus sin estudiantes,
solo profesores pensando en las vicisitudes de su especialidad.* Incluso los largos pasillos
que tenían que sortear para acceder a las áreas comunes estaban destinados a sacar a
las personas de sus habitaciones e interactuar entre sí. El nuevo edificio RAND se pagó en
gran parte con la venta del solar en el que se ubicaba el anterior. Esta nueva estructura es
tanto un reflejo de nuestra era, todo curvas y vidrio y Koolhaas posmoderno, como la
anterior era de su propia forma angular, modernista de mediados de siglo. Una cosa sigue
siendo la misma: sigue siendo difícil ir en línea recta de un punto a otro; todo está
interconectado, con el propósito específico de promover el flujo de personas e información.
Para RAND siempre se ha tratado de ideas, de qué pasaría si, de pastel en el cielo.
En un momento, RAND podría haber sido como TRW, un contratista de defensa con
docenas de fábricas, miles de trabajadores y presupuestos multimillonarios.
En cambio, sus líderes eligieron deliberadamente la vida de la mente, el poder de la idea
cuyo momento ha llegado, a expensas de la fama y la fortuna.
Por eso un general, un abogado de San Francisco y un fabricante de aviones conspiraron
para establecerlo como un centro de investigación y desarrollo científico patrocinado por
militares, una fábrica de ideas, un grupo de expertos. Incluso su nombre era poderoso y
críptico: RAND.† No era una torre de marfil, sino un grupo de consiglieri que asesorarían al
gobierno, específicamente a la Fuerza Aérea de los Estados Unidos, sobre la mejor
manera de librar y ganar guerras.
Con el tiempo, RAND disfrazó su misión presentando documentos de incorporación ante

Secretario de Estado de California que su propósito era “Avanzar y promover fines
científicos, educativos y benéficos, todo para el bienestar público y la seguridad de los
Estados Unidos de América”. 1 Su verdadero objetivo, que nunca tuvo que
ser discutido como era tan fácil de ver— era hacer que sus analistas se convirtieran en defensores,
planificadores y cortesanos de una América en constante expansión que, como el Creador, buscaba
remodelar el mundo a su propia imagen. ¿Y quién podría argumentar lo contrario? Porque en el silogismo
no examinado de la época, América era buena y todo el mundo quiere ser bueno, así que todo el mundo
debería ser como América. Sabemos lo que es mejor, dijeron los políticos en Washington. Confía en nosotros.
En la década de 1950, RAND ayudó a la administración de Eisenhower a enfrentarse al espectro de una

guerra termonuclear con la Unión Soviética. En la década de 1960, RAND ocupó los principales puestos
políticos de la participación estadounidense en el sudeste asiático y la guerra contra la pobreza. La devolución
de Reagan de la década de 1980 de un gobierno más pequeño y una política exterior intervencionista se
remonta directamente a los pensadores de RAND, mientras que la Guerra del Golfo Pérsico, la Operación
Libertad Iraquí y la reorganización del Pentágono en la llamada Revolución en Asuntos Militares fueron
la culminación de planes gestados durante mucho tiempo por ex alumnos de RAND.
El papel de RAND va más allá del campo de la seguridad nacional. A fines de la década de 1950, tratando
Para idear una forma de mantener las comunicaciones en caso de un ataque nuclear, un ingeniero de
RAND desarrolló el concepto de conmutación de paquetes, que se convirtió en la base de Internet. En el
campo de la salud, un estudio RAND de diez años resultó en la distribución de los copagos para los
planes de seguro médico. RAND también inició la disciplina de los estudios sobre terrorismo, que durante
mucho tiempo había sido el campo de los teóricos de la conspiración y los extremistas políticos. Hoy
en día, los analistas de RAND continúan con esta tradición de resolución de problemas, publicando
cientos de libros y folletos que señalan las mejores soluciones, es decir, las más racionales, a los muchos
problemas del mundo: el hambre, la guerra, el narcotráfico, incluso los embotellamientos.
Aunque los RANDites presagiaron Internet y podría decirse que salvaron a Estados Unidos de la
aniquilación nuclear, de igual importancia es el hecho poco conocido de que RAND ha cambiado la forma en
que todos en Occidente piensan sobre el gobierno: lo que la gente le debe y lo que les debe.
Mientras intentaban adivinar peligros que hasta entonces habían sido imposibles de imaginar, los
analistas de RAND tropezaron con un discurso brillante que proporcionó tanto una forma de maximizar la
eficiencia en el gobierno como una base filosófica para la lucha ideológica de Occidente con el bloque
comunista. RAND logró esto a través de la teoría de la elección racional, un concepto que sostiene que el
interés propio, sin la levadura de preocupaciones colectivas como la religión o el patriotismo, es el
sello distintivo del mundo moderno.
Puede que se haya creado una opción racional para derrotar al comunismo, pero al hacerlo, provocó una
transformación total de la vida cotidiana de las personas, desde la cantidad de impuestos que pagan, hasta la
forma en que se educa a sus hijos, los servicios de salud que brindan.
reciben, a la forma en que se libran sus guerras. También abrió la puerta a la reacción
violenta de las sociedades islámicas tribales, donde el bien colectivo es primordial y para
quienes el culto del individuo representado por la elección racional es la muerte cultural.
De una manera muy real, muy tangible, en esta gran vorágine del consumismo llamada
civilización occidental, todos somos hijos bastardos de RAND. Dicho en términos cotidianos,
la teoría de la elección racional de RAND es el código Matrix de Occidente.
El concepto RAND de números y racionalidad constituye una realidad que debe ser explicada
antes de que pueda ser vista, mucho menos comprendida.
Piensa entonces en este libro como la píldora roja que hará visible el mundo secreto.
que nos gobierna a todos.
PARTE 1
1 Un gran comienzo
La Corporación RAND es la bendición del mundo.

Piensan todo el día por una tarifa.
Se sientan y juegan juegos sobre arder en llamas.
Para Contadores, nos usan a ti y a mí.
—“El Himno RAND”, por MALVINA REYNOLDS
EL 1 DE OCTUBRE DE 1945, menos de dos meses después del lanzamiento de dos

bombas nucleares sobre Japón, el comandante general de las Fuerzas Aéreas del Ejército
de EE. UU. abordó un vuelo desde Washington DC a San Francisco en un viaje que estaba
seguro sería tan trascendental como el Proyecto Manhattan.
Hombre de mediana estatura, facciones regordetas, ojos claros y una sonrisa
constante, el general Henry Harley “Hap” Arnold era un fiel creyente del poder de la
Fuerza Aérea. Fue una de las nueve personas en obtener el rango de general de cinco
estrellas y el único con ese rango en la Fuerza Aérea. Había recibido su licencia de
piloto militar en 1912 y desde entonces había presionado por una Fuerza Aérea
independiente del Ejército; nunca vaciló en su convicción de la utilidad del máximo
poder destructivo en el combate. Al escuchar dudas sobre la legitimidad del bombardeo
incendiario aliado en Dresde, Alemania, Arnold escribió: “No debemos ablandarnos.
La guerra debe ser destructiva y, hasta cierto punto, inhumana y despiadada”.1 El
general Arnold había acogido con beneplácito el desarrollo y despliegue de bombas
nucleares, especialmente porque le había tocado a la Fuerza Aérea del Ejército lanzar
y, por lo tanto, controlar la más poderosa de las armas. (Para 1947, el presidente
Truman separaría la Fuerza Aérea de su concatenación del Ejército, estableciendo
ambos servicios como rivales por la generosidad del Pentágono.) Pero a Arnold le
preocupaba que la asombrosa concentración de mentes científicas que había hecho
posible el Proyecto Manhattan resultara difícil de duplicar en tiempos de paz.
Washington había reclutado talento de todas partes para su cruzada contra el Eje.
Las capacidades de producción y la producción total de las industrias del país (General
Motors, Ford, US Steel, General Electric) habían sido aprovechadas por las mejores y
más brillantes mentes de los principales centros de investigación científica del país
(MIT, Princeton, Columbia), dando al mundo radar, aviones de combate, la bomba atómica.
En el lapso de cuatro años, el país había pasado de ser una potencia de segunda
categoría al gigante militar más grande de la historia. Era el amanecer del Nuevo
Orden Americano. Como la antigua Atenas y su liga, sería un imperio de los dispuestos
—Los aliados de Estados Unidos querían que ella gobernara el mundo y gobernara el mundo que ella quisiera.
Sin embargo, ahora que se ganó la batalla, la improbable alianza que había guiado a
Estados Unidos a la victoria se estaba desmoronando. Las empresas querían ganar dinero y
los científicos querían investigar. Pocos querían soportar las restricciones militares y los
bajos salarios. El general Arnold temía que si todos volvían a la industria oa la academia,
algún día los enemigos de Estados Unidos podrían dominar. El adversario más probable:
nuestro antiguo aliado de guerra, la Unión Soviética.
Ya en marzo de 1946, el ex primer ministro británico Winston Churchill había
advirtió sobre un Telón de Acero que descendía sobre Europa.2 El líder soviético Joseph
Stalin había hecho añicos su alianza con los Estados Unidos durante la guerra, y sus tropas,
firmemente en control de Europa Central y del Este, estaban presionando a Italia y
Francia. Las botas soviéticas parecían listas para aplastar toda oposición política; era solo
cuestión de tiempo antes de que se desarrollara un gran conflicto entre Estados Unidos y
la Unión Soviética. Por eso Arnold estaba volando a California, para encontrar una manera
de contratar a los mejores cerebros del país, reunirlos en un espacio que pudieran llamar
suyo y hacer que produjeran armas que nadie hubiera imaginado.
Incluso en medio de la guerra, un año antes, Arnold le había pedido a su principal asesor
científico, un pintoresco húngaro llamado Theodore von Kármán (quien también era director
de los Laboratorios Guggenheim), que diseñara un plan para atraer a los científicos a
continuar trabajando para la Fuerza Aérea durante tiempos de paz. Kármán había presentado
un informe llamado “Hacia nuevos horizontes”, que pedía el establecimiento de un nuevo
tipo de comunidad científica, “un núcleo para grupos científicos como los que ayudaron con
éxito en el trabajo de campo de comando y estado mayor durante la guerra”, una universidad
sin estudiantes y con la Fuerza Aérea como su único cliente.3 En otras palabras, un prototipo
para la organización que se convertiría en RAND . Arnold había quedado encantado con el
plan, pero las exigencias de la guerra le habían hecho dejarlo de lado hasta el momento
oportuno. Ese momento llegó cuando el ex piloto de pruebas Franklin R. Collbohm,
delgado, de mandíbula acerada y ojos azules, visitó la oficina de Arnold un día de
septiembre de 1945.
Un ex marine fanáticamente en forma, Collbohm nadaba en su piscina todas las mañanas,

llueva o haga sol, antes de ir a trabajar.4 Había huido de los alrededores de su infancia
en el norte del estado de Nueva York en busca de los amplios cielos y las oportunidades del
oeste tan pronto como pudo, y finalmente se convirtió en la mano derecha de Donald
Douglas, jefe de Douglas Aircraft, el fabricante de aviones más grande de Estados
Unidos, y el asistente especial de Arthur E. Raymond, el vicepresidente y jefe de
ingeniería de la compañía .
Arnold y Collbohm se conocieron en 1942, cuando Collbohm adquirió una incipiente

tecnología de radar que se estaba desarrollando en el Instituto de Tecnología de
Massachusetts para la Fuerza Aérea del Ejército.5 Ambos hombres compartían una pasión
por los aviones y un profundo amor por las fuerzas armadas, hasta el punto de que podrían
haber sido imágenes inversas el uno del otro: Arnold defendiendo a los científicos entre las
fuerzas armadas y Collbohm defendiendo a la Fuerza Aérea entre la intelectualidad.
Al igual que Arnold, Collbohm estaba preocupado por la inminente dispersión de los mejores
cerebros que Estados Unidos podía contratar, y se había acercado a varios funcionarios en
Washington, DC, para encontrar una manera de retener a los mejores científicos después de
la guerra, con poco éxito. Sin embargo, cuando finalmente llegó a la oficina de Arnold,
Collbohm ni siquiera tuvo que terminar de describir su idea de establecer un grupo asesor de
científicos independientes que consultaran para el ejército antes de que el general golpeara su
escritorio y exclamara: “Sé exactamente lo que me vas a decir. Es lo más importante que
podemos hacer”. Le dijo a Collbohm que llamara a Douglas de inmediato para obtener su
cooperación; debían reunirse en la Base de la Fuerza Aérea Hamilton de California en dos
días. Collbohm debía tener una lista de todas las cosas necesarias para que el proyecto
fructificara: los hombres, las máquinas, el dinero.6
Collbohm tomó el primer avión que pudo salir de Washington, un bombardero B25,
y aterrizó en la planta de Santa Mónica de Douglas. Reunió a todos los funcionarios de
Douglas que necesitaba para la reunión y luego buscó un avión para llevarlos al Área de la
Bahía de San Francisco. El único avión disponible era el avión privado del presidente
Roosevelt, un Douglas C54 apodado "La vaca sagrada", así que Collbohm y su gente lo
tomaron y volaron a Hamilton en él, llegando a la base solo una hora antes que Arnold, con
apenas tiempo suficiente para preparar un almuerzo para la reunión .
él eran Collbohm, Raymond y Douglas, cuya hija se había casado con Arnold'sson. Arnold
había traído consigo a Edward Bowles, un consultor del MIT que había colaborado con
Collbohm en la creación de la primera instancia de esfuerzos civiles y militares coordinados
en la planificación de tiempos de guerra, el Proyecto de Bombardeo Especial B29 en 1944.8
Se sirvió el almuerzo y los hombres se pusieron a trabajar. Una de las principales

preocupaciones de la reunión fue cómo ayudaría la nueva organización a desarrollar la
tecnología de misiles de larga distancia, que Arnold estaba convencido de que era la ola del futuro.
Arnold y su grupo insistieron en que solo la Fuerza Aérea y ninguna otra rama de las fuerzas
armadas debería controlar la nueva arma. Cuando terminó su café, Arnold había prometido $
10 millones del dinero de investigación no gastado durante la guerra para establecer el grupo
de investigación y mantenerlo funcionando de forma independiente durante algunos años.
Arthur Raymond sugirió el nombre Proyecto RAND, para investigación y

desarrollo. Collbohm se nominó a sí mismo para encabezar el grupo mientras buscaba
un director permanente.9 (Su estadía temporal eventualmente se extendería a más de
veinte años). Y así se concibió RAND.
Al principio, el Proyecto RAND no tenía una definición específica de propósito más
allá del esquema muy general elaborado en Hamilton Field: un equipo civil para crear
nuevas armas. ¿Pero cómo? Además de los misiles de largo alcance, ¿qué otro tipo
de armas? ¿Cuántos? Arnold, Collbohm, Bowles y Douglas intercambiaron
memorandos, cartas y sugerencias sobre el futuro de la organización durante meses,
pero los detalles finales no se resolvieron hasta que el general Curtis LeMay entró
en escena a fines de diciembre.
Brusco, agresivo, exigente y algunos dirían que demente, LeMay fue el
más frío de los guerreros fríos. Con su arrogancia de bulldog y su actitud de “nunca
rendirse”, sirvió como prototipo para varios generales en la película Doctor
Strangelove, abogando por ataques masivos contra el enemigo —cualquiera que
fuera el enemigo al que Estados Unidos se enfrentaba en ese momento, aunque
generalmente la Unión Soviética
— mientras masticaba un cigarro.10 Nombrado Subjefe del Estado Mayor Aéreo para
Investigación y Desarrollo de la Fuerza Aérea, LeMay incluyó entre sus responsabilidades
la supervisión del nuevo grupo de investigación . Ya sea a propósito o por pura
casualidad que puede acompañar el trabajo del gobierno, LeMay resultó ser el candidato
ideal para guiar a la incipiente organización. Con impaciencia típica, rompió la
burocracia que obstaculizaba el nacimiento de RAND; en un momento reunió
a todos los burócratas de la Fuerza Aérea necesarios para la aprobación del
presupuesto en una habitación y se negó a dejarlos salir hasta que firmaron la misión
exacta del Proyecto RAND. Finalmente, el 1 de marzo de 1946, se entregó oficialmente
RAND. Su estatuto era claro: “El Proyecto RAND es un programa continuo de estudio e
investigación científica sobre el amplio tema de la guerra aérea con el objeto de
recomendar a la Fuerza Aérea los métodos, técnicas e instrumentos preferidos para este propósito”.11
A diferencia de otros contratistas del gobierno, RAND estaría exento de informar
a un comando de contratación. En cambio, los resultados sin filtrar se enviarían
directamente a LeMay. LeMay se aseguró de que el Proyecto RAND pudiera aceptar o
rechazar las sugerencias de investigación de la Fuerza Aérea y que solo RAND
determinaría el equilibrio general de su investigación. A cambio, la Fuerza Aérea
recibiría información sobre inteligencia, planes y programas para optimizar el valor
de su investigación; sin embargo, el proyecto de ninguna manera pretendía eximir a la
Fuerza Aérea de sus propias responsabilidades en la toma de decisiones.12 En otras palabras, RAND
estar siempre subordinado a la Fuerza Aérea cuando se trata de decidir qué se haría y cómo.
Arnold, Collbohm y LeMay demostraron ser proféticos sobre la necesidad del gobierno de
contar con la asistencia continua de científicos civiles independientes en tiempos de paz. En
unos pocos años, una nueva mentalidad se afianzaría en el gobierno: la ciencia, en lugar de la
diplomacia, podría proporcionar las respuestas necesarias para hacer frente a las amenazas
a la seguridad nacional, especialmente frente a la creciente amenaza militar soviética.
Estados Unidos había desmovilizado sus fuerzas armadas después de la Segunda Guerra
Mundial; Las nuevas armas, como la bomba atómica, se consideraban más baratas y eficientes
que mantener un gran número de soldados estacionados en el extranjero. En lugar de
nacionalizar industrias militares clave, como habían hecho Gran Bretaña y Francia, el gobierno
de Estados Unidos optó por subcontratar el desarrollo de su investigación científica a empresas
privadas. El sector privado, que no está sujeto a los requisitos de adquisición y personal del
Pentágono, podría crear nuevas armas de manera más rápida y económica. RAND sería
un puente entre los dos mundos de la planificación militar y el desarrollo civil.13 El principal
asesor científico del presidente Truman, Vannevar Bush, había publicado un
El aclamado informe, “Science, the Endless Frontier”, en el que abogó por gastos
gubernamentales continuos y cada vez mayores en lo que él llamó “investigación básica”,
es decir, la generación de nuevos conocimientos sin restricciones.14 Por lo tanto, la
insistencia de LeMay en que se garantizara la independencia de RAND, y que no debería
asignarse a proyectos urgentes, sino que debería llevar a cabo investigaciones de largo alcance,
también fue apoyada en los niveles más altos de las fuerzas armadas.15 El general
Eisenhower, entonces Jefe de Estado Mayor del Ejército, señaló en un memorando fechado
el 30 de abril de 1946 , que
El Ejército debe contar con la asistencia civil en la planificación militar, así como
para la producción de armas. . . Se debe dar a los científicos e industriales
la mayor libertad posible para llevar a cabo sus investigaciones. . .
Es más probable que los científicos y los industriales hagan contribuciones nuevas e
inesperadas al desarrollo del Ejército si las condiciones detalladas se reducen al
mínimo. . . Parece haber pocas razones para duplicar dentro del Ejército una
organización externa que, por su experiencia, está mejor calificada que nosotros
para llevar a cabo algunas de nuestras tareas. Las ventajas para nuestra
nación en economía y para el Ejército en eficiencia son razones de peso para este
procedimiento.16
Si Arnold y su grupo fueron los padres fundadores de RAND, no hay duda

que LeMay era su padrino. A diferencia de algunos de sus cohermanos privilegiados, LeMay
era de origen humilde y obtuvo su primera comisión a través del Cuerpo de

Entrenamiento de Oficiales de Reserva en lugar de West Point. Enamorado de los aviones
desde que los vio por primera vez a los cinco años, cuando, según sus palabras, decidió que
“volar estaba cerca de lo divino”, LeMay se convirtió en un legendario piloto del Army Air
Corps. En 1937 encontró el acorazado Utah en las vastas aguas de la costa de California y
arrojó bombas de agua sobre él durante un ejercicio militar, a pesar de que le habían dado
las coordenadas incorrectas para la ubicación del barco. Al año siguiente, dirigió escuadrones
de B17s a Sudamérica para mostrar su alcance y eficacia en la defensa nacional.17
Cuando
comenzó la guerra, LeMay era comandante de grupo de la Octava Fuerza Aérea; en
dieciocho meses, había ascendido de teniente coronel a mayor general y comandante de
la división aérea gracias a sus habilidades organizativas y su actitud de no tomar prisioneros.
Su habilidad como estratega talentoso atrajo la atención de Arnold, quien estaba poniendo
en servicio un nuevo y poderoso bombardero, el B29. Eligió a LeMay para que lo llevara al
teatro donde se necesitaban con mayor urgencia los bombarderos, China. Allí, LeMay
coordinó los esfuerzos para luchar contra los invasores japoneses con Mao Tsetung, el
líder comunista que había estado conduciendo una guerra civil contra el régimen nacionalista
del generalísimo Chiang Kaishek.
Posteriormente, Arnold envió a LeMay a las Marianas, donde, como jefe del 21º Comando
de Bombarderos, LeMay supervisaría las controvertidas incursiones en ciudades japonesas
en 1945.
Fue en las Marianas donde LeMay trabajó por primera vez con Collbohm, Raymond y
Bowles. Douglas había asignado a los tres civiles para realizar un estudio destinado a mejorar
la eficacia del B29 durante las salidas sobre Japón. Usando una nueva técnica llamada
investigación operativa, Collbohm y su grupo descubrieron que los B29 podían volar más
tiempo, mejor y más seguros desde sus bases al desechar la mayor parte de su armadura. La
conclusión fue contradictoria para la mayoría de los pilotos, que se oponían a volar sin
protección adicional contra los ataques japoneses; sin embargo, cuando se implementó,
el cambio demostró ser increíblemente valioso para el esfuerzo bélico.
LeMay escribió que nunca antes ninguno de sus bombarderos había sido tan preciso como
los B29 desmantelados según la recomendación del equipo de Collbohm.18
El concepto de investigación operativa se había desarrollado en Gran Bretaña durante la
Segunda Guerra Mundial para medir y mejorar la eficacia de nuevos sistemas de armas,
como aviones bombarderos, cohetes de largo alcance, torpedos y radares. O, como se
conoció por primera vez, recopiló, analizó y comparó todo tipo de datos para responder las
preguntas apremiantes de los comandantes militares: ¿Qué tipo de carga útil permite que un
bombardero determinado destruya su objetivo previsto con el mayor impacto? ¿Cómo
deben colocarse las armas antiaéreas para defenderse de los ataques enemigos? ¿Qué
tamaño deben tener los convoyes navales? En resumen, aplicó la metodología científica estándar al arte de
guerra. Indique su objetivo, analice los datos disponibles, proponga las

mejoras, experimente en el campo, examine los resultados y, voilà, la solución.
Por extraño que parezca, rara vez se había adoptado antes un enfoque tan práctico
de los asuntos militares, y nunca de esta magnitud por tantas mentes diversas. PM
S. Blackett,19 ganador del Premio Nobel de física y uno de los creadores de OR, creía
en el valor de lo que él llamaba “equipos mixtos”, grupos que encargaban a científicos
de diferentes campos analizar un problema y ofrecer la solución más eficiente.* En un
momento dado, sus esfuerzos resultaron tan exitosos en la mejora de las cargas
de profundidad antisubmarinas para aeronaves que el enemigo alemán creyó que las
fuerzas aliadas habían ideado nuevas armas . En los Estados Unidos, el OR se conoció
como análisis operativo y, como escribe Fred Kaplan: “Al final de la guerra, cada Unidad
de la Fuerza Aérea del Ejército de los EE. UU. tenía su propia división de análisis
operativo” . RAND se convertiría en la encarnación suprema de ese enfoque de la
guerra.
Sin embargo, el éxito del proyecto B29 resultaría más tarde horrible para muchas
personas en todo el mundo, ya que las cargas útiles eran bombas incendiarias diseñadas
para infligir la mayor cantidad de daño a la población civil de Japón.
Cientos de miles de personas quemadas vivas; casas, tiendas y edificios sin valor militar
aparente fueron consumidos por la lluvia ardiente que caía noche tras noche de los B29
que volaban a baja altura. La táctica había sido utilizada previamente por los Aliados en
Europa, más infamemente durante el bombardeo de Dresden, que mató a 25.000
civiles21, pero nunca antes por los estadounidenses, que habían evitado deliberadamente
a las poblaciones civiles. La necesidad de conquistar Japón anuló cualquier reparo que
pudiera haber tenido Estados Unidos. Los civiles japoneses fueron clasificados
como objetivos militares admisibles.
Los beneficios y desventajas de los allanamientos, como los del lanzamiento de los
bomba atómica, se han debatido durante décadas; los historiadores han sopesado la
rendición incondicional de Japón y su consiguiente salvamento de las vidas de los
soldados estadounidenses frente a la masacre al por mayor de una población civil. Una
cosa es segura: el bombardeo masivo de Japón dejó a los padres fundadores de RAND,
y al futuro secretario de defensa Robert McNamara, quien también colaboró en el proyecto
B29, con la reputación de mirar solo el aspecto práctico de un problema sin preocuparse
por la moralidad . Su perspectiva basada en números tuvo el efecto, intencional o no, de
divorciar las cuestiones éticas del trabajo en cuestión.
Eventualmente, la doctrina RAND llegaría a ver a los científicos e investigadores como
facilitadores, no jueces independientes. Como dijo el mismo LeMay, “Toda guerra es

inmoral. Si dejas que eso te moleste, no eres un buen soldado.”22
EL 1 DE MARZO DE 1946, cuando se firmó su carta de nacimiento, RAND tenía un puñado de

consultores en su nómina, pero solo cuatro empleados de tiempo completo: Collbohm; james e
Lipp, que dirigía el Departamento de Misiles; J. Richard Goldstein, un antiguo colega de
Collbohm, como director asociado; y LE Root, que había sido uno de los principales ingenieros
de Douglas Aircraft. Raymond, mientras aún trabajaba para Douglas, se desempeñó como
supervisor general. Por razones de seguridad, se alojaron en una sección de la planta principal
de Douglas en Santa Mónica, aislada del resto del edificio por una gruesa puerta de vidrio. Los
incipientes RANDites ya habían recibido su primera tarea de LeMay: una investigación
sobre la posibilidad de lanzar un satélite en órbita desde una nave espacial.
El proyecto surge del interés del Ejército del Aire por desarrollar vuelos intercontinentales
misiles balísticos. LeMay solicitó que los científicos de RAND prepararan el estudio
rápidamente porque la Oficina de Aeronáutica de la Marina ya estaba trabajando con
Wernher von Braun y otros científicos nazis capturados en un proyecto de cohete similar.
LeMay quería superar a sus rivales y preservar el derecho exclusivo de la Fuerza Aérea a los
usos militares del espacio. En un mes, los cuatro empleados de RAND, con la ayuda de
consultores, escribieron un informe de gran visión, impresionante en su osadía intelectual y
seguro de sí mismo hasta el punto de la arrogancia. El “Diseño preliminar de una nave
espacial experimental que dé la vuelta al mundo”23 fue la primera evaluación integral de
viabilidad de satélites del mundo.24
LeMay quería visión y detalles, y los tenía de sobra. El informe RAND
fue profético al defender el uso de cohetes de múltiples etapas, especificando las tasas
máximas de aceleración deseadas y recomendando estudios sobre alcoholoxígeno líquido
e hidrógeno líquidooxígeno líquido como propulsores. También detalló muchos de los usos
eventuales de los satélites hechos por el hombre, como el pronóstico del tiempo, las
comunicaciones, el espionaje y, especialmente, la propaganda.
Como decía el informe,
¿A quién no le enciende la imaginación la posibilidad de viajar más allá de los

límites de nuestra tierra, viajando a la Luna, a Venus ya Marte? Tales
pensamientos, cuando se ponen en papel, ahora parecen una fantasía ociosa. Pero,
un satélite hecho por el hombre, dando vueltas alrededor de nuestro globo
más allá de los límites de la atmósfera, es el primer paso. Los otros pasos
necesarios seguramente seguirían en rápida sucesión.25
El estudio, a menudo lírico, cumplió bien su propósito y el proyecto de la Marina fue

archivado. Como dijo en consecuencia el jefe de personal de la Fuerza Aérea, el general
Hoyt Vandenberg, la Fuerza Aérea tenía la "responsabilidad lógica" de los satélites. Para
evitar más disputas con otras ramas, el Departamento de Defensa negoció un acuerdo por
el cual la Fuerza Aérea se hizo cargo de los misiles “estratégicos”, es decir,
intercontinentales, mientras que al Ejército se le otorgó autoridad para desarrollar
misiles “tácticos” o de uso en el campo de batalla.26
La competencia interna entre las ramas de las fuerzas armadas por sistemas de
armas nuevos y mejorados no era nada fuera de lo común en ese momento. Durante
décadas, los jefes de estado mayor habían luchado tenazmente para expandir sus
alguacilazgos a expensas de los demás servicios. El papel principal del secretario de defensa
fue visto como el de un mediador entre las ramas en competencia, que siempre lucharon
por una porción cada vez mayor del presupuesto del Pentágono. “Los secretarios de
Defensa y de los otros tres servicios por lo general tienden a tener una visión estrecha de su
función administrativa y se inclinan a evitar, si pueden, intervenir en lo que llaman 'decisiones
estrictamente militares', aunque no siempre se les permite”, escribió el analista militar
Bernard Brodie. “Dado que normalmente son seleccionados por sus talentos en campos
distintos al militar y rara vez se quedan mucho tiempo en sus altos puestos públicos,
su modestia es probablemente lo mejor” .
Con RAND firmemente en el papel de pistolero intelectual de la Fuerza Aérea, se

presionó a Collbohm para que reforzara el personal permanente de RAND. Su quinta
contratación, John Davis Williams, moldearía el entorno intelectual y el crecimiento
estructural del grupo de expertos en los años venideros a través de la elección de
nuevos empleados, la expansión a diversos campos de estudio e incluso la forma misma
del edificio que albergaba a RAND.
Williams, un matemático obeso, genial y encantadoramente excéntrico, era director
de la recién creada División de Matemáticas y, de facto, la mano derecha de Collbohm.28
Personificaba lo que se convertiría en el sello distintivo de los RANDites: un amor por los
placeres de la carne, una dedicación a la teoría abstracta y un sentido de absoluta
santurronería casado con un enfoque amoral de la política y las políticas.
Si bien abogó con frialdad por un ataque nuclear preventivo contra la Unión Soviética que
aniquilaría a millones, también publicó un libro sobre teoría de juegos llamado The Compleat
Strategyst, que describió mordazmente como “un soporífero sobre todas las pasiones
desagradables”. 29 Williams creía que cada actividad humana podía entenderse y
explicarse mediante la racionalidad numérica. Desde el principio, uno de sus proyectos
favoritos en RAND fue desarrollar una teoría de la guerra en la línea de la de Einstein.
gran teoría unificada de la física. Al igual que ese proyecto, el sueño de Williams de una teoría general de
la guerra resultaría quimérico.
Williams contrató a uno de los matemáticos más renombrados de la
era, John von Neumann, para ayudarlo a desarrollar la teoría general de la guerra. En un típico giro de
Williams, le informó a von Neumann que su contribución serían sus pensamientos mientras se afeitaba
todos los días, y solo aquellos pensamientos que tenía mientras se afeitaba, ni más ni menos. Por eso, von
Neumann recibió $200 al mes, el salario mensual promedio en ese momento.30
Un aficionado a la lucha libre y un tiburón de la piscina aficionado, Williams tenía una predilección por
cosas que iban muy rápido en la oscuridad. Compró un cupé deportivo Jaguar y cambió su motor
original por un gigante Cadillac, lo que le permitió sacar el vehículo a dar vueltas a medianoche por la
Pacific Coast Highway a más de 150 millas por hora. Como medida de precaución, también instaló un
equipo de radar de última generación en el automóvil para evitar las amistosas atenciones de la patrulla
de caminos de California.
Nacido en una familia adinerada que se entregaba a sus excentricidades, Williams era dueño de una
casa en Tony Pacific Palisades, que había sido construida para un millonario antes de la Gran Depresión.
La casa era demasiado grande para venderla en su estado original cuando murió el hombre, por lo que
un desarrollador astuto la cortó en cinco rebanadas rectangulares y demolió la segunda y la cuarta.
Williams compró la casa del medio; la actriz Deborah Kerr compró el primero. Williams organizaba veladas
frecuentes y muy concurridas, tan bien lubricadas que a veces sus brillantes invitados rodaban por el
suelo, borrachos.31 (Esta era una conducta común entre los matemáticos, que creían en los "efectos
terapéuticos" del consumo de alcohol; en la Universidad de Princeton, el famoso físico J.
Robert Oppenheimer era tan liberal con la bebida que su casa fue apodada Bourbon
Manor.32)
PRONTO, EL CRECIENTE número de proyectos asignados o sugeridos a RAND por la Fuerza Aérea,
así como aquellos que surgieron por el creciente número de empleados de tiempo completo, dictaron
que habría un cuerpo de consultores universitarios en diferentes disciplinas. Para 1947, la lista
de consultores de RAND incluía luminarias como el físico ganador del Premio Nobel Luis W. Alvarez
de la Universidad de California en Berkeley; Samuel S. Wilks, de la Universidad de Princeton, experto
en estadística matemática; y George B. Kistiakowsky, un líder en química física de la Universidad de
Harvard.33 Muchos de ellos fueron reclutados para ayudar a RAND a diseñar lo que pretendía ser el arma
más poderosa del mundo: la "súper", la bomba ultrasecreta H, o hidrógeno, destinada a
ser miles de veces más poderosa que las explosiones de veinte kilotones que arrasaron
Hiroshima y Nagasaki.
Collbohm and Williams también contrató a varios subcontratistas industriales para
manejar cosas tales como la investigación sobre las capacidades de las turbinas de
hélice y la entrega de radiación de alta intensidad a puntos distantes. Durante los primeros
dos años de su existencia, RAND asignó la parte del león de sus fondos de investigación
de la Fuerza Aérea para proyectos de ciencia aplicada a subcontratistas como Bell
Telephone, Boeing Aircraft y Collins Radio Company.34 Sin embargo, RAND se alejó
gradualmente de los estudios aplicados y comenzó a concentrarse en la teoría y la estructura científicas .
Al refinar el concepto de análisis operativo, los RANDites, dirigidos por Williams, se
propusieron crear un sistema analítico que identificaría opciones de políticas, las evaluaría
científicamente y permitiría a los formuladores de políticas basar sus elecciones en criterios
objetivos ostensiblemente racionales.35 Llegó a llamarse análisis de sistemas y se convirtió
en una de las contribuciones más notables y controvertidas de RAND a la estructura nacional
de formulación de políticas . También permitió que RAND fuera pionera en el campo del
análisis nuclear, es decir, las formas y los medios por los cuales se desplegarían las
armas nucleares y las enormes consecuencias de ello. Sin embargo, a pesar de la brillantez
colectiva de RAND, habría un área de la ciencia que siempre la eludiría, una cuya ausencia
expondría una y otra vez a la organización al peligro: el conocimiento de la psique humana.
2 El factor humano
EN 1946, el guionista Leo Rosten recibió una misteriosa llamada de uno de sus
compañeros de universidad, un profesor de economía de Stanford llamado Allen Wallis.
Aunque años más tarde, Rosten escribiría dos novelas cómicas superventas, The
Education of H*Y*M*A*NK*A*P*L*A*N y Captain Newman, MD,1 en ese momento se
ganaba la vida cómodamente como reescritor de Hollywood, aunque con calificaciones
un tanto inusuales.
Nacido en Polonia, Rosten era psicólogo, economista de formación y politólogo,
habiendo estudiado en la Universidad de Chicago y en la London School of Economics.
Durante la guerra, había trabajado como subdirector de la Oficina de Información de
Guerra y durante un tiempo había sido asistente de Lowell Mellett, uno de los
ayudantes del presidente Roosevelt. Rosten también había participado en la
producción de la serie de películas de propaganda para el ejército Why We Fight, que
había reclutado el talento de directores como John Ford y Frank Capra. Aunque ya no
estaba en el sector público, cuando su amigo Wallis le pidió que se reuniera con un
hombre llamado John Williams, que estaba involucrado en trabajos de alto secreto,
Rosten dijo que sí.
Unas horas más tarde, Williams llamó y preguntó si podía traer a Frank Collbohm
a la reunión. Cuando apareció el dúo, Rosten quedó atónito por la improbable pareja.
Williams pesaba más de 300 libras, era regordete y desordenado, mientras que Collbohm
era delgado, coriáceo y lacónico. En el momento en que Rosten los hizo pasar a su sala
de estar y cerró las puertas para que ni su esposa ni sus dos hijos pequeños los
interrumpieran, Williams habló.
“Deberíamos decirle que ha sido absuelto. Tuvimos un control de seguridad
en ti. Hay ciertas cosas que se desarrollarán en el curso de esta conversación
que se nos permite contarles, pero que deben considerar estrictamente extraoficiales.
Luego, Collbohm esbozó brevemente los orígenes y el propósito del Proyecto RAND,
pero sin mencionar su objetivo ultrasecreto de investigación de misiles intercontinentales.
Después de un rato, Rosten preguntó: "Ahora, ¿por qué me hablas?"
Williams respondió que durante meses habían sentido que su personal estaba
incompleto, ya que enfrentaban ciertos problemas que no tenían el conocimiento para
resolver.
"¿Cómo qué?" preguntó Rosten.
Collbohm interrumpió: “Bueno, creemos que sabemos mucho sobre aviones y otros
dispositivos, pero hay una cosa de la que no sabemos mucho, y es cierta máquina que pesa, oh,
entre 160 y 185 libras, mide entre cinco pies y ocho y seis pies, y se llama 'piloto'”.2
La gente de RAND estaba perpleja por el comportamiento humano. Su trabajo sobre una
teoría general de la guerra, los estudios encargados por la Fuerza Aérea sobre la reacción de
los pilotos durante un ataque enemigo, toda la panoplia de los proyectos de defensa de RAND
dependía de la psicología humana. Y su filosofía orientada a los números no podía darse cuenta de que
afuera.
Williams y Collbohm escogieron el cerebro de Rosten, queriendo saber cómo

mejorar la moral de un grupo involucrado en una actividad de estrés, cómo medir las
intenciones de un posible enemigo, cómo la dinámica del grupo cambió el comportamiento
humano. Los tres hablaron hasta altas horas de la noche en esa ocasión y luego se reunieron
varias veces con otros miembros del pequeño grupo de empleados de RAND, explorando
formas de introducir las ciencias sociales en la ardua investigación que RAND ya estaba
realizando. Años después, Rosten recordaría que en sus reuniones Collbohm parecía
inescrutable; nunca pudo calcular hasta qué punto Collbohm era escéptico de la psicología.
Williams, por otro lado, fue receptivo, simpático y entusiasta. También era egocéntrico,
sarcástico y arrogante, e insistía en estar en el centro de todas las conversaciones.
Cuando después de unos meses quedó claro que RAND definitivamente iniciaría un
departamento de ciencias sociales, Williams y Collbohm le pidieron a Rosten que lo dirigiera.
Rosten se negó, citando su horario de escritura, pero en cambio se ofreció a organizar una
conferencia en Nueva York donde pudieran reclutar a algunas de las mejores mentes en el
campo. Rosten advirtió a Collbohm y Williams que se verían obstaculizados por el hecho de que
RAND estuviera ubicado en Douglas, ya que algunos de los científicos sociales no querrían
trabajar en una compañía aeronáutica. También podrían sentirse avergonzados por
la reputación de RAND, ya que Rosten descubrió que “en algunos círculos del sur de
California, RAND era un acrónimo siniestro de un grupo diabólico de belicistas”.3
La conferencia se iba a celebrar en el New York Economic Club del 14 al 19 de septiembre de

1947. Williams, que tenía un miedo irracional a los aviones, tomó un tren a Nueva York mientras
Rosten se retiraba en el último minuto debido a la proyección de su nueva película. La reunión
estuvo presidida por Warren Weaver, quien, en sus comentarios de apertura, declaró lo que
podría considerarse el credo de RAND:
Supongo que todos aquí están dedicados a lo que en términos generales puede llamarse
la vida racional. Él cree fundamentalmente que hay algo en esto
El asunto de tener algún conocimiento, alguna experiencia, alguna perspicacia y

algún análisis de los problemas, en comparación con vivir en un estado de
ignorancia, superstición y dejarse llevar por lo que venga. Creo que lo que nos
. . . interesa no es la guerra sino la paz. . . Asumo
que cada persona en esta sala está desesperadamente dedicada a los ideales de la
democracia, y a administrar su propio negocio, limpiar su propia casa y mejorar
nuestras propias relaciones con el resto del mundo, de modo que el valor de esos
ideales en los que creemos se vuelve evidente.4
Aunque la conferencia aparentemente tenía como objetivo identificar, medir y controlar los
factores importantes para librar y ganar guerras, la reunión también sirvió como una introducción
a RAND para los treinta académicos que habían aceptado la invitación con los gastos pagados.
Rosten había solicitado proyectos de investigación y los participantes habían presentado
alrededor de cien artículos. Entre los temas se encontraban la política exterior estadounidense,
el potencial de guerra económica de los Estados Unidos y la Unión Soviética, los métodos de
medición de actitudes y la confiabilidad de la predicción. Entre los presentes se encontraban la
antropóloga Ruth Benedict de la Universidad de Columbia; el historiador Bernard Brodie de
Yale; el filósofo Abraham Kaplan de la Universidad de California en Los Ángeles; los sociólogos
Herbert Goldhamer de la Universidad de Chicago y Hans Speier de la New School for Social
Research; así como los economistas Charles Hitch de la Universidad de Oxford y Jacob Viner
de Princeton.
A lo largo de los años, la mayoría de las personas que asistieron a esa conferencia de 1947
convertirse en consultores de RAND. Pero ese caluroso septiembre en Nueva York,
Williams hizo ofertas de pleno empleo a solo dos figuras prominentes, Speier y Hitch,
pidiéndoles que se convirtieran en los primeros directores de las divisiones de ciencias
sociales y economía, respectivamente.5
Speier era un refugiado alemán que había escapado de la Alemania nazi en 1933 y se unió
a la New School for Social Research en Nueva York, donde formó parte de la Universidad en el
Exilio, compuesta por académicos alemanes y austriacos recién desplazados.6 Un hombre
tímido y modesto cuyo campo era la política internacional, Speier era un especialista en
propaganda y estructuras sociales cívicas, ambos temas de importancia crítica en la conducción
de la guerra . Aceptó de buena gana la oferta de Williams.
Los antecedentes del otro recluta estaban aún más relacionados con el trabajo futuro de
RAND, un hecho que había llevado a Collbohm a autorizar el pago de su pasaje desde Río
de Janeiro, donde estaba realizando una investigación.7 Hitch era un graduado de Harvard
nacido en Arizona, un becario de Rhodes y un catedrático de Oxford. Unirse a los EE. UU.
Ejército en 1943, finalmente fue asignado a la Oficina de Servicios Estratégicos,
el antecedente de la actual Agencia Central de Inteligencia.8 Mientras estaba en la OSS, Hitch

había llevado a cabo OR para una sección llamada Departamento de Investigación y
Experimentos Número 8, utilizando análisis inverso para estimar la eficacia de los
bombardeos británicos sobre Alemania (concluyeron que menos de la mitad de las bombas
alcanzaron sus objetivos previstos y aquellas que afectaron solo levemente a la
maquinaria
de guerra nazi). , aunque en ese momento estaba cómodamente instalado en Oxford con
su familia . Más tarde, Hitch diría que la decisión de unirse a RAND fue la más difícil de su
vida, pero finalmente se inscribió y se mudó a Santa Mónica.
Speier inició las operaciones formales del Departamento de Ciencias Sociales de RAND
en 1948, unos pocos meses después de la conferencia de Nueva York. Desde el principio,
tuvo dificultades para convencer a los estudiosos de la política internacional de que se
separaran de los centros académicos basados en la Costa Este. Por necesidad, el
departamento estableció dos oficinas de ciencias sociales: una en Washington, DC, que se
concentraba en el análisis político, y la otra en la sede de RAND en Santa Mónica, que se
enfocaba en el comportamiento humano.10 Esta separación geográfica frustró inadvertidamente
el plan original de Williams de integrar en el redil de RAND a todo el cuerpo docente
de científicos sociales, de modo que su perspectiva histórica y humanista de los
problemas contrarrestara las tendencias analíticas orientadas a los números de los científicos
"duros": los matemáticos, físicos y economistas que ya estaban prosperando en Santa
Mónica . . Con el tiempo, la lejanía de los politólogos del centro de poder de RAND en Santa
Mónica (no se mudarían al oeste hasta mediados de la década de 1950) provocaría el
predominio casi absoluto de un enfoque matemático cuantitativo en el trabajo de RAND,
particularmente en la estrategia nuclear.
Rosten siguió siendo consultor de RAND, pero su participación en las operaciones
diarias disminuyó y cesó por completo cuando se mudó a Nueva York en 1954.
Sin embargo, antes de su partida, Rosten jugó un papel decisivo en otros dos desarrollos
importantes en el grupo de expertos. Persuadió a Speier para que contratara al destacado
historiador Bernard Brodie lejos de Yale, donde no estaba contento por el abandono de su
trabajo. Rosten también sugirió que H. Rowan Gaither, el abogado que estaba redactando
los artículos de incorporación de RAND, se comunique con la Fundación Ford para obtener
financiación de RAND.
La incorporación de RAND en 1948 fue una manumisión mutuamente deseada de la
Compañía de aviones Douglas. Para el grupo idiosincrático que había emigrado a RAND, la
vida en Douglas no había estado exenta de dificultades. Como cuenta Williams,
La cuestión de las horas de trabajo eran . . . un juicio sustancial. Académico

las personas tienen hábitos irregulares y nunca les ha gustado la rutina de ocho a cinco.
Teníamos un hombre que rara vez aparecía antes de las dos de la tarde y otro que casi
nunca se iba a casa; eso sí, en una organización donde físicamente cerraban las
puertas alrededor de las cinco y las mantenían cerradas hasta las ocho de la mañana.
Bueno, cambiaron esto para nosotros para que la gente pudiera trabajar de noche y los
fines de semana.
Tuvimos muchos problemas con las pizarras. Sobre el concepto mismo de
una pizarra en cada oficina! Puedo recordar a Cecil Weihe, nuestro jefe de
adquisiciones, diciendo: “¿Qué les pasa a estas personas? ¿No pueden escribir en papel?
Ahora bien, esto puede sonar como si estuviera llegando a los detalles terriblemente
finos, pero la tiza era peor que las pizarras.
La empresa no tenía una política sobre pizarras, por lo que podíamos tener una en
cada oficina. Pero tenían una política sobre la tiza, que establecía que cada pizarra
podía tener dos (¿o eran tres?) piezas de tiza; y por supuesto, nuestra gente quería
cuatro colores. Tuvimos un gran problema con la tiza.11
Aunque nominalmente autónomo, el Proyecto RAND había llegado a ser visto como un apéndice
de Douglas. Después de un tiempo, a RAND le resultó difícil obtener información detallada de los
contratistas de la Fuerza Aérea para preparar análisis de problemas de defensa, ya que los
contratistas desconfiaban de proporcionar información confidencial patentada que pudiera filtrarse
a un competidor. Además, muchos analistas se mostraron reacios a asociarse con RAND, creyendo
que RAND no podía ser realmente objetivo mientras estuviera bajo el patrocinio de Douglas.12 Por
su parte, Douglas Aircraft vio a RAND como un
crecimiento que asfixiaba la vida del
cuerpo padre. Dado que la Fuerza Aérea estaba haciendo todo lo posible para evitar incluso la
impresión de favoritismo, los ejecutivos de Douglas sintieron que la asociación de la compañía
con el grupo de expertos estaba perjudicando las posibilidades de Douglas de obtener contratos lucrativos.
Incluso la Fuerza Aérea estaba descontenta, frustrada porque los millones de dólares que estaba
gastando en el Proyecto RAND no estaban dando los resultados deseados debido a estos conflictos.13
Para resolver estos problemas, a principios de 1948, Collbohm le pidió a Gaither que encontrara
una forma aceptable de cortar los vínculos de RAND con Douglas. Collbohm había conocido al
abogado de San Francisco bien conectado durante la Segunda Guerra Mundial, cuando Gaither
trabajaba como subdirector del Laboratorio de Radiación en el MIT y era consultor del Comité de
Investigación de la Defensa Nacional.
A pedido de Collbohm, Gaither redactó un memorándum sobre las diferentes formas
RAND podría tomar después de su separación de Douglas, entre ellos afiliarse a una universidad
prominente como Princeton o la Universidad de Chicago, o
transformándose en un negocio con fines de lucro. Al final, Collbohm decidió que la mejor
oportunidad de RAND para un futuro independiente era como una corporación sin fines de
lucro.14 Los artículos de incorporación especificaban que RAND no tendría acciones ni
accionistas; sus ganancias beneficiarían sólo a la corporación y no a ningún individuo;
y si bien podría obtener ganancias de las tarifas del contrato, todo el dinero más allá de
lo necesario para el funcionamiento de la organización se reinvertiría en ella. Técnicamente,
los fideicomisarios, elegidos entre la flor y nata de las universidades, laboratorios, fundaciones
y compañías financieras y de comunicaciones del país, serían los propietarios de la
corporación.15 La gerencia, los analistas y los investigadores —es decir, las personas que
realmente constituyeron el negocio RAND— estarían trabajando para los fideicomisarios.
Extrañamente para una organización comercial ostensiblemente independiente, todos los
contratos de RAND eran con la Fuerza Aérea, aunque en teoría, RAND estaría en libertad
de buscar otros contratos después de la incorporación, siempre que no interfirieran con su
compromiso básico con la Fuerza Aérea. Esto reflejaba la intensa lealtad de Collbohm hacia
su antiguo empleador.
Como dijo, “los civiles van y vienen. La Fuerza Aérea se queda para siempre.”16
Después de conversaciones con Collbohm, Raymond y Larry Henderson de RAND, el Jefe
de Estado Mayor de la Fuerza Aérea, Carl Spaatz, firmó el renacimiento de la organización y
dijo que se otorgaría el consentimiento “cuando estemos satisfechos de que la nueva corporación
existe y es capaz de cumplir con las obligaciones del contrato con la misma eficacia
que la Compañía Douglas”.17
Gaither informó a Collbohm que para iniciar operaciones independientes, RAND
necesita $ 1 millón, el equivalente a unos $ 10 millones en dólares de 2007. Usando las
conexiones de Gaither, convencieron al Wells Fargo Bank, con sede en San Francisco, para
que ofreciera una línea de crédito de $600,000, prometiendo que RAND aportaría los otros
$400,000. Tanto Henry Ford II como Benson Ford prometieron 400.000 dólares. Su nueva
misión declarada, elaborada por Collbohm y Williams, significó una visión de RAND como algo
más que una simple incubadora de armas: “Avanzar y promover fines científicos,
educativos y benéficos, todo para el bienestar público y la seguridad de los Estados Unidos de
América”.18
La nueva declaración de la misión de RAND encajó perfectamente con los objetivos de la
Fundación Ford. La organización filantrópica más grande de la época, la fundación
estaba en proceso de reorganizarse para brindar apoyo financiero para la paz mundial y el
avance del conocimiento científico.19 Gaither no solo
obtuvo un compromiso muy necesario de cerca de medio millón de dólares del
Ford Foundation para RAND, pero también se convirtió en el presidente de la fundación.20
Así, desde el principio, se estableció un vínculo duradero entre las dos instituciones civiles
seminales de la Guerra Fría.21
En una declaración que elaboró después de asumir la presidencia de la fundación,

Gaither planteó como objetivo una sociedad donde los tecnócratas gobernaran
utilizando un análisis objetivo. La filantropía, a su juicio, no sólo debe ayudar a los más
necesitados sino también asesorar a los responsables de la formulación de políticas,
reemplazando la polémica partidista por el hecho objetivo. “Esta misma imparcialidad y
objetividad le da a la fundación [Ford] una gran fuerza positiva y le permite desempeñar un
papel único y efectivo en la tarea difícil y, a veces, controvertida de ayudar a lograr los
objetivos de la democracia”. 22 La estrecha alineación de la Fundación Ford con las
políticas del gobierno de los EE .
Según algunos académicos, los presidentes de la Fundación Ford después de Gaither

llegaron incluso a pasar por el Consejo de Seguridad Nacional y preguntar si había
proyectos que el NSC quería financiar. luego dirigió y se ofreció a dirigir para la Agencia
Central de Inteligencia mientras estaba en la Fundación Ford, esta acusación parece
infundada.24)
SI ALGÚN PERÍODO puede llamarse el más brillante de los años dorados para RAND, no
hay duda de que fue el puñado de años que siguió a la incorporación del think tank. La
Fuerza Aérea, en esencia, escribió a la organización un cheque en blanco, diciendo:
Aquí está el dinero, ahora ve y piensa en formas de gastarlo para mejorar las defensas de
la nación contra la Unión Soviética como mejor te parezca.
RAND creció a un ritmo vertiginoso, atrayendo a una gran cantidad de nuevos consultores por su
patrocinio de congresos y grupos de estudio de verano, así como por su relación
con subcontratistas industriales. Una de esas relaciones de subcontratación resultó
en la invención de nuevos usos para el titanio, un metal liviano de gran importancia militar
para el desarrollo de vehículos supersónicos, sin mencionar la joyería moderna.25
Para atraer a más investigadores académicos, RAND instituyó un cambio en su

nomenclatura, ya que buscaba convertirse verdaderamente en un campus sin estudiantes. Las
divisiones, originalmente llamadas secciones, que olían a militares, se convirtieron
en departamentos, que luego crecieron exponencialmente para incluir una gran cantidad de disciplinas.
Pronto RAND estaba contratando no sólo a matemáticos e ingenieros, sino también a
astrónomos, psicólogos, lógicos, historiadores, sociólogos, aerodinámicos, estadísticos,
químicos, economistas e incluso informáticos .
se dio la corrección para unirse, pero luego no se necesitaba ninguna. Los mejores y más
brillantes de la nación que se unieron a RAND sabían para qué se estaban inscribiendo y
aceptaron fácilmente la visión de un mundo racional, Estados Unidos y sus aliados
occidentales, comprometidos en una lucha de vida o muerte con las fuerzas de la oscuridad: la URSS.
Con la expansión de RAND, nació un esprit de corps, una suposición común de
hombres con un enemigo común.* Más allá de esas creencias compartidas sobre la Guerra
Fría, una serie de factores trabajaron para crear un grupo extremadamente unido en el think
tank: su posición privilegiada como el favorito de la Fuerza Aérea (en sí mismo el niño dorado
de las fuerzas armadas en virtud de ser el guardián del arma definitiva, la bomba nuclear); la
lejanía de RAND de los juegos de poder político de Washington, DC; y la relativa juventud de
los investigadores.27 Los expertos en RAND que trabajaban en proyectos de alto secreto solo
tenían libertad para discutir los detalles de su trabajo con colegas examinados. Como agentes
encubiertos, ocultaron la naturaleza precisa de su trabajo incluso a sus familias. La mayoría eran
jóvenes brillantes con títulos de posgrado de las principales instituciones académicas del país;
muchos también habían servido como oficiales subalternos durante la Segunda Guerra Mundial.
Sabían que eran brillantes y se aseguraron de que todos los demás lo supieran. Este
conocimiento de su superioridad intelectual engendró un desprecio por la burocracia y una
arrogancia desmesurada que todavía se puede detectar entre algunos de los analistas
sobrevivientes hoy, más de cincuenta años después.
Williams, Collbohm y la junta de RAND creían firmemente que la

la competencia era la mejor manera de fomentar el pensamiento original y creativo.
Por lo tanto, los RANDites siempre estaban tratando de superarse unos a otros en todos los
campos. Los ensayos y documentos de trabajo se distribuyeron entre los colegas para recibir
comentarios, que siempre fueron copiosos y controvertidos. Los nuevos proyectos fueron
examinados por las llamadas juntas de asesinatos, reuniones departamentales
programadas regularmente donde los RANDites disfrutaban brutalmente derribando ideas
inestables. Había un torneo de tenis anual; los analistas también compitieron en competencias
locales de navegación con un pequeño catamarán que construyeron llamado The Dreamer,
que ocasionalmente sacaban en cruceros nocturnos.28 Durante los descansos en el trabajo,
holgazaneaban con palos de golf en el césped del patio interior del edificio. En las fiestas
RAND, intentaron superarse unos a otros en su aprecio por la buena comida, el vino y la música,
especialmente después de la llegada del matemático y estratega nuclear Albert Wohlstetter,
quien era un gourmet de clase mundial. Las esposas también participaron del espíritu de
competencia a través de un club de cocina, donde los cónyuges competían para preparar
las recetas más exóticas.29
RANDites incluso revivió el antiguo juego prusiano de Kriegspiel, una especie de tres
ajedrez ciego dimensional preferido por los planificadores militares europeos del siglo
XIX. Lo jugaron tanto durante la hora del almuerzo que algunos investigadores evitaron el
comedor por completo debido al desorden que los investigadores distraídos dejarían atrás .
PARA UN LUGAR donde se suponía que pensar lo impensable era la moneda corriente,
por extraño que parezca, prácticamente no había ningún debate interno de la RAND
sobre la naturaleza de la Unión Soviética o sobre la validez de las políticas estadounidenses
existentes para contenerla. Los RANDites se inspiraron en los niveles más altos de las
fuerzas armadas: su fe monolítica en la justicia estadounidense no se haría añicos hasta
que llegara una nueva generación cuestionadora y un conflicto más complejo, la Guerra
de Vietnam.
La mayoría de los documentos internos escritos por analistas de RAND durante la década de 1940 y
La década de 1950 demuestra una creencia constante de que las armas nucleares no
solo eran necesarias sino deseables para frenar la agresión soviética y que,
lamentablemente, Estados Unidos era demasiado pasivo frente a la amenaza
soviética. Algunos RANDitas, como Williams, creían en una guerra nuclear preventiva
contra Rusia como preludio de un gobierno mundial controlado por Estados Unidos, un
organismo aparte de las Naciones Unidas, que incluso entonces se consideraba
una guarida ineficaz de despreciables prevaricadores.
Como dependiente de la Fuerza Aérea, RAND propagó con entusiasmo la creencia de
los militares de que Moscú estaba dispuesto a devorar el mundo. Un libro del analista de
RAND Nathan Leites, The Operational Code of the Politburo, se convirtió en doctrina de la
casa, y más de cincuenta años después, los analistas de RAND todavía lo citaban con
admiración. Leites escribió su libro en 1949 basado en su lectura de las obras de Marx y
Lenin; en él postuló un imperio soviético insaciable impulsado por principios doctrinales para
intentar la conquista territorial del globo.31 Sólo el uso de la fuerza agresiva podría
detener la marea comunista. El trabajo de Leites contrastaba marcadamente con la
estrategia existente de contención política desarrollada por el ex embajador de Estados
Unidos en la Unión Soviética, George F. Kennan.
Después de la Segunda Guerra Mundial, cuando Moscú comenzó a tragarse a Europa
del Este, el embajador Kennan envió lo que se conoció como "El telegrama largo". En su
cable de 10.000 palabras al presidente Truman en 1946, Kennan abogó por la
contención del gigante marxista a través de la vigilancia y el ejemplo, no necesariamente
mediante el uso de la fuerza militar; la mera amenaza sería suficiente, en su opinión.
punto de vista, para mantener a raya a los soviéticos. Al año siguiente, bajo el sobrenombre de “X”,
Kennan publicó una versión ampliada de su ensayo con el título “Las fuentes de la conducta soviética”
en la revista Foreign Affairs.32 Durante varios años, las directrices de Kennan fueron el código
operativo de las relaciones estadounidenses con la Unión Soviética. Sin embargo, en 1950,
después de la detonación exitosa de la primera arma atómica de la Unión Soviética, la política de la
administración cambió de la contención ideológica pasiva defendida por Kennan a la competencia militar
abierta instada por Leites. Un asociado notable de RAND, Paul Nitze, provocó ese cambio casi sin
ayuda.
Nitze, un ex banquero de Wall Street, independientemente rico, había ingresado al servicio del
gobierno como asistente del presidente Franklin Delano Roosevelt. Durante la Segunda Guerra
Mundial, había sido vicepresidente de la Encuesta de Bombardeo Estratégico, que lo puso en
contacto con los miembros fundadores de RAND, Arnold, LeMay y Collbohm. Después de haber
reemplazado a Kennan como jefe del personal de planificación de políticas del presidente,33
Nitze escribió un memorando para el Consejo de Seguridad Nacional sobre cómo llevar a cabo la política
exterior en la era nuclear.34 El documento, llamado NSC 68, advertía de manera apocalíptica, en el
espíritu de Leites, sobre el “diseño del Kremlin para dominar el mundo” y la amenaza constante que
representaba para Estados Unidos:
La Unión Soviética, a diferencia de anteriores aspirantes a la hegemonía, está animada por

una nueva fe fanática, antítesis de la nuestra, y busca imponer su autoridad absoluta sobre
el resto del mundo. El diseño [soviético], por lo tanto, exige la subversión completa o
la destrucción por la fuerza de la maquinaria de gobierno y la estructura de la sociedad en los
países del mundo no soviético y su reemplazo por un aparato y una estructura subordinados
y controlados desde el Kremlin. Con ese fin, los esfuerzos soviéticos ahora se dirigen hacia
la dominación de la masa terrestre euroasiática. Estados Unidos, como principal centro
de poder en el mundo no soviético y baluarte de la oposición a la expansión soviética, es
el principal enemigo cuya integridad y vitalidad deben ser subvertidas o destruidas
por un medio u otro si el Kremlin quiere lograr su diseño fundamental.35
El periódico también advertía que con la acumulación soviética de capacidad atómica, la

El Kremlin bien podría organizar un ataque sorpresa, con 1954 como el año de máximo peligro,
a menos que Estados Unidos aumentara sustancial e inmediatamente sus fuerzas armadas y
defensas civiles. NSC68 fue enviado al presidente Truman en la época en que Corea del Norte,
respaldada por los soviéticos, lanzó una invasión de Corea del Sur, un aliado estadounidense. La
advertencia de Nitze sobre el comunismo
Los diseños funcionaron tan bien que el presidente Truman adoptó NSC68 como la
política oficial del país y aumentó el presupuesto de defensa nacional en casi $40 mil
millones.
Ese año, 1950, Estados Unidos poseía aproximadamente 298 armas atómicas.36
Aunque ahora sabemos que la Unión Soviética poseía solo un puñado de armas nucleares,
los legisladores estadounidenses, al tener poca evidencia sólida, asumieron lo peor: que
Moscú había construido un gran arsenal y que su fuerza aérea era capaz de entregar
las bombas a Estados Unidos. Además, a los ojos del público estadounidense en general,
no era solo Moscú quien amenazaba a Estados Unidos; había mucho que temer de todas
partes.
Justo el año anterior, China había caído ante los rebeldes comunistas dirigidos por
Mao Tse Tung, que había perseguido a las fuerzas del ex dictador chino respaldado por
Estados Unidos, el generalísimo Chiang Kaishek, a través del estrecho hasta
Taiwán. Una ola de recriminaciones se había desatado en los Estados Unidos; gritos
de “¿Quién perdió China?” estruendo en los editoriales de los periódicos y en el
Congreso.37 Además, la primera explosión atómica soviética —y la sospecha bien fundada
de que los espías soviéticos le habían dado a Moscú la llave de la bomba— desató el temor
de una quinta columna comunista en este país. El Comité de Actividades Antiamericanas
de la Cámara comenzó a celebrar audiencias sobre la supuesta infiltración de
miembros y simpatizantes del Partido Comunista en la industria cinematográfica,
mientras que un senador de Wisconsin previamente desconocido, Joseph McCarthy,
comenzó a clamar sobre una gran conspiración comunista en el gobierno federal. Se
produjo una cacería de brujas a nivel nacional para los comunistas, con personas de muchas
profesiones obligadas a firmar juramentos de lealtad al gobierno si querían conservar sus
puestos de trabajo. Cualquier persona sospechosa de ser simplemente un simpatizante
comunista, un "pinko" o un "compañero de viaje", se encontró incapaz de tener otra cosa
que el trabajo más servil. Irónicamente, una de las víctimas de la caza de brujas fue el
hombre responsable de la bomba atómica, el jefe del Proyecto Manhattan, señaló el físico
J. Robert Oppenheimer. Sospechoso de inclinaciones comunistas, si no de
espionaje real, fue despojado de su acreditación de seguridad y puesto en la lista negra del trabajo ultrasec
Los puntos de vista de línea dura de RAND sobre las intenciones soviéticas, destilados en las obras de Leites y
Las jeremiadas de Nitze se ajustan a la paranoia de la época, el terror nacional por
un conflicto nuclear inminente, el aborrecimiento de todo lo que no sea estadounidense
puro y duro. Sin embargo, los analistas de RAND creían que con trabajo arduo,
dedicación y sacrificio, y las recetas emitidas desde Santa Mónica, aún podría haber un
futuro que valiera la pena vivir. Una de estas recetas RAND sacaría al mundo del borde
de una posible aniquilación nuclear, mientras que otra reescribiría los conceptos
básicos de bienestar social, política y
gobierno en América y Occidente.

3 La paga del pecado
LA NUBE EN FORMA DE HONGOS que surgió de las arenas del desierto en

Alamogordo, Nuevo México, el 16 de julio de 1945, resplandeció con un poder cósmico
que el general de brigada Thomas Farrell, adjunto del director del Proyecto Manhattan,
llamó “sin precedentes, magnífico, hermoso, estupendo y aterrador ” . Algunos, como los
físicos Edward Teller y Ernest Lawrence, no vieron nada más que la gloria divina del trabajo
de su vida destellando ante sus ojos. Otros, como Enrico Fermi, bromeaban y hacían
apuestas sobre si la reacción en cadena de la bomba destruiría la atmósfera de todo el
país, del mundo entero o sólo del estado de Nuevo México.2 Por el contrario, el jefe del
Proyecto Manhattan, J. Robert Oppenheimer, aunque exteriormente orgulloso de su
creación, se sintió abrumado por un inmenso presentimiento y
pesar . Al presenciar la explosión, recordó las palabras del Bhagavad Gita, el texto
sagrado hindú en el que el dios Vishnu aparece en su forma de múltiples brazos y entona:
"Ahora me he convertido en la muerte, el destructor de mundos".
El remordimiento de Oppenheimer por crear el arma más peligrosa del mundo lo

persiguió por el resto de su vida, porque sintió que los físicos, que alguna vez habían
vivido en un jardín edénico de conocimiento, ahora habían “conocido el pecado”.3
Oppenheimer iría a su muerte tratando de enmendar su brillante contribución a las
filas de la guerra, instando al desarme estadounidense unilateral y a detener la proliferación
nuclear.4 Muchos de sus colegas científicos también harían su parte para volver a poner
al genio nuclear en la botella. Pero para aquellos que estudiaron la guerra, las explosiones
en Alamogordo, Hiroshima y Nagasaki no exigieron mea culpas ni disculpas por la
caída del hombre; el comienzo radiactivo de la era nuclear anunció un nuevo mundo que
podrían poner en orden. Quizás el más destacado de ellos fue el hombre al que se
atribuye el concepto de disuasión nuclear, el historiador militar de RAND Bernard
Brodie, quien al ver los titulares de los periódicos sobre la explosión en Hiroshima exclamó:
“Todo lo que he escrito es obsoleto”. Meses más tarde, sumergido en un oscuro
período de reflexión, escribiría: “Hasta ahora, el propósito principal de nuestro
estamento militar ha sido ganar guerras. De ahora en adelante, su objetivo principal debe
ser evitarlos. Casi no puede tener otro propósito útil.”5
Hasta que se unió a RAND en 1951, Brodie pasó de la facultad universitaria a la

profesores universitarios, incapaces, conscientemente o no, de encajar en un puesto en

particular. En esto, se hizo eco de Albert Wohlstetter y tantos otros que llegaron a RAND,
personas que buscaban una torre de marfil que los protegiera de los vientos
azotadores de la ortodoxia cultural.
Hijo de una familia judía pobre del South Side de Chicago, Brodie era bajo, miope y
estaba fascinado con el poder. Enamorado de los ejércitos y los caballos, mintió sobre su
edad ya los dieciséis años se alistó en la Guardia Nacional, cuando aún la guardia entrenaba
a sus miembros en caballos. Graduado de la Universidad de Chicago en 1939, enseñó en
Princeton, donde conoció al futuro sovietólogo de RAND, Nathan Leites. De allí, Brodie
se trasladó a otra universidad de la Ivy League, Dartmouth, donde el decano lo despidió por
ser "un hombre demasiado grande en su campo para encajar en los planes futuros del
Departamento" . Había sido nombrado miembro del Departamento de Ciencias Políticas de
Yale solo cinco días antes del bombardeo de Hiroshima.
Hasta el momento en que Hiroshima cambió el mundo moderno, Brodie's

La reputación se había basado en dos obras que capitalizaron ampliamente, aunque
inesperadamente, la conflagración en Europa. Su disertación de la escuela de posgrado,
titulada Sea Powerin the Machine Age, fue publicada por Princeton University Press poco
después de Pearl Harbor. La Marina encargó de inmediato 1.600 ejemplares, lo que lo
convirtió en un éxito de ventas para las editoriales académicas de la época. La recepción del
trabajo fue tan alentadora que el editor de Brodie pidió otro. Brodie cumplió con A
Layman's Guide to Naval Strategy; el libro fue adquirido rápidamente por el Cuerpo de
Entrenamiento de Oficiales de la Reserva de la Marina de los EE. UU., que compró 15.000
copias. No está mal para un hombre que nunca había estado en el océano.7
Brodie, por supuesto, no fue el único científico que observó que la bomba atómica cambió
las reglas de todos los juegos, belicosos y políticos, que jugaban las naciones.
Los llamados a un nuevo orden se escucharon en todo el mundo occidental. Así como la
terrible carnicería de la Primera Guerra Mundial provocó el deseo de un gobierno mundial
colectivo que finalmente marcaría el comienzo de una nueva era de paz, muchos observadores
en la era posterior a la Segunda Guerra Mundial pidieron la creación de un organismo
mundial al que se le confiaría el uso de este nuevo y sublimemente peligroso arsenal atómico.
El célebre filósofo británico Bertrand Russell presionó a favor de tal organización
mundial, al igual que Norman Cousins, el editor de Saturday Review, la revista literaria más
influyente de Estados Unidos en ese momento, quien escribió: “No hay necesidad de hablar
de las dificultades en el camino del gobierno mundial. Solo hay que preguntarse si podemos
permitirnos prescindir de él.”8 Incluso Oppenheimer favoreció
limitar el uso de la bomba a una organización transnacional muy parecida a las

Naciones Unidas.9
Luego estaban aquellos que abogaban por la guerra preventiva, para negar a los
soviéticos, oa cualquier otro enemigo, la capacidad de ser el agresor golpeando primero
sin provocación. Varios congresistas expresaron la idea de destruir la Unión Soviética
poco después del final de la guerra; incluso el secretario de Estado Dean Acheson jugó
en privado con la idea de desarmar permanentemente a los soviéticos mientras todavía
era fácil hacerlo.10 Quizás la figura más prominente en el establecimiento militar
que se pronunció a favor de la guerra preventiva fue el secretario de Marina Francis
Matthews, quien declaró abiertamente: “Para tener paz debemos estar dispuestos y
declarar nuestra intención de pagar cualquier precio, incluso el precio de instituir una
guerra para obligar a la cooperación. para
. Noslaconvertiríamos
paz. en los primeros Agresores
por la Paz.”11 Por esta opinión, el presidente Truman inmediatamente destituyó a Matthews.
Truman reprendió públicamente a todos aquellos que atacarían primero sin provocación
como antiestadounidenses, aunque años más tarde en sus memorias admitiría la
existencia de planes para llevar a cabo un ataque nuclear preventivo si la Unión
Soviética amenazaba con invadir Europa
Occidental.12 Para Brodie, la guerra preventiva, aunque deseable en teoría, equivalía
a un desastre . Argumentó en ese momento que atacar primero sin provocación iría tan en
contra de la tradición estadounidense de juego limpio y de la historia nacional de no
agresión que cualquier ganancia militar en el campo de batalla se perdería en la arena
política. Esa fue su conclusión incluso antes de que la Unión Soviética detonara su
propia arma atómica en 1949. A partir de ese momento, Brodie sintió que nunca habría
ninguna garantía de que las fuerzas estadounidenses pudieran destruir todos los
bombarderos soviéticos y todas sus armas nucleares. Solo se necesitaría un bombardero
para pasar para que la carnicería en el lado estadounidense fuera insoportable.
El camino hacia una paz permanente, aunque inestable, tendría que atravesar los
lodazales de la preparación nuclear antes de llegar a la ciudad del desarme.
Cuando el Instituto de Estudios Internacionales de Yale le pidió que contribuyera
a The Absolute Weapon, un libro que explora el caso del control de las armas atómicas,
Brodie presentó sus dos artículos más influyentes, "La guerra en la era atómica" e
"Implicaciones para la política militar". Brodie se había sumergido previamente en la
literatura científica sobre la bomba para comprender mejor su estructura física y saber si
existía suficiente suministro de mineral de uranio crítico para su fabricación. Llegó a la
conclusión de que la bomba atómica había cambiado la naturaleza misma de la guerra y
que su campo de especialidad, los estudios navales, jugaría solo un papel menor en
cualquier conflicto futuro.13
En sus artículos, Brodie argumentó que la superioridad en el número de bombas, o en el

avión para lanzarlas, no garantizaría la victoria en un intercambio nuclear.
Dado que los materiales para fabricar la bomba eran escasos, su mejor y mayor uso sería
para atacar centros de población. Además, dado que todo lo que se necesitaba era una bomba
para causar estragos impensables, lo que realmente se necesitaba era una forma de disuadir
la guerra en primer lugar. Esta disuasión solo podría lograrse teniendo la capacidad de
tomar represalias después de un primer ataque. Cada lado “debe temer represalias [ya que] el
hecho de que destruya las ciudades del oponente algunas horas o incluso días antes de que
las suyas sean destruidas puede servirle de poco.”14
El pensamiento de Brodie evolucionó aún más con la creciente agitación política en
Europa occidental y lo que se percibía como la continua invasión soviética del mundo libre.
La CIA había estado muy ocupada luchando contra una insurgencia comunista en
Grecia, mientras que en Italia el Partido Comunista había estado a punto de triunfar
electoralmente. En 1948, el gobierno democrático de Checoslovaquia había caído
en un golpe de estado comunista, mientras que ese mismo año, las tropas soviéticas en la
Alemania aún dividida bloquearon Berlín.15 Mientras tanto, Estados Unidos había
desmovilizado rápidamente la mayor parte de sus tropas a medida que la nación se alejaba de
una economía de tiempos de guerra.16 A Brodie le parecía que, junto con la contención política
de la Unión Soviética, Estados Unidos no tenía más remedio que utilizar su arsenal atómico
como el principal medio militar para controlar a los expansionistas soviéticos .
Nueva información pública sobre la continua escasez de materias primas para la
bomba hizo que Brodie repensara su posición de que la superioridad en el número de
bombas atómicas no era una ventaja automática. De hecho, sería una superioridad efectiva
para Estados Unidos tener un margen de tres o cinco a uno sobre los soviéticos, especialmente
si las bombas se lanzaran a objetivos específicos, no solo a ciudades al azar. Pero ¿qué
objetivos? ¿Cuando? ¿Cómo?
Como le parecía que nadie en el ejército se estaba centrando en estas preguntas, en 1949
Brodie decidió escribir un libro sobre el tema. Strategy of Air Power era su título original: le
llevaría diez años completarlo y, en última instancia, se llamaría Strategy in the Missile Age.
Brodie estudió detenidamente las encuestas y estadísticas oficiales sobre el efecto de los
bombardeos aliados durante la Segunda Guerra Mundial. Comparó el impacto real del
bombardeo con los resultados que habían profetizado en las décadas de 1920 y 1930 analistas
como el general de brigada italiano Giulio Douhet y el general estadounidense Billy
Mitchell,* quienes habían imaginado un futuro en el que los aviones serían el arma
definitiva, haciendo innecesarios grandes ejércitos o armadas.17
Brodie se enteró de que la campaña de bombardeos de los Aliados no había tenido los resultados esperados.
impacto, y que la maquinaria industrial nazi, de hecho, había resistido muy bien el ataque;
Sin embargo, hacia el final de la guerra, los bombardeos habían paralizado dos industrias
muy importantes: los combustibles líquidos y los productos químicos. Dado que la economía
soviética era menos resistente que la de Alemania y el efecto de las armas atómicas sería
mucho más extenso, sintió que Estados Unidos debería estudiar sus objetivos de manera
sistemática y eficiente para no desperdiciar su ventaja.
Tras la publicación de algunos de estos pensamientos en un artículo de una revista, el
general Lauris Norstad, vicejefe de personal de la Fuerza Aérea, se acercó a Brodie, quien
a su vez convenció a su jefe, el jefe de personal Hoyt Vandenberg, para que contratara a
Brodie como consultor. El encargo de Brodie era examinar y comentar cómo mejorar la lista
de objetivos del Comando Aéreo Estratégico, la Encuesta de Bombardeo
Estratégico de 1945–46.18
La Fuerza Aérea del Ejército había formado SAC después de la Segunda Guerra Mundial
para planificar y dirigir el uso de las armas más recientes y avanzadas. Tras la separación
de la Fuerza Aérea del Ejército, el Estado Mayor Conjunto había encargado al SAC la
entrega de la bomba atómica en el campo de batalla. Aunque a fines de 1948 solo había
cincuenta bombas nucleares listas, la Comisión de Energía Atómica, en ese momento a
cargo del desarrollo y producción de las bombas, prometió una reserva de 400 bombas A
para 1951.19
El padrino de RAND, el general Curtis LeMay, había sido nombrado jefe de SAC
después de completar con éxito el puente aéreo estadounidense durante un bloqueo
soviético de Berlín en 1948. Encontró un comando que estaba en gran parte desactivado
(por ejemplo, todos los bombarderos B29 en Europa no estaban operativos) y
desorientados. Argumentó convincentemente con el Estado Mayor Conjunto para dar
prioridad a sus necesidades; en dos meses, había preparado más de sesenta aviones
para misiones atómicas.20 También se aseguró de que la Comisión de Energía Atómica
cumpliera su promesa de un arsenal nuclear creciente.
Brodie estaba extasiado. Por fin había obtenido acceso a los secretos de la política
nuclear con los que había soñado durante mucho tiempo: iría de los anillos exteriores al
oscuro corazón del asunto. Se ausentó de Yale y comenzó a interrogar a los planificadores
del Pentágono sobre su justificación para los objetivos de la lista.
Descarado y seguro de sí mismo, a Brodie no le molestaron las reacciones negativas que
provocó, ya que sabía que era el estratega militar civil más renombrado de la nación.
No se dio cuenta de que era un oxímoron ambulante a los ojos de los altos mandos del
Pentágono, que sentían que solo los militares tenían el entrenamiento y la fibra moral
adecuados para decidir la conducta de la nación en la guerra. Además, Brodie, sin
saberlo, se metió en un nido de avispas cuando se trataba de la selección de objetivos.
El comando SAC, encabezado por LeMay, abogó por ataques masivos contra la
Unión Soviética, arrojando todo el arsenal de bombas atómicas en setenta ciudades en el
llamado golpe dominical. Pero los analistas del estado mayor de la Fuerza Aérea, con la
aprobación del Estado Mayor Conjunto, habían ideado un plan diferente, uno que
distinguía entre tres tipos de objetivos: Delta, para "perturbar los elementos vitales de la
capacidad de guerra soviética"; Bravo, por “reducir las capacidades soviéticas para
lanzar una bomba atómica”; y Romeo, por “retraso de los avances soviéticos en Europa
Occidental”.21
Para LeMay, tales distinciones eran anatema. Había aprendido en combate que los
principios de la guerra preconizaban arrojar todo menos el fregadero de la cocina al
enemigo al comienzo del conflicto, en lo que se denominaba “concentración del
ataque”.22 Todo lo demás era una tontería engañosa .
Brodie había sido contratado, entonces, para agregar peso intelectual a los
argumentos contra LeMay. Cuando examinó los planes en competencia, Brodie estaba
horrorizado por ambos. Si bien los analistas del personal aéreo al menos diferenciaron
los objetivos y su eficacia para detener una agresión soviética, no sabían exactamente
dónde estaban ubicados todos los objetivos. Además, no pudieron explicar del todo los
resultados específicos de cada tipo de bombardeo. Brodie, por ejemplo, no entendió por
qué los planificadores pensaron que la eliminación de las centrales eléctricas colapsaría
instantáneamente la economía soviética o “mataría a la nación”. En cuanto al plan de
LeMay, Brodie ya había dejado constancia de que el bombardeo indiscriminado de
ciudades era ineficaz. Él personalmente le dijo a LeMay que no entendía su concepto del
golpe dominical, especialmente cuando, para empezar, la Unión Soviética tenía tan
pocas bombas. Brodie abogó por el uso de una "fuerza de reserva" de misiles nucleares
como elemento disuasorio para la Unión Soviética. Sostuvo que si Moscú supiera que a
Estados Unidos le quedaba suficiente poder de fuego después de un ataque sorpresa
para infligir daño mortal a su enemigo, los soviéticos serían mucho más reacios a usar su arsenal nuclear p
La oposición de LeMay finalmente resultó insuperable. Brodie envió un memorándum
a Vandenberg, instando a la selectividad del ataque, recordándole que una guerra nuclear
con la Unión Soviética muy bien podría convertirse en un asunto de dos vías. Si Estados
Unidos retuvo algunas de sus fuerzas, atacando solo ciertos objetivos para convencer a
los soviéticos de la inutilidad de una mayor agresión, "ese podría ser un pequeño precio
a pagar para evitar una guerra total".23
Los historiadores aún no están seguros de cuál fue la reacción de Vandenberg a la
recomendación de Brodie, aunque le pidió a Brodie que presidiera un panel asesor especial
sobre la efectividad del bombardeo estratégico. Pero cuando Norstad, que había sido
el benefactor de Brodie en la Fuerza Aérea, fue trasladado a Europa, otros ayudantes de
Vandenberg que se oponían a Brodie y sus ideas lograron que el contrato de Brodie,
en sus propias palabras, "rescindiera bastante abruptamente".
Buscando trabajo y reacio a volver a Yale, en 1951 firmó con

Hans Speier en RAND, para quien había realizado algunas consultas unos años antes. Brodie,
habiendo finalmente encontrado el hogar intelectual que anhelaba, terminaría quedándose durante
quince años, aunque su relación con RAND sería tormentosa y llena de profundas decepciones,
así como de triunfos y elogios.*
LA LUCHA DE POSGUERRA DE ESTADOS UNIDOS con el bloque soviético no fue sólo militar.
También era ideológico, y lo que estaba en juego parecía ser el futuro de la civilización occidental.
Hasta el final de la Segunda Guerra Mundial, había una creencia generalizada entre los
intelectuales estadounidenses y europeos de que el capitalismo estaba en el lado perdedor de
la historia. Como dijo Joseph Schumpeter, el famoso economista austriaco: “¿Puede sobrevivir
el capitalismo? No. No creo que pueda.”24 El comunismo al estilo soviético, con su fe en un
movimiento hegeliano de la historia que culminó en un paraíso obrero marxista, fue visto
como la ola inevitable del futuro. Aunque la historia o el espíritu de los tiempos se manifestaran a
través de los individuos, la adhesión a la voluntad colectiva sería el principio rector de la sociedad.
El valor de los individuos estaba determinado por su grado de sumisión a la voluntad colectiva,
según la interpretación de la omnisciente y todopoderosa dirección del Partido Comunista.
Esto era antitético a las nociones estadounidenses de libre albedrío, derechos individuales y
gobierno limitado.
Para combatir el credo comunista, los intelectuales estadounidenses de la posguerra
buscaron una versión de la historia que eliminara de una vez por todas el dogma marxista: “De
cada uno según su capacidad, a cada uno según sus necesidades”. La nueva doctrina sustituiría
el estado marxista opresor y omnisciente por un sistema que defendiera el derecho de los
individuos a tomar sus propias decisiones y cometer sus propios errores. Esa doctrina, elaborada
en RAND en 1950, se denominó elección racional; su principal defensor, un economista de
veintinueve años llamado Kenneth Arrow.
La mayor parte del trabajo de Arrow en RAND todavía se clasifica como ultrasecreto. Esto es
lo que sabemos: al llegar a RAND como pasante de verano en 1948, después de estudiar
estadística en la Universidad de Columbia y trabajar para la Comisión Cowles,
orientada a la reforma,* Arrow recibió una autorización de seguridad de nivel confidencial con
la tarea de establecer una "función de utilidad" colectiva para la Unión Soviética. Esa función
significaba establecer un conjunto fijo de preferencias en la conducta de los líderes rusos en los
asuntos internacionales, es decir, qué les daría la mayor satisfacción como grupo, por
ejemplo, si preferirían invadir Polonia o Manchuria, y bajo qué condiciones. RAND necesitaba la
función para que sus analistas pudieran simular las acciones de los oligarcas soviéticos,
especialmente los altamente
el impredecible Joseph Stalin—durante un conflicto nuclear. Debido a la falta de

información sobre el hermético sistema estalinista en ese momento, los políticos
occidentales se vieron constantemente obligados a sustituir la especulación por pruebas
contundentes. (Era la época de los sovietólogos, nigromantes políticos que adivinaban la
influencia política de los miembros del Politburó según su cercanía a Stalin en fotografías
grupales en la Plaza Roja).
La tarea original de Arrow de encontrar una función de utilidad para los soviéticos lo obligó a
examinar los supuestos detrás de la noción de una utilidad colectiva; en otras palabras,
estudiar cómo un grupo organiza sus preferencias para que todos en el grupo tengan una
satisfacción equivalente de un conjunto de opciones. En esencia, tal función presuponía
que las elecciones grupales podrían establecerse en un orden axiomático, es decir, que cierto
resultado deseado se clasificaría como A, otro como B, otro como C, etc. y que eventualmente
surgiría un consenso grupal. La sorprendente conclusión de Arrow fue que en cualquier órgano
de toma de decisiones con al menos dos jugadores que se enfrentan a al menos tres resultados
diferentes, a menos que haya un "dictador" o alguien cuya voluntad se imponga a los
demás, nadie podría llegar a un acuerdo.25 Aquí Arrow y los otros analistas de RAND
tomaron una decisión trascendental, y algunos dirían equivocada: asumieron que la
vida es determinista . La suposición subyacente de sus estudios era que al examinar
las probabilidades matemáticas de cursos de acción particulares y al tabular cada uno en un
orden de preferencia asumido, se podía predecir cómo elegiría una persona. Es la vida
como un juego de números, y su corolario es la falacia común de los geeks y los fanáticos de
la ciencia: lo que no calcula puede descartarse con seguridad. Si bien las clasificaciones y
las probabilidades pueden aplicarse a las tablas actuariales y los pagos de seguros, la
dinámica de la psicología individual y grupal es demasiado variada y compleja para
encajar en el tipo de fórmula que propone Arrow. Años más tarde, los RANDites reconocerían
con pesar la inutilidad de intentar reducir el comportamiento humano a números, pero en
1950 era la temporada vernal de las matemáticas en RAND, y sus analistas estaban demasiado
enamorados de la computación como la clave del comportamiento humano. No obstante, su
suposición resultó en un descubrimiento que alteró profundamente la cultura occidental.
Al tratar de numeralizar la vida, de reducirla a una serie de ecuaciones, fórmulas y teoremas,
Arrow desarrolló una teoría del comportamiento humano que fue, improbablemente, tan
trascendental como la dialéctica marxista.
En su forma más básica, el trabajo de Arrow demostró en términos formales, es decir, en

expresión matemática, que las decisiones grupales racionales colectivas son lógicamente
imposibles. La paradoja de Arrow, o el teorema de la imposibilidad de Arrow, como llegó a
llamarse, presentó un argumento matemático inquebrantable que destruyó el
validez académica de la mayoría de los tipos de pactos sociales.* Arrow utilizó sus hallazgos
para inventar un sistema de valores basado en la economía que destruyó la noción marxista
de una voluntad colectiva. Para lograr este resultado, Arrow tomó prestados libremente
elementos de la filosofía positivista, como su preocupación por la axiomización, la verdad
científica universalmente objetiva y la creencia de que los procesos sociales pueden reducirse
a interacciones entre individuos.26
Arrow asumió que los individuos eran racionales, que tenían preferencias
consistentes que buscaban maximizar para su propio beneficio egoísta. Arrow también
asumió que la razón, tal como él la definió, no era culturalmente relativa sino idéntica
en todos los seres humanos, que actúan según las mismas reglas de la lógica.
Además, Arrow asumió la objetividad de la ciencia: que sus leyes son universales y
que no hay dos conjuntos diferentes de opciones para las sociedades capitalistas y
comunistas, como habían teorizado algunos economistas antes de la Segunda Guerra Mundial.
(Marx afirmó que el conocimiento científico era relativo, dependiendo de las condiciones
culturales). Además, Arrow postuló al individuo como el árbitro final de la decisión, usando
la frase "soberanía de los consumidores" para señalar la preferencia individual como
el componente básico de cualquier sistema económico.
El teorema de la imposibilidad de Arrow, entonces, sentó una base teórica para universal
la objetividad científica, el individualismo y la “elección racional” mientras socava el
marxismo, el totalitarismo y la democracia idealista. En pocas palabras, postuló que la ciencia
inmutable e incontrovertible nos dice que lo colectivo no es nada, lo individual lo es
todo.
En las próximas décadas, la teoría de la elección racional de Arrow se convertiría en un
pilar de la economía y la ciencia política; para la década de 1960, cuando masas de
RANDites pasarían al gobierno federal, redefiniría los cimientos de la política pública al
asumir que el interés propio define todos los aspectos de la actividad humana. El altruismo,
el patriotismo y la religión, cuando se toman en consideración , se tendrían en cuenta como
variantes del egoísmo. Cuando se aplicó a las corporaciones, la teoría las eximió
de cualquier responsabilidad social que no fuera la debida a sus accionistas, como si las
compañías existieran en un vacío social. Cuando se aplicó al gobierno y a los
funcionarios públicos, negó cualidades como el desinterés y la actuación por el bien público,
considerando a los funcionarios públicos como agentes egoístas que buscan maximizar su
propio poder y presupuestos, equiparando así la diligencia con el autoengrandecimiento
y el buen gobierno con la tiranía velada. A partir de ahí sería sólo un medio paso retórico a la
máxima del presidente Ronald Reagan de que el gobierno es el problema y no la solución.27
…
EL REVOLUCIONARIO trabajo de ARROW sobre elección racional fue paralelo a la

investigación de RAND en el nuevo campo de la teoría de juegos. Esta disciplina académica
pretendía tomar la estructura matemática de los juegos de salón como el póquer, uno de los
pasatiempos favoritos de John Williams, y aplicarla a la economía, la política, la política
exterior y otras esferas de actividad.
En 1950, la fascinación de Williams con la teoría de juegos lo llevó finalmente a contratar a tiempo
completo al padre de la disciplina, John von Neumann, en lugar de pagarle solo por sus pensamientos
mientras se afeitaba. Von Neumann, un matemático húngaro engañosamente afable que vestía
conservadores trajes de tres piezas, hablaba siete idiomas. Se jactó de una memoria prodigiosa que
le permitió recordar libros enteros después de una lectura y repetir más de cincuenta líneas de
lenguaje de programación de computadoras sin un solo error. Además, al igual que Williams, era
un defensor de la guerra nuclear preventiva total contra la Unión Soviética.
Como para compensar su destreza intelectual, von Neumann era fanático de los juegos y juguetes
para niños, un fiestero bebedor y un bromista empedernido al que le encantaba coleccionar quintillas.
Citó una de sus rimas favoritas en una carta a su esposa, Klara:
Había una joven de Lynn que pensaba que

amar era pecado.
Pero cuando estaba apretada
Parecía bastante bien, ¡Así
que todos la llenaron de ginebra!28
A pesar de que muchos matemáticos consideran el trabajo de von Neumann

en álgebras, hipótesis cuasiergódicas y teoría reticular su mayor logro, fue la teoría de
juegos la que le valió el mayor honor en la era de la Guerra Fría. Él y el economista de Princeton Oskar
Morgenstern escribieron conjuntamente el libro que sentó las bases para el campo, Teoría de juegos y
comportamiento económico.29 Morgenstern y von Neumann asumieron que los jugadores en cada juego
son racionales y que cualquier situación dada tiene una solución, un resultado racional.
Neumann acuñó el término “juego de suma cero”, refiriéndose a un conjunto de circunstancias en las que
un jugador solo gana si su oponente pierde. También originó el concepto del teorema minimax, que
postula que todo juego finito de dos personas y suma cero tiene una solución racional, siempre que los
intereses de las dos personas sean completamente opuestos.
A mediados de la década de 1950, RAND se convirtió en el centro mundial de la teoría de

juegos, empleando al futuro ganador del Premio Nobel John Nash y a renombrados economistas.
Melvin Dresher, Merrill Flood, Anatol Rapoport, Lloyd Shapley y Martin Shubik. De hecho, es
difícil pensar en alguna de las principales figuras de la teoría de juegos que no haya trabajado
para RAND en algún momento durante ese período. La investigación se desarrolló en
RAND en ese momento y sus hallazgos se aplicaron más tarde a campos tan diversos
como la economía, de la cual surgió originalmente la teoría de juegos, la biología, la
informática y los negocios . Fue algo como ésto:
Suponga que dos hombres han sido arrestados por la policía y acusados de un delito en
particular, digamos, el robo de un diamante muy valioso, que no ha sido recuperado. La policía
mantiene separados a los sospechosos para que los prisioneros no puedan
comunicarse entre sí. A cada uno se le dice que si dice dónde está escondido el diamante,
podrá negociar un cargo menor y solo pasará seis meses en la cárcel. El preso que no confiese
recibirá toda la culpa y recibirá una sentencia de diez años. Si ambos hombres confiesan,
ambos recibirán dos años de prisión. Los presos, sin embargo, saben que si callan, es decir,
si ninguno confiesa y la policía no encuentra el diamante, ambos serán liberados.
Ninguno puede enterarse de cuál es la decisión del otro hasta que toma la suya, y la decisión es
irrevocable.
¿A qué te dedicas? fue la pregunta que los investigadores de RAND hicieron a las
personas que participaron en el experimento. ¿Coopera con su compañero de prisión, es decir,
se mantiene callado y espera que su socio en el crimen haga lo mismo y ambos salgan
impunes? ¿O confiesa (o como lo llamaron los matemáticos de RAND, desertar) diciendo que
es cada hombre por sí mismo, así que será mejor que haga el mejor trato que pueda por mi
cuenta?
Se pueden hacer argumentos a favor y en contra tanto de desertar como de cooperar. El
de desertar dice que la elección es simultánea y que tu elección no puede afectar a la otra.
Por lo tanto, es mejor que esté solo, obteniendo lo que pueda, ya que no importa lo que pase,
obtendrá algo de tiempo libre de la sentencia. Es una elección hobbesiana para un mundo
hobbesiano.
Pero piense en lo que sucede si el prisionero coopera con su compañero de prisión.
No solo gana su libertad, sino que también se queda con el diamante. Por supuesto, el
problema es, ¿cómo sabes que el otro tipo no pensará en sí mismo primero y hará su propio
trato, dejándote con diez años tras las rejas? Se necesita mucha confianza. Sin embargo, las
recompensas por la confianza son enormes para ambos jugadores.
El dilema del prisionero no es tan arcano o trivial como podría parecer, ya que aborda el
conflicto entre la racionalidad individual y colectiva. ¿Qué es lo mejor para un jugador y cómo
sabes que has elegido correctamente? Cuando
aplicado a las sociedades, el dilema del prisionero tiene profundas implicaciones que bien podrían
determinar si una nación elige el camino del armamento, el conflicto y la guerra, o el del desarme, la
cooperación y la paz. Veamos el caso de Oppenheimer, padre de la bomba nuclear y jefe del comité
asesor general de la Comisión de Energía Atómica. Recomendó al Secretario de Estado Acheson que
Estados Unidos no desarrolle la bomba de hidrógeno, para proporcionar “limitaciones a la totalidad de la
guerra y así eliminar el miedo y aumentar la esperanza de la humanidad”. En otras palabras,
Estados Unidos le diría a Stalin que no lo construiremos, así que tú tampoco tienes que hacerlo. A este
argumento idealista, Acheson, siempre el diplomático cauteloso, respondió: “¿Cómo se puede persuadir a
un adversario paranoico a 'desarmarse con el ejemplo'?”31 La administración Truman se hizo eco del
escepticismo de Acheson y finalmente, en 1950, aprobó el desarrollo de la bomba H.
Los analistas de RAND encontraron que las respuestas al dilema del prisionero dadas por
diferentes sujetos de prueba revelaron instantáneamente la predisposición política y filosófica
del prisionero. Los cooperadores, los que confían en su compañero de prisión —como Oppenheimer—
suelen ser liberales. Están dispuestos a ponerse en riesgo para obtener una vida mejor. Esperan crear
una sociedad mejor y más segura aumentando los impuestos (cada uno contribuye con lo que puede
pagar al bien común) mientras buscan la ayuda de naciones extranjeras mediante tratados y alianzas para
lograr la paz en el extranjero.
Los desertores, por otro lado, suelen ser conservadores que sienten que no se puede confiar en que
los demás vayan en contra de su aparente interés propio. Prefieren hacerlo solos para obtener los
mejores resultados y, en la arena política, creen en mantener los impuestos bajos, evitar los tratados y
velar por su propio interés porque ven el bien común como el conjunto de decisiones individuales e
interesadas.
Al igual que Adam Smith, los desertores creen en una mano invisible que guía los asuntos de la
humanidad y, por supuesto, en evitar largas sentencias de prisión a toda costa.
El dilema del prisionero tenía una implicación muy directa para la seguridad nacional: el desarme.
Estados Unidos y sus aliados, así como la Unión Soviética, se enfrentaron a la paradoja de que sus
arsenales nucleares proporcionaban poca protección unos de otros si la otra parte realmente quería
atacar primero. Ambos lados afirmaron que querían desarmarse, pero cada uno desconfiaba de que el
otro ocultara sus armas; en términos de teoría de juegos, los Estados Unidos y los soviéticos tenían miedo
de cooperar porque temían que el otro lado desertara. Esta cautela tardaría años en desaparecer y, en
última instancia, no se erradicaría hasta la caída de la Unión Soviética a finales del siglo XX.
A mediados de la década de 1950, los investigadores de RAND decidieron que la respuesta

al dilema del prisionero es que no existe una única respuesta verdadera. Tanto los desertores
como los cooperadores son racionales en su comportamiento, que se predica por motivos emocionales.
predisposición. En otras palabras, es tan difícil justificar la cooperación como aceptar la deserción.
Desilusionados, los RANDites abandonaron los juegos y la teoría de juegos como herramienta para la defensa
nacional. Además, el propósito original de la teoría de juegos (intentar predecir los movimientos de los
impredecibles soviéticos) comenzó a parecer discutible debido a los cambios en las relaciones internacionales.
Con la muerte de Stalin en 1953, la Unión Soviética renunció al hermetismo que había sido su sello distintivo;
su nuevo líder, Nikita Khrushchev, buscó el contacto con Occidente, para vivir en lo que se denominó
“coexistencia pacífica”. Debido a este cambio histórico, la disuasión se convirtió en el nuevo enfoque de los
RANDites, quienes utilizaron como herramienta principal lo que sería anunciado como el procedimiento RAND
por excelencia, el análisis de sistemas. Curiosamente, el análisis de sistemas nacería de un plan para
atacar preventivamente a la Unión Soviética.32
ED PAXSON, un ingeniero de RAND, acuñó el término “análisis de sistemas” en 1947, cuando Williams lo
puso a cargo de la Sección de Evaluación del Valor Militar mientras RAND todavía estaba en Douglas Aircraft.
Al igual que Williams, Paxson era fanático de la teoría de juegos y pensó que sus conceptos podrían usarse de
manera rentable en los teatros de guerra.33 Ambos también creían que existía una gran teoría unificada
de la guerra, un conjunto de reglas y teoremas con los que uno podía controlar y dominar la ciencia del
conflicto armado.
Paxson había sido asesor científico de las Fuerzas Aéreas del Ejército de los EE. UU. y consultor
del Estudio de Bombardeo Estratégico de los EE. UU. de 19451946. Un capataz picado de viruelas, grosero
y fumador empedernido, se complacía especialmente en derribar las teorías y los estudios de otros
científicos. En una sesión informativa de la “junta de asesinatos”, fue tan mordaz en sus comentarios que su
colega analista se desmayó por la presión.34

La noción de análisis de sistemas de Paxson derivada de la teoría operativa de la Segunda Guerra Mundial
investigación (OR). Durante la guerra, el talón de Aquiles de OR había sido su dependencia constante de
las estadísticas.* OR no podía funcionar sin datos concretos y, por lo tanto, estaba limitado a lo que ya se
sabía sobre un sistema. Sobre la cuestión de la formación de bombarderos, por ejemplo, las preguntas
serían: ¿Cuántas fábricas enemigas podemos destruir con el tipo de avión que tenemos? ¿Cuál es la
forma más eficiente de agruparlos en vuelo para evitar pérdidas excesivas? ¿A qué velocidad? ¿Qué altitud?
El análisis de sistemas cambió las preguntas y preguntó: ¿Cuántas fábricas enemigas queremos
destruir ? ¿De qué tipo de fábricas estamos hablando y cómo se defienden? Para lograr nuestro objetivo, ¿cuál
es la mejor ruta?
¿Con qué tipo de avión? ¿Qué tipo de carga útil?35 En otras palabras, mientras que OR
se refirió a estudios de sistemas existentes para descubrir formas más efectivas de realizar
misiones específicas,36 el análisis de sistemas abordó el problema mucho más complejo de
elegir entre sistemas alternativos que aún no se habían diseñado, donde los grados de
libertad e incertidumbre son grandes, y donde la dificultad es decidir qué hacer y cómo
hacerlo.
Aunque suena un poco como el caso del traje nuevo del emperador, con todos asumiendo
la existencia de ciertos hechos y dispuestos a verlos, Paxson y los otros investigadores de
RAND tenían una idea muy grande pero muy simple: lo que realmente cuenta para resolver
el problema es definir el objetivo. OR asumió la existencia de ciertos sistemas y
trabajó para obtener los mejores resultados de lo que ya estaba disponible. Era, en esencia,
un método muy europeo de adaptarse a las circunstancias preexistentes; uno casi
puede escuchar el trasfondo británico de, muy bien, muchachos, hagamos lo mejor
posible.
El análisis de sistemas de RAND, por otro lado, era estadounidense hasta la médula: se
negaba a estar limitado por la realidad existente. El análisis de sistemas preguntó primero:
¿Qué queremos de esto? ¿Cuáles son nuestros objetivos? Y si los medios para
lograrlos no existen actualmente (los sistemas, las armas, los aviones, lo que sea),
¿qué tan difícil sería crearlos? ¿Qué tan costoso? ¿Cuanto tiempo tardaría?
El análisis de sistemas era la libertad para soñar y soñar en grande, para alejarse de la
idea de que la realidad es un conjunto limitado de opciones, para luchar por doblegar el
mundo a la voluntad de uno. Era el espíritu del sí se puede, de la creencia en la infinita
inventiva del hombre. Es el proceso mental de alguien que no ve obstáculo tan grande ni
problema tan complejo que no pueda ser superado o resuelto.
De todos modos, el quid del análisis de sistemas radica en un examen cuidadoso de los
supuestos que ciñen la llamada pregunta correcta, ya que el momento de mayor peligro
en un proyecto es cuando los criterios no examinados definen las respuestas que queremos
extraer. Lamentablemente, la mayoría de los analistas de RAND no pudieron percibir este
defecto inherente en su maravillosa construcción. No sólo eso, la metodología del análisis de
sistemas requería que todos los aspectos de un problema en particular se descompusieran
en cantidades, como el costo de un avión, la velocidad, el alcance y el consumo de
combustible. Aquellas cosas que no podían simplificarse en una fórmula matemática —como
la camaradería, el orgullo, la moral— quedaron fuera del análisis, aunque podrían agregarse
como apéndice en caso de que fuera necesario un desempate para decidir entre
soluciones por lo demás iguales.37 Por extensión, si un tema no podía medirse, clasificarse
y clasificarse, tenía poca importancia en el análisis de sistemas, ya que no era racional .
Los números lo eran todo: el factor humano era un mero complemento de lo empírico.
En 1949, la Fuerza Aérea estaba entusiasmada con la posibilidad de un ataque preventivo

contra la Unión Soviética. Moscú había detonado su primera bomba atómica en septiembre, y los
altos mandos, incluido LeMay, sintieron que si la guerra estaba por llegar, debería ser más
temprano que tarde. Bajo la dirección de la Fuerza Aérea, Frank Collbohm le dio a Paxson el
trabajo de diseñar el "mejor" bombardero para una campaña estratégica contra la Unión Soviética.
Paxson ideó un plan que ilustraba tanto los puntos fuertes como las deficiencias del análisis de
sistemas.
En esencia, Paxson pensó que cuando se reunían grandes grupos de fuerzas enemigas, el
conflicto podría definirse como una función de las decisiones del campo de batalla sobre los
sistemas de armas: bombarderos, cazas, etc. Cosas como el control de la aeronave, la
velocidad, el alcance, el número y las armas a bordo podrían clasificar aún más los sistemas.
Cada elección conduciría a un juego en particular dentro del conflicto general y, por lo
tanto, al cuantificar el encuentro total, Paxson creía que podía llegar a una verdadera ciencia
de la guerra.
Paxson comenzó concentrándose en el análisis de bombardeos aéreos. Limitó sus opciones
a bombarderos tripulados propulsados por turbohélices que volaban a velocidades subsónicas,
rechazando el uso de turborreactores sónicos por considerarlo demasiado costoso.
Luego se concentró en el análisis de rendimiento y costo de los aviones: sus pérdidas esperadas,
cobertura de objetivos, logística y necesidades auxiliares, como cazas de protección, así como la
distribución gradual de los fondos para investigación, adquisiciones y operaciones.
El análisis de Paxson de un sistema de armas también incluyó “hombres, militares y civiles;
mantenimiento y suministro; bienes inmuebles, tanto terrenos como edificios; atención médica,
servicio de alimentación, recreación y todo lo demás que sea esencial para el funcionamiento
del sistema.”38 La interrelación de estas variables requería un cómputo masivo, para lo cual RAND
construyó su propia computadora rudimentaria.
Además, Paxson construyó una sala de investigación de combate aéreo de alto secreto en el
sótano de la sede de RAND donde los pilotos de la Armada y la Fuerza Aérea participaron en
simulación de combate. Los pilotos en la sala manejaron los controles de sus aeronaves,
respondiendo a las aeronaves enemigas vistas en películas proyectadas de situaciones de guerra reales.
Cuando, después de dos años de estudio, Paxson comparó sus modelos de duelos aéreos ficticios
con datos de combates reales durante la Segunda Guerra Mundial, descubrió que su teoría se
apartaba enormemente de la realidad. Mientras que según su modelo, los pilotos deberían tener
una probabilidad del 60 por ciento de matar, en la vida real los pilotos de combate lograron solo
el 2 por ciento.
Atribuyendo esta falta de confluencia a una respuesta humana impredecible (como el hecho de
que los pilotos en la vida real se negaban a exponerse a un peligro mayor del necesario), Paxson
obstinadamente siguió adelante con su proyecto de bombardero. Él y su personal calcularon los
resultados de más de 400.000 configuraciones de bombarderos, teniendo en cuenta variables
como las rutas de bombardeo preferidas, las defensas enemigas esperadas,
cobertura de bombas y una miríada de otros factores. El informe que produjeron en 1950,
titulado Comparación de sistemas de aviones para bombardeos estratégicos,39 estaba
repleto de gráficos, tablas, ecuaciones y tablas. Se jactaba de cómo el análisis de
sistemas RAND estaba cambiando la planificación militar de un proceso intuitivo a una
ciencia más rigurosa. Cuando RAND, con grandes expectativas, entregó el estudio, el proyecto
aterrizó con un golpe sordo. En cuestión de semanas, los críticos de la Fuerza Aérea
acusaron a Paxson y su equipo de, en pocas palabras, no ver el bosque en busca de las bombas.
Si bien Paxson y su equipo habían realizado un trabajo brillante al analizar las
tecnologías existentes, no pudieron explorar la posibilidad de crear nuevas tecnologías debido
a preocupaciones sobre el costo. Su plan para acabar con la Unión Soviética contemplaba
volar aviones de hélice anticuados fuera de las bases estadounidenses, utilizando una
ubicación en Terranova como área de preparación para montar los ataques. Los altos
mandos de la Fuerza Aérea estaban indignados por esta indiferencia hacia las nuevas armas.
La Fuerza Aérea había gastado millones de dólares desde 1944 tratando de
desarrollar un bombardero a reacción, el B52 Stratofortress, y ahora escuchar a los analistas
de su casa sugerir que se ignorara todo ese esfuerzo para que la Fuerza Aérea llenara los
cielos rusos con bombarderos vacíos de utilidad menor era totalmente inaceptable.40
El estudio de Paxson contenía otros errores fundamentales básicos que socavaron su
gran edificio teórico. Asumió que Terranova sería el área de preparación para un ataque a
la Unión Soviética, en lugar de seguir los planes de la Fuerza Aérea de volar bombarderos a
bases en el extranjero y atacar desde esas posiciones avanzadas.
Tampoco tuvo en cuenta la cantidad limitada de material fisionable disponible para la
producción de bombas en los próximos años.
Finalmente, la Fuerza Aérea quedó horrorizada por la aparente insensibilidad del informe
de aceptar una tasa de bajas desmesurada al equiparar la muerte de pilotos con la pérdida
de maquinaria averiada. (El análisis de sistemas ya estaba reduciendo el deseo y la existencia
a construcciones matemáticas: aviones para volar, bombas para lanzar, personas para matar,
en la búsqueda de objetivos de política nacional).
Los criterios no examinados habían condenado el proyecto desde el principio. Paxson
había hecho de la perspectiva del análisis de costos el enfoque de la campaña, sin tener en
cuenta el valor intrínseco de la vida humana. En un intento por salvar el informe, el proyecto
fue entregado a otro ingeniero, EJ Barlow, quien redujo la propuesta original de cien páginas
a dieciséis páginas de texto, borrando la arrogancia intelectual que había informado a la
obra. Un Barlow escarmentado admitió,
Sin embargo, los grandes peligros inherentes al enfoque del análisis de sistemas
son que los factores que aún no estamos en condiciones de tratar cuantitativamente
tienden a omitirse de una consideración seria. Incluso algunos factores que podemos
ser cuantitativos acerca de se omiten debido a los límites en la complejidad de la

estructura que hemos aprendido a manejar. Finalmente, un análisis de sistemas es
bastante rígido, por lo que tenemos que decidir con seis meses de anticipación cuál es
el problema de la USAF que estamos tratando de responder; con frecuencia, la
pregunta ha cambiado o desaparecido cuando finaliza el análisis.41
El análisis revisado de los sistemas de defensa aérea de RAND, cuando se publicó en 1951, no
poco para mejorar la posición del plan entre los líderes de la Fuerza Aérea. Si éste era un
ejemplo del tipo de trabajo que produciría una teoría unificada de la guerra, la Fuerza Aérea no
quería saber nada de él. El análisis de sistemas como herramienta, sin embargo, estaba lejos de
estar muerto. Los funcionarios de la Fuerza Aérea y de la industria aeronáutica quedaron
impresionados por las técnicas cuantitativas y lógicas utilizadas, aunque no estuvieron de acuerdo
con el resultado.
Paxson había ignorado las implicaciones políticas del trabajo, ya que no logró satisfacer el
deseo tácito de la Fuerza Aérea de utilizar el trabajo de RAND como un arma política para convencer
a un Congreso recalcitrante de comprar armamentos más nuevos, mejores y más atractivos.
Sin embargo, la Fuerza Aérea se dio cuenta de que la racionalidad del análisis de sistemas era
un arma poderosa que podía usar en los debates sobre políticas para obtener presupuestos más
grandes. El liderazgo de RAND, al ver su apertura, abandonó su intento de crear una ciencia general
de la guerra y, en cambio, comenzó a adaptar sus estudios a problemas más específicos y
específicos que se prestaban a la técnica con mayor facilidad.
Uno de estos estudios consolidaría la reputación de RAND en la década de 1950 como el
principal grupo asesor de políticas civiles del gobierno de EE. UU. También traería riqueza y
reconocimiento a un astuto matemático lógico que fue uno de los padres fundadores del movimiento
neoconservador. Usando las técnicas originadas por Paxson, pero reduciendo su enfoque a
preguntas simples pero decisivas, Albert Wohlstetter se convertiría en la figura intelectual líder
en RAND.
La unión de la experiencia tecnológica de Wohlstetter con un sentido del teatro político finamente
perfeccionado también lo ayudó a definir la disciplina de defensa nacional que los RANDites
dominaron durante décadas: la estrategia nuclear.
Si hubo guerra o paz, si millones vivirían o morirían, si el mundo continuaría como estaba o
moriría en un sofocante invierno nuclear: el destino de la humanidad realmente dependía de los
esfuerzos de este pequeño grupo de autoproclamados expertos. Y Albert Wohlstetter fue su líder
reconocido.
PARTE 2
4 Una charla antes de la cena
INCLUSO ANTES de ser un estratega nuclear o un matemático lógico, Albert Wohlstetter

era un esteta. Desde su juventud se sintió atraído por las artes, y finalmente trató el campo
de la ciencia que eligió como si fuera un vehículo para su expresión artística personal.
Wohlstetter también fue un constante defensor de lo que hoy, a falta de una palabra mejor,
sólo podemos llamar modernidad. Los conceptos más nuevos, recientes y vanguardistas,
ya sea en el arte, la música, la literatura o la defensa nacional, siempre atraerían su atención,
para que pudiera examinarlos, probarlos e incorporarlos a su vida. Alto, rubio y seguro de
sí mismo hasta el punto de la arrogancia, personificó el espíritu imperial de los mandarines
que hicieron de Estados Unidos el centro del poder y la cultura en el mundo occidental
de la posguerra.
Wohlstetter nació en una próspera familia judía de Mitteleuropa en Nueva York, su padre
era dueño de una compañía que grababa cantantes de ópera. Aunque su padre murió cuando
él tenía cuatro años y la familia pasó por tiempos difíciles durante la Depresión, el joven
Albert creció asistiendo a la Ópera Metropolitana con tanta frecuencia como los demás niños
iban al cine, usando entradas de cortesía para impresionar a sus citas. Era pintor, músico,
incluso se unió a un grupo de danza moderna.
Cuando era joven, fue asistente del destacado historiador de arte Meyer Schapiro, quien
descubrió las más grandes figuras del arte estadounidense de posguerra. Después de que
Wohlstetter se casara con Roberta Morgan, la hija de un destacado erudito legal,
los dos se fueron de luna de miel a México y vieron las antiguas pirámides aztecas y las
obras de famosos muralistas mexicanos. Durante la Segunda Guerra Mundial, mientras
trabajaba en la Junta de Producción de Guerra y la Agencia Nacional de Vivienda, Wohlstetter
se mantuvo al tanto de las obras de los artistas modernos y patrocinó a algunos de ellos
para obtener visas de residencia en los Estados Unidos. Era amigo tanto de Gropius como
de Mies van der Rohe, y sirvió como guía y conductor de Le Corbusier durante una visita
del famoso arquitecto a la Costa Este.
A principios de la década de 1950, ahora analista de seguridad nacional para RAND,
Wohlstetter compró una casa espaciosa en Hollywood Hills cuando las calles eran caminos
de tierra excavados por desarrolladores innovadores. Construida por el arquitecto Josef
van der Car en un gran lote arbolado en Woodstock Road, la casa Wohlstetter era una
visión modernista de dos pisos y 2,400 pies cuadrados de luz y comodidad, con pisos de
corcho, un sistema de alta fidelidad de última generación y puertas corredizas de vidrio
que conducían a balcones en voladizo. La finca era tan perfecta que el maestro de la
iconografía modernista, Julius Shulman, que resultó ser vecino y
buen amigo, lo fotografié. Los Wohlstetters contrataron a uno de los diseñadores de jardines
más destacados de la época, Garrett Eckbo, para rehacer ingeniosamente la parte trasera;
plantó un jardín y plantó arboledas de bambú exótico junto a la piscina en forma de riñón.1 El
barrio de Laurel Canyon de los Wohlstetter era un paraíso selvático en medio de Los
Ángeles, a solo media hora en auto por Sunset Boulevard hasta la sede de RAND. Por las
mañanas, tanto Albert como Roberta llevaban a su hija, Joan, a Westland, la escuela
progresista que habían fundado con amigos en Santa Mónica, y más tarde a sus
lecciones de equitación en Griffith Park, en el lado norte de las colinas. La suya fue una
existencia idílica, empañada solo en la década de 1950 por la caza de brujas política
fomentada por el senador Joseph McCarthy en su campaña para purgar el país de todos los
comunistas y simpatizantes comunistas, sus “compañeros de viaje”.
El FBI ya había perseguido a Charlie Chaplin, a quien Wohlstetter había persuadido

de su jubilación para una proyección de beneficios de City Lights para Westland School.
Aunque uno de sus hijos asistía a Westland, Chaplin se había mostrado reacio a participar
en las actividades escolares; temía ser condenado al ostracismo debido a los rumores que
el FBI había difundido sobre sus inclinaciones comunistas. Le había tocado a Wohlstetter,
el analista de seguridad nacional de RAND, engatusar suavemente a este hombre brillante
para que volviera al centro de atención. Como uno de los directores de la escuela,
Wohlstetter organizó la proyección en un teatro en Wilshire Boulevard en Beverly Hills.
Chaplin, que no quería llamar la atención, se había puesto en fila junto con los demás
clientes para conseguir su asiento. Wohlstetter se aseguró de tomar del brazo a Chaplin y
su esposa y guiarlos a la cabeza de la fila, para mostrar que en el arte y la cultura las
diferencias políticas eran insignificantes.
Así fue con este asunto con los Schwerin, los vecinos de los Wohlstetter al final de la
calle. Desde las Audiencias del Comité Antiamericano de la Cámara y el Terror Rojo en
Hollywood, los Schwerin habían sido perseguidos sin piedad por el FBI. Los guionistas que
salían con izquierdistas, Jules y Doris Schwerin, se habían negado a arrodillarse ante el
Congreso para dar nombres y pedir clemencia. Se habían mantenido firmes en sus derechos
constitucionales y, debido a eso, sus ingresos por escribir se habían secado ya que los
estudios se negaron a contratarlos, incluso bajo seudónimos. Dorist intentó trabajar como
profesora, pero allí también, su negativa a firmar los repugnantes juramentos de lealtad que
se habían convertido prácticamente en la norma en todos los niveles de la vida
estadounidense les había impedido encontrar un empleo. Y ahora las llamadas telefónicas.
Era el acoso típico del FBI, la forma en que la agencia trata con personas
sospechosas de inclinaciones comunistas. Agentes federales informarían a empresarios y
vecinos que los sujetos estaban siendo investigados por posibles actividades
subversivas. Los empleadores, por temor a las repercusiones, despedirían a los sospechosos, cuyas
los amigos los abandonarían y los parientes los denunciarían. Si eso no fuera suficiente, las
llamadas llegarían a todas horas del día y de la noche. Voces masculinas ásperas que querían
saber qué estaban haciendo, con quién se asociaban, qué planeaban hacer al día siguiente, un
acoso mezquino que parecía no tener fin. Así con los Schwerin. Ahora que su arrendador les
había dado aviso para desalojar, habían venido a quedarse con los Wohlstetter antes de regresar
al Este y luego a Europa, donde esperaban escapar del ojo que todo lo ve del FBI.
Wohlstetter acababa de regresar de Washington y no estaba de humor para tolerar más

tonterías del gobierno. Se estaba preparando para salir con Roberta y salió de su dormitorio a la
sala de estar del piso principal. Doris y Jules, que se alojaban en el estudio de la planta baja,
estaban cenando con Joan, de diez años, y su niñera cuando sonó el teléfono.
Wohlstetter descolgó el teléfono.

"¿Hola?"
Un hombre exigió hablar con los Schwerin.
“No pueden atender el teléfono”, dijo Wohlstetter. El hombre insistió.
Wohlstetter le pidió al hombre que se identificara; la persona que llamó dijo que estaba con el
FBI y quería hacerles algunas preguntas.
“Lo siento, pero no están disponibles. Ellos son mis amigos y mientras sean invitados en mi
casa, no tienen que responder ninguna de sus preguntas. Han contestado bastante. Ahora, por
favor, no vuelvas a llamar”.
Wohlstetter colgó y se volvió hacia sus amigos y familiares. Le devolvieron la mirada
boquiabiertos: ¿un destacado analista nuclear, un guardián de los secretos nucleares del país,
negándose a cooperar con el FBI?
“Eso debería hacerlo. No creo que te molesten más. Venir,
Roberta, llegaremos tarde.
Y con eso, Wohlstetter tomó a su elegante esposa del brazo y partió para su cena con la alegre
confianza de los justos y los poderosos. El FBI no volvió a llamar a los Schwerin durante el resto
del tiempo que estuvieron en casa de los Wohlstetter.
El logro de Wohlstetter fue impresionante y bastante descarado, especialmente para

alguien que alguna vez había sido miembro de una célula comunista clandestina.2
5 Los guardianes secretos
EN LOS ÚLTIMOS años, una rama cada vez más seria de la historia estadounidense, a
veces llamada alohistoria o historia contrafactual, se ha dedicado a lo que podría llamarse el
qué pasaría si. ¿Y si la Confederación hubiera derrotado a la Unión en la Guerra Civil? ¿Y si
el archiduque Fernando no hubiera sido asesinado y la Primera Guerra Mundial nunca
hubiera ocurrido? ¿Y si Hitler hubiera invadido Inglaterra? ¿Y si Al Gore hubiera ganado Florida
en 2000? Es un tipo maravilloso de especulación, destinado a explorar el capricho esencial del
destino, a examinar la lógica de las acciones de las personas y la forma en que los historiadores
consideran que ciertas fuerzas son inmutables.
(Por ejemplo, la mayoría cree que incluso si el Sur hubiera ganado, la esclavitud finalmente se
habría desvanecido, al igual que si Hitler hubiera conquistado Inglaterra, Estados Unidos se
habría mantenido al margen del conflicto, convirtiéndose en una "Fortaleza América" en un
mundo controlado por aliados fascistas. Y si Al Gore hubiera ganado el recuento... arquitecto
de la política de disuasión nuclear que determinó cuándo, dónde y
cómo se usaron las armas termonucleares, había sido expuesto como excomunista .
Si se hubiera expuesto el pasado radical de Wohlstetter, lo más probable es que lo hubieran

despedido y, con toda probabilidad, su estudio crucial sobre la ubicación de los bombarderos
nucleares, conocido como el estudio de la base, nunca se habría escrito. Aunque hoy pueda
parecer difícil de creer, sin los remedios defendidos por el estudio de bases, un ataque nuclear
aniquilador por parte de la Unión Soviética habría sido no solo concebible sino también
altamente factible. Si otro analista de RAND hubiera escrito el estudio, también es dudoso
que el informe hubiera tenido un impacto tan grande, ya que pocos científicos en cualquier
lugar podrían igualar la teatralidad y la eficacia de la presentación de Wohlstetter. Con su
estudio de base, no solo evitó un posible primer ataque nuclear por parte de la Unión Soviética,
sino que también promovió su propia carrera y la fortuna de RAND, convirtiéndose en el
principal asesor de la Fuerza Aérea y su Comando Aéreo Estratégico.
A pesar de su crecimiento explosivo después de su fundación en 1945, SAC había sido lento
reconocer los peligros de su vulnerabilidad a un ataque sorpresa soviético. En 1951, dos años
después de que Moscú detonara su propia bomba nuclear, la Fuerza Aérea autorizó finalmente
un estudio interno sobre el problema de la vulnerabilidad de la base. Entonces, casi como una
redundancia, SAC le pidió a RAND que preparara un informe sobre dónde ubicar el
bases para crear la menor vulnerabilidad, sin descuidar la accesibilidad a la línea de frente
enemiga necesaria en caso de guerra. Ese fue el estudio base que emprendió
Wohlstetter, y sus resultados cambiaron la historia.
La pregunta entonces es, ¿cómo se las arregló Wohlstetter para ocultar el radicalismo
juvenil que habría truncado su carrera e impedido el estudio de bases?
RAND, después de todo, no fue inmune a la caza de brujas comunista. El FBI exigía
autorizaciones de máxima seguridad a todos los investigadores que se ocupaban de secretos
nacionales, especialmente los relacionados con dispositivos nucleares. La mera sospecha de
tener un familiar que alguna vez perteneció a una asociación de izquierda era motivo de
suspensión, si no de revocación, de la autorización. Físicos como Richard Bellman estaban
petrificados de que el FBI considerara su política ligeramente liberal demasiado izquierdista y los incluyera en la lis
Por no mencionar el terror que sintió el amigo y colega de Wohlstetter, el destacado
matemático JCC McKinsey. McKinsey, abiertamente homosexual, había estado en una relación
comprometida durante años cuando el FBI decidió que era un riesgo para la seguridad.
Cuando le dijeron que su orientación sexual podría someterlo a chantaje, McKinsey se quejó con
Roberta Wohlstetter: "¿Cómo puede alguien amenazarme con revelarlo cuando todo el
mundo ya lo sabe?"2 Unos años después de que se revocara su autorización y el mismo Frank
Collbohm lo despidiera, McKinsey se suicidó.3 Una posible respuesta a por qué el pasado
radical de
Wohlstetter nunca fue revelado ha sido sugerida por su antiguo amigo y colega Daniel
Ellsberg ; es una razón a la vez cómica y sorprendente, dada la intensidad de las guerras
ideológicas que han dividido a Estados Unidos desde la Gran Depresión.
En la década de 1930, una confluencia de crisis económica y antisemitismo generalizado había

dado lugar a lo que se conoce como la Escuela de Nueva York, un grupo de intelectuales judíos
jóvenes, radicales y empobrecidos que buscaban una nueva forma de reorganizar la sociedad.4
Centrada en el City College de Nueva York (una de las pocas instituciones de educación
superior que no imponían cuotas a los estudiantes judíos), la Escuela de Nueva York contaba
entre sus miembros con futuros intelectuales distinguidos como Irving Howe, Irving Kristol,
Nathan Glazer, Daniel Bell, y Albert Wohlstetter .
Los hijos de inmigrantes recientes, si no los nacidos en el extranjero, como la mayoría de
los jóvenes, adoraban en el altar de lo nuevo y lo radical, lo que después de la Revolución Rusa y
especialmente después de la caída de la bolsa de valores de 1929 significó una política de
izquierda. Se sintieron atraídos no solo por el socialismo, que de alguna manera había sido parte
de la vida intelectual estadounidense desde el siglo XIX, sino por las principales variantes del
comunismo tal como se interpretaban en ese momento: el trotskismo y el bolchevismo soviético
o el estalinismo.
Ya a principios de la década de 1920, cuando el hermano mayor de Wohlstetter, Charles,

asistía al City College sin matrícula, los radicales políticos se habían apoderado de ciertos
rincones de la cafetería de la escuela. Los bolcheviques gobernaban una alcoba, los trotskistas la
otra, mientras que los que solo querían almorzar se sentaban en una tercera.5 Saltándose las
clases, los jóvenes intelectuales se reunían para arengarse unos a otros sobre oscuros puntos políticos,
recordando sus disputas dialécticas en panfletos, periódicos y revistas. Algunos de ellos usarían esta
experiencia como entrenamiento para futuras carreras en la academia, el periodismo, la política
y el derecho, como Kristol, un trotskista6 que fundó Public Interest7 junto con Bell y Glazer.
Originalmente una revista de izquierda, la publicación a lo largo de los años reflejó la transfiguración
política de sus creadores y finalmente se convirtió en una voz del movimiento neoconservador que
reformó la política estadounidense en la década de 1980.8 Wohlstetter siguió a su hermano al City
College a principios de la década de 1930. A pesar de
de la bien merecida reputación de la institución como semillero de izquierdistas radicales y

comunistas, no fue particularmente activo políticamente allí. Era un matemático, un
fenómeno lógico que, a los diecisiete años, escribió un artículo titulado “La estructura de la
proposición y el hecho” para la revista Filosofía de la ciencia, que obtuvo una entusiasta
respuesta de Albert Einstein. En una carta, el renombrado físico calificó el artículo como “la
extrapolación más lúcida de lógica matemática que jamás había leído”9 e invitó al joven erudito
a su casa para tomar el té y discutir el artículo.
La participación de Wohlstetter en la política radical se produjo más tarde, en la Universidad de

Columbia. Creyendo que la Depresión le haría extremadamente difícil mantenerse como lógico,
solicitó y recibió una beca para estudiar derecho en la institución de Morningside Heights. Era
1934, y Wohlstetter estaba lo suficientemente conmovido por las realidades de la época como para
interesarse por la política. Habiendo soportado el revés financiero de su familia, se inclinaba a creer
que había algo radicalmente malo en el sistema económico del país. En respuesta, estudió
sistemáticamente el trabajo de las figuras económicas predominantes de la época: Karl Marx,
John Maynard Keynes y Alfred Marshall. Para él, eso implicó formalizar sus teorías en
términos matemáticos para comparar la validez de sus respectivos puntos de vista, anticipando la
forma en que los analistas de RAND reducirían los argumentos y creencias históricas a números y
ecuaciones.10 Al mismo tiempo, según el historiador Alan Wald, Wohlstetter se unió a un grupo
comunista disidente, la Liga por un Partido Revolucionario de los Trabajadores (LRWP) .11
El LRWP estaba compuesto por neotrotskistas; aunque igualmente marxista y

socialistas, los trotskistas eran enemigos acérrimos de los estalinistas en el gobierno oficial.
Partido Comunista, acusándolos de traicionar los ideales de la revolución de Lenin.

El LRWP había sido formado por BJ Field, un exanalista de Wall Street que había sido
expulsado del Partido Comunista en 1932. Bajo el mando de Field, el LRWP se involucró
en la huelga de hoteles de Nueva York de 1934 (también conocida como la huelga de los
camareros franceses) cuando más de 10.000 trabajadores de la hostelería abandonaron
sus trabajos. El grupo encontró apoyo entre los estudiantes de Columbia, incluidos no solo
Wohlstetter y su futura esposa, Roberta, a quien había conocido en Columbia, sino
también el futuro filósofo Morton G. White.
El LRWP pronto se encontró bajo investigación por parte de la Oficina Federal de
Investigaciones por actividades subversivas. El sociólogo Paul Jacobs, que afirmó ser un
miembro de LRWP con tarjeta como los Wohlstetters, le contó a Ellsberg12 que los registros
del grupo se perdieron cuando Field, que trasladaba archivos subrepticiamente desde una
oficina en un camión tirado por caballos (después de todo, esto fue en 1934), se vio
envuelto en un accidente en una concurrida intersección después de que su caballo muriera.
Temiendo que lo acusaran del accidente y que sus actividades radicales lo metieran en un
lío aún mayor, Field huyó de la escena, dejando todos los archivos, publicaciones y listas
de miembros para que se deshicieran del saneamiento de la ciudad de Nueva York. El
LRWP apenas sobrevivió a la década de 1930, y Field finalmente abandonó la política para
unirse a una empresa de bienes raíces de California dirigida por un ex acólito.
Aunque Wohlstetter a veces se refirió oblicuamente a su pasado radical, nunca reveló
públicamente su membresía en la LRWP (y, por supuesto, con los registros que habrían
revelado que la membresía se pudría en un vertedero, nunca tuvo que hacerlo). Su hija,
Joan, no pudo confirmar ni negar la membresía de su padre, aunque lo descartó, diciendo
que su padre nunca fue muy aficionado. Reconoció que todos en el círculo de su padre eran
radicales de un tipo u otro en ese momento, y agregó que Wohlstetter afirmó que el
Partido Comunista lo había llamado "Enemigo número 1" en la década de 1930 debido a su
oposición a su ortodoxia estalinista. irs, White también se refiere a haber sido presentado
al LRWP por Wohlstetter .
La sede del grupo estaba al norte de Union Square, en un desván vacío del
segundo piso, donde los miembros se reunían para escuchar conferencias sobre
marxismo.15
El pasado de Wohlstetter ciertamente explica su amistad de por vida con los ex
escritores trotskistas James T. Farrell y Saul Bellow y con radicales como los Schwerin y
Mary McCarthy.16 Sin embargo, aún más importante fue la impresión duradera que la
vieja cosmovisión bolchevique dejó en el trabajo de Wohlstetter.
Leon Trotsky, que se había exiliado después de una lucha por el poder con Joseph Stalin, creía en la
imposición de los ideales comunistas por la fuerza.17 Wohlstetter creía que la Unión Soviética era un
sistema monolítico que intentaba conquistar el mundo, y basaba sus decisiones estratégicas en esa opinión,
ampliamente compartida por la gente de RAND, sin mencionar el público estadounidense en general.
De todos modos, la insistencia de Wohlstetter, mucho después de que los hechos sugirieran lo contrario,
sobre la obstinación proteica de la Unión Soviética y su deseo desenfrenado de una confrontación nuclear
ciertamente contenía más que un soplo del viejo radical encajonado por viejas creencias no
reconocidas.
Después de graduarse de Columbia como lógico matemático, renunciando a su intento de convertirse

en abogado como "una especie de diversión", Wohlstetter comenzó a trabajar en la Oficina Nacional de
Investigación Económica. Durante la Segunda Guerra Mundial, pasó a la Junta de Producción de Guerra ya
la Agencia Nacional de Vivienda, luego administró la planta generadora de electricidad de su
hermano. Después de la guerra, Albert Wohlstetter terminó como vicepresidente de General
Panel Corporation of California, una fábrica que vendía y construía casas basadas en un sistema modular
creado por el arquitecto Walter Gropius, uno de los fundadores del movimiento artístico Bauhaus. Pronto, la
empresa de fábricas caseras comenzó a hundirse, ya que sus módulos no se ajustaban a los códigos de
construcción estadounidenses estándar. Mientras tanto, Wohlstetter deseaba volver al tipo de trabajo de
investigación matemática que había realizado en la universidad.
Una noche, mientras paseaba por Santa Mónica con Roberta, se encontró con varios viejos colegas
del Este, McKinsey y otros dos matemáticos, Olaf Helmer y Abe Girshick. Le dijeron que recientemente
habían comenzado a trabajar en un nuevo lugar llamado RAND, ubicado en una planta de periódicos
abandonada en el centro de Santa Mónica, e inmediatamente trataron de reclutar a Wohlstetter para
que se uniera a ellos. Girshick le prometió a Wohlstetter que tendría el mejor momento de su vida.
Wohlstetter objetó; sentía una obligación demasiado grande con el Panel General. Había dado su palabra de
que intentaría refinanciar los préstamos de la empresa para que la operación pudiera mantenerse a flote.
Sin embargo, Roberta pensó que RAND sería divertido, por lo que el trío prevaleció sobre Hans.
Speier, el nuevo jefe de la División de Ciencias Sociales, para contratarla para hacer reseñas de libros.
Después de unos meses, Roberta fue despedida por problemas de presupuesto, y luego tuvo que hacerse
pasar por otra persona para conseguir un trabajo como analista hasta que apreciaron la calidad de su trabajo
y ella pudo revelar su identidad. Cuando General Panel finalmente se disolvió, sus brillantes sistemas de
diseño se plegaron y almacenaron para cuando en el futuro las viviendas prefabricadas volvieran a ser
populares, Wohlstetter aplicó y fue contratado en RAND.
A principios de la década de 1950, la reputación de RAND como el arsenal de ideas para la Guerra Fría
los guerreros sobre los que Leo Rosten había advertido a John Williams y Collbohm se habían vuelto,
en todo caso, aún más pronunciados. Había rumores de que estaba involucrado en platillos
voladores, en viajes experimentales a la luna, en la creación de armas devastadoras que
podrían destruir el mundo en un instante. Para contrarrestar ese aura macabra, RAND permitió que
un escritor de la revista Fortune hiciera un perfil de la organización. El artículo de John
McDonald fue el primero de una serie de artículos hagiográficos que atribuían al think tank haber
salvado casi sin ayuda a la humanidad de la ruina inminente.18 Años más tarde, en una serie de
anuncios en Scientific American, RAND anunció a sus investigadores como los herederos de una
larga línea de investigación intelectual que comenzó con Galileo y pasó por Descartes, Edison y
Einstein antes de culminar en el inflexible administrador Frank Collbohm.19 era intelectual y
vanguardista . RAND era jazz en un día de verano cuando otro milagro tecnológico de alto secreto
se cocinaba en el laboratorio trasero: los RANDites eran los heraldos imperturbables de un mundo
nuevo y genial.
En 1951, Wohlstetter comenzó a trabajar en RAND como consultor de la División de

Matemáticas. Escribió algunos estudios metodológicos, pero pronto se aburrió de la lógica matemática
y quiso abordar problemas del mundo real. Tuvo su oportunidad en mayo cuando Charles Hitch se le
acercó con el núcleo de la idea que se convertiría en el estudio de base: "¿Cómo debería basar el
Comando Aéreo Estratégico?"
Como jefe de la División de Economía, Hitch estaba facultado para llevar a cabo la visión de
Williams de enfoques interdisciplinarios para la resolución de problemas. El alguacilazgo de Hitch
incluía el Departamento de Logística, que aplicaba técnicas de análisis cuantitativo a las
operaciones de mantenimiento y suministro de la Fuerza Aérea; el Departamento de Análisis de
Costos, que buscó agilizar los procesos de adquisiciones de la Fuerza Aérea; y el Departamento
de Economía, que aplicó el análisis de costobeneficio a los programas de defensa nacional.20 Dada
su formación en análisis estadístico y su experiencia en control de calidad de armamentos
durante la Segunda Guerra Mundial, Wohlstetter parecía un candidato ideal para realizar el estudio
para SAC.
Wohlstetter, sin embargo, estaba considerablemente menos entusiasmado con la oferta de Hitch.
Su respuesta, después de que Hitch explicara todos los requisitos técnicos, fue típica del estilo
mandarín del estratega. Le dijo a su superior que la asignación parecía un problema de logística
bastante aburrido y que no estaba interesado. Sin embargo, el fin de semana siguiente, se encontró
repasando las posibilidades inherentes a un estudio de bases.
Wohlstetter quedó intrigado por los problemas dinámicos del proyecto. Algunos estrategas
en SAC invariablemente querrían las bases cerca de los objetivos soviéticos, para facilitar las
salidas y reducir los costos. Otros querrían las bases lejos del enemigo sin importar los mayores
costos. Como dijo Wohlstetter: “Si estuvieras cerca de él, había una buena posibilidad de que
él también estuviera cerca de ti. Así que estaría recibiendo muchos golpes. de resolver esto.”21
. . Me llamó la atención que en abstracto no había manera
Además, Wohlstetter razonó que el estudio le enseñaría sobre la guerra nuclear de una
manera muy concreta. Estaba horrorizado por el lanzamiento de la bomba atómica sobre
Hiroshima, considerándolo reprobable e innecesario, y por lo tanto tenía una predisposición a
encontrar una manera de limitar los ataques a las ciudades durante cualquier tipo de
intercambio nuclear. Como había descubierto Bernard Brodie, esta actitud iba en contra del
pensamiento de la Fuerza Aérea, especialmente del general Curtis LeMay, jefe del SAC
desde 1948.
La estrategia de todo o nada del “golpe dominical” de LeMay fue la respuesta militar oficial
a cualquier tipo de agresión soviética contra las bases estadounidenses o los aliados
estadounidenses en Europa. Sin embargo, dado que durante la mayor parte de su vida,
Wohlstetter había ignorado deliberadamente los asuntos de política militar y
estratégica, asumió el estudio sin ningún conocimiento del análisis tradicional de bombardeo
estratégico. Podría haber sido nuevo en la organización, pero ya estaba desarrollando lo
que se convirtió en el espíritu operativo de RAND, que un investigador tenía la
libertad de llegar a cualquier conclusión que los hechos pudieran justificar.
El lunes siguiente, le informó a Hitch que había cambiado de opinión: después de todo,
estaría feliz de emprender el estudio. Pronto, Wohlstetter dedicaba prácticamente todos sus
días y noches a explorar el vasto alcance del informe.
El estudio de base de Wohlstetter se encargó de examinar el período de 1956 a 1960,
cuando SAC esperaba tener alrededor de 1.600 bombarderos B47 con un radio de combate de
1.700 millas, 300 bombarderos B36 antiguos con un radio de 2.950 millas y quizás un ala de
B52 de 3.060 millas y 720 aviones cisterna KC97.22 La mayoría de las bases , treinta y dos en
total en 1951, estaban cerca de la Unión Soviética, emplazados con la intención expresa de
estar lo más cerca posible del enemigo . En la tradición del análisis operativo de la Segunda
Guerra Mundial, donde lo que contaba era la penetración en la zona enemiga, se esperaban
pérdidas de bases y equipos en una guerra. Los bombarderos volarían desde los Estados
Unidos a bases en el extranjero, tomarían bombas, volarían hacia sus objetivos, dejarían caer
sus cargas y luego regresarían a las mismas bases avanzadas para reabastecerse de
combustible y recargar.
El trabajo de Wohlstetter en el gobierno y la manufactura lo hizo versado
con los requisitos técnicos, lo que le permite comprender cómo los diferentes
funcionaron los elementos del sistema de basamento. Eventualmente acumuló tal cantidad
de detalles que sus colegas, al observarlo recorrer los pasillos de RAND aparentemente
borrachos con los flujos de información, se preguntaron si Wohlstetter sería capaz de
convertir todo su conocimiento en un estudio comprensible y útil.23 Finalmente, contrató
a una secretaria a tiempo parcial, a quien pagó de su propio bolsillo hasta que Hitch lo
descubrió e insistió en que RAND se hiciera cargo de todo el costo.24 Wohlstetter también
contrató a dos jóvenes economistas, Henry “Harry” Rowen y Fred H. offman Les asignó el
trabajo clásico de análisis de campañas de bombardeo: revisar las tácticas existentes de
penetración de aviones, calcular rutas de vuelo alternativas y posibles índices de
deserción para cada alternativa. También ayudaron a determinar el costo de las
diversas propuestas de bases.
El pensamiento de Wohlstetter se vio profundamente afectado por el trabajo
que Roberta estaba realizando al mismo tiempo, un estudio sobre el ataque sorpresa
japonés a Pearl Harbor desde la perspectiva de la inteligencia conocida disponible
antes del ataque. Andrew Marshall, analista de la División de Ciencias Sociales de RAND,
le había sugerido la idea a Roberta en 1951. Ella pasaría siete años en el estudio y lo
terminó en 1957. La Fuerza Aérea inmediatamente clasificó el documento como ultrasecreto
y guardó solo dos copias, almacenándolas en una bóveda. Irónicamente, Roberta no tenía
una autorización de seguridad lo suficientemente alta como para conservar una copia de
su propio trabajo. No fue sino hasta cinco años más tarde, cuando los analistas de RAND
habían migrado del grupo de expertos a altos cargos gubernamentales, que ella logró
que se desclasificara.25 Publicado bajo el título Pearl Harbor: Advertencia y decisión,26
el libro recibió abundantes elogios, obtuvo el prestigioso Premio de Historia Bancroft y le
valió a Roberta una reputación como la historiadora preeminente del ataque.*
La tesis de Roberta, que el llamado ruido o información superflua desplazaba las

señales de advertencia de la incursión mortal, encajaba con la predisposición de Albert a
creer que los soviéticos atacarían de forma preventiva si veían la oportunidad. Y cuando
Wohlstetter examinó la situación estratégicamente, vio peligro en todas partes.
SAC tenía treinta y dos bases en Europa y Asia con una protección mínima contra un
ataque soviético sorpresa. Si tal ataque se materializara, los planes de represalia de la
Fuerza Aérea serían deficientes hasta el punto de la inutilidad. Los edificios, almacenes y
otras instalaciones en las bases se concentraron por diseño para minimizar
los costos de construcción, aunque esto aumentó en gran medida su vulnerabilidad.27
Las defensas de radar de SAC podían ser eludidas fácilmente por bombarderos
soviéticos que volaban bajo y se desviaban de las vías de ataque previstas, lo que
Wohlstetter se refirió sarcásticamente como “la estrategia soviética preferida por Occidente”. los bombarde
ellos mismos eran altamente vulnerables, estacionados al aire libre, muy cerca unos de otros sin
ningún tipo de protección como hangares fortificados. Finalmente, la suposición de los planificadores
de la Fuerza Aérea de que los grupos de bombarderos tendrían tiempo para ensamblar sus
alas, volar a la ubicación de las bombas nucleares, cargarlas y luego lanzarlas con solo la media
hora de advertencia que podría dar un sistema de radar resultó insostenible. Wohlstetter y su
equipo estimaron que los soviéticos necesitarían sólo 120 bombas nucleares tácticas de 40
kilotones para destruir hasta el 85 por ciento de la flota de bombarderos del SAC con base en
Europa.28 Wohlstetter no vio ninguna razón por la
cual los soviéticos no se arriesgarían y atacarían primero. Vio la situación soviética de la época
como análoga a la del Japón anterior a la Segunda Guerra Mundial: ambos eran imperios en
ascenso con tecnología de alto riesgo desesperados por convertirse en los mejores, listos
para arriesgarse a tomar represalias siempre que pudieran asestar un golpe demoledor a las
fuerzas que se interponían en su camino. En el caso de Japón, había sido la flota estadounidense la
que amenazaba la deseada hegemonía de Japón sobre el Pacífico Sur. En el caso de la Unión
Soviética, fueron las fuerzas estadounidenses las que se prepararon para detener el avance
de los tanques soviéticos hacia Europa Occidental.
Wohlstetter y su equipo estaban horrorizados por las implicaciones de sus hallazgos.
Para asegurar el máximo secreto, su estudio, R244, fue etiquetado como un documento "S", lo
que significaba que debía ser excluido de la lista habitual de publicaciones de RAND, para que
algún congresista hambriento de publicidad o burócrata ignorante revelara que las joyas de la
corona de SAC estaban esparcidas como perlas delante de los cerdos. Las propuestas de
medidas de seguridad que debían llevarse a cabo con urgencia no se comprometieron por escrito.
Wohlstetter incluso se abstuvo de hacer comentarios en una conferencia en la que los
científicos de RAND, reconfortados por su ignorancia, especularon públicamente sobre la mejor
manera de atacar las defensas de EE. UU. , sin darse cuenta de que sus especulaciones podrían
hacerse realidad demasiado rápido si no se hacía nada al respecto
pronto.
confirmado internamente por el clima de verano. El 1 de septiembre de 1952, un tornado se
estrelló contra la Base de la Fuerza Aérea Carswell en Texas, con ráfagas de hasta 125 millas por
hora. La tormenta derrumbó hangares, destruyó un bombardero B36 y dejó fuera de servicio a
otros ochenta y un aviones; también dañó los circuitos eléctricos, exponiendo la base a un
peligroso riesgo de incendio.30 Wohlstetter usó este
casi desastre en sus presentaciones, señalando que tenía un
La bomba soviética de cuarenta kilotones explotó en cualquier lugar cerca de la base,
incluso si el explosivo fallara por 9,000 pies, habría provocado vientos de una fuerza similar.
Además, el intenso calor y la radiación de la explosión habrían matado a la mayoría de las
personas. Creó una extensa serie de recomendaciones, que incluyen que los bombarderos de
SAC tengan su base en los Estados Unidos y solo aterricen en el extranjero para reabastecerse
de combustible, que los bombarderos se dispersen en varios lugares y que SAC construya bombarderos
refugios suficientemente endurecidos para soportar explosiones nucleares.

A fines de 1952, Wohlstetter y su equipo navegaron hacia Washington, DC, armados con
sus cartas, sus números y su absoluta convicción de que eran todo lo que se interponía
entre SAC y su destrucción. Terminarían dando su presentación noventa y dos veces a
diferentes grupos de oficiales de la Fuerza Aérea sin mucho progreso. Solo al final se
dieron cuenta de que el principal obstáculo para su cruzada era el general LeMay. Su reacción
a la propuesta de Wohlstetter de refugios para bombarderos ejemplificó su actitud hacia
todo el estudio: “Orina en los refugios”.31 LeMay se opuso a la idea de protección
adicional
para la fuerza de bombarderos por principio. Cuando se perdían los bombarderos,
significaba que se ordenaban aviones mejores y más nuevos para reemplazarlos. Además,
LeMay se inclinaba a asestar un golpe preventivo a la Unión Soviética si alguna
vez había algún indicio de que los soviéticos estaban concentrando sus fuerzas para un
ataque. Finalmente, había consideraciones políticas. Al aceptar las recomendaciones de
RAND, LeMay estaría perdiendo autoridad frente a la Fuerza Aérea; SAC, aunque
nominalmente parte de la Fuerza Aérea, recibió órdenes solo del Estado Mayor Conjunto. No
había forma de que el áspero e independiente LeMay fuera el hombre de nadie más.
Desesperados, Wohlstetter y su equipo hicieron una carrera final alrededor de LeMay. En

agosto de 1953, usando los contactos de RAND, organizaron una presentación directa al
General Thomas D. White, el jefe de estado mayor interino de la Fuerza Aérea. Convencieron
a White de la necesidad apremiante de un cambio, y White prometió que se ocuparía de
que el consejo de la Fuerza Aérea considerara sus sugerencias para su implementación.
Cuando más tarde ese mes la Unión Soviética anunció que había detonado su
primera bomba nuclear de hidrógeno, la noticia añadió urgencia al estudio. Para octubre de
1953, la Fuerza Aérea aprobó la mayoría de las recomendaciones de Wohlstetter.32 En
abril de 1954, Wohlstetter, Rowen, Hoffman y RJ Lutz pusieron su informe completo en
un estudio de alto secreto, R266, “Selección y uso de bases aéreas estratégicas”. El
informe señaló irónicamente los cambios que ya se estaban implementando al referirse
a los planes anteriores del SAC como el “sistema anteriormente programado”. 33
LeMay siguió presionando por una solución diferente a las vulnerabilidades que se negaba
a admitir. Cuando el coronel Ed Jones, un planificador de la Fuerza Aérea en Tampa, ideó
un plan que haría que los bombarderos B47 volaran fuera de los Estados Unidos
completamente cargados, repostaran en el aire sobre Islandia, procedieran a sus
objetivos en la Unión Soviética y se recuperaran en bases en el extranjero, LeMay
aprovechó la idea. El plan Jones le dio a LeMay una forma de abordar los puntos débiles de
SAC sin ceder el control o la toma de decisiones a terceros. Llamándolo Fullhouse
Concept, se convirtió en política de la Fuerza Aérea. La intención del plan era “limitar la importancia de la
áreas en el extranjero como bases previas al ataque y [reducir] su papel principalmente a bases de
reabastecimiento aéreo en ruta y apoyo posterior al ataque”. 34 Sin
desanimarse , Wohlstetter llevó su estudio de base un paso más allá y ideó un concepto que
quedaría marcado indeleblemente en la historia de Estados Unidos: a prueba de fallas. Los
planificadores de la guerra ya no operarían en la oscuridad ni culparían a los snafus por
excursiones no deseadas. Los ataques nucleares siempre serían deliberados, nunca
accidentales. Esencialmente, a prueba de fallas era una idea simple con enormes ramificaciones.
Así como el estudio base fue el producto de la intuición de Wohlstetter de que la proximidad es una
calle de doble sentido, la seguridad contra fallas fue el resultado de su comprensión de que no todo
en la vida sale según lo planeado.
Wohlstetter se preguntó: ¿Cómo se detiene por error a los aviones enviados para bombardear
Moscú? Debe haber una forma de retirar a los bombarderos si se cancela una misión. Dado que
tantas vidas, y el futuro del planeta mismo, dependían de la certeza absoluta en los objetivos de
bombardeo, Wohlstetter abogó por una serie de puntos de control en los que los bombarderos con
armas nucleares recibirían la confirmación de su ataque objetivo.
Si no recibían dicha confirmación, la misión abortaría por defecto.
Los bombarderos, animados por alguna advertencia seria pero no inequívoca,

[regresarían] a la base a menos que se les indique específicamente que continúen hacia
adelante. Si la alarma es falsa, los bombarderos regresarán a la base incluso si hay una
falla en las comunicaciones por radio. Si la alarma fue en respuesta a un ataque real y
algunas comunicaciones de radio fallan, esta falla significaría solo una pequeña
disminución porcentual de la fuerza que se dirige al objetivo.35
El concepto a prueba de fallas fue adoptado por la Fuerza Aérea y hasta el día de hoy se acredita
con haber salvado al mundo de una posible catástrofe nuclear en varias ocasiones. Un caso
reciente ocurrió en 1979, cuando un error de un operador telefónico llevó a la transmisión de un
mensaje erróneo de que Estados Unidos estaba bajo ataque nuclear. Diez cazas de tres bases
separadas fueron revueltos y enviados al aire; se recuperaron cuando se encontró el error. En 1980,
un chip fallido en una minicomputadora condujo a otra transmisión de que los soviéticos estaban
atacando a los Estados Unidos con armas nucleares. En ese caso, si la falla no se hubiera descubierto
a tiempo, casi cien B52 habrían sido lanzados, el presidente expulsado de la Casa Blanca y
enviado señales de preparación para el ataque a las tripulaciones de ICBM.36
Los triunfos de Wohlstetter con el estudio base y el mecanismo de seguridad no solo le valieron el
respeto y la admiración de los colegas analistas de RAND, sino que también le permitieron ingresar
a los estratos superiores del gobierno que muy pocos analistas militares disfrutaron. Su trabajo
había señalado una deficiencia fatal en los planes de guerra de la nación y le había ahorrado
a la Fuerza Aérea varios miles de millones de dólares en pérdidas potenciales .
Power to Strike Back in the 1950s and 1960s”, en el Pentágono, no tuvo que emprender una
odisea a través de noventa y dos oficinas: informó personalmente al secretario de Defensa
Charles Wilson, acompañado por el general White y el general Nathan Twining, presidente del
Estado Mayor Conjunto.38
R290 FUE UN TRIUNFO PARTICULAR para RAND. El informe detalló los usos tácticos
de una idea nueva y brillante de Bruno Augenstein, uno de los físicos más destacados
del grupo de expertos. Augenstein había propuesto una fórmula para fabricar bombas de
hidrógeno que las haría mucho más ligeras y, por lo tanto, capaces de ser utilizadas para las
cabezas de los misiles balísticos intercontinentales menos que precisos de la época. No
importaría si el misil cayera a una distancia de hasta tres millas de su objetivo previsto: el
aumento de potencia del "súper" destruiría todo dentro de un radio de treinta millas y, por
lo tanto, superaría la imprecisión relativa del cohete. La recomendación de Augenstein, cuando
se implementó, convirtió a los misiles intercontinentales en instrumentos de guerra
viables, cumpliendo la razón de ser original de RAND.* RAND no solo se había convertido en
una verdadera academia marcial , una escuela de eruditos que desarrollaban maravillosas
armas de guerra, sino que finalmente logró hacer viable el arma más codiciada del período
de posguerra, el misil balístico intercontinental.
Los RANDites no se contentaron con inventar nuevos rayos; también querían una voz
sobre cómo y dónde lanzarlos. A partir de una colección de expertos reunidos para abordar
proyectos específicos para la Fuerza Aérea, a mediados de la década de 1950, los
RANDites habían experimentado una transformación tan inesperada como los campos de
vidrio verde que quedaron en las dunas de arena por la primera explosión atómica en
Alamogordo. Los científicos geek de RAND se convirtieron en los cerebros que guiaron la
fuerza de SAC y la Fuerza Aérea, llevando a los líderes del país a un nuevo nivel de primacía militar indiscutible
Se nombraron a sí mismos los sabios de todo lo nuclear, en el proceso de creación de la
nueva disciplina de la estrategia nuclear. Sin embargo, su trabajo en este campo no estaría
exento de discordia. Pronto surgieron importantes desacuerdos entre el afable
Wohlstetter, que aceptaba la trágica inevitabilidad de las guerras nucleares limitadas, y el
atormentado padre de la disciplina, Bernard Brodie, que buscaba por todos los medios
evitar tener que librar un conflicto nuclear.
Brodie se había visto profundamente afectado por su participación en un estudio masivo

sobre la bomba de hidrógeno, por lo que era ultrasecreto y no se desclasificaría hasta 1995.
Reclutado por Hitch en 1951 para colaborar con él y el físico Ernst Plesset en
"Implicaciones de las armas de gran rendimiento" para la Fuerza Aérea, Brodie examinó los
efectos del arma y la posibilidad de defensa contra ella, así como la adquisición y el uso
soviéticos de la bomba de hidrógeno y el despliegue ofensivo estadounidense del "súper".
Los analistas supusieron que el arma utilizada sería una bomba de fusión de cinco
megatones, es decir, con el poder explosivo de 250 del tipo de las bombas utilizadas en
Nagasaki, del tipo que se estaba construyendo en ese momento en el Laboratorio
Nacional Lawrence Livermore. Llegaron a la conclusión de que la bomba H demolería
todas las estructuras dentro de un radio de siete millas debido a la fuerza de la explosión y
la tormenta de fuego que siguió. Las personas sin refugio dentro de un área de cincuenta
y cinco millas cuadradas morirían de inmediato, e incluso aquellas en refugios dentro de un
área de treinta millas cuadradas desde el punto de impacto perecerían. Habría una
tasa de supervivencia del 50 por ciento para las personas en el borde
de cada área respectiva.39 Era obvio que las armas termonucleares serían "asesinas y
fantásticamente destructivas". Los autores concluyeron que, aunque “el uso recíproco a
gran escala de armas atómicas y termonucleares contra ciudades no sería menos que un
suicidio nacional para ambos bandos”, insistieron en el rápido almacenamiento de las
armas. En su opinión, Rusia era simplemente demasiado impredeciblemente beligerante
para que Estados Unidos hiciera lo contrario. “Podemos perder nuestra capacidad
para disuadir a la Unión Soviética de una agresión y, de hecho, podemos perder nuestra
oportunidad de supervivencia nacional si no desarrollamos armas termonucleares al ritmo
más rápido posible”. 40 El estudio se distribuyó ampliamente en los círculos de seguridad
nacional y el presidente Truman fue informado al respecto . Fue recibido
apropiadamente en una administración que había aumentado el gasto en defensa de
$13,500 millones a $48,200 millones en 1951 debido a la creencia de que la Unión
Soviética estaba
implementando su plan maestro para dominar el mundo.41 La conclusión de Brodie era inevitable: aunque
las armas nucleares era inevitable, la guerra nuclear era incompatible con cualquier
objetivo político racional. Para Brodie esto fue una realización desgarradora, ya que había
sido uno de los pioneros en el estudio de la guerra nuclear. Sin embargo, tanto los
Estados Unidos como la Unión Soviética se sintieron obligados a continuar desarrollando
estas armas enormemente asesinas debido a la misma dinámica de sus sistemas políticos,
siempre existía el riesgo de que algún día, de alguna manera, los genios escaparan de
la botella y borraran 10.000 años de civilización en un instante. ¿Cómo reconciliar esa
contradicción?
La solución de Brodie fue doble. A nivel de políticas, abogó aún más
para la disuasión a través de la construcción de armas nucleares más grandes y letales,

junto con un plan de defensa civil que aseguraría la dispersión de las ciudades y la
población, instando a que “los nuevos centros industriales deben construirse lejos de las
grandes concentraciones actuales”. También impulsó la dispersión selectiva de
instalaciones militares críticas y la acumulación de reservas de equipos y suministros
militares, así como la construcción de refugios civiles reforzados que pudieran resistir el
impacto de las explosiones nucleares. Todo para que si los soviéticos atacaran, Estados
Unidos conservaría la capacidad y la mano de obra para tomar represalias.
A nivel personal, Brodie entró en un período de psicoanálisis prolongado, ensalzando
las virtudes de la terapia a todos los que escuchaban en RAND. El análisis se volvió casi
de rigor entre los expertos en RAND bien pensados , reflejando la fascinación que sentía
Freud por una sociedad occidental que lidiaba con las secuelas de la Segunda Guerra
Mundial y las ansiedades de la nueva Guerra Fría. Nathan Leites y Roberta Wohlstetter
fueron psicoanalizados para ayudar con el bloqueo del escritor,42 mientras que Brodie
extendió su fascinación por Freud en un memorando RAND de circulación interna que
establecía una analogía entre la estrategia de la guerra nuclear y el sexo. Comparó su plan
de retener el fuego después de una respuesta nuclear de primera ronda para dar tiempo a
una respuesta de retirada antes de la eyaculación. También comparó el golpe dominical
favorito de SAC con un clímax rápido y desordenado. (Herman Kahn tomaría
prestada esta famosa analogía y le diría a una asamblea de oficiales del SAC: “¡Caballeros,
no tienen un plan de guerra, tienen un gas de guerra!”43)
Los años de intensa reflexión y psicoanálisis de Brodie en la década de 1950 dieron
como resultado el trabajo más conocido de toda su carrera, Estrategia en la era de los
misiles, en el que abogó por el uso de armas nucleares tácticas, dando a cada lado la
oportunidad de llegar a un acuerdo antes de proceder a un ataque más amplio y letal.
Sin embargo, al final, la visión de Brodie fue sombría, y en sus escritos admitió que no
podía discernir ninguna forma en que las dos superpotencias evitarían un conflicto que,
una vez que comenzara, inevitablemente resultaría en la muerte de millones.
A partir del otoño de 1952, Brodie, Andrew Marshall, Hitch y otros
formaron un grupo informal al que llamaron Comité de Objetivos Estratégicos.
Reunidos a la hora del almuerzo y en horas extras, discutían sobre la mejor forma de
desplegar el enorme arsenal nuclear que estaba acumulando Estados Unidos. Entre 1953
y 1955, el arsenal nuclear estadounidense aumentó a casi 2000 bombas, sin contar la
adición de docenas de bombas de hidrógeno y su impacto de varios megatones.
Siguiendo el libro de jugadas de golpe dominical preferido de SAC, en caso de un conflicto
con la Unión Soviética, los planificadores de SAC esperaban aniquilar a las tres cuartas
partes de la población en cada una de las 188 ciudades de Rusia. El total de bajas
superaría los 77 millones solo en la Unión Soviética y Europa del Este.44
Para evitar la catástrofe masiva prevista por los planificadores de SAC, el Comité
de Objetivos Estratégicos de RAND presentó un concepto que estaba ganando terreno
entre los estrategas nucleares: contrafuerza. En términos generales, contrafuerza significaba
tener una fuerza nuclear de reserva, también conocida como capacidad de segundo ataque,
para poder responder a un ataque sorpresa. Counterforce también incorporó un
concepto sugerido por Brodie, quien creía que los planes de ataque nuclear deberían salvar
las ciudades y concentrarse en cambio en objetivos militares. Como corolario, la
contrafuerza contemplaba el uso de la fuerza en ataques graduales, dando al oponente
tiempo suficiente para declarar una tregua y llegar a un acuerdo antes de que se
desencadenara la siguiente ola de misiles nucleares. El concepto pronto llevó a muchos
analistas de RAND a creer que las guerras nucleares limitadas no solo se podían librar sino que también se p
Aunque al principio fue rechazada por SAC y LeMay, en pocos años la fuerza contraria se
convertiría en la estrategia nuclear aceptada por el gobierno de EE.UU. Sus efectos se
sentirían durante todo Vietnam y la continuación de la Guerra Fría, hasta el colapso final de
la Unión Soviética.
A fines de la década de 1950, los triunfos políticos de RAND consolidaron el dominio del
Departamento de Economía y del enfoque numérico, racional y empírico de la realidad que
vendría a definir el grupo de expertos durante décadas. La publicación soviética
Pravda en ese momento llamó a RAND "la academia de la ciencia y la muerte", pero un
apodo mucho mejor habría sido la academia del racionalismo numérico. Al principio, Williams
y Collbohm introdujeron las ciencias sociales para completar sus teorías de la guerra; sintieron
que necesitaban expertos en el factor humano. Sin embargo, con el triunfo de las ciencias
duras, RANDites le dio la vuelta al concepto de conocimiento humano. En lugar de
complementar el enfoque numérico con las disciplinas más blandas de la historia, las
ciencias sociales y la antropología, los economistas las convirtieron en meros complementos
de las ciencias duras, traduciéndolas en números, elecciones y patrones de decisión a
través de modelos y análisis de sistemas. Esto significó la creciente marginación de Brodie,
quien, irónicamente, fue uno de los primeros en argumentar que la guerra después de
Hiroshima nunca volvería a ser la misma. Su enfoque razonado y basado en la historia de
los problemas, con énfasis en la motivación y la escalada gradual de los conflictos,
estaba en oposición al enfoque analítico de Wohlstetter y sus seguidores, quienes
conscientemente limitaron su enfoque en las capacidades del enemigo, mientras
asumían que los soviéticos eran capaces de una perfidia sin fin.
En RAND, el conteo, el análisis y la enumeración superan a la narración de

cuentos, la psicología y la interpretación. Esto tendría vastas consecuencias. RANDites
postuló una nueva visión de la existencia humana: todo lo importante en la existencia
humana se puede traducir en números, que sirven a la humanidad para realizar un
seguimiento de su principal fuerza impulsora, que es el interés propio. Dado que el interés propio, según
Kenneth Arrow, es el consumo material de bienes, entonces el mejor tipo de

gobierno que las democracias liberales pueden promover es el que estimula
el consumo desenfrenado. RANDites, por lo tanto, estableció la base de una nueva
lógica para las democracias liberales occidentales, basada en la primacía indiscutible
del consumidor individual, tanto de bienes como de política.
Al mismo tiempo, el éxito de Wohlstetter y su personalidad carismática
transformaron al lógico matemático y estratega nuclear en el gurú de la casa RAND a
fines de la década de 1950. Si bien ya era dado a declaraciones rotundas y a una
confianza inquebrantable en sí mismo, sus logros lo impulsaron a perseguir todos los
diferentes intereses que lo atraían. ¡Y había tantos intereses! Durante las conferencias,
frecuentaba los mejores y más caros restaurantes para probar tantas cocinas como
fuera posible, observando que la vida es como un libro de comidas con un número
limitado de boletos y que es responsabilidad de todos usar tantos boletos como sea
posible antes de que caduque el libro.45 En su nido modernista, organizó conciertos de
música clásica, interpretados por músicos aficionados seleccionados de las filas de
RAND . Organizaba banquetes para importantes diplomáticos, coleccionaba obras de
arte y discos de vinilo, se hacía fotografiar para los suplementos dominicales; en
resumen, no había nada que aparentemente no pudiera hacer. Incluso cuando no
hablaba un idioma extranjero, disimulaba tan bien que a veces los hablantes nativos
podían ser engañados haciéndoles creer que lo hacía. Un verdadero hombre del
Renacimiento, financió sus muchos intereses con su estudio interminable de la
vulnerabilidad militar estadounidense, es decir, encontró un fraude y lo explotó toda su vida.
No todos en RAND pensaban tan bien en Wohlstetter como él mismo.
Algunos de sus contemporáneos lo vieron como arrogante, imperioso y
condescendiente. David Novick, jefe del Departamento de Análisis de Costos, el hombre
que originalmente contrató a Wohlstetter como consultor, lo acusó de falsificar las cifras
de sus estudios de base y lo despidió. (Wohlstetter negó la acusación y Hitch lo volvió
a contratar.)46 Una vez, después de que Wohlstetter impartiera su sabiduría a su
camarilla, uno de sus colegas salió de la casa de Wohlstetter con un sabor amargo en la
boca y dijo: “¡Uno pensaría que estaba recitando el Sermón de la Montaña allá arriba!”47
De todos modos, los analistas más jóvenes de RAND comenzaron a imitar el gusto de
Wohlstetter por el arte y la cocina gourmet ; sobre todo, imitaban su alegre confianza en
sí mismo, actuando como si nadie fuera o pudiera ser tan inteligente o talentoso como ellos.
La humildad, siempre vista como una debilidad en los círculos de RAND, era aún más
escasa durante el apogeo de Wohlstetter.
Por su parte, conscientemente o no, Wohlstetter parece haber alentado una
especie de idolatría filial. Como nunca tuvo un hijo, se rodeó de hombres más jóvenes
a los que podía guiar en los caminos del mundo de la estrategia. Vendrían a rendir
homenaje en su oficina completamente blanca, de peluche blanco.
alfombra, muebles blancos: el resplandor deslumbrante de sus logros eclipsa el

trabajo innovador de los muchos otros investigadores talentosos de RAND.
Al final de la década, el sueño del general Arnold y Collbohm de una potencia
intelectual era una realidad indiscutible. RAND había acumulado la mayor colección
de capacidad intelectual en una institución desde el Proyecto Manhattan: entre otros,
los matemáticos John von Neumann, John Nash y George Dantzig; los pioneros
informáticos Willis Ware, James G. Gillogly y Allen Newell; los economistas Kenneth
Arrow, Thomas Schelling, Herbert Simon y Harry Markowitz; los físicos Edward
Teller, Bruno Augenstein, Ernst Plesset, Harold L. Brode y Samuel Cohen. Wohlstetter
estaba por encima de todos ellos en virtud de su cercanía al poder, el más influyente
en el círculo enrarecido de los mandarines nucleares.
Sin embargo, dentro de ese círculo había otro analista que simbolizaría, si no
la perspectiva antiWohlstetter, al menos un camino divergente no tomado por
Wohlstetter y sus secuaces. También resultó ser el hombre que ejemplificó tanto la
audacia intelectual como la insensibilidad moral de RAND a los ojos de Estados
Unidos y el mundo a fines de la década de 1950 y principios de la de 1960: Herman Kahn.
6 El bufón de la muerte
HERMAN KAHN FUE lo que la mayoría de los analistas de RAND, a fuerza de creer en
su superioridad intelectual, nunca se dignaron a ser: un showman. Y su truco era la
muerte. Muerte por millones, decenas y cientos de millones. Es con Kahn que RAND se
convierte, en la mente popular, en el lugar donde la gente piensa lo impensable. Como
le gustaba preguntar a Kahn: “Si 180 millones de muertos es un precio demasiado alto
para castigar a los soviéticos por su agresión, ¿qué precio estaríamos dispuestos a
pagar?”1 ¿Estás mejor muerto que rojo? Y si la humanidad sobrevive a una guerra
nuclear, ¿los sobrevivientes envidiarán a los muertos?
En una era de fumadores empedernidos que hablaban con franqueza y de contextura
esbelta —el varón estadounidense promedio medía metro setenta y cinco y apenas
pesaba 160 libras—, Kahn se destacaba por su corpulencia y su locuacidad. Al igual que
John Williams, Kahn era casi tan ancho como alto (seis pies y 300 libras) y podía
improvisar durante horas sobre sus temas favoritos: defensa civil y guerra termonuclear.
Las suyas fueron actuaciones fascinantes, ya que Kahn, luciendo como el chico de
Pillsbury, parloteaba con humor sobre el fin del mundo conocido. La gente se reía a
su pesar y, a veces, después de sus seminarios, vomitaba por la conmoción y el miedo.
Roberta Wohlstetter lo llamó una bomba de fragmentación,2 mientras que más de un
experto en desarme nuclear comentó que las conferencias de Kahn eran el mejor
argumento para una congelación nuclear, aunque esa nunca fue la intención de Kahn,
ya que durante mucho tiempo abogó por una guerra nuclear preventiva. Era de RAND,
y la gente de RAND era la principal practicante de la realpolitik en el mundo
intelectual de Estados Unidos. Para ellos, los hechos, por desagradables que fueran,
eran hechos. Las consideraciones morales y humanas nunca deben interferir con el
análisis de políticas. No es de extrañar entonces que el famoso cineasta Stanley Kubrick
basara al personaje principal en su película Dr. Strangelove o: Cómo aprendí a dejar de
preocuparme y amar la bomba, con su máquina del fin del mundo y su suministro
interminable de frases morbosas, en el exuberante e incontenible Kahn. (Coptó tanto
material del trabajo de Kahn que Kahn exigió regalías, a lo que Kubrick, indignado,
respondió: “¡Así no es como funciona, Herman!”)3.
Judío, como Wohlstetter y Bernard Brodie, Kahn nació en Nueva Jersey
y creció en el Bronx. Aunque su padre era religioso, Kahn nunca profesó ninguna
fe, pero siguió siendo un ferviente partidario de las causas sionistas a lo largo de su
vida. Después de que sus padres se divorciaran cuando él estaba perdido, Herman se mudó
con su madre y sus hermanos, Morris e Irving, al sur de California.

Vivían en el barrio judío de Los Ángeles, donde la familia atravesó tiempos difíciles; dos
veces su madre se vio obligada a solicitar asistencia pública.4
Después de graduarse de Fairfax High en 1940, Kahn estudió física en la
Universidad de California en Los Ángeles. Su personalidad voluble (si no
histriónica) ya estaba en pleno florecimiento cuando el Cuerpo de Reserva del Ejército
le ordenó tomar una prueba de aptitud mental antes de la inducción en 1943.
A Kahn le dijeron que nadie había terminado nunca la prueba de coeficiente intelectual
del ejército, por lo que se apresuró a hacerlo deconstruyendo cualquier prueba de aptitud
que pudiera encontrar. Cuando llegó su turno, hizo todo el examen en media hora,
luego se fue y se derrumbó en un agotamiento dramático, jadeando y sudando profusamente,
solo para levantarse y regresar corriendo a la sala de examen unos minutos más tarde,
gritando: “Cometí un estúpido error aritmético en la pregunta 132. ¡Quiero cambiarlo!
¿Cómo puedo ser tan estúpido?” Le complació saber más tarde que había logrado la
puntuación más alta en esa prueba.5
Después del servicio en el teatro del Pacífico, Kahn regresó a Los Ángeles y se matriculó
para obtener una maestría en el Instituto de Tecnología de California. Sin dinero en efectivo
después de la repentina muerte de su madre, y teniendo que mantener a su hermano
menor, Kahn obtuvo una licencia de bienes raíces. Sin embargo, su amigo y compañero
físico Sam Cohen, el futuro inventor de la bomba de neutrones, acababa de ser contratado
por RAND y consiguió un trabajo para Kahn allí. Kahn permanecería en el grupo de expertos
de 1947 a 1961.
En un principio, a Kahn se le asignó un proyecto para desarrollar un avión de propulsión
nuclear, idea que resultaría inviable. Sin embargo, al cabo de un año, se había unido al
equipo de RAND que diseñaba la "súper": la H ultrasecreta o bomba de hidrógeno. La
mayor parte del trabajo se llevó a cabo en el recién inaugurado Laboratorio Nacional
Lawrence Livermore de la Universidad de California, cerca de San Francisco; los viajes
frecuentes al Área de la Bahía fueron una bendición para el sociable Kahn, tan exuberante
que sus colegas se preguntaban cómo fue autorizado para su alto rango de seguridad
Q en RAND.6 Debido a la
naturaleza altamente confidencial de su trabajo, los físicos de RAND trabajaban en
un área separada del resto del edificio por gruesas puertas de vidrio, tal como lo había
hecho la gente original de RAND en Douglas Aircraft . La reclusión irritó a Kahn, que no pudo
resistirse a vagar por los pasillos, presentándose a personas que no conocía fuera del
área ultrasecreta y asediando a las que sí conocía con preguntas, comentarios y planes.
Casi invariablemente regresaba de sus viajes por los pasillos bifurcados de RAND con dos o
tres nuevos proyectos en los que trabajar y un puñado de libros y libros.
publicaciones para garabatear durante los descansos de sus creaciones de bombas. Recién
casado con su ex asistente de investigación, Rosalie Jane Heilner, cuyas inclinaciones políticas
una vez describió amorosamente como "a la derecha de la sociedad John Birch", Kahn
estaba en general extasiado con su nueva posición. Su luna de miel en RAND duró
hasta que el FBI comenzó a investigarlo a principios de la década de 1950.7 Kahn había pasado
dos
controles de seguridad anteriores sin mucha dificultad,
pero eso fue antes de su matrimonio con Heilner, cuyas dos hermanas mayores
supuestamente eran comunistas.8 Ahora resultó que un informante del FBI también había
denunciado a Kahn, alegando que era miembro de un supuesto frente comunista, el Comité para
la Protección de los Nacidos en el Extranjero. Liberal, miembro de la Unión Estadounidense por
las Libertades Civiles y de los Estadounidenses por la Acción Democrática, Kahn también era un
anticomunista conocido que sentía que los comunistas nunca deberían trabajar en proyectos de
seguridad del gobierno. Aunque pronto recibió autorización para trabajar con documentos de
alto secreto, su autorización Q de alto rango, un requisito previo para su trabajo en la bomba de
hidrógeno, fue suspendida mientras el FBI investigaba más.9
Kahn tendría que agradecer a J. Edgar Hoover por su desvinculación de la ciencia dura, un
proceso que convertiría al incontenible trasplante de Nueva Jersey en un miembro del círculo
más exclusivo de la RAND, el de los analistas nucleares. Hombres como Wohlstetter,
Brodie, Charles Hitch y el economista Thomas Schelling, que llegó tarde al club, se convertirían
en sus compañeros, sus competidores y, en ocasiones, sus críticos más feroces.
Kahn, que había entablado amistad con el investigador de RAND Andrew Marshall,10
al principio se sintió atraído por la teoría de juegos. Los dos publicaron un libro sobre el “método
Monte Carlo”, una construcción matemática para analizar el azar, aplicada a los bombardeos
de las defensas soviéticas.11 Los paseos aleatorios de Kahn por los pasillos de la RAND lo
pusieron en el camino de Wohlstetter, quien en ese momento estaba ocupado construyendo el
enorme edificio de hechos, perspicacia y especulación que se convertiría en su estudio base.
Kahn se convirtió en una especie de asociado junior del proyecto de Wohlstetter, que pronto creció
a pasos agigantados, acaparando el tiempo y la ayuda de prácticamente todos los expertos de
la organización. Kahn encontró su verdadero oficio, sin embargo, cuando se le asignó dar
conferencias a los oficiales de la Fuerza Aérea sobre el análisis de sistemas y su papel en la
defensa nacional.
En retrospectiva, está claro por qué alguien con la personalidad entusiasta de Kahn era natural
para las presentaciones en vivo. Su don era la elocuencia; su charla era comparable a la de los
cómics modernos de la corriente de la conciencia posteriores como Mort Sahl y Dick Gregory
(nunca fue lo suficientemente atrevido como para igualar a Lenny Bruce). Sin embargo,
incluso sus colegas más cercanos quedaron atónitos por la facilidad con la que Kahn transformó
mismo en lo que los comediantes judíos habrían llamado un schpritzer. Seleccionado para dar una presentación
sobre análisis de sistemas a los oficiales subalternos de la Fuerza Aérea, hizo rugir a los rígidos militares con
sus juegos de palabras, analogías y menosprecios no tan sutiles: “Verán, idealmente, lo que nos gustaría hacer
es obtener los modelos de sus bombarderos, enviarlos a Rusia, ver cuántos son derribados, cuántos
pasan, dejarlos correr sobre sus bombardeos y luego regresar. Pero no puedes obtener cooperación para hacer
esto.”12
Tomando prestado generosamente de los escritos de Brodie y del estudio de base de Wohlstetter, Kahn
se aferró al concepto de defensa civil como la respuesta a la amenaza nuclear soviética. Si de una población
estadounidense de 200 millones, digamos que 30 millones murieron en una guerra nuclear, ¡entonces 170
millones sobrevivieron! Y si el número de víctimas pudiera reducirse a 10 millones mediante el uso generalizado
de refugios, en lugares como pozos de minas, cavernas y búnkeres fortificados, ¡vaya, aún quedarían muchos
estadounidenses para reconstruir el país!
Kahn quedó tan cautivado por su inspiración que instó a la administración de Eisenhower a
iniciar un programa masivo de refugios de defensa civil en todo el país. Por solo $ 200 mil millones, argumentó,
el país podría asegurarse de que hubiera un estadounidense ondeando las barras y estrellas después de que se
despejara la última nube de hongo. Los refugios no solo protegerían físicamente a los ciudadanos, sino que
también serían un elemento disuasorio de la agresión soviética. Si el Kremlin sabe que nuestros ciudadanos
tienen poco que temer de una guerra nuclear, y que todavía habrá suficientes de nosotros para lanzar un
contraataque, los soviéticos tendrán menos incentivos para atacar.
La reacción de la administración de Eisenhower al plan de Kahn fue, en el mejor de los casos, un desperdicio.
Kahn fue nombrado miembro de otro comité para estudiar el problema, pero su visión de un programa
masivo de construcción de refugios nunca salió de los caballetes que usó en sus presentaciones. La política
oficial de la administración podría haber seguido siendo una represalia masiva, pero Eisenhower prefirió
concentrarse en el desarme, habiendo llegado a creer que ninguna de las partes podría, o sobreviviría, a
la devastación de la guerra nuclear. A mediados de la década de 1950, Eisenhower comenzó a buscar
algún tipo de compromiso con los soviéticos para reducir el tamaño de los arsenales nucleares de ambos
países.
Sin desanimarse, Kahn llevó su mensaje al público en general. En 1959, pidió una licencia de RAND y se
incorporó al Centro de Estudios Internacionales de Princeton, donde trabajó durante un semestre. Luego
comenzó a dar charlas sobre defensa civil a grupos comunitarios, universidades y organizaciones de asuntos
exteriores de todo el país. Mientras que la mayoría de los oradores se contentaron con conferencias de una o
dos horas, Kahn hizo presentaciones de dos y tres días, utilizando una plétora de diapositivas, gráficos,
dibujos y proyecciones para recalcar sus muchos puntos. sus gráficos,
mostrando el número de víctimas en diversas condiciones de guerra, llevaba subtítulos como

¿ ENVIDIARÁN LOS SUPERVIVIENTES A LOS MUERTOS? y ESTADOS TRÁGICOS PERO
DISTINTIVOS DE LA POSGUERRA. Dividió la posibilidad de la guerra en secciones y subsecciones,
contingencias y subcontingencias, y escalas de escalada de agresión, mientras bromeaba sobre las
posibilidades de muerte en una escala que nunca antes había sido concebida, y mucho menos declarada
en público.
Kahn, que nunca fue un gran escritor, con la ayuda de colaboradores compiló transcripciones
de sus charlas, que editó en un libro grande, informal, pero aparentemente amoral y decididamente
exasperante. Lo llamó Sobre la guerra termonuclear, en homenaje al clásico militar Sobre la guerra de
Carl von Clausewitz. Sus compañeros en el club de analistas nucleares de RAND, con su desdén por
la exposición pública y su uso racional y preciso del lenguaje, las cifras y las estadísticas, despreciaron el
trabajo cuando Kahn lo envió a la gerencia de RAND para la autorización de publicación. La mayoría de los
analistas sintieron que Kahn se había burlado de todos y no le había dado crédito a nadie.13
Kahn le había entregado una copia a Wohlstetter para que la revisara. Bruno Augenstein estaba en
La oficina inmaculada y completamente blanca de Wohlstetter cuando Kahn se asomó y le preguntó
a su antiguo mentor por su respuesta.
"Solo hay una cosa que hacer con esto, Herman", respondió Wohlstetter, lanzando
el manuscrito de vuelta. “Quémalo.”14
Kahn no hizo tal cosa, por supuesto, pero presionó a la dirección de RAND para que autorizara
la publicación de la obra. Collbohm criticó el libro, no solo por criticar las doctrinas que tantos habían
pasado años elaborando en RAND, sino también por ser hostil a los intereses de la Fuerza Aérea y el
SAC. Collbohm finalmente dio su consentimiento para la publicación, ya que no contenía información
clasificada y no era un documento oficial de la RAND.
El tomo de 652 páginas fue un éxito inmediato cuando se publicó en 1960 con críticas generalizadas
y controvertidas; más de 14.000 copias vendidas durante los dos primeros meses. Para un mundo
familiarizado con la charla desesperada sobre la aniquilación total si se usaran bombas nucleares
para la guerra, las opiniones pragmáticas de Kahn fueron inesperadamente vigorizantes y lúcidas, o
repulsivas y pornográficas, según la persuasión política del lector.
Al igual que Brodie, Kahn propugnaba la guerra limitada y negaba que la amenaza de ataques masivos
la represalia provocó la disuasión. En su libro, inventó la llamada máquina del fin del mundo, una que
lanzaría automáticamente suficientes bombas nucleares para acabar con toda la vida en la Tierra si la
Unión Soviética se involucraba en alguna práctica prohibida. Comparó ese artilugio con los planes de
guerra de SAC, calificándolos de absurdos ya que no ofrecían flexibilidad en respuesta a un ataque soviético.
Kahn tomó prestado
el concepto de Brodie de una fuerza de reserva nuclear, que Wohlstetter se había apropiado y
denominado capacidad de segundo ataque; Kahn también utilizó las recomendaciones del
estudio de base de Wohlstetter, la dispersión de bombarderos y personal militar, así como el
endurecimiento de hangares y silos de misiles. Finalmente, Kahn incorporó a la mezcla la noción
RAND de contrafuerza, es decir, perseguir objetivos militares específicos en lugar de ciudades
en una guerra nuclear.
Kahn guardó sus descripciones más coloridas y fascinantes para sus visiones de la defensa
civil y la vida durante y después de un intercambio nuclear. Suponiendo alegremente que el
gobierno federal y el sistema económico sobrevivirían gracias a la gente escondida en refugios de
patio trasero, centros de evacuación en pozos de minas fortificados y cavernas profundas, declaró
que los cacareados efectos de la lluvia radiactiva eran muy exagerados. Ciertamente,
podría haber algunas mutaciones genéticas como resultado, pero esas mutaciones ya existían
a tasas más altas de lo que la mayoría de la gente sospechaba y, en cualquier caso, la humanidad
eventualmente se adaptaría y sobreviviría. Dado que el efecto más notable de la lluvia
radiactiva sería la enfermedad por radiación, instó a la distribución generalizada de contadores de
radiación, para que cualquiera pueda saber si su vecino en el refugio está realmente enfermo o
simplemente tiene un ataque de nervios. “Miras su medidor y dices: 'Has recibido solo diez
roentgens, ¿por qué estás vomitando? Recupérese y póngase a trabajar'”.15 Kahn sugirió que los
alimentos se etiquetaran de
acuerdo con su nivel de contaminación, con el grado de contaminación expresado en cinco
grados diferentes, de menos a más venenoso. “La comida A estaría restringida a niños y mujeres
embarazadas.
El alimento B sería un alimento caro al alcance de todos. El alimento C sería un alimento de
bajo precio también al alcance de todos. Finalmente, la comida D quedaría restringida a
mayores de cuarenta o cincuenta años. . . [porque] la mayoría de estas personas morirían por
otras causas antes de tener cáncer”. E la comida sería para los animales.16 Muchas
personas se
sorprendieron por la aparente insensibilidad de Sobre la guerra termonuclear. Aunque
simpatizaba con los aprensivos, Kahn sentía que tales temores eran una pérdida de tiempo y
energía intelectual. En una era en la que la humanidad se tambaleaba al borde del conflicto más
destructivo jamás imaginado, era esencial que los estadounidenses supieran que
definitivamente podrían sobrevivir si estallaba una guerra termonuclear. Ese conocimiento solo fue
suficiente para hacerlos más fuertes y seguros.
Una comparación con los campos de exterminio nazis fue el único insulto que no se le lanzó.
Kahn cuando se publicó su libro, aunque tal comentario se incluyó originalmente en una crítica
salvaje que apareció en Scientific American (prudentemente, se eliminó), donde el
matemático James Newman llamó al libro “un tratado moral sobre el asesinato en masa: cómo
planificarlo, cómo cometerlo, cómo
salirse con la suya, cómo justificarlo”.17 Otras publicaciones fueron igualmente duras, y el New
Statesman lo llamó “pornografía para oficiales”.18 Curiosamente, el conservador National
Review lo criticó, diciendo que el trabajo no era lo suficientemente duro para la Unión
Soviética.19
Algunos de los elogios más fuertes provinieron de pacifistas y defensores del desarme
nuclear, incluido el filósofo Bertrand Russell, quien creía que Kahn ilustraba sin saberlo la
imposibilidad de la paz a través de las armas nucleares.
El candidato presidencial del Partido Socialista, Norman Thomas, estuvo de acuerdo con la
evaluación de Russell y escribió en el Saturday Review: “Sr. Kahn merece la atención de
aquellos de nosotros que creemos en ese desarme universal. . .es nuestra única esperanza
válida de una existencia digna para nuestra raza.”20
Collbohm trató de imponer condiciones al regreso de Kahn a RAND, pero Kahn,
entusiasmado con su éxito, hizo una ruptura definitiva con la organización. Se mudó con su
esposa y sus tres hijos a Nueva York y con una subvención de un millón de dólares de la
Fundación Rockefeller, creó el Instituto Hudson, su propio grupo de expertos en competencia.
Allí originó la “futurología”,21 una doctrina que sostenía que el capitalismo y la tecnología tenían
un futuro ilimitado y que el destino de la humanidad era poblar el espacio exterior.
A pesar de su creciente reputación como pensador poco ortodoxo, y con docenas de libros
publicados sobre una multitud de temas, Kahn nunca alcanzaría el éxito de Sobre la guerra
termonuclear. Murió en 1983, mientras trabajaba en una nueva edición del libro, todavía decidido
a probar la vieja doctrina RAND de que solo aquellos que están dispuestos a morir están
preparados para vivir en la era nuclear. No podía anticipar cómo las mareas de la historia lo
dejarían a él y a sus teorías de la guerra nuclear en el camino, incluso mientras sus antiguos
amigos en la camarilla de estrategas de RAND se adaptaban a las nuevas corrientes
tecnológicas y prosperaban en el mundo despiadado que habían creado.
7 En la órbita de RAND
Un pitido espeluznante y de otro mundo paralizó a todo Estados Unidos la noche del 4
de octubre de 1957. Las transmisiones de radio del Sputnik I, el primer satélite artificial en
órbita del mundo, podían ser escuchadas en todo el mundo por cualquier persona con un
receptor de onda corta barato. Fijos y penetrantes, las señales eran una señal clara
para los estadounidenses de que Estados Unidos había perdido su cacareada superioridad
técnica sobre la Unión Soviética y que los comunistas podrían enterrarnos, como había
amenazado con los zapatos el primer ministro soviético Nikita Khrushchev en las Naciones
Unidas. Para colmo de males, la esfera de dos pies de ancho y 184 libras voló tan bajo
que podía verse a simple vista en la mayor parte del país, tan brillante como la estrella
sobre la
Plaza Roja.1 Esa noche, cuando el Sputnik I voló sobre una América desconcertada,
el líder de la mayoría del Senado, Lyndon Baines Johnson, estaba organizando una
barbacoa en su rancho de Texas en el río Pedernales . Al escuchar las noticias por la
radio, sintonizó y escuchó la transmisión críptica del satélite. Él escribiría en sus
memorias: “Ahora, de alguna manera, de alguna manera nueva, el cielo parecía casi
extraño. También recuerdo la profunda conmoción de darme cuenta de que podría
ser posible que otra nación lograra la superioridad tecnológica sobre este gran país nuestro.”2
El lanzamiento del Sputnik I no fue una sorpresa para la administración de Eisenhower,
aunque su momento sí lo fue. Durante años, Estados Unidos y la Unión Soviética habían
estado en una carrera por ser los primeros en enviar un satélite al espacio exterior para el
llamado Año Geofísico Internacional, un esfuerzo de investigación científica internacional
para estudiar fenómenos astronómicos. La organización patrocinadora, el Comité
Spécial de l'Année Géophysique Internationale, había decidido que del 1 de julio de 1957
al 31 de diciembre de 1958 sería el período de énfasis, en parte debido a una expansión
prevista de la actividad solar. El esfuerzo estadounidense, cuyo nombre en código es
Project Vanguard, estaba retrasado y excedido en el presupuesto cuando la agencia de
noticias soviética TASS anunció el lanzamiento exitoso del Sputnik I desde una base en el
desierto de Kazajstán en Asia Central.
Pronto una ola de histeria barrió el país. En la imaginación popular, la tecnología
soviética era una pistola de rayos que apuntaba directamente al corazón de Estados
Unidos. Muchos temían que los rusos serían tan despiadados como los marcianos en la
película recién estrenada de La guerra de los mundos de HG Wells, solo que la amenaza
soviética no era ciencia ficción, era un hecho. El físico Edward Teller, el padre de la bomba H, dijo
Estados Unidos acababa de perder una batalla más importante que Pearl Harbor,
mientras que la congresista Clare Boothe Luce calificó el lanzamiento como “una frambuesa
intercontinental de la era espacial para el estilo de vida estadounidense”.
Incluso el serio New York Times dio la alarma en un editorial: Estados Unidos se estaba
quedando atrás “en una carrera que no es tanto una carrera por las armas o incluso el prestigio,
sino una carrera por la supervivencia” . Los demócratas, que durante años habían
sido reprendidos por ser blandos con el comunismo y la defensa nacional, vieron en Sputnik I
una oportunidad de venganza política y se apresuraron a abalanzarse sobre la aparente ineptitud
del presidente. Acusaron a Eisenhower de querer jugar al golf en lugar de atender los negocios
de la nación. Gobernador demócrata de Michigan G.
Mennen Williams escribió un poema jocoso al respecto:
Oh, pequeño Sputnik, volando alto

Con un pitido hecho en Moscú, Le
dices al mundo que es un cielo comunista y
que el Tío Sam está dormido.
Usted dice en calles y en bruto El Kremlin
lo sabe todo, Esperamos que
nuestro golfista sepa lo suficiente Para
ponernos en la pelota.5
LBJ no se quedó atrás en lo que respecta a la administración de Eisenhower. El 25 de

noviembre abrió una serie de audiencias del Comité de Servicios Armados del Senado para
investigar el flagrante fracaso que representó el Sputnik I. La conclusión, como era de
esperar, culpó a la administración republicana fiscalmente conservadora, que según el comité
había administrado mal los recursos espaciales del país. “El simple hecho es que ya no
podemos considerar que los rusos están detrás de nosotros en tecnología”, dijo George E.
Reedy, uno de los ayudantes de Johnson. “Les tomó cuatro años alcanzar nuestra bomba atómica
y nueve meses alcanzar nuestra bomba de hidrógeno. Ahora estamos tratando de alcanzar su
satélite”.6 La principal voz
científica de la administración de Eisenhower, James R. Killian, director del Instituto Tecnológico
de Massachusetts y asistente especial del presidente para ciencia y tecnología, calificó el incidente
como “una afrenta a mi orgullo nacional”.7 Killian había estado a cargo de un comité formado
unos años antes para sugerir medidas que reducirían el peligro de un ataque furtivo soviético contra
Estados Unidos y sus aliados. Ese panel había recomendado que se acelerara el programa de
misiles balísticos intercontinentales de la nación y que se acelerara el trabajo en el desarrollo
de un avión a reacción de gran altitud que evadiera los radares y que fuera capaz de detectar
las capacidades militares soviéticas, lo que se conocería como el avión U2.8 Eisenhower
había autorizado el desarrollo del U2, pero lo mantuvo en secreto y los resultados de sus
observaciones . No obstante, incluso ese ojo volador en el cielo había sido de poca
utilidad para detectar esta última amenaza percibida para el poder
estadounidense.9 En RAND, la noticia fue igualmente alarmante, incluso si representaba
una especie de justicia poética. Ya en 1946, en su primer proyecto completado para la Fuerza
Aérea (el "Diseño preliminar de una nave espacial experimental que circunda el mundo" de
324 páginas), los analistas de RAND habían notado
uno puede imaginar la consternación y la admiración que se sentiría aquí si los

EE.UU. descubrieran de repente que alguna otra nación ya ha instalado un satélite
exitoso. Dado que el dominio de los elementos es un índice confiable del progreso
material, la nación que primero logre logros significativos en los viajes espaciales
será reconocida como líder mundial en técnicas militares y científicas.10
Nadie en la Fuerza Aérea ni en ninguna parte del gobierno había escuchado el llamado
profético de RAND de usar cohetes para enviar satélites y colocar estaciones espaciales
en órbita. Ahora había amanecido el día que RAND había predicho. Los analistas de RAND,
tsk tsking todo el tiempo, colectivamente se arremangaron y una vez más, y ciertamente
no por última vez, se pusieron a trabajar.
Además de la satisfacción de la rectitud, RAND también recibió una amplia
compensación por su visión de futuro. Los recortes presupuestarios impulsados por
Eisenhower habían golpeado duramente a RAND, pero ahora cerca de $2 millones que
se habían sustraído del contrato del Departamento de Defensa con RAND se
restablecieron de inmediato y se agregaron otros $4 millones para los años fiscales de
1959 a 1961. Sputnik I se convirtió en un grifo de fondos de investigación para RAND,
que llevó a cabo docenas de estudios que exploraban las consecuencias técnicas y políticas de su lanzamiento
Políticamente, Sputnik I colocó al presidente Eisenhower en un dilema. Desde su
reelección en 1956, se había mostrado reacio a gastar más fondos en defensa nacional,
particularmente en el área de armamento nuclear. La razón se explicó fácilmente: el ex
general era extremadamente pesimista sobre la posibilidad de sobrevivir a una guerra nuclear,
independientemente de si los soviéticos atacaban objetivos militares o áreas civiles.
“Literalmente sería un asunto de sacarnos de las cenizas y comenzar de nuevo.”12 Creía que
el trabajo más grande del Ejército sería
mantener el orden en el país después de un intercambio nuclear; durante años se

resistió a desplegar grandes cantidades de soldados en áreas fuera de los Estados Unidos
continentales para mantenerlos en reserva en caso de que ocurriera lo impensable durante su mandato.
Esta reticencia jugó a favor de la frugalidad de Eisenhower y de su política de defensa, la
doctrina New Look. Puesta en vigor al comienzo de su administración en 1953 como un esfuerzo
consciente para reducir los derrochadores gastos de defensa de Truman, New Look comprometió
a Eisenhower a usar armas nucleares para disuadir la agresión soviética en cualquier
parte del mundo. Su plan 162/2 del Consejo de Seguridad Nacional también enfatizó un enfoque
de planificación a largo plazo para la defensa que se calibraría para la economía estadounidense.
Sobre todo, Eisenhower estaba decidido a evitar tener que pagar por otra Guerra de Corea,
que había provocado una recesión nacional.
Sin embargo, en 1954, reacio a intervenir para detener la derrota francesa en Dien Bien Phu en
Vietnam, Eisenhower desarrolló un “nuevo” New Look, que enfatizaba una respuesta
flexible a los conflictos locales. Por primera vez, Estados Unidos aprobó el uso de armas
nucleares tácticas para conflictos locales en guerras limitadas, en lo que se denominó “respuesta
flexible”. Aunque solo había un paso desde allí hasta la noción de contrafuerza de RAND —y la
idea de que las guerras nucleares se podían ganar— Eisenhower enfatizó que las conversaciones
de desarme entre Estados Unidos y la Unión Soviética eran la salida del dilema atómico.
Para silenciar a los críticos de su postura de defensa, Eisenhower hizo uso de un comité ya
existente encabezado por el presidente de RAND, H. Rowan Gaither. El Panel de Recursos de
Seguridad, también conocido como el Comité Gaither, se creó a raíz del estudio R266 de Albert
Wohlstetter para analizar los problemas de la defensa nacional. El panel constituyó un ejemplo
perfecto de la confluencia de las fuerzas armadas, la industria y la academia contra la cual
Eisenhower advertiría al país. Muchos de ellos estaban afiliados a RAND y, lo que es más
importante, todos compartían la creencia de RAND de que la Unión Soviética era un enemigo
mucho más poderoso de lo que la administración de Eisenhower quería contemplar.13
Wohlstetter, Herman Kahn y Andrew Marshall fueron asesores del azul
cuerpo de cinta El grupo incluía a Richard Bissell, de la Agencia Central de Inteligencia, quien
se haría notorio por su papel en la fallida invasión de Cuba por Bahía de Cochinos; Frank
Stanton, presidente de CBS; James R. Killian del MIT; el general James H. Doolittle, del ataque
de Tokio, que trabajaba para Shell Oil; Dr.
Ernest O. Lawrence, del Laboratorio de Radiación de la Universidad de California en Berkeley,
donde se desarrolló la bomba H; John McCloy, del Chase Manhattan Bank y futuro
presidente del Banco Mundial; y el almirante Robert B.
Carney de Westinghouse Electric; así como varios RANDites brindando asesoramiento
técnico.14 El presidente del comité fue Robert Sprague, presidente de
Sprague Electric, una empresa que había desarrollado y fabricado componentes

cruciales para sistemas de armas, incluida la bomba atómica.15
Sputnik I incitó al Comité Gaither a dar una alarma aún más fuerte sobre el problema
predominante de la defensa nacional, ya que, aunque resultó ser simplemente un satélite
de observación, ¿y si hubiera sido un arma? Peor aún, ¿qué pasaría si esto fuera solo una
prueba antes de que Moscú aprovechara su ventaja tecnológica y atacara a Estados Unidos?
¿Qué defensa podría tener Estados Unidos? En su informe, el Comité Gaither instó a la
administración de Eisenhower a construir rápidamente refugios para proteger a los civiles
durante la guerra nuclear, como se había defendido en estudios anteriores de organizaciones
como la Fundación Rockefeller y el Instituto Tecnológico de Massachusetts. El Consejo
de Seguridad Nacional puso un precio de 44.000 millones de dólares16 al proyecto, casi
tanto como todo el presupuesto del Departamento de Defensa durante el apogeo de la
Guerra de Corea.17 El tono del informe se hizo aún más cortante
por la inesperada enfermedad de Gaither, que moriría de cáncer en cuestión de meses.
El hombre escogido para escribir el borrador final fue Paul Nitze, la fuerza impulsora detrás
del memorándum escatológico NSC68, que había predicho un cataclísmico choque
estadounidensesoviético en 1954. Ahora, tres años después de que la fecha del fin del
mundo predicha había llegado y pasado, Nitze tomó la misma táctica alarmista en el
informe del Comité Gaither.
Disuasión y Supervivencia en la Era Nuclear advirtió que “no hemos encontrado
evidencia en la política exterior y militar rusa desde 1945 para refutar la conclusión
de que las intenciones [soviéticas] son expansionistas y que sus grandes esfuerzos para
construir poder militar van más allá de cualquier concepto de defensa soviética”. Afirmó que
la Unión Soviética poseía material para al menos 1.500 armas nucleares y que lo más
probable es que Moscú haya construido más misiles balísticos intercontinentales que
Estados Unidos. Debido a que los programas de defensa planificados actualmente no
proporcionarían suficiente protección a los civiles en caso de un ataque soviético, la
protección nacional recaería “principalmente en la disuasión proporcionada por SAC”.18
Pareciendo tomar prestada una página del estudio de Pearl Harbor de Roberta
Wohlstetter (quizás proporcionado por Albert Wohlstetter), el informe declaró que SAC era
altamente vulnerable a lo que los analistas de RAND habían llamado durante mucho tiempo
“un rayo del azul” . Recomendó mejorar el sistema de radar de la nación, la construcción de
refugios reforzados ampliamente dispersos para SAC, mayor reconocimiento aéreo y una
serie de medidas y refugios de defensa civil.
Muchas de estas medidas habían sido defendidas en estudios previos de RAND, como
los análisis de sistemas de defensa de EJ Barlow y James Digby. Eso no fue sorprendente,
dado que Marshall, analista de RAND, era miembro del panel; que Kahn era un asesor;
que el ingeniero de RAND Edward P. Oliver se desempeñó como asesor técnico oficial; y
finalmente que Gaither, uno de los fundadores de RAND
padres, era el presidente. De todos modos, las expectativas del comité (y de la RAND)
de que los problemas de larga data de aparente vulnerabilidad de la nación se solucionarían
rápidamente estaban fuera de lugar.
Por experiencia personal, el presidente Eisenhower creía que las incursiones militares
nunca eran una “sorpresa”, que una situación política en deterioro siempre presagiaba un
ataque, como sucedió con Pearl Harbor. Además, Eisenhower, que nunca creyó que
el Sputnik I constituyera una seria amenaza militar, se opuso al concepto de refugios civiles.
Escribió que incluso si treinta o cuarenta millones de personas sobrevivieran a una guerra
nuclear en ellos, “no habría suficientes excavadoras para raspar a los muertos del pavimento”.
19 Finalmente, sintió que podía confiar en los resultados de los sobrevuelos secretos de U2 de la
Unión Soviética (que estaban siendo supervisados por Bissell) . Al no haber rechazado nunca
de plano la idea de un ataque preventivo, Eisenhower creía que recibiría suficientes
advertencias de sus aviones espías para poder aniquilar prácticamente a toda la fuerza aérea
soviética si fuera necesario. Finalmente, Eisenhower, un Kansas que habla con franqueza,
detestaba la exageración, y la exageración es lo que sintió que el Comité Gaither le estaba dando.
En lugar de adoptar las recomendaciones, la administración de Eisenhower intentó enterrar

el informe de alto secreto. En una reunión con Gaither, cuyo cáncer estaba por el momento en
remisión, Eisenhower acordó que en los próximos cuatro años el país tendría que empezar a
gastar más dinero en defensa, pero declinó hacerlo durante su administración, ignorando
las recomendaciones de las audiencias del comité del senador Johnson.
Eisenhower discrepó con el comentario del informe de que el país podría sobrevivir a la
destrucción de la mitad de la población en una guerra nuclear, y señaló que las medidas
defendidas por Gaither servirían de poco, porque “en realidad no hay más defensa que tomar
represalias” .
Al día siguiente, Eisenhower se reunió con unos cincuenta miembros del personal del comité.
científicos para agradecerles por un trabajo bien hecho. Les dijo que era un trabajo muy
interesante y agregó: “Recomiendan gastar mil millones de dólares en algo allí. ¿Sabes cuánto
son mil millones de dólares? ¡Vaya, es una pila de billetes de diez dólares tan alta como el
Monumento a Washington!”21 Los envió a casa con un mensaje claro: si se oponía a un artículo
de mil millones de dólares, ¿cómo podrían esperar que aprobara los $44 mil millones que pedía
el informe?
Alrededor de un mes después, en diciembre de 1957, frustrado por la decisión de la administración
descuido de las recomendaciones del Comité Gaither, el jefe adjunto del
comité, William Foster, quien también era el presidente de Olin Mathieson Chemical
Corporation, fabricantes de rifles y municiones Winchester, organizó una cena trascendental en
su mansión de Georgetown. El grupo incluía algunas de las figuras más influyentes en la
política nacional y los medios de comunicación de fines de la década de 1950, entre ellos el
vicepresidente Richard Nixon, el presidente de la CBS Frank Stanton, Laurence Rockefeller,
Nitze, el encuestador Elmo Roper y John Cowles de la cadena de periódicos Cowles,
que patrocinó la reformista Comisión Cowles.
Esta cena puede verse como un modelo para el tipo de intermediación de poder informal
que años más tarde resultó en el surgimiento del neoconservadurismo y el resurgimiento de la
Guerra Fría, que culminó con las presidencias de Ronald Reagan y George HW Bush. Hasta
ahora, los estrategas de RAND y sus aliados, los halcones de la política exterior, habían
triunfado sobre la inercia institucional de la Fuerza Aérea y habían superado al general Curtis
LeMay en la reorganización del SAC. Ahora que sus recomendaciones de seguridad
nacional fueron bloqueadas en los escalones más altos de la administración republicana,
apuntaron sus armas contra el propio Partido Republicano, con el objetivo de lograr un cambio
de régimen en la Casa Blanca.
Nitze esperaba poder usar la cena para convencer a los líderes del comité de que se fueran.
público con las conclusiones del informe. Sprague, que había reemplazado al enfermo
Gaither, se negó oficialmente a ir a la prensa. Sin embargo, dos días después, el 11 de
diciembre, el New York Times publicó una historia sobre la cena. Menos de dos semanas
después de eso, el Washington Post superó a su rival tradicional, adornando su primera página
con el titular EL ENORME GASTO EN ARMAS SE CONSIDERA FUNDAMENTAL PARA LA
SUPERVIVENCIA. El párrafo principal advertía sobre “la Nación avanzando en un curso
aterrador hacia el estado de una potencia de segunda clase”, declarando que el informe
Gaither, aún ultrasecreto, “retrata a Estados Unidos en el peligro más grave de su historia”
por la amenaza casi inmediata de una “Unión Soviética erizada de misiles”.22
Casi de inmediato, los políticos demócratas se subieron al carro de Gaither,
exigiendo ver el informe clasificado y castigando a los republicanos por poner las vidas de los
estadounidenses en un peligro tan claro y presente. La posición de la administración no
se vio favorecida por el fracaso del Proyecto Vanguard, la respuesta estadounidense al Sputnik
I. Dos cohetes Vanguard fallaron y explotaron segundos después del despegue, incluso cuando
los soviéticos procedieron a colocar el Sputnik II, III y IV en el espacio exterior. La ventaja
soviética en cohetería se expandió, en opinión del nervioso público, a la superioridad soviética
también en armamentos.
La noción de una "brecha de misiles" se convirtió en una controversia política candente
para la administración de Eisenhower, a la que se vio sentada de brazos cruzados, perdiendo
el tiempo mientras los soviéticos superaban en armas y astucia a Estados Unidos. Existía un
creciente deseo de un nuevo tipo de gobierno activista, una democracia fuerte que hiciera frente
a la amenaza soviética y restaurara la supremacía estadounidense en el mundo. Para 1958,
el tema se convirtió en un tema de la próxima campaña presidencial, con el senador de Massachusetts
John Kennedy insistiendo en sus discursos: “¡Tenemos que hacer que este país se mueva de nuevo!”23 Un
frustrado Eisenhower ordenó una

investigación para descubrir dónde estaba la idea.
de una brecha de misiles se había desarrollado. Encontró su origen en estimaciones de inteligencia
defectuosas de la Fuerza Aérea de una brecha de bombarderos de mediados de la década de 1950. En ese
momento, hubo discrepancias en los informes simultáneos preparados por la Fuerza Aérea y la Agencia Central de
Inteligencia sobre la cantidad de bombarderos Bison soviéticos existentes. La batalla había estallado entre las
dos agencias, con la Fuerza Aérea defendiendo ferozmente sus números más altos, ya que eso significaba más
dinero, más aviones y, por lo tanto, más poder. Al principio, el director de la CIA, Allen Dulles, se mostró reacio a
respaldar las estimaciones de su propia gente, ya que la Fuerza Aérea había sido tradicionalmente la fuente principal
de los datos en los que la CIA basaba sus cifras. Con el lanzamiento del Sputnik I, Dulles pudo explicar la discrepancia
como una mala interpretación estadounidense de un esfuerzo encubierto de los soviéticos para desviar su
capacidad de fabricación de bombarderos al tipo de misiles que habían puesto en órbita el Sputnik I. Esta
suposición conspirativa tenía mucho sentido en vista de las declaraciones jactanciosas de Jruschov de que, en
el futuro, los bombarderos tripulados solo se encontrarían en los museos. Los misiles soviéticos gobernarían el
cielo.
Entonces, por prestidigitación burocrática, la brecha de los bombarderos se convirtió en la brecha de los misiles.*
A fines de 1957, se cambiaron los informes de los analistas de que la Unión Soviética tendría 500 bombarderos a
fines de 1962 o, con un programa intensivo, ya en 1961. La Estimación de Inteligencia Nacional, un compendio de
hallazgos de inteligencia extranjera preparado por la CIA para el presidente, declaró en cambio que los soviéticos
tendrían 500 misiles balísticos intercontinentales. La corrección fue un frío consuelo, ya que se esperaba que Estados
Unidos tuviera solo veinticuatro misiles balísticos intercontinentales en 1960 y sesenta y cinco en 1961.
En 1958, extrapolando información de fotografías de vuelo tomadas por U2, el

La Fuerza Aérea llegó a la conclusión (errónea) de que los soviéticos tenían suficientes misiles balísticos
intercontinentales para destruir casi todas las bases del SAC si los soviéticos decidían organizar una guerra nuclear
preventiva.24 Sin embargo, las dudas sobre las cifras continuaron aumentando dentro de la comunidad de inteligencia.
Los analistas de la CIA argumentaron que si los soviéticos tenían todos estos misiles, deberían probarlos, pero a partir
de los análisis atmosféricos de los lanzamientos, las lecturas de las instalaciones secretas de radar en Turquía que
detectaron los movimientos soviéticos, así como las fotografías tomadas por los aviones espía, era evidente que el
número de misiles balísticos intercontinentales soviéticos en funcionamiento era radicalmente menor de lo que
argumentaba la Fuerza Aérea. Un impulso para cifras más pequeñas también provino de analistas en la Armada y el
Ejército, quienes estimaron que la cantidad de misiles soviéticos en funcionamiento se acercaba a 50. Estos
Los conflictos se reflejaron en la Estimación de inteligencia nacional de 1960, que no presentó

una estimación definitiva de las fuerzas de misiles nucleares soviéticas, sino que ofreció una
mezcolanza de cifras. Los soviéticos no tendrían 500 misiles hasta 1963, quizás incluso más
tarde. Para 1960, tendrían solo 50 misiles balísticos intercontinentales y tal vez solo 35 estarían
operativos. Para 1961, tendrían de 175 a 270, para 1962 de 325 a 400, todas las cifras cubren
una amplia gama de opciones.
El efecto bloqueador de estas predicciones contradictorias sobre la defensa nacional
La política se vio agravada por otros dos factores: la publicidad del senador demócrata
Stuart Symington del material filtrado sobre la supuesta brecha de misiles y un cambio en la
regla de distribución de documentos confidenciales de la CIA.
Symington, quien había sido el primer secretario de la Fuerza Aérea en 1947 cuando se
separó del Ejército,25 albergaba ambiciones presidenciales. Un miembro senior del Comité de
las Fuerzas Armadas, tenía un conducto para los números de la Fuerza Aérea a través de su
ex asistente, el Coronel Thomas Lanphier, un héroe de la Segunda Guerra Mundial que
trabajaba para Convair, el fabricante de misiles balísticos intercontinentales Atlas. Symington
solicitó una reunión personal con el jefe de la CIA, Dulles, para revisar la supuesta brecha
de misiles. Dulles entregó a Symington cifras sobre el número real de misiles soviéticos
probados. Los números estaban en tal contradicción con las estimaciones de la Fuerza Aérea
que Symington, en una segunda reunión, insistió en que la CIA estaba dando números
equivocados a la administración por razones políticas. Dulles, que había llegado a la conclusión
de que la estimación de la Fuerza Aérea se había basado erróneamente en observaciones de
disparos de prueba de misiles intermedios y no intercontinentales mal etiquetados, se negó a
conceder el punto.
Cuando Symington hizo públicas sus críticas, la administración encontró
en un aprieto: no podía rechazar los ataques de Symington sin revelar información
clasificada, dejando solo el débil argumento de que la administración estaba al tanto de los
secretos militares y que sabía lo que estaba haciendo. Era como si Jruschov estuviera
escribiendo los temas de la campaña política de los demócratas.26 Para agravar la
torpeza burocrática, en 1958 la administración de Eisenhower implementó un
cambio en las reglas sobre la publicación de estimaciones oficiales: en adelante, los
contratistas militares, como RAND, ya no recibirían cifras oficiales del gobierno. Eso significaba
que la última estimación oficial que obtuvo RAND contenía las cifras altamente infladas
publicadas por la Fuerza Aérea de 500 misiles balísticos intercontinentales soviéticos para
1961. Críticos como Symington, con el ojo puesto en la Casa Blanca, acusaron a la
administración de Eisenhower de ignorar deliberadamente la amenaza soviética. Cuando,
en 1959, la administración aparentemente se negó a hacer algo con respecto a la
supuesta creciente amenaza soviética a pesar del programa Sputnik y la brecha de misiles,
los analistas de RAND comenzaron a salir de sus círculos políticos habituales para, como lo
expresó Wohlstetter, evitar que Estados Unidos reanudara su actividad.
“sueño preSputnik”.
El desorden inspiró a Wohlstetter a redactar una advertencia cuidadosamente escrita
contra los políticos ciegos deliberadamente que conducen a posibles holocaustos, que tituló “El
delicado equilibrio del terror”. El artículo, publicado en 1959 por la influyente revista
Foreign Affairs, fue un hecho histórico, comparable al famoso memorando “X” de Moscú en el
que el embajador George F.
Kennan concibió la contención.27 Más que cualquier otro escrito hasta ese momento, el
ensayo de Wohlstetter incitó a reexaminar las relaciones entre Estados Unidos y la Unión
Soviética, sentando las bases para la escalada constante de la carrera nuclear que resultaría
en que cada lado tuviera suficientes armamentos para destruir el mundo miles de veces.
En su artículo, Wohlstetter denunció la creencia de la administración de Eisenhower en el

llamado equilibrio automático del terror, que en sus términos más simples significaba que la
mera existencia de armas nucleares en manos de los Estados Unidos y los soviéticos era
suficiente para mantener el mundo seguro, ya que cualquier nación que intentara usarlas se
suicidaría. Esto, insistió, estaba mal y era muy peligroso.
Wohlstetter se pintó a sí mismo como un caballero errante, lanza en mano, luchando contra
los poderes fácticos. Trabajó para convencer al mundo de que no era un simple molino de viento
lo que atacaba, sino un gigante feroz que necesitaba ser vencido para la supervivencia de la
civilización occidental. Su advertencia hizo eco de los argumentos fundamentales de su
estudio de base:
Debemos esperar [en la década de 1960] un gran aumento en el peso del ataque
que los soviéticos pueden lanzar con poca advertencia, y el crecimiento de una
capacidad rusa significativa para un ataque esencialmente sin advertencia. Como
resultado, la disuasión estratégica, si bien es factible, será extremadamente difícil de
lograr y, en momentos críticos, es posible que no tengamos el poder para disuadir
un ataque (las cursivas están en el original).28
A quienes creían que una guerra termonuclear significaría la extinción tanto del agresor
como del atacado, Wohlstetter les recordó el ejemplo ruso durante la Segunda Guerra Mundial:
Las muertes rusas en la Segunda Guerra Mundial fueron más de 20.000.000. Sin
embargo, Rusia se recuperó extremadamente bien de esta catástrofe. Hay varias
circunstancias bastante plausibles en el futuro en las que los rusos podrían estar
seguros de poder limitar el daño a un nivel considerablemente menor que este.
número—si ellos toman decisiones estratégicas sensatas y nosotros no. Por otro
lado, los riesgos de no atacar podrían parecerles muy grandes en algún momento
a los soviéticos, lo que implicaría, por ejemplo, una derrota desastrosa en
una guerra periférica, la pérdida de satélites clave con el peligro de que se extienda
la revuelta, posiblemente a la propia Rusia, o el miedo a un ataque de nosotros
mismos. Entonces, golpear primero, por sorpresa, sería la elección sensata para
ellos, y desde su punto de vista el menor riesgo.29
Wohlstetter enmarcó sus argumentos sobre bases cuantitativas. No es para él la amplia

gama de analogías y comparaciones históricas de Brodie o las visiones exultantes de
supervivencia posnuclear de Kahn. Wohlstetter abogó por una nueva versión de disuasión,
elaborando el concepto de capacidad de segundo ataque que había originado en RAND, a
saber, que lo que realmente cuenta en un intercambio nuclear es la capacidad de sobrevivir
con suficiente potencia de fuego para tomar represalias.
En el último año o dos ha habido una creciente conciencia de la importancia

de la distinción entre una capacidad de "ataque primero" y "ataque segundo",
pero poco, si es que hubo alguno, reconocimiento de las implicaciones de esta
distinción para la teoría del equilibrio del terror. . . Tales suposiciones sugieren
que los líderes soviéticos serán más bien torpes o, mejor, cooperativos.
Estas se denominan mejor "estrategias soviéticas preferidas por Occidente".
Por más atractivo que pueda ser para nosotros reducir las alternativas soviéticas
a estas, estarían bajas en el orden de preferencia de cualquier planificación de
guerra rusa razonable.30
Si bien defendía el uso de misiles balísticos intercontinentales, Wohlstetter consideraba

que la propagación paralela de misiles balísticos de alcance intermedio (IRBM) era una
tontería; sirvieron como propaganda, pero no hicieron nada para aumentar la seguridad
en la alianza occidental. La principal razón de esa inutilidad era su cercanía a la Unión
Soviética y la facilidad con la que podían ser atacados, por no hablar de la coordinación
necesaria antes de apretar el botón de lanzamiento. (A diferencia de los bombarderos
tripulados, que podían seguir una política a prueba de fallas, un misil, una vez lanzado, era
difícil de detener, y mucho menos de recordar).
Wohlstetter también advirtió que los soviéticos veían los IRBM como una forma de
cerco, y una preparación para un primer ataque de los Estados Unidos, que, debemos recordar,
no había sido descartado por Eisenhower. Esta observación es corroborada por la historia
de Jrushchov mirando desde su casa de vacaciones en Crimea al Mar Negro y preguntando
a sus invitados qué vieron. Cuando ellos
respondió: “Nada”, respondió, “veo misiles estadounidenses en Turquía
apuntando a mi casa de campo” .
Conjeturaría que si uno considera las implicaciones de los modernos

misiles tierraaire en el contexto de la guerra convencional en la que el
atacante tiene que hacer muchas incursiones y exponerse a un
desgaste recurrente, estas armas se verían mucho mejor que cuando
se enfrentan, por ejemplo, con la heroica tarea de derribar el 99 por
ciento de una ola de, digamos, mil bombarderos nucleares. Del mismo
modo, los avances en misiles guiados por cable antitanque y
armas de fragmentación antipersonal, que se han mencionado de vez
en cuando en la prensa, podrían ayudar a restablecer el equilibrio
actual de las fuerzas convencionales EsteOeste sin, sin embargo,
eliminar la necesidad de gastar más dinero en adquisiciones,
así como en investigación y desarrollo.32
Wohlstetter también señaló el camino hacia el desarrollo de Star Wars, el

sistema de defensa antimisiles defendido por la administración Reagan en la década
de 1980 y perseguido por sucesivas administraciones republicanas:
Si pudiéramos obtener una defensa antiaérea a prueba de fugas, muchas cosas

cambiarían. Una capacidad de guerra limitada, por ejemplo, no sería
importante. Las represalias masivas incluso contra amenazas menores, ya que
no nos exponen a ningún peligro, podrían ser creíbles. Disuadir el ataque
tampoco sería muy importante.33 El genio de Wohlstetter fue reunir argumentos numéricos y unirlos a
visión amplia y consistente, aunque extremadamente pesimista, es decir, "realista",
de la historia. Supuso que la gente del otro lado pensaba como analistas de
RAND; era el problema de la imagen especular de las agencias de inteligencia,
la presunción de que cuando la otra parte sopesa los riesgos y los posibles beneficios,
llega a la misma conclusión racional que la tuya. Wohlstetter estaba atribuyéndole
al liderazgo soviético un nivel de monstruosidad que rara vez se había visto en la
historia; fuera de los planes de contingencia de la RAND y el Pentágono, ninguna nación
ha enviado deliberadamente a veinte millones de sus habitantes a la muerte en la
guerra por un posible beneficio político.*
Un punto a considerar es si una sociedad que no está controlada por un solo gobernante, como
la Unión Soviética bajo Stalin o Alemania bajo Hitler, es incluso capaz de sacrificar a millones de
sus ciudadanos en este tipo de empresa. Un análisis puramente cuantitativo pasa por alto el hecho
histórico de que los gobiernos de liderazgo colectivo, como el de la Unión Soviética en 1959 bajo
Jruschov, no importa cuán autoritarios sean, no pueden permitirse el lujo de correr esos riesgos,
ya que el liderazgo se dividirá rápidamente en facciones opuestas. Solo los gobernantes absolutos,
o una nación bajo ataque, pueden correr tales riesgos.
Uno bien podría responder que Japón, bajo un liderazgo colectivo, organizó un ataque sorpresa
tal como lo imaginó Wohlstetter. Ese argumento es superficialmente plausible pero fundamentalmente
engañoso. Japón no pretendía asestar un golpe de gracia o aniquilar a toda la población de los
Estados Unidos (ni siquiera a la de Hawái), sino solo inutilizar la flota estadounidense del Pacífico
bajo la suposición errónea de que los Estados Unidos serían incapaces de tomar
represalias a tiempo para detener la consolidación japonesa de los territorios conquistados en
el sudeste asiático.34 El emperador Hirohito ciertamente no anticipó la destrucción de su país
debido al ataque furtivo a Pearl Harbor . Uno solo puede especular qué curso podría haber elegido
el gabinete de guerra de Tojo si hubiera sabido que Estados Unidos estaba preparado para usar
armas nucleares en caso de agresión.
La de Wohlstetter fue una profecía autocumplida; ya sea que se ofreciera con sinceridad o no,
su visión pesimista del mundo ayudó a crear un mundo en el que lo peor siempre era posible. Lo
beneficiaría durante las próximas cuatro décadas en una variedad de formas: a través de la
comisión de libros y artículos, nombramientos en paneles gubernamentales, trabajos de
consultoría y puestos universitarios. Sin embargo, tal vez alguien como Wohlstetter era necesario
para traer un mínimo de urgencia a lo que de otro modo podría haber sido un caso fatal de
polianismo. Si los planificadores en los niveles más altos del gobierno no se preparan a fondo
para todas las eventualidades, están eludiendo sus responsabilidades. Pero por otro lado (y este
asunto siempre requiere más manos que Shiva), algunos historiadores han sugerido35 que las
suposiciones hechas por ambos bandos eventualmente habrían hecho que la cuestión de la guerra
nuclear se derrumbara por su propio peso si no hubiera sido por los profetas del desastre como
Wohlstetter.
Wohlstetter, por supuesto, habría rechazado enérgicamente ese argumento. Desde su punto de
vista, le correspondía a alguien con su conocimiento anticipar la peor eventualidad, para que una
vez preparado para ella, no sucediera en absoluto. Debemos prepararnos para la guerra, para que
podamos tener paz, dijo el emperador romano Augusto. Es un argumento antiguo, y Wohlstetter
siempre temió el casus belli.
Al final, las exhortaciones de Wohlstetter a prepararse para la catástrofe se convirtieron
rápidamente en el grito de guerra de una nueva generación de planificadores de guerra y políticos.
Ansiosos por romper las restricciones jubiladas de la administración de

Eisenhower, tendrían éxito más allá de sus mayores expectativas y
llevarían al mundo al borde de una conflagración nuclear.
PARTE 3
8 un baile delicado
LA LLAMADA a Albert Wohlstetter procedía de lo más profundo de la campaña de Kennedy,

de alguien que sabía que la fricción política interna entre la dirección de RAND y
sus principales analistas estratégicos estaba en carne viva. Frank Collbohm siempre defendía
a la Fuerza Aérea y a la administración de Eisenhower, mientras que el grupo de expertos
que se reunía en torno a los Wohlstetter —brillantes economistas, físicos,
matemáticos como Alain Enthoven, Fred Iklé, Daniel Ellsberg— anhelaba una nueva
dirección, una forma diferente de pensar. Así que Wohlstetter no se sorprendió en
absoluto cuando se hizo el contacto, nada menos que por un graduado de Wells y Smith.
Deirdre Henderson, entonces de veinticinco años, era ayudante de Jack Kennedy.

Henry Kissinger, mientras era director del Programa de Estudios de Defensa en Harvard, la
había recomendado para la oficina del senador. Aunque al principio había sido asistente
de investigación, el conocimiento de Henderson sobre políticas de defensa y seguridad
rápidamente la convirtió en el enlace de Kennedy con los Profesores para Kennedy, un grupo
de intelectuales en su mayoría jóvenes que sentían que el país necesitaba un nuevo
comienzo. También fue enlace de la campaña de Kennedy con los llamados Brain Trusts del
área de Harvard y Boston, trabajando en estrecha colaboración con el profesor Archibald Cox,
que más tarde se convertiría en fiscal federal especial durante Watergate, y con Theodore
Sorenson, el principal redactor de discursos y consejero de Kennedy. El trabajo de
Henderson consistía en obtener información, documentos de posición y apoyo intelectual
para lo que pronto se llamaría la Nueva Frontera.1 Conoció a Ellsberg mientras estaba
de licencia de RAND en Harvard terminando su doctorado. Ellsberg, a su vez, la había puesto
en contacto con Wohlstetter.
Wohlstetter ya había notado que Kennedy se había apropiado de muchos de los
cuestiones que había planteado en "El delicado equilibrio del terror". Combinando los
puntos de vista de Wohlstetter con las advertencias apocalípticas del columnista Joseph
Alsop2 y otros, Kennedy aprovechó la supuesta brecha de misiles para machacar
las políticas de seguridad nacional de la administración de Eisenhower, o la falta de ellas.
Aunque Wohlstetter había desdeñado la idea de una brecha de misiles, que
sospechaba que no existía, estaba muy complacido con el juego que sus ideas estaban
recibiendo en el Partido Demócrata.
Por un lado, a Wohlstetter no le gustaba mucho el candidato republicano, el
vicepresidente Richard Nixon. Le había disgustado la campaña del Senado de Nixon contra
los rojos contra Helen Gahagan Douglas. Además, Wohlstetter era tan
frustrado como el resto de sus compañeros RANDites con la lasitud general de la

administración republicana. Por eso, cuando Henderson se presentó en su recinto en
Woodstock Road, la recibió tan cálidamente como sabía.
Se sentaron en su estudio de la planta baja, el símbolo japonés gigante de la
prosperidad, una carpa de papel roja, colgando del techo; cuando ella le preguntó si
estaría dispuesto a asesorar a la campaña de Kennedy en asuntos de
seguridad nacional, Wohlstetter respondió con toda sinceridad que estaría encantado de hacerlo.
Aunque Henderson siguió volviendo al tema de la brecha de misiles, Wohlstetter
hizo todo lo posible para alejarla del tema, concentrándose en cambio en cuáles deberían
ser los verdaderos problemas de seguridad clave para una nueva administración. No es
que quisiera evitar por completo hablar de una brecha de misiles, después de todo,
reconoció una buena línea política cuando la escuchó, era solo que las cosas eran,
bueno, más complicadas de lo que podría ser un ataque partidista. Prometió conseguir la
ayuda de otros en la RAND, pensando específicamente en Harry Rowen, Charles Hitch
y Ellsberg, el tipo de personas a las que se les podía confiar la tarea de guardar un
secreto. Sin embargo, tendría que hacerse con mucha discreción. RAND seguía siendo
una criatura de la Fuerza Aérea, y Collbohm era leal a Eisenhower. Además,
Wohlstetter ya estaba en problemas con Collbohm por Bernard Brodie.
Para Wohlstetter, la controversia parecía tan trivial que apenas merecía mencionarla,
pero Brodie estaba tan indignado que prácticamente exigió una disculpa. ¡Pensar que
todo fue por el vino! Wohlstetter se quedó perplejo cuando Collbohm lo llamó a su oficina
para hablar sobre una queja que había presentado Brodie.
Wohlstetter nunca se llevó bien con su superior, encontrándolo a veces menos que
racional. Automáticamente se volvía arrogante cuando se enfrentaba a Collbohm, como
por despecho.
Collbohm le mostró a Wohlstetter una carta de Brodie, quejándose de que los
dignatarios franceses visitantes estaban descuidando las invitaciones a cenar de Brodie.
En cambio , preferían frecuentar las veladas de Wohlstetter porque servía vinos y comida
caros. Brodie sintió que se estaba perdiendo importantes contactos y fuentes de
información, y que sus propias contribuciones estaban siendo denigradas por
las cenas de Wohlstetter.
Al principio, Wohlstetter pensó que Collbohm estaba bromeando. Después de todo,
Wohlstetter no cobró RAND por su comida y vino, aunque el vicepresidente J. Richard
Goldstein le dijo que eran gastos legítimos y que debería solicitar un reembolso. Al
darse cuenta de la intensidad que brillaba en los ojos de Collbohm, Wohlstetter
simplemente respondió: “Frank, me gusta el vino. Y como sucede, también lo hacen
muchos franceses, especialmente el vino francés, y no creo que esa sea la razón por la que
ven a verme. Pero si es así, realmente no puedo evitarlo. ¿Por qué no le compras a
Bernard un vino mejor?
Wohlstetter no sintió la necesidad de corresponder a la voluntad de Brodie. Consideraba
a Brodie un hombre sensato que escribía para el público pero que no estaba en el centro de
las cosas en RAND. El quid del trabajo de RAND eran las recomendaciones sobre políticas,
y allí Brodie estaba tan ausente que no existía. Sin embargo, era evidente para
Wohlstetter que a partir de ahora tendría que hacer algo para desviar la ira de Brodie o, al
menos, protegerse de ella. Quizás los desafíos de una nueva administración podrían ser la
solución. O tal vez podría darle a Brodie la oportunidad de escribir ese libro sobre
estrategia nuclear que le habían ofrecido a Wohlstetter.
Brodie tendría que ir a Europa para investigar un poco, y eso sin duda lo sacaría del pelo de
Wohlstetter por un tiempo. Mientras tanto, Wohlstetter tenía cosas más importantes en qué
pensar, como la fiesta de su hija.
SE SUPONÍA que era una simple fiesta en la piscina, pero de alguna manera, como
siempre, los eventos se habían salido de control en la casa de Wohlstetter. Joan había
querido invitar a amigos de Hollywood High, algunos de los niños con los que estudiaba español.
La mayoría de los otros chicos de catorce años no tenían sus propias piscinas y ciertamente
le vendría bien un poco de compañía, no era muy divertido nadar solo en un cálido día de
primavera.
Pero luego Albert decidió que quería mostrar el mosaico que Joan había hecho junto a
la piscina, cerca de los paneles de fibra de vidrio de colores alternados al estilo Mondrian
que ocultaban el equipo de la piscina y los vestuarios. Entonces invitó a algunos de sus
amigos y agregó al menú de perros calientes, papas fritas y hamburguesas algunos
alimentos más apropiados para adultos, como canapés, terrinas y Sancerre. Por supuesto,
también tenían que tener algo de música para adultos, y Joan nuevamente tuvo que sufrir
con Albert y Roberta haciendo el pasodoble en el antro ahora vacío como preludio del
espectáculo, como si todavía estuvieran en ese grupo de baile al que pertenecieron cuando
eran jóvenes.
Afortunadamente, los padres de Joan terminaron con sus elegantes pasos antes de
que llegaran sus invitados, y una vez que los adultos aparecieron con sus whiskies de malta,
vinos franceses y vodka ruso, ella se quedó más o menos con sus amigos. Hasta el
momento en que Albert, copa en mano, brindó por sus dotes artísticas y derramó una
pequeña libación sobre su obra para propiciar a los dioses de la inspiración artística.
Eso era vergonzoso, pero, como todo lo demás sobre su padre, extrañamente entrañable.
Joan nunca olvidaría todas sus cartas desde los muchos lugares de alta seguridad que
visitó en sus viajes, acompañadas de maravillosas ilustraciones, como si Ludwig Bemelmans,
en lugar de dibujar a Madeline, se hubiera convertido en un estratega nuclear. Con él,
siempre podía esperar lo inesperado. Aún así, ese día ella estaba sorprendida por
la conversación que su padre terminó teniendo con uno de sus compañeros de clase, Richard
Perle.
Richard ya había oído hablar de su padre, y cuando Albert fue a presentarse a sus
amigos, Richard lo entabló en una conversación sobre el desarme nuclear. Albert estaba tan
cautivado por la curiosidad del niño que fue a la guarida, sacó una edición de Foreign Affairs
y le dio una copia de "El delicado equilibrio del terror", diciéndole a Richard que debería
leerlo si realmente quería saber sobre la debilidad militar del país. Más tarde le diría a sus
conocidos que las preguntas del niño tenían más sentido que las que le habían hecho
todos los llamados expertos del Pentágono.
“Entonces, ¿qué pasa con Kennedy, Sr. Wohlstetter?” preguntó Ricardo.

Wohlstetter sonrió y cambió de tema.3
9 Regla de los niños prodigio
EN LA NOCHE del 17 de enero de 1961, en su discurso de despedida antes de entregar el

poder a los demócratas, el presidente Eisenhower pronunció lo que se convertiría en el
discurso definitorio de su administración: la advertencia contra el complejo industrial
militar.
Mortificado por la forma en que se filtró el Informe Gaither y cómo la llamada brecha de
misiles se había convertido en un tema decisivo de la campaña presidencial, Eisenhower
advirtió sobre una amenaza ominosa para la libertad estadounidense:
En los consejos de gobierno, debemos cuidarnos de la adquisición de una influencia

injustificada, ya sea buscada o no, por parte del complejo industrial militar. El
potencial para el ascenso desastroso del poder fuera de lugar existe y persistirá. . .
solo una ciudadanía alerta y bien informada puede obligar a que la enorme
maquinaria industrial y militar de defensa encaje adecuadamente con nuestros
métodos y objetivos pacíficos, de modo que la seguridad y la libertad puedan
prosperar juntas.1
En el penúltimo borrador de su discurso, Eisenhower se había referido al complejo militar

industrialcongresional , pero supuestamente tachó la última parte por deferencia a los
legisladores. Después de todo, podrían ser los últimos garantes de la América tradicional, una
en la que “no había una industria armamentística [donde] los fabricantes estadounidenses
de rejas de arado pudieran, con el tiempo y según fuera necesario, fabricar también espadas”.
Sin embargo, como señaló Eisenhower al final de su discurso, estaba entregando el poder
en tres días a un sucesor, y ese hombre, John Fitzgerald Kennedy, era en esencia un producto
del complejo militarindustrial. De hecho, se podría argumentar que dado el estrecho
margen de su victoria sobre Nixon, Kennedy le debía su presidencia a sus asesores de la
RAND y al tema de la brecha de misiles. A lo largo de su campaña, Kennedy insistió en las
débiles defensas de Estados Unidos utilizando información proporcionada por
investigadores y sabios de RAND, mientras que Nixon, limitado por el secreto del gobierno,
nunca pudo cuestionar directamente las afirmaciones de Kennedy.
Con el acceso de Kennedy a la Casa Blanca en 1961, la RAND finalmente pudo romper
las cadenas que la unían a la Fuerza Aérea. El Partido Demócrata, con su vigoroso
liberalismo, significó un alejamiento radical del fofo
Círculos republicanos que tomaron las decisiones con Eisenhower y mantuvieron RAND bajo
su pulgar. Además, el uso deliberado por parte de Kennedy de la élite intelectual de la nación
para proporcionar seriedad al presidente más joven del país constituyó una invitación
abierta para que los mandarines de Santa Mónica buscaran fortuna en el Este.
Por lo tanto, no fue una sorpresa que cuando Charles Hitch conoció al nuevo secretario de
Defensa, Robert McNamara, fue amor a primera vista.2
McNamara, con su dominio feroz de gráficos, cuadros y ecuaciones, cuyo mismo
Su apariencia (anteojos sin montura, trajes oscuros y cabello peinado hacia atrás) parecía
más de halcón que de búho, era la combinación perfecta para el vicario de cálculos de
RAND, de voz suave pero sumamente seguro de sí mismo. Ambos creían firmemente que
los números podían salvar al mundo.
McNamara confiaba en su capacidad para remodelar el ejército recalcitrante, dominado por
intereses políticos provincianos. Tradicionalmente, el Congreso decidía una cierta cantidad para
gastar en defensa, y las diferentes ramas de las fuerzas armadas luchaban entre sí para ver
quién se quedaba con la parte del león. Una vez que se dividió el bote, las ramas en general
quedaron libres para gastar el dinero en cualquier proyecto que consideraran adecuado.
Incluso los observadores experimentados del Pentágono, como Bernard Brodie, parecían
acostumbrados, y solo deseaban con nostalgia que hubiera una manera de poner fin a la
costumbre.
Esa vieja forma de pensar estaba a punto de encontrar una muerte rápida. McNamara
no solo tenía órdenes de marcha específicas del presidente Kennedy para reformar el Pentágono,
sino que llegó al trabajo con un historial de poner en forma a grandes organizaciones, haciéndolas
más ágiles y eficientes. A los cuarenta y cuatro años, McNamara era el presidente más joven
de Ford Motors, habiendo sido ascendido al cargo meses antes de las elecciones de 1960.
Intelectual liberal del norte de California, miembro de la NAACP y la ACLU, McNamara
trabajaba en Detroit pero vivía en la cercana ciudad universitaria de Ann Arbor, Michigan. No
pensó en volver a casa después de jornadas de doce horas para ayudar a su esposa a organizar
salones con la élite intelectual y finalmente acostarse con un tomo gordo y agradable sobre el
último tema político.
La Segunda Guerra Mundial alteró irrevocablemente el curso de la vida de McNamara, como lo hizo durante tanto tiempo.
muchos otros de su generación. Voluntario del Ejército, se unió a la Oficina de Control

Estadístico del Cuerpo Aéreo del Ejército, donde, como parte de un grupo de la Escuela de
Negocios de Harvard, trabajó en la aplicación de nuevas teorías de gestión para aumentar la
eficiencia en la guerra. Entre sus muchos logros, ayudó al general Curtis LeMay a aumentar
en un 30 por ciento las horas de vuelo de su 21.er comando de bombarderos en Japón.
Después de la guerra, McNamara y otros nueve oficiales subalternos formaron un grupo

para ofrecer su experiencia en gestión a las empresas que necesitaban nuevas técnicas. Enrique
Ford II, que recientemente había heredado el control del gigante automotriz de su abuelo, contrató
al grupo. McNamara y su banda de expertos se hicieron conocidos como Whiz Kids, ya que cortaron,
acuchillaron y recortaron sin piedad, trayendo al gigante de Detroit a la era moderna mientras
aumentaban las ganancias, la eficiencia y la popularidad. McNamara incluso ayudó a diseñar el primer
automóvil compacto de Ford, el Falcon. Él era el gerente que no podía hacer nada malo.
Tras la elección de Kennedy, el economista liberal John Kenneth Galbraith sugirió a McNamara
para el cargo más alto en el Pentágono. Kennedy, que quería centralizar el poder y modernizar las
fuerzas armadas, invitó al mago de la eficiencia a una entrevista. En la casa del presidente electo en
Georgetown, McNamara se mostró reacio y le dijo a Kennedy rotundamente: "No estoy calificado".
"¿Quién es?" respondió Kennedy irónicamente.

Cuando McNamara insistió en que no se había mantenido al tanto de los asuntos militares desde
la guerra y que no estaba seguro de saber cómo ser secretario de defensa, Kennedy respondió
que tampoco había una escuela para presidentes, pero que después de conocer al presidente
Eisenhower, supo que estaba preparado para el trabajo.3 Finalmente, McNamara aceptó,
pero con la condición de que estuviera exento de la vida social habitual de Washington y que
Kennedy le permitiera elegir su propio personal . Cuando Kennedy dio su consentimiento, McNamara
se acurrucó en una suite del Hotel Shoreham durante una semana con cientos de fichas para
seleccionar a su equipo.4 Galbraith intervino de nuevo, sugiriendo que McNamara entrevistara a Hitch.
McNamara no conocía al analista de RAND, pero después de leer el libro en coautoría de Hitch con
Roland N. McKean, Economics of Defense in the Nuclear Age,5 quedó enganchado. En el libro, Hitch
compiló una serie de ideas que se habían discutido durante mucho tiempo en RAND, en esencia
defendiendo el mismo tipo de análisis estadístico, comparación de precios y control de gestión basado
en programas a través de sistemas racionales de toma de decisiones que McNamara había
utilizado para rediseñar la Ford Motor Company. Es decir, McNamara había practicado el análisis de
sistemas de RAND incluso antes de conocer la existencia del término, y mucho menos de la disciplina.
Cuando McNamara le ofreció un puesto, Hitch también se mostró inicialmente reacio a aceptar,
pero también fue persuadido con la promesa de que podría seleccionar a sus propios subordinados
para implementar sus ideas. Nombrado subsecretario de defensa, contralor, inmediatamente
llamó al exanalista de RAND Alain Enthoven para encabezar la recién creada Oficina de Análisis de
Sistemas como subsecretario adjunto de defensa.6 Un católico romano serio que trató el tema de la
defensa
nacional con la mayor devoción, Enthoven fue uno de los acólitos de Wohlstetter, habiendo trabajado
con él en un estudio de seguimiento de RAND para R290 sobre la vulnerabilidad SAC.7
Enthoven se unió a RAND a fines de la década de 1950, pero pronto dejó el grupo de expertos por
el Pentágono debido a la frustración con la administración de RAND.
He perdido la paciencia con todo el clima que propicia el tratamiento de temas de la

máxima gravedad y complejidad en un hábil briefing de 45 minutos. . . Mi caricatura
favorita de RAND tiene a Herman Kahn terminando una sesión informativa de
dos horas llena de nuevas ideas importantes y emocionantes solo para que un miembro
destacado de la gerencia diga: "¿Por qué está abierta su bragueta?" mientras que otro
dice: “Tendrás que reducirlo a media hora”. 8
Enthoven había estado trabajando en la dirección de investigación e ingeniería del

Pentágono durante un año cuando se unió a Hitch. Vieron su mandato como nada menos que
remodelar la forma en que todo el Pentágono conducía sus negocios: iba a ser una revolución,
moldeada por las doctrinas desarrolladas en RAND. ¿Quién mejor para implementarlo que las
personas que habían originado el análisis de sistemas?
En cuestión de días, Hitch y Enthoven pidieron a docenas de personas en Santa Mónica que se
unieran a ellos, específicamente para ayudar a definir el presupuesto del Departamento de Defensa
y analizar las implicaciones de sus decisiones durante los próximos cinco años. A pesar de las
dudas de que esto podría ser en detrimento futuro de la Fuerza Aérea (RAND todavía recibía el
90 por ciento del presupuesto de su programa de investigación de los contratos de la Fuerza
Aérea), Frank Collbohm siguió el plan. Catorce consultores de la División de Economía solamente,
junto con diez nuevos empleados prestados a la Oficina del Secretario de Defensa, pronto se
instalaron en la oficina de RAND en Bethesda, Maryland.9 Simultáneamente con la
reelaboración
del presupuesto del Pentágono por parte de Hitch, otro miembro del círculo de élite de
Wohlstetter, Henry Rowen, se estaba uniendo a los rangos superiores de la administración
Kennedy . Rowen se había tomado un año sabático para trabajar en un libro en Harvard. Mientras
estuvo allí, conoció a Paul Nitze, a quien Kennedy había nombrado subsecretario de defensa para
asuntos de seguridad internacional como recompensa por dirigir su personal de seguridad nacional
durante la campaña presidencial. Al descubrir que los puntos de vista agresivos de Rowen sobre la
defensa nacional coincidían con los suyos, Nitze lo nombró su adjunto en el área de seguridad
europea.10 Por extraño que parezca, Wohlstetter nunca
aceptó ningún cargo oficial en la administración Kennedy, aunque estuvo en contacto constante
con los estrategas de la RAND, especialmente con Rowen, quien a menudo solicitaba su consejo.
Lamentablemente, el único analista de RAND al que le hubiera encantado trabajar para New
Frontier, Brodie, nunca fue seleccionado. Esperó la llamada que nunca llegó, luego, con ira,
volvió su mirada hacia el hombre que estaba seguro había orquestado su exclusión del
círculo mágico: Wohlstetter.11
Mientras tanto, docenas de otros analistas de RAND fueron "prestados" por
diferentes períodos de tiempo al Departamento de Defensa, entre ellos Ellsberg, quien
pasaría a trabajar como asistente especial del sucesor de Nitze, John
McNaughton, en 1962.
El viaje de transformación política de Ellsberg es paralelo, a la inversa, al emprendido
por los neoconservadores. Al igual que Brodie, Kahn, Wohlstetter y tantos estrategas
influyentes en RAND, Ellsberg era un judío secular; sus padres eran devotos conversos a la
Ciencia Cristiana. Profesor de economía brillante y original en Harvard, escribió varios
artículos seminales sobre la teoría de la decisión, el análisis abstracto de la toma de
decisiones en condiciones de incertidumbre; también era primer teniente de la marina,
que disfrutaba tanto del servicio que por un tiempo contempló una carrera militar profesional.
Se consideraba a sí mismo como un demócrata de Truman: un liberal social en asuntos
domésticos y un guerrero anticomunista agresivo en el exterior.12
Locuaz, temperamental e infinitamente inquisitivo, así como indefensamente digresivo,

Ellsberg se casó a los veinte años y tuvo dos hijos antes de cumplir los veinticinco. En 1958,
siguiendo la recomendación de Wohlstetter, fue contratado en RAND como teórico económico,
más o menos al mismo tiempo que Enthoven. Al igual que su futuro colega del Pentágono,
Ellsberg, de veintisiete años, estaba tan convencido de la posibilidad de una guerra
nuclear que se negó a inscribirse en el plan de pensiones de RAND, ya que no veía
futuro en él.13 La dedicación de Ellsberg a la ética de
RAND no pasó desapercibida . Aclamado como un
pensador brillante e innovador, se unió a los estrategas nucleares que gravitaban
alrededor de Wohlstetter, a quien llegó a ver como una figura paterna. Ellsberg también se
hizo rápidamente amigo de Rowen, el colaborador de Wohlstetter en el estudio de bases.
Ellsberg era el niño de oro de la gestión de RAND, que lo preparaba como la mejor esperanza
para el futuro del think tank.
Bajo McNamara, RANDites tenía pleno acceso a todos los corredores de poder en el
Pentágono, sin las limitaciones impuestas por Collbohm o una Fuerza Aérea sospechosa.
En los últimos meses de la era de Eisenhower, cuando Collbohm se dio cuenta de que el
círculo de Wohlstetter estaba ayudando a la campaña de Kennedy, había reorganizado la
estructura departamental dentro de RAND, creando nuevas divisiones y transfiriendo el antiguo
poder de contratar, despedir y presupuestar de los jefes de división a un consejo de
administración que en su mayoría estaba en deuda con él. Esto había cortado las alas de
los analistas estratégicos alrededor de Wohlstetter, pero ahora, como emisarios de McNamara,
en realidad tenían autoridad sobre las mismas personas de la Fuerza Aérea que se habían enseñoreado de
ellos previamente. No perdieron el tiempo en ejercer su poder, usando la apariencia de un

análisis racional objetivo para imponer su voluntad al Pentágono.
Con la ayuda de David Bell, el director de presupuesto de Kennedy, Hitch y
Enthoven cortaron, rebanaron, cortaron y reorganizaron el Departamento de Defensa,
teniendo como objetivo particular la Fuerza Aérea. En cuestión de meses, los proyectos
sagrados de LeMay, como los nuevos bombarderos B58 y B70 y varios sistemas de
misiles, habían sido descartados por los jóvenes intelectuales, con el pelo cortado al rape,
vestidos de saco y fumadores de pipa, que llegaron a ser conocidos como "McNamara's
Whiz Kids", en homenaje al grupo que reformó Ford. Para muchos de estos
RANDites, LeMay y SAC eran poco menos que neandertales reticentes, reacios a adaptarse
a los nuevos tiempos, que exigían flexibilidad, responsabilidad y economía. Para colmo de
males, la gente de RAND favoreció el programa de submarinos Polaris de la Marina y
abogó por aumentar las fuerzas convencionales del Ejército. Los Whiz Kids sabían que la
Fuerza Aérea los despreciaba casi universalmente, pero no les importaba, e incluso
bromearon cuando volaban al cuartel general del Ejército en Fort Leavenworth sobre cómo
LeMay podría volar su avión del cielo si supiera cuántos de ellos estaban juntos en un solo lugar.14
No eran solo los cortes los que dolían; fue el estilo de confrontación de los Whiz Kids
lo que se metió debajo de la piel de los jefes de la Fuerza Aérea. En un momento de una
acalorada discusión sobre la guerra nuclear, Enthoven gritó: "General, he luchado en tantas
guerras nucleares como usted". Mientras recibía un sermón no deseado de otro general
de la Fuerza Aérea, Enthoven dijo rotundamente: “General, no creo que lo entienda. No
vine para una sesión informativa; Vine a decirles lo que hemos decidido.”15
Financieramente, RAND se benefició de la toma del Pentágono por Whiz
Niños. La Oficina del Secretario de Defensa recortó una serie de contratos nuevos y
lucrativos con RAND, y la Fuerza Aérea, presionada por McNamara, amplió su contrato
pendiente con RAND. Para el verano de 1961, el Comité de Gestión de Collbohm,
habiendo visto la luz de los intereses de McNamara, estaba solicitando ideas de los
departamentos de la corporación sobre nuevos proyectos para enviarlos a la Oficina del
Secretario de Defensa para su financiación, incluidos campos antes desdeñados como
estudios de guerra limitados, investigación sobre control de armas y estudios de áreas
políticas (particularmente aquellos centrados en África y América Latina: estudios de
defensa civil y Guerra Fría).16
De todos modos, el rencor contra RAND era profundo y duradero. Doce
años más tarde, el general de la Fuerza Aérea Bernard Schriever todavía se quejaría de
Los niños prodigio de McNamara:
Su personal iría cargando por todo el país. Entrarían en nuestro comando,

hablarían con personas en el comando en todos los niveles, entrarían en
industria en las diversas empresas, hable con la gente de estas empresas en todos
los niveles. La mayor parte del tiempo ni siquiera sabíamos qué se estaban
preguntando. En ninguna circunstancia nos proporcionaron copias de sus
informes cuando llegaron, por lo que ni siquiera sabíamos qué diablos estaba pasando
allí.17
La Fuerza Aérea consideró que la exitosa incursión de RAND en el Pentágono era nada
menos que una traición. LeMay, ahora jefe del Estado Mayor Conjunto, estaba furioso porque
el equipo que había nutrido y protegido se estaba volviendo contra su matriz. Despreciaba
a McNamara y a los Whiz Kids, y les decía a sus amigos en la Fuerza Aérea: “Les pregunto:
¿las cosas serían mucho peores si Jruschov fuera el Secretario de Defensa?”18 En
respuesta a este ataque de RANDite a su hasta
ahora sacrosanto bailía ,
los líderes militares crearon su propio conjunto de analistas de sistemas para generar
cifras que justificaran las armas que querían. Aprendieron el lenguaje de la "eficacia de
costos" y los "escenarios plausibles", así como la mecánica de las inquisitivas "juntas de
asesinatos", las infames presentaciones de los miembros del personal de RAND donde los
proyectos se discutían y diseccionaban hasta el agotamiento y, a menudo, se ridiculizaban.
Inicialmente, el intento de los militares de imitar la metodología RAND fue inestable, los
cálculos ridículos, pero finalmente los oficiales aprendieron cómo jugar con la mecánica
del análisis de sistemas de RAND: cómo torcer una premisa y aplicar un conjunto de
parámetros restringidos que, cuando se unieron adecuadamente a gráficos, cálculos y
ecuaciones impresionantes, llegaron a la conclusión predeterminada deseada.
RAND dejó de ser el único think tank en un papel de asesor de las fuerzas armadas.
El Ejército ideó su propio grupo de expertos patentado, al igual que la Armada; incluso la
Fuerza Aérea gestó un equipo más cerrado, la Corporación Aeroespacial. Ninguno
de estos, sin embargo, tenía la influencia o la reputación de RAND, principalmente porque
pocos de ellos estaban involucrados en el mismo tipo de planificación hipotética a largo plazo
que había hecho la reputación de RAND.
De todos modos, RAND fue agrupado con otros think tanks en una serie de artículos
inspirados en la Fuerza Aérea en publicaciones generales como Life, Look y el Saturday
Evening Post. Popularizaron el concepto de “intelectuales de la defensa”, personas que creían
que “la guerra moderna podía resolverse en un tablero de ajedrez en un Gran Salón cubierto
de hiedra”, es decir, RANDites.19 Los críticos los tacharon de académicos irresponsables
que no rendían cuentas ante nadie, imponiendo su ideología elitista a un público
desprevenido . Los think tanks se convirtieron en el objetivo de las investigaciones del Congreso
y, en última instancia, el Congreso tomó medidas para reducir el presupuesto de los think
tanks del Pentágono, incluido el de RAND.20
Argumentando que la aceptación de proyectos ajenos a la Fuerza Aérea diluyó la

atención y los recursos de RAND, el secretario de la Fuerza Aérea, Eugene Zuckert,
intentó poner condiciones al tipo de trabajo “externo” que permitiría que realizara
RAND, limitándolo al 20 por ciento del total. Esta demanda dividió al grupo dentro de
RAND que aún estaba en deuda con la Fuerza Aérea después de la eventual partida de
los Whiz Kids. La situación se agravó cuando la Fuerza Aérea amenazó con cortar todos
los fondos si la RAND no cumplía sus órdenes. En ese momento, incluso Collbohm se
rebeló, y en un acalorado intercambio le dijo al asesor general de la Fuerza Aérea, Max
Golden, que RAND estaba listo para cancelar todos sus contratos con la Fuerza Aérea y
cerrar la tienda por completo si insistía en esas condiciones. Collbohm estaba tan alterado
que tres veces durante la charla se levantó para irse. Finalmente, Golden, al darse cuenta
de que su farol había sido descubierto, le dijo a Collbohm: “A diferencia de RAND, no
podemos darnos el lujo de poner en peligro el interés nacional y, con una pistola en la
cabeza, estoy autorizado a aceptar los términos de la antigua negociación”.21
La contrarrevolución de la Fuerza Aérea había fracasado. No solo los analistas de RAND
continuar remodelando el Pentágono, haciéndolo más ágil y más eficiente, pero
eventualmente el lenguaje de análisis de sistemas y presupuesto de programas de RAND
se convertiría en la lingua franca de todo el gobierno. Lo que es más importante, sus
teorías sobre cómo hacer la guerra, la disuasión y las relaciones entre Occidente y el
campo comunista se convertirían en doctrina consagrada durante la administración
Kennedy y cambiarían la forma en que Estados Unidos veía el mundo.
10 El arte de la ciencia
EN LA PRIMAVERA de 1960, el joven ingeniero Paul Baran aprendió de primera mano

las horribles implicaciones de su nueva asignación en RAND. Si fallaba, si calculaba
mal, Estados Unidos bien podría no tener ningún futuro. A saber: si los soviéticos lanzaron
un ataque nuclear sorpresa contra los Estados Unidos, ¿cómo podría el Comando Aéreo
Estratégico autorizar un contraataque si todos sus sistemas de comunicaciones fueran
bombardeados? Para usar la terminología de Albert Wohlstetter, ¿cómo tendría Estados
Unidos una capacidad viable de segundo ataque si no tuviera una forma de comunicarse
con los misiles restantes?
Era este tipo de problema lo que había llevado a Baran, una vez ingeniero de diseño
para misiles Minuteman en Hughes Aircraft en El Segundo, para unirse a los traficantes de
lápices en RAND en la costa de Santa Mónica. Estaba profundamente preocupado.1 Como
tantos otros en RAND a finales de los años cincuenta y principios de los sesenta, estaba
convencido de que el futuro de la civilización bien podría depender de sus cálculos. Como
había señalado Wohlstetter, un pequeño grupo de bombarderos soviéticos en una
misión furtiva posiblemente podría causar graves daños al arsenal nuclear de la nación. No
solo eso, los efectos de las explosiones nucleares en la ionosfera anularían todas las
comunicaciones de radio de alta frecuencia y largo alcance. Si también se supusiera que el
ataque destruyó los nodos centrales de conmutación del sistema telefónico, no quedaría ningún
sistema viable de mando, control y comunicaciones para poner los misiles estadounidenses
en el aire.
Nativo de Polonia que había emigrado con sus padres a Estados Unidos cuando tenía dos
años, Baran se había visto profundamente afectado por la imprevisibilidad de la historia,
cómo la vida de todos se veía afectada por la debilidad o la fortaleza de la defensa nacional.2
La respuesta de Baran al desafío de la comunicación con misiles, en última instancia,
señalaría el camino hacia lo que hoy conocemos como Internet .
Baran había estado intrigado durante mucho tiempo por los estudios de las llamadas
redes neuronales, es decir, patrones de pensamiento descentralizados en el cerebro humano.
Esta compleja red de interconexiones neuronales permite una respuesta extraordinariamente
flexible a los desafíos físicos. Si un sistema está bajo estrés, otro viene al rescate. Cuando la
orden de levantar una mano, por ejemplo, no puede enrutarse a través de la vía nerviosa
normal, el cerebro desvía la orden a través de un canal análogo paralelo secuestrado
temporalmente para ese propósito.3
Tomando como referencia una observación de Frank Collbohm sobre la abundancia de
estaciones de radio AM de baja frecuencia en todo el país, Baran ideó un
ingenioso plan que permitiría lanzar misiles balísticos intercontinentales estadounidenses

utilizando antenas de radio AM como centros neurálgicos alternativos, o nodos de control, para
las comunicaciones en todo el país. En caso de una emergencia, SAC podría comandar las
antenas para transmitir comandos a los misiles. La Fuerza Aérea adoptó rápidamente las
recomendaciones de Baran y estableció una red de antenas de doble uso que transmitía señales
de ataque secretas, que se transmitían de nodo a nodo y no podían escucharse por radio.
Aunque satisfecho por su éxito, Baran quería mejorarlo; quería que el sistema fuera más
allá de las simples órdenes de "sigue, no sigue". Para hacer eso, dado el ruido producido por
circuitos analógicos ineficientes, tendría que encontrar una forma de codificar los mensajes
digitalmente.
La década de 1960 fue una era en la que la mayoría de la gente apenas sabía el significado de
la palabra “digital”, mucho menos la usaba en la conversación diaria. Todas las señales
de radio y teléfono eran analógicas, es decir, enviaban datos a través de corrientes y voltajes
eléctricos continuos y variables, lo que creó la necesidad de nodos centrales de conmutación en
el sistema telefónico, que en ese momento, en la mayoría de los lugares del país, era
propiedad del monopolio AT&T.* Esos nodos recibían una señal, la amplificaban y luego la
enviaban al destinatario final . El problema era que cuanto más lejos estaba el destinatario del
remitente, mayor era la distorsión (o el ruido) ya que la señal era amplificada repetidamente por
los nodos sucesivos, al igual que una película en un videocassette copiada de una copia de una
copia termina siendo apenas visible y borrosa.
(Esto explica, para aquellos con buena memoria, el efecto de eco de las llamadas telefónicas
desde el extranjero).
Digital, por el contrario, es binario, lo que significa que toda la información se envía
en largas secuencias de positivos y negativos, o unos y ceros, como en una
computadora. El ruido y la distorsión de la distancia tienen poco efecto sobre los datos, lo
que hace posible una transmisión de alta calidad.4 Una señal digital también se puede
desviar, si es necesario, a través de circuitos redundantes, sin necesidad de
amplificación y la consiguiente distorsión.
El brillante avance de Baran no fue solo digitalizar los mensajes, sino también
dividirlos en "paquetes". Estos eran paquetes discretos de datos que contenían
información sobre el destinatario, el origen, el tiempo que había estado en la red y el orden de
secuencia en el que los paquetes se reconstituían para formar un todo comprensible.5
Cada paquete contenía su propia información de enrutamiento ; como una molécula de ADN,
cada uno se replicaba correctamente cada vez que había un error de transmisión. Los
paquetes buscaron automáticamente el más conveniente
caminos y reconfigurados automáticamente una vez que el mensaje llegó a

su destino.
Ya no sería necesario un nodo o una estación de conmutación o incluso una línea
telefónica directa. Si se destruyeran las comunicaciones directas entre Washington y los silos
de misiles en Wichita, los paquetes buscarían cualquier línea telefónica disponible, desde
Estados Unidos hasta Australia, China, Hawai, Canadá y Wichita, todo en la fracción de
segundo que tardaría en transmitirse la señal eléctrica. El mundo entero, entonces, sería
como un cerebro y los cables telefónicos del sistema nervioso central, la red neuronal.
Baran trató de convencer a AT&T de la viabilidad de su idea. La compañía

telefónica le dijo a Baran, sin embargo, que incluso si se pudiera construir su sistema
digital, AT&T no crearía algo que sería su peor competidor.6 En cambio, la creación de
un sistema mundial de conmutación de paquetes recayó en la Fuerza Aérea, y luego en
el Departamento de Defensa, con la Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada
(ARPA) del Pentágono diseñando ARPANET para vincular bancos de datos y científicos en
1966. Irónicamente, ARPANET adoptó la arquitectura desarrollada por el científico británico
Donald Davies, quien independientemente había ideado su propia versión de la red . Con
el paso de los años, ARPANET perdería su color militar y se convertiría en la Internet que
ahora conocemos.
BARAN FUE víctima de un mal momento. Se le ocurrió un sistema digital antes de que el
mundo estuviera listo para volverse binario. No era la primera ni la última ocasión en la
que RAND se encontraría a la vanguardia de la innovación científica, todo por el bien de la
seguridad nacional. A principios de la década de 1950, John Williams viajó a la costa este
para convencer a IBM de que debería construir una computadora RAND para ayudar con la
abrumadora cantidad de cálculos necesarios para sus proyectos de la Fuerza Aérea.
Las calculadoras en ese momento eran incapaces de manejar la miríada de variaciones de
un ejercicio dado en el análisis de sistemas recién inventado por RAND. Por ejemplo, cuando
a Edward Paxson se le asignó el trabajo de diseñar el "mejor" bombardero para un ataque a
la Unión Soviética, tuvo que tener en cuenta el rendimiento de los aviones, las pérdidas
previstas, la cobertura de objetivos, la logística y las necesidades auxiliares, como cazas
de protección, así como la distribución gradual de los fondos para investigación, adquisiciones
y operaciones. La interrelación de estas variables implicaba una computación
masiva.7 IBM se negó a diseñar una computadora para manejar todos estos
requisitos, por lo que los ingenieros de RAND optaron por construir la suya propia.
Los RANDites llamaron a su máquina JOHNNIAC, en honor al Instituto de Princeton
para máquinas de estudios avanzados, que incluían ILLIAC, SILLIAC,
WEIZAC, MANIAC, así como en honor a un consultor de RAND,
matemático John von Neumann. El renombrado mago de la informática Willis Ware fue el
diseñador de hardware de JOHNNIAC. Durante años después de su creación, solo unas diez
computadoras en el país podían igualar las capacidades de JOHNNIAC. La máquina
contenía una serie de características innovadoras, incluidos dispositivos de entrada y salida de
tarjetas perforadas; también se configuró para facilitar el acceso a sus ochenta tubos de vacío
para el mantenimiento. Las computadoras elementales de la época no podían funcionar más
que unas pocas horas sin interrupciones; Para mantener sus partes móviles frescas y
funcionales, los ingenieros de RAND mantuvieron la sala del sótano donde se
almacenaba el JOHNNIAC a una temperatura constante de cincuenta y cinco grados
Fahrenheit. Los investigadores de Sardonic rápidamente llamaron a la máquina
Pneumoniac. A lo largo de los años, los ingenieros mejoraron continuamente el JOHNNIAC,
cambiando sus tubos de almacenamiento por la primera memoria de núcleo magnético
producida comercialmente, acoplándolo a 140 impresoras de impacto de alta velocidad de
columna de ancho y colocando un tambor de intercambio para admitir múltiples usuarios en
lo que
equivalió a uno de los primeros sistemas de tiempo compartido en línea.8 Uno de los usos fundamentales de
de software de computadora para programación lineal. Esto se refiere a los cálculos
necesarios para encontrar el valor óptimo para una función multivariable gobernada por un
sistema de ecuaciones lineales. Por ejemplo, dado un conjunto de requisitos para la
dieta de un soldado, como la cantidad de calorías, proteínas y vitaminas, y dentro del rango de
alimentos disponibles en un momento y lugar en particular, y dentro de un presupuesto
particular, ¿cómo se llega al mejor resultado? A fines de la década de 1940, George Dantzig de
RAND desarrolló lo que llamó el "método simplex" para llegar a ese resultado óptimo.
Concibió expresar el conjunto de todas las soluciones posibles como un poliedro, examinando
cada vector hasta que quedó claro cuál funcionaba mejor. El método simplex, cuando se
combinó con el poder de cómputo de JOHNNIAC, permitió a los investigadores de RAND
resolver rápida y eficientemente una variedad de problemas en adquisiciones militares, procesos
industriales y planificación de la gestión.
El JOHNNIAC, sin embargo, no estaba lo suficientemente avanzado como para
ayudar en la formulación de lo que sería la publicación más vendida de RAND, A
Million Random Digits with 100,000 Normal Deviates.9 El libro era, como su título
equívocamente dice, una compilación de números elegidos por una elegante rueda de
ruleta electrónica manipulada por ingenieros de RAND. Este tipo de numeración aleatoria
fue crucial para los estudios RAND sobre probabilidad. De hecho, el comandante de un
submarino nuclear se quedó con una copia del libro para trazar rumbos durante las
maniobras de evasión. El título era tan extraño que, según los informes, hizo que la
Biblioteca Pública de Nueva York archivara el libro en su sección de psicología. Un millón al azar
Digits pasó por tres ediciones en 1971 y se reimprimió nuevamente para nuestra era de
ansiedad en 2001.
La capacidad de cálculo de RAND resultó invaluable para la detección infrarroja de los
cohetes soviéticos, así como para lo que podría decirse que fue la contribución más
conocida de RAND, es decir, desclasificada, a la seguridad nacional estadounidense
(además del trabajo de Wohlstetter): el desarrollo del misil balístico intercontinental como
arma de guerra por parte del físico de RAND Bruno Augenstein.
Williams contrató a Augenstein fuera de la Universidad de Purdue en 1949 para trabajar
en la bomba de hidrógeno. En RAND, Augenstein estudió los resultados de la detonación de
la primera bomba de hidrógeno soviética y descubrió que los científicos rusos estaban
usando litio como material fisionable. Esto permitió que la bomba soviética fuera mucho
más liviana que el arma estadounidense; Luego, a Augenstein se le ocurrió la idea de
empaquetar varias de estas bombas de hidrógeno más livianas en la cabeza de un misil.
Aunque los misiles intercontinentales de principios de la década de 1950 no eran lo
suficientemente precisos para cumplir un propósito militar cuando lanzaban bombas atómicas
ordinarias, su falta de precisión era casi irrelevante cuando la ojiva contenía una serie de
bombas de hidrógeno más letales, con un radio de destrucción mucho más amplio.
En 1954, Augenstein hizo su propuesta en un memorándum que se considera uno de
los documentos más importantes sobre misiles de la época. También informó a un comité del
Departamento de Defensa presidido por von Neumann, que ya era consultor de RAND. Con
base en los números de Augenstein y la enérgica defensa de von Neumann, la Fuerza Aérea
implementó las recomendaciones de Augenstein.10
A raíz de la presentación de Augenstein, el Departamento de Defensa solicitó a RAND
que realizara la ingeniería de sistemas del proyecto. Sabiendo que esto cambiaría a RAND
de un grupo de expertos a un equipo de ciencia aplicada, Collbohm rechazó el trabajo. En
cambio, el trabajo lo llevó a cabo una nueva empresa llamada RamoWooldridge.11 En
retrospectiva, esto constituyó una decisión trascendental, ya que RAND dejó pasar la
oportunidad de convertirse en un gigante de la ingeniería y la industria aeroespacial,
tal como RamoWooldridge se convirtió bajo el nombre de TRW. Para Collbohm y RAND,
la vida de la mente era demasiado embriagadora para abandonarla por meras ganancias,
una extraña elección para una organización que reescribiría la historia a través de los
prismas gemelos del interés propio y el signo del dólar.
Dentro de la organización, el éxito de Augenstein representó la cumbre de la
importancia del Departamento de Física para la dinámica interna de RAND. La naturaleza
altamente clasificada del trabajo y su potencial de ingresos limitado para el patrocinio
continuo del gobierno, pronto presionarían a RAND para desarrollar otros campos que
podrían crear nuevas fuentes de ingresos. Durante un tiempo, la exploración del espacio
exterior prometía ser la solución. La afinidad de RAND por los cohetes ya estaba
manifiesta en el mismo nacimiento del think tank, como se ve en su primer proyecto, el

"Diseño preliminar de una nave espacial experimental que gira alrededor del mundo", que sacó
la noción de viaje espacial del reino de la fantasía. Sin embargo, no fue hasta después del
Sputnik I, más de diez años después, que los científicos de RAND obtuvieron luz verde para
desarrollar completamente sus ideas sobre el espacio.
En septiembre de 1954, el Comité Asesor Científico de la Oficina de Movilización de Defensa,
impulsado por los hallazgos del estudio de bases de Wohlstetter, había comenzado a estudiar
la posibilidad de un ataque soviético sorpresa para la administración de Eisenhower.
James Killian, presidente del Instituto Tecnológico de Massachusetts y hombre de
confianza del director de RAND, Collbohm, encabezó el comité.
Su mano derecha era Edwin Land, presidente de la empresa de cámaras y películas Polaroid.
Un hombre esbelto de cabello oscuro cuyos ojos almendrados nunca enmascararon del
todo cierta melancolía, Land fue llamado tanto un genio como un showman. Inventó la película
polarizadora y la película instantánea Polaroid, haciéndose enormemente rico en el proceso.
También estuvo íntimamente involucrado en la investigación científica patrocinada por el
gobierno. Killian lo había nombrado presidente del Panel de Capacidades Tecnológicas del
comité, que se enfocaba en el problema de la inteligencia estratégica.12 Redactó la mayor
parte del informe del comité de Killian, “Enfrentando la Amenaza del Ataque Sorpresa”, que
advertía a Eisenhower,
Debemos encontrar formas de aumentar el número de hechos concretos en los que

se basan nuestras estimaciones de inteligencia, proporcionar una mejor advertencia
estratégica, minimizar la sorpresa en el tipo de ataque y reducir el peligro de una gran
sobreestimación o subestimación de la amenaza. Con este fin, recomendamos la
adopción de un programa vigoroso para el uso extensivo de los conocimientos más
avanzados en ciencia y tecnología.13
El presidente Eisenhower, muy impresionado, autorizó una mayor exploración de

medios para obtener más inteligencia sobre la amenaza soviética.14
Ya, en un proyecto altamente clasificado para SAC a principios de la década de 1950,
los investigadores de RAND habían ideado la idea de enviar cientos de globos aerostáticos no
tripulados para espiar a la Unión Soviética. Esto fue en respuesta a un 1949 EE.UU.
Esfuerzo de la Marina, cuyo nombre en código es MOBY DICK, que había enviado varios globos
de observación sobrevolando la URSS. Siempre en competencia con su rama hermana, la
Fuerza Aérea había encargado a RAND que estableciera su propia operación secreta más
grande de globos espía. Los científicos de RAND originaron el Proyecto GOPHER, que lanzó
más de 500 globos a gran altura cargados con cámaras desde Turquía y sitios en Europa
occidental, con la esperanza de que las corrientes de aire los enviaran al territorio soviético. El
El plan requería grandes aviones de carga llamados C119 Flying Boxcars para arrebatar los
globos con sus preciosas cámaras espía en el aire. Sorprendentemente, funcionó.
De hecho, cuarenta de ellos fueron devueltos; sus fotografías cubrían alrededor de dos
millones de millas cuadradas de territorio soviético.15
En 1952, cuando los soviéticos encontraron los restos de una cámara espía estadounidense
en su territorio, la mayoría de las operaciones del Proyecto GOPHER fueron canceladas. Pero no
antes de que posiblemente, e inadvertidamente, desencadene una manía en todo el país.
Algunos historiadores especulan que los informes generalizados de ovnis en el suroeste en la
década de 1950, particularmente cerca de las bases de la Fuerza Aérea en Nevada, fueron solo
observaciones aleatorias de pruebas de globos sobre el desierto. Desafortunadamente,
esta teoría nunca ha sido corroborada, ya que muchos de los detalles de esos vuelos
experimentales aún están clasificados.
La finalización del Proyecto GOPHER llevó a la administración de Eisenhower a ordenar
bombarderos modificados para realizar sobrevuelos de reconocimiento de la Unión Soviética; sin
embargo, varios de estos vuelos fueron derribados en incidentes que estuvieron a punto de provocar
crisis internacionales. Cuando salió el informe de Killian, la Fuerza Aérea decidió intentar otra táctica.
Esta vez los globos volarían a altitudes mayores, superiores a los 70.000 pies, en los límites del
espacio exterior. Flotarían sobre la Unión Soviética y serían recuperados en algún lugar de Japón o
Alaska. La Fuerza Aérea apodó el proyecto GENETRIX. Los equipos de SAC, junto con los
investigadores de RAND, lanzaron los globos desde bases en Alemania Occidental,
Escocia, Turquía y Noruega.
Evitar cualquier posible queja de los soviéticos para que los globos espía no sean
capturado de nuevo, la administración de Eisenhower inventó una historia de tapadera: los
globos debían trazar corrientes en chorro como parte del proyecto de estudio llamado Año
Geofísico Internacional.16 Mientras tanto, Eisenhower aprobó en secreto dos planes
convergentes: el desarrollo del avión espía U2 de gran altitud, así como un diseño RAND para un
satélite de reconocimiento de propulsión nuclear.
Para dar mayor cobertura a estos esfuerzos, el presidente Eisenhower anunció lo que vino a
llamarse la Doctrina de Cielos Abiertos en una conferencia cumbre en Ginebra con el primer
ministro soviético Nikita Khrushchev el 21 de julio de 1955. Eisenhower afirmó que la “ausencia de
confianza” entre las superpotencias y la presencia de “armas terribles” provocó temores de un
ataque sorpresa. Propuso instalaciones para la fotografía aérea del otro país, así como sobrevuelos
de reconocimiento mutuamente supervisados para disipar esos temores.
Sin embargo, antes de que terminara el día, Jruschov rechazó la Doctrina de Cielos Abiertos
de Eisenhower, considerándola una intrusión en el espacio aéreo de su país. Como le dijo al
presidente en una conversación en un pasillo, “Esto es completamente inaceptable para
nosotros, porque esto es inspección sin desarme”.17 Impertérrito, a su regreso a los Estados Unidos,
Eisenhower anunció planes para “pequeños satélites no tripulados que orbitan la Tierra”. En efecto,
Eisenhower había tendido una trampa a Jruschov. Al negarse a consentir los sobrevuelos mutuos,
Jruschov sin darse cuenta le había dado a Estados Unidos la excusa para establecer el principio
de "libertad del espacio", la noción de que el espacio exterior pertenece a todas las naciones. La
libertad de espacio se convirtió en un principio cardinal del derecho internacional y se
incorporaría en los tratados internacionales durante la década de 1960.
Uno de los "pequeños satélites no tripulados que giran alrededor de la Tierra" que Eisenhower
tenía en mente cuando anunció la Doctrina de Cielos Abiertos en Ginebra fue la propuesta RAND
para un vehículo espacial de propulsión nuclear. Llamado Proyecto Feedback, el satélite no
tripulado fue diseñado para fotografiar la superficie de la Tierra y transmitir sus observaciones de
reconocimiento a través de una cámara de televisión. El satélite entregaría imágenes a una
resolución de 100 pies mientras opera a 300 millas sobre la Tierra.
Project Feedback fue propuesto formalmente por RAND el 1 de marzo de 1954, casi
al mismo tiempo que un grupo de estudio del Departamento de Defensa sobre misiles guiados
informó a la Fuerza Aérea que los misiles balísticos intercontinentales eran técnicamente factibles y
podrían estar en funcionamiento dentro de seis años. A fines de 1954, los militares habían
aprobado el desarrollo, en vías paralelas, del satélite RAND y los misiles balísticos intercontinentales.
La Fuerza Aérea asignó el diseño RAND para un satélite de propulsión nuclear a Lockheed
Aircraft, que lo etiquetó como WS 117L.18 Fue un proyecto visionario, pero esas propiedades muy
innovadoras provocaron escepticismo sobre su viabilidad. Por un lado, la Fuerza Aérea todavía
desconfiaba de las propuestas que usaban energía nuclear. Project Feedback recordaba el último
proyecto de RAND con una fuente de energía de este tipo, un jet de propulsión nuclear. La Fuerza
Aérea se había negado a desarrollar ese avión ya que la cantidad de radiación emitida por el
reactor habría resultado fatal para cualquier piloto.19 Con respecto al satélite de propulsión nuclear,
una preocupación adicional fue la incorporación de una cámara de televisión; la tecnología de la
televisión estaba todavía en su infancia y no se podía confiar en ella para la precisión y el secreto de
la transmisión. Las cámaras fotográficas resultarían más precisas y fiables.
A fines de 1957, el WS 117L no cumplió con los plazos y se encontró con dificultades
técnicas. Conmocionado por el lanzamiento del Sputnik de ese año y queriendo resolver
rápidamente el problema de cómo realizar un reconocimiento sobre la Unión Soviética, el comité de
Killian instó al presidente Eisenhower a descartar la idea del satélite nuclear RAND. En su lugar,
aprobó un nuevo sistema encubierto que combinaba aspectos tanto del Proyecto Feedback
como de los globos utilizados a principios de la década. Denominado CORONA, el proyecto consistía
en poner en órbita satélites
en la parte posterior de los misiles; se convirtió en el pionero de todos los programas de

reconocimiento satelital posteriores.*
CORONA todavía enviaría un satélite de observación cargado con una cámara utilizando un
misil balístico intercontinental convertido en un lanzador espacial. Sin embargo, en lugar de
transmitir las imágenes por televisión, como había previsto RAND, el satélite orbitaría el globo y
eventualmente caería a la Tierra, para ser recuperado como los globos GENETRIX. La orden
del presidente especificaba que el proyecto CORONA fuera dirigido por la Agencia Central de
Inteligencia, que en ese momento había estado realizando con éxito vuelos de reconocimiento U2
de la Unión Soviética durante casi dos años. ARPA ejecutaría las órdenes de la CIA, con los
científicos de RAND todavía supervisando.
Fue una combinación perfecta del secreto de la CIA, el conocimiento tecnológico de ARPA y la
inspiración científica de RAND. Solo había un problema: el programa, literalmente, no podía despegar.
A partir de 1958, las primeras doce misiones CORONA, lanzadas desde la actual Base de la
Fuerza Aérea Vandenberg en el centro de California, fueron fracasos estrepitosos. Un breve
intervalo de un mes entre los lanzamientos apenas les dio a los ingenieros del proyecto el
tiempo suficiente para corregir los problemas antes de hacer otro intento. Pero la administración de
Eisenhower estaba bajo una enorme presión para determinar de una vez por todas las verdaderas
capacidades tácticas de la Unión Soviética. La brecha de los misiles se había convertido en un fútbol
político, e incluso dentro de la administración había estimaciones muy variadas sobre la verdadera
fuerza de los soviéticos.
La decimotercera misión CORONA, lanzada el 10 de agosto de 1960, fue el primer vuelo exitoso.
Sin embargo, no llevaba película, solo instrumentos de diagnóstico. La decimocuarta misión CORONA
coronó todos los años de esfuerzo: regresó con dieciséis libras de película y más cobertura de la
Unión Soviética que todos los vuelos U2 anteriores combinados. Durante los siguientes doce años,
hasta su reemplazo por satélites más nuevos, CORONA proporcionó la columna vertebral de la
inteligencia estadounidense en los diseños soviéticos, jugando el equivalente de las intercepciones
de Enigma de la Segunda Guerra Mundial.
Las imágenes de CORONA finalmente mejoraron a una resolución de seis pies, lo que permitió a
los Estados Unidos fotografiar prácticamente cada centímetro de la Unión Soviética (y también la
mayoría de los países del mundo). Abrió nuevos horizontes para los analistas, que antes tenían
que depender de mapas obsoletos e información de segunda mano de agentes poco fiables sobre el
terreno. Con CORONA, los analistas descubrieron la ubicación de las ciudades soviéticas de las que
solo habían oído hablar antes; observaron la colocación de misiles antibalísticos, el
despliegue de fuerzas a lo largo de la frontera china; las plantas nucleares y las calles y campos
de la Unión Soviética; incluso la cantidad de fruta que cuelga de un árbol en la cosecha de un
año determinado.
Durante las grandes crisis de la Guerra Fría, CORONA le dio al gobierno de los EE.
UU. una idea precisa de la fuerza del enemigo soviético. Las imágenes de CORONA también
cubrieron la Guerra de los Seis Días entre Israel y las naciones árabes, la invasión soviética de
Checoslovaquia e incluso los restos del archipiélago Gulag. Como diría el presidente
Johnson: “Hemos gastado entre 35 y 40 mil millones de dólares en el programa espacial. Y si no
hubiera resultado nada más que el conocimiento que hemos obtenido de las fotografías espaciales,
valdría diez veces más de lo que ha costado todo el programa. “20 La participación de RAND en
el programa espacial fue más allá de CORONA; RAND
también jugó un papel decisivo en la creación de la Agencia Espacial Nacional de Aeronáutica
(NASA) al desarrollar un nuevo sistema para estimar los costos de desarrollo que ayudó enormemente
en la preparación de presupuestos.
A principios de la década de 1950, cuando la Fuerza Aérea asignó a RAND para realizar estudios
sobre las versiones iniciales de los misiles balísticos intercontinentales, así como aviones de combate
y bombarderos a reacción, no había métodos rápidos para estimar los costos no recurrentes asociados
con la investigación, el desarrollo, las pruebas y la evaluación. Esto se había convertido en un
problema, ya que el Pentágono, enfrentado simultáneamente con una reducción del presupuesto del
Departamento de Defensa y aumentos en el costo de las nuevas tecnologías, exigió medidas
efectivas de control de costos. El analista de RAND, David Novick, acudió al rescate.
Como jefe del Departamento de Análisis de Costos, fundado en 1950, Novick y su grupo redefinieron
el arte del análisis de costos, tanto que la literatura de análisis de costos en los años 50 y 60 está
dominada por las contribuciones de RAND. Sobre la base de un tipo de estimación estadística del costo
de los aviones en ciclos de producción largos llamados "curva de aprendizaje", los analistas de RAND
desarrollaron lo que llamaron relaciones de estimación de costos. Estos permitieron comparaciones
de alto nivel del costo de la aeronave como una variable de factores como la velocidad, el alcance y la
altitud, lo que brinda una visión clara de las tendencias de costos de desarrollo. Las ecuaciones
predictivas permitieron estimar con rapidez y precisión el costo de los nuevos sistemas. RAND
finalmente extendió estas técnicas a todas las fases de los sistemas aeroespaciales. Los científicos
de cohetes como Wernher von Braun, que tenían poco historial de datos de costos para los enormes
cohetes que se estaban planeando en ese momento, utilizaron las técnicas RAND para recopilar datos
para estimar los costos de los pesos de despegue de los cohetes y su presupuesto apropiado.21
En 1958, el Comité Selecto de Astronáutica y Exploración Espacial de la Cámara

pidió a RAND que preparara una guía sobre los usos y características de los sistemas
espaciales.22 Más tarde ese año, luego de la creación de la NASA por el presidente
Eisenhower, la Fuerza Aérea alentó a RAND a “mantenerse al tanto” en asuntos espaciales y
realizar trabajos de investigación para la nueva agencia. Los gerentes de RAND habían comenzado a
se irritaron bajo las restricciones de la Fuerza Aérea y, queriendo diversificar sus fuentes
de ingresos, aceptaron con entusiasmo esta recomendación.
Al principio, RAND no logró convencer a los administradores de la NASA de la idoneidad
del grupo de expertos para el trabajo espacial debido a los largos retrasos en la entrega de los
estudios contratados. No fue hasta 1960 que el trabajo de RAND finalmente obtuvo la aprobación
de la NASA, cuando el grupo de expertos realizó un estudio intensivo sobre los problemas
de política pública asociados con el desarrollo de satélites de comunicaciones. A
diferencia de las asignaciones anteriores, RAND cambió esta en cuestión de semanas,
lo que llevó a la NASA a ordenar otro estudio a corto plazo, analizando el posible uso de cohetes
de propulsión nuclear. Este informe también se completó con presteza, pero los funcionarios
de la NASA no estaban contentos con el tono de las conclusiones de RAND, que sintieron
que dificultaría que la agencia "vendiera su programa".
RAND revisó el informe para modificar el tono, pero la acomodación se quedó en la boca de
muchos científicos de RAND, quienes sintieron que su reputación de objetividad se había visto
comprometida. Para evitar los problemas de los proyectos específicos de tareas a corto plazo,
RAND buscó un contrato a largo plazo con la NASA similar al Proyecto Air Force, pero sus
esfuerzos fueron en vano. Se necesitaría la muerte de un presidente y el desencadenamiento
de la guerra más impopular en la historia de Estados Unidos, bajo la dirección de los asesores
de RAND, antes de que el grupo de expertos lograra su objetivo de diversificación lejos de la
Fuerza Aérea.
11 Una solución final al problema soviético
EL PRIMER CONCRETO, y quizás el más benigno, resultado de la influencia de RAND en

la administración Kennedy fue un cambio en el plan general de guerra nuclear de la nación,
llamado Plan Operativo Único Integrado (SIOP).1
El presidente Eisenhower había ordenado SIOP durante el último año de su
administración como respuesta a la proliferación descoordinada de armas nucleares en
las Fuerzas Armadas estadounidenses. Aunque centralizó el mando de todas las armas
nucleares —los misiles Polaris de la Armada y el resto del arsenal nuclear de la flota de la
Armada y de las unidades del Ejército—, la estrategia SIOP era nada menos que el viejo
golpe dominical de los años cincuenta. Con la etiqueta SIOP62, durante el primer año en que
entraría en funcionamiento, el plan contemplaba responder a una inminente invasión soviética
de Europa occidental con una fuerza nuclear estadounidense de 1459 bombas, con un total
de 2164 megatones, incluso si los soviéticos no emplearon armas nucleares. Estarían
dirigidos a 654 objetivos, militares y urbanos, en la Unión Soviética, China y Europa del Este.
Si Estados Unidos lanzara un primer ataque preventivo, como era la política oficial en
caso de que se percibiera una amenaza soviética, entonces se desencadenaría toda la
fuerza del arsenal nuclear estadounidense. Eso significaría 3.423 armas nucleares, con un
total de 7.847 megatones. Se estimó que 285 millones de rusos y chinos morirían en este
holocausto y que tal vez 40 millones más resultarían gravemente heridos.2 Tampoco
fue ese el límite de la carnicería. El Estado Mayor Conjunto
estimó que otros 100 millones o más morirían en Europa del Este. Fallout también cobraría
100 millones de vidas en los países neutrales que rodean los ataques, lugares como
Finlandia, Austria y Afganistán. En última instancia, podría haber otros 100 millones de
muertes en los países de la OTAN, dependiendo de la forma en que se desarrollara la lluvia
radiactiva. En total, hasta 600 millones de personas, los justos y los pecadores, los transeúntes
y los ignorantes, perecerían debido a una respuesta automática a una amenaza percibida. No
hace falta decir que no se pensó en el efecto que un bombardeo tan masivo tendría sobre el
clima global.3
El Comando Aéreo Estratégico informó a McNamara sobre SIOP62 el 3 de febrero de

1961, solo dos semanas después de la toma de posesión de John F. Kennedy. El General
Thomas White, Jefe de Estado Mayor de la Fuerza Aérea, dirigió la presentación a
McNamara; su subsecretario, Roswell Gilpatric; y un séquito de otros altos funcionarios del
Departamento de Defensa. Los oficiales del SAC esperaban impresionar a McNamara con su deslumbrante
visualización de gráficos, números y estadísticas, pero McNamara estaba lejos de estar satisfecho
con lo que vio. Pudo no solo comprender instantáneamente la esencia de cualquier presentación,
sino también sintetizar, analizar y comparar los datos proporcionados con análisis previos, e
inmediatamente señaló la enorme duplicación de destrucción en el plan, con algunos
objetivos destinados a ser alcanzados de cuatro a diez veces; también criticó abiertamente la
subestimación de las bajas soviéticas y la destrucción industrial.4 McNamara se horrorizó
especialmente
cuando el general White, en un aparte semihumorístico, dijo: "Bueno, señor secretario, espero
que no tenga amigos ni parientes en Albania, porque tendremos que aniquilarla" .
McNamara dejó la sede de SAC decidido a cambiar la política nuclear de la nación. Convenció
al presidente Kennedy para que renunciara a iniciar una guerra nuclear.6 Sin embargo, había
que trazar algún otro tipo de plan en caso de que el espectro nuclear se convirtiera en una
terrible eventualidad. ¿Pero que? Su respuesta llegó unas semanas más tarde, cuando recibió
un informe crucial del analista de RAND William Kaufmann sobre la contrafuerza, un concepto
nuevo para McNamara.
Alain Enthoven y Charles Hitch organizaron la charla de Kaufmann el 10 de febrero de 1961.
Ex alumno de Bernard Brodie en Princeton y colega de Albert Wohlstetter, Kaufmann había
desarrollado el concepto original de Brodie de un plan de orientación sin ciudades. Esencialmente,
el plan requería entregar armas nucleares a objetivos militares soviéticos conocidos en lugar de
centros de población.
Kaufmann también se basó en el concepto de segundo ataque de Wohlstetter al proponer una
respuesta calculada: el contraataque nuclear estadounidense se llevaría a cabo en pasos,
aumentando gradualmente en intensidad para dar a los soviéticos la oportunidad de detenerse
antes de que ocurriera una mayor escalada. El informe fue uno que Kaufmann le había dado a la
Fuerza Aérea docenas de veces durante los años anteriores, sin muchas consecuencias. Había
preparado cuadros, tablas y gráficos para una conferencia de cuatro horas, pero McNamara
captó los conceptos tan rápido que Kaufmann terminó en una hora.7
McNamara aprovechó la propuesta de Kaufmann que incorporaba contrafuerza y capacidad

de segundo ataque, creyendo que ofrecía una nueva forma de utilizar el arsenal nuclear de la
nación al darle flexibilidad al presidente en respuesta a los movimientos soviéticos.
Encima de una lista de tareas pendientes de 96 elementos que llegaron a conocerse como los
96 trombones: una fusión de la idea de que los ayudantes de McNamara fueran conocidos como
su banda, la letra de una antigua canción de opereta* y el número "76 trombones" de The Music Man
—McNamara ordenó a sus asistentes que prepararan “un borrador de memorando

revisando las políticas y supuestos básicos de seguridad nacional, incluidos los supuestos
relacionados con los ataques de 'contrafuerza'. . .” Su trabajo, con Kaufmann como
consultor, formaría la base de la nueva política nuclear.8
McNamara entregó el Proyecto Número 1 de sus 96 Trombones a Paul Nitze,

quien luego se lo entregó a Harry Rowen. Rowen, a su vez, se lo dio a Daniel Ellsberg,
ya que el ex infante de marina era uno de los pocos civiles que habían estudiado de
cerca los planes de guerra de los militares. Ellsberg vio esto como su oportunidad de hacer
que la respuesta nuclear de la nación fuera más precisa y efectiva, por no mencionar más
racional, porque para él, el plan nuclear general existente parecía ridículo e increíblemente
asesino, incluso frente a la agresión soviética.
El plan de Kaufmann había asumido que el llamado a apretar el gatillo nuclear era una
decisión considerada, tomada al más alto nivel de gobierno, por el presidente o el secretario
de defensa. Ellsberg lo sabía mejor. A fines de la década de 1950, RAND había prestado
Ellsberg a las fuerzas del Comandante en Jefe del Pacífico para estudiar los problemas
de control y mando nuclear. Entonces se enteró de que, a pesar de todas las declaraciones
públicas en sentido contrario, Eisenhower había delegado en los comandantes de los
principales teatros la autoridad para iniciar un ataque nuclear en determinadas
circunstancias, como una interrupción de las comunicaciones con Washington (que
ocurría con frecuencia en ese entonces) o la incapacitación del presidente (que había
ocurrido dos veces cuando Eisenhower sufrió ataques al corazón). No solo eso, algunos
de los comandantes de cuatro estrellas que tenían esta autoridad a su vez la
habían delegado en sus subordinados, lo que significaba que la capacidad para ordenar un
ataque nuclear estaba mucho más extendida y era más susceptible a posibles errores o
abusos de lo que se sospechaba. Después de todo, la pesadilla de un comandante local
trastornado que ordena un ataque nuclear, la base de tantas películas de ciencia ficción y
suspensos, no estaba lejos de la realidad, especialmente antes de que Wohlstetter
ideara el concepto de seguridad. (De todos modos, Kennedy volvió a autorizar
más tarde esta delegación de poder, que fue reafirmada por el presidente Johnson en 1964).
En su borrador, Ellsberg enfatizó repetidamente que Estados Unidos no responsabilizaría
a los pueblos de Rusia, China o Europa del Este por las acciones de sus gobiernos. Por lo
tanto, la respuesta estadounidense en caso de guerra buscaría minimizar el número de
bajas civiles. El plan requería abstenerse de ataques indiscriminados contra los centros de
población “mientras retiene las fuerzas residuales estadounidenses listas para amenazar
esos objetivos” si es necesario. Ellsberg también enfatizó la necesidad absoluta de un
centro de control de comando continuo para las fuerzas estadounidenses, como
así como la necesidad de mantener armas en reserva para un contraataque, los cuales
habían sido omitidos en el plan de guerra nuclear existente. , Walt
Rostow del Departamento de Estado y Gilpatric—para reescribir la definición de una
guerra general para que un conflicto con la Unión Soviética no degenere en una guerra nuclear.
Los esfuerzos de Ellsberg tuvieron éxito y, a principios de 1962, McNamara hizo pública
la nueva política de contrafuerza en un discurso en la Universidad de Michigan.10 Esta
nueva medida para enfrentar las crisis se pondría a prueba muy pronto, en
hecho, dentro de semanas. En el verano de 1961, todas las ideas de RAND de

contrafuerza frente a represalias masivas se enfrentaron a un desafío de la vida real cuando,
durante un breve intervalo, el gobierno estadounidense consideró seriamente la
posibilidad de desatar preventivamente el arsenal nuclear de la nación sobre la Unión
Soviética. El trampolín fue la ciudad más disputada, Berlín.
Una isla de influencia estadounidense en un mar de opresión comunista, la antigua
capital de Alemania había sido dividida en un Este comunista y un Oeste democrático
después de la Segunda Guerra Mundial, reflejando la división de Alemania. Las deserciones
masivas de Alemania Oriental a Alemania Occidental plagaron a las autoridades de
Alemania Oriental durante años. Para 1958, dos millones de personas habían emigrado a
Occidente, y cerca de 10 000 seguían escapando cada mes, muchas de ellas a través de Berlín.
Stalin había bloqueado la ciudad en 1948 para expulsar a los aliados de EE. UU., pero
después de que un puente aéreo masivo de 300 días frustró su plan, la Unión Soviética firmó
un acuerdo que permitía el libre acceso a Berlín. Antes de la elección de Kennedy, el primer
ministro soviético Nikita Khrushchev había estado haciendo ruido acerca de restringir de nuevo
el movimiento de tropas y suministros a Berlín, con el pretexto de firmar un tratado de paz
final con Alemania Oriental y responsabilizar al régimen comunista de todo el tráfico de entrada
y salida de Berlín, asfixiando así la parte de la ciudad controlada por Occidente.11 Kruschev
repitió
la amenaza en una reunión de junio de 1961 en Viena con el presidente Kennedy .
En ese momento, Kennedy todavía estaba tratando de encontrar sus piernas
políticamente después de la debacle de Bahía de Cochinos. Originalmente autorizada por
Eisenhower como una operación encubierta de la CIA, la invasión de abril de 1961 tenía como
objetivo derrocar al régimen comunista de Fidel Castro con una fuerza de 1.200 exiliados
cubanos entrenados por estadounidenses. Cuando se enfrentaron a la superioridad de las
fuerzas cubanas y la negativa del presidente Kennedy a proporcionar el apoyo militar estadounidense necesario
cayó a la derrota, dándole a Castro su primera gran victoria contra los Estados Unidos
y un gigantesco ojo morado a la administración Kennedy.12
Ese fracaso, agravado por la juventud y la inexperiencia de Kennedy en los asuntos
mundiales, hizo que el campesino de Crimea que acechaba dentro de Jruschov creyera
que el presidente estadounidense estaba muy por encima de su cabeza. Jruschov procedió
a sermonear a Kennedy, advirtiéndole de la guerra si Estados Unidos y sus aliados no
se retiraban de Berlín Occidental en diciembre. Kennedy respondió desafiante: “Entonces
habrá guerra, señor presidente. Va a ser un invierno muy frío.”13 Una
cosa que no preocupó mucho a Kennedy fue el tamaño del
arsenal atómico muy cacareado. Apenas unas semanas después de la inauguración, la
CIA había informado a McNamara de las conclusiones secretas del avión espía U2: la
llamada brecha de misiles a favor de los rusos no existía. Cuando McNamara espetó en
una de sus primeras conferencias de prensa que si había una brecha, en realidad era a
favor de Estados Unidos, se desató un escándalo inmediato. El New York Times publicó la
historia en la primera página y los editoriales de los periódicos de todo el país criticaron
a la nueva administración por su engaño, mientras que en el Congreso se pedía la
renuncia de McNamara y una repetición de las elecciones presidenciales. McNamara se
ofreció a renunciar, pero Kennedy rechazó la oferta y le dijo: “Todos nos metemos el pie en
la boca de vez en cuando. Solo olvídalo. Se desvanecerá.”14
Sin embargo, mientras que la administración Kennedy sabía que los alardes soviéticos
de superioridad nuclear eran una aldea de Potemkin, era dolorosamente consciente de
que la superioridad de la fuerza de combate soviética en Alemania Oriental era algo real.
Varias divisiones soviéticas rodearon Berlín, y las fuerzas militares de EE. UU. tenían
suficientes municiones y provisiones para resistir un conflicto convencional durante dieciocho
días.15 Si los rusos decidían bloquear Berlín Occidental, el plan del Estado Mayor
Conjunto era que Estados Unidos enviara un puñado de brigadas por la autopista desde
Alemania Occidental para romper el dominio soviético. Si los soviéticos o sus aliados
del Pacto de Varsovia resistían, el siguiente paso era el ataque nuclear total del SIOP 62.
De vuelta en Washington, Kennedy recibió un fuerte consejo del secretario de Estado de

Truman, Dean Acheson (Kennedy había designado al diplomático de carrera y presidente
de la Fundación Rockefeller Dean Rusk para presidir Foggy Bottom).16 En opinión de
Acheson, la crisis de Berlín no era nada menos que una excusa de Rusia para
poner a prueba la voluntad de Estados Unidos. Si Kennedy se echaba atrás en Berlín, los
soviéticos sentirían que podían atacar impunemente los intereses estadounidenses en otros
lugares. Estados Unidos sería visto como incapaz o no dispuesto a cumplir sus
compromisos con otros países, por temor a utilizar sus fuerzas nucleares. Acheson sugirió
que Kennedy ordenara una acumulación masiva de fuerzas convencionales para enviar un mensaje a los so
que Estados Unidos no sería manipulado, aunque Acheson reconoció con pesar que
esta medida podría resultar en una guerra nuclear.17 El secretario de Estado Rusk, que
había acompañado a Kennedy a Viena, apoyó la recomendación de su predecesor e hizo
planes para reunirse con los ministros de Relaciones Exteriores europeos y el Consejo
Permanente de la OTAN más tarde ese verano.
El 25 de julio de 1961, Kennedy siguió el consejo de Acheson y pidió al Congreso una
Suplemento de $ 3.3 mil millones al proyecto de ley de asignaciones, con la mitad del
dinero destinado a un aumento en las fuerzas convencionales; También aumentó la fuerza
del ejército de 875,000 a 1,000,000 de tropas y ordenó una serie de otras medidas
para aumentar la preparación de la guerra de la nación.18 Para evitar la posibilidad de que una
confrontación sobre Berlín conduzca a una guerra nuclear para la cual el país no estaría
preparado, Rowen ordenó un memorandio de contingencia que se redactara, elaborado por las
ideas de Kaufmann de Siop . 19
El memorándum, escrito por el Asesor de Seguridad Nacional Carl Kaysen,20 ofrecía la

nueva y desalentadoramente tentadora posibilidad de eliminar por completo el arsenal
nuclear soviético. El análisis de las fotografías tomadas por los satélites de reconocimiento
había revelado que la antaño temida fuerza de misiles soviética era aún más pequeña de lo
que nadie se había atrevido a esperar. El Consejo de Seguridad Nacional dedujo que los
soviéticos en realidad tenían solo cuatro misiles balísticos intercontinentales operativos
basados en tierra capaces de atacar a los Estados Unidos. Por lo tanto, lo más probable es
que un primer ataque preventivo de contrafuerza contra las instalaciones soviéticas
resulte en la destrucción permanente de la amenaza de los misiles terrestres nucleares rusos,
a costa de unos pocos millones de vidas soviéticas.* Sin embargo, el memorándum advertía
que si algunos bombarderos soviéticos y misiles basados en submarinos sobrevivían al ataque
y los soviéticos contraatacaban, entre dos y quince millones de estadounidenses podrían morir .
El memorando inflamó los ánimos en toda la administración. Ted Sorenson,

El principal redactor de discursos de Kennedy y principal abogado de la Casa Blanca, le
gritó al asistente de Rowen, quien le trajo el memorando: “¡Estás loco! No deberíamos dejar
que tipos como tú anden por aquí. Un miembro del personal izquierdista del Consejo de
Seguridad Nacional, Marcus Raskin, quien fundaría el Instituto de Estudios Políticos y llegaría
a ser conocido como un feroz oponente de la Guerra de Vietnam, preguntó: “¿Cómo nos hace
esto mejores que aquellos que midieron los hornos de gas o los ingenieros que construyeron
las vías de los trenes de la muerte en la Alemania nazi?”21
Incluso Paul Nitze vetó la propuesta. ¿Qué pasaría si no se sacaran todas las armas?
preguntó. ¿Y si tuvieran como objetivo Washington o Nueva York? ¿Podría el
El país realmente se permitiría perder esas ciudades y lo que significaban para la

civilización?22 Además, el estudio reconoció que no había certeza en cuanto a la
ubicación de todos los misiles soviéticos de corto y mediano alcance, de los cuales
había cientos, que podrían llover sobre los aliados estadounidenses. El número de
bajas europeas podría ser de decenas de millones. No, el plan no era aceptable.
Además, los soviéticos ya habían actuado a su manera inimitable para controlar la
crisis: en agosto de 1961, habían construido el Muro de Berlín y detuvieron efectivamente
la migración masiva que creó el problema.23
La crisis se calmó gradualmente, gracias en gran parte a la postura dura pero flexible
de Kennedy, una lección que le sería muy útil en negociaciones posteriores con
Jruschov . En octubre, después de establecer comunicaciones directas con
Kennedy en busca de arreglos sobre el tema, Jruschov renunció a su fecha límite
autoimpuesta sobre Berlín. Para reforzar la necesidad de negociaciones, Gilpatric
pronunció un discurso a finales de octubre de 1962 insinuando que Estados Unidos
conocía los límites de la potencia de los misiles soviéticos. Advirtió que cualquier
movimiento enemigo que pusiera en juego el poder de represalia nuclear estadounidense
constituiría una sentencia de muerte para la Unión Soviética.
Acobardado por la firmeza estadounidense, Jruschov permitió que el movimiento
de tropas y suministros hacia Berlín Occidental volviera a la normalidad. Sin embargo,
si alguna vez hubo un momento en que las teorías RAND de contrafuerza podrían
haber tenido su aplicación óptima en la vida real, fue durante la crisis de Berlín. Incluso
durante la crisis de los misiles en Cuba un año después, cuando la administración
Kennedy encontró misiles rusos SS4 y SS5 de mediano alcance con armas nucleares
apuntando directamente al continente, no se pensó en un ataque nuclear preventivo
contra la Unión Soviética. Cierto, en un momento, se habló de una invasión
estadounidense de la isla y de un posible ataque aéreo en los sitios de misiles nucleares
cubanos para desactivarlos de antemano, pero incluso entonces nadie en el círculo
íntimo de Kennedy consideró seriamente el tipo de destrucción nuclear en toda regla
prevista por el memorando de Kaysen. En cambio, Kennedy impuso un embargo que
bloqueaba más envíos de armas soviéticas a la isla. Después de un tenso
enfrentamiento con Jruschov, Kennedy se comprometió a no invadir Cuba y, a cambio
de la retirada de los misiles soviéticos, retiró algunos misiles obsoletos de la OTAN de
Turquía para que Jruschov pudiera salvar las apariencias ante el Politburó.24 Como
en tantos juegos de guerra de RAND, nadie en el gobierno de EE .
Vietnam, sin embargo, fue otra locura por completo.
12 Una fuerza irresistible
LA GUERRILLA CAPTURADA se mostró inflexible. Les dijo a sus interrogadores de RAND que no
solo estaba orgulloso de dar su vida por el Vietcong, la coalición informal de fuerzas dirigidas por
comunistas que controlaban la mayor parte del campo de Vietnam del Sur, sino que con gusto lo
haría de nuevo si pudiera. Pequeño, sobrio e indefectiblemente cortés, el prisionero no se
arrepintió de una sola acción revolucionaria. Tenía la cara magullada y la nariz destrozada por la
paliza que había recibido a manos del ejército de Vietnam del Sur, pero aún así el prisionero no
mostraba más que desprecio por el gobierno de Saigón.
La suya fue una historia que Anthony Russo y otros investigadores de RAND escucharon tiempo
y nuevamente en Vietnam del Sur en 1965. Originalmente una mera distracción en un
remanso del horizonte de la política exterior estadounidense, la insurgencia comunista en Vietnam
se había convertido en la obsesión del presidente Johnson. No quería perder la guerra, sin importar
el costo. El Departamento de Defensa había contratado a RAND para llevar a cabo un estudio
sobre la motivación y la moral de las fuerzas opuestas al régimen respaldado por Estados
Unidos, por lo que Russo y sus colegas de RAND habían recorrido Vietnam del Sur desde fines de
1964. Acompañados por académicos y traductores de la Universidad de Saigón, durante meses
grabaron cientos de entrevistas con guerrilleros.
Aunque al principio taciturnos, preocupados de que los torturaran, los prisioneros se abrieron
cuando les aseguraron que Russo solo estaba interesado en sus creencias. El Vietcong
invariablemente se describía a sí mismo como patriota que lideraba una guerra de liberación
nacional.
La lucha había comenzado con los franceses, dijo el Vietcong; continuaría
hasta que todas las fuerzas estadounidenses desaparecieron y Vietnam del Norte y Vietnam
del Sur se reunieron, como quería el líder norvietnamita Ho Chi Minh. El Vietcong no luchaba
solo por una pequeña parcela de tierra. Querían una mejor educación para sus hijos, mayores
oportunidades económicas, igualdad sin importar la clase social y justicia. Lucharon por la libertad
de los imperialistas extranjeros y sus títeres, los funcionarios corruptos del gobierno de Saigón.
Y no, no importaba cuántos vietcongs murieran; si ellos morían, otros tomarían su lugar. Aunque
la lucha durara cien años, el Vietcong nunca se rendiría.
Los analistas agradecieron al prisionero y luego salieron de la sala de interrogatorios para

fumar un cigarrillo. El estruendo del tráfico de Saigón irrumpió en el viejo edificio de oficinas
colonial francés de la rue Pasteur que se había convertido en la sede de la RAND. Una
corona de humo rodeaba los plátanos gigantes que crecían en el
patio mientras los hombres contemplaban lo que acababan de experimentar por enésima vez.
Russo se volvió hacia su asistente.
“Nuestro gobierno está equivocado, totalmente equivocado, en lo que nos está contando sobre la
guerra.”1
LA BÚSQUEDA DE LA JUSTICIA no era la tarea contratada por RAND en Saigón.

Cuestionar la moralidad de la política tampoco era la misión. La tarea era analizar e implementar la política
de Vietnam del sucesor de Kennedy, el presidente Lyndon Baines Johnson. RAND había sido
contratado para estudiar la naturaleza de la insurgencia, para averiguar qué motivó al Vietcong para que
pudieran ser neutralizados. Este tipo de trabajo de contrainsurgencia estaba pagando muchas
facturas en RAND. Casi una cuarta parte de la financiación total de RAND procedía ahora de contratos
del Departamento de Defensa, así como de estudios de investigación realizados para la NASA.
Alrededor del 70 por ciento de los ingresos de RAND todavía procedían de la Fuerza Aérea, pero esa
cantidad estaba disminuyendo cada año.2 Las divisiones de RAND que estaban prosperando bajo las
nuevas órdenes de marcha eran las ciencias sociales, descuidadas durante mucho tiempo, que
ahora le quitaron el centro de atención a la División de Economía, al igual que la economía había robado
el centro de atención de la física y la física a su vez de la División de Matemáticas, en una progresión
natural que se alejaba del trabajo que había sido la razón de ser original de RAND.*
El auge de RAND hacia los estudios del Tercer Mundo había comenzado en 1959, cuando el Pentágono
encargó una investigación sobre cómo lidiar con una serie de insurgencias de izquierda. Cuba, Guatemala,
Venezuela, Colombia, Congo, Laos: en ese momento parecía que no había fin a la propagación de feroces
levantamientos antiestadounidenses en lo que habían sido protectorados estadounidenses. El
Departamento de Defensa, que durante años se había concentrado en la guerra total con la Unión
Soviética en Europa Central, necesitaba un nuevo paradigma para ayudar a Estados Unidos a manejar
esta última amenaza. RAND al principio alentó el cambio de dirección y organizó una conferencia de
expertos para discutir posibles soluciones al problema de las insurgencias. RAND determinó que una forma
de derrotar a los insurrectos era respaldar tomas militares en los países en peligro, ya que las
fuerzas armadas podrían ayudar en la rápida modernización, transmitir valores industriales y seculares, e
incluso podrían ser solícitos con los pobres. La “modernización militar” y la aceptación tácita de los golpes
militares se pusieron de moda en el Pentágono; Los analistas estadounidenses elogiaron a las
clases militares del Tercer Mundo como paladines del progreso que llevaría a sus naciones al siglo XX. No
por casualidad, esas clases también apoyarían firmemente los intereses estadounidenses y
valores, a cambio de la generosa ayuda estadounidense. Estos principios se aplicaron muy

bien al gobierno respaldado por militares de Vietnam del Sur de 1965.3
El giro de RAND hacia los estudios del Tercer Mundo también se produjo como un
corolario de la fuerza contraria. William Kaufmann había reconocido que, dado que la
estrategia de represalias nucleares masivas no era creíble en todos los casos, Estados
Unidos podría ser "mordisqueado" hasta la muerte por ataques no nucleares de la Unión
Soviética y China en la periferia del mundo libre. El concepto de contrafuerza fue
respaldado por críticos del golpe dominical de LeMay, como el general del ejército
Maxwell Taylor, quien dijo que para mantener la credibilidad, Estados Unidos tendría que
idear lo que llamó una "estrategia de respuesta flexible" a los ataques, ya que no se
podía esperar que Estados Unidos desatara una lluvia nuclear sobre una incursión
fronteriza china en, digamos, el norte de Birmania.4
La teoría de la respuesta limitada encajaba con la fascinación del presidente
Kennedy con un discurso que el primer ministro soviético Nikita Khrushchev había dado a
principios de enero de 1961. En ese discurso, Kruschev afirmó que, a pesar del deseo de
su país de “coexistencia pacífica” con los Estados Unidos, los comunistas estaban
dispuestos a involucrar a los capitalistas en una competencia por los corazones y las
mentes de los pueblos de todo el mundo. Jruschov destacó lo que llamó “guerras de
liberación nacional” como escenarios en los que los dos sistemas en competencia podían
enfrentarse cara a cara, y que la URSS siempre estaría lista para ayudar “de todo
corazón y sin reservas” a los países que eligieran el camino hacia el socialismo.5
Unos días después, Kennedy respondería en su famoso discurso inaugural, prometiendo
que Estados Unidos “pagaría cualquier precio, soportaría cualquier carga, enfrentaría
cualquier dificultad, apoyaría a cualquier amigo, se opondría a cualquier enemigo
para asegurar la supervivencia y el éxito de la libertad”.6 Kennedy distribuyó copias.
del discurso de Jruschov a los miembros de alto rango de su administración y se refirió a él con frecuencia ha
La adopción del comunismo por parte de Cuba y la repentina proliferación de
revoluciones socialistas en las antiguas colonias europeas donde el Este y el Oeste
competían por el predominio, como Laos y el Congo Belga, pesaban mucho en la mente
de Kennedy. Estaba convencido de que con Europa Occidental en un virtual
enfrentamiento, el Tercer Mundo sería el próximo teatro de batalla en la Guerra Fría.
Este fue también el pensamiento de Albert Wohlstetter, quien ejerció una influencia
considerable en la política del gobierno a través de los buenos oficios de su protegido
Harry Rowen, quien había sido contratado para dirigir la Oficina de Asuntos de
Seguridad Internacional del Departamento de Defensa . A través de Rowen, Wohlstetter, y
por extensión RAND, capitalizaron la creciente preocupación de Kennedy por los conflictos
del Tercer Mundo. El vicepresidente de RAND, J. Richard Goldstein, señaló: “Convencimos
nosotros mismos que teníamos, o al menos deberíamos tener, una combinación única de
habilidades necesarias para abordar este problema claramente interdisciplinario.”7
La consecuencia fue una serie de estudios RAND sobre guerras limitadas y
operaciones de contrainsurgencia, así como trabajos sobre la política de la OTAN, problemas
logísticos y sistemas de apoyo. RAND también analizó varios eventos históricos, como la exitosa
campaña antiguerrilla de las fuerzas británicas en Malasia después de la Segunda Guerra
Mundial y el asunto de las Islas Quemoy. Albert y Roberta Wohlstetter escribieron dos ensayos
perspicaces sobre Cuba, “Notas sobre la crisis cubana” y “Estudios para una Cuba
poscomunista”,8 a partir del consejo que Albert le había dado a la administración Kennedy sobre
cómo tratar con Fidel Castro. (No es sorprendente que Wohlstetter concluyera que Castro
era una personalidad inestable, es decir, irracional, llena de astucia en la que no se podía confiar,
y recomendó que continuara el embargo a la isla y que Estados Unidos estuviera listo
para fomentar un movimiento anticastrista en la isla, si alguna vez surgiera, pero que tampoco
esperara uno). de las guerrillas comunistas vietnamitas . Dos consultores, el antropólogo John C.
Donnell y el profesor de ciencias
políticas Joseph J. Zasloff, lo encabezaron.10 Cuando Donnell y Zasloff presentaron los
resultados preliminares a Rowen y su nuevo jefe, John McNaughton, en 1965, enfatizaron que
el Vietcong se veía a sí mismo librando una guerra contra los imperialistas por la
independencia de Vietnam.11 No eran fanáticos comunistas ni estaban animados, como una
versión asiática de los zapatistas mexicanos, por un simple deseo de tierra . Eran patriotas y
estaban en la guerra a largo plazo. Fue entonces cuando Rowen se volvió hacia McNaughton y
exclamó, en un eco de la observación de Russo: "John, creo que nos inscribimos en el lado
equivocado, el lado que va a perder esta guerra".12
Las conclusiones del estudio Vietcong se hicieron eco de los análisis que RAND había realizado
años antes En 1962, en un simposio sobre contrainsurgencia realizado en la oficina de la RAND
en Washington, un grupo de expertos militares que habían estado muy involucrados en la lucha
contra campañas guerrilleras en lugares como Kenia, Malasia y el Vietnam francés, advirtieron
que el guerrillero más eficaz era el que estaba comprometido con la causa. El comandante Edward
Lansdale, quien, irónicamente, se involucraría mucho en el esfuerzo de pacificación
estadounidense en Vietnam a mediados de la década de 1960, explicó que los activistas educados
y motivados constituían el núcleo alrededor del cual giraba un movimiento insurgente exitoso.
Estos no eran bandidos errantes o simplemente malos, eran hombres de principios que estaban
dispuestos a
morir por una causa, y a menos que cambiaran las condiciones que dieron lugar a su
descontento, la campaña guerrillera continuaría hasta que todos murieran o el gobierno
central cayera.13
De todos modos, la administración de Johnson hizo caso omiso de las advertencias de
Donnell y Zasloff. Para entonces, Estados Unidos estaba intensificando el conflicto, sin
reexaminar los supuestos de la presencia estadounidense en Vietnam. Al acercarse a RAND,
Johnson estaba tratando de encontrar una manera de derrotar al Vietcong, no de entenderlo.
Elegido por una votación abrumadora en 1964 con la promesa de que no enviaría niños
estadounidenses para hacer el trabajo que los vietnamitas deberían hacer, a fines de 1965,
el presidente Johnson envió medio millón de soldados estadounidenses adicionales a Vietnam
del Sur. La situación ya no era tan engañosamente clara como lo había sido en 1962 cuando
McNamara recorrió el país y declaró, “toda medida cuantitativa. . . demuestra que
estamos ganando la guerra.”14
De hecho, Estados Unidos en ese momento se encontraba en una situación cada vez
más insostenible. La fuerza del Vietcong en 1965 era de más de 170.000 hombres, y las
tropas norvietnamitas estaban ampliando los contingentes del Vietcong, proporcionando
expertos en comunicaciones, técnicos en artillería y otros especialistas. Hanoi también había
abierto el camino de Ho Chi Minh, que alguna vez fue un camino estrecho y sinuoso a
través de la jungla, en una carretera virtual que transportaba equipos y suministros modernos.
Además, a pesar de que se había desatado la Operación Rolling Thunder, una
implacable campaña de bombardeos contra objetivos norvietnamitas, el enemigo comunista
no mostró ninguna intención de ni siquiera sentarse a la mesa de negociaciones de paz. Para
el Norte era victoria o muerte. Como Paul Warnke, el subsecretario de defensa, admitiría más
tarde con tristeza: “Anticipamos que responderían como personas razonables”. 15 A
pesar del creciente caos
en Vietnam del Sur, algunos informes de RAND señalaron
que tal vez con suficiente dinero y dedicación, el esfuerzo estadounidense finalmente
daría resultado. Charles Wolf, Jr., jefe de la División de Economía, escribió quizás el más
destacado de todos, Insurgency and Counterinsurgency: New Myths and Old Realities.16
Hizo recomendaciones sobre recompensas por información y deserción, alentó
programas de amnistía y presentó un caso persuasivo de que el control del suministro
de alimentos podría persuadir a los campesinos vietnamitas a seguir el camino de Estados
Unidos. Sus conclusiones estaban lejos de ser universalmente aceptadas, y pronto los
analistas de RAND se dividieron en facciones a favor y en contra de la guerra de Vietnam.
El sentido de misión que antes había animado al grupo de expertos comenzó a diluirse,
mientras los analistas se preguntaban si matar a campesinos pobres que buscaban justicia
social en rincones lejanos del mundo era realmente de interés nacional para Estados Unidos.
Entre los que dudaban destacaba un exiliado alemán, Konrad Kellen, politólogo que fue el
coordinador de la RAND del estudio del Vietcong. Las conclusiones del estudio sobre el
feroz patriotismo del enemigo capturado lo dejaron profundamente pesimista sobre la
eficacia de la política estadounidense en el sudeste asiático. A partir de 1965, abogó por
una retirada unilateral de Vietnam, diciendo que la guerra era imposible de ganar y que
el Vietcong tal vez podría ser aniquilado pero nunca sometido. Formó parte de un
número creciente de analistas dentro de la RAND, incluido Daniel Ellsberg, que cada
año se angustiaban más por el conflicto, llegando incluso a enviar una carta abierta al
New York Times, instando a la administración de Johnson a poner fin a la participación
militar estadounidense en Vietnam . Europeo llamado Leon Gouré . Especialista en la Unión
Soviética, Gouré estaba cegado por su feroz anticomunismo. Su obra de 1962, Defensa Civil
en la Unión Soviética,19 advirtió erróneamente que un vasto sistema de defensa civil
soviético
que había detectado presagiaba un ataque nuclear furtivo por parte del Kremlin.
Después de una visita a Vietnam en 1965, Gouré tomó una parte de los datos recopilados
por Donnell y Zasloff y los interpretó en el sentido de que los campesinos de Vietnam del
Sur culpaban al Vietcong de causar las campañas de bombardeo de EE. UU. y el caos
resultante. Por lo tanto, Gouré instó a los bombardeos más grandes y más amplios como un
medio para desmoralizar al enemigo. Su receta fue recibida calurosamente por la Fuerza
Aérea, así como por Frank Collbohm y otros miembros conservadores de RAND. Creían en
la teoría del dominó, que sostenía que si un país de una región se volvía comunista,
pronto todos sus vecinos caerían igualmente ante los soviéticos como fichas de dominó
seguidas.
La doble ironía de Vietnam sería no solo lo que escribió Leslie Gelb del New York Times
—que la primera ficha de dominó real en caer fue la opinión pública estadounidense20
— sino que los países que cayeron como fichas de dominó en el campo socialista
después —Camboya, Laos y Birmania— lo hicieron como resultado de la fallida intervención
estadounidense en Vietnam.
Muchos destacados analistas de RAND descartaron los métodos de Gouré como
intrínsecamente sesgados, un caso de alguien que tuerce los hechos para adaptarlos a sus
creencias. Gustave Shubert, que había reemplazado a Charles Hitch como jefe del
Departamento de Economía, acusó a Gouré de “recolectar, tal vez en horas o días de la
semana al azar, extractos de las entrevistas que apoyaban un punto de vista, y ese punto
de vista era que los bombardeos, y hasta cierto punto los bombardeos, resultaron en un
aumento del odio hacia el Viet Cong y no hacia los estadounidenses, y por lo tanto, cuanto más, mejor” .21
la animosidad entre los grupos a favor y en contra de la guerra era tan amarga que estallaron
peleas a puñetazos en las sesiones de gestión.22 RAND reflejaba fielmente el país; en este
caso, reflejaba las divisiones que lo desgarraban.
Todo el manejo de la guerra en Vietnam desde 1961 hasta 1967 puede verse como otra
aplicación de la noción RAND de conflicto limitado, extraído del libro de jugadas de la guerra
contra la Unión Soviética. Uno de los principales instigadores fue Thomas Schelling, un
futuro economista ganador del Premio Nobel que pertenecía al cuadro de analistas nucleares
de Wohlstetter. Mientras estaba en RAND, Schelling había escrito The Strategy of Conflict, en
el que argumentaba que la guerra es siempre un poder de negociación y que el poder de
negociación proviene de la capacidad de hacer daño.23 Cuando el presidente Johnson y
McNamara decidieron aumentar la presión contra Vietnam del Norte, optaron por seguir los
preceptos de Schelling. Según el historiador Fred Kaplan, el 22 de mayo de 1964, el presidente
Johnson recibió un memorando del asesor de seguridad nacional McGeorge Bundy. “Se está
preparando un plan políticomilitar integrado para una acción graduada contra Vietnam del
Norte bajo la dirección de John McNaughton en Defensa”, escribió Bundy. “La teoría
de este plan es que debemos atacar para herir pero no para destruir, y atacar con el
propósito de cambiar la decisión de Vietnam del Norte sobre la intervención en el sur”.24
McNaughton fue el subsecretario de defensa a cargo de la oficina de Vietnam en el

Departamento de Defensa. Se acercó a Schelling, un amigo y antiguo colega de Harvard, para
pedirle consejo sobre cómo manejar la escalada.
McNaughton, quien, dicho sea de paso, era el jefe de Ellsberg, pensó que una campaña de
bombardeos sería el mejor vehículo para infligir suficiente dolor como para llamar la
atención de Hanoi. ¿Qué tipo de campaña debería ser? ¿Qué tan fuerte debería golpear
Estados Unidos y cómo sabría Washington que tenía la atención de Hanoi? ¿Cómo podría
Estados Unidos asegurarse de que Vietnam del Norte simplemente no reanudaría sus
actividades después de que cesaran los bombardeos?
Los hombres reflexionaron sobre la situación durante una hora, pero no pudieron
encontrar respuestas a ninguna de las preguntas. Sin embargo, Schelling advirtió a McNaughton
que, si se lanzaba la campaña, no debería durar más de tres semanas. Al final de ese período,
Hanoi pediría la paz, o nada saldría de ella. La Operación Rolling Thunder comenzó el 2 de
marzo de 1965. No tuvo ningún efecto aparente en Vietnam del Norte ni en el Vietcong, que
seguía intentando derrocar al régimen de Saigón respaldado por Estados Unidos.
El gobierno de EE. UU. estaba diciendo, en efecto, que evitaremos los principales
centros de población en nuestro bombardeo (es decir, Hanoi) y los diques de Vietnam del
Norte, que si se dañaran podrían haber matado a millones.25 Procederemos paso a paso en
una escalada deliberada del esfuerzo bélico, no invadiremos
Vietnam, y esperaremos a que el enemigo responda a nuestros mensajes y pida un alto, ya que
obviamente habrán aprendido que no hay otra salida racional que la paz negociada. Era una política
de estancamiento deliberado, que se lograba mediante la imposición cuidadosa, intensificada y
clínica del dolor, es decir, la tortura, hasta que Ho Chi Minh gritó tío, ya que “los costos de luchar
para él superaron los costos para Estados Unidos y, en consecuencia, las ventajas de terminar el
conflicto fueron mayores que las ventajas de continuarlo”. 26 El fracaso de esa política,
y la tragedia que causó, es una carga moral que RAND nunca ha reconocido .
Es cierto que RAND, con su estudio sobre el Vietcong, intentó cumplir con su responsabilidad
moral de decir la verdad al poder explicando el comportamiento vietnamita, desmintiendo la disculpa
posterior del secretario McNamara de que la ausencia de una explicación creíble del comportamiento
vietnamita era el principal impedimento para la paz.
Nuestro gobierno carecía de expertos a los que consultar para compensar nuestra
ignorancia. . . Solo conocía a un oficial del Pentágono con
experiencia en contrainsurgencia en la región: el coronel Edward Lansdale, que había
servido como asesor de Ramon Magsaysay en Filipinas y Diem en Vietnam del Sur. Pero
Lansdale era relativamente joven y carecía de amplia experiencia geopolítica. . .
También subestimamos totalmente el aspecto nacionalista del movimiento de Ho Chi Minh.
Lo vimos primero como comunista y solo segundo como nacionalista vietnamita. .
. No logramos
analizar críticamente nuestras suposiciones. Los fundamentos de nuestra toma de
decisiones estaban gravemente viciados.27
Sin embargo, esta apología egoísta de McNamara, que viene hace casi veinte años
después del hecho, no deja a RAND libre de culpa. Al proporcionar la estructura teórica de
contrafuerza como un medio para lograr objetivos estrictamente políticos (nadie afirmó nunca que
Vietnam iba a lanzar una bomba nuclear en suelo estadounidense), RAND fue tan responsable como
quienes pusieron en práctica la contrafuerza. Hubiera sido necesaria una intervención decisiva por
parte de la RAND para detener la justificación intelectual de la guerra, algo que hicieron algunos
analistas individuales, como Ellsberg y Kellen, pero que la propia RAND, como institución, no
deseaba hacer.
Aunque otros miembros del llamado Establecimiento en ese momento, como la Fundación Ford y
Harvard y Columbia, finalmente denunciaron la guerra, RAND no lo hizo hasta el final.
RAND se vio obligado por el poder de la bolsa ejercida por su patrón,

ya sea la Fuerza Aérea o la Oficina del Secretario de Defensa. Entonces
Una vez más, adoptar una postura moral sobre cualquier tema de política en particular va en contra
de los principios básicos de RAND. Nadie espera que Fritz le diga al Dr. Frankenstein que hacer
monstruos con cadáveres es algo malo. El ayudante está allí para recolectar el cerebro de un
hombre muerto para que el científico loco pueda crear el monstruo.
Es difícil hacerse entender cuando el enemigo no sólo habla un
lenguaje diferente pero tiene un conjunto diferente de metas y expectativas. Como comentó un
observador cuando se presentaron por primera vez los argumentos de contrafuerza durante la
Guerra Fría, ¿qué se suponía que debían hacer los estadounidenses, subirse a un helicóptero
con un megáfono y volar sobre territorio enemigo gritando: Ya fue suficiente? ¿Rendirse?
Trágicamente, eso es exactamente lo que harían las fuerzas estadounidenses en Vietnam del Sur.
Helicópteros estadounidenses lanzaron millones de panfletos en las zonas bombardeadas,
instando a los combatientes del Vietcong a que se rindieran. Solo en la última semana de agosto de
1966, se lanzaron más de cuarenta y cinco millones de volantes sobre las áreas controladas por el
Vietcong y
Vietnam del Norte.28 Pero un estudiante manifestante gritaba en ese momento:
Ho, Ho,
Ho Chi Minh ¡La
FLN va a ganar!
Para el Vietcong y los norvietnamitas no había más solución que la victoria,

independientemente del dolor.29 El resultado de la ceguera estadounidense deliberada, junto con
el deseo del presidente Johnson de “clavar esa piel de mapache en la pared”30 y no ser el primer
presidente estadounidense en el siglo XX en perder una guerra, daría lugar a ataques de locura como
las famosas “Locuras de las cinco en punto”, las conferencias de prensa en Saigón en las que el
portavoz militar de los EE. extremo, al horror de la Operación Fénix, una notoria campaña que
culminó con la ejecución total de decenas de miles de vietnamitas .
El personaje principal de RAND en la Operación Fénix fue Robert W. Komer, un hombre de

pasiones feroces y un intelecto agudo. Komer era conocido como "Blowtorch Bob", un apodo que
le dio el embajador estadounidense Henry Cabot Lodge, quien dijo que discutir con Komer era
como tener un soplete apuntando al asiento de los pantalones. Sin embargo, con su comportamiento
normalmente apacible, anteojos con montura de carey y pipa de brezo, Komer también podría pasar
por lo que el novelista de espías John le Carré llamó un “intelectócrata”.32
Como miembro del personal del Consejo de Seguridad Nacional a mediados de la década de 1960, Komer estuvo involucrado
en la planificación de un exitoso golpe militar contra el régimen socialista del presidente

Kwame Nkrumah en Ghana, África Occidental. En 1966, mientras se intensificaba la guerra
liderada por Estados Unidos en el Sudeste Asiático, el presidente Johnson nombró a Komer
asistente especial a cargo de la “dirección, coordinación y supervisión de todos los
programas no militares de Estados Unidos para la construcción pacífica en relación con
Vietnam” . Cuando Komer le dijo a Johnson que no tenía mucha experiencia en el campo, el
presidente respondió: "Bueno, tal vez lo que necesitamos es algo de carne fresca".*
El futuro director de la CIA, William Colby, describiría más tarde a Komer como "loco por
las estadísticas y agresivamente optimista", e instó a los expertos de Vietnam a establecer
objetivos medibles y estándares de logro para el conflicto en lugar de conformarse con
amplias discusiones filosóficas . Komer, que compartía la devoción de RAND por la
racionalidad numérica, también era alguien cuyas antenas eran sumamente sensibles a
las necesidades de Johnson. Y lo que Johnson necesitaba en ese momento eran cifras para
respaldar sus afirmaciones de que Estados Unidos estaba ganando. Un ayudante de Johnson
dijo que si le hubieran preguntado a Komer cuántas personas fueron influenciadas por la
propaganda del Vietcong, habría respondido dentro de “13 horas y 20 minutos” con un cable
de alto secreto que
“definitivamente
decía: 2.634.201,11”.34 Komer llegó a la embajada de EE. UU. en Vietnam en 1967 como segundo en el po
solo al entonces embajador Ellsworth Bunker. En cuestión de días, Komer estaba
reestructurando el lado del comando civil del esfuerzo estadounidense en Vietnam.
Designado para ser el adjunto del general William C. Westmoreland para Operaciones
Civiles y Apoyo al Desarrollo Revolucionario, Komer persuadió al presidente de Vietnam
del Sur, Nguyen Van Thieu, para que estableciera un programa especial para capturar o
matar a los líderes de la infraestructura de mando del Vietcong. Se llamaba Phoenix, una
traducción vaga al inglés del nombre de un ave mitológica vietnamita llamada
Phung Hoang que podía volar a cualquier parte.35 La Operación Phoenix recopiló
información de las agencias de inteligencia vietnamitas, utilizando escuadrones de
asesinatos de la CIA conocidos como Unidades de reconocimiento provincial para rastrear el
campo vietnamita. Después de años de lucha, la identidad de los cuadros del Vietcong, es
decir, la dirección del Vietcong a nivel local, era de conocimiento común en sus aldeas. Con
Colby como su mano derecha, Komer fijó una cuota para el programa: 3.000 cuadros del
Vietcong “neutralizados” cada
mes.
Técnicamente, ninguna de las personas capturadas en la Operación Fénix fue marcada
para ser asesinada, ya que, en teoría, los prisioneros capturados debían llevar a las
autoridades a otros guerrilleros después de hablar. En la práctica, se trataba de disparar
primero, preguntar después. Los funcionarios corruptos de Saigón pervirtieron el proceso
hasta cierto punto, chantajeando a inocentes y exigiendo sobornos para no arrestar a
los que deberían ser engañados. Como señaló el corresponsal del New York Times, Neil
Sheehan, en su relato sobre la guerra de Vietnam, A Bright Shining Lie, ganador del
Premio Pulitzer, “En la prisa por llenar las cuotas, [los funcionarios de Saigón]
elevaron póstumamente a los guerrilleros asesinados en escaramuzas al estatus de
jefes de aldeas y aldeas de VC”. 36 Miles fueron asesinados, torturados o
tragados por las fauces de las prisiones de Vietnam del Sur . Las tácticas de tortura
incluían violación, descargas eléctricas, tortura con agua, palizas, colgarse del techo y,
en última instancia, la ejecución. En 1971, Barton Osborn, un agente de la Operación
Phoenix, testificó ante un comité del Congreso: “Estaba siguiendo a un sospechoso
informado (VC) que uno de mis agentes había identificado. El hombre fue
interrogado en el complejo de contrainteligencia de la Marina y yo fui invitado a
presenciarlo. Cuando entré en la choza, el hombre estaba siendo sacado, muerto. Murió
por una clavija de seis pulgadas. . Nunca
que le atravesó
conocí a la
unoreja y se le
individuo metió en
detenido el cerebro.
como sospechoso
de VC que haya sobrevivido a un interrogatorio”. 37 Durante esa misma audiencia,
Colby testificaría que 28,527 vietnamitas habían sido asesinados durante la vida de la
Operación Phoenix.
Por objetable que fuera desde el punto de vista moral, en términos de las cifras
concretas que prefería gente como Komer, la Operación Fénix fue un éxito. Las fuerzas
del Vietcong fueron expulsadas de su refugio tradicional en el delta del Mekong, y las
fuerzas de Vietnam del Sur pudieron recuperar el control de áreas que no habían visto
la presencia de Saigón en más de cinco años.38 Por sus esfuerzos, Komer sería
nombrado embajador de EE. UU. en Turquía en 1968 por Johnson . Recordado por el
presidente Nixon, se unió a RAND, donde escribió estudios sobre la OTAN y la
necesidad de fuerzas de despliegue rápido en el Golfo Pérsico.39 Más tarde sería
nombrado subsecretario de defensa para política por el presidente Carter, prácticamente
el último de los guerreros de la era de Vietnam en servir en una administración demócrata.
El papel de RAND en Vietnam no se detuvo en el nivel teórico o político. RAND realizó
una investigación en 1965 y 1966 sobre la utilidad del jet F5A (el Skoshi Tiger) como
avión de contrainsurgencia. Un equipo de RAND escribió el plan de prueba, pasó seis
meses analizando la efectividad de combate del avión y luego preparó la mayor parte del
informe final presentado por la Fuerza Aérea. El estudio concluyó que el avión de combate
simple y ligero era muy adecuado para el conflicto, y el avión se volvió
a la Fuerza Aérea de Vietnam del Sur, que los volaría hasta la caída de Saigón en 1975.40
Sin embargo, a medida que la década de 1960 comenzaba a llegar a su fin,

RAND comenzó a salir del controvertido pantano que era Vietnam. Un código de proyecto
llamado Camelot fue el catalizador poco probable.
Camelot fue un estudio secreto encargado por el Ejército sobre las perspectivas de
revoluciones radicales en América Latina.41 Cuando las autoridades de Chile descubrieron
accidentalmente el estudio en 1965, provocó una vergüenza internacional generalizada,
particularmente porque ni el gobierno chileno ni el embajador estadounidense en Chile
sabían de su existencia. Los estudiantes chilenos protestaron y el gobierno de Santiago
presentó una protesta formal ante Washington. Tras el escándalo, el secretario de
Estado Dean Rusk creó un grupo especial para revisar la viabilidad de los proyectos de
investigación que involucran a países extranjeros manejados por contratistas externos
como RAND.
Molesto por la falta de coordinación en su administración, el presidente Johnson
declaró: “Estoy absolutamente decidido a no emprender ningún patrocinio de
investigación en áreas extranjeras que, a juicio del Secretario de Estado, afectaría
negativamente las relaciones exteriores de los Estados Unidos”. 42 Luego emitió una
directiva que abarcaba la Oficina del Secretario de Defensa, todas las agencias de
defensa y el Estado Mayor Conjunto, ordenando que un solo representante del Departamento
de Estado revisara todos los contratos sobre estudios sociales y de comportamiento,
encuestas de opinión y estudios económicos en todos los niveles de gobierno . Los
Whiz Kids ya no podrían levantar el teléfono y pedirle a un ex colega de RAND que
investigue este o aquel aspecto particularmente interesante de la investigación militar.
Todas las solicitudes tendrían que pasar por canales que ya no controlaban.
No es que quedaran tantos Whiz Kids a fines de 1965. Hitch había aceptado una oferta
para convertirse en el presidente del sistema de la Universidad de California, y Rowen se
había mudado a la Oficina de Presupuesto, mientras que Kaufmann y Schelling43
habían regresado a la academia . Incluso Alain Enthoven pronto dejaría la oficina del
gobierno, aunque no sin antes encargar un informe sobre la guerra en Vietnam a la
Oficina de Análisis de Sistemas, integrada en gran parte por miembros actuales de la RAND
y miembros de la RAND en licencia. El estudio concluyó que los bombardeos
estadounidenses fueron contraproducentes y que no había perspectivas de una solución
militar al conflicto en el corto plazo.44
La salida anterior de Whiz Kids de RAND al gobierno federal, así como la
creciente popularidad del análisis de sistemas y su cohorte en la jerga del gobierno, el
Plan de Planificación, Programación y Presupuesto.
System—también había afectado fuertemente a RAND. Los miembros del personal

sintieron que el análisis de sistemas se había agotado; “La idea ha perdido gran parte de
su novedad y hoy en día todo el mundo la está haciendo.”45 Muchos lamentaron la ausencia
de aquellos que la gente de RAND llamó “inconformistas”, como Herman Kahn, Edward
Paxson y Wohlstetter. En esencia, RAND estaba madurando, perdiendo parte del ímpetu
juvenil que lo había caracterizado durante sus días de gloria en la década de 1950, cuando
estaba en el centro de la política estratégica nuclear. Como dijo más tarde Wohlstetter, los
analistas tuvieron que dejar RAND “para poder hacer cosas con las personas que tenían
el poder de ejercer sobre las decisiones que uno quería tomar”.46 Algunos observadores
dijeron que todo se debió al paso predecible del tiempo, que RAND en los primeros días
rebosaba energía y vigor porque la edad promedio de los empleados en 1950 era
menor de treinta años ; si había una creciente inercia organizacional, era tanto el
resultado de la expansión de cinturas y la disminución de cabellos de su personal como
del crecimiento normal de una organización madura.
Para agravar el problema, el secretario de la Fuerza Aérea había comenzado una
vez más a tomar medidas enérgicas contra la independencia de la RAND, esta vez con el
apoyo de Collbohm. Eugene M. Zuckert,47 descrito como quizás la persona más calificada
para dirigir la Fuerza Aérea, fue sin duda uno de los más tercos. Derrotado anteriormente
por la obstinación de todo o nada de RAND en la lucha por el control del trabajo de RAND
fuera de la Fuerza Aérea, en 1965 Zuckert encontró nuevos aliados en el poderoso presidente
del Comité de Servicios Armados de la Cámara de Representantes, Carl Vinson, y su
protegido, el congresista de Virginia Porter Hardy. Bajo la tutela de Vinson, Hardy inició una
serie de audiencias del subcomité sobre abusos en el campo de la contratación del gobierno,
con la esperanza de avergonzar políticamente a McNamara y, por lo tanto, aumentar
la influencia de las ramas de las fuerzas armadas que todavía luchan con el secretario de
defensa por el control del
presupuesto del Pentágono.48 Las audiencias de Hardy revelaron una serie de
abusos, particularmente por parte de Aerospace Corporation, el destacado contratista
de la Fuerza Aérea y aspirante a clon de RAND . Entre otras cosas, Aerospace le había
facturado a la Fuerza Aérea el envío del yate del presidente de la compañía desde Nueva
York a California. La laxa supervisión de Aerospace solo confirmó el deseo de la Fuerza
Aérea de controlar RAND para evitar posibles escándalos adicionales y resolver viejas disputas.
Zuckert le anunció al presidente de la junta de RAND, Frank Stanton, que estaba dispuesto
a abandonar el Proyecto RAND si la corporación no cumplía con su directiva de limitar el
tamaño y el alcance del trabajo externo. La junta, a su vez, reafirmó desafiante su
compromiso de preservar la independencia de RAND.49
Esta lucha por el control del futuro de RAND ocurrió al mismo tiempo que había una
demanda aún mayor dentro de la organización para expandirse en el
campo cada vez más rentable de la investigación social en casa. A mediados de la década
de 1960, la Gran Sociedad del presidente Johnson había comenzado a asignar decenas de
miles de millones de dólares para invertir en causas sociales en los Estados Unidos.
Los administradores de RAND, que querían distanciarse del atolladero intratable de Vietnam,
estaban dispuestos a dejarse seducir por el volumen total del trabajo potencial.
Por ejemplo, en mayo de 1965, Henry Loomis, el comisionado adjunto de educación, se
acercó a RAND para realizar una investigación sobre las formas de mejorar las técnicas de
enseñanza de las escuelas del país. Indicó que el presupuesto de su oficina era de 1.000 millones
de dólares, con un aumento planificado a 3.000 millones de dólares para 1966, y que su
presupuesto de investigación también crecería en varios cientos de millones de dólares durante
los próximos años.50
Collbohm personalmente rechazó la propuesta, ya que ofendía su sentido de la misión histórica
de la corporación . Aunque anteriormente había defendido con orgullo la independencia de RAND
de la Fuerza Aérea, en su corazón todavía era un aviador; cualquier cosa que alejara a RAND de
su visión original era anatema. Como le dijo a un subcomité del Congreso sobre operaciones
gubernamentales en 1962, “Creo que la Fuerza Aérea. . . comenzó con una filosofía y una política
sobre cómo manejar el tipo de organización que es RAND, eso es prácticamente perfecto, diría
yo. Y sería muy, muy indeseable para el país en su conjunto, si se cambiara esta relación.”51
El consejo de administración de RAND desaprobó esos sentimientos, por nobles que fueran.
podría haber sido, y de manera similar criticó decisiones anteriores de Collbohm que
bloqueaban la expansión al trabajo no militar. La junta también tuvo en cuenta las tensas
relaciones de Collbohm con McNamara y su equipo. Collbohm relataría: “Cada vez que estaba
en un cóctel en Washington donde McNamara estaba allí, hacía un seguimiento de dónde estaba
y siempre permanecía en el lado opuesto de No quería hablar con él o que me vieran hablando con
. . él” .
Cuando, inesperadamente, Zuckert renunció debido a la presión de McNamara, quien luego
nombró a uno de sus propios protegidos, Harold Brown, para dirigir la Fuerza Aérea, la junta de la
RAND leyó el escrito en la pared del Pentágono y pidió la renuncia de Collbohm. Fue un momento
que Collbohm nunca había esperado realmente. Hasta el final de su vida, albergaría un desprecio
apenas velado por las personas que lo habían derrocado y la forma en que RAND había resultado.
Esto no quiere decir que se encontrara en apuros financieros. Después de que la junta lo obligó a
salir, Collbohm se unió a un equipo financiero, Southwestern Research and Investment Company,
como presidente. Cuando, en 1985, le preguntaron cómo le iba en la jubilación, respondió
con su típica forma cáustica: “No hago nada que no quiera hacer y hago todo lo que quiero
hacer. Nada podría ser mejor.”53 Después de una (considerada) deliberación, el consejo de
administración eligió como
reemplazo del favorito de Wohlstetter y mejor amigo de Ellsberg en RAND, Harry

Rowen. El antiguo Whiz Kid llevaría al grupo de expertos a nuevos campos
de investigación, fama y escándalo nacional. Mientras tanto, la guerra que él y
los otros Whiz Kids al principio habían alentado, luego cuestionado y finalmente
repudiado siguió girando por sí sola. Haría falta uno de los propios illuminati de
RAND para frenar.
PARTE 4
13 Una noche en Rach Kien
DANIEL ELLSBERG estaba convencido de que el mayor de Vietnam del Sur venía a
matarlo. Mientras yacía en su cama, medio borracho con cerveza barata y coñac,
Ellsberg escuchó con atención los sonidos en la aldea controlada por el Ejército de la
República de Vietnam. Había pasado un tiempo desde que escuchó al comandante del
ARVN disparar su arma, pero Ellsberg no se arriesgaba. Sacó su pistola y trató de ponerla
a la distancia de un brazo, pero su catre era demasiado estrecho, así que en cambio
balanceó el arma sobre su pecho en caso de que el mayor lograra escabullirse entre los guardias afuera.
Era alrededor de la medianoche, la víspera de Navidad de 1966. Ellsberg estaba sudando
en las cercanías de un pueblo llamado Rach Kien, en la provincia de Long An, al sur de
Saigón en el delta del Mekong. El único otro estadounidense en la base, un capitán del
ejército que actuaba como asesor de las tropas de Vietnam del Sur, dormía plácidamente en
el catre contiguo al de Ellsberg, tan ajeno al peligro como si estuviera pasando las vacaciones
en Wichita o Muskogee o en cualquier lugar de donde proviniera.
Ellsberg descansaba boca arriba con las manos debajo de la cabeza, observando
cómo la vela parpadeante proyectaba sombras en las paredes de la choza. Le había
prometido al capitán que estaría de guardia durante las primeras cuatro horas, pero incluso
sin la promesa, no habría podido cerrar los ojos. Los sonidos nocturnos del delta —el grito
constante de los grillos, el graznido ocasional de un pájaro que pasaba, la respiración
casi humana de los árboles y el arroz— se entremezclaban con los ronquidos del capitán. La
oscuridad olía a marga, flores, sudor y estiércol; lo presionó mientras yacía en el catre
completamente vestido, listo para defenderse.
"Está borracho", había ofrecido el teniente de Vietnam del Sur como disculpa por su
superior. Dijo que el comandante del batallón del ARVN y sus oficiales lamentaban mucho
que el mayor hubiera insultado a los estadounidenses frente a Ellsberg. “No estaban de
acuerdo con eso. Están enojados con él. Pero es mayor.
“¿Pero no están de acuerdo con lo que dijo?” había preguntado Ellsberg.
"Bueno, pueden estar de acuerdo con algunas cosas que dijo, pero no tan fuertemente".
Así que tal vez tenían razón, tal vez todo fue por las Chivas y la Rémy Martin y el vino
y la cerveza vietnamita “33” que se tomaron durante esa cena especial que el comandante,
un católico francófono, organizó en honor a sus asesores estadounidenses. Ellsberg
incluso había traído pastel de frutas que el embajador adjunto William Porter le había pasado
para que se lo diera a algún nostálgico en el campo. Salsa de pescado, fideos, pastel de
frutas, coñac francés. Las vituallas de los guerreros felices.
No había ninguna razón en particular por la que el mayor vietnamita se hubiera ido con su
diatriba. Ellsberg había cantado villancicos en la mesa con él, y luego sonrió y asintió con la
cabeza ante las lacrimosas canciones vietnamitas de los oficiales. Además, Ellsberg solo
estaba allí para observar la campaña de pacificación, para dar una palabra de advertencia
al embajador Lodge en A Night in Rach Kien sobre si demasiada potencia de fuego
estadounidense en la provincia sería contraproducente y llevaría a los campesinos a los
brazos del Vietcong. Sus simpatías aún estaban con el gobierno vietnamita, aunque
comenzaba a albergar la idea de que el Vietcong podría tener un argumento sólido.
De vuelta a casa, en los mimados confines de la Corporación RAND, había insistido

en que Estados Unidos no tenía otra opción, que cualquier cosa que no fuera la victoria
sometería a todo el sudeste asiático a la servidumbre comunista, la peor clase de tiranía y
esclavitud. Recordó brevemente el borrador de un discurso que había escrito para McNamara
hace un año: “estamos actuando en Vietnam para cumplir una promesa, para ayudar a
preservar la independencia de Vietnam del Sur, para hacer lo que se necesitaba. ¿Cuánto
tiempo antes de que Estados Unidos se canse de su fatigosa tarea? Hasta que el infierno se congele.
Esas fueron grandes palabras, incluso si McNamara nunca usó el discurso. Entonces
Ellsberg había llegado al país, huyendo de una historia de amor fallida como un romántico a
la antigua. Había visto con sus propios ojos el mal manejo del esfuerzo bélico, la toma y
recuperación de territorio sin ningún propósito, la corrupción, los asesinatos. Y ahora, a
veces, se sentía como un casaca roja, parte de un ejército extranjero que no conocía la
disposición del terreno, sobrecalentado y con exceso de suministros, luchando contra un
enemigo que no se rendía porque no tenía a dónde ir.
Ya estaban en casa.
"¿Por qué están aquí los estadounidenses?" había exigido el mayor borracho. “¿Qué crees
que tienes que enseñar a los vietnamitas en Vietnam? ¿Crees que no somos lo suficientemente
valientes para luchar contra los comunistas?
Había despotricado en vietnamita a los otros oficiales en la mesa y ninguno de ellos se
atrevió a contradecirlo. Luego fue a su choza y tomó su pistola, gritando que mataría a los
estadounidenses. Le había disparado a Ellsberg y al capitán estadounidense, incluso
cuando el joven teniente vietnamita se disculpaba por el comportamiento del mayor.
“No es nada, no se preocupe”, insistió el teniente. Pero deberías quedarte aquí dentro
esta noche. Estarás a salvo. El comandante ordenó a los soldados que lo vigilaran y no lo
dejarán acercarse a esta casa”.
Una pistola calibre 50 resonó en la distancia cuando el Vietcong anunció su presencia
en la noche: esta es nuestra tierra, nuestros arrozales, nuestro ganado y nuestra gente, y
nunca vencerás. Poco tiempo después, las fuerzas estadounidenses respondieron con su
propio fuego de artillería. Luego silencio, y los grillos reanudaron su lúgubre
y el viento agitó perezosamente, y el capitán roncó un poco más, y Ellsberg pensó en sus hijos,
Mary y Robert, en casa. Se preguntó si la Navidad llegaría con un frescor en Santa Mónica o si el
sol de California calentaría las arenas amarillas junto a su casa en Malibú como de costumbre.
Un escalofrío lo recorrió, a pesar de que el sudor brotaba de su cuerpo.
Esta es una manera de mierda de pasar la Nochebuena, decidió, mientras la llamada y

la respuesta de más morteros resonó en la bochornosa noche.1
14 El precio del éxito
TODOS LOS DÍAS en el otoño de 1965, cuando Albert Wohlstetter salía de su apartamento
cerca de Lakeshore Drive en Chicago, contaba sus bendiciones, o lo habría hecho si
hubiera creído en una divinidad que toma parte en los asuntos humanos. Wohlstetter,
siempre racionalista, se suscribió más a la visión de la Ilustración del Creador como
relojero y los humanos como sus relojes ignorantes.
De todos modos, Wohlstetter sabía que había tenido suerte. Tuvo una titularidad
en la Universidad de Chicago; una familia maravillosa; y un deslumbrante apartamento
con vista al lago, además de legiones de amigos para cuidarlo y para que él lo cuide. La
fama y la fortuna (fortuna excesiva, al menos) no eran para él. Dejó la búsqueda de
Mammon a su hermano Charles, ahora ocupado creando un imperio telefónico en
todo el país. Albert estaba contento con estar en el centro de las cosas. Política e influencia,
ese debe ser el Balaam de todo hombre pensante. No el poder per se, sino el acceso al
poder. Dejar una huella en la historia y saber que se ha dejado este un mundo mejor. Un
legado de cambio para bien. ¿Qué más podría desear un hombre?
Seguro que habrá decepciones en el camino. Como el tiempo que él

fue despedido tan ignominiosamente de RAND por Frank Collbohm, en un ataque de
resentimiento y resentimiento orquestado por Bernard Brodie en 1963. ¡Pensar que hombres
tan grandes podrían haber caído tan bajo! Bueno, al menos Brodie fue genial una vez.
Collbohm siempre tuvo el olor de la mediocridad: el creyente que confunde la
convicción con el intelecto y la tenacidad con el coraje.
El chasquido en el aire se sintió vigorizante cuando Wohlstetter salió de su edificio.
Se felicitó por la previsión de enseñar solo en los trimestres de otoño y primavera, dejando
el resto del año para su trabajo de consultoría en Los Ángeles. ¿Quién soportaría
los gélidos inviernos de Chicago si pudiera hacer otra cosa? Al saludar al portero recordó
su propio viejo chiste, que en RAND había hablado con tanta gente con uniformes
azules que una vez empezó a interrogar al portero en el hotel Shoreham de
Washington. Llamó a un taxi y se hundió en el asiento trasero.
Doce años, de 1951 a 1963, en la mitad de su vida en RAND. ¿Los mejores años? No,
no del todo. Lo mejor aún estaba por llegar. Todavía . . . que me mostraran la puerta tan
poco ceremoniosamente. Por supuesto, el documento que Brodie vio que le había dado a
Harry Rowen había sido clasificado, pero en realidad, esa era una regla que se observaba
más en la violación que en la custodia. Se preguntó por un momento cómo escribiría
en sus memorias, si alguna vez llegó a ellas. ¿El fanático furioso expulsa al realista
escéptico? ¿Blackguard apuñala a un hombre de principios por la espalda?
Collbohm había exigido su dimisión. Cuando Wohlstetter se negó, Collbohm lo
despidió. Como eso. Sus años de servicio, su reputación, sus amigos, nada de eso importaba.
Fue la última venganza de Collbohm por el hecho de que Wohlstetter se opusiera a la Fuerza
Aérea, por respaldar a Kennedy y McNamara, por atreverse a decir la verdad sobre el entorno
embrutecedor en el que se había convertido RAND. La conmoción había sido tan grande que
Wohlstetter prácticamente se había echado a llorar al hablar de ello con Daniel Ellsberg. Esta era
la única eventualidad para la que nunca se había preparado, y con su estilo de vida. . . bueno, de
alguna manera había convencido a Collbohm para que le diera tiempo para encontrar otro
trabajo. Afortunadamente, había conseguido una enseñanza en la Universidad de California, Los
Ángeles, y luego había llegado un puesto aún mejor con titularidad en Chicago.
El taxi llegó al campus y Wohlstetter se apeó, desperezándose. Se dirigió a su clase de

ciencias políticas, observando los rostros brillantes de los estudiantes a su alrededor, mezclándose
en el patio vestidos con sus chaquetones, botas y suéteres universitarios. Quizás Collbohm, en la
expresión trillada, le había hecho un favor, obligándolo a diversificarse, a explorar otras vías.
Además, era justicia poética: el propio Collbohm estaba fuera de escena. Brodie también se había
ido, molesto en UCLA por las injusticias cometidas por la OTAN con las fuerzas armadas
francesas y su arsenal nuclear, su muy cacareada (y, como todo lo francés, muy sobrevalorada)
force de frappe. Al final, Brodie se había convertido en un perrito faldero galo. Justicia poética, de
hecho.
Esa tarde, en una recepción en el campus, Wohlstetter fue presentado a los nuevos
estudiantes de posgrado. Se sintió atraído por uno en particular, que tenía un aspecto familiar:
tez pálida, cabello oscuro, labios gruesos.
"¿Dijiste que te llamas Wolfowitz?" preguntó Wohlstetter.
"Sí. Soy Paul Wolfowitz.
“¿Por casualidad eres pariente de Jack Wolfowitz, el matemático? I
Estudió con él y Abraham Wald en Columbia”.
"De hecho, él es mi padre".
Wohlstetter sonrió ampliamente. “Bueno, joven, creo que te va a gustar
aquí en Chicago.”1
1965 FUE un año auspicioso para Wohlstetter. Acomodado en la seguridad de la Universidad de

Chicago, podía disfrutar libremente de la racha didáctica que lo había hecho tan influyente y
controvertido mientras estuvo en RAND. Como profesor de ciencias políticas, podría, como un
nuevo Cato, promover la causa de la preparación militar y fustigar a la actual administración por
su obsesión con Vietnam a expensas de la
amenaza soviética existente, mientras mantiene un negocio secundario rentable

como consultor.
Más que nada, la Universidad de Chicago le brindó la oportunidad de reclutar más
acólitos. Quizás el más influyente de ellos resulte ser el joven matemático Paul Wolfowitz, quien
alcanzaría el apogeo de su carrera política como subsecretario de defensa del presidente
George W. Bush y orquestó la guerra en Irak.
Nacido en Brooklyn, Wolfowitz se crió en Morningside Heights de Manhattan, cerca

de la Universidad de Columbia, donde su padre enseñaba estadística matemática. Al
igual que su famoso padre, Wolfowitz mostró tempranamente una inclinación por los números
y la física teórica. Estudió matemáticas en la Universidad de Cornell y se dio cuenta de que no
tenía el mismo impulso que sus colegas cuando, durante su tiempo libre, leía libros de historia
mientras ellos trabajaban en otro problema de matemáticas. Wolfowitz encontró las matemáticas
puras, con su naturaleza abstracta y su separación de la vida real, estériles; decidió que si
podía usar sus dotes matemáticas para encontrar una cura para el cáncer, estaría más
satisfecho. Aplicó y fue aceptado en el Instituto de Tecnología de Massachusetts para un Ph.D.
en química biofísica, sin embargo, todavía inseguro sobre su futura carrera, lo pospuso para
obtener una licenciatura en ciencias políticas en la Universidad de Chicago.2
Aunque al principio Wolfowitz cayó en la órbita intelectual del controvertido filósofo Leo
Strauss,3 una vez que conoció a Wohlstetter en la Universidad de Chicago, Wolfowitz lo buscó
como su mentor.* Tanto Wolfowitz como Wohlstetter eran judíos seculares que eran feroces
defensores de los intereses de Israel, con un interés permanente en la política de Oriente
Medio. El enfoque de Wohlstetter sobre los problemas estaba orientado a los números, que
encajaban fácilmente con las propensiones del propio Wolfowitz; además, compartían la
misma perspectiva política: que el acuerdo con la Unión Soviética rozaba lo obsceno. Todas
las diferentes madejas que eventualmente se entretejerían a lo largo de la carrera de
Wolfowitz (el enfoque basado en hechos para la resolución de problemas, la creencia en el
papel mesiánico de Estados Unidos en el mundo, el sionismo clandestino que afirma que
la supervivencia de Israel es esencial para la supervivencia de la humanidad, todo unido a
una convicción fundamental de que la democracia puede echar raíces vigorosas en
cualquier parte del mundo) fueron creencias que fueron alentadas por Wohlstetter.
En Chicago, Wohlstetter también alentaría la carrera de otro experto en políticas que

pronto sería famoso (e infame), Richard Perle. El hombre que sería llamado el "Príncipe de las
Tinieblas" por sus adversarios y el "Cerebro del Pentágono" por sus admiradores, Perle se
había mantenido en contacto con el estratega durante la universidad después de asistir a
Hollywood High School con la hija de Wohlstetter, Joan. En
1969, mientras Perle estaba haciendo su trabajo de posgrado en Princeton, Wohlstetter lo llamó
para llevar a cabo una investigación de campo. El trabajo de Perle consistía en entrevistar al
senador Henry “Scoop” Jackson—entonces miembro destacado del Comité de Servicios
Armados del Senado y presidente del Comité de Asuntos Interiores4— junto con otros
políticos influyentes en Washington para un informe sobre el debate en el Senado sobre un
sistema de defensa antimisiles balísticos.5 Demócrata del estado de Washington, Jackson era
conocido como el “Senador de Boeing” por sus puntos de vista agresivos y prodefensivos.
Jackson, como Wohlstetter, creía en lo que ellos llamaban política exterior moral, entendiendo
por moral política antisoviética y anticomunista.
Aunque luterano de origen noruego, Jackson era un partidario comprometido de Israel y había
patrocinado una legislación que vinculaba las conversaciones sobre desarme nuclear con la
libertad de los judíos para emigrar de la Unión Soviética.6
Como contó Perle,
[Wohlstetter] dijo, le pedí a alguien más que hiciera esto también, y tal vez ustedes
dos podrían trabajar juntos. El otro era Paul Wolfowitz. Así que Paul y yo
vinimos a Washington como voluntarios por unos días, para entrevistar a personas, y
una de las personas que entrevistamos fue Scoop Jackson y fue amor a primera
vista. Nunca olvidaré ese primer encuentro con Scoop. Allí estábamos, un par de
estudiantes de posgrado, sentados en el suelo de la oficina de Scoop en el Senado,
revisando gráficos y análisis de la defensa contra misiles balísticos y recibiendo sus
puntos de vista sobre el tema.7
Esa fatídica entrevista llevaría a Jackson a ofrecerle a Perle un trabajo como asistente
en su oficina y, en última instancia, en el primer mandato de Ronald Reagan, al nombramiento
de Perle como subsecretario de defensa para política de seguridad internacional, el primer
peldaño en el ascenso de Perle en la burocracia de Washington.8
A MEDIADOS de la década de 1960, mientras Wohlstetter estaba ocupado preparándose a sí

mismo y a sus pupilos para el futuro después de que la obsesión del país con Vietnam terminara,
la Corporación RAND estaba abriendo nuevos caminos en el campo de la investigación social.
Una vez que Rowen reemplazó a Collbohm como jefe de RAND el 1 de enero de 1967, se
ignoraron los tabúes restantes sobre desviarse del trabajo militar.
Las herramientas de modelado de casos, bases cuantitativas y cadenas de mando jerárquicas
de RAND, que funcionaron para la Fuerza Aérea y el Departamento de Defensa, estaban en
perfecta sintonía con el espíritu de la era de Johnson. Además, Rowen parecía el hombre
perfecto para el trabajo de expandir la metodología de RAND a la investigación social.
Le dijo a la junta de RAND, incluso antes de asumir el cargo: “Mientras estuve en la

Oficina Ejecutiva del Presidente, me impresionó mucho la necesidad de investigación y análisis
de problemas internos comparables a los que se realizan en defensa. La gama de problemas
importantes e interesantes aquí es enorme: educación, salud, crimen, problemas urbanos,
pobreza.”9 Ninguno de estos campos había sido sujeto al tipo de prueba de casos numéricos,
lógicos y extenuantes que era el fuerte de RAND.
El plan de Rowen era bastante simple: tenía la intención de convertir a RAND en el cerebro de
la administración de Johnson.
Rowen, ingeniero industrial nacido en Boston, era un veterano de RAND y comenzó en
el Departamento de Economía del grupo de expertos bajo la dirección de Charles Hitch en 1950.
La primera tarea importante de Rowen fue ayudar con el estudio de base de Wohlstetter.
Rowen trabajó en estrecha colaboración con Wohlstetter hasta 1953, cuando Rowen le dijo a
Hitch que quería obtener un doctorado. en economía “Y me acerqué a él y me dijo: 'Estudia
en Oxford'. '¿Cómo puedo hacer eso?' Él dijo: 'Le escribiré una carta al Rector de Queens
College' y ese fue el proceso de admisión.”10
Rowen pasó dos años en Oxford. A su regreso a RAND, colaboró con Wohlstetter en
"Selección y uso de bases aéreas estratégicas", el seguimiento del estudio de base original.
Después de la elección de John Kennedy en 1960, Rowen comenzó a trabajar para Paul Nitze
como subsecretario adjunto de defensa para asuntos internacionales. Rowen ocupó el cargo
hasta 1965, cuando el presidente Johnson ordenó que se adoptaran los métodos presupuestarios
del Departamento de Defensa en todo el gobierno federal; Rowen fue nombrado subdirector de
la Oficina de Presupuesto para guiar el proyecto. Dos años más tarde, habiendo
completado su asignación, había dejado el gobierno por un puesto de profesor en el
MIT cuando RAND le ofreció su puesto principal. “Acepté el puesto de profesor de ciencias
políticas en el MIT y vendí la casa en Los Ángeles, compré una casa en el área de Boston.
Luego, la junta directiva de RAND vino a mí y me pidió que fuera presidente de RAND. Dije
bien. Vendió la casa a la que nunca nos habíamos mudado en Boston, ya había vendido la casa
en Los Ángeles, tenía que comprar una casa nueva en Los Ángeles. Y tuvimos que vender la
casa en Washington. Fueron cinco casas [vendidas y compradas] en unos seis meses, lo cual
fue doloroso.”11
Tres meses después de hacerse cargo de RAND, Rowen reestructuró las divisiones internas
del grupo de expertos, lo que hizo que la organización fuera más capaz de diversificarse. Con su
profundo Rolodex de contactos en Washington, así como su agudo análisis de las necesidades
de la corporación y del gobierno, a Rowen se le ocurrió rápidamente la idea de establecer un
centro llamado Social Urban Institute. El nuevo instituto equivaldría a un clon del Proyecto
RAND original, solo que esta vez dedicado a estudios de política social. El centro utilizaría a los
investigadores del grupo de expertos y reclutaría expertos externos para centrarse en los
problemas domésticos que muchos creían
estaban socavando la fuerza estadounidense en el extranjero al socavar la estabilidad

social interna.
Los disturbios en el gueto de Los Ángeles de Watt en 1965, seguidos de desórdenes raciales
igualmente violentos en Newark, Nueva Jersey, y Detroit, Michigan, dos años más tarde, sacudieron
hasta la médula la complacencia nacional sobre las condiciones domésticas. Los problemas de
brutalidad policial, pobreza y discriminación socavaron la imagen de un Estados Unidos equitativo
que lleva los frutos de la democracia a Vietnam y otros países. ¿Cómo podría Estados Unidos
reclamar el terreno elevado en asuntos exteriores —y proclamar la superioridad de la democracia
sobre el comunismo— si la gente se amotinaba por la falta de trabajo, vivienda y justicia? La
administración de Johnson necesitaba ayuda para resolver estos problemas y Rowen estaba seguro
de que el análisis de sistemas de RAND triunfaría.
Como para replicar no solo el espíritu sino también la estructura de los primeros años de RAND,
Rowen organizó una conferencia en mayo de 1967 para reunir consejos y apoyo para su instituto de
estudios urbanos, muy similar a la conferencia de la ciudad de Nueva York que John Williams había
establecido en 1947. Entre los asistentes a la reunión de Rowen estaban Wohlstetter; Flecha de
Kenneth; el exanalista de RAND y subdirector de la Oficina de Presupuesto Charles Zwick; ex
asistente especial del Secretario de Defensa McNamara Adam Yarmolinsky; y el politólogo e
historiador Richard E. Neustadt.
Los congresistas se dieron cuenta rápidamente de que las cosas serían más difíciles para el nuevo
Centro RAND, que no disfrutaría del patrocinio desvinculado de la Fuerza Aérea: “En general, se
acordó que RAND se había beneficiado de tener un 'cliente estúpido' rico que no estaba interesado
en entrometerse en los asuntos de RAND o en recibir respuestas durante los primeros años. El
entorno actual para un grupo de investigación urbana es completamente diferente.”12
Los participantes recomendaron que RAND inicialmente asegurara el financiamiento durante al

menos cinco años para evitar la inestabilidad económica. También sugirieron que el centro se
estableciera bajo una junta directiva separada y se ubicara en un lugar cercano pero separado de
RAND, ya que creían que podría reclutar a más científicos jóvenes de los que podría
acomodar el Departamento de Ciencias Sociales de RAND.
Se estimó que el instituto propuesto emplearía a una veintena de funcionarios superiores a tiempo
completo, con un presupuesto anual de aproximadamente $2,5 millones.
Aunque el instituto se vería privado del patrocinio de la Fuerza Aérea, su nacimiento parecía
exquisitamente oportuno. Un grupo de agencias gubernamentales, que anteriormente no podían
obtener la experiencia de RAND, estaban ansiosos por contratar al grupo de expertos para encontrar
nuevas soluciones a los problemas nacionales. El comisionado de educación quería que RAND
realizara estudios sobre la televisión educativa y los usos de la tecnología en
enseñando. El Departamento de Salud, Educación y Bienestar estaba considerando una

propuesta de Rowen para un programa para estudiar mejoras en el sistema de salud de
la nación, mientras que el Departamento de Transporte estaba interesado en que RAND
realizara estudios sobre el uso de sensores para medir las tasas de flujo de
tráfico.13 Además, en marzo, el presidente Johnson había pedido al Congreso un aumento
en la financiación de proyectos de investigación social, estableciendo una Oficina de
Tecnología e Investigación Urbana con un presupuesto de $20 millones . Sin embargo,
Rowen, a pesar de todos sus contactos dentro del Beltway, no había anticipado que su
campaña agresiva para establecer a RAND como el nexo de investigación de políticas
sociales del gobierno sería el catalizador para un competidor con vínculos aún más estrechos con la adminis
Joseph Califano fue asistente especial del presidente Johnson para asuntos internos,
con la supervisión del recién creado Departamento de Vivienda y Desarrollo Urbano
(HUD). El graduado de Harvard de treinta y cuatro años, originalmente reclutado por
McNamara para trabajar en el Pentágono, era el producto nacido y criado en Brooklyn de
una familia irlandesa italiana de clase trabajadora. Califano estaba orgulloso de sus logros
profesionales, pero estaba especialmente orgulloso de su servicio político a la administración.
Como le dijo LBJ poco después de llevarlo a la Casa Blanca, “Me dicen que eres
bastante inteligente, muy arriba en tu clase en Harvard. Bueno, déjame decirte algo. Lo que
aprendiste en las calles de Brooklyn será muchísimo más útil para tu presidente que cualquier
cosa que hayas aprendido en Harvard.”14 Califano vio en el Instituto Social Urbano
propuesto
por Rowen un medio para la
administración para obtener una publicidad muy favorable, pero no estaba dispuesto
a ceder el protagonismo o la influencia a la RAND. Al enterarse de la conferencia de
Rowen, se dio cuenta de que, a menos que actuara con rapidez, HUD tendría poco talento
disponible para contratar, por lo que organizó su propia reunión en junio para considerar la
creación de un instituto para el desarrollo urbano. A partir de esa reunión y otras que
siguieron durante los meses siguientes, Califano decidió que el instituto de investigación
urbana de HUD propuesto debería ser del estilo RAND, en el sentido de que "pondría a
algunas personas brillantes a trabajar pensando 'pensamientos amplios y profundos' sobre
los problemas de las ciudades en general". Habría una excepción evidente: aunque
ostensiblemente independiente, el instituto sería guiado de cerca por HUD en las
operaciones diarias, el financiamiento y las funciones administrativas.15 En otras palabras,
sería un apéndice de la Gran Sociedad, la noción del presidente Johnson de Estados Unidos
como un lugar donde había abundancia y libertad para todos con “el fin de la pobreza y la
injusticia racial”16, la visión que produjo Medicare, Medicaid y la Ley de Derechos Civiles
de 1964 .
En diciembre de 1967, con la bendición del presidente Johnson, Califano anunció

la creación de una “corporación privada sin fines de lucro” que se llamaría Urban
Institute.* Su primer presidente sería el exanalista de RAND William Gorham, quien se
desempeñó como subsecretario de defensa bajo McNamara.
Califano usó el Urban Institute para bloquear el acceso de RAND al trabajo de política
social. Se apoyó mucho en todas las agencias federales para canalizar una parte de sus
fondos de investigación al instituto. También promocionó el trabajo del instituto a los
formuladores de políticas de todo el país, enviando cartas a los gobernadores de los
cincuenta estados y a los alcaldes de las ciudades más grandes del país subrayando
el compromiso del presidente Johnson con el instituto y alentándolos a establecer
una relación de trabajo
con él.17 A Rowen, frustrado, no le quedó más remedio que llevar a la RAND a asegurar
una mayor financiación de fuentes no gubernamentales, incluida la industria privada y
grandes fundaciones privadas . Dada su posición en la cúspide del complejo militarindustrial,
RAND ciertamente estaba en una buena posición para aprovechar sus conexiones con el
sector privado. Dos de sus fideicomisarios eran vicepresidentes de Standard Oil; en 1968,
el presidente de la junta sería el vicepresidente de Standard Oil, David A. Shepard. Paul
Nitze sugirió que RAND hiciera una investigación sobre la conexión entre la política
exterior estadounidense y los intereses petroleros en el Medio Oriente. Sin embargo, RAND
no pudo llevar a cabo el trabajo porque las compañías petroleras querían guardar para
sí los resultados de los estudios, mientras que los estatutos de RAND prohibían
explícitamente que contratara investigaciones patentadas. En cambio, RAND
recurrió a la Fundación Ford, al igual que en ocasiones anteriores, para obtener una
parte importante de su financiación para la investigación social. Quizás lo más significativo
de todo es que RAND contrajo un matrimonio de conveniencia con la única figura importante
en el panorama político nacional que parecía capaz de hacer frente a la administración de
Johnson: el alcalde de la ciudad de Nueva York, John V. Lindsay.
La fotogénica Lindsay, de cuarenta y tres años, a menudo era apodada como
la “Kennedy republicana”. Lindsay , teniente de la Marina condecorada y abogada educada
en Yalee, descendía de la vieja población de Nueva Inglaterra. Siete veces elegido
congresista del distrito Silk Stocking de Nueva York (los baluartes republicanos de Park
Avenue y el Upper East Side de Manhattan), en 1965 había ganado la carrera por la
alcaldía como la voz de la reforma. “Él está fresco y todos los demás están cansados”,
fue su eslogan, copiado del periodista Murray Kempton.18 Periodistas, liberales y minorías
le dieron sus votos y sus corazones en lo que equivaldría al último desvanecimiento del
liberalismo de la gran ciudad estadounidense.
Lindsay estaba cortado por la misma tijera que el entonces gobernador de Nueva York,
Nelson Rockefeller: republicanos que aspiraban a ser tanto proempresariales como proderechos
civiles, y en el proceso a veces demostraban ser más liberales que los demócratas. Como dijo
Lindsay después de ser elegida por primera vez para la Cámara de Representantes, “Espero
presentar pruebas de que el Partido Republicano . . . representará medidas progresivas diseñadas
para promover la libertad y la seguridad del individuo.”19
Fiel a su palabra, en 1963 el congresista Lindsay luchó para bloquear los intentos del fiscal
general Robert F. Kennedy de expandir la Ley de Sedición de 1918 para frenar las críticas a
las políticas estadounidenses por parte de los estadounidenses en el extranjero.20 Años más
tarde, después de su triunfo como alcalde, Lindsay prometió que controlaría los poderosos
intereses creados de los sindicatos y las burocracias que controlaban la ciudad de Nueva
York . Por lo tanto, se negó a reunirse a puerta cerrada con el sindicato de trabajadores del
transporte público, que amenazaba con una huelga en el metro y calificaba de
antidemocráticos esos acuerdos clandestinos.21 En lugar de intimidarse, el sindicato organizó
su huelga en el momento en que Lindsay se convirtió en alcaldesa el 1 de enero de 1966. La
huelga paralizó la ciudad durante trece días y, al final, obligó a Lindsay a ceder ante las demandas del sindicato.
Al igual que el presidente Kennedy en Viena, Lindsay comenzó su mandato dando la
impresión de debilidad política; a lo largo de su administración, se vería obligado a enfrentar
una serie de desafíos políticos derivados de esa debilidad percibida.
Parte de los problemas de Lindsay provenían de ser republicano en una ciudad y un país
controlado por el Partido Demócrata. La Junta de Estimaciones de la ciudad de Nueva York y el
consejo de la ciudad estaban bajo los talones de los últimos vestigios de Tammany Hall,
la maquinaria demócrata que había controlado la política de Nueva York desde finales del siglo
XIX.22 A nivel nacional, el presidente Johnson tampoco era fanático de Lindsay, y en ocasiones
trató de socavarlo posponiendo o retrasando las subvenciones federales para la vivienda.23
Además, Lindsay heredó una ciudad plagada de divisiones raciales y tensiones políticas . Que
Nueva York no se incendiara durante los disturbios del verano de 1968 —como Detroit,
Washington y Filadelfia— se debió a los esfuerzos de Lindsay, quien visitó personalmente
los guetos negros e hispanos sin guardaespaldas, con la chaqueta colgada del hombro,
instando a los residentes a mantener la calma.24
Lindsay y su banda de idealistas creían que podían aportar eficiencia al gobierno,

reformando la ciudad de Nueva York al igual que McNamara había remodelado el Pentágono,
eliminando la política de la política del gobierno al examinarla bajo la mirada fría y considerada de
la racionalidad numérica objetiva. Era natural que dieran la bienvenida a una alianza con RAND,
el abanderado de la Razón.
El director de presupuesto de Lindsay, Frederick O'Reilly Hayes, había trabajado con

Rowen en la Oficina de Presupuesto y estaba familiarizado con los métodos de análisis de
programas y presupuestos de programas propagados por RAND en todo el sistema
federal.25 Hayes solicitó a la Fundación Ford una subvención de $4.5 millones por cinco
años para establecer una "corporación tipo RAND" que estudiaría problemas urbanos y
sugeriría soluciones. La Fundación Ford se negó, viendo esto como una forma para que la
administración de Lindsay creara políticas sin el aporte de los elegidos, incluso si son
demócratas y controlados por los sindicatos, la Junta de Estimaciones y el consejo de la
ciudad. Abandonada, la administración de Lindsay recurrió a RAND. El 8 de enero de 1968,
Lindsay y Rowen dieron a conocer cuatro contratos con RAND para realizar estudios de
seis meses del departamento de bomberos, el departamento de policía, la administración
de servicios de salud y la administración de vivienda y desarrollo de la ciudad. Como dijo
Lindsay: “Considero que este es el avance más importante en la búsqueda de la eficacia
en el gobierno de la ciudad en muchos, muchos años”.26
En teoría, la alianza era una combinación ideal de aspiraciones. Nueva York sería un
laboratorio para que RAND perfeccionara su aplicación de análisis de sistemas y metodología
de investigación a problemas urbanos. La administración de Lindsay, a su vez, recibiría
informes imparciales y objetivos sobre los problemas de la ciudad y cómo resolverlos , al
mismo tiempo que ganaría puntos contra los obstruccionistas e ineficientes demócratas. En
1969, la asociación se formalizó mediante la creación del Instituto RAND de la ciudad de
Nueva York, una organización de investigación independiente sin fines de lucro respaldada
por RAND y la ciudad de Nueva York. Esta vez, con la égida de RAND garantizando un
mínimo de partidismo, la Fundación Ford firmó, convirtiéndose en el principal benefactor
de la nueva entidad. Para 1971, el trabajo del Instituto RAND de la Ciudad de Nueva York
comprendería cerca de la mitad de los estudios urbanos de RAND.27
La alianza de RAND con la ciudad de Nueva York le dio el aire final de legitimidad a la
expansión del think tank militar en la investigación social. A fines de 1968, RAND había
obtenido contratos —de la Oficina de Oportunidades Económicas, el Departamento
de Transporte, el Departamento de Vivienda y Desarrollo Urbano , la Fundación
Ford y otras fundaciones— por valor de más de $2 millones. Esencialmente, RAND cerró a
su principal competencia en el campo, el Urban Institute, fuera de los asuntos de la ciudad
de Nueva York. Sin embargo, había que pagar un precio.
RAND se encontró en medio de amargas batallas sin límites por el futuro de Nueva
York, junto a las cuales las luchas internas burocráticas del Pentágono parecían elegir
pasteles en lugar de bollos en un té de la facultad de la universidad.
El departamento de policía se bajó primero del carro de la RAND.28 Aunque el contrato
para examinar y proponer mejoras a la ciudad de Nueva York fue el más grande, con un
valor cercano a un millón de dólares, el departamento de policía lo rescindió.
dentro de un año de la firma. El Departamento de Policía de Nueva York estaba bajo el control
de fuerzas que prosperaban gracias a la corrupción y la ineficiencia masivas; cientos de
oficiales estaban implicados en estafas de narcóticos, mientras que el abuso policial de las
minorías y la conducta generalmente brutal estaban a la orden del día.* Había poco deseo de
cambio, mucho menos de reforma, y el departamento hizo todo lo posible por ignorar las
directivas de un alcalde liberal ampliamente despreciado por las bases. RAND también fue
percibido como insensible a los problemas de la fuerza. Los críticos señalaron que sus
investigadores se negaron a ser molestados por estar estacionados en la sede de la policía o
en las comisarías, a pesar de que tal medida se habría ganado la confianza de muchos oficiales.29
La investigación de RAND hizo poco para disminuir la desconfianza del NYPD: Ciudad de
Nueva York: RAND intentó diseccionar las prácticas de reclutamiento, selección y capacitación
del departamento, reuniendo una base de datos de información sobre los casi 2,000 oficiales
que se habían unido desde fines de la década de 1950. Esto incluía material altamente
confidencial, como antecedentes penales, antecedentes laborales, educación, cargos penales
y denuncias civiles: una larga lista de posibles transgresiones que podrían poner fin a la carrera
de un oficial si se filtran a la prensa.30
Tal posibilidad no era remota. Ciudad de Nueva York–RAND redactó un informe
aparentemente confidencial sobre mala conducta policial que usó la información de la base de
datos para respaldar cargos de abuso policial, que apareció en la portada del New York Times
en noviembre de 1970.31 Acusó a la policía de un patrón consistente de brutalidad y
desprecio por la opinión pública, señalando que solo en el 5 por ciento de los casos que
involucraban acusaciones de actividad delictiva o abuso de ciudadanos, un oficial recibió alguna
vez algo más severo que una reprimenda . El informe fomentó la impresión entre la policía de
que la RAND de la ciudad de Nueva York era el juguete del alcalde, ya que la información se
estaba utilizando para abogar por cambios generales en el departamento.
Los estudios de la ciudad de Nueva York y RAND sobre políticas de vivienda resultaron
igualmente explosivos, dejando por los suelos la reputación de la organización como grupo
de investigación no partidista. El instituto abordó el tema de la reforma del control de alquileres,
un tema muy polémico en una ciudad con una población creciente de residentes de edad
avanzada, blancos y de bajos ingresos y minorías igualmente empobrecidas. La
administración de Lindsay quería modificar las leyes de control de alquileres para alentar a los
propietarios a mejorar sus propiedades y remediar la ruina del centro de la ciudad. Sin embargo,
los críticos, incluidos muchos líderes de minorías, vieron esto como un intento de aumentar los
alquileres y expulsar a los inquilinos pobres de sus viviendas. Esto a pesar de que para 1968
cerca de 100.000 unidades vacantes —suficientes para albergar a la población de la ciudad de
Jersey— habían sido abandonadas por sus propietarios en Nueva York por falta de recursos financieros.
incentivos para mantenerlos viables.

En una serie de informes, la Ciudad de Nueva York–RAND elaboró propuestas que
permitirían que el libre mercado determinara el precio de los alquileres, con algunas limitaciones.
Las familias que no reciben asistencia social recibirían certificados de alquiler por la
diferencia entre lo que podían pagar y el calendario preestablecido de alquileres
mínimos. . . Los propietarios cobrarían estos certificados, de forma similar a los
cupones de alimentos para los tenderos, con la ciudad, que los canjearía solo si el
edificio estuviera libre de violaciones del código.32
Los activistas comunitarios se enteraron de los informes de control de alquileres

supuestamente confidenciales a fines de 1969, incluso cuando los funcionarios de vivienda
negaron su existencia. En febrero de 1970, la alcaldía finalmente reconoció la existencia
de los estudios pero afirmó que no habían sido terminados. Menos de diez días después, el
New York Times publicó un artículo de primera plana que describía el conjunto completo de
recomendaciones de RAND.33 Una vez más, los críticos, entre ellos el futuro alcalde de la
ciudad de Nueva York, Abraham Beame, acusaron a la ciudad de Nueva YorkRAND de ser
el subordinado intelectual del ayuntamiento, en lugar de ser un grupo de análisis independiente.
La división de salud del Instituto RAND de la ciudad de Nueva York realizó investigaciones
bien recibidas en áreas como el envenenamiento por plomo, las enfermedades venéreas
y la capacitación de enfermeras, pero la falta de un liderazgo estable en el grupo le
impidió implementar muchas de sus recomendaciones. el entorno del Pentágono, donde se
podía buscar la eficiencia sin los complicados problemas de la política partidista, los juicios
de valor social y las consideraciones éticas personales .
El éxito de RAND en el FDNY también fue cuestión de coordinación y, especialmente,

de suerte. RAND buscó activamente convertirse en parte del equipo del FDNY, ubicando a
los investigadores en las comisarías, desarrollando los resultados deseados por el
departamento y relevantes para su misión, como la reducción del número total de respuestas
de falsas alarmas y la simplificación de los procedimientos para las llamadas respondidas.
Además, el departamento de bomberos estaba profundamente agradecido con RAND por
traerles “agua resbaladiza”.
Ciudad de Nueva York: el principal investigador de incendios de RAND, Edward Blum, era
un ingeniero químico que había sido consultor de Union Carbide años antes. Estaba al tanto de
un producto de polímero desarrollado por Union Carbide que, cuando se agrega al agua,
aumentó dramáticamente su tasa de flujo a través de las mangueras. Convenció al

departamento para que probara el aditivo en 1968, que dio resultados espectaculares: al
reducir la fricción en las mangueras, el producto aumentó la cantidad de agua descargada
hasta en un 80 por ciento sin ningún aumento correspondiente en la presión de bombeo. El
agua resbaladiza se convirtió en un elemento fijo del departamento, y otras organizaciones
de extinción de incendios de todo el país pronto adoptaron la innovación.35
Estos variados estudios, por muy útiles que hayan sido para Nueva York, no fueron
suficientes por sí solos para prolongar la vida del Instituto RAND de la ciudad de Nueva York,
ni pudieron sostener a la administración Lindsay a través de sus muchas crisis políticas. En
1973, Lindsay se cambió al Partido Demócrata y se presentó sin éxito a la presidencia.
Enfrentado a un electorado desilusionado, y tan cansado como habían estado sus oponentes
en 1965, optó por no postularse para un tercer mandato como alcalde de lo que una vez
denominó con optimismo “Ciudad de la diversión” . Ahora, después
de haber reemplazado a Lindsay, se movió para terminar toda la investigación de RAND,
siguiendo las recomendaciones del consejo de la ciudad de que Nueva York use sus propios
expertos en la Universidad de la Ciudad para cualquier trabajo de consultoría. Cuando
expiraron sus últimos contratos con la ciudad, el instituto se disolvió y el personal
restante se transfirió a la sede de Santa Mónica.37 Años más tarde, otra subsidiaria de RAND
en la ciudad de Nueva York abriría sus puertas entre 1996 y 2005, pero esta vez su trabajo se
limitaría a la investigación educativa comparativa.38 Una de las principales lecciones que
aprendió RAND de su experiencia con el Instituto RAND de la ciudad de Nueva York fue la
necesidad de evitar la impresión de partidismo.
A partir de la década de 1970, RAND trató deliberadamente de cultivar partidos en ambos

lados de la valla política, sin favorecer ni a los demócratas ni a los republicanos en sus análisis.
Bajo la dirección de Rowen, RAND inició una serie de programas de investigación en
política ambiental, comunicaciones, radiodifusión y educación que aún continúan en la
actualidad. Sobre todo, la Ciudad de Nueva YorkRAND allanó el camino para el día en que
los sectores civil y militar apoyaran por igual su sustento. Ese estado de preparación
resultó útil cuando una de las estrellas más brillantes de RAND sumió a la organización en
la controversia más grande y más peligrosa de su historia: los Papeles del Pentágono.
15 Robando
ES LA tarde del 1 de octubre de 1969.

Daniel Ellsberg mete los papeles encuadernados en su maletín rayado y camina
nerviosamente por los pasillos de la sede de RAND en Santa Mónica. Los documentos
que lleva, todos con el sello TOP SECRET, son parte de una serie de cuarenta y
siete volúmenes de estudios encargados por el Pentágono sobre la guerra de Vietnam que se
remontan a 1945. Solo existen dos juegos completos de los documentos. Ellsberg tiene un juego;
el otro está escondido en las oficinas del Secretario de Defensa Melvin Laird. Los documentos
rastrean la historia de la participación estadounidense en el sudeste asiático, pero hasta
Ellsberg también detallan décadas de engaño asesino. Está decidido a contar toda la lamentable
historia, incluso si pasa el resto de su vida tras las rejas como un traidor convicto.
Desde 1967, ha intentado detener la guerra desde dentro del gobierno, señalando el
fracaso de una política de Vietnam que, en el mejor de los casos, solo podría conducir a un
sangriento punto muerto. Nadie ha escuchado, ni Robert McNamara, ni el presidente Johnson,
ni Henry Kissinger, ni siquiera sus propios superiores en RAND. Para los líderes
estadounidenses, el cambio significa retirada, retirada significa deshonra y la muerte es
preferible a la deshonra. No importa que el presidente Nixon se comprometiera a terminar la guerra
y que Estados Unidos esté manteniendo conversaciones de paz con Vietnam del Norte;
Ellsberg ha visto cables secretos que indican que Nixon continuará la guerra, la expandirá, a
través del secreto y la acción encubierta. Tal vez incluso lanzar una bomba nuclear sobre Hanoi.
La única forma de detener la locura es llevar la historia completa ante el público estadounidense.
Ellsberg está seguro de que el país se rebelará contra las personas que han cometido estos
crímenes de guerra en su nombre.
Irónicamente, Ellsberg puede llevar a cabo esta misión porque es el único guardián civil del
proyecto histórico. En 1967, el recién nombrado presidente de RAND, Harry Rowen, sugirió a
McNamara que se hiciera un estudio de las “lecciones” de Vietnam y cómo Estados
Unidos se había visto involucrado en el sudeste asiático.1 McNamara estuvo de acuerdo
con entusiasmo . Rowen puso a cargo a Ellsberg, su protegido.
Ahora Ellsberg le está dando la espalda al hombre al que llama su mejor amigo, sabiendo que
probablemente le costará a Rowen su trabajo y, lo peor de todo para un burócrata federal, su
autorización de seguridad.
Ellsberg ha hecho arreglos para reunirse esa noche con Anthony Russo, su colega investigador
de RAND cuyas experiencias con el estudio de motivación del Vietcong lo amargaron sobre las
perspectivas de paz en el sudeste asiático. La novia de Russo, Lynda Sinay, es propietaria
de una agencia de publicidad con una máquina Xerox de última generación, que
Ellsberg y Russo pretenden aprovechar para hacer copias de todos los documentos y entregarlas al
Congreso ya la prensa. Sin embargo, sacar los papeles de RAND puede no resultar fácil.
La seguridad en RAND es aún más estricta que en el Pentágono, donde Ellsberg trabajó durante
varios años. A menudo había llevado consigo cables de alto secreto mientras viajaba entre la Oficina
del Secretario de Defensa, el Departamento de Estado y la Casa Blanca sin ni siquiera una mirada de
soslayo de los agentes de seguridad. Pero aquí, en el grupo de expertos, todo el material clasificado
se guarda en cajas fuertes de alto secreto a menos que se esté utilizando. Ellsberg nunca ha sido
registrado al salir del edificio, pero no tiene motivos para creer que tampoco lo harán esta noche.
Con el corazón acelerado, Ellsberg abre las puertas gemelas de seguridad del vestíbulo. Dos
guardias se sientan en el escritorio. En la pared detrás de ellos cuelgan carteles de la Segunda Guerra
Mundial: LO QUE VES AQUÍ, LO QUE DICES AQUÍ, QUE SEA AQUÍ, QUE SE QUEDE AQUÍ.
Otro muestra a un desafortunado sospechoso interrogado por guardias, con el título: ¿ QUIERES
CONOCER NUEVOS AMIGOS, VISITAR LUGARES INTERESANTES? DEJE SU CAJA FUERTE
DESBLOQUEADA. Vacila un momento ante las puertas de cristal y luego avanza a grandes zancadas
con toda la confianza que puede reunir. Uno de los guardias mira hacia arriba, le echa un vistazo y luego sonríe.
“Buenas noches, Dan”, dice el guardia.
Ellsberg saluda con la mano libre, asiente y sale del edificio modernista de mediados de siglo
por el sendero bordeado de plantas suculentas hasta el estacionamiento. El cielo se cierne de un azul
hessiano sobre la comisaría de policía de Santa Mónica al otro lado de la calle. Eufórico, Ellsberg
sube a su Alfa Romeo y conduce hasta el apartamento de Russo en West Hollywood,
asegurándose de respetar el límite de velocidad.
La agencia de publicidad de Sinay está encima de una floristería en la esquina de Melrose
y Crescent Heights, en un barrio popular entre los artistas. Sinay los lleva por una escalera exterior
con barandillas de hierro hasta la puerta de su oficina, insertando una llave para apagar una alarma
antirrobo. La máquina Xerox junto a la puerta es grande y rápida, para su época, pero Ellsberg se da
cuenta de que trabajará toda la noche para copiar el caché de documentos. La Moratoria, una huelga
nacional en protesta por la guerra, está programada para el 15 de octubre y él quiere tener los
papeles listos a tiempo para la acción. Ellsberg espera que sus documentos se publiquen a tiempo
para dar mayor peso a una carta que él, Konrad Kellen y varios otros analistas de RAND planean
enviar al New York Times en los próximos días exigiendo públicamente la retirada de las tropas
estadounidenses de Vietnam dentro de un año.
Ellsberg lucha con los grandes libros encuadernados de papeles robados. Intenta presionarlos
contra el cristal para copiar dos páginas a la vez, pero la imagen del centro sale tenue e irregular.
Desarma los libros y presiona las páginas, el vidrio emite una luz verde de otro mundo cuando el
rodillo debajo atraviesa la longitud de la página. Le da las primeras copias a Russo
y Sinay para cotejar y volver a la máquina.

Lo interrumpen dos golpes secos en la puerta de cristal: un par de policías uniformados
se paran en lo alto de la escalera. Uno de ellos le hace un gesto a Ellsberg para que se abra.
¡Jesucristo! piensa Ellsberg, asombrado por la rapidez con que lo han descubierto. ¡Estos
chicos son fantásticos! ¿Cómo lo hicieron?
Ellsberg coloca rápidamente la tapa de la fotocopiadora sobre el documento que está
proceso de copiar. Mientras avanza hacia la puerta, preguntándose qué pasará con sus
hijos, cubre una pila de documentos marcados TOP SECRET con un trozo de papel normal.
"¿Cuál es el problema, oficiales?" pregunta Ellsberg, abriéndose.

“Tu alarma se ha disparado”, dice uno.
Con toda la sangre fría que puede reunir, Ellsberg recurre a Russo y Sinay.
"Lynda, hay algunas personas aquí para verte".
Entra la tropa policial.
“Hola, Lynda. Lo has vuelto a hacer, ¿eh? dice uno de los oficiales.
"Oh, Dios, lo siento mucho", responde ella, saliendo para saludarlos, mientras Russo
cubre sus páginas. "Estoy desesperado con esa maldita llave".
“Oh, no hay problema”, dice el policía. "Tienes que aprender una lección sobre esa cosa".
"¡Oh, lo haré, lo haré!" promete Sinay.
Los oficiales se despiden con la mano y salen de la oficina. Ellsberg mira a Russo y
Sinay en un silencio atónito por un momento, luego todos regresan al trabajo.2
dieciséis
Más un cambio
LA DIVULGACIÓN de los Documentos del Pentágono fue un duro golpe para RAND. Pensar que
alguien como Daniel Ellsberg, el chico de oro de Harry Rowen y Albert Wohlstetter, había revelado
información ultrasecreta al New York Times era tan inconcebible como que San Pablo decidiera
unirse a los fariseos después de todo y entregar a San Pedro a los romanos.
Sin embargo, para algunos en RAND, las noticias sobre Ellsberg no fueron sorprendentes.
Albert y Roberta Wohlstetter estaban almorzando en Oxford con su hija y el sovietólogo Nathan
Leites el 13 de junio de 1971, cuando se enteraron de la publicación de los Papeles
del Pentágono. Se hizo el silencio; luego se miraron y exclamaron al mismo tiempo: “¡Dan!”.
Sintieron que él era el único RANDite que llevaría información clasificada al público en general.
Leitess dijo: "Después de todo, se acerca a los cuarenta y todavía no ha escrito un libro". Leites
pensó que Ellsberg debería haber puesto toda su experiencia en Vietnam en un tratado
que sintetizara sus argumentos, en lugar de enviar los datos sin procesar al New York Times.1 A
Ellsberg le tomó tres años copiar subrepticiamente y finalmente publicar el proyecto de
varios
volúmenes de los Documentos del Pentágono; durante ese tiempo la guerra en Vietnam había
progresado de mala a atroz. Durante sus últimos meses en el cargo, el presidente Johnson había
comenzado a negociar con los norvietnamitas en París y dejó de bombardear el norte. Y aunque
el presidente Nixon continuó los contactos formales con Hanoi e inició un programa de
"vietnamización" para reducir la participación de las tropas estadounidenses, 15.000 soldados
estadounidenses más habían muerto en batalla.
Además, el conflicto se había ampliado. En 1970, aviones estadounidenses bombardearon la

vecina Camboya, cuyo príncipe Norodom Sihanouk había sido depuesto por un general del ejército
respaldado por Estados Unidos. Al año siguiente, las tropas de Vietnam del Sur habían invadido
Laosin en persecución de las unidades de Vietnam del Norte. Había habido más bajas civiles que
nunca antes y la guerra aún no mostraba signos de terminar.2 En los Estados Unidos, el
sentimiento generalizado contra la guerra había partido a la nación en dos. Nixon, quien
asumió el cargo en 1968 diciendo que tenía un plan para poner fin a la guerra, se había vuelto
casi tan impopular como lo había sido Johnson. La confianza del público en Nixon se había
reducido al 50 por ciento y el apoyo a la guerra se había reducido al 34 por ciento.
Más de la mitad del país consideró que el conflicto era “moralmente incorrecto”.
Los veteranos de Vietnam, atormentados por la destrucción que habían presenciado y creado,
ahora encabezó las protestas contra la guerra. En abril de 1971, 200.000 manifestantes
organizaron una gran manifestación en Washington, prácticamente paralizando la ciudad
durante dos días y provocando que Nixon, confundido, saliera y hablara con algunos de la
multitud. Uno de los principales oradores fue el ex oficial naval John Kerry, quien se convertiría
en senador por Massachusetts y candidato presidencial del Partido Demócrata en
2004. Hablando con elocuencia en nombre de sus compañeros veteranos, se comprometió
a “alcanzar y destruir el último vestigio de esta guerra bárbara”. 3 El público estadounidense,
por lo tanto, aplaudió con entusiasmo las revelaciones de Ellsberg sobre el engaño y los
funcionarios gubernamentales que ignoraron deliberadamente las advertencias de un atolladero en Vietnam.
Cuando se confirmó que Ellsberg era realmente el apóstata, Harry Rowen
aceptó la responsabilidad por la violación de la seguridad y renunció. El jefe de la División
de Economía, Charles Wolf, Jr., jefe inmediato de Ellsberg, todavía soltaba veneno cuando lo
entrevistaron sobre el incidente más de treinta años después del hecho. Por un lado, concluyó
con desdén, las acciones de Ellsberg no fueron racionales,4 dado que el presidente Nixon
ya se había comprometido a retirar las tropas estadounidenses de Vietnam. En opinión de
Wolf, todo lo que Ellsberg logró fue mancillar la reputación del lugar que lo había nutrido y
fomentado su talento. Donald B. Rice, quien reemplazó a Rowen, todavía cree que Ellsberg
cometió un crimen. “En el sentido moral, absolutamente. En el sentido de obligación profesional,
absolutamente.
Si es legalmente un delito o no, no lo sé, eso lo deben decidir los abogados y los tribunales”.5
Sin
embargo, Ellsberg no fue el único analista de RAND que había contemplado
revelar el informe secreto. Al menos otros dos investigadores que trabajaron en los
Documentos del Pentágono le dijeron a un ex miembro del personal de RAND que, aunque
ellos mismos no habrían acudido a los medios con el material, estaban felices de que
Ellsberg lo hubiera hecho.6 Konrad Kellen lo enmarcó de esta manera: "Todo era una
locura y teníamos que detenerlo de alguna manera" .7
Entrevistado en su espaciosa casa en el Área de la Bahía de San Francisco, Ellsberg
admitió que durante años antes de revelar los Documentos del Pentágono, se había sentido
desgarrado por las demandas contradictorias de sus amigos y familiares por un lado, y su
conciencia por el otro. Ya en 1969, la publicación de la carta firmada por los analistas de
RAND en oposición a la guerra de Vietnam había hecho añicos su relación con Wohlstetter.
La eminencia gris de RAND también podría haberse opuesto a la guerra de Vietnam, pero la
idea de salirse de los canales era un anatema para él.
“Mis dos mejores amigos eran Albert Wohlstetter y Harry Rowen, con Albert más como un
padre y Harry como un hermano mayor. Albert sintió que [con la carta] había traicionado a
Harry. No sabía que Harry lo había aprobado. Cuando yo
le dijo que le dijo: 'Si Harry te dijera que te saques la polla en la calle al mediodía, ¿lo harías?' Le
dije: 'Eso es lo que todo esto significa para ti, ¿no es así, Albert? ¿Puro exhibicionismo?'”.
Ellsberg y Wohlstetter nunca volvieron a hablar después de ese incidente. Cuando se

publicaron los Papeles del Pentágono dos años después, su relación con Rowen también quedó
destruida.
La decisión de hacer público el estudio secreto fue una separación dolorosa de RAND para
Ellsberg, quien había planeado quedarse en el grupo de expertos por el resto de su vida. “No tenía
pensado volver al mundo académico hasta los Papeles del Pentágono. RAND era perfecto para
un intelectual. Las condiciones de trabajo en RAND eran ideales, no tenías que dar clases. Era una
existencia idílica.”8
El Parnassus de Ellsberg terminó efectivamente en el momento en que el FBI descubrió que
había estado entregando copias de los Documentos del Pentágono a los congresistas demócratas.
Ellsberg renunció a RAND casi al mismo tiempo que Nixon ordenó al Departamento de Justicia
que lo procesara por divulgar secretos de estado. Una serie de mandatos judiciales contra
cualquier periódico que publicara los Documentos del Pentágono solo lograron que Ellsberg y
sus asociados distribuyeran los documentos a un círculo cada vez mayor de organizaciones de
noticias hasta que finalmente la Corte Suprema de los Estados Unidos falló en contra del
Departamento de Justicia y permitió su publicación.
Para contrarrestar la paliza que había recibido su reputación, Nixon ordenó una unidad
clandestina especial conocida como los "plomeros" para "tapar las fugas". El abogado especial de
Nixon, Charles Colson, el ex agente de la CIA E. Howard Hunt y el agente retirado del FBI G.
Gordon Liddy reclutaron a un grupo de agentes que se dedicaban a todo tipo de actividades
ilegales, entre ellos elaborar una "lista de enemigos" de destacados periodistas y actores,
además de irrumpir en la oficina del psiquiatra de Ellsberg para obtener más información sobre los
contactos de Ellsberg. Finalmente, irrumpieron en la sede del Comité Nacional Demócrata en
el edificio Watergate de Washington, DC, provocando la crisis constitucional que se
conocería como el escándalo Watergate.
Finalmente, los cargos del gobierno contra Ellsberg por copiar ilegalmente
información del gobierno fueron desestimados cuando el fiscal de Watergate,
Earl Silbert, informó al juez que la administración de Nixon había autorizado
el allanamiento ilegal de la oficina del psiquiatra de Ellsberg. Aunque la
publicación de los Documentos del Pentágono no puso fin directamente
al conflicto de Vietnam, como esperaba Ellsberg, sí preparó el terreno para
el eventual juicio político a Nixon. El asistente de Nixon, HR Haldeman, escribió
que sin Vietnam no habría habido Watergate, pero tampoco habría habido
Watergate sin Ellsberg.9 Después de Watergate, un Partido Demócrata empoderado
El Congreso controlado cortó los fondos para una mayor expansión de la guerra. Menos
de dos años después, Saigón cayó ante los norvietnamitas. Ho Chi Minh había finalmente
ganado.
Durante las siguientes décadas, Ellsberg se convirtió en un conocido orador,

destacado escritor e intelectual público. En una entrevista reciente, confió que de vez en
cuando sueña que vuelve a trabajar en RAND, sueños que contienen elementos tanto
de normalidad como de pesadilla. Sin embargo, hasta el día de hoy, Ellsberg es
persona non grata en la sede de Santa Mónica; la última vez que ingresó al edificio para
conversar con viejos amigos, la gerencia le pidió que abandonara las instalaciones de
inmediato.10
DONALD RICE era un golfista de aspecto preppy de poco más de treinta años que, después
de trabajar en RAND como analista, había emigrado a la Oficina de Administración y
Presupuesto de EE. UU. como asistente de dirección. Para su sorpresa, tras la partida
de Rowen, los representantes de la junta directiva de RAND se acercaron a él para que
fuera su nuevo presidente en 1972. Hasta el día de hoy, Rice todavía no está muy seguro
de por qué lo eligieron.
Rice vio su primera responsabilidad cuando asumió como "limpiar el desorden".
que Ellsberg había dejado atrás. “Me aseguré de que una organización importante
a nivel nacional no se cayera por los tubos. Hubo muchas preocupaciones, mucha
preocupación por lo que iba a pasar con la organización”. A veces, Rice temía que la
Casa Blanca cerrara RAND por completo. “[El jefe de gabinete de la Casa Blanca] Bob
Haldeman habría tomado represalias políticas si hubiera podido. [El entonces director
de la Oficina de Administración y Presupuesto y futuro secretario de Estado] George
Schultz hizo los arreglos para que tuviéramos una reunión de dos a uno con el presidente,
para que Nixon supiera que alguien que había trabajado en un alto nivel en su
administración iba a salir para dirigir el lugar”.
Un efecto inmediato de la divulgación de los Papeles del Pentágono fue un
refuerzo de las medidas de seguridad en RAND. Durante un tiempo, todos fueron
sometidos a registros cuando salían de la sede de Santa Mónica; a los empleados se
les prohibió hacer sus propias fotocopias. Los seguidores de la RAND fueron instruidos
nuevamente en el precepto de, como dijo uno de ellos, “Lo que ves, escuchas,
escribes en la RAND pertenece a la RAND desde tiempos
inmemoriales” . Se especuló que el grupo de expertos pronto evolucionaría —o
se convertiría, según su punto de vista— en otra casa de cerebros a sueldo en el sector
privado lejos de la formulación de políticas, es decir, una firma consultora como Booz
Allen Hamilton.12 Rice fue criticada por ser una
Gerente de no intervención más interesado en asegurar el dinero de la subvención para

mantener la maquinaria en marcha que en promover la causa de la investigación básica que había
sido el sello distintivo de RAND.
De hecho, bajo la dirección de Rice durante las décadas de 1970 y 1980, RAND se sumergió en
campos de investigación que serían cruciales para su desarrollo a fines del siglo XX y principios del
XXI: asistencia para la vivienda, reforma educativa, terrorismo, vida familiar en países en
desarrollo, reforma del sistema de justicia penal, prevención de drogas e inmigración . RAND hizo
conexiones políticas, patrocinó estudios pioneros y cultivó el talento que lo vincularía una vez más a
los más altos niveles de poder en Washington, dando lugar a lo que propiamente se puede llamar la
edad de plata de la organización.
Como sabía Rice, ayuda tener amigos en Washington. Durante algunos años, tuvo la suerte de
contar con la ayuda de un muy buen amigo, el exanalista de RAND James Schlesinger, que había sido
nombrado secretario de defensa por el presidente Nixon en 1973, en la reconstrucción de la
reputación de RAND. Schlesinger, un economista vestido de tweed que fumaba en pipa,
tenía siete hijos y una voz engañosamente suave, se había unido a RAND en 1961. Aunque llegó
tarde al partido, pronto se convirtió a la doctrina interna de la contrafuerza, escribiendo en 1967.
que uno de los objetivos del control de armas era “mantener la guerra en un nivel bajo y dirigida hacia
objetivos militares en lugar de urbanos” .
Al igual que Rowen y Rice, Schlesinger pasó un período de aprendizaje en la Oficina de

Administración y Presupuesto antes de pasar a otros puestos gubernamentales, sobre todo un período
de cuatro meses como director de la CIA en 1973, inmediatamente antes de su ascensión al
Pentágono.14 Con solo cuarenta y tres años en el momento de su nombramiento como secretario de
defensa, logró contratar a tantos de sus antiguos colegas en diferentes niveles de la administración
que un observador los describió como “la cohorte de ex alumnos de RAND”.15 Esa red de consultores
Mis amigos y amigos le resultaron útiles a Rice en el lanzamiento de uno de los estudios más exitosos
de RAND hasta la fecha fuera del campo de la seguridad nacional, un proyecto multianual de
gran alcance titulado simplemente el Experimento del Seguro de Salud .
A principios de la década de 1970, con el proceso de implementación de los programas de la

Gran Sociedad de Johnson finalmente completado por el presidente Nixon, surgió un gran debate
sobre el costo y la eficacia del seguro médico. Preguntas fundamentales sobre los efectos de
compartir los costos, por ejemplo, tener copagos y deducibles en la atención médica, fueron
examinadas en revistas científicas, periódicos y por el Congreso a medida que la administración
buscaba hacer frente a la ola de personas.
solicitar servicios después de la creación de Medicare en 1965. ¿Cuánto debe pagar una
persona y cuántos servicios médicos usa una persona cuando sabe que debe pagar un deducible?
¿Existe una relación correspondiente entre los servicios utilizados y el copago adeudado y, de
ser así, cuál es la relación con la salud del pagador y la salud de la nación en general?
16 Había pocos datos científicos sólidos sobre los efectos de los costos compartidos en la
atención de la salud, y algunos críticos opinaron que hacer que las personas pagaran por
su tratamiento era “poco sensato y tonto”, ya que los pacientes se mostrarían reacios a tratar
enfermedades debido a los costos hasta que estuvieran gravemente enfermos y hospitalizados .
También era difícil saber si las personas con un seguro de salud generoso usaban más servicios
médicos porque los tenían, o si habían adquirido el seguro porque, para empezar, estaban
más enfermos que la población general.
En respuesta, la administración de Nixon contrató a RAND para llevar a cabo un experimento

que finalmente respondería preguntas sobre el efecto de los costos compartidos, así como el de
las organizaciones de mantenimiento de la salud recién inventadas en la salud personal de las
personas y su uso de los servicios médicos. RAND, a través de su División Salud, se convirtió en
la aseguradora de más de 5,000 personas en seis sitios del país, inscribiéndolas en planes con
trece variaciones diferentes de costos compartidos. Todos los planes tenían un límite de $1,000
en gastos de bolsillo para familias ricas y de clase media, y un límite relacionado con los ingresos
para familias pobres.
Tres de los planes no tenían deducible, sino que cobraban una tasa de coseguro del 25, 50 o 95
por ciento en una variedad de servicios médicos. Para probar si las personas preferirían la
hospitalización gratuita a la atención ambulatoria, un plan tenía un deducible de $150 en los
servicios ambulatorios, pero ofrecía servicios de hospitalización gratuitos. El estudio concluyó su
trabajo de campo en 1982, a un costo de casi un cuarto de billón de dólares en dinero de hoy.
Nunca se había llevado a cabo nada de esta escala.
Se esperaban ciertas conclusiones del estudio, pero no pocas fueron contrarias a la intuición.
Entre los adultos, la atención gratuita condujo a una mejor salud solo para aquellos con problemas
de visión y para personas de bajos ingresos con presión arterial alta. Si bien los costos
compartidos redujeron el gasto general, también redujeron los dólares gastados y la cantidad de
uso por igual. El costo compartido funcionó para reducir la cantidad de servicios, no la cantidad de
pacientes que buscaban precios más bajos. Si bien tanto los ricos como los pobres tuvieron
reducciones similares en el uso de los servicios médicos después de compartir los costos, era
menos probable que los pobres buscaran atención en un año, pero era más probable que fueran hospitalizados.
Finalmente, la respuesta fue similar para la atención dental y médica, aunque inicialmente la
gente pobre se aprovechó más del plan que la clase media y los ricos, presumiblemente porque
nunca habían tenido el dinero para hacerse muchos trabajos dentales. El estudio también
encontró que la atención mental se vio fuertemente afectada por el seguro: las personas sin
cobertura comprarían solo el 25 por ciento de esa cantidad.
servicios psicológicos y psiquiátricos a los que tenían cobertura total.

La conclusión más sorprendente del estudio fue que el costo compartido no contribuyó a
diferencias significativas en la salud entre las personas en los diferentes planes. “Las pruebas
médicas periódicas (papanicolau, mamas y recto) fueron mejores con la atención gratuita, pero
otros hábitos de salud (ejercicio, dieta, tabaquismo), excepto el uso de hilo dental, fueron peores”.17
El mensaje del estudio RAND no se perdió en la industria de seguros y el gobierno federal: les dio
una razón para descartar la atención médica gratuita para los pacientes, ya que los pagos no
disminuyeron la calidad de los servicios de salud.
Cuando se anunciaron los resultados preliminares del estudio en 1982, solo el 30 por ciento de los
planes tenían un deducible por servicios hospitalarios. Para 1984, el 63 por ciento lo hizo y para
1987, más del 90 por ciento lo hizo. Hoy en día, los deducibles son prácticamente universales.
A lo largo de los años, otros estudios de RAND sobre salud y atención médica calcularían que el
seguro médico nacional mejoraría la calidad de vida pero no necesariamente extendería la
esperanza de vida, y que la demanda de atención ambulatoria disminuye para quienes pagan tarifas
más altas, pero que el uso de la atención hospitalaria se mantiene constante independientemente de las tarifas.
La División de Salud de RAND eventualmente se convertiría en el programa privado más grande en
investigación y análisis de políticas de salud en los Estados Unidos y uno de los más grandes del
mundo.18 Durante
el mandato de Rice, RAND también comenzó a buscar proyectos para realizar en países
extranjeros, logrando su mayor éxito en los Países Bajos. En la década de 1970, el gobierno holandés
contrató a RAND para llevar a cabo lo que se concibió como un simple estudio de investigación para
encontrar formas de proteger un estuario, el Oosterschelde, de las inundaciones estacionales. Cuando
los investigadores de RAND concluyeron el estudio, habían convencido al gobierno de los Países
Bajos para que se embarcara en la creación de la presa artificial más grande del mundo, una
maravilla de la ingeniería diseñada para proteger contra las marejadas ciclónicas que ocurren solo
una vez cada 400 años. Un corolario de ese trabajo a principios de la década de 1980 fue un análisis
integral de políticas de gestión del agua en Holanda, que abordaba problemas de escasez,
salinidad, calidad e inundaciones.19 Su trabajo pionero se debió, en parte, a la ausencia de
competencia en Europa.
“Simplemente no hay una historia de organizaciones tipo RAND en ningún otro lugar del mundo”,
dijo Rice recientemente, “así que pudimos proporcionar un análisis de sistemas amplios, que el
gobierno holandés podría usar para explicar a las personas por qué una barrera permeable era lo
que debían hacer” .
Actualmente, entre sus muchos proyectos, RAND está asesorando a funcionarios del Reino Unido
sobre la regulación de videos en Internet, estudiando las tasas de fertilidad para la Sociedad Europea de
Reproducción Humana, y orientar a la Comisión Europea sobre la creación de un Instituto

Europeo de Tecnología para rivalizar con Caltech y el MIT.21
Todavía esbelta y en forma, Rice ahora es presidenta de Agensys, una organización de
investigación médica con sede en Santa Mónica que intenta encontrar una cura para el
cáncer. También es miembro actual de la junta directiva de RAND, así como miembro de
la junta directiva de Chevron, Amgen y Wells Fargo.22 Nombrado secretario de la Fuerza
Aérea después de su mandato en RAND, Rice tiene en un marco en la pared de su oficina
el cordón de la primera “bomba inteligente” que cayó sobre Bagdad durante la Guerra del
Golfo Pérsico.
El creciente volumen de trabajo no militar de RAND durante el mandato de Rice, que
terminó en 1989, no significó el fin de la investigación sobre seguridad nacional. De hecho,
el período culminaría con la RAND no solo reconciliándose por completo con la Fuerza Aérea,
sino también superando la rivalidad tradicional entre servicios al establecer una organización
de investigación para tratar los problemas militares en tierra, el Centro Arroyo.
Originalmente, el Ejército había ubicado el centro en el Instituto de Tecnología de
California en Pasadena, utilizando la afiliación de esa universidad con el Laboratorio
de Propulsión a Chorro para realizar sus estudios. Sin embargo, en 1982, las cosas estallaron
para el Ejército en Caltech cuando la facultad siguió planteando objeciones, diciendo que no
querían el nombre de Caltech en las recomendaciones de políticas a menos que tuvieran la
oportunidad de revisarlas.
“Eso era insostenible, por lo que el Ejército estaba en un dilema”, recuerda Rice. “Había
desarrollado una relación personal con Frank Storman, el vicejefe de personal del Ejército, y los
persuadí para que vinieran a RAND. La Fuerza Aérea, en su mayor parte, fue bastante
optimista al respecto. Ya habíamos hecho trabajos para la Oficina del Secretario de Defensa.
Habían visto evidencia de que podíamos trabajar en sus problemas mientras trabajábamos para
otras partes del gobierno sin conflicto” .
Otro de los principales logros de Rice fue su establecimiento formal de lo que

se convertiría en la escuela de posgrado en política privada más grande del país, la Escuela
de Posgrado Pardee RAND, que la Fundación Carnegie ha comparado favorablemente con
instituciones similares en Harvard, Berkeley y Carnegie Mellon.
La escuela de posgrado Pardee RAND es única en el sentido de que brinda a sus
estudiantes experiencia de primera mano al hacer que trabajen en conjunto con analistas de
RAND en problemas del mundo real. Al principio, la escuela de posgrado organizó su
plan de estudios básico en torno a solo cuatro áreas principales requeridas: métodos
cuantitativos, incluidos análisis estadístico y de datos; micro y macroeconomía; Ciencias Sociales;
y Tecnología. Poco después de su fundación, se hizo prominente una

subespecialización : los estudios
soviéticos.24 Sobre la base del trabajo inicial de Leites y otros sovietólogos de RAND,
pero sin tener en cuenta las visiones apocalípticas anticuadas de esos analistas sobre la
Unión Soviética, RAND se transformó en uno de los principales centros privados de
investigación sobre la Unión Soviética en el mundo. Quizás su graduada más destacada fue la
futura secretaria de Estado Condoleezza Rice, quien pasó un verano como pasante en Santa
Mónica. Como la mayoría de los estudiantes de posgrado, es posible que haya buscado un
trabajo de investigación con RAND después, pero, como dijo un miembro actual de RAND, "no
era material para el personal". 25 Es decir, era demasiado ambiciosa para ser una
investigadora sin rostro . Aparentemente, también lo estaba el futuro subsecretario de defensa
Paul Wolfowitz, quien también pasó un verano en RAND sin una oferta de trabajo. Sin embargo,
una vez que Rice ascendió a los escalones superiores de la formulación de políticas, fue invitada
a unirse al consejo de administración de RAND, donde sirvió de 1991 a 1997.
Como ha observado Daniel Ellsberg, la influencia de RAND es más evidente en las personas
que pasaron por sus portales que en cualquier documento de política que haya emitido, ya que
desde la década de 1970 en adelante, una galería de futuros líderes de política exterior pasó
un tiempo en Santa Mónica casi como una especie de requisito de la escuela de posgrado.
Entre los que estudiaron en RAND —y obtuvieron trabajos— estaban Francis
Fukuyama, el influyente historiador y autor de The End of History and the Last Man; Bruce
Hoffman, el renombrado experto en terrorismo que eventualmente se convertiría en vicepresidente
de RAND; y Zalmay Khalilzad, un protegido de Wohlstetter que llegaría a ser director de la
Escuela de Graduados Pardee RAND, embajador en Afganistán e Irak y actual
embajador ante las Naciones Unidas.
Y luego estaba Donald Rumsfeld, quien se afilió formalmente a RAND durante el mandato
de Rice. Quizás el secretario de defensa más controvertido de EE. UU., Rumsfeld se asoció
con los analistas de RAND prácticamente desde el momento en que fue nombrado director
de la Oficina de Oportunidades Económicas del presidente Nixon .
Bush.27
En general, cuando Donald Rice dejó la RAND en 1989 para convertirse en secretario de
la Fuerza Aérea, pudo recordar una era de hábil consolidación política. No solo ayudó a RAND a
sobrevivir al escándalo de Ellsberg, sino que también implementó muchas de las ideas en
política exterior e investigación militar que harían posible la era Reagan y la desaparición
de la Unión Soviética.28
17 Huelgas del equipo B
ALBERT WOHLSTETTER no cedía la palabra. De pie en el podio del salón de

baile del Hotel Beverly Wilshire, respaldado por sus gráficos y su
indignación, Wohlstetter denunció la distensión. El mundo estaba en peligro,
Estados Unidos estaba en peligro supremo y Wohlstetter no iba a caer sin
luchar.
Afuera del hotel barroco español en Wilshire Boulevard, otra mañana soleada se desplegó
en el cálido Beverly Hills ese verano de 1974. Rodeo Drive estaba abierto para los negocios:
limusinas y Mercedes llevaron a las estrellas a sus almuerzos en Le Dome y La Scala, mientras
que los agentes de William Morris planeaban el próximo asalto de los jóvenes leones de
Hollywood en los estudios de cine desconectados. Un nuevo alcalde, el primer hombre negro
en ocupar el escaño, prometió que Los Ángeles se convertiría en una verdadera ciudad de clase
mundial. El escándalo de Watergate, que en ese momento sacudía al establishment de la Costa
Este, apenas se registró en el panorama político local. Acostumbrados al drama sísmico, los
californianos prestaron poca atención al colapso en cámara lenta de la administración Nixon.
Sin embargo, fue aquí, en el borde de la Arcadia americana, donde Wohlstetter eligió hacer
su posición. Esa mañana había leído sobre la renuncia de su amigo Paul Nitze a las segundas
Conversaciones sobre Limitación de Armas Estratégicas (SALT II) con los soviéticos. Watergate
había envenenado la atmósfera, acusó Nitze.
El secretario de Estado Henry Kissinger y el presidente Nixon solo querían un acuerdo
con los soviéticos —cualquier acuerdo serviría— para desviar la atención de la metástasis
de la crisis de Watergate. Nitze, un canoso veterano de la política exterior, afirmó que en tal
atmósfera había pocas posibilidades de que las negociaciones mejoraran la seguridad
nacional, por lo que se retiraba.1
Como en otras ocasiones en que había hecho sonar la alarma, Wohlstetter estaba haciendo su
presentación a una audiencia selecta, los illuminati del establishment de la política
exterior. Había probado las aguas la noche anterior, en una cena en la casa de su antiguo colega
de RAND, James Digby. Durante una cena de spanakopita, salmón escalfado, poulet au riz
basquaise y zabaglione, acompañado por un Steinberger Spätlese de 1971 y un soberbio
Clos Vougeot de 1964, Wohlstetter había predicado su evangelio habitual de preparación a un
coro que apreciaba tanto la comida como los argumentos. El columnista sindicado Joseph
Kraft había estado allí,
al igual que el editor editorial del Wall Street Journal, Robert L. Bartley, y el editor principal
de la revista Time , Jason McManus.
La cena y el discurso de Wohlstetter no serían más que un calentamiento para la
prolongada campaña que libraría incansablemente en los foros públicos de todo el país durante
los próximos seis años. Lo que llamó el legado de la brecha de los misiles, la creencia común entre
los intelectuales políticos de que Estados Unidos habitualmente sobrestimaba a las fuerzas
soviéticas, era un mito, declaró esa mañana en el salón de baile del hotel. De hecho, advirtió
Wohlstetter, hubo una subestimación constante del arsenal soviético en términos de tamaño, costo
y letalidad. Citó cifras desclasificadas, ilustró sus puntos con gráficos y tablas, y habló una y otra
vez sin parar. No se sentaba ni cedía el suelo a pesar de los guiños, asentimientos e
interrupciones. Fue una actuación destinada a despertar a sus colegas, a impulsar a la acción, o al
menos a una mayor reflexión, a los cuarenta y tantos académicos y burócratas que se
habían reunido para lo que pensaban que sería una charla tranquila sobre uno de los muchos
temas elegidos por el California Arms Control Seminar: "Alternativas a la locura";* "La postura de
defensa estratégica de EE. UU. en un entorno de limitación de armas"; “Una vez más
sobre lo que no debemos hacer ni en el peor de los casos: el ataque de destrucción asegurada”.
Cierto, Wohlstetter ya no estaba en RAND, ni siquiera en el gobierno, pero su palabra tenía un

peso inmenso entre esta audiencia. Todos lo conocían como el analista nuclear más destacado del
país, el único profesor universitario cuyas llamadas eran devueltas no solo por sus antiguos
alumnos en el Pentágono, sino también por el secretario de Defensa, el secretario de Estado y el
asesor de seguridad nacional del presidente, cuando no por el propio presidente. Wohlstetter
era un hombre con influencia, un maestro que manejaba los hilos tras bambalinas, y todos lo
sabían. Lo que dijo era importante y había que prestarle atención.
Wohlstetter había advertido contra el uso de anteojos color de rosa al ver la creciente amenaza
militar de la Unión Soviética en 1969, cuando testificó ante el Congreso sobre el Tratado de Misiles
Antibalísticos, finalmente aprobado por el Congreso en 1972 a pesar de sus jeremiadas.2 Había
advertido entonces que Estados Unidos sería engañado por las promesas rusas mientras Moscú
desplegaba más misiles, ojivas y bombarderos bajo SALT I. Los líderes del país estaban
haciendo la vista gorda ante la vulnerabilidad estadounidense, que, si no se repara, podría
conducir a un holocausto nuclear .
Varias horas más tarde, Wohlstetter finalmente entregó el podio y se sentó

entre aplausos estruendosos. No todo el mundo estaba convencido de sus cifras, ya que había
basado sus estimaciones de la fuerza del misil en datos de hace dos años, descuidando los muchos
más ojivas estadounidenses que estarían operativas ese año, un hecho conocido por muchos en
su audiencia. Sin embargo, ese no era el punto. Wohlstetter había organizado este ejercicio
para despertar a la gente que contaba de la complacencia; por lo visto, lo había conseguido. Unas
semanas más tarde, renovó su desafío en un artículo en Foreign Policy3 cuyas repercusiones
se aproximarían a las de su artículo de 1959 en Foreign Affairs , “The Delicate Balance of
Terror”. Fue el preámbulo de una campaña larga y dura para alterar lo que él consideraba una
política gubernamental peligrosamente equivocada, una campaña que podría no concluir hasta
que los líderes del país fueran destituidos del poder.
El director de la CIA, William Colby, fue uno de los primeros en aceptar el desafío de
Wohlstetter y envió copias del artículo de Foreign Policy a su personal para que hicieran
comentarios. Años más tarde, Colby declaró que encontraba las opiniones de Wohlstetter
“bastante convincentes” y estaba decepcionado con las “cosas defensivas” ofrecidas
como respuesta por los analistas de la CIA.4 Sin embargo, en una carta al Consejo de
Relaciones Exteriores de Chicago el 25 de julio de 1974, Colby afirmó que Wohlstetter había
simplificado demasiado el registro:
El contexto más amplio incluye proyecciones de tecnología armamentística, es decir,

factores cualitativos, así como el número de lanzadores desplegados y sistemas
defensivos, como ABM, así como armas ofensivas.
Visto en este contexto más amplio, el registro de las proyecciones de inteligencia es
considerablemente más variado de lo que sugiere el artículo del profesor Wohlstetter.
Hay tantos ejemplos de sobreestimación como de subestimación.5
Colby no se dio cuenta de que la salva de Wohlstetter era una declaración de profundas
diferencias filosóficas sobre la distensión, un llamado a la guerra por la dirección y el
carácter del país. Wohlstetter había declarado en público de lo que varias voces conservadoras
dentro y fuera de la RAND y del gobierno se habían quejado en privado durante años: que la CIA
y las estimaciones de inteligencia nacional que preparaba eran demasiado indulgentes con la
Unión Soviética. Fue una expresión de una desconfianza más amplia en la forma en que la
administración de Nixon se había acercado a la Unión Soviética con fines políticos internos,
descuidando el impacto lacerante de este acercamiento en la seguridad nacional. El país estaba
en el camino equivocado, y esta vez sería necesario salirse de los canales habituales de
influencia de RAND para cambiar una opinión pública equivocada.
Al final de su primer mandato en 1972, el presidente Nixon había inaugurado una nueva era
de cooperación con la Unión Soviética. Viajó a Moscú y firmó
SALT I, así como el Tratado ABM, con el primer ministro soviético Leonid Brezhnev.
Los movimientos de Nixon, aunque motivados por preocupaciones políticas internas, fueron parte
de una realidad cambiante en el país. Después de la debacle de Vietnam, los estadounidenses
estaban cansados de guerras de todo tipo, frías y calientes. El movimiento pacifista se había
convertido en la corriente principal. Para 1974, una amplia mayoría de estadounidenses creía
que Estados Unidos debería hacer más para reducir la cantidad de armamentos nucleares,6
mientras que casi la mitad de la población pensaba que el país estaba gastando demasiado en
defensa. Además, una pluralidad tenía una visión favorable de la Unión Soviética, y pocos
pensaban que todavía había mucha amenaza de una guerra nuclear.7
Los memorandos de las reuniones entre el secretario de Estado Kissinger y el primer
ministro Brezhnev revelan una relación acogedora, casi fraternal, entre los representantes de las
dos superpotencias, con Brezhnev alborotando el cabello de los jóvenes diplomáticos y
permitiéndose bromas pesadas.8 Este sentimiento de confianza y camaradería se reflejó en
la suposición de la administración de Nixon de que podía reducir los gastos de defensa sin
poner en peligro la seguridad nacional. Sin embargo, mientras protestaba una minoría dedicada
y muy ruidosa, como el exgobernador de California Ronald Reagan, el senador Henry
"Scoop" Jackson, el secretario de Defensa James Schlesinger y, naturalmente, Wohlstetter, la
distensión para Moscú no impidió el fin de la competencia en los márgenes del mundo
desarrollado. En países del Tercer Mundo como Angola, Namibia y Nicaragua, la Unión
Soviética estaba utilizando tropas cubanas como sustitutos para apuntalar regímenes
comunistas y de tendencia comunista.9 Angola fue el mejor ejemplo, donde 50.000 soldados
cubanos ayudaron al candidato del partido socialista MPLA, Agostinho Neto, que prevaleció en
una guerra civil contra el partido respaldado por Sudáfrica de Jonah Savimbi, UNITA.*
Los críticos de la administración también señalaron que mientras Estados Unidos había
dominado la carrera armamentista bajo los presidentes Kennedy y Johnson, en la década de
1970 la Unión Soviética se apresuraba a superar el poder estadounidense. Nitze y otros
temían que Nixon, queriendo distraer al país de su posible juicio político, estaba a
punto de institucionalizar una inferioridad estadounidense permanente en armamentos
estratégicos. Este era un estado de cosas peligroso en un mundo donde la única superpotencia
competidora aún juraba destruir Estados Unidos.10
Las fuerzas prodistensión dentro y fuera de la administración argumentaron que los
armamentos nucleares soviéticos, aunque más numerosos, no eran tan letales como los
estadounidenses, mientras que la multitud antidistensión argumentó que la gran cantidad y el
tamaño físico de los misiles y armamentos soviéticos era una clara evidencia de la superioridad soviética.
Diatribas partidistas sobre la eficacia de múltiples reentradas independientemente dirigidas
vehículos (MIRV) se convirtió en el equivalente estratégico del viejo argumento

medieval sobre el número de ángeles que bailan en la cabeza de un alfiler. Un MIRV podría
llevar varias ojivas atómicas en su punta; cada ojiva a su vez podría programarse para
atacar objetivos separados y distintos. Los misiles MIRV habían sido desarrollados por
Estados Unidos para penetrar un anillo de misiles antibalísticos (ABM) que se había
colocado alrededor de Moscú a fines de la década de 1960. Los estadounidenses y los
11
soviéticos habían firmado la competencia para evitar una ronda interminable de
SALT I ABM y MIRV.
Los enemigos de la distensión argumentaron que los soviéticos se habían
aprovechado de Estados Unidos al instalar sus propios MIRV para hacer posible un
primer ataque nuclear preventivo de tal magnitud que Estados Unidos no tendría la
capacidad de un segundo ataque. Lamentaron el enorme "peso de lanzamiento" o la
capacidad de elevación de los misiles soviéticos, es decir, el tamaño y la potencia de los
misiles soviéticos que les permitirían lanzar un número considerable de ojivas contra
objetivos estadounidenses . Las fuerzas prodistensión en la administración de Nixon
restaron importancia a estas advertencias, señalando que los misiles estadounidenses
eran más eficientes y más miniaturizados y, por lo tanto, no necesitaban la fuerza o la masa de los soviéticos
misiles sean aún más mortíferos.12
Para críticos como Wohlstetter y Nitze, la distensión sin restricciones también era
moralmente incorrecta. La Unión Soviética no debería ser recompensada por esclavizar a
su propio pueblo. La distensión debería ser un quid pro quo, siendo el quo una mayor
libertad política en la Unión Soviética. El senador Jackson, en particular, buscó vincular
las ventajas comerciales de la distensión (aranceles más bajos, aumento del comercio,
estatus de nación más favorecida para la Unión Soviética) con una relajación de la opresión
de los judíos.13 Alentados por los disidentes soviéticos Natan Sharansky y el escritor
ganador del Premio Nobel Aleksandr Solzhenitsyn, quienes afirmaban que la
vinculación estaba debilitando el control del Partido Comunista, los opositores a la distensión
se negaron por principio a confiar en cualquier promesa soviética . Uno de los principales
críticos fue el secretario de Defensa Schlesinger, famoso por sus palabras en ese
momento: "Spengler era un optimista".* Schlesinger había sido nombrado para su cargo
gracias al fuerte apoyo del senador Jackson; al igual que su amigo Wohlstetter, estaba
igualmente preocupado por la ascendencia soviética. Schlesinger dijo unas semanas
después de su nombramiento en 1973: “Los soviéticos. . . tener un puño por correo. Ahora
está encerrado en un guante de terciopelo. . . La distensión es el guante de terciopelo.”14
A pesar de la paranoia limítrofe de los ultraderechistas, es un hecho incontrovertible

que poco después de firmar SALT I, los soviéticos habían comenzado a aumentar sus
fuerzas nucleares estratégicas ofensivas en formas que empujaron a la
límites del acuerdo. Schlesinger fue uno de los primeros en hacer sonar la alarma,
exigiendo una línea dura en las negociaciones SALT II. (En última instancia, el clamor
contra la ratificación se volvería tan estridente que el Senado votaría para no ratificar
el acuerdo SALT II).
Cuando Nixon renunció y Gerald R. Ford se convirtió en presidente en agosto de 1974,
Schlesinger se encontró en desacuerdo con el nuevo comandante en jefe, quien
consideraba que el secretario de defensa era demasiado derechista para su gusto.15 Al
ver una caída creciente en los números de sus encuestas, y preocupado porque los
votantes lo veían como ineficaz, incapaz de mediar entre un Schlesinger de línea dura
y un Kissinger con mentalidad de distensión, en 1975 Ford despidió a Schlesinger e
instituyó un cambio de imagen total de su escalón de política exterior. En el proceso,
Ford presentó a una serie de jugadores que surgirían en altos cargos bajo las
administraciones demócrata y republicana durante los próximos treinta años.
Para reemplazar a Schlesinger en el Pentágono, Ford eligió al políticamente astuto
Donald Rumsfeld, convirtiendo al ex congresista de Illinois de cuarenta y tres años en el
secretario de defensa más joven en la historia de la nación.16 Ford mantuvo a Kissinger
como secretario de estado, pero nombró al general Brent Scowcroft como su asesor
de seguridad nacional . Eligió a un aliado de Rumsfeld, Richard Cheney, como su jefe
de gabinete, y en lo que él llamaría el mayor acto de cobardía política de su vida, Ford
presionó al vicepresidente Nelson Rockefeller para que no se presentara a la reelección
con él en 1976, eligiendo en su lugar al senador Robert Dole de Kansas.
Finalmente, Ford llamó de China al enviado estadounidense a Beijing (todavía no había
habido ningún intercambio de embajadores entre los dos países) y nombró al excongresista
republicano y magnate del petróleo de Texas, George HW Bush, nacido en Connecticut y
educado en Yalee, como nuevo director de la CIA.17 Como podría haber dicho Lyndon
Johnson, Ford necesitaba algo de carne fresca.
El gobernador de California, Ronald Reagan, quien anunció que competiría contra
Ford por la nominación republicana en 1976, se aprovechó de la pelea acusando a
Schlesinger de haber sido despedido por atreverse a señalar que Estados Unidos se
estaba debilitando mientras que sus enemigos se fortalecían. En palabras de Reagan,
Ford tenía “miedo de decirle al pueblo estadounidense la verdad sobre nuestro estatus
militar”.18
Las andanadas políticas de la multitud antidistensión en su propio partido llevaron a
Ford a permitir uno de los ejercicios de poder político más inusuales en la historia
moderna de Estados Unidos: se nombró a un grupo de forasteros para revisar
información clasificada y presentar una alternativa a la opinión oficial de la CIA. El grupo,
llamado Equipo B, se enorgulleció de tener su origen en un par de Bloody Marys que un
funcionario del gobierno sin trabajo, Eugene V. Rostow, bebió en el Día de Acción de
Gracias de 1975.
Rostow era, como Nitze, amigo de Wohlstetter. Sin embargo, a diferencia de Wohlstetter,
a Rostow le encantaba ser un burócrata. Como subsecretario de estado para asuntos políticos
en la administración de Johnson, había sido un ferviente defensor de la guerra de
Vietnam. Él y su hermano Walt Rostow, asesor de seguridad nacional del presidente
Johnson, afirmaron que Estados Unidos tenía la obligación moral de evitar que los comunistas
se apoderaran de Vietnam del Sur. La moralidad siempre había sido una de las mayores
preocupaciones de Eugene Rostow; como decano de la Facultad de Derecho de Yale,
había escrito artículos denunciando el internamiento de estadounidenses de origen japonés
durante la Segunda Guerra Mundial, diciendo que estaban siendo colocados en
campamentos “con un historial que no respaldaría
una condena por robar un perro” . Apenas unos meses antes del crítico discurso de
Wohlstetter en Beverly Hills en 1974, Rostow escribió: “Nos enfrentamos a dos hechos
implacables: el fortalecimiento militar soviético continúa aumentando a un ritmo siniestro y la
política política soviética se fija cada vez más en un estado de ánimo de imperialismo
musculoso”. para ataques conservadores.21
Ese Día de Acción de Gracias de 1975, inspirado por el vodka y la bilis, Rostow escribió un
carta a Nitze sugiriendo que restablecieran el antiguo Comité sobre el Peligro Presente
para alertar a los estadounidenses sobre la creciente amenaza soviética.* La primera reunión
del grupo fue un almuerzo en el Metropolitan Club del centro de Washington. Desde el
principio, el círculo se llenó de enemigos de la distensión tanto de la persuasión demócrata
como republicana. Entre ellos estaban el líder de la AFLCIO, Lane Kirkland; exsecretario
de defensa Schlesinger; el ex subsecretario de Defensa y cofundador de la empresa
informática HewlettPackard, David Packard; exjefe de operaciones navales, almirante Elmo
Zumwalt; y Max Kampelman, un colaborador cercano del candidato presidencial demócrata
de 1968, el “Guerrero Feliz”,
Senador de Minnesota Hubert H. Humphrey. No presentes, pero comprometidos con los
objetivos del comité, estaban Reagan; el exsecretario de Estado Dean Rusk; el futuro
secretario de estado George Schultz; el profesor de Harvard y sovietólogo Richard Pipes; y
el economista Herbert Stein.22 Todos se comprometieron con una campaña que cambiaría
los cimientos de la política exterior estadounidense.
Poseído por un sentido de urgencia, el grupo desató una implacable ola de propaganda
contra la distensión. Rostow y Nitze escribieron artículos y Wohlstetter
navegó a la refriega con piezas en Política Exterior y Revisión Estratégica.23

El comité obtuvo un apoyo crucial en su búsqueda de un nuevo grupo de expertos
políticos en Washington, popularmente llamados neoconservadores. Dirigidos al
principio por intelectuales en su mayoría judíos con un gran interés en la
supervivencia de Israel, los neoconservadores eran en su mayoría ex socialistas y
liberales que, como dijo memorablemente Irving Kristol, habían sido “asaltados por la
realidad”. la Unión Soviética Su objetivo era interrumpir la camaradería entre
Washington y Moscú y romper las cadenas de los tratados entre Oriente y
Occidente; apuntaron a la CIA como el eslabón más débil.
En la década de 1970, la Agencia Central de Inteligencia se vio convulsionada por

una serie de revelaciones explosivas sobre sus operaciones encubiertas. Desde el
fracaso de la invasión de Bahía de Cochinos en Cuba patrocinada por la CIA,
y especialmente desde las revelaciones sobre la participación de agentes de la CIA en
el escándalo de Watergate y en el espionaje interno de grupos contra la guerra de
Vietnam, la CIA había sido criticada, en palabras del senador estadounidense Frank
Church, como “un elefante rebelde”. participación de la CIA en varios complots
para asesinar a líderes extranjeros.26 Investigaciones posteriores, como la del comité
del Senador Church y
el de la Comisión Presidencial sobre las Actividades de la CIA dentro de los

Estados Unidos,27 confirmó que la CIA efectivamente se había involucrado en
actividades ilegales y otras violaciones de sus estatutos. Estos incluían el espionaje
doméstico y la interceptación del correo, sin mencionar pecadillos como intentar
asesinar a Fidel Castro, derrocar gobiernos en Guatemala e Irán y fomentar golpes
militares en Chile, El Salvador y una serie de otros países del Tercer Mundo.28
Dado que todo lo que hiciera la CIA ahora era ipso facto sospechoso, se convirtió
en el objetivo principal de la multitud antidistensión. En sus artículos, Wohlstetter había
tenido cuidado de no impugnar ni siquiera mencionar a la CIA, pero todos en el
establecimiento de la seguridad nacional sabían que sus cifras se habían extraído de
las Estimaciones de Inteligencia Nacional preparadas por la agencia. Sin duda,
Wohlstetter casi había admitido que las NIE eran solo estimaciones formales, una especie
de apuesta sobre cómo sería el mundo en los próximos doce meses. Además,
eran “intrínsecamente inciertos, reversibles por el propio adversario entre el momento de
la predicción y el despliegue real”. 29 Aún así, estaban equivocados y tuvieron que ser cambiados.
El vehículo para la transformación fue un oscuro panel gubernamental establecido en 1956,

el Consejo Asesor de Política Exterior del Presidente. Eisenhower lo había creado para monitorear
programas de inteligencia; Kennedy posteriormente había cambiado su nombre a la Junta Asesora
de Inteligencia Extranjera del Presidente (PFIAB). Nixon lo había encargado entonces “para
complementar el análisis de las estimaciones de inteligencia nacional”. 30 En su última
configuración, bajo Ford, estaba repleto de un grupo de tendencia conservadora con raíces
en RAND. Los miembros incluyeron asociados prominentes de RAND como el ex director
de la Oficina de Administración y Presupuesto y futuro secretario de estado Schultz; el exingeniero
de RAND John Foster, quien había sido director del Laboratorio Nacional Lawrence
Livermore; y el antiguo compañero de RAND Edward Teller, el padre de la bomba H.31 El
presidente era el almirante George W. Anderson Jr.; el vicepresidente, Leo Cherne, era presidente
de Freedom House, de derecha. Todos ellos se convertirían en los autores intelectuales del Equipo
B.
Después de que aparecieran las primeras críticas de Wohlstetter a la distensión, el

presidente de la PFIAB, Anderson, envió una carta al presidente Ford acusando al NIE de
1974 de ser un grave engaño. Luego, Anderson autorizó a Foster a reunirse con los
miembros de la junta Teller y Robert Galvin, presidente de Motorola, para crear un
subcomité para evaluar las NIE. Este grupo incluía a Richard Latter, quien había dejado RAND
para convertirse en el jefe de la División Teórica del Laboratorio Nacional Lawrence Livermore.
Latter sugirió crear una segunda CIA, pero Teller, temeroso de extralimitarse, propuso en
cambio que un grupo de expertos externos cuestionaran las cifras oficiales. El grupo, llamado
Equipo B, usaría toda la información altamente clasificada disponible para la comunidad de
inteligencia para hacer su propia evaluación independiente.32
Cuando la PFIAB hizo su propuesta formal de un Equipo B en 1975, el director de la CIA, Colby,
la rechazó de plano, percibiéndola como un secuestro de la política del gobierno bajo el pretexto
de un análisis objetivo por parte de personas ajenas que intentan basar la política en
consideraciones ideológicas.
Nuestras estimaciones anuales sobre las capacidades estratégicas soviéticas. . .

utilizar toda la información conocida y el mejor análisis disponible para los EE. UU.
Gobierno . . . Es difícil para mí imaginar cómo un grupo ad hoc
"independiente" de analistas gubernamentales y no gubernamentales podría preparar
una evaluación más exhaustiva y completa de las capacidades estratégicas soviéticas
[subrayado en el original].33
La negación indignada de Colby de la necesidad del Equipo B fue en vano. Por un lado,
era un pato cojo. El mes antes de redactar su respuesta, Colby había
presentó su renuncia a petición del presidente Ford. Dado que el intento de bloquear al Equipo B
había venido de un director con un pie fuera de la puerta, Foster y Teller actuaron como si nunca
hubieran recibido una respuesta y presionaron a los funcionarios de la CIA para que autorizaran
una nueva evaluación de inteligencia con respecto a la precisión de los misiles balísticos
intercontinentales soviéticos, la defensa aérea y los contadores de submarinos estadounidenses.
Foster y Teller renovaron formalmente su solicitud poco después de que George HW
Bush jura como nuevo director de la CIA. Bush vaciló, no vio la necesidad de cuestionar la agencia.
Sin embargo, algunos de sus subalternos estaban a favor de la propuesta, particularmente
porque Colby, a raíz de los cargos de Wohlstetter, ya había ordenado un estudio retrospectivo
de los últimos diez años de predicciones del NIE. Bush finalmente autorizó la creación de dos
equipos: el Equipo A para el NIE ordinario y el Equipo B para analizar los mismos hechos y llegar a
sus propias conclusiones.34 Posteriormente, el asesor de seguridad nacional del presidente
“revisaría el experimento y criticaría sus resultados”.35
Los equipos originalmente se dividieron en las tres áreas de interés

correspondientes a la tríada de defensa nacional: misiles, bombarderos y submarinos.
Pero cuando el jefe de inteligencia naval, el almirante Bobby Inman, se enteró del estudio, levantó
una gran protesta. Evaluar adecuadamente la vulnerabilidad de los submarinos habría implicado
revelar el número exacto y la ubicación de su flota. La información operativa sobre la fuerza de
submarinos nucleares era el secreto mejor guardado en Washington y la Marina se negaba a
compartirlo con nadie, incluida la CIA. Inman logró bloquear esa fase del ejercicio y, en cambio,
se ordenó al tercer grupo que estudiara los objetivos estratégicos soviéticos.
Los paneles en competencia sobre defensa aérea y precisión de misiles, aunque

aparentemente amistosos, al final no pudieron reconciliar sus diferencias filosóficas sobre el
significado de las cifras sobre las fuerzas soviéticas. Dado que los paneles estaban encargados
de examinar principalmente los detalles técnicos, y sus interpretaciones no equivalían a
reescribir los hechos aceptados, hubo poca controversia sobre sus desacuerdos. El clamor
sería sobre el tercer y más conocido grupo, el Panel de Objetivos Estratégicos. Dado que el trabajo
del panel implicó descifrar las intenciones del enemigo, entraron en juego una serie de
consideraciones subjetivas, con resultados sesgados como era de esperar. Después de
todo, las lluvias primaverales significan flores para algunos y relámpagos para otros.36
El presidente del Panel de Objetivos Estratégicos del Equipo B fue Richard Pipes, un
miembro fundador de la encarnación de la década de 1970 del Comité sobre el Peligro Presente.
Pipes era un sovietólogo nacido en Polonia que enseñaba en la Universidad de Harvard;37 al igual
que Leites, estaba convencido de que los soviéticos tenían la intención de lograr el éxito mundial.
conquista.38 Había sido protegido de Richard Perle, quien a su vez reclamó a

Wohlstetter como mentor. Por lo tanto, no fue una sorpresa que Wohlstetter fuera
nominado para el panel. Perle recomendó el nombramiento de Paul Wolfowitz,
quien en ese momento era asistente especial de SALT II. Pipes también trajo a Nitze y a
varias personas de RAND, incluido el coronel retirado de la Fuerza Aérea Thomas Wolf.
Era un círculo acogedor, casi incestuoso, de miembros del panel, muchos de los cuales
habían trabajado en RAND, con la gente de RAND o con Wohlstetter. Al final, Wohlstetter
no formó parte del panel, aunque sus artículos se usaron como recurso y su influencia fue
grande, particularmente después de que su amigo cercano y ex colega de RAND, Andrew
Marshall, que acababa de ser instalado en la Oficina de Evaluación Neta del Pentágono,
fue contratado como consultor.
En la primera reunión general de los grupos en competencia, los miembros del
Equipo A, en su mayoría analistas de nivel medio, pensaron ingenuamente que se
estaban reuniendo para intercambiar puntos de vista sobre información clasificada. Según
uno de los participantes del Equipo A, “Fuimos superados. Gente como Nitze nos comía
en el almuerzo”. En un momento, en respuesta a un fuerte ataque de Nitze, el líder del
grupo se quedó sin habla, con la boca abierta, incapaz de responder. Otro usó una analogía
deportiva: “Era como poner a Walt Whitman High contra los Redskins”. Rápidamente se
hizo evidente para el panel de la CIA que el Equipo B estaba decidido a destruir la
validez misma de las suposiciones de trabajo del Equipo A para imponer un marco de
referencia diferente a los datos. Como comentó un miembro del Equipo A: “Si hubiera
apreciado la naturaleza antagónica, habría presentado diferentes armas. Pensé que no
pretendía ser una discusión de suma cero.”39 A partir de ese momento, la cooperación
entre los dos grupos prácticamente se desvaneció. Tres días después de esa reunión,
Jimmy Carter fue elegido trigésimo noveno presidente de los Estados Unidos en una
victoria aplastante sobre Gerald Ford.
Los informes finales de ambos equipos fueron presentados a la PFIAB y a Bush a
principios de diciembre, y Pipes relató de forma poco modesta que los miembros de la
PFIAB estaban “estupefactos” por la precisión de la interpretación del Equipo B.40 Los
equipos se reunieron de nuevo, casi como en un debate universitario, en el auditorio
principal de la sede de la CIA el 21 de diciembre. Los análisis correspondientes
fueron los esperados . El Equipo A admitió que los soviéticos estaban desarrollando su
capacidad nuclear y de guerra, pero no sabía cuándo podrían alcanzar la paridad o superar
a los Estados Unidos. El Equipo B enfatizó la insaciable sed de poder de la Unión Soviética
y afirmó la precisión de los misiles soviéticos, un punto rápidamente descartado por el jefe
de inteligencia de la Fuerza Aérea.
Posteriormente, como suele ser la práctica dentro del Beltway, hubo un almuerzo.
Bush hizo hincapié en sentarse con los miembros del Equipo A, un desaire que incluso veinte
años más tarde, Pipes todavía estaba irritada. Según una de las personas sentadas con Bush,
se le preguntó: "¿Qué pasa después?" La respuesta de Bush: “Nada. Tengo que estar de
acuerdo con mis propios muchachos”.41 Al final, Bush resultó ser otro republicano moderado
de la Costa Este, no un verdadero creyente en la supremacía estadounidense como Reagan,
o el hijo de Bush durante su mandato en la Casa Blanca décadas después.
Incluso si Bush hubiera querido poner en práctica la recomendación del Equipo B de modificar
el NIE para denotar una amenaza mucho más grave de la Unión Soviética, habría resultado
discutible, ya que los días de Bush como director de la CIA, como los de Colby antes que él,
estaban contados. El presidente Carter se negó a permitir que se quedara y lo reemplazó con
el almirante Stanfield Turner. La nueva administración adoptó solo una de las recomendaciones
de política del Equipo B: el presidente Carter usó la opinión del Equipo B de que el escudo
antimisiles de defensa aérea soviético era impenetrable como excusa para cancelar un
bombardero planeado, ya que habría resultado inútil en un ataque.
Los miembros del Equipo B reclamarían una victoria parcial en su derrota, argumentando que
lograron cambiar el tono de las NIE para resaltar el carácter intrínsecamente nefasto del sistema
soviético. Si bien todavía hay cierto debate sobre el efecto total del informe del Equipo B, no hay
duda de que las NIE se volvieron más ominosas.
Como informó el New York Times , el NIE de 1976 “fue más sombrío que cualquier otro en más
de una década. afirma rotundamente
.. que la Unión Soviética busca la superioridad sobre
las fuerzas de los Estados Unidos.”42 Al final, el
Equipo B y el Comité sobre el Peligro Presente ganaron decisivamente.
la guerra. Cuando Reagan asumió el cargo en 1980, cincuenta y un miembros de su
administración eran miembros del comité, incluido el presidente Reagan, el director de la CIA
William Casey, el asesor de seguridad nacional Richard V. Allen, el embajador de la ONU
Kirkpatrick, el secretario de Estado de la Armada John Lehman y el subsecretario de Defensa
Perle.43 En cuestión de semanas, la administración Reagan mostró una nueva actitud combativa
hacia la Unión Soviética, aumentando varias veces el presupuesto de defensa nacional, tal como
lo habían exigido el Equipo B y sus miembros afiliados a la RAND.44 Los Leites/RAN D
weltanschauung había vuelto a triunfar . Como dijo un observador: “No conozco ninguna
organización privada de asuntos públicos que haya tenido una mayor influencia en un período
tan corto de tiempo en cuestiones de política exterior de los Estados Unidos”. 45 Fue un
ejercicio que luego se duplicó en las administraciones de George H.
W. Bush y George W. Bush por algunos de los mismos jugadores, con consecuencias más
graves.
PARTE 5
18 Testigo de los últimos tiempos
LA MAÑANA DEL 7 de noviembre de 1985 encontró a Albert Wohlstetter en el Salón Este de

la Casa Blanca esperando recibir la Medalla Presidencial de la Libertad de manos de Ronald
Reagan. También recibió una medalla en la misma ceremonia Paul Nitze, quien precedió a
Wohlstetter en el micrófono.
Mientras Nitze elogiaba las elecciones del presidente en asuntos exteriores,
Wohlstetter escudriñó la habitación con confianza, luego se volvió hacia su esposa,
Roberta, su fiel compañera desde ese día en Columbia Law cuando se sentó a su lado y le dijo
que deberían estar juntos porque las iniciales de sus apellidos (W para él, M para su apellido
de soltera, Morgan) eran iguales, solo que invertidas. Ella le devolvió la sonrisa, aguantando
las luces brillantes mejor que él, como siempre.
Finalmente fue el turno de Reagan. Qué agradables, no, qué agradables sus palabras,
mientras recordaba a todos por qué los Wohlstetter habían sido elegidos para el mayor honor
que un civil podía recibir del gobierno de este país.
“Roberta y Albert Wohlstetter: una mención, pero dos medallas”, entonó el presidente.
Participantes en los eventos más trascendentales de la era nuclear, Roberta y

Albert Wohlstetter han dado forma a las ideas y acciones de estadistas y han
ayudado a crear un mundo más seguro. Durante cuatro décadas, han
organizado la lógica, la ciencia y la historia y ampliado la capacidad de nuestra
democracia para aprender y actuar. A través de su trabajo, hemos visto que la
seguridad de la humanidad no tiene por qué depender de las amenazas a los
inocentes, y que las armas nucleares no tienen por qué extenderse inexorablemente.
Sus poderes de pensamiento y exposición están, en sí mismos, entre las
mejores defensas del Mundo Libre.
Le pasó el micrófono a Roberta, quien fue parsimoniosa en su respuesta:

“Estoy deslumbrado y profundamente honrado. Muchas gracias."
Ahora era el turno de Albert de recibir la pesada cruz esmaltada. Se movió hacia el
micrófono, acercándolo para que todos pudieran escucharlo. su hija, Juana; Richard Perle;
Pablo Wolfowitz; Harry Rowen, todos aquellos cuyas carreras él había patrocinado y guiado.
Dudó un momento y luego se lanzó de lleno.
Señor Presidente, recibo este gran honor no sólo para mí sino para el
investigadores y estudiantes brillantes y dedicados con los que he tenido la suerte de

trabajar durante casi 35 años. Me enorgullece especialmente recibir esta Medalla de la
Libertad de manos de un presidente que ha subrayado que es la libertad lo que estamos
defendiendo, que tenemos que defenderla sin provocar un holocausto que acabaría con
sociedades libres y no libres. Me siento muy agradecido y honrado, señor presidente.
Muchas gracias.1
Y eso fue eso. La audiencia esperó un momento para más aclaraciones, y

entonces todos estallaron en fuertes aplausos. Los Wohlstetter no necesitaban decir nada más.
Si no fuera por ellos y sus amigos, nada de esto hubiera sucedido. Jimmy Carter seguiría
siendo presidente, y la nación seguiría vistiendo el saco de las expectativas disminuidas en lugar
de disfrutar del cálido sol de una mañana reaganiana en Estados Unidos con una economía en
alza, un imperio soviético en retirada y el mejor gobierno que el dinero podía comprar.
EN 1985, el futuro estaba ahora para Wohlstetter y los otros RANDites que habían remodelado el
mundo bajo los presidentes Kennedy, Johnson y Nixon, solo para encontrar sus avances frenados
por Ford y Carter. Bajo Reagan, su viejo sueño de reducir a la medida a los soviéticos (planes
gestados hace mucho tiempo cuando solían reunirse regularmente en la casa de Hollywood Hills
de los Wohlstetter) se estaba haciendo realidad.
Durante décadas, los analistas de RAND y los sovietólogos habían estado prediciendo la muerte
de la Unión Soviética a través del agotamiento económico y la disensión étnica.
El director del Departamento de Economía, Charles Wolf, Jr., había abogado por gastar a la
Unión Soviética hasta la muerte a través de una carrera armamentista, y aseguró que la economía
soviética era demasiado débil para resistir el golpe.2 Sin embargo, se necesitó la fe ciega de un
verdadero creyente como Ronald Reagan para ponerlo todo junto.
Al asumir el cargo después de una votación aplastante, el ex gobernador de California
de setenta y un años llevó a cabo una revolución que transformó la sociedad estadounidense.
La Revolución Reagan se basó en dos premisas: una reforma exhaustiva de los impuestos y la
regulación gubernamental, y un anticomunismo feroz que justificaba aumentos considerables en
los gastos de defensa junto con una política exterior vigorosa. Ambas posturas fueron respaldadas
por análisis RAND y la teoría de la elección racional gestada por RAND.
Solo entre todos los ocupantes anteriores de la Casa Blanca, Ronald Reagan creía que la Unión
Soviética podía ser derrotada, no solo contenida. En su opinión, el comunismo colapsaría por su
propio peso por sus contradicciones internas, y estaba seguro de que había sido elegido para
acelerar esa desaparición. Como Reagan declaró en su discurso inaugural, citando a un soldado
caído de la Primera Guerra Mundial, “Estados Unidos
debe ganar esta guerra. Por lo tanto, trabajaré, ahorraré, me sacrificaré, resistiré, lucharé
con alegría y haré todo lo posible, como si el resultado de toda la lucha dependiera solo de
mí”.3 En otra ocasión, revirtiendo la famosa frase de Marx sobre el capitalismo, Reagan prometió
“dejar el marxismoleninismo en el basurero de la historia”.4 Una de las pruebas más importantes
de lo que se dio en llamar
la Doctrina Reagan tuvo lugar en Afganistán, que había sido invadido por las fuerzas
soviéticas a fines de 1979 .
Wohlstetter había presionado a la administración Carter para que suministrara armamento
avanzado a los muyahidines afganos nativos que luchaban contra la ocupación.5 Una vez
que Reagan asumió el cargo, Wohlstetter presionó con éxito para obtener un apoyo
estadounidense continuo y mayor, lo que, según él, pondría fin a cualquier proyecto soviético
en la región. Una derrota en Afganistán —que él consideraba el Vietnam de Moscú—
desmoralizaría a los soviéticos con la subsiguiente hemorragia de dinero, soldados y equipo.6
Cuando las fuerzas soviéticas finalmente se retiraron, la reputación de Wohlstetter —y por
extensión de la RAND— como una excelente fuente de estrategia quedó asegurada.
Otros intentos de Reagan para frustrar la influencia soviética, como en Nicaragua y El
Salvador, no tendrían el mismo tipo de éxito aparente, pero los RANDites no estarían
tan íntimamente involucrados con ellos y su alta estima en los círculos gubernamentales no
disminuiría.
No dolió que muchos miembros de la hermandad RAND consiguieran trabajos muy
influyentes dentro de la administración Reagan. El discípulo de Wohlstetter, Richard Perle, había
sido contratado como subsecretario de defensa y puesto a cargo de la oficina soviética.
El halcón político de RAND, Fred Iklé, otro compañero de Wohlstetter que había encabezado
el Departamento de Ciencias Sociales del grupo de expertos, ayudó con el equipo de transición
de Reagan y terminó como subsecretario de defensa para políticas, mientras que Paul
Wolfowitz fue colocado en el Departamento de Estado a cargo de la planificación de políticas.
Incluso Nitze, que había librado una guerra tan efectiva contra los acuerdos SALT II que
el Senado se había negado a ratificar el tratado, se convirtió en el negociador de
control de armas de Reagan.
Lo que es más importante, los RANDites eligieron un aliado influyente en el editor de la más
augusta de las publicaciones financieras estadounidenses, el Wall Street Journal. Robert L.
Bartley había tomado el timón del buque insignia de noticias financieras en 1972, casi al
mismo tiempo que Reagan había comenzado a definir un nuevo tipo de política conservadora.
Cuando Reagan asumió el cargo, Bartley abrió las páginas editoriales del Journal a Wohlstetter
y otros intelectuales para difundir los principios de la Revolución Reagan de menos gobierno y
más defensa nacional.7 Bartley también publicaría los escritos de varios economistas del lado
de la oferta de la administración, como
como Arthur Laffer y Jude Wanniski, quienes creían firmemente que los recortes de impuestos creaban
superávit presupuestarios.
Desde el principio, la filosofía de contrafuerza de RAND se consagró como la
política de defensa oficial de la administración Reagan. En 1982, el secretario de Defensa Caspar
Weinberger emitió un documento de “Guía de defensa” en el que se afirmaba que la estrategia oficial era
que Estados Unidos aumentara su arsenal nuclear con capacidades de segundo ataque para que
pudiera “prevalecer y obligar a la Unión Soviética a buscar la terminación más temprana de las hostilidades
en términos favorables a Estados Unidos”.
Estados Unidos.”8 Es decir, la administración se estaba preparando para ganar un conflicto nuclear
reteniendo una fuerza de reserva después del ataque para hacer que los soviéticos se retiraran para que
no fueran atacados nuevamente, el mismo argumento para ganar guerras nucleares que William Kaufmann
de RAND le dio a Robert McNamara en 1961.
Un énfasis en una defensa más fuerte gobernó el día. El primer presupuesto de defensa de Reagan
fue un 13 por ciento más alto que el de Carter, un aumento de cerca de $ 44 mil millones, con más dinero
programado para armas nucleares, aviones, barcos de superficie, submarinos, misiles de crucero. Aún más
dinero vendría el año siguiente y el siguiente y el siguiente. Para colmo, el viejo sueño de Wohlstetter de un
sistema de defensa antimisiles balísticos fue revivido por Reagan bajo el nombre de Iniciativa de Defensa
Estratégica (SDI). Un público escéptico denominó Star Wars al sistema, cuyo objetivo era derribar los
misiles balísticos intercontinentales soviéticos entrantes con misiles estadounidenses que los interceptaban
en el espacio.9
El cambio de actitud hacia la Unión Soviética se expresó tanto en palabras como en acciones. Secretario
de Estado Alexander Haig, Vicepresidente George HW
Bush y Reagan especularon públicamente sobre pelear y ganar una guerra nuclear limitada con Rusia.
Incluso los apartes de Reagan impulsaron el punto de su alegre anticomunismo, como el
ejemplo cuando bromeó con lo que pensó que era un micrófono muerto: “Mis conciudadanos, me complace
decirles hoy que promulgué una legislación que prohibirá a Rusia para siempre. Comenzaremos a
bombardear en cinco minutos”.10 Para Moscú, las palabras de Reagan no fueron motivo de risa. La
actitud arrogante
de su administración hacia la guerra nuclear y su insistencia en colocar nuevos misiles de mediano

alcance en Europa provocaron una crisis en la Unión Soviética. Según informes desclasificados de la CIA, a
fines de 1981 la KGB estaba convencida de que Estados Unidos planeaba lanzar un ataque nuclear
preventivo.
Cuando Leonid Brezhnev murió al año siguiente, el jefe de la KGB, Yuri Andropov, se convirtió en
secretario general soviético. Luego ordenó una alerta de inteligencia para monitorear los preparativos de
guerra de Estados Unidos. Para el otoño de 1983, Moscú creía que Estados Unidos estaba en las etapas
finales de preparación para su ataque sorpresa. Tenía los soviéticos
ordenó una contraalerta y si la inteligencia estadounidense la hubiera detectado sin

saber las razones, el mundo podría haber llegado rápidamente al borde del holocausto
nuclear. Afortunadamente, algunos agentes soviéticos informaron a Estados Unidos y Gran
Bretaña sobre el susto de guerra soviético. Ambos países tomaron entonces medidas para
asegurarle a Moscú que no estaban planeando un primer ataque. Aún así, la tensión era
tal que el presidente francés, François Mitterrand, comparó la situación con la Crisis de
los Misiles Cubanos de 1962. Unos años más tarde, el recién nombrado líder soviético
Mikhail Gorbachev comentó: “Nunca, tal vez, en las décadas de la posguerra la situación
en el mundo fue tan explosiva y, por lo tanto, más difícil y desfavorable, como en la primera
mitad de la década de 1980”. 11
Así como la fanfarrona despreocupación de Reagan por ganar una guerra nuclear había
irritado a Moscú, sus comentarios revivieron algo que había estado ausente de la escena
estadounidense durante años: un movimiento por la paz. Alarmados por la
acumulación de defensa de Reagan y la nueva charla sobre la guerra nuclear, los
activistas en los Estados Unidos y Europa organizaron marchas masivas exigiendo una
congelación nuclear. Las protestas por el despliegue de misiles Pershing en Europa
fueron generalizadas y efectivas, hasta el punto de que los analistas de RAND, al
describir la situación de seguridad en Europa Occidental, escribieron que no había un solo
país cuyos ciudadanos aceptaran voluntariamente el despliegue.12 Además, los científicos
comenzaron a publicar artículos sobre una nueva e imprevista consecuencia de cualquier
guerra nuclear, por pequeña que fuera: el invierno nuclear . La contaminación y la
radiación de incluso un conflicto localizado tendrían literalmente un efecto escalofriante en
el planeta, condenándolo a la muerte por la oscuridad que se produciría. A esto, Wohlstetter
respondió con un artículo muy polémico, acusando a los activistas por la paz de usar cifras
no verificables y permitirse
especulaciones no científicas.13 Esta vez, el contraataque de Wohlstetter no dio en el blanco. Opinión p
se impulsó tanto en oposición a una nueva carrera nuclear que la administración
Reagan inició conversaciones de desarme en serio, hasta tal punto que algunos
conservadores sintieron que Reagan ya no era uno de ellos. John'T. “Terry” Dolan,
entonces presidente del Comité Nacional de Acción Política Conservadora, se quejó: “La
administración no se ha apropiado del movimiento 'pacifista'. El movimiento de la
'paz' ha cooptado a la administración.”14
Irónicamente, se necesitó un líder soviético para finalmente coronar los esfuerzos de
los estrategas de RAND y destruir la Unión Soviética. El ascenso de Gorbachov al poder
en Moscú como secretario general del Partido Comunista se produjo en 1985 tras la
repentina muerte de otros tres primeros ministros. Tomó el timón de un país que estaba
económicamente estancado, políticamente dividido y demasiado educado para ser dócil
a la represión estalinista. Desde el comienzo de su mandato, Gorbachov buscó una completa
reorganización de la política soviética interna para permitir una mayor flexibilidad del
gobierno y un mayor desarrollo económico. Documentos recientemente desclasificados
revelan que a fines de 1985, dos de los asistentes de mayor confianza de Gorbachov,
Alexander Yakovlev y Eduard Shevardnadze, proponían la democratización del
Partido Comunista, hasta el punto de permitir elecciones con múltiples candidatos y tal vez
incluso dividir el partido en dos partes para promover una mayor competencia política.15
Presionado por las fuerzas políticas de los Estados Unidos, Reagan envió una
carta a Gorbachov el mismo día de su ascenso, expresando su esperanza de que las
negociaciones entre las dos potencias condujeran “hacia nuestro objetivo final común
de eliminar las armas nucleares”.16 Gorbachov respondió rápidamente de la misma
manera . Ese intercambio condujo a una reunión en Ginebra, Suiza, a fines de 1985, y
a otra conferencia cumbre en Reykjavik, Islandia, la primavera siguiente, donde los dos
líderes intentaron, pero no lograron, llegar a un acuerdo para abolir todas las armas
nucleares y el despliegue de SDI. De todos modos, el grado de confianza evidenciado por
Reagan resultó en el Tratado de Fuerzas Nucleares de Alcance Intermedio, que eliminó
los misiles INF de Europa, y el Tratado de Reducción de Armas Estratégicas I, que redujo los
arsenales nucleares estratégicos de Estados Unidos y la Unión Soviética. Más importante
aún, le dio a Gorbachov la confianza de que Estados Unidos no intentaría atacar a la Unión
Soviética mientras él procedía con sus reformas de la glasnost y la perestroika.
Poco imaginó Gorbachov —o Reagan— que esas reformas "racionales" orientadas al
mercado resultarían en el fin del mismo sistema que debían reforzar. Para 1989, el Muro de
Berlín se había derrumbado; en 1991, la Unión Soviética ya no existía, eliminada por fuerzas
que no podía controlar.
…
AUNQUE fue por casualidad que Reagan cumplió su deseo de ver el colapso de la Unión
Soviética años después de que terminara su mandato, las reformas económicas que
instituyó tuvieron un resultado inmediato: la alteración irrevocable de la economía estadounidense.
Al declarar que “el gobierno es el problema, no la solución”, y citando a Calvin Coolidge
como su inspiración, Reagan intentó devolver al país a las políticas anteriores al New Deal.
Su homóloga en el Reino Unido, Margaret Thatcher, quien también inició el cambio radical
en el estado de bienestar británico conocido como thatcherismo, se hizo eco de sus
sentimientos: “No existe tal cosa como una sociedad. Hay hombres y mujeres individuales,
y hay familias”.
Las contribuciones de RANDites al movimiento de privatización reaganiano en ambos
lados del Atlántico durante los años setenta y ochenta fueron profundas. Sus estudios
sentaron las bases intelectuales para la colección de reformas económicas.
apodado "Reaganomics" en los Estados Unidos, que gira en torno a la noción de que menos
impuestos, desregulación y un gobierno más pequeño redundan inevitablemente en beneficio de
las naciones.
En gran medida, Kenneth Arrow había sembrado las primeras semillas de esa devolución a un
gobierno más pequeño durante su tiempo en RAND cuando publicó su libro, Elección social y valores
individuales, en 1952. La responsabilidad social no existía, solo la elección individual. Las nociones de
obligaciones colectivas eran, en el mejor de los casos, quimeras, y en el peor, censuras inventadas
por dictadores que pretendían imponer la voluntad de un partido. La solución implícita era menos
gobierno, menos regulación y, por extensión, menos impuestos. A partir de ahí, solo hubo un paso hasta
la famosa frase de la película Wall Street: “La codicia es buena”.
Otros RANDites desarrollaron aún más la noción de elección racional o social, vinculándola con
teóricos anteriores que habían escrito sobre el papel útil del egoísmo en los asuntos humanos. Muchos
de ellos recibieron premios Nobel por trabajos que el comité consideró que habían mejorado la suerte
de la sociedad. Entre los ganadores se encontraba el premio Nobel de Economía de 1983, Gerard
Debreu, quien trabajó para RAND en la década de 1950. Su Teoría del valor: un análisis axiomático
del equilibrio económico proporcionó la base matemática para la teoría de la "mano invisible" de Adam
Smith en la que las personas egoístas, al perseguir solo sus propios objetivos, en realidad mejoran la
suerte de toda la sociedad.
Pronto, la teoría de la elección racional se expandió a otras áreas de la vida estadounidense.

El economista de RAND, Gary Stanley Becker, aplicó sus métodos y suposiciones a campos que antes
se pensaba que no tenían conexión con la economía, como la sociología, la criminología, la
antropología y la demografía. Su premisa central era un eco perfecto de la de Arrow: que el interés
propio racional controla prácticamente todos los aspectos del comportamiento humano. Por sus
contribuciones fue galardonado con el Premio Nobel de Economía en 1992.
El consultor de RAND Tjalling Charles Koopmans, quien trabajó en el grupo de expertos

en 1948 y nuevamente de 1952 a 1966, desarrolló un método llamado “ análisis de actividad”, que
analizaba y asignaba recursos para obtener objetivos económicos al menor costo. Edmund S. Phelps,
quien recibió el Premio Nobel de Economía en 2006 y cuyo primer trabajo fue en RAND
Corporation, introdujo la teoría de lo que se ha denominado la tasa natural de desempleo y
cómo el gobierno debería reaccionar (o no) ante ella. Otro consultor de RAND inmensamente influyente
desde 1948 hasta 1990, Paul Anthony Samuelson argumentó en Fundamentos del análisis económico
(1947) que la clave de toda teoría económica es la naturaleza racional del comportamiento del
consumidor. Consultor del Consejo de Asesores Económicos del Presidente y del Banco de la Reserva
Federal, profundizó en
la dinámica y la estabilidad de los sistemas económicos, el comercio

internacional, la economía del bienestar y el gasto público. Recibió su Premio
Nobel de Economía en 1970.
Quizás el miembro más conocido de la galería de premios Nobel de RAND fue
Thomas Schelling, un socio original de la banda de analistas nucleares de Wohlstetter.
Afiliado a RAND durante casi cincuenta años, destiló sus teorías de conflicto y cooperación en
su libro seminal La estrategia del conflicto.17 Él originó el concepto de "puntos focales",
límites de expectativas mutuas que permiten a las partes opuestas llegar a compromisos. Fue
correceptor del Premio Nobel de Economía en 2005 “por haber mejorado nuestra comprensión
del conflicto y la cooperación a través del análisis de la teoría de juegos”18, trabajo realizado
en gran parte durante su tiempo en RAND a fines de la década de 1950.
El colega de Schelling, Vernon L. Smith, consultor de RAND en 1959, sentó las bases
base teórica para la desregulación de los mercados de energía en los Estados Unidos,
Australia y Nueva Zelanda; fue correceptor del Premio Nobel de Economía en 2002.
Finalmente, William Vickrey, consultor de RAND durante 1967 y 1968, quien compartió el
Premio Nobel de Economía de 1996 con el economista británico James A. Mirrlees,
proporcionó la justificación de las altas tarifas cobradas por las compañías eléctricas y
telefónicas y las aerolíneas durante los períodos pico de uso. las carreteras mostrarán a los
consumidores cuáles son los verdaderos costos del mantenimiento de las carreteras, con la
consecuencia de disminuir la congestión del tráfico o proporcionar una fuente útil de ingresos
para los gobiernos locales . De hecho, a veces parece que el único aspecto de la vida
estadounidense que las teorías de la elección racional de RAND no transformaron fueron los
deportes (aunque la expansión de la cláusula de agente libre ciertamente se deriva de la
elección racional).*
Ciertamente, comenzando con su promesa de campaña de 1980 de abolir el Departamento

de Educación y el Departamento de Energía, Reagan impulsó una tendencia nacional cada
vez mayor hacia la desregulación, siguiendo las políticas de reforma inspiradas en RAND
para fomentar el crecimiento de los mercados libres. Uno de sus primeros actos en el cargo en
1981 fue desmantelar los controles de precios del petróleo restantes que habían sido
permitidos por los presidentes Nixon, Ford y Carter. Pronto siguió la desregulación en las
finanzas, el comercio y el transporte.
Sin embargo, la iniciativa de libre mercado más importante de Reagan fue despedir a
los controladores de tráfico aéreo en huelga en agosto de 1981 invocando una ley poco
utilizada que declaraba que los empleados federales en huelga perderían sus trabajos.
Su éxito al romper la huelga fomentó el derecho de los empleadores privados a contratar y despedir a
testamento, un derecho que, en palabras del presidente de la Reserva Federal, Alan

Greenspan, “antes no se ejercía plenamente”. Este movimiento resultó en oleadas de despidos
en todo el país, con un desempleo que se disparó al 10 por ciento en 1982. En última
instancia, la postura antisindical de Reagan puede haber contribuido a un bajo desempleo
e inflación en el transcurso de su administración,* pero elevó la inseguridad laboral a niveles
no vistos desde la Gran Depresión y convirtió el empleo de por vida en una noción obsoleta.20
Reagan creía en la controvertida curva del economista Arthur Laffer, que pretende
mostrar que una reducción en los impuestos sobre la renta tiene la consecuencia contraintuitiva
de aumentar los ingresos fiscales federales (una teoría que fue introducida en el gobierno por
el síndico de la junta de RAND y futuro jefe del Pentágono, Donald Rumsfeld, y el futuro
vicepresidente Dick Cheney, después de que Laffer dibujó la curva para ellos en una servilleta
de cóctel en 1974).21
Reagan recortó las tasas impositivas individuales del 70 al 28 por ciento y las corporativas
del 40 al 31 por ciento, con las mayores reducciones otorgadas a aquellos con los ingresos más
altos. También suavizó o eliminó los controles de precios en la televisión por cable, el servicio
telefónico de larga distancia, el servicio bancario interestatal y el transporte marítimo. Se permitió
a los bancos invertir en un conjunto más amplio de activos y se redujo drásticamente la aplicación
de las leyes antimonopolio. Como una complicación inesperada, miles de ahorros y
préstamos se extendieron demasiado y tuvieron que ser rescatados por el gobierno por una
suma de $ 125 mil millones.22
La difusión de la elección racional de RAND continúa hasta el día de hoy. Incluso el único
presidente demócrata que sirvió después de Reagan, Bill Clinton, cooptó muchas de las mismas
ideas y proclamó en 1994: “La era del gran gobierno ha muerto”.
Hoy todos vivimos con las consecuencias de la alianza de la convicción reaganesca y la
intelectualidad RAND que alteró radicalmente el carácter no sólo de los Estados Unidos sino de
todo el mundo occidental. Asimismo, vivimos bajo la sombra de las consecuencias de otro evento
inspirado en RAND: la derrota de la Unión Soviética en Afganistán, debacle que señaló el
camino hacia el horror del 11 de septiembre de 2001.
19 La Red del Terror
En el año del nuevo siglo y nueve meses, Del cielo

vendrá un gran Rey del Terror. ..
El cielo arderá a cuarenta y cinco grados.
El fuego se acerca a la gran ciudad nueva. . .
En la Ciudad de York habrá un gran colapso, Dos
hermanos gemelos destrozados por el caos
Mientras la fortaleza cae, el gran líder sucumbirá La Tercera
Gran Guerra comenzará cuando la gran ciudad esté ardiendo.
—NOSTRADAMUS
LA MAÑANA del 11 de septiembre de 2001, Michael Rich, vicepresidente ejecutivo de RAND,

se dirigió al Pentágono para reunirse con el general John W. Handy, vicejefe de personal de
la Fuerza Aérea. Rich, un hombre nervudo de piel aceitunada aficionado a las caminatas
matutinas, tenía poco tiempo después de una larga excursión. Se saltó el desayuno y,
después de apresurarse a registrarse en la oficina de RAND en Washington, justo enfrente
del Pentágono, corrió al enorme edificio federal.
Con base en la sede corporativa en Santa Mónica, Rich había volado a

Washington el día anterior para discutir los proyectos actuales con figuras clave del
Departamento de Defensa. Era una visita que había hecho muchas veces. Su padre, Ben
Rich, había sido ingeniero en el Proyecto de Desarrollo Avanzado de Lockheed Aircraft,
familiarmente conocido como Skunk Works. Ese equipo, bajo contrato con la Fuerza Aérea,
había desarrollado el primer caza a reacción de Estados Unidos; lanzó el avión espía más
exitoso del mundo, el U2; y, lo más espectacular de todo, había creado el F 117A Stealth
Fighter.1 Aunque se formó como abogado, Rich había pasado la mayor parte de su vida
laboral en RAND, comenzando como analista y poco a poco ascendiendo hasta el puesto
número dos.2 Rich había hecho
planes para volar a Ginebra ese día para asistir a una reunión del Consejo del
Instituto Internacional de Estudios Estratégicos . En conjunto con el presidente de RAND,
James Thomson, Rich supervisó las oficinas de asuntos exteriores del grupo de expertos,
liderando la expansión de décadas en Europa y especialmente en el Medio Oriente. Una
nueva base RAND en el estado del Golfo Pérsico de Qatar estaba en el
etapas de planificación. De camino al Pentágono, Rich recibió noticias siniestras: “ÚLTIMAS

NOTICIAS de CNN.com: World Trade Center dañado; informes no confirmados dicen que un
avión se estrelló contra la torre. Detalles por venir.”
La cita de Rich con el general Handy estaba fijada para las 9.45 de la mañana. Otro ejecutivo
de RAND, la vicepresidenta Natalie Crawford, había sido designado para una hora anterior.
Una mujer vivaz que se había unido al Departamento de Aeronáutica y Ciencias de la
Ingeniería de RAND en 1964, Crawford iba a repasar el plan de investigación de RAND para el
año fiscal 2002. El General Handy había querido reunirse con ella por separado antes de
incluir a Rich en la discusión. Cuando Crawford entró en la oficina del general para su reunión de
las 9:30, encontró al personal reunido alrededor de los televisores, los programas de entrevistas
regulares de la mañana precedidos por la cobertura en vivo del desastre en Nueva York.
Crawford fue informado de que el general Handy no estaba en la habitación; los altos mandos de
la Fuerza Aérea estaban discutiendo cómo reaccionar ante el evento en Nueva York, que ahora
se llamaba un ataque terrorista.3 Pronto todos
estaban fascinados con los televisores, mientras las llamas se extendían por la torre norte
del World Trade Center. Había mucho fuego y humo en los pisos superiores, y hubo gritos de
asombro en la sala cuando algunas estaciones mostraban personas cayendo desde lo alto en
el lado este, cerca de los pisos de impacto. Justo cuando los presentadores de noticias
anunciaban que las autoridades de la torre sur declararon que el edificio era seguro y que los
trabajadores no tenían que evacuar, un segundo avión secuestrado, el vuelo 175 de United
Airlines que salía de Boston, se estrelló contra él. Miles de millones de personas fueron testigos
de la visión de pesadilla del 747 con forma de juguete atravesando la cara este de la torre, tan
increíble como un cursi efecto especial de una película de los años 70.4
El general Handy entró en la habitación unos minutos más tarde, asintió rígidamente a la
personal, y luego se encerró en su oficina privada. En ese momento, Rich estaba caminando
por el Corredor 1 en su camino hacia el anillo A de la estructura de forma extraña, todavía tratando
de llegar a su reunión de las 9:45. Mientras tanto, seguían llegando noticias: la Administración
Federal de Aviación había cerrado todos los aeropuertos del área de la ciudad de Nueva York y la
Autoridad Portuaria había ordenado el cierre de todos los puentes y túneles que entraban y salían
de Nueva York. En la Casa Blanca, los funcionarios estaban tratando desesperadamente de
activar patrullas aéreas de combate sobre Washington, mientras que la Primera Dama
Laura Bush, el Vicepresidente Cheney y otros miembros de alto rango de la administración eran
llevados a lugares seguros fuera del área.5 El alto mando de la nación se estaba preparando para
continuar con los ataques tanto en los Estados Unidos como en el extranjero .
Finalmente, a las 9:30, el presidente Bush habló con los periodistas en Sarasota, Florida,
y confirmó que el país había sufrido un “aparente ataque terrorista”, antes de abordar el Air Force
One.6 La Administración Federal de Aviación, por primera vez en la historia, detuvo todo el tráfico
aéreo del país y ordenó que todos los vuelos aterrizaran .
inmediatamente. En la Casa Blanca, los funcionarios de contraterrorismo recibieron un aviso de que

el radar había detectado aviones que se dirigían hacia ellos.7
A las 9:40 a. m., Crawford y todos en la oficina del general Handy cayeron al suelo
cuando el tercer avión secuestrado por terroristas se estrelló contra el edificio.
El impacto, como diría Crawford, se sintió “como si un gigante hubiera levantado [el
Pentágono] y lo hubiera derribado”.8 Todos corrieron hacia la ventana. Podían ver gente
reunida en el estacionamiento, señalando otra parte del edificio. Uno de los oficiales de la
Fuerza Aérea que cruzó el pasillo para mirar por otra ventana vio nubes negras de humo
saliendo de la parte superior del edificio.
Las alarmas se activaron, los rociadores se activaron e incluso cuando los informes de
televisión anunciaron que el Pentágono había sido atacado, los nerviosos agentes de
seguridad evacuaron a todos del edificio.9 Rich, que estaba a punto de entrar en el
Corredor 9 a la oficina del general, volvió sobre sus pasos y salió por donde había
entrado, salió al Concourse y volvió a salir del edificio a través de la estación de Metro.
Cuando tomó la escalera mecánica hasta el nivel del suelo, lo asaltó el olor a combustible
quemado cuando una nube de humo negro se elevó sobre su cabeza. Por su parte,
Crawford salió apresuradamente con el personal de Handy, bajó los escalones frente a la
oficina de Donald Rumsfeld y salió por la entrada del río. La evacuación fue rápida pero
ordenada, y cuando salían, los evacuados presenciaron la humeante brecha que dejó
el Boeing 757 cuando se estrelló contra el principal símbolo del poderío militar estadounidense.
En la oficina de RAND en Washington, en la torre de cristal y acero del Pentagon Mall,
frente al Pentágono, Bruce Hoffman había observado los acontecimientos de Nueva York
con incredulidad. Nativo de Nueva York, el analista moreno y delgado estaba atónito ante la
tragedia que se desarrollaba ante sus ojos, un desastre que había predicho muchas veces.
Hoffman fue uno de los principales expertos en terrorismo del mundo, reconocido por su
contribución al estudio de la violencia política. Dos años antes, en su libro Inside
Terrorism, había argumentado que el aumento del fanatismo religioso, junto con la mayor
disponibilidad de armas de destrucción masiva, presagiaba una era de gran derramamiento
de sangre. Hoffman había testificado ante comités del Congreso en numerosas
ocasiones, advirtiendo que aunque la incidencia de ataques terroristas había disminuido
en los últimos años, su ferocidad había aumentado considerablemente. Había apuntado
a un nuevo tipo de terrorista, diferente del Ejército Rojo japonés, las Brigadas Rojas
italianas, la ETA vasca e incluso el Ejército Republicano Irlandés.
Grupos como al Qaeda, motivados por convicciones religiosas más que por ideología
política, se vieron envueltos en una lucha a vida o muerte con los valores occidentales;
bombardearon objetivos simbólicos para llamar la atención sobre sus causas.
Hoffman había declarado antes que no creía que el nuevo terrorismo pudiera socavar la
seguridad nacional.10 Los acontecimientos de ese día lo estaban obligando a revisar
su opinion. Porque si se trataba de Al Qaeda, y el ataque tenía todas las características del grupo de
Osama bin Laden, entonces su trabajo aún no había terminado. ¿Dónde atacarían a continuación?
Hoffman tuvo su respuesta a las 9:40 am El suelo tembló, un fuerte estruendo hizo añicos
las ventanas al otro lado de la calle, sacudió las figuritas de vidrio en el escritorio de Hoffman, sacudió
su diploma enmarcado de Oxford de la pared. Hoffman corrió a su ventana y miró la enorme masa del
Pentágono a unas cuadras de distancia.
Una gran columna de humo, acompañada de enormes lenguas de fuego, se elevó
desde el otro lado del Pentágono, mientras las ambulancias chillaban y un jet F16 volaba bajo
sobre el centro de Washington. Hoffman apenas podía distinguir la cola del avión derribado, el vuelo 77
de American Airlines. Dedujo que los terroristas probablemente querían atacar la entrada del río
Potomac, donde se encontraba la oficina del secretario de Defensa Rumsfeld, pero fallaron.
El edificio del Pentágono nunca había sido atacado. De hecho, la Guerra de 1812 fue la última vez
que un enemigo cruzó el océano y atacó la capital de la nación.
Este no fue un ataque furtivo táctico como Pearl Harbor; esta fue una excursión militar de un
orden superior. A los ojos de Hoffman, este fue un claro intento de dar un golpe de gracia a los Estados
Unidos, una declaración de guerra por parte de un enemigo que no descansaría hasta que Estados
Unidos y sus valores fueran aplastados, hasta que el mundo entero fuera gobernado por un califato
que no se veía desde los días de gloria de los imperios árabes.
A diferencia del conflicto anterior entre Estados Unidos y la Unión Soviética, esta sería una guerra
caliente de batallas reales, balas y sangre en lugar de espías, misiles y amenazas. Pero sin un
enemigo o territorio claramente definido para conquistar, nada menos que el mundo entero, este
conflicto podría durar para siempre.
Para Hoffman, este fue el comienzo de la Tercera Guerra Mundial.11
LA NOCIÓN DEL TERRORISMO como conflicto global no era nueva. El notorio terrorista
internacional Carlos el Chacal había dicho más o menos lo mismo a los ministros de petróleo de la
Organización de Estados del Petróleo que capturó para pedir rescate en Viena en 1975: "La Tercera
Guerra Mundial ha comenzado" . Como lo expresó el subsecretario de Defensa Paul Wolfowitz:
“Nuestra lucha contra esta gente será una lucha tal vez incluso más larga que la Guerra Fría. Pondrá
a prueba nuestra determinación quizás incluso más que los conflictos de la Segunda Guerra
Mundial.”13 Un choque de civilizaciones, una guerra global contra el terrorismo, una jihad sagrada,
todo brotaría del manantial del 11 de septiembre de 2001.
Durante mucho tiempo, los analistas de RAND habían advertido que las nubes del conflicto se
estaban acumulando; sin embargo, las sucesivas administraciones habían decidido que los Estados Unidos
Unidos era inmune. Las redes terroristas se consideraban intrínsecamente extranjeras y

exóticas; sólo ocasionalmente casos de extremismo local, como el atentado con bomba
de Timothy McVeigh en el edificio federal Alfred P. Murrah en la ciudad de Oklahoma en
1995, rompieron esa complacencia. La amenaza no fue vista como organizada o inminente;
por lo tanto, se dedicó poco dinero federal a su estudio.
Tal vez los estudios de terror necesitaron un portavoz carismático, como Albert
Wohlstetter, para despertar a la engreída burocracia federal. Solo ahora, cuando la carnicería
era ineludible, Washington estaba listo para escuchar a su Cassandra de perpetua
guerra.
De hecho, como recordó Hoffman a los miembros del Comité de Inteligencia de la

Cámara el 26 de septiembre, él se había presentado ante ellos diez años antes, instando a la
centralización de todas las actividades antiterroristas para evitar una tragedia como la que
acababa de ocurrir. Reprendió a las agencias de inteligencia por seguir configuradas para
combatir la Guerra Fría, cuando el principal enemigo en ese conflicto se había derrumbado
hace mucho tiempo.
Se estima que el 60% de los esfuerzos de la comunidad de inteligencia, por ejemplo,

todavía se centran en la inteligencia militar relacionada con las fuerzas armadas
permanentes de los estadosnación establecidos. . . Dado el surgimiento de
adversarios formidables, transnacionales, no estatales, y las amenazas letales
y destructivas que plantean claramente, este equilibrio ya no es apropiado.14
Señaló que aunque el presupuesto de inteligencia de EE. UU. era de más de $ 30 mil millones,
la última evaluación formal integral de terroristas extranjeros se realizó en 1991, durante la
Guerra del Golfo. Instó a la redistribución de personal, presupuesto y recursos, así como a la
creación de un nuevo organismo similar a la Agencia de Control de Drogas para
supervisar estos esfuerzos. En otras palabras, pidió algo parecido al Departamento de
Seguridad Nacional, que el presidente Bush creó unas semanas después.
Hoffman vio el conflicto con Al Qaeda como la evolución natural de décadas de actividades
terroristas, que se remontan a la matanza de atletas israelíes por una rama de la Organización
para la Liberación de Palestina llamada Septiembre Negro durante los Juegos Olímpicos de
Munich en 1972. Fue entonces, cuando el mundo occidental contempló por primera vez la
posibilidad de que el terrorismo sería más que un fenómeno pasajero, que los analistas de
RAND abrieron nuevos caminos en el campo de la inteligencia al crear la disciplina de los
estudios terroristas.
Uno de los colegas de Hoffman en RAND, Brian Jenkins, fue el primer analista en
establecer un programa de investigación del terrorismo en los Estados Unidos. Un ex verde
Beret y consultor ocasional de RAND, Jenkins vendió el concepto al think tank en 1972 cuando
le presentaron al recién instalado presidente Donald Rice. Más tarde ese año, Jenkins presentó
la Cronología del Terrorismo Internacional (ahora conocido como el Banco de Datos del
Terrorista), la primera compilación sistemática de todas las acciones terroristas internacionales
conocidas. Él y otros analistas de RAND emitieron docenas de informes sobre cómo Estados
Unidos podría y debería combatir el terrorismo mucho antes de que nadie creyera que los
terroristas extranjeros afectarían directamente la vida cotidiana en Estados Unidos.
Al principio, RAND apoyó los estudios con sus propios fondos internos, ya que no pudo
convencer a ninguna agencia gubernamental para que patrocinara un estudio sistematizado sobre
terrorismo. Después de todo, durante todo el período de 1968 a 1974, RAND registró solo 507
incidentes de terrorismo internacional, la mayoría de ellos de naturaleza menor.15 Pasaron varios
años difíciles antes de que el gobierno federal finalmente reconociera la validez de la
disciplina.16 El terrorismo, por
supuesto, no es un fenómeno nuevo. Los historiadores han señalado que la práctica del
terrorismo se remonta a la época romana, con el primer uso registrado del término durante el
Reinado del Terror de la Revolución Francesa en 17931794.17 Sin embargo, incluso siglos
después, sigue siendo difícil definir el terrorismo con precisión ya que, como la pornografía, puede
depender de su punto de vista: un acto de violencia de inspiración política es un acto de terrorismo
si no estoy de acuerdo con él . Como dice el cliché, el terrorista de un hombre es el luchador por la
libertad de otro hombre. Konrad Kellen de RAND observó: “Los primeros revolucionarios
estadounidenses habrían sido considerados terroristas según los estándares contemporáneos.
Thomas Jefferson, quien dijo: 'El árbol de la libertad debe ser fertilizado de vez en cuando con la
sangre de los tiranos', podría calificar para la etiqueta.”18
Queriendo no dedicar demasiado tiempo a las implicaciones ontológicas del terrorismo,

Jenkins lo definió inicialmente como “el uso de la violencia criminal para obligar a un gobierno a
cambiar su curso de acción. El propósito terrorista. . . es obligar a un gobierno a retirarse o desistir
de emprender algo. ..
El terrorismo es un delito político.”19

La definición de Jenkins era válida solo si uno adoptaba el otro viejo dicho sobre
todo lo relacionado con los asuntos humanos es político.* No podría incluir a los grupos
milenaristas de finales del siglo XX, como el grupo religioso japonés Aum Shinrikyo, que quiere
destruir naciones enteras, si no el mundo, para crear una nueva sociedad.20 Tampoco incluiría a
los yihadistas islámicos, que buscan la transfiguración religiosa a través de atentados suicidas
y matanzas indiscriminadas .
El terrorismo como vía de salvación está muy lejos del secuestrador de la década de 1970 que
exigió ser trasladado en avión a Cuba, o el gángster del Ejército de Liberación Simbionés
desatando una lluvia de balas en un banco suburbano de California.
Sin embargo, a excepción de las ocasionales oleadas de violencia política atribuidas a los
síndicos anarquistas* a fines del siglo XIX, el terrorismo fue raro en Occidente durante casi cien
años. No fue sino hasta finales de la década de 1960, con las divisiones sociales causadas por
la Guerra de Vietnam y la revolución juvenil aliadas al crecimiento de movimientos
revolucionarios radicales anticoloniales, que el terrorismo volvió a ocupar un lugar destacado.
Aunque empleado principalmente por grupos socialistas e izquierdistas inspirados en Mao Tse
tung, Fidel Castro y el Che Guevara, el terrorismo también se convirtió en el arma preferida de
grupos de carácter nacionalista como los separatistas vascos de ETA y el Ejército Republicano
Irlandés.
Dado que la mayoría de los actos terroristas antes de la década de 1990 fueron cometidos
por grupos con ideas políticas, la descripción de Jenkins del terrorismo como un acto intrínsecamente
político fue útil. Permitió a RAND analizar la estructura de los grupos, su liderazgo y sus
orígenes, con miras a neutralizarlos y finalmente erradicarlos. A lo largo de los años, RAND
perfeccionó su definición de terrorismo, concluyendo finalmente que lo importante es la naturaleza
del acto y no los objetivos políticos o la identidad del grupo. En su forma más simple, el terrorismo
es “violencia o amenaza de violencia calculada para crear una atmósfera de temor o alarma”.21
Desde el inicio del Terrorist Data Bank, los analistas de RAND se quejaron de que Estados
Unidos no estaba equipado para lidiar con el terrorismo. En 1982, en un documento para una
conferencia RAND sobre terrorismo, Jenkins escribió: “[El terrorismo] es un conflicto para el
cual no estamos adecuadamente preparados. . . Nuestras embajadas han sido
destruidas, nuestros ciudadanos han sido secuestrados y asesinados, nuestros aviones de
combate han volado por los aires”.22 Pero entonces, con la excepción de Israel, pocos países
en ese entonces estaban dispuestos a imponer el tipo de medidas de seguridad estrictas
necesarias para frustrar a los terroristas.
La contribución fundamental de RAND al campo de los estudios terroristas surgió del
reconocimiento de que el terrorismo es un arma de los débiles. “El terrorismo es teatro”,23
realizado en beneficio del espectador y no de sus víctimas, ni de las personas directamente
afectadas por el acto. Escritores como Franz Fanon, quien en la década de 1950 abogó por
actos de rebelión violenta contra las estructuras de poder arraigadas para rectificar los
agravios contra los desposeídos, ya habían reconocido este hecho.24
Jenkins, Hoffman y otros vincularon la teatralidad del terrorismo, su necesidad de obtener apoyo
popular, a la principal estrategia militar de Mao Tsetung contra los Ejércitos Nacionalistas de Chiang Kai
shek en China. Mao, quien libró una guerra de guerrillas prolongada para alcanzar el poder, afirmó que
ganarse la confianza del pueblo era la clave para una campaña exitosa, ya que las fuerzas
revolucionarias pueden entonces reclutar soldados que de otro modo habrían sido espectadores en
un conflicto militar estándar. “El poder político surge del cañón de un arma”, escribió Mao, un
dicho que es particularmente adecuado cuando el disparo de esa arma es un evento noticioso transmitido
a todos los rincones del mundo. El terrorismo es, por lo tanto, un ejemplo perfecto de lo que Daniel
Ellsberg denominó “política del judo”,25 o lo que los analistas militares ahora llaman una
variante de una estrategia asimétrica: el uso de armas de baja tecnología para atacar objetivos en
momentos específicos, lo que generará el máximo valor publicitario contra un enemigo con
armas superiores y mayor mano de obra.26
Jenkins señaló que los terroristas tienen un número limitado de modos de ataque.
Su repertorio consta de seis tácticas básicas: bombardeos, asesinatos, asaltos armados, secuestros,
situaciones de barricadas y rehenes, y secuestros.27 Más imitativos que innovadores, los terroristas
continúan usando un modo preferido hasta que los gobiernos se dan cuenta y mejoran las
medidas de seguridad. Por lo tanto, los secuestros de aviones y la toma de rehenes fueron populares
en la década de 1970 hasta que se crearon unidades de rescate de rehenes y se aplicaron
enérgicamente los tratados internacionales contra los secuestros.
(Por lo tanto, el World Trade Center de Nueva York fue atacado dos veces, en 1993 y 2001).
A mediados de la década de 1980, los analistas de RAND observaron una tendencia muy preocupante:
el terrorismo se estaba volviendo más sangriento. Mientras que en 1968 las bombas de grupos como
los separatistas croatas fueron desarmadas antes de que pudieran herir a nadie, en 1983 los seguidores
de Hezbolá estaban embistiendo camiones llenos de explosivos contra los cuarteles de la Marina
estadounidense en el Líbano, matando a decenas de militares estadounidenses.28 Este último incidente
llamó la atención sobre lo que se convertiría en la tendencia más preocupante de todas, los ataques
suicidas por parte de extremistas en y desde Oriente Medio .
Según analistas de RAND, el primer registro de un ataque suicida desde la antigüedad
ocurrieron en mayo de 1972, cuando terroristas japoneses que actuaban en nombre de causas
palestinas arrojaron una granada de mano contra un grupo de peregrinos cristianos en el aeropuerto de
Lod, Israel. dos de los tres terroristas murieron en lo que equivalía a una misión suicida, similar al
“viento divino” o inmolaciones kamikaze de la Segunda Guerra Mundial. Los analistas de RAND creían
que este autosacrificio avergonzaba a los palestinos para que cometieran acciones similares. Si los
japoneses estuvieran dispuestos a morir por una causa extranjera, los palestinos deben demostrar
su disposición a sacrificarse por su propia causa.30 El siguiente paso inevitable fue la

glorificación de la muerte en la batalla como la puerta sangrienta al paraíso.
Esta transformación en las tácticas dio a los terroristas resultados inesperados. Según
la mayoría de los relatos, después del bombardeo de los cuarteles de Beirut, los
funcionarios de la administración Reagan decidieron que el Líbano no valía las velas
funerarias estadounidenses; los marines empacaron y se fueron a casa. La retirada
estadounidense del Líbano y la derrota soviética en Afganistán, junto con el
aumento del fundamentalismo musulmán alimentado por el apoyo financiero de Arabia Saudita,
crearon entre los grupos terroristas la creencia de que finalmente habían encontrado una
manera de cambiar las políticas de las potencias occidentales. Dado que Occidente e
Israel no podrían ser derrotados por la guerra convencional, el terrorismo se convertiría
en la táctica de necesidad, como lo atestiguan los cientos de terroristas suicidas que durante
años han convertido a
Israel en un estado de guarnición.31 Los analistas de RAND en la década de 1990 señalaron que los terrori
cinco categorías diferentes: revolucionarios, individuos insatisfechos, minorías étnicas,
grupos económicamente desfavorecidos y anarquistas. Advirtieron que en adelante el mayor
peligro vendría de otro grupo, los extremistas religiosos. Sus próximos objetivos serían las
instituciones financieras occidentales como el Banco Mundial, las corporaciones
estadounidenses y occidentales, y otras religiones y sus líderes, como lo prefiguró el atentado
de Mehmet Ali Aga contra la vida del Papa Juan Pablo II. Sobre todo, los terroristas se
concentrarían en el valor simbólico de sus objetivos, pues no buscarían la victoria militar sino
la derrota psicológica de sus adversarios a través del miedo. RAND advirtió que en algún
momento en el futuro los terroristas podrían recurrir a armas de destrucción masiva, como
armas nucleares, biológicas o químicas, especialmente grupos terroristas patrocinados por
estados como Hezbolá, respaldado por Irán, y Hamás, patrocinado por Siria.32 En respuesta
a este cambio, en la década de 1990, RAND desarrolló
una nueva forma de examinar las actividades terroristas. John Arquilla y David
Ronfeldt originaron el concepto de “guerra en red”, que definieron como “pequeños grupos
que se comunican, coordinan y llevan a cabo sus campañas a través de Internet, sin un
comando central preciso” . Arquilla y Ronfeldt asumieron que la guerra terrorista en red
se llevaría a cabo en Internet, con grupos terroristas tecnológicamente expertos que
derribarían las casas electrónicas de Occidente: los bancos, el suministro de energía,
el sistema de defensa. En cambio, como señaló Hoffman, Al Qaeda y sus muchas
ramificaciones usaron el concepto para extender ramas de la organización por todo el
mundo.
mundo, incluso mientras continuaban con los métodos tradicionales de terrorismo: bombas,
secuestros y asesinatos.
Los analistas de RAND creían que la solución definitiva al terrorismo era cambiar las
condiciones que lo originaron; especialmente en el Medio Oriente, había que mostrarle a la
gente que había caminos más rentables y efectivos para lograr sus objetivos que el asesinato
y el caos.
En 2006, luego de las invasiones de Afganistán e Irak lideradas por Estados Unidos para
aplastar a Al Qaeda y eliminar los regímenes favorables a los terroristas, Jenkins agregó una
nota de advertencia: las respuestas militares estadounidenses al terrorismo podrían resultar
contraproducentes.34 Si Estados Unidos intenta eliminar a todos los grupos terroristas
y ataca a todos los estadosnación que albergan terroristas, los conflictos solo propagarán
la semilla terrorista por todo el mundo, al igual que los muyahidines se transformaron
y dispersaron después de Afganistán . El terrorismo será derrotado por una
combinación de tácticas y armas, pero, sobre todo, por las ideas. La fuerza armada
por sí sola no tendrá éxito; voluntad de convicción e ideología. Jenkins también instó a
que la campaña para eliminar el terrorismo no desencadene un cambio en los valores
estadounidenses. El contraterrorismo triunfará si Estados Unidos preserva sus
libertades tradicionales, renunciando a la tortura, el partidismo y la valentía innecesaria.
Si la democracia estadounidense y la Constitución estadounidense se encuentran entre
las víctimas del terrorismo, las armas más potentes de Estados Unidos, sus libertades
tradicionales, se perderán en aras de una victoria pírrica. Como concluye Jenkins, “Todo lo
que hagamos debe ser coherente con nuestros valores fundamentales. Esto no es
una mera cuestión de moralidad, es un cálculo estratégico, y aquí a veces hemos calculado mal.”35
20 Yoda y los Caballeros de Counterforce
LAS IMÁGENES del ataque estadounidense a Bagdad en abril de 2003 son imborrables.
Los misiles lanzados desde barcos a cientos de millas de distancia surcaron los cielos
nocturnos con una precisión espeluznante, derribando objetivos seleccionados con lo que
parecía una facilidad de otro mundo. A diferencia de la Operación Tormenta del Desierto en
1991, cuando Bagdad fue cubierta con miles de toneladas de bombas, la Operación Libertad
Iraquí parecía sacada de una película de ciencia ficción: el conflicto militar como una
operación quirúrgica.
Si la invasión de Irak fuera Star Wars y las fuerzas estadounidenses fueran los Jedi
Knights, entonces el Yoda de la operación era el exanalista de RAND Andrew Marshall. A
Marshall, un octagenario marchito, se le ha dado el apodo del sabio diminuto por su voz
suave y sus consejos crípticos. La influencia de Marshall es enorme, y aunque sus escritos
son pocos, en ellos estableció las pautas para lo que se ha llamado la Revolución en
Asuntos Militares (RMA) que guió la Operación Libertad Iraquí y su contraparte anterior,
la Operación Tormenta del Desierto. De hecho, se podría argumentar que las guerras en Irak
se gestaron veinte años antes de que Saddam Hussein finalmente escuchara el temible
silbido de los misiles estadounidenses en Bagdad, y que los creadores provinieron de
RAND. El alcance de los planes era asombrosamente vasto: modernizar el Ejército de los
EE. UU. para que sus fuerzas pudieran poner en marcha una serie de transformaciones
políticas que redibujarían el mapa del mundo, permitiendo que Estados Unidos nunca
más se enfrentara a un adversario armado. El mundo entero vive con las dolorosas
consecuencias de ese sueño desviado.
Durante un período de unos pocos meses después de la invasión liderada por Estados
Unidos, antes de que los insurgentes y yihadistas iraquíes se rebelaran con rabia suicida,
antes de que los ocupantes de la Fuerza de Coalición se empantanaran en una infeliz
repetición de Estados Unidos en Vietnam, los soviéticos en Afganistán o los franceses
en Argelia (elija), todas las teorías de Marshall sobre la guerra moderna demostraron ser
correctas. El conflicto armado en el siglo XXI podría librarse como una película de George
Lucas, sin apenas pérdida de vidas estadounidenses. Incluso los drones, los aviones sin
piloto que enviaban misiles letales al obstinado enemigo, podían ser tripulados desde una
cómoda silla en una base de la Fuerza Aérea en Nevada, a 5000 millas de distancia.1 El RMA
Marshall había defendido que era un éxito innegable. La ocupación posterior y los fracasos
sangrientos de un inepto plan de contrainsurgencia serían cosa de otro. (De hecho, RAND
publicó una serie de estudios advirtiendo contra el exceso de confianza y
prediciendo que un número insuficiente de tropas haría fracasar la ocupación, como reconoció
el embajador L. Paul Bremer.2 )
Desde 1973, Marshall ha encabezado la Oficina de Evaluación Neta, una secreta
Departamento del Pentágono creado por su antiguo colega de RAND, el secretario de
Defensa James Schlesinger. Marshall, quien se unió al Departamento de Economía
de RAND en 1950, era un amigo cercano de Albert y Roberta Wohlstetter. Fue Marshall
quien animó a esta última a emprender su innovador estudio sobre el ataque japonés a Pearl
Harbor. Marshall también asesoró al Comité Gaither a fines de la década de 1950 y
colaboró con Herman Kahn en defensa civil y con Thomas Schelling en teoría de juegos.
Permaneció durante la deserción masiva de RANDites al Pentágono en la década de
1960, y se fue solo después del escándalo de los Papeles del Pentágono.3 Siete presidentes
sucesivos han apoyado la oficina
de Marshall en el Pentágono sin apenas cambios en el alcance o el personal. Marshall,
que aparentemente no tiene intención de jubilarse, es el único estratega nuclear prominente
de la edad de oro de RAND que todavía está al servicio del gobierno. Uno de sus
discípulos, el exsecretario de Marina James Horner, lo presentó en broma durante una
ceremonia en 2003:
Andy era el jefe de la Oficina de Evaluación Neta cuando el Almirante Farragut

estaba presente y fue designado para el trabajo por el General George Washington
justo antes de que renunciara al mando del Ejército Continental. Anoche celebró
su 50 aniversario de boda. Y damas y caballeros, esta noche es su 82 cumpleaños.
Todavía está trabajando a tiempo completo en nuestro Pentágono. El general John
Jumper y yo hemos confiado a menudo en uno de sus muchos dichos para ayudarlo
a sobrellevar los tiempos difíciles. Una vez me dijo: "Simplemente hay límites para la
estupidez que cualquiera puede o puede prevenir".
El General Jumper y yo recurrimos a eso una y otra vez.4
Durante sus primeros años en la Oficina de Evaluación Neta, Marshall realizó una serie
de estudios sobre la fuerza comparativa de las fuerzas armadas estadounidenses y
soviéticas. A principios de la década de 1980, bajo la influencia de Wohlstetter, comenzó a
reexaminar el pensamiento fundamental del poderío militar estadounidense, que sostenía
que la supremacía en el armamento nuclear por sí sola era suficiente para triunfar en
el campo de batalla. Irónicamente, encontró inspiración en los escritos de uno de los
enemigos ideológicos de Estados Unidos, el mariscal de campo soviético Nikolai V. Ogarkov.
A fines de la década de 1970, Ogarkov había llegado a una conclusión sorprendente:
el armamento nuclear se había vuelto anticuado. En un panfleto titulado Vsegda v
Gotovnosti k Zashchite Otechestva (Siempre listos para defender la patria) argumentó que
Debido a la renuencia universal a utilizar armas nucleares en la guerra, los enormes

cambios provocados por los avances tecnológicos darían a la nación que mejor supiera
cómo aprovechar esas innovaciones una ventaja insuperable en el campo de batalla.5
Marshall reconoció este punto de partida. Como él lo expresó, “En ese momento. . .
fueron los teóricos militares soviéticos, en lugar de los nuestros, los que
estaban intelectualizando sobre [el trabajo de base para la revolución en asuntos militares]
y especulando sobre las consecuencias a largo plazo de los cambios técnicos y de otro
tipo que el ejército estadounidense había
iniciado”. política en la administración Reagan . El grupo de estudio contempló el
estado de guerra durante veinte años en el futuro con el objetivo de hacer
recomendaciones de política que sirvieran mejor al interés nacional tal como lo definieron
los autores.7 ( Entre sus predicciones: para el año 2000, unos cuarenta países tendrían
la capacidad de fabricar armas nucleares, entre ellos Arabia Saudita, Irak y Argentina).
Teóricos como Andrew Krepinevich, antiguo alumno de Marshall, definen la RMA

como una "discontinuidad en los métodos de lucha" o una serie de transformaciones a
lo largo de los siglos. En su opinión, estas discontinuidades generalmente se deben a
cambios en la tecnología que otorgan una ventaja imprevista a una potencia que
antes era de segunda categoría. Comenzando con el uso generalizado de carros
en el campo de batalla durante el siglo XVIII aC; a los antiguos griegos, cuyas
falanges les permitieron derrotar a sus tradicionales enemigos, los persas, y conquistar
la mitad del mundo conocido; a las evoluciones sociales y políticas que
transformaron las tácticas y la logística durante la era napoleónica, estos historiadores
han identificado al menos una docena de casos de revoluciones en asuntos militares.
De ellos, seis han ocurrido en los últimos 200 años y tres desde 1939 solamente.
No fue una coincidencia que la marcha estadounidense sobre Bagdad en 2003
tuviera más que un parecido pasajero con la ofensiva alemana sobre Bélgica y
Francia durante la Segunda Guerra Mundial; En el mundo de los defensores de la RMA,
la guerra relámpago nazi se destaca como una de las revoluciones bélicas recientes más
significativas. Tener el mayor número de soldados en el campo ya no sería la única
medida del poder más fuerte; en cambio, los usos innovadores de la nueva tecnología
(tanques y radios de tanques junto con desarrollos en conceptos y tácticas
organizacionales y operativas) serían la clave para la victoria.* Una revolución paralela
ocurrió en el poder naval durante la Segunda Guerra Mundial. Con la construcción de grandes portaavion
podían actuar como bases para excursiones armadas, Estados Unidos eliminó el antiguo
concepto de guerra naval, que requería que grandes acorazados se dispararan entre sí a una
distancia relativamente corta.
Finalmente, llegó la más radical de todas las RMA, el desarrollo de

armamento nuclear Las explosiones sobre Hiroshima y Nagasaki cambiaron de inmediato
la naturaleza completa de la guerra, particularmente porque la posterior invención de las
bombas de hidrógeno y de neutrones y el exitoso despliegue de misiles intercontinentales
hicieron realidad la posibilidad del fin de civilizaciones enteras. Como afirma
Krepinevich, haciéndose eco de Bernard Brodie: “Sin embargo, en la mente de la mayoría de
los estrategas, el único propósito de las nuevas armas se había desplazado de la guerra a la
disuasión”. 8
Marshall y Wohlstetter fueron los primeros estadounidenses en formalizar este nuevo
pensamiento militar entre los intelectuales del Pentágono. Al igual que los intelectuales de
RAND que cambiaron la perspectiva de la nación sobre los análisis estratégicos con
contrafuerza y a prueba de fallas, Marshall, Wohlstetter y sus acólitos transformaron las teorías
de la guerra con su énfasis en la tecnología de Star Wars, como el sistema de misiles
antibalísticos favorecido por la administración Reagan. En los años siguientes, la RMA, con su
insistencia en armamento más inteligente, se convertiría en el estándar de oro de las
fuerzas armadas, transfigurando el anhelo tradicional del Pentágono por más armas, más
grandes y más mortíferas.
La innovación más importante fue el uso generalizado de microchips, que transformaron
la guerra de forma muy parecida a como lo habían hecho los tanques, los portaaviones y las
bombas nucleares en décadas anteriores. La comunicación digital fue el ingrediente no
tan secreto que permitió a Estados Unidos restar importancia a su fuerza estratégica
nuclear que envejecía rápidamente y desarrollar la fuerza de combate de alistados, delgada y
altamente móvil, que aplastó a Saddam Hussein. Como dijo Richard Perle, la invasión de Irak
en 2003 fue “la primera guerra que se libró de una manera que reconociera la visión de
Albert [Wohlstetter] sobre las guerras futuras. Que se ganara tan rápida y decisivamente, con
tan pocas bajas y tan pocos daños, fue de hecho una implementación de su
estrategia y su visión.”9
El ex subsecretario de defensa Paul Wolfowitz atribuye a Wohlstetter
siendo los primeros en darse cuenta de que las municiones guiadas de precisión podrían ser
incluso más útiles que las armas nucleares en un campo de batalla. Durante el prolongado
debate de las negociaciones SALT II, los soviéticos solo estaban dispuestos a llegar a un
acuerdo si Estados Unidos prohibía todos los misiles de crucero con un alcance superior a
600 kilómetros, como los Tomahawks. Transportados por submarinos de ataque, estos misiles
no nucleares habían sido construidos a pedido de Henry Kissinger como una especie de moneda de cambio.
para las conversaciones sobre limitación de armas estratégicas. La Marina no estaba muy interesada en
ellos, ya que ocupaban un valioso espacio de torpedos que podría ser utilizado por armas nucleares.
Según Wolfowitz,
fue Albert y su grupo quienes dijeron espera un minuto, si puedes tener un

sistema de entrega convencional vale la pena el espacio torpedo. . . El
Secretario de Defensa en ese momento, que era alguien llamado Rumsfeld, por
cualquier medio que se le ocurrió, concluyó que no era algo a lo que quisiera
renunciar, incluso si los altos mandos de la Armada estuvieran dispuestos. aAsí que .
hacerlo.
fue una cuestión de considerable satisfacción personal ver esos misiles girar en
ángulo recto en la Guerra del Golfo en 1991 y demostrar que este material realmente
podía hacer lo que Albert Wohlstetter había imaginado 15 años antes de que pudiera
hacer.10
Un factor importante en el triunfo final de la teoría RMA en el Pentágono fue el efecto

persistente de la guerra de Vietnam en la política nacional. Como escribió Wohlstetter: “De
todos los desastres de Vietnam, el peor puede ser las 'lecciones' que sacaremos de él”. 11 Con
eso, Wohlstetter se refería a la conjunción de fuerzas en los Estados Unidos que harían
que el país desconfiara de todas las intervenciones extranjeras: los grupos de izquierda que
protestaron violentamente por el conflicto y los creyentes aislacionistas de derecha de Fortress
America. (Wohlstetter llamó a esto la posición SACSDS, la alianza filosófica de los halcones
del Comando Aéreo Estratégico y los revolucionarios de los Estudiantes por una Sociedad
Democrática). Advirtió que el sentimiento público podría ser tal que los votantes saldrían de su
caparazón narcisista solo cuando se enfrentaran al peligro de ataques físicos directos en los
Estados Unidos continentales.
Peor aún, Wohlstetter temía que no habría cambios en la política nuclear estadounidense de
destrucción mutua asegurada, “que tendía a hacer de cada confrontación una elección entre la
guerra nuclear o no hacer nada. . . no tan mal después de todo (porque siempre ...
preferiríamos no hacer nada en lugar de algo intermedio, según la izquierda esperanzada;
según la derecha esperanzada... porque nuestros adversarios siempre no harían nada, para
evitar nuestra represalia masiva, y si no, serían abrumados por ella).”12 Wohlstetter, siempre
partidario de preservar el derecho de Estados Unidos a intervenir en cualquier lugar
para proteger sus intereses, estaba horrorizado por ambas tendencias . Pragmático por
naturaleza, vio una salida al síndrome de Vietnam en el desarrollo de armas no nucleares.
Aunque Wohlstetter y Marshall no dieron más detalles sobre esto, el principio subyacente
de RMA es una suposición de las intenciones benévolas de Estados Unidos como justificación
de su intercesión en los acontecimientos mundiales. No por casualidad, este punto de
Los estudios realizados por John Arquilla de RAND y por el embajador de Estados Unidos
ante la ONU y ex enviado a Irak en Irak, Zalmay Khalilzad, son de particular interés a este
respecto, especialmente los de Khalilzad, ya que fue alumno de Wohlstetter en la Universidad
de Chicago. Al igual que Platón analizando a Sócrates, Khalilzad intenta codificar las
lecciones del maestro para un mundo complejo y conflictivo.
Nacido en Afganistán y educado en la Universidad Americana de Beirut, Khalilzad

era uno de los favoritos de Wohlstetter en la Universidad de Chicago.
Aunque sus compañeros de estudios en Beirut lo describieron como un afgano radical
que asistía a reuniones pro palestinas y colgaba un cartel del presidente egipcio
Nasser en la pared de su dormitorio,14 Khalilzad se transformó poco después de llegar
a Chicago a mediados de la década de 1970 para su doctorado. en ciencia política.
“Me encontré con algunos amigos míos”, afirmó en una entrevista telefónica desde el
palacio del embajador en Bagdad. “Me pidieron que asistiera a esta clase impartida por un
profesor Wohlstetter, llamada Guerras nucleares y clásicas. Es todo un profesor, me
dijeron, lo enseña con anécdotas y ejemplos de la vida real además de teorías de cómo se
hacen las cosas en el mundo real, en la administración Kennedy.
Dije bien. Entré, me senté al final de la clase. Albert entró y empezó a hablar de la
probabilidad de guerra, de cómo la probabilidad fija de guerra nuclear hacía inevitable, en
opinión de algunas personas, la probabilidad perpetua de guerra nuclear. Levanté la mano
y le pregunté ¿qué pasa con la probabilidad perpetua de la paz? Me preguntó cuál era
mi nombre y luego me pidió que me quedara después de clase. Quería que tomara su
seminario. Le dije que no estaba registrado en su curso, que solo estaba auditando. Pero
él persistió, me convertí en su alumno y, al final del semestre, era un consultor que trabajaba
para él”.15 El estilo de vida cosmopolita de Wohlstetter dejó una profunda impresión
en el
joven.
doctorando. Un colega recuerda que Khalilzad estaba cautivado por una de las
legendarias veladas de Wohlstetter. Cabalgando hasta el elegante apartamento
frente al lago del profesor, estaba asombrado por el lujo que lo rodeaba,
mirando con los ojos abiertos la evidente riqueza de Wohlstetter. Tomó prestada la
copia de su colega de las Lecciones sobre Hegel del filósofo marxista francés
Alexandre Kojève y se la devolvió con una frase subrayada: “El intelectual burgués
ni lucha ni trabaja”. El verano siguiente, Khalilzad había conseguido un trabajo
en RAND gracias a los buenos oficios del profesor Wohlstetter.16
Según Khalilzad, los diseños de Wohlstetter para Afganistán fueron parte de la razón
del fracaso soviético en ese país. “En conversaciones con Albert, uno
de las cosas que hablamos fue cómo desafiar las suposiciones de la administración Carter. . . que Afganistán
sería consumido por los soviéticos. No estuvo de acuerdo y presionó mucho. . . hacer que la gente esté
de acuerdo en que, con suficiente ayuda, los afganos podrían ganar”.
Khalilzad se unió a Wohlstetter en su defensa de la ayuda estadounidense a los rebeldes.

Para entonces profesor en la Universidad de Columbia, Khalilzad escribió un estudio que encajaba con la tesis
de Wohlstetter de que los soviéticos podían ser derrotados militarmente en Afganistán. Los dos
académicos presionaron su punto de vista dentro de la administración Carter, que eventualmente cedió y
suministró misiles Stinger de hombro a los rebeldes. Esta trascendental decisión dio a los muyahidines los
medios para anular la principal ventaja soviética, que era el uso de helicópteros artillados para atacar
posiciones rebeldes.
“El mensaje aquí [era] que había más que podíamos hacer. No solo los Stingers, sino toda una gama
de cosas, inteligencia, toneladas de otros equipos”, dijo Khalilzad. “Una vez que Estados Unidos
proporcionara los conocimientos técnicos estadounidenses, los soviéticos tendrían que escalar o retroceder.
Al final, se echaron atrás.”17
Con la toma de posesión de Ronald Reagan, Marshall y Wohlstetter se encontraron en una
posición ideal para poner en práctica sus teorías sobre las guerras futuras. Su deseo de remodelar la
cosmovisión de Estados Unidos ya había surgido a fines de la década de 1970 durante su oposición a SALT y
al Tratado sobre Misiles Antibalísticos, así como su apoyo al Comité sobre el Peligro Presente y el ejercicio
del Equipo B. La RMA fue el siguiente paso lógico. En su nuevo orden mundial, presidido por Estados Unidos
y guiado por los principios estadounidenses, Estados Unidos actuaría de manera preventiva y unilateral,
si fuera necesario, para proteger sus intereses y promover los valores estadounidenses en el exterior. Su
prescripción de “paz a través de la fuerza” era nada menos que la antigua Pax Romana utilizada por César
Augusto para expandir el poder de Roma, un precepto que Wolfowitz pareció respaldar cuando abogó por una
“Pax Americana”.18
Los neoconservadores que llegaron a la edad intelectual a principios de la década de 1980 lo sostuvieron
como casi un principio sagrado que América debe controlar los destinos del mundo. (Para 2001,
neoconservadores influyentes como Max Boot abogarían abiertamente por que Estados Unidos se
declarara un imperio y comenzara a actuar en consecuencia.19) Muchos de los líderes de nivel
medio y alto en el complejo industrial militar durante la década de 1980 se convirtieron en seguidores de
Wohlstetter y Marshall. Como dijo Richard Perle, incluso Rumsfeld se consideraba a sí mismo un
discípulo de Wohlstetter, mientras que los seguidores de Marshall se hicieron tan numerosos que se
autodenominaban “los muchachos de la preparatoria St. Andrews”.20
Desde su nicho en la Oficina de Evaluación Neta, Marshall continuó presionando

para el desarrollo de nuevos sistemas de armas mientras Wohlstetter presionaba a los
legisladores para su aprobación. Abogaron por submuniciones antiblindaje lanzadas desde el
aire, guiadas con precisión, que podrían detener el avance de una división de fuerza blindada
enemiga en seco sin la necesidad de fuerzas mecanizadas del Ejército de EE. UU. Abogaron
por técnicas ciberespaciales que podrían desactivar las redes informáticas del enemigo y dejarlo
ciego durante el combate; exploraron la posibilidad de sustancias que alteran la mente que
podrían desorientar a los soldados en el campo; incluso previeron un chaleco antibalas para
soldados que podría servir como un exoesqueleto, completo con equipo de comunicaciones
actualizado; planearon misiles inteligentes disparados desde submarinos a 100 millas de
distancia que podrían detener un avance del ejército iraquí al concentrarse en el sonido del
motor de su tanque.21 Más allá de la tarea diaria de imaginar nuevas
formas tecnológicamente avanzadas para
Para defender los intereses estadounidenses en todo el mundo, Marshall también llevó a
cabo una serie de seminarios que se concentraron en posibles respuestas a adversarios
inesperados, como corresponde a un hombre que supuestamente se va a dormir todas las noches
preocupado por la próxima guerra. A principios de la década de 1980, Marshall apuntaba a China
como el próximo enemigo potencial en el horizonte. Fue respaldado por estudios de RAND,
editados por Khalilzad, que consideraban el ascenso de China como una de las preocupaciones
de seguridad más apremiantes del siglo XXI.22
Hoy en día, Khalilzad siente que la preocupación fue prematura: “Mucha gente después
la Guerra Fría pensó que China sería el problema más acuciante. Después del 11 de
septiembre, el terrorismo se ha convertido en el tema principal de nuestro tiempo. Con el tiempo,
China se volverá más importante. Me gusta bromear con la gente de que China puede haber
estado indirectamente involucrada en el 11 de septiembre solo para dejar de pensar en
ellos y en otros
problemas.”23 La deslumbrante unipolaridad del poder después de la caída de la Unión Soviética durante la
La administración de George HW Bush fue confusa al principio para Marshall y Wohlstetter.
Curiosamente, ninguno de los dos había previsto cómo la perestroika podría desencadenar el
colapso de la Unión Soviética, dejando al Pentágono sin un adversario claramente definido.24
Sin embargo, los neoconservadores aprovecharon la ocasión como el momento más oportuno
de la historia para implementar su credo de supremacía estadounidense.25 Estados Unidos
no solo se aseguraría de que ninguna potencia pudiera volver a alcanzar la posición que
ocupaban los soviéticos, sino que, como correspondía a un gran imperio, Estados Unidos
aseguraría las fuentes de energía necesarias para sus medios. El Medio Oriente, con
sus vastos depósitos de petróleo, se convirtió en el foco de una campaña bien coordinada para
extender el poder estadounidense y remodelar el
estados opresivos, antisemitas y reaccionarios en la región, por medio de la política y la

fuerza.26
Esta política encaja muy bien con las opiniones proisraelíes de Wohlstetter. Un
humanista secular, que una vez respondió a la pregunta de si era judío con una típica
respuesta ingeniosa: “¡Cielos, no! Pero mis padres sí lo eran”,27 Wohlstetter fue un feroz
defensor de Israel como la única democracia funcional en Oriente Medio. Cuando la Unión
Soviética se disolvió y la guerra entre Irak e Irán llegó a una tregua inconclusa, él y
Marshall se dieron cuenta de que Estados Unidos pronto necesitaría poner sus botas en
el Medio Oriente. La invasión de Kuwait por Irak en 1991 fue el punto de inflexión que agrupó
todas las diferentes tendencias neoconservadoras del imperialismo, el sionismo, el
militarismo y el idealismo ignorante en una sola política: Saddam Hussein debe irse.
También sería una prueba de la vida real para todas las teorías de RMA sobre nuevas
armas y conceptos militares.
“Sadam Hussein, que debe ser expulsado de Irak y de Kuwait,
ilustra lo que debería haber sido obvio todo el tiempo: que incluso cuando los imperios
comunistas se desmoronan y muchas de sus partes avanzan hacia la democracia y el
libre mercado, el mundo seguirá presentando peligros militares para los intereses críticos de
EE. UU. y sus aliados. Necesitamos una estrategia y fuerzas formadas para hacer frente
a estos peligros muy reales”, escribió
Wohlstetter.28 La Operación Tormenta del Desierto confirmó las teorías de RMA, pero dejó mucho
deshecho en el aspecto político. Cuando el presidente George HW Bush se negó a
derrocar a Saddam después de expulsar al ejército iraquí de Kuwait, el cambio de régimen
en Bagdad y Washington se convirtió en el santo grial de Marshall, Wohlstetter y sus
aliados en el Pentágono y la RAND. Su arma más potente era un exiliado iraquí
corpulento, culto y muy racional buscado por fraude bancario en Jordania: Ahmed Chalabi.
21 volver a irak
EL ASCENSO DE AHMED CHALABI a la prominencia en los círculos de

Washington se produjo por instigación de Albert Wohlstetter, quien conoció a Chalabi en
la oficina de Paul Wolfowitz.1 El estudioso de Oriente Medio Bernard Lewis, amigo de
Wolfowitz y Wohlstetter, ya les había hablado del exilio a ambos hombres, sabiendo
que verían el valor de conocer a Chalabi. Wolfowitz, Wohlstetter y Lewis compartían
valores y antecedentes similares; cada uno de ellos judíos seculares, defensores de
Israel, entregados a la razón ya la difusión de los valores americanos. Wohlstetter y
Lewis también compartían una fascinación común con la forma en que Kemal
Atatürk creó el estado turco moderno y secular, viéndolo como un modelo para el nuevo Irak que lideraría
Wohlstetter y Lewis esperaban que después de las depredaciones de Saddam

Hussein, Chalabi y su organización en el exilio, el Congreso Nacional Iraquí (INC),
podrían restaurar la cuna de la civilización en el lugar que le corresponde en el mundo,
con un gobierno secular que haría las paces con Israel, sirviendo como ejemplo para la
“calle” árabe y nunca declarar la guerra a los Estados Unidos. Como escribiría Lewis,
El núcleo de tal gobierno ya está disponible, en el Congreso Nacional Iraquí,

encabezado por Ahmed Chalabi. En la zona libre del norte durante los años 90
jugaron un papel constructivo, y en ese momento podrían incluso haber logrado
la liberación de Irak si no hubiéramos fallado en momentos cruciales para
apoyarlos. A pesar de la continua falta de apoyo que a veces llega al
sabotaje, continúan desempeñándose bien en Irak, y no puede haber ninguna
duda razonable de que, de todos los posibles candidatos iraquíes, son los
mejores en términos de experiencia, confiabilidad y buena voluntad.2
Que Chalabi era un encanto, nadie lo podía negar. Con sus trajes caros, acento
exótico y modales relajantes, desempeñó fácilmente el papel del príncipe oriental. Sin
embargo, al comienzo de su búsqueda quijotesca, pocos esperaban que él y su grupo
de patrocinadores originados por RAND lograrían convencer al gobierno estadounidense
de regresar a Irak para finalmente derrocar a Hussein. Que lograran hacerlo es una
historia fascinante sobre el uso y abuso del poder, la influencia y
insinuación.
Vástago de una antigua familia iraquí, Chalabi era un niño precoz que se saltaba regularmente
grados en la escuela jesuita a la que asistía en el centro de Bagdad.3 Después de que el rey Faisal
II fuera asesinado y su gobierno fuera depuesto en 1958, la familia de Chalabi huyó de Irak y perdió
la mayor parte de su fortuna. Chalabi, que entonces tenía doce años, fue a un internado en
Inglaterra. Terminó sus estudios en Estados Unidos, obteniendo una licenciatura y una
maestría en matemáticas del Instituto Tecnológico de Massachusetts. También obtuvo un Ph.D.
en matemáticas en la Universidad de Chicago al mismo tiempo que Wohlstetter daba clases allí,
aunque según Chalabi no se conocieron entonces.4
En 1977, por invitación del príncipe heredero Hassan de Jordania, Chalabi se trasladó a
Ammán; allí fundó el Banco Petra, que pronto se convirtió en la segunda institución financiera más
grande del país. Se hizo amigo de la familia real del pequeño reino hachemita; vivía en una villa
opulenta llena de arte moderno y sus hijos montaban a caballo con la familia del rey. El dolor del exilio
fue mitigado por su creciente riqueza, pero en 1989 Chalabi huía de Jordania a Londres con su
esposa y sus cuatro hijos, acusado de provocar el colapso de su propio banco. En 1992, un tribunal
jordano lo declaró culpable en ausencia de treinta y un cargos, incluidos malversación, falsificación y
robo; lo sentenció a veintidós años de trabajos forzados y ordenó una restitución de $70 millones.5
Chalabi tuvo asuntos aún más importantes que tratar en los años posteriores a su fuga.
En mayo de 1992, cofundó en Viena el INC, un grupo de iraquíes política y religiosamente diverso
que se comprometió a establecer un gobierno representativo en Irak.6 Chalabi estableció su sede en
la región kurda del norte de Irak. A raíz del alto el fuego después de la Guerra del Golfo, y bajo la
subsiguiente zona de exclusión aérea establecida por aviones estadounidenses y británicos
sobre el norte de Irak, la región montañosa disfrutó de algo cercano a la autonomía.
En julio de 1992, Chalabi puso en marcha el primero de varios complots para derrocar a
Hussein: una brigada mecanizada de unos 3.000 soldados y decenas de vehículos blindados
partieron hacia Bagdad para derrocar al tirano. Sin embargo, las tropas de la Guardia Republicana
leales a Hussein les tendieron una emboscada y el intento de golpe fue sofocado. Más de
ochenta oficiales del ejército fueron capturados, torturados y asesinados por las fuerzas de
Hussein.7 Tres años más tarde, Chalabi lo intentó de nuevo, pero Hussein se infiltró en una
conspiración del INC y arrestó a más de 100 oficiales antes de que el complot pudiera desarrollarse.
Luego, con la cooperación sobornada de un líder kurdo, las tropas iraquíes allanaron y destruyeron
la sede del INC en la región kurda.8
Habiendo aprendido de esos y otros intentos que no podía derrotar a Hussein por la fuerza de las
armas, Chalabi recurrió a los estadounidenses para que lo hicieran por él, un trabajo que encajaba en
muy bien con los objetivos de Wohlstetter, Wolfowitz, Lewis y sus hermanos RAND.9
Zalmay Khalilzad llamaría a Chalabi “una de las figuras clave en la lucha contra Saddam
Hussein, organizándose para generar apoyo en Europa, Estados Unidos e Irak”.10
A través de los buenos oficios de Wohlstetter y Richard Perle, Chalabi pronto tuvo
el oído del líder republicano del Senado, Trent Lott, y el presidente de la Cámara de
Representantes, Newt Gingrich, así como el de dos poderosos exsecretarios de
defensa, el presidente de Halliburton, Dick Cheney, y el presidente de la junta directiva de
RAND, Donald Rumsfeld. También trabajó en estrecha colaboración con el ex director de la CIA, James D.
Woolsey y con el general Wayne Downing (que serviría en el Consejo de Seguridad Nacional
bajo la presidencia de George HW Bush) formulando planes para derrocar militarmente a
Hussein.11 Su vehículo para convencer al público de que el cambio de régimen en Irak era
lo mejor para los intereses de Estados Unidos fue una organización fundada en 1997 y
similar en alcance al Comité sobre el Peligro Presente: el Proyecto para el Nuevo Siglo
Americano (PNAC) de la era Reagan, que también se jactaba de contar con varias luminarias
de RAND como miembros fundadores.
Desde el principio, el PNAC vio expresamente a Irak como el pivote de una nueva política para
el Medio Oriente. En una carta abierta al presidente Clinton en 1998, el grupo lo instó a “enunciar
una nueva estrategia que asegure los intereses de los Estados Unidos y de nuestros amigos y
aliados en todo el mundo. Esa estrategia debe apuntar, sobre todo, a la salida del poder del
régimen de Saddam Hussein. . . Esto requerirá un complemento completo de esfuerzos
diplomáticos, políticos y militares.”12 La carta fue firmada por Wolfowitz, Perle, Dan Quayle,
Cheney, el ex presidente de RAND Henry Rowen, Rumsfeld y el director de la Escuela de
Política RAND Pardee, Khalilzad.
Meses después, los mismos signatarios irían un paso más allá y pedirían que la
administración tratara directamente con el INC de Chalabi como único representante del pueblo
iraquí. Ese año, el presidente Clinton firmó la Ley de Liberación de Irak, que declaraba: “La
política de Estados Unidos debería ser apoyar los esfuerzos para sacar del poder al
régimen [de Hussein]”. 13 Esa promesa no tenía fuerza, ya que la ley no especificaba
cómo se llevaría a cabo la liberación, al menos no abiertamente . Encubiertamente, el INC había
estado quemando un cofre de guerra de $ 100 millones de la CIA autorizado por el presidente
Bush después de la Guerra del Golfo para financiar a los enemigos de Hussein. Después
de la Ley de Liberación de Irak, el Departamento de Estado financió al INC con $33 millones
adicionales. Cuando se cortó ese dinero en 2000, la Agencia de Inteligencia de Defensa
del Pentágono tomó el relevo, subsidiando al INC por una suma de $335,000 al mes.14
A cambio del apoyo estadounidense, Chalabi no solo dio legitimidad a los

neoconservadores que abogaban por un cambio de régimen en Irak, sino que también les
proporcionó información sobre las supuestas armas iraquíes de destrucción masiva.
Una panoplia de informantes, muchos de ellos reclutados por una amplia red de
colaboradores del INC dentro y fuera de Irak, entregó informes cada vez más ominosos, la
mayoría de los cuales resultaron falsos: Saddam tiene laboratorios que fabrican armas
bioquímicas; Saddam está colaborando con al Qaeda; Saddam está comprando los
materiales necesarios para fabricar bombas nucleares, un coro constante de fatalidad
inminente del INC en Washington y de grupos de expertos neoconservadores y grupos de defensa.15
Después de la victoria por la mínima de George W. Bush sobre Al Gore en 2000, el
PNAC llenó a la nueva administración Bush con sus miembros, al igual que el Comité
para el Peligro Presente había llenado a la administración Reagan con los suyos.
Rumsfeld se convirtió en secretario de Defensa; Wolfowitz fue nombrado subsecretario de
defensa; Perle fue nombrado presidente de la Junta de Planificación de la Defensa;
Richard L. Armitage se convirtió en subsecretario de Estado; Khalilzad fue nombrado
embajador de EE.UU. ante los iraquíes en el exilio, luego embajador en Afganistán, luego
en Irak y finalmente ante las Naciones Unidas; y, por supuesto, Cheney se convirtió en el
vicepresidente más poderoso de la historia estadounidense.
En las semanas que siguieron a la calamidad del 11 de septiembre de 2001,
el lobby neoconservador estaba perfectamente ubicado para defender la causa de Chalabi. En
cuestión de días, Wolfowitz le estaba diciendo al presidente que había entre un 10 y un 50 por
ciento de probabilidad de que Irak hubiera estado involucrado en el ataque. Pronto, el
presidente se apoyó en su gente de inteligencia para encontrar pruebas que vincularan a
Hussein con el 11 de septiembre.16 El secretario de Defensa Rumsfeld y el vicepresidente
Cheney, tomando prestada una página del libro de jugadas del Equipo B de la década de 1970,
establecieron la Oficina de Planes Especiales para producir análisis de inteligencia que
anularían a la CIA y prepararían una justificación para la próxima guerra en Irak, basándose
en la información proporcionada por el INC de Chalabi.17 En los medios, los
neoconservadores continuamente azuzaban los gritos de guerra contra Irak, llegando incluso
a afirmar que deponer a Hussein sería “pan comido” .18
Cuando el presidente Bush tronó contra Hussein durante el Estado de los
Chalabi se sentó cerca de la Primera Dama Laura Bush, figurativamente,
si no literalmente, sosteniendo la mano de la administración, casi
prometiendo la invasión que vendría unas semanas después .
El lanzamiento de la invasión encabezada por Estados Unidos el 20 de marzo de 2003

fue el punto culminante de la influencia política de Chalabi. Si esperaba ser instalado como
jefe del nuevo gobierno iraquí una vez que Hussein fuera derrotado, sus esperanzas se
vieron rápidamente frustradas por la administración Bush, que obtuvo la autorización
de las Naciones Unidas para ingresar a Irak como potencia ocupante, lo que significa que
primero establecería su propio gobierno interino antes de entregar el país a los iraquíes . El
sueño de los antiguos RANDitas de un imperio estadounidense en el Medio Oriente no
incluía entregar el poder antes de que las tropas estadounidenses controlaran el terreno.
Estados Unidos nombró virrey al embajador L. Paul Bremer III, quien, como premio
de consolación, incluyó a Chalabi en el gobierno en un papel puramente consultivo. De
todos modos, Chalabi trepó hasta casi la cima de la pila política, asegurando el puesto
de ministro de Petróleo. También logró instalar a varios familiares en puestos clave del
gobierno, entre los que se encontraba su sobrino Salem Chalabi, el jefe del Tribunal
Especial Iraquí encargado de juzgar a Hussein.
Pero la posición de Ahmed Chalabi con los Estados Unidos se deterioró rápidamente
cuando comenzaron a circular rumores de que era un falsificador de moneda, que había
robado millones del Ministerio del Petróleo iraquí y que estaba en el bolsillo de la gran
potencia chiíta en la región: el vecino de Irak, Irán . En esto, se hizo eco de sus mentores
de la RAND, que habían comenzado a distanciarse discretamente del creciente atolladero
de Irak. Un grupo de expertos legales de RAND, que habían sido enviados para reescribir
la constitución de Irak, no pudieron hacer mucho progreso en la arena política bizantina
bajo Bremer. Del mismo modo, los expertos en seguridad afiliados a la RAND se mostraron
pesimistas sobre la posibilidad de derrotar a una insurgencia antiestadounidense con
tintes religiosos que había alcanzado proporciones enormes.
Inmediatamente después de la invasión, RAND había publicado un informe sobre la

construcción de naciones que advertía que las ocupaciones militares, para tener éxito,
requieren más tropas de las que la administración Bush estaba dispuesta o podía conseguir.
El papel de Estados Unidos en la construcción de la nación: De Alemania a Irak demostró
ser profético acerca de las dificultades que las Fuerzas de la Coalición encontrarían por
parte de los insurgentes iraquíes y advirtió: “No hay una ruta rápida para la construcción de
la nación. Cinco años parece ser el mínimo requerido para imponer una transición
duradera a la democracia.”22 Poco tiempo después, su autor principal, James Dobbins,
ex embajador de EE.
La crítica de Chalabi a la presencia estadounidense le sirvió bien en el nuevo Iraq

panorama político por un tiempo. Un aparente giro hacia el Islam, así como su
persecución por parte de las fuerzas de ocupación, hicieron que Chalabi fuera más
atractivo para los votantes iraquíes, no solo para los estadounidenses con sueños de
imperios en Medio Oriente. El siempre racional Chalabi llevó a su INC a una alianza con la
Alianza Iraquí Unida, el partido del clérigo musulmán chiíta radical Moqtada alSadr.
Un líder populista polarizador y controvertido, alSadr en un momento había sido acusado
de asesinato por el gobierno de ocupación; su milicia, el Ejército Mahdi, incluso había
luchado con las fuerzas de ocupación por el control de varias ciudades iraquíes. Era todo lo
que Chalabi no era: religioso, provinciano, rabiosamente antiestadounidense y, lo
que es más importante, el orgulloso propietario de una base de poder político independiente
de las fuerzas estadounidenses, con cientos de miles de seguidores armados dispuestos a
morir por él. En las elecciones de enero de 2005, la coalición de Chalabi con la
Alianza Iraquí Unida de alSadr ganó un bloque considerable de escaños en el Parlamento,
asegurando a Chalabi el puesto de viceprimer ministro.
A fines de 2005, los cargos contra Chalabi por falsificación fueron
desestimado por falta de pruebas y convenientemente olvidadas todas las irritantes
acusaciones. Volvió a ser el hombre de Irak de la administración Bush, promocionado como
posible primer ministro. Al visitar Washington, Chalabi fue recibido por la Secretaria de
Estado Condoleezza Rice en Foggy Bottom y se reunió en privado con el Vicepresidente
Cheney.23 Honrado en el American Enterprise Institute con una conferencia de prensa de
pie en el Centro de Conferencias Wohlstetter apropiadamente llamado, Chalabi desestimó
las acusaciones de que había engañado al gobierno de EE. , pero tal vez ya era
demasiado tarde . Unos meses más tarde, Chalabi rompió con la Alianza Iraquí
Unida y, en
enero de 2006, se postuló con la etiqueta de su propio partido en otra elección
nacional. Su Partido del Congreso Nacionalista, de carácter laico, obtuvo solo el 0,25 por
ciento de los 12 millones de votos, lo que no alcanza para obtener un solo escaño en el
nuevo parlamento iraquí.25 Castigado por su derrota, hizo las paces con el partido de
alSadr y en 2007 aceptó un puesto en el gobierno chiíta iraquí respaldado por alSadr:
jefe del “comité popular para movilizar al pueblo” a la sombra de la oleada de tropas
estadounidenses en Bagdad.26 Enfrentado a una fractura en Irak d más cada día a lo largo
de culpa religiosa y étnica
líneas—con, por ejemplo, alSadr afirmando que el 60 por ciento de su milicia se había
infiltrado en programas e instalaciones gubernamentales27—Chalabi y
El gran sueño de Wohlstetter y todos los demás neoconservadores de un Irak secular
ese sería un aliado confiable de los EE. UU. Parecía fuera de su alcance. Chalabi admitió
con pesar el fracaso, admitiendo que su mayor error fue no ver cómo las fuerzas de la
irracionalidad, la religión y el nacionalismo ciego gobernarían Irak. Como dijo en una
entrevista con la cadena de televisión Al Arabiya: “Incluso el Partido Comunista Iraquí
casi ha cambiado su lema de: Trabajadores del mundo, uníos, a Trabajadores del
mundo, alabad al profeta”.28 Los
sueños del imperio son difíciles de morir .
PARTE 6
22 Muerte de un estratega
El mal que hacen los hombres vive después de

ellos; el bien a menudo se entierra con sus huesos.
—Julio César, ACTO III, ESCENA 2
Mientras estaba sentado en una luminosa sala de estar en Manhattan un día de invierno entrevistando
a Joan Wohlstetter, se me ocurrió que los días felices de RAND habían terminado en algún momento
a principios del siglo XXI. Para entonces, la mayoría de sus incondicionales protagonistas,
excepto el eterno Andrew Marshall, habían dado la espalda al trabajo de RAND, se habían jubilado o,
como Albert Wohlstetter, estaban muertos.
Ahora Joan, la única hija de carne y hueso del extraordinario analista que definió a RAND durante
tanto tiempo, pareció desconsolada por un momento. Hizo un gesto hacia la grabadora sobre la mesa
de cristal, pidiéndome que la apagara. Estábamos llegando al final de varias horas de entrevistas y
habíamos comenzado a hablar sobre los últimos días de su padre. A pesar de que habían pasado siete
años desde su muerte, las lágrimas aún brotaban de sus ojos.
“Realmente fue una pesadilla”, dijo en voz baja. “No tenía por qué ser así, pero así fue”.1 El
horizonte
de Nueva York resplandecía intensamente a través del ventanal detrás de ella. Antiguos
empleados de la consultora de Wohlstetter, que ahora trabajan en RAND, me pusieron en contacto
con Joan. Ella y yo acordamos encontrarnos para la entrevista en el apartamento del Upper
East Side de un amigo que, por coincidencia, vive en el mismo edificio de East Sixties que Joan.
Solo la había visto en las fotografías tomadas en su casa por Julius Shulman, cuando era la niña
de los ojos de sus padres, vestida con las faldas abullonadas y la cola de caballo de una adolescente
de los años cincuenta. La mujer de mediana edad con la mata de cabello blanco y el aire vagamente
bohemio que salió a la puerta no se parecía mucho a la niña, excepto por el destello de inteligencia
que parecía haber transmigrado de los ojos de su padre a los suyos, mostrando el mismo placer
travieso en pinchar los globos de locura de este mundo.
Llegó preparada, con carpetas llenas de dibujos que su padre le había enviado cuando visitaba los
centros de poder del mundo occidental en la década de 1950. Me mostró fotografías de sus padres en
las pirámides de México en su luna de miel; de su padre conduciendo Le Corbusier por Nueva York;
de Joan, de dos años, y
su padre en traje de baño en una azotea calurosa. Todo tan idílico, postales de un lugar barrido por la
historia.
Mis amigos me dijeron que Joan se había rebelado contra la fama y el poder de sus padres al estilo
típico de la década de 1950 al elegir un camino intelectual completamente opuesto al de ellos: había
sido hippie, se especializó en estudios chinos y trabajó como bailarina del vientre. Cuando se le
preguntó, Joan no confirmó ni negó, solo dijo: "Esta historia no es sobre mí". No pude evitar pensar que, a
pesar de su rebeldía juvenil, Joan se había convertido en la hija obediente, la guardiana de la llama.
Estaba dedicada a su madre enferma, que fallecería en 2006. Al enterarse de mis orígenes cubanos,
Joan me pidió una foto de la amplia playa de arena de Varadero, que Roberta pidió cuando le dije que yo
estaría haciendo las entrevistas.
Joan recordó cómo su padre sufrió un infarto importante en su cumpleaños, el 16 de diciembre de

1996. Ella estaba en Nueva York, sus padres en su segunda casa, más pequeña en Hollywood Hills,
después de haber vendido la gran propiedad construida por Josef van der Car años antes. Roberta la
llamó preocupada porque Albert estaba enfermo desde que salió el día de su cumpleaños. Pensando
que tenía asma, habían estado consultando a un médico especialista en alergias.
"Mi madre dijo: 'Quería llamar cuando Albert se sintiera mejor, pero está horrible, tiene algo
ortopédico, no puede mover el brazo, se siente terrible'". Su madre agregó que no había llamado a
una ambulancia porque no quería molestar a Albert.
Joan había tomado recientemente un curso de RCP de la Cruz Roja; la descripción de su madre la
preocupaba, ya que su padre había tenido una operación de bypass años antes. Joan bajó los síntomas
de un infarto. Su padre los tenía todos. “Así que le dije: 'Creo que deberías llamar al 911 pero no se lo
digas'. Entonces, por supuesto, ella dice: 'Joanie dice que debería llamar al 911'".
Durante veinte minutos, Joan y su marido siguieron insistiendo en que se enviara una ambulancia.
llamado. Cuando finalmente llegaron los paramédicos del departamento de bomberos, Albert le dijo a
su hija indignado: “Esto es ridículo. ¡El sábado por la noche es una noche terrible para ir a una sala de
emergencias!”.
En el hospital, los médicos al principio pensaron que Albert no había sufrido un ataque al corazón,
luego decidieron que sí. Mientras estaba en cuidados intensivos, llamó a Al Williams, uno de los principales
investigadores médicos de RAND, antes de decidir hacerse un angiograma.
“Le dije: 'Papá, cuando estés en la UCI, es posible que tengas que dejar que ellos tomen algunas
decisiones'”, dijo Joan.
Dado de alta del hospital, Albert fue enviado a casa con atención de enfermería las 24 horas. Movió
su cama a la amplia sala; la puerta corrediza de vidrio daba a la piscina ya un bosquecillo de raros
bambúes negros que él había plantado años antes.
Incapaz de mover su lado izquierdo pero, como siempre, congénitamente incapaz de aceptar cualquier
situación sin tratar de modificarla, diseñó una silla para colocarla en la cama que le permitía medio
reclinarse, medio sentarse y trabajar. Joan dijo que parecía estar recuperándose, pero nadie
sabía que la mitad de su corazón no estaba funcionando.
Treinta días después de su cumpleaños, Albert Wohlstetter falleció, rodeado de sus libros, sus
obras de arte y sus archivadores repletos de trabajos de investigación clasificados.
Tenía ochenta y seis años.
RAND, que lo había criado y exiliado, celebró un servicio conmemorativo en su honor en el patio
interior del edificio inspirado en John Williams. Era un lugar apropiado para el establecimiento de
viejas disputas con los muchos personajes fantasmales de la creación de la era de la
posguerra que deben haber estado presentes en la sombra: Frank Collbohm, Herman Kahn, J.
Robert Oppenheimer. Los músicos tocaron el Concierto de Brandeburgo n.º 3 en sol mayor de Bach
y un aria de Le Nozze di Figaro de Mozart entre recuerdos de Harry Rowen, Fred Hoffman,
Alain Enthoven, el presidente de RAND, James Thomson, y miembros de la desaparecida firma de
Wohlstetter, Pan Heuristics. Después de que los artistas de jazz saltaran al ritmo de "Take the 'A'
Train", la obra maestra compuesta por el amigo de Wohlstetter, Billy Strayhorn, Charles Wolf, Jr., leyó
las palabras finales, sus despedidas resonaron en los sinuosos pasillos y en los rincones secretos
del palacio de la razón del complejo militarindustrial.2 Fue un final conmovedor para una vida
trascendental y una carrera edificante . Edificante, es decir, para aquellos que sienten que la paz
significa estar eternamente
preparados para la guerra, que la seguridad nacional es una meta cada vez más alejada que
requiere una mejora tecnológica incesante, que la cultura estadounidense es el modelo universal
para todas las culturas y todos los tiempos. Algunos historiadores han argumentado que el
movimiento neoconservador de Wohlstetter, impulsado por figuras como Henry Jackson y Ronald
Reagan, libró al mundo del imperio más sangriento de la historia moderna, la Unión de
Repúblicas Socialistas Soviéticas.3 Otros han argumentado que la Unión Soviética habría
implosionado de todos modos y que, en realidad, fueron Wohlstetter y sus colegas de la RAND
quienes detuvieron la decadencia inventando una Guerra Fría innecesaria que le dio al imperio
moribundo treinta años más de vida.4 Una cosa es cierta, Wohlstetter estaba el ejemplo supremo
del tecnócrata, del autoproclamado experto que decide, mediante medidas ostensiblemente
objetivas e imparciales, cómo debe manejarse el mundo .
Wohlstetter debe haber muerto satisfecho de que su trabajo, en su mente, se había derrumbado.
el imperio ruso, mantuvo a Estados Unidos a salvo y expandió la prosperidad en todo el mundo.
Ciertamente, aún quedaba trabajo por hacer: había que detener el incipiente genocidio en los
Balcanes y abordar la proliferación nuclear y el aumento del oscurantismo entre los
musulmanes en Oriente Medio. Pero en general, había logrado mucho para hacer que el país fuera
más seguro y rico.
¿Alguna vez, en momentos de ensoñación aguda, intuyó que el monstruo soviético que
había luchado durante tanto tiempo era en realidad un cadáver que crujía sostenido
solo por consignas y acuerdos comerciales estadounidenses? Tal vez lo hizo, y por eso se
embarcó tan alegremente en su última campaña para detener la distensión. Porque el
monstruo hueco todavía tenía dientes nucleares, y como antiguo seguidor de Trotsky,
Wohlstetter nunca dejó pasar ninguna posible atrocidad a los líderes de corazón frío del
Kremlin. Stalin permitió que 20 millones de su propia gente perecieran en la guerra, ¿por
qué un nuevo zar marxista no debería aprobar la matanza de 100 millones de extranjeros para ganar el mund
Después de todo, sería lo más racional.
Que años más tarde los seguidores neoconservadores de Wohlstetter tergiversaran
su mensaje de análisis y suficiencia, sin infundir realismo a la política exterior para que no se
convirtiera en ingenuidad, ciertamente no fue responsabilidad de Wohlstetter.
En palabras de Augustus Richard Norton, ex alumno de Wohlstetter y actual estudioso de
Oriente Medio en la Universidad de Boston: “Muchas de las personas que pueblan [la
administración Bush] son hijos intelectuales de Albert, pero no estoy seguro de que el padre
apruebe el gran riesgo que están tomando. Hay mucho pensamiento muy escamoso por
ahí.”5
23 ¿Hacia dónde RAND?
EN LA DÉCADA DE 1960, los investigadores de RAND a menudo se entregaban a

largos periodos de doloroso autoanálisis. En memorandos, ensayos y artículos, RANDites,
tratando de hacer un mundo nuevo, agonizaba sobre qué dirección tomar, particularmente
cuando las relaciones con la Fuerza Aérea se tensaron luego de la migración de los Whiz
Kids a la administración Kennedy. RAND se había vuelto demasiado fofo y elegante, ya
no había originalidad en el trabajo de RAND, demasiados competidores le habían
robado el protagonismo a RAND. ¿ Cómo podría RAND distinguirse en un campo lleno de
gente? Hoy esa pregunta vuelve a ser particularmente apremiante para RAND, ya que
muchos otros think tanks han surgido a su paso. Para diferenciarse más en el concurrido
mercado, RAND se ha embarcado en una expansión en el extranjero, especialmente en
el Medio Oriente.
En 2003, RAND abrió una oficina en Qatar, un pequeño reino rico en petróleo al lado de
Arabia Saudita. Invitados por Su Majestad el Jeque Hamad bin Khalifa AlThani, emir de
Qatar, RAND ha comenzado a reescribir los libros de texto del sistema educativo del país,
con el objetivo de instituir una educación islámica moderada.1 En Irak, los asesores
de RAND de la Autoridad Provisional de la Coalición trabajaron de 2003 a 2005 para
reformar el sistema legal del país, con resultados mixtos.2 Finalmente, con una ambición
que no se veía desde su búsqueda de una teoría unificada de la guerra, en 2005 RAND
buscó llevar la paz al Medio Oriente . Confiando en la generosidad de un donante
individual que aportó $2 millones para el proyecto, los analistas de RAND desarrollaron lo
que esperaban sería un mapa transformador para el conflicto palestinoisraelí.
Llamada el Arco, la propuesta de RAND describe un enlace integral ferroviario, de

carreteras y de infraestructura entre Cisjordania y la Franja de Gaza que brindaría empleos,
agua, alimentos, educación, vivienda y servicios al pueblo palestino de la región.3 Sin
embargo, las fuerzas no racionales de la religión y el nativismo se han levantado para
paralizar el Arco, al que se oponen ferozmente tanto los extremistas israelíes como
los palestinos . RAND también está desempolvando algunos de los estudios sobre
contrainsurgencia que encargó en la década de 1960, con la esperanza de que las
lecciones extraídas de la lucha contra los rebeldes en Argelia resulten útiles cuando se
trate de la insurgencia actual en Irak.4 Hoy parece que no quedan escépticos en
RAND, ni una cultura de autoanálisis o reflexión . Los críticos están fuera de la
organización, como Richard Perle, quien llama a RAND “simplemente otro equipo que busca contratos”,5 o
el experto Larry Diamond, quien duda de que los analistas de RAND tuvieran mucha influencia sobre
los acontecimientos dentro de Irak.6 Hay una sensación más corporativa en el equipo, una renuencia
a admitir la disidencia; como cualquier organización exitosa, RAND está bajo presión para
imponer una mentalidad colectiva. Este rasgo es autocontradictorio, por no mencionar
compensatorio, en una organización que idolatra la razón y el pensamiento independiente.
Cuando se trata de RAND, al igual que con ciertas ramas del gobierno federal, uno tiene la
sensación de que se les ha advertido a todos que permanezcan “en el mensaje”. Ningún miembro
del personal de RAND criticará públicamente a la corporación: ya no hay Albert Wohlstetters
o Herman Kahns, los irritantes en el suave revestimiento de la ostra intelectual que puede,
con suerte, producir grandes perlas.
Por otra parte, el actual presidente de RAND, James Thomson, no parece lamentar su
ausencia. Como un gerente de equipo experimentado, se concentra en los golpes de fondo, los
sencillos y las líneas, en lugar de los jonrones fuera del parque que puede proporcionar una
estrella. “Los estrategas —Wohlstetter, Kahn, Brodie, esos personajes— captaron la atención de
todos, pero el verdadero esfuerzo por progresar y mejorar la Fuerza Aérea estaba ocurriendo a
pesar de ellos”.7
Ex físico, Thomson entró por casualidad en el mundo militarindustrial cuando,
sin las conexiones internas requeridas, fue contratado como investigador para la División de
Europa de la Oficina de Análisis de Sistemas del Pentágono, la que fundó Alain Enthoven de RAND
bajo la dirección de Robert McNamara. Thomson ascendió hasta convertirse en asistente del
asesor de seguridad nacional Zbigniew Brzezinski en la administración Carter antes de dejar
el mundo de la formulación de políticas por el de la asesoría sobre políticas. Thomson ha sido
presidente y director ejecutivo de RAND desde 1989, manteniendo la paridad aproximada de
trabajo entre la contratación militar y civil provocada por el ex presidente de RAND, Donald Rice.
En un discurso ante el capítulo de Colorado de la Unión Estadounidense por las Libertades

Civiles a fines de 2005, Thomson denunció lo que vio como una sacudida actual hacia el
oscurantismo en la nación.
Vale la pena averiguar lo que podamos acerca de la efectividad probable de una

propuesta de política dada antes de que nos deslicemos en batallas guiados solo por
nuestras opiniones personales y prejuicios, expresando nuestras opiniones sobre
otras opiniones. Batallas basadas en opiniones en lugar de basadas en hechos: Esa es
la dirección en la que me temo que se dirige este país.8
Durante una entrevista en su oficina en la esquina del nuevo edificio RAND, con vista al Océano
Pacífico y las colinas de Hollywood, el científico larguirucho habló sobre su temor acerca de esta
nueva tendencia a la irracionalidad en la cultura estadounidense.
“El creciente partidismo ha reducido el profesionalismo en el alcance de la

influencia, porque las personas tienen fuertes puntos de vista de un lado u otro y quieren
ganar. Creo que en el período posterior a la Segunda Guerra Mundial, tal vez debido a
la Segunda Guerra Mundial, y cuán importantes fueron la ciencia y el análisis para ganar
esa guerra, pasamos por un largo período en el que el gobierno tenía un mayor componente
de pensamiento y análisis científico. He visto un declive constante de esto en mi carrera.
Las oficinas analíticas que existían en agencias nacionales en Washington han desaparecido
en gran medida”.
Thomson agregó que hoy en día RAND intenta no inyectar emoción en sus análisis
evitando descripciones cargadas, usando lo que él llama lenguaje "plano" en los informes.
“Adjetivos. Siempre le estoy quitando adjetivos a las cosas. La gente dirá: 'El número
salió seis, un número grande'. Digo, '¿Por qué no decimos simplemente seis? Quiero decir,
seis son seis. ¿Por qué tenemos que decir que es un número grande?'”.
Cuando se le preguntó si la disminución de la apreciación por el tipo de trabajo
analítico de RAND puede vincularse con las políticas desastrosas de la era McNamara, los
"mejores y más brillantes" que trajeron al país la carnicería de Vietnam, Thomson
respondió: "Creo que la disminución realmente comenzó con Reagan, comprobando
que tenías que ser un profesional republicano o no trabajarías en esta administración". Él
no cree que un mero cambio de los partidos que controlan la Casa Blanca o el Congreso
haga alguna diferencia.
“Es parte del espíritu de la época. No es específico de las partes. A la gente todavía le
importa; es Washington el que está envenenado, no es el país. Dentro de Beltway hay
otro mundo. Usted hace sus apelaciones al público y trata de que su mensaje llegue al
dominio público. Solo sigue conectándote. Si te rindes, entonces solo te estás rindiendo.
Deberíamos ser un baluarte contra la irracionalidad”.9 LA RAZÓN COMO panacea definitiva
era el credo de RAND y de los científicos e ingenieros que crearon la América de
posguerra y, en realidad, el mundo occidental de posguerra. No debería sorprender que
de los veintisiete premios Nobel recibidos por investigadores y asesores de RAND, todos
excepto uno hayan sido de física, economía o química. La excepción es el exsecretario
de Estado Henry Kissinger, quien recibió el Premio Nobel de la Paz en 1973 (Kissinger
fue consultor de RAND desde 1961 hasta 1969).
Los Padres Fundadores de nuestra nación pertenecían a un elenco diferente.

Como hombres de la Ilustración, fueron defensores de la moderación en todo, incluso
en la búsqueda de la razón. Muchos de los signatarios de la Constitución habían sido
testigos directos del fervor extremo del Gran Despertar, el renacimiento religioso de los
Estados Unidos de mediados del siglo XVIII, y se mostraron apropiadamente
escépticos del alcance omnipresente del discurso racional.10 Reconocieron los poderes oscuros que
a menudo se apoderan de las almas de los hombres: de ahí la separación de la iglesia y el

estado; así los frenos y contrapesos de nuestro gobierno; de ahí la advertencia de George
Washington en su discurso final de evitar enredos extranjeros.11
La historia enseña que algunos nudos gordianos no se pueden cortar, solo se
pueden desenredar con el paso del tiempo y, con suerte, un cambio gradual en las
condiciones que llevaron al nudo. Sin embargo, esto es un anatema para los Babbitts de
esta repúblicaimperio, quienes creen que un problema que se puede imaginar es un
problema que se puede resolver. A lo que se puede responder: Vietnam. O Irak. O los
muyahidines. Como dijo un vocero del clérigo musulmán radical iraquí Moqtada alSadr:
“Los estadounidenses deberían ver a los iraquíes como iraquíes, no como
estadounidenses en entrenamiento”. 12 La elección racional de RAND es un argumento que niega lo obvio: c

el autosacrificio y la abnegación existen, las personas se aman y no siempre piensan
primero en sí mismas, las elecciones se ganan de manera justa y todos los contendientes
las acuerdan, los funcionarios electos actúan en interés público, los matrimonios y
las instituciones duran. La elección racional ha dado a luz a un mundo moldeado por
decisiones tomadas en la oscuridad, fuera del ámbito del debate público, justificado por una
falsa objetividad (cambie los parámetros si no le gustan los resultados) y bases
científicas sesgadas que denigran la responsabilidad colectiva (al igual que el grito de batalla
corporativo de "todo es para los accionistas", descartando como degradados los compromisos
sociales previos de las empresas con los empleados, el gobierno y la comunidad).*
Concedamos que la gente de RAND —Kenneth Arrow, Thomas Schelling, Albert

Wohlstetter, Herman Kahn— actuó de buena fe, queriendo solo arrojar la luz de la razón sobre
un mundo peligrosamente irracional. Su elección de instrumento ha desatado respuestas
que cambiaron el mundo impulsadas precisamente por las fuerzas que su instrumento
no puede manejar: religión, nacionalismo, patriotismo. Además, deliberadamente o
no, la teoría de la elección racional se ha convertido en un arma retórica útil para grupos
cuyos objetivos políticos y financieros son reconstruir el sistema social de los Estados Unidos,
devolviendo al país a los días anteriores al New Deal, mientras ganan miles de millones en el
proceso. Estos cambios han resultado en una sociedad donde, por ejemplo, el 5 por
ciento superior de la población controla el 60 por ciento de la riqueza y donde el salario de
los ejecutivos corporativos es 400 veces mayor que el del trabajador promedio.13 La última
ironía de
la teoría de la elección racional es que no es racional . falla en
comprender el mundo tal como es (en términos académicos, es normativo pero no
empírico), postulando una estructura de fantasía donde solo existe un tipo de racionalidad.
Esto estaría bien si el mundo fuera lo suficientemente dócil para doblegarse a nuestro
deseos, pero la realidad tiene una forma de darse la vuelta y morder a quien no logra verla
desnudar sus colmillos.
Más allá de las desigualdades económicas provocadas por la elección racional, RAND
también debe lidiar con el dilema de su pecado original: subordinar la moralidad al avance de la
política del gobierno de EE. UU. Esta es la piedra de molino que llevan todos los principales
participantes en la historia de RAND. Una vez le planteé lo siguiente a un amigo que ocupa un
lugar destacado dentro de la estructura de la RAND: Supongamos que la nación X llega a la
RAND y dice que quiere contratarla como asesora en un proyecto específico de seguridad
nacional. El objetivo del estudio es determinar cuánto dolor puede sufrir una persona bajo tortura
y aun así no revelar información secreta, es decir, determinar el punto de ruptura de una persona.
¿RAND asumiría tal proyecto? Mi amigo palideció ante la idea e insinuó, en pocas palabras, que
lo más probable es que RAND no aceptaría tal proyecto de un gobierno extranjero. Dijo que
intentarían desviar el enfoque y (en otra instancia del enfoque RAND de saber cuál es la
pregunta correcta) intentarían cambiar el proyecto para preguntar si la tortura es efectiva para
obtener información útil y verificable.
No fue sino hasta más tarde que se me ocurrió la idea: ¿RAND aceptaría el trabajo si viniera
del gobierno estadounidense? ¿Y de dónde saldría la información obtenida para determinar la
eficacia de la tortura?
RAND se enfrenta a un dilema fáustico: el conocimiento del mundo no puede salvar tu alma
ni librarte de los cargos de complicidad en asesinatos, caos y tortura, incluso cuando está
sancionado por el gobierno. Por supuesto, esos mismos cargos pueden ser presentados a la
puerta de cualquier otro grupo asesor de políticas. Son ayudantes y cómplices de las decisiones
de sus superiores y deben ser medidos con la misma vara que los que realmente dan las
órdenes.
Al final, tal vez sea ingenuo esperar que RAND o cualquier otro asesor de políticas
observar tan altos estándares de pureza moral. Como observó la primera ministra israelí Golda
Meir cuando ordenó ataques contra los terroristas palestinos: todas las naciones en algún
momento deben tomar decisiones dolorosas que entran en conflicto con sus valores básicos.14
No tomarlas pondría en peligro su seguridad, pero tomarlas amenaza la esencia misma de su
carácter. Quizás entonces, al estilo RAND, deberíamos hacer la pregunta correcta: ¿Qué
esperamos los estadounidenses de nuestro gobierno y sus asesores? Además, ¿hasta
dónde deberían llegar para hacernos más seguros, ricos y felices? ¿Cuánta tortura, si es
que hay alguna, deberíamos permitir? ¿Cuántos millones, o miles o solo cientos, de muertes
inocentes estamos dispuestos a aceptar para mantener la prosperidad de Estados Unidos?
¿Para mantener a Estados Unidos a salvo? ¿Cuánta matanza e injusticia estamos dispuestos a
aceptar antes de exigir un cambio?
Herman Kahn lanzó estas mismas preguntas a sus críticos cuando lo acusaron de insensibilidad,
horrorizados por su Gran Guignol de guerra nuclear y
supervivencia. No tenían respuesta, porque todos somos cómplices de los actos desmedidos que
permitimos que otros realicen para que podamos preservar nuestra forma de vida. No pretendo
tener la respuesta a la lamentable pregunta de Kahn. Lo que sí sé es que cualquiera que critique
a RAND básicamente se está regañando a sí mismo.
Nosotros, el pueblo estadounidense, los votantes y los contribuyentes, hemos creado y permitido
la existencia continua de instituciones que originan, explican y defienden políticas moralmente
dudosas simplemente porque se percibe que son en el mejor interés de Estados Unidos. El pecado
de RAND —el destino de RAND— es, por lo tanto, el de Estados Unidos mismo. Porque es
el pueblo estadounidense el que ha comprado el mito de la elección racional, es el público
estadounidense el que quiere consumir (política, cultura, tecnología) sin pagar el precio del
sacrificio y la participación, es el votante estadounidense el que ha cerrado los ojos y ha permitido
que la moralidad se divorcie de la política gubernamental. Estamos bien siempre y cuando
consigamos lo que queremos, ya sea petróleo árabe, mercados extranjeros para nuestros productos
o camisetas baratas de China. Después de todo, el imperio estadounidense es por el bien
de Estados Unidos. O eso nos dicen.
Si nos miramos en el espejo, veremos que RAND somos cada uno de nosotros. El
La pregunta es, ¿qué vamos a hacer al respecto?
Expresiones de gratitud
COMENZAR Y TERMINAR un libro como este es imposible sin un equipo dedicado.

Me siento afortunado de estar representado por un buen amigo y un lector tan astuto como
Joseph Regal. Del mismo modo, mi editor, Andrea Schulz, merece un enorme reconocimiento
por aceptar mi visión de lo que podría ser la historia del think tank más influyente del mundo,
por animarme a seguir adelante a pesar del alucinante alcance del trabajo y por exigir que
mi propia voz se escuche en estas páginas.
Aunque escribí todo el libro, para bien o para mal, no podría haberlo terminado sin la
ayuda de mi asistente, Holly Painter, cuyo talento para encontrar material de
investigación oscuro solo es superado por su devoción por el trabajo.
Además, muchas gracias a Kate Segal por sus consejos y su agudo sentido de la mot juste.
Naturalmente, tengo una gran deuda con los líderes de RAND, quienes abrieron sus
archivos y se pusieron a disposición para rondas interminables de interrogatorios,
diciendo, adelante, estamos familiarizados con el zapato en el otro pie. Me quito el
sombrero ante Michael Rich, James Thomson, Iao Katagiri, Jack Riley, Rae Archibald,
Brian Chow, Marcy Agmon, Charles Wolf, el incomparable Bruce Hoffman, Vivien Arterbery,
Donald Rice, Richard Benjamin, Konrad Kellen y tantos otros que mostraron paciencia más
allá del deber.
Nunca tuve la oportunidad de conocer al notable Albert Wohlstetter, pero siento
que hablar con su hija, Joan, fue a veces incluso más revelador de lo que hubiera
sido conversar con el analista. Estoy muy agradecido por su cooperación, orientación y
generosidad. Afortunadamente, pude contar con la cooperación del amigo de Albert
Wohlstetter, y quizás el ex alumno de RAND más controvertido de todos los tiempos,
Daniel Ellsberg. Estoy muy agradecido por sus ideas e información, que resultaron
invaluables para navegar el período tormentoso de las décadas de 1960 y 1970. Gracias
también a todos aquellos que amablemente accedieron a compartir sus recuerdos de
Wohlstetter: Zalmay Khalilzad, Nathan Glazer, Morton White, Henry Sokolski, Richard
Perle, Julius Shulman, Harry Rowen, Peter van der Car, Chester Aaron. Asimismo, un
sincero agradecimiento a Larry Diamond y Ahmed Chalabi, cuyas vidas siguen
escribiendo la historia de Oriente Medio.
Finalmente, muchas gracias al American Enterprise Institute, al personal del Museo

Nacional del Aire y el Espacio de la Institución Smithsonian y al Archivo de Seguridad
Nacional de la Universidad George Washington. Deja a la libertad sonar.
Notas finales
PREFACIO
1. Artículos de incorporación y estatutos (Santa Mónica, CA: RAND
Corporación, 14 de mayo de 1948), 1.
CAPÍTULO 1: UN GRAN COMIENZO
1. Consulte <http://www.arnold.af.mil/aedc/hap.htm>.
2. Winston Churchill, “Iron Curtain Speech”, Westminster College Commencement,
Fulton, Missouri, 5 de marzo de 1946, consultado el 7 de junio de 2004 en < http://
www.nationalcenter.org/ChurchillIronCurtain.html> 3. Theodore von
Kármán, “Toward New Horizons,” Air Force Magazine 87, 1, consultado en enero de 2004
en <http://www.afa.org/magazine/
jan2004/0104vonkarman.asp>.
4. Bruce LR Smith, The RAND Corporation: A Case Study of a Nonprofit Advisory Corporation
(Cambridge: Harvard University Press, 1966), 154–55.
"Las fabulosas empresas 'pensadas'". semana de noticias. 19 de enero de 1959, págs. 21–23.
5. “Franklin Rudolf Collbohm”, RAND Corporation, 28 de agosto de 1986; Myrna Oliver, “Muere
Franklin Collbohm; Founder of RAND Corp.”, Los Angeles Times (14 de febrero de 1990): A3, A13;
“Franklin R. Collbohm Dies, RAND Corporation Founding Leader, Aerospace Pioneer”,
comunicado de prensa, RAND Corporation, 13 de febrero de 1990.
6. Martin Collins y Joseph Tatarewicz, entrevista con Frank Collbohm,

Proyecto de historia RAND, 28 de julio de 1987.
7. Ibíd.
8. Edward L. Bowles, RAND History Project, 14 y 15 de julio de 1987, 20 de agosto de 1987.
9. Fred Kaplan, The Wizards of Armageddon (Nueva York: Simon and Schuster,
1983), 59; David Hounshell, The Cold War, RAND, and the Generation of Knowledge, 1946–1962
(Santa Monica: RAND Reprints, 1998), 242–43.
10. Thomas M. Coffey, Águila de Hierro: La turbulenta vida del general Curtis
LeMay (Nueva York: Avon Books, 1988), 225.
11. RD Specht, RAND: Una visión personal de su historia (Santa Mónica, CA:
RAND P1601, 23 de octubre de 1958), 2.
12. JR Goldstein, RAND: The History, artículo P23361 (Santa Mónica, CA: RAND Corporation,
1960), pág. 3.
13. Martin J. Collins, Cold War Laboratory: RAND, la Fuerza Aérea y el
Estado americano, 1945–1950 (Washington, DC: Smithsonian Institution Press, 2002),

43.
14. Hounshell, 242.
15. Bourgin, 6.
16. “RAND Corporation: su origen, evolución y planes para el futuro”
(Santa Mónica, CA: RAND Corporation, febrero de 1971), 4.
17. Air & Space Power Chronicles, biografía de Curtis LeMay en
<http://www.airpower.maxwell.af.mil>.
18. Kaplan, 43.
19. Mary Jo Nye, “La física más versátil de su generación”, Science
Magazine (abril de 2002): 49–50, en
<http://www.sciencemag.org/cgi/content/full/296/5565/49>.
20. Kaplan, 53.
21. AC Grayling, Among the Dead Cities: The History and Moral Legacy of the WWII
Bombing of Civilians in Germany and Japan (Nueva York: Walker and Company, 2006), 72.
22. Thomas M. Coffey, Águila de Hierro: La turbulenta vida del general Curtis
LeMay (Nueva York: Avon Books, 1988), citado en Grayling, 171.
23. "Diseño preliminar de una nave espacial experimental que da la vuelta al mundo"
Planta de Santa Mónica, División de Ingeniería, informe número SM11827, Contrato
W33038 (Santa Mónica, CA: Douglas Aircraft Company, Inc., 2 de mayo de 1946).
24. Benjamin S. Lambeth, Mastering the Ultimate High Ground: Next Stepsin the Military
Uses of Space (Santa Mónica, CA: RAND Corporation, Project Air Force, 2003), 11.
25. “Diseño preliminar”.

26. Bruno Augenstein, “Evolución del Programa Espacial Militar de EE. UU., 1949– 1960;
Some Key Eventsin Study, Planning, and Program Development”, documento P6814
(Santa Mónica, CA: RAND Corporation, septiembre de 1982), pág. 4; y Lambeth, 13.
27. Bernard Brodie, Estrategia en la era de los misiles (Princeton, NJ: Princeton
University Press, 1959), 8.
28. Kaplan, 63.
29. John D. Williams, The Compleat Strategyst (Nueva York: McGrawHill, 1954), 1.
30. William Poundstone, Prisoner's Dilemma (Nueva York: Doubleday, 1992), 94.
31. Ibíd., 95.

32. Ibíd., 24.
33. David R. Jardini, Out of the Blue Yonder: The RAND Corporation's Diversification into
Social Welfare Research, 1946–1968, disertación doctoral (Carnegie Mellon University, mayo
de 1996), 37.
34. Ibíd., 41.
35. Ibíd., 29.
CAPÍTULO 2: EL FACTOR HUMANO 1.
Leo Rosten, Capitán Newman, MD (Nueva York: Harper, 1962); y el
Educación de H*Y*M*A*NK*A*P*L*A*N (Nueva York: Harvest, 1965).
2. Leo Rosten, entrevista de Brownlee Haydon, agosto de 1969 (Santa Mónica, CA: RAND,
1971), pág. 4.
3. Ibíd., 7.
4. RAND Corporation, The RAND Corporation: The First Fifteen Years
(Santa Mónica, CA: RAND, 1963), pág. 11.
5. Kaplan, 72.
6. Para obtener más información sobre la historia de la Nueva Escuela, consulte
<http://www.newschool.edu/gf/about/history.htm>.
7. Franklin Collbohm, RAND History Project, op. cit.
8. Universidad de California, “Charles Johnston Hitch, Economía: Berkeley,”
1995, Universidad de California: In Memoriam (Berkeley: Universidad de California,
1995); Alain C. Enthoven, “Tribute to Charles Hitch,” OR/MS Today (1995), consultado el 20 de
junio de 2007 <http://www.lionhrtpub.com/orms/orms1295/hitchtribute.html >.
9. Kaplan, 71.
10. David R. Jardini, Out of the Blue Yonder: The RAND Corporation's Diversification into
Social Welfare Research, 1946–1968, disertación doctoral (Carnegie Mellon University, mayo
de 1996), 101.
11. RD Specht, “RAND: Una visión personal de su historia” (Santa Mónica,
CA: Corporación RAND, 1958), 3.
12. Smith, 57.
13. Ibíd.
14. Si Bourgin, Memorando (Santa Mónica, CA: RAND Corporation, 4 de abril de 1962),
13.
15. H. Rowan Gaither, “Memorando a Frank R. Collbohm. Asunto: Formación de una
corporación sin fines de lucro para el proyecto RAND” (Santa Mónica, CA: RAND Corp.),
18 de diciembre de 1947.
16. Kaplan, 61–62.
17. Ibíd.
18. Artículos de incorporación y estatutos (Santa Mónica, CA: RAND
Corporación, 14 de mayo de 1948), 1.
19. Para conocer la historia de la Fundación Ford, consulte

<http://www.fordfound.org/about/history.cfm>.
20. Entrevista con Rosten.
21. Discurso de despedida del presidente Dwight D. Eisenhower, 17 de enero de 1961,
consultado el 10 de diciembre de 2006
en <http://www.eisenhower.archives.gov/speeches/farewell_address.html>.
22. SM Amadae, Racionalización de la democracia capitalista: Los orígenes de la guerra
fría del liberalismo de elección racional (Chicago: The University of Chicago Press, 2003), 36.
23. Joan Roelofs, Fundaciones y políticas públicas: la máscara del pluralismo

(Stony Brook, NY: Universidad Estatal de Nueva York, 2003), 85.
24. Véase <http://www.libertytree.ca>.
25. Bourgin, 40.
26. Ibíd.
27. Andrew David May, The RAND Corporation and the Dynamics of American Strategic
Thought, tesis doctoral (Dickinson College, octubre de 1998), 47.
28. Ibíd., 48.

29. Henry Rowen, entrevista personal, 27 de abril de 2004.
30. Richard Bellman, I Am the Hurricane, manuscrito, Brownlee Haydon Box, RAND
Archives, 209.
31. Nathan Leites, The Operational Code of the Politburó (Nueva York:
McGrawHill, 1951).
32. Richard Holbrooke, “The Paradox of George F. Kennan”, The Washington Post (21 de marzo
de 2005): A19; y Tim Weiner y Barbara Crosette, “George F.
Kennan, destacado estratega estadounidense de la Guerra Fría, muere a los 101 años”, The New
York Times (19 de marzo de 2005): B11.
33. Paul H. Nitze, From Hiroshima to Glasnost: At the Center of Decision (Nueva York: Grove
Weidenfeld, 1989), 86.
34. Gregg Herken, Counsels of War (Nueva York: Oxford University Press, 1987), 49.
35. “NSC68: Objetivos y programas de Estados Unidos para la seguridad nacional”,

parte III (Washington, DC: Consejo de Seguridad Nacional, 14 de abril de 1950).
36. “The Evolution of US Strategic Command and Control and Warning, 1945–1972”, L.
Wainstein, líder del proyecto, Departamento de Defensa (Arlington, VA: Institute for Defense
Analyses, junio de 1975), 34.
37. Dean Acheson, presente en la creación: Mis años en el Departamento de Estado
(Nueva York: Norton, 1969), 303.
38. David Halberstam, The Fifties (Nueva York: Fawcett Columbine, 1993), 348–52.
CAPÍTULO 3: LA SALARIA DEL

PECADO 1. Gregg Herken, Counsels of War (Nueva York: Oxford University Press,
1987), 4.
2. James G. Hershberg, James B. Conant: Harvard to Hiroshima and the
Making of the Nuclear Age (Nueva York: Knopf, 1993), 466–67; y Sharon
GhamariTabrizi, Los mundos de Herman Kahn: La ciencia intuitiva de la
guerra termonuclear (Cambridge: Harvard University Press, 2005), 97.
3. La decisión de lanzar la bomba, prod. Fred Freed, Libros blancos de NBC,
NBC, 1965.
4. Kai Bird y Martin J. Sherwin, American Prometheus: The Triumph and
Tragedia de J. Robert Oppenheimer (Nueva York: Knopf, 2005), 465.
5. Bernard Brodie, “La guerra en la era atómica”, en The Absolute Weapon:
Atomic Power and World Order, ed. Bernard Brodie (Nueva York: Ayer
Company, 1946), 52.
6. Kaplan, 18.
7. Ibíd.
8. William Poundstone, Prisoner's Dilemma (Nueva York: Doubleday, 1992), 71.
9. Bird y Sherwin, op. cit., 84.

10. Piedra de libra, 72–73.
11. Ibíd., 145–147.
12. David McCullough, Truman (Nueva York: Simon and Schuster, 1992), 608.
13. Kaplan, 25.
14. Ibíd., 31.
15. John Lewis Gaddis, The Cold War: A New History (Nueva York: The
Penguin Press, 2005), 33–34.
16. John Lewis Gaddis, Estados Unidos y los orígenes de la Guerra Fría,
1941–1947 (Nueva York: Columbia University Press, 2000), 341.
17. Bernard Brodie, Estrategia en la era de los misiles (Princeton, NJ:
Princeton University Press, 1959), 21.
18. Kaplan, 45.
19. Martin J. Collins, Cold War Laboratory: RAND, the Air Force and the American
State, 1945–1950 (Washington, DC: Smithsonian Institution Press, 2002), 184.
20. Ibíd., 185.

21. Andrew David May, The RAND Corporation and the Dynamics of American Strategic
Thought, disertación doctoral (Dickinson College, octubre
1998), 125.
22. Biografía de LeMay, Air & Space Power Chronicles, op. cit.
23. Kaplan, 47.
24. Joseph Schumpeter, Capitalism, Socialism and Democracy (Londres:
Allen y Undwin, 1943), 59–200.
25. Kenneth Arrow, “Elección social y valores individuales”, en RAND RM
291 (Santa Mónica, CA: RAND Corporation, 1949), 48–51.
26. Alan Bullock y Stephen Trombley, editores, The Fontana Dictionary of Modern Thought
(Londres: HarperCollins, 1999), 669–737.
27. Esta sección sobre el trabajo de Arrow está en gran deuda con el innovador estudio
de SM Amadae, Rationalizing Capitalist Democracy: The Cold War Origins of Rational
Choice Liberalism (Chicago: The University of Chicago Press, 2003).
28. Piedra de libra, 22.

29. John von Neumann y Oskar Morgenstern, Theory of Games and Economic
Behavior, edición del 60 aniversario (Princeton, NJ: Princeton University Press, 2004).
30. Para obtener más información sobre la teoría de juegos, consulte la Enciclopedia de Filosofía de Stanford en
<http://plato.stanford.edu/entries/gametheory>.
31. David McCullough, Truman (Nueva York: Simon and Schuster, 1992), 758.
32. Poundstone, op. cit., 144.
33. David R. Jardini, Out of the Blue Yonder: The RAND Corporation's Diversification
into Social Welfare Research, 1946–1968, disertación doctoral (Carnegie Mellon University,
mayo de 1996), 51.
34. Kaplan, 86.
35. mayo, 70.
36. RAND Corporation, The RAND Corporation: The First Fifteen Years, op cit., 27.
37. Charles Hitch, "Una apreciación del análisis de sistemas", P699 (Santa
Mónica, CA: RAND, 18 de agosto de 1955), 22–25.
38. David Novick, “El significado del análisis de costos” (Santa Mónica, CA:
Corporación RAND, 1983), 3.
39. Ed Paxson et al., Comparación de sistemas de aviones para bombardeos estratégicos,
Informe R208 (Santa Mónica, CA: RAND Corporation, septiembre de 1950).
40. Kaplan, 63.
41. EJ Barlow, “Preliminary Proposal for Air Defense Study”, RAND Limited Document
D(l)816, 2 de octubre de 1950, RAND Classified Library, citado en Jardini, 67.
CAPÍTULO 4: UNA CHARLA ANTES DE LA CENA

1. Este capítulo se basó en información recopilada de una variedad de fuentes:

entrevistas, material escrito, relatos periodísticos, libros y documentales originales,
todo combinado para crear una viñeta en la vida de Albert Wohlstetter.
2. Annahrae White, “La casa que cuelga del cielo”, Los Angeles Examiner, Pictorial
Living (7 de agosto de 1955), 14–22; Martin Filler, “Landscape Visionary for a New American
Dream”, The New York Times (2 de febrero de 1997): Sección H 32–33.
CAPÍTULO 5: LOS GUARDIANES SECRETOS

1. Véase Martin Bunzl, “Counterfactual History: A User's Guide”, American
Historical Review 109.3 (junio de 2004), 6 de noviembre de
2006 <http://www.historycooperative.org/journals/ahr/109.3/bunzl.html> también,
Niall Ferguson, "Introducción: Historia virtual: hacia una teoría 'caótica' del
pasado", Historia virtual: alternativas y contrafactuales, ed. Niall Ferguson
(Londres: Papermac/TransAtlantic, 1998), 8; y Bruce Bueno de Mesquita, "Insights
from Game Theory", Experimentos de pensamiento contrafactual en la política
mundial: perspectivas lógicas, metodológicas y psicológicas, eds. Philip E. Tetlock
y Aaron Belkin (Princeton, NJ, 1996), 211–29; también, John Keegan, "Cómo Hitler
podría haber ganado la guerra: el impulso por el Medio Oriente, 1941".
¿Y si? Los historiadores militares más destacados del mundo imaginan lo que podría haber sido;
Ensayos, ed. Robert Cowley (Nueva York: Putnam, 1999), 297.
2. Joan Wohlstetter, entrevista personal, marzo de 2004 y febrero de 2006.
3. Richard Bellman, I Am the Hurricane, manuscrito, Brownlee Haydon Box,
Archivos RAND.
4. Alan Wald, The New York Intellectuals (Chapel Hill, NC: Universidad de
Prensa de Carolina del Norte, 1987), 7.
5. Charles Wohlstetter, The Right Place (Nueva York: Applause Books, 1997), 13–14.
6. Stephen Schwartz, “¿Trotskycons? Pasado y presente”, Revista Nacional

En línea (11 de junio de 2003).
7. Nathan Glazer, “Neoconservative from the Start,” the Public Interest 159 (primavera de
2005).
8. Wald, 107.
9. Charles Wohlstetter, 13.
10. “The Development of Strategic Thinking at RAND, 1948–1966: A
Mathematical Logician's View”, una entrevista con Albert Wohlstetter (5 de julio
de 1985). Entrevistadores: Jim Digby, Joan Goldhamer. Transcrito por Dana Bursk.
(Santa Mónica, CA: RAND, 1997), 15.
11 Wald, op. cit., 107.
12. Daniel Ellsberg, entrevista personal, enero de 2005.
13. Joan Wohlstetter, entrevista personal, febrero de 2006.

14. Nathan Glazer, entrevista personal, octubre de 2005.
15. Morton G. White, A Philosopher's Story (University Park, PA:
Pennsylvania State University Press, 1999), 36–37.
16. Elaine Woo, “Roberta Wohlstetter, 94; escribió el Estudio de Pearl Harbor,” Los
Angeles Times (11 de enero de 2007): B18. La tradición familiar dice que Roberta
Wohlstetter, de soltera Morgan, fue el modelo de uno de los personajes de la célebre
novela de McCarthy The Women. Joan Wohlstetter, entrevista personal, marzo de 2004.
17. Véase Leon Trotsky, Revolution Betrayed (Nueva York: Dover Publications,
2004); e Irving Howe, Leon Trotsky (Nueva York: The Viking Press, 1979).
18. John McDonald, “The War of Wits”, Fortune (marzo de 1951).
19. Scientific American (mayo de 1957): 38.
20. Alain Enthoven, “Homenaje a CharlesJ. Hitch”, OR/MS Today, en
<http://www.lionhrtpub.com/orms/orms1295/hitchtribute.html>.
21. "El desarrollo del pensamiento estratégico".
22. Ibíd.
23. Fred Kaplan, The Wizards of Armageddon (Nueva York: Simon and
Schuster, 1983), 98.
25. Joan Wohlstetter, entrevista personal, marzo de 2004.
26. Roberta Wohlstetter, Pearl Harbor: advertencia y decisión (Stanford, CT:
Prensa de la Universidad de Stanford, 1962).
27. Albert Wohlstetter, “Consideraciones económicas y estratégicas en la ubicación
de la base aérea : una revisión preliminar”, documento (D1114) (Santa Mónica, CA:
RAND Corporation, 29 de diciembre de 1951).
28. Kaplan, 99.
29. Albert Wohlstetter, "El desarrollo del pensamiento estratégico".
30. Kaplan, 101.
31. Gregg Herken, Counsels of War (Nueva York: Oxford University Press, 1987),
94.
32. Kaplan, 106.
33. Albert Wohlstetter et al., “Selección y uso de bases aéreas estratégicas”,
documento (R266) (Santa Mónica, CA: RAND Corporation, abril de 1954).
34. Kaplan, 107.
35. Albert Wohlstetter, “El delicado equilibrio del terror”, Foreign Affairs 37.2
(1959): 211–34.
36. Paul Bracken, “Instabilitiesin the Control of Nuclear Forces”, en Martin Hellman,
editor, Breakthrough: Emerging New Thinking (Nueva York: Walker and Company,
1988), 48.

38. Kaplan, 121.
39. Bernard Brodie et al. “Implicaciones de las armas de alto rendimiento”, Proyecto
RAND (Santa Mónica, CA: RAND Corporation, 10 de julio de 1952), 10.
40. Ibíd., 23.
41. Kaplan, 141.
42. Tom Wells, Wild Man: The Life and Times of Daniel Ellsberg (Nueva York: Palgrave,
2001), 297.
43. Kaplan, 223.
44. Herken, 78–85.
45. Andrew W. Marshall, JJ Martin y Henry S. Rowen, editores, On Not Confusing
Ourselves: Essays on National Security Strategy in Honor of Albert and Roberta Wohlstetter
(Boulder, CO: Westview Press, 1991), 158–59.
46. Martin Collins, entrevista con David Novick, Rand History Project, 24
febrero, 20 de junio de 1988.
47. Kaplan, 123.
CAPÍTULO 6: EL BURÓN DE LA MUERTE
1. Herman Kahn, Sobre la guerra termonuclear (Princeton, NJ: Princeton
Prensa Universitaria, 1960), 29.
2. GhamariTabrizi, op. cit., 69.
3. Fred Kaplan, “Truth Stranger than 'Strangelove'”, The New York Times, 10 de octubre
de 2004, consultado el 10 de marzo de 2005 en
<http://www.nytimes.com/2004/10/10/movies/10kapl.html> 4. Ghamari
Tabrizi, 62.
5. Ibíd.
Archives, 262.
7. GhamariTabrizi, 66–67.
8. Botones, 263.
9. GhamariTabrizi, 67.
10. Entrevista con Joan Wohlstetter, marzo de 2004.
11. Herman Kahn y Andrew Marshall, Methods of Reducing Sample Size in Monte Carlo
Computations (Santa Mónica, CA: RAND Corporation, 18 de agosto de 1953).

13 de mayo de 448.
15. Khan, 86.
16. Ibíd., 66–67.
17. James R. Newman, "Two Discussions of Thermonuclear War", reseña de On

Thermonuclear War, de Herman Kahn, Scientific American 204 (marzo de 1961): 197–
204.
18. Paul Johnson, reseña de On Thermonuclear War, New Statesman (1 de mayo de
1961): 754.
19. Frank Meyer, reseña de On Thermonuclear War, National Review (marzo de 1961):
189.
20. Norman Thomas, "Roadsthat Bypass Peace", Saturday Review (4
febrero de 1961): 18, 33, citado en GhamariTabrizi, 303.
21. Paul D. Aligica, “Herman Kahn, fundador,” Hudson Institute, 2007, Hudson
Institute, Inc., consultado el 21 de junio de 2007 <http://www.hudson.org/learn/
index.cfm?fuseaction=staff_bio&eid=HermanKahn >.
CAPÍTULO 7: EN LA ÓRBITA DE
RAND 1. Roger D. Launius, “Sputnik and the Origins of the Space Age”, NASA
División de Historia, enero de 2007, NASA, consultado el 21 de junio de
2007 <http://history.nasa.gov/sputnik/sputorig.html>.
2. Ibíd.
3. Fred Kaplan, The Wizards of Armageddon (Nueva York: Simon and Schuster, 1983),
135.
4. James Killian, Sputnik, Científicos y Eisenhower (Cambridge: The MIT Press, 1977),
8.
5. Launio, op. cit.
6. Ibíd.
7. Andrew David May, The RAND Corporation and the Dynamics of American
Strategic Thought, tesis doctoral (Dickinson College, octubre de 1998), 365.
8. Killian, op. cit., 8.

9. Gregg Herken, Counsels of War (Nueva York: Oxford University Press, 1987),
106–7.
10. "Diseño preliminar de una nave espacial experimental que da la vuelta al mundo"
Planta de Santa Mónica, División de Ingeniería, informe número SM11827, Contrato
W33038 (Santa Mónica, CA: Douglas Aircraft Company, Inc., 2 de mayo de 1946).
11. David R. Jardini, Out of the Blue Yonder: The RAND Corporation's Diversification
into Social Welfare Research, 1946–1968, tesis doctoral (Carnegie Mellon University,
mayo de 1996), 115.
12. Herken, 112.
13. Ibíd.
14. Estados Unidos, Oficina de Movilización de Defensa, Panel de Recursos de Seguridad
del Comité Asesor Científico, Disuasión y Supervivencia en la Era Nuclear
(Washington, DC: GPO, 1957), 31–34.

15. Sprague Electric Company, consultado el 9 de noviembre de
2006 en <http://www.massmoca.org/about.html>
y <http://www.comsprague.com/about.htm>.
16. Kaplan, op. cit., 145.
17. Ibíd., 141.
18. Disuasión y supervivencia en la era nuclear, op. cit., 5.
19. Gwynne Dyer, War: The Lethal Custom (Nueva York: Carroll & Graf, 2005), 303–
4; y Stephen Daggett, Military Operations: Precedents for Funding Contingency
Operations in Regular or in Supplemental Appropriations Bills (CRS Report for Congress)
(Washington, DC: GPO, 2006), Federación de Científicos Estadounidenses en línea,
consultado el 26 de junio de 2007 <http://www.fas.org/sgp/
crs/natsec/RS22455.pdf>.
20. Kaplan, 146.
21. Ibíd., 147.
22. “Group Discusses Threat to Nation”, New York Times (11 de diciembre de
1957): 8; Chalmers M. Roberts, “Enormous Arms Outlay Is Held Vital to Survival”,
The Washington Post (20 de diciembre de 1957).
23. Richard Reeves, President Kennedy: Profile of Power (Nueva York: Simon
y Schuster, 1993), 37.
24. Kaplan, 159–61.
25. Entrada de Stuart Symington en Biographical Directory of the US Congress,
consultado el 9 de noviembre de
2006 en <http://bioguide.congress.gov/scripts/biodisplay.pl?index=S001136>.
26. Herken, 128–32.
27. X, “The Sources of Soviet Conduct,” Foreign Affairs (julio de 1947) consultado el 7 de
septiembre de 2005 en
<http://www.foreignaffairs.org/19470701faessay25403/x/thesourcesofsoviet
conduct.html>
28. Albert Wohlstetter, “El delicado equilibrio del terror”, Relaciones Exteriores
(enero de 1959): 211–34.
29. Ibíd.
30. Ibíd.
31. John Lewis Gaddis, Ahora lo sabemos: repensar la historia de la Guerra Fría
(Oxford: Oxford University Press, 1997), 264.
32. Wohlstetter, “El delicado equilibrio del terror”, op. cit.
33. Ibíd.
34. Gordon W. Prange, Donald M. Goldstein, Katherine V. Dillon, Pearl
Harbor: The Verdict of History (Nueva York: Penguin, 1991), 479–83.
35. John Lewis Gaddis, Estrategias de contención (Nueva York: Oxford

Prensa universitaria, 2005), 283–88.
CAPÍTULO 8: UN BAILE DELICADO 1.
Documentos personales de Deirdre Henderson, Caja 1, Biblioteca John F. Kennedy, Boston,
MA.
2. Entrevista grabada de Joseph W. Alsop por Elspeth Rostow, 18 de junio de 1964, 12–
18. Programa de Historia Oral de la Biblioteca John F. Kennedy consultado el 12 de
septiembre de 2006 en < http://
www.jfklibrary.org> 3. Ver nota 1, capítulo 4.
CAPÍTULO 9: LA REGLA DE LOS
NIÑOS WHIZ 1. Presidente Dwight D. Eisenhower, Discurso de despedida, 17 de enero de 1961,
consultado el 10 de diciembre de 2006 en <http://www.eisenhower.archives.gov/
speaces/farewell_address.html >.
2. Véase la entrevista de Alain Enthoven, en David R. Jardini, Out of the Blue Yonder:
The RAND Corporation's Diversification into Social Welfare Research, 1946– 1968,
disertación doctoral (Carnegie Mellon University, mayo de 1996), 165.
3. Robert McNamara, In Retrospect (Nueva York: Vintage Books, 1996), 16–17.
4. Ibíd.
5. Charles Hitch y Roland N. McKean, Economía de la defensa en la era
nuclear (Nueva York: Holiday House, 1965).
6. Jardini, 165.
7. “Faculty Profiles: Alain C. Enthoven,” Stanford School of Business, 2007, Stanford
University, visitado el 26 de junio de 2007 <https://
gsbapps.stanford.edu/facultybios/biomain.asp?id=00464891>.
8. Kaplan, 253.
9. Jardini, 166.
10. Paul H. Nitze, From Hiroshima to Glasnost: At the Center of Decision (Nueva
York: Grove Weidenfeld, 1989), 218.
Archives, 287.
12. Daniel Ellsberg, Secretos: Memorias de Vietnam y los documentos del Pentágono
(Nueva York: Penguin Books, 2002), 25; y Ellsberg, entrevista personal, octubre
de 2004, y enero y junio de 2005.
13. Kaplan, 124.
14. Ibíd., 256.
15. Ibíd., 254.
16. Jardini, 288–89.
17. Ibíd., 169.
18. Kaplan, 256.

19. General Thomas D. White, "Estrategia y los intelectuales de defensa",
Saturday Evening Post (4 de mayo de 1963), 10. También citado en Jardini, 221.
20. Jardini, 183.
21. Ibíd., 256.
CAPÍTULO 10: EL ARTE DE LA CIENCIA
1. George Gilder, “Inventing the Internet”, Forbes (2 de junio de 1997).
2. Stewart Brand, entrevista con Paul Baran, “Padre fundador”, Wired
Magazine, marzo de 2001, consultado el 12 de octubre de
2005 en <http://www.wired.com/wired/archive/9.03/baran.html>
3. Warren McCulloch, Encarnaciones de la mente (Cambridge, MA: MIT Press,
1965).
4. "¿Cuál es la diferencia entre señales analógicas y digitales?" Sitio web de NTT
East , 2007, Nippon Telegraph and Telephone East Corporation, consultado el 10 de
julio de 2007 <http://www.ntteast.co.jp/isdn_e/e_page/e_faq02/ faq003.html>.
5. Virginia Campbell, "Cómo RAND inventó el mundo de la posguerra", Invención y
tecnología (verano de 2004): 50–59.
6. Stewart Brand, entrevista con Paul Baran.
7. Jardini, 87.
8. Campbell, op. cit.
9. The RAND Corporation, A Million Random Digits with 100,000 Normal Deviates
(Glencoe, IL: Free Press, 1955).
10. Bruno W. Augenstein, "Evolución del programa espacial militar de EE. UU.,
19491960: algunos eventos clave en el estudio, la planificación y el desarrollo de programas"
The RAND Paper Series, P6814 (Santa Mónica, CA: RAND, septiembre de 1982), 6.
11. Bruno W. Augenstein y Bruce Murray, Mert Davies: un pionero de RAND

en Earth Reconnaissance and Planetary Mapping from Spacecraft (Santa Mónica, CA:
RAND Corporation, 2004), 84.
12. Dwayne A. Day, John M. Logsdon y Brian Latell, editores, Eye in the Sky: The Story
of the Corona Spy Satellites (Washington, DC: Smithsonian Institution Press, 1998), 187.
13. Ibíd., 30.

14. Ibíd., 121.
15. Augenstein y Murray, 7.
16. Day et al., 102.
17. Entrevista con Oleg Troyanovski, “Episodio 8: Sputnik”, CNN
Serie Perspectives Cold War, Turner Original Productions, 1998.
18. Day et al., 31.
19. Ibíd., 1.
20. William Burrows, Deep Black (Nueva York: Random House, 1986), viii.
21. Joseph W. Hamaker, “¿Pero cuánto costará? La historia del costo de la NASA
Estimating”, NASA Cost Estimating, en <http://www.NASA.htm>.
22. Robert Buchheim et al., Space Handbook: Astronautics and Its
Applications, Informe del personal del Comité Selecto de Astronáutica y Exploración
Espacial, 85º Congreso (Santa Mónica, CA: RAND, 1958).
CAPÍTULO 11: UNA SOLUCIÓN FINAL AL PROBLEMA SOVIÉTICO
1. Secretario de Defensa Thomas Gates, “Notes by the Secretariesto the Joint Chiefs
of Staff on Strategic Target Planning”, 27 de enero de 1991, copia 33, distribución limitada
“I”, desclasificado en 1995, Archivos Nacionales.
2. Robert S. McNamara, In Retrospect (Nueva York: Vintage Books, 1996), 21–25; y
Kaplan, 269.
3. RP Turco, OB Toon, TP Acherman, JB Pollack, Carl Sagan, “Global
Atmospheric Consequences of Nuclear War”, 25 de julio de 1983, NASA
TM101281, 20–22.
4. Herken, 138.
5. Kaplan, 272.
6. Herken, 139.
7. Kaplan, 260.
8. Ibíd., 273.
9. Ibíd., 279.
10. John Lewis Gaddis, Ahora sabemos: Repensar la historia de la Guerra
Fría (Oxford: Oxford University Press, 1997), 256–57.
11. Gaddis, La Guerra Fría, 114–15.
12. Dean Rusk, Tal como lo vi (Nueva York: The Penguin Press, 1991), 207–17.
13. Ibíd., 221.
14. McNamara, 21.
15. Gaddis, La Guerra Fría, 112–14.
16. Bart Barnes, “Dean Rusk, 60's Foreign Policy Leader, Dies”, The
Washington Post (22 de diciembre de 1994): 1.
17. Kaplan, 293–94.
18. Tom Wicker, “Ningún nuevo impuesto ahora; Piden 207 millones para Defensa Civil
en discurso sobre Berlín; Kennedy AsksIncrease in Defenses”, New York Times (26 de
julio de 1961): 1.
19. Herken, 159.
20. Carl Kaysen, “Memorándum para el general Maxwell Taylor, representante
militar ante el presidente, 5 de septiembre de 1961”, grupo de registros 218 del
Estado Mayor Conjunto (registros de Maxwell Taylor), Archivos Nacionales.
21. Kaplan, 299.

22. Paul H. Nitze, De Hiroshima a Glasnost: en el centro de la decisión
(Nueva York: Grove Weidenfeld, 1989), 199–208.
23. Gaddis, La Guerra Fría, 115.
24. Robert F. Kennedy y Arthur Schlesinger Jr., Trece días: una memoria
of the Cuban Missile Crisis (Nueva York: WW Norton, 1999), 83–84.
CAPÍTULO 12: UNA FUERZA IRRESISTIBLE
1. Revista Time , 23 de abril de 1973, visitada el 4 de julio de
2007 en <http://www.time.com/time/magazine/article/0,9171,9452211,00.html>
Anthony Russo, “Inside the RAND Corporation and Out: My Story”, Ramparts (abril de
1972), 45–55; Biografía de Anthony Joseph (Tony) Russo consultada el 23 de
septiembre de 2005 en <http://pentagonpaperstrusso.com>.
2. David R. Jardini, Out of the Blue Yonder: The RAND Corporation's
Diversification into Social Welfare Research, 1946–1968, disertación doctoral
(Carnegie Mellon University, mayo de 1996), 263.
3. Gabriel Kolko, Confronting the Third World: United States Foreign Policy 1945–1980
(Nueva York: Pantheon Press, 1980), 132.
4. Maxwell Taylor, The Uncertain Trumpet (Nueva York: Harper and Row, 1960), 29.
5. Fred Kaplan, The Wizards of Armageddon (Nueva York: Simon and Schuster, 1983),
292.
6. Para el discurso inaugural de Kennedy, ver <http://www.jfklibrary.org/
Histórico+Recursos/Archivos/Referencia+Escritorio/Discursos/JFK/Inauguración
+Dirección+20+de+enero+1961.htm>.
7. Jardini, 173.
8. Albert y Roberta Wohlstetter, “Notas sobre la crisis cubana” (Santa Mónica,
CA: RAND Corporation, 1962); y “Estudios para una Cuba poscomunista ” (Santa
Mónica, CA: RAND Corporation, 1963).
10. W. Phillips Davison, “Guía del usuario para las entrevistas RAND en Vietnam”
(Santa Mónica, CA: RAND Corporation, 1972); Anthony Russo, “Mirando hacia atrás:
RAND Vietnam en retrospectiva”, Ramparts (noviembre de 1972).
11. Paul Dickson, Think Tanks (Nueva York: Atheneum, 1971), 67.
12. Jardini, 279.
13. Counterinsurgency: A Symposium, 16–20 de abril de 1962 (Santa Mónica, CA:
RAND Corporation, 2006, reimpresión), 5–7.
14. Stanley Karnow, Vietnam: A History (Nueva York: The Viking Press, 1983),
254.
15. Ibíd., 396.
16. Charles Wolf, Insurgencia y contrainsurgencia: nuevos mitos y viejas realidades (Santa
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18. Austin Long, On “Other War”: Lessons from Five Decades of RAND Counterinsurgency
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19. Leon Gouré, Defensa Civil en la Unión Soviética (Westport, CT: Greenwood Press, 1986);
Leon Gouré, “Defensa Civil Soviética”, P1887 (Santa Mónica, CA: RAND, 1960).
20. Stanley Karnow, Vietnam: A History (Nueva York: The Viking Press, 1983), 20.
21. Jardini, 282.

22. Jardini, 284.
23. Thomas Schelling, La estrategia del conflicto (Cambridge, MA: Harvard
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24. Fred Kaplan, “All Pain, No Gain: Nobel Laureate Thomas Schelling's LittleKnown Role
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www.slate.com/id/2127862>.
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York: Vintage Books, 1989), 380.
30. Lyndon B. Johnson, domicilio, Cam Ranh Bay, diciembre de 1967.
31. Véase Daniel Hallin, “Vietnam on Television”, Museo de Comunicaciones de
Radiodifusión en <http://
www.museum.tv/archives/etv/V/htmlV/vietnamonte/vietnamonte.htm>.
32. Tim Weiner, “Robert Komer, 78, Figure in Vietnam, Dies”, The New York Times (12 de abril
de 2000).
33. Memorando de acción de seguridad nacional 343, 28 de marzo de 1966, documentos de
Lyndon B. Johnson, Documentos como presidente, Archivo de Seguridad Nacional,
Archivo Komer Leonhart. Biblioteca LBJ, Austin, Texas.
34. Weiner.
35. Sheehan, 732.
36. Ibíd., 733.
37. Nominación de William E. Colby. Audiencia, 93° Congreso, 1° Sesión, el

Nominación de William E. Colby para ser Director de Inteligencia Central, EE. UU.
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Washington DC, 1970, 315–21.
38. Ibíd.
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Coalition Defense”, Foreign Affairs (verano de 1982).
40. Proyecto Air Force 50th Anniversary (1946–1996) (Santa Mónica, CA:
Corporación RAND, 1996), 31–32.
41. Irving Lewis Horowitz, El ascenso y la caída del Proyecto Camelot: Estudios
sobre la relación entre las ciencias sociales y la política práctica (Cambridge: The
MIT Press, 1967).
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43. Thomas Schelling, "Thomas C. Schelling: Autobiografía", Les Prix
Nobel 2005, Karl Grandin, ed. (Estocolmo: Fundación Nobel, 2006).
44. Sheehan, 740.
45. Jardini, 274.
46. Entrevista con Albert Wohlstetter, 27 de enero de 1989, RAND Collection
(RU 9536), Smithsonian Video History Collection (Washington, DC), mencionado
en Jardini, 267.
47. Biografía de Eugene M. Zuckert en <www.af.mil/bios/bio.asp?bioID=7326>.
48. Jardini, 292.
49. Ibíd., 295.
50. Ibíd., 300.
51 Smith, 136.
52. Jardini, 301.
53. Biografía de Franklin R. Collbohm, documento RAND (Santa Mónica, CA:
RAND Corporation, 28 de agosto de 1986), 1–2.
CAPÍTULO 13: UNA NOCHE EN RACH KIEN
1. Daniel Ellsberg, entrevista personal, octubre de 2004, y enero y junio de 2005; y Ellsberg,
Secrets: A Memoir of Vietnam and the Pentagon Papers (Nueva York: Penguin Books, 2002),
143–50.
CAPÍTULO 14: EL PRECIO DEL ÉXITO
1. Martin Collins y Gus Shubert, entrevista con Albert Wohlstetter,
Smithsonian Video History Collection, Smithsonian Institution Archives, RAND, Santa
Mónica, 27 de enero de 1989.
2. Sam Tanenhaus, entrevista con Paul Wolfowitz, Vanity Fair (9 de mayo de 2003)
en <http://www.DoD%20Deputy%20Secretary%20Wolfowitz%
20Interview%20with%20Sam%20Tanenhaus,%20Vanity%20Fair.htm>.
3. Earl Shorris, “Mentirosos Ignobles: Leo Strauss, George Bush y la Política de

Deception”, Harper's (junio de 2004); y Anne Norton, Leo Strauss y la política del imperio
estadounidense (New Haven, CT: Yale University Press, 2004).
4. Biografía de Henry Jackson, Fundación Henry M. Jackson en
<http://www.hmjackson.org/bio.html>.
5. Richard Perle, entrevista personal, noviembre de 2005.
6. Robert Gordon Kaufman, Henry M. Jackson: A Life in Politics (Seattle: University of
Washington Press, 2000), 322.
7. “PBS: Think Tank: Richard Perle: The Making of a Neoconservative”, en <www.pbs.org/
thinktank/show_1017.html>.
8. Entrevista con Perlé.
9. Jardini, 357.
11. Ibíd.
12. Memorando de William L. Hooper, Oficina de Ciencia y Tecnología, a
Donald F. Honig, Asistente Especial del Presidente para Ciencia y Tecnología, citado
en Jardini, 393.
13. Jardini, 379–83.
14. Joseph Califano, El triunfo y la tragedia de Lyndon Johnson: El blanco
House Years (Nueva York: Simon and Schuster, 1991), 24.
15. Jardini, 399.
16. Lyndon Johnson, “Discurso de la Gran Sociedad”, Comienzo de la Universidad
de Michigan, Ann Arbor, MI, 22 de mayo de 1964, Public Papers of the Presidents of the
United States: Lyndon B. Johnson, vol. I, 1963–64 (Washington, DC: Imprenta del Gobierno,
1967), 704–7.
17. Jardini, 405.
18. Nat Hentoff, A Political Life: The Education of John V. Lindsay (Nueva
York: Knopf, 1969), 78.
19. Rudolph Giuliani, panegírico, servicio conmemorativo del alcalde John V. Lindsay,
26 de enero de 2001 en <http://clanlindsay.com/john_vliet_lindsay.htm>.
20. Nat Hentoff, “El hombre que enfrentó a Bobby Kennedy”, The Village
Voz (24 de enero de 2001).
21. Thomas P. Ronan, “Lindsay dice que la ciudad necesita arbitraje en disputas
laborales; Lindsay en Call for Arbitration”, New York Times (17 de noviembre de 1965).
22. Vincent Cannato, The Ungovernable City: John Lindsay and His Struggle to Save New
York (Nueva York: Basic Books, 2001), 82.
23. Jardini, 416.
24. “Las diez plagas de John Lindsay”, Time (1 de noviembre de 1968).
25. Jardini, 412.

26. Richard Reeves, “City Hires RAND Corporation to Study Four Agencies”, The New
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27. Informe Anual 1972 (Santa Mónica, CA: RAND, 1972).
28. Rae Archibald, entrevista personal, septiembre de 2004.
29. Ibíd.
30. Bernard Cohen, “The Police Internal Administration of Justice in New York City”,
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31. David Burnham, “Study Questions Handling of Police Misconduct”, New York Times
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32. Jardini, 432.
33. David K. Shipler, “Rent Control End and City Subsidies Linked in a Study”, New
York Times (13 de febrero de 1970): 1, 43.
34. Jardini, 433.
35. Entrevista a Archibald.
36. Cannato, 557.
37. Jardini, 436.
38. El Consejo para la Ayuda a la Educación, una subsidiaria de RAND. CAE se convirtió
una organización independiente sin fines de lucro en octubre
de 2005. Consulte <http://www.cae.org/content/about/htm>.
CAPÍTULO 15 : ROBANDO
2. Entrevista con Daniel Ellsberg, octubre de 2004; Secretos, 299–301.
CAPÍTULO 16: PLUS ŲA CHANGE 1.
Joan Wohlstetter, entrevista personal, febrero de 2006.
2. Frances Fitzgerald, Fire in the Lake: The Vietnamese and the Americansin Vietnam
(Nueva York: Little, Brown and Company, Back Bay Books, 2002), 403–20.
3. Stanley Karnow, Vietnam: A History (Nueva York: The Viking Press, 1983), 632.
4. Charles Wolf, entrevista personal, noviembre de 2003.

5. Donald Rice, entrevista personal, enero de 2006.
6. "¿Está pensado el Think Tank?" Los Ángeles (enero de 1982): 254.
7. Konrad Kellen, entrevista personal, mayo de 2004.
8. Daniel Ellsberg, entrevista personal, octubre de 2004 y enero y junio de 2005.
9. Karnow, 634.
10. Entrevista de Ellsberg, enero de 2005.
11. Entrevista con arroz.
12. "¿Está pensado el Think Tank?"
13. Herken, 260.
14. "Observando pájaros y presupuestos", Time (11 de febrero de 1974): 16–17.
15. Herken, 258.
16. Emmett B. Keeler, “Efectos de los costos compartidos en el uso de servicios médicos
and Health”, Medical Practice Management (verano de 1992): 317.
17. Ibíd., 318.
18. Investigación RAND, 1997, 43.
19. Louis W. Miller et al., Operations Research and Policy Analysis at RAND, 1968–1988,
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20. Entrevista con arroz.
21. “RAND Europe Research”, RAND Europe, 25 de abril de 2007, RAND

Corporation, consultado el 11 de julio de 2007 <http://www.rand.org/randeurope/
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22. Biografía de Donald B. Rice, Junta Directiva de Wells Fargo, visitada el 26
Octubre de 2006 en
<http://www.wellsfargo.com/about/corporate/boardofdirectors/rice>.
23. Entrevista con Rice.
24. Anuario de la Escuela de Posgrado Pardee RAND, 1980.
25. Entrevista confidencial, 2003.
26. Ver <http://www.whitehouse.gov/government/rumsfeldbio.html>
Consultado el 21/12/07.
27. Ver <<http://www.rand.org/about/annual_report/1996/admin/trustees .htm>> consultado el
10/01/08.
28. Dave Goldberg, “En defensa de Rand: No todo es militar”, Chicago Tribune (20
de junio de 1982): Sección 3: 6.
CAPÍTULO 17: HUELGA DEL
EQUIPO B 1. “US Negotiator on Arms Quits, Citating the Effects of Watergate”, The New
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2. Cong. rec. (4 de agosto de 1969): 22016–19.
3. Albert Wohlstetter, “¿Existe una carrera armamentista estratégica?” Política Exterior 15
(verano de 1974): 3–20.
4. Anne Hessing Cahn, Killing Détente: The Right Attacksthe CIA (Universidad
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5. Ibíd.
6. Ibíd., 7.
7. Ibíd.
8. Ibíd., 9.
9. Henry Kissinger, Los años de la Casa Blanca (Boston: Little, Brown, 1979), 119.
10. Robert Scheer, With Enough Shovels (Nueva York: Vintage Books, 1983), 37–38.
11. Kissinger, 208.

12. Ibíd., 210.
13. Peter J. Ognibene, Scoop: The Life and Politics of Henry M. Jackson (Nueva
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16. Biografía de Donald Rumsfeld en
<http://www.defenselink.mil/bios/rumsfeld.html>.
17. Richard D. Lyons, “El Senado confirma a Bush como director de la CIA”, The New
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18. Vado, 346.
19. Martin Weil, “Eugene Rostow Dies”, The Washington Post (26 de noviembre de
2002): B6.
20. Eugene V. Rostow, “Defining Détente in Terms of the United Nations Charter”,
The New York Times (27 de abril de 1974): 31.
21. Cahn, 27.
22. Ibíd.
23. Albert Wohlstetter, “Optimal Ways to Confuse Ourselves”, Foreign Policy 20
(otoño de 1975): 170–98; y "La espiral ascendente no controlada", Revisión estratégica 3
(invierno de 1975): 71–86.
24. Max Boot, “Think Again: Neocons”, Foreign Policy (enero/febrero de 2004).
25. Thomas Powers, El hombre que guardó los secretos: Richard Helms y el
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27. Informe de la Comisión Presidencial sobre las Actividades de la CIA en el
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28. Poderes, 129–31.
29. Wohlstetter, “¿Existe una carrera armamentista estratégica?” 3–20.
30. John Prados, La estimación soviética: análisis de inteligencia de EE. UU. y fuerzas
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Cahn, 102.
31. Cahn, 104.
32. “Experimento de la comunidad de inteligencia en análisis competitivo—Objetivos
estratégicos soviéticos—Una visión alternativa—Informe del equipo B”, Washington DC,
diciembre de 1976, 2–6, Archivos Nacionales.
33. William Colby, carta al presidente Gerald Ford, 21 de noviembre de 1975, citado en
Cahn, 119.
34. Jerry Wayne Sanders, Peddlers of Crisis: The Committee on the Present Danger
and the Politics of Containment (Boston: South End Press, 1983), 199.
35. Leo Cherne, carta a George HW Bush, 8 de junio de 1976, citado en Cahn, 139.
36. Cahn, 147.
37. Richard Pipes, entrevista con Sam Tanenhaus, “The Hardliner”, Boston Globe (2
de noviembre de 2003).
38. Richard Pipes, La formación de la Unión Soviética: comunismo y nacionalismo, 1917–
23 (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1954).
39. Cahn, 158.
40. Entrevista con Richard Pipes.
41. Cahn, 160.
42. David Binder, “Nueva estimación de la CIA encuentra superioridad soviética”, The
New York Times (26 de diciembre de 1976): 1.
43. Tim Weiner, “Jeane Kirkpatrick, Reagan's Forceful Envoy, Dies”, The New York
Times (9 de diciembre de 2006): 1.
44. “US Military Spending 1949–2009,” Infoplease, 2007, consultado el 11 de julio
2007 <http://www.infoplease.com/ipa/A0904490.html>.
45. Max Kampelman, Entering New Worlds: The Memoirs of a Private Man in Public
Life (Nueva York: HarperCollins, 1991), 234, citado en Cahn, op. cit., 30.
CAPÍTULO 18: SER TESTIGO DEL FIN DE LOS TIEMPOS

1. Ronald Reagan, “Comentarios en la ceremonia de presentación de la
Presidential Medal of Freedom”, 7 de noviembre de 1985, en
<http://www.reagan.utexas.edu/archives/speeches/1985/110785a.htm>.
2. Charles Wolf Jr., Extended Containment: Countering Soviet Imperialism and
Applying Economic Realism (Santa Mónica, CA: A RAND Note, 1983).
3. Para el discurso inaugural de Reagan, véase
4. Ronald Reagan, “Address to Member of the British Parliament”, 8 de junio de 1982, en
5. Zalmay Khalilzad, entrevista personal, enero de 2006.
6. Entrevista con Khalilzad.
7. Jacques Steinberg, "Robert L. Bartley, 66, Muere", el New York Times (11
diciembre de 2003).
8. Kaplan, 387–89.
9. John H. Cushman, "Aplicando el cerebro militar a la fuerza militar, otra vez"
The New York Times (17 de diciembre de 1986): B10; Ballistic Missile Defense
History, enlace histórico de la Agencia de Defensa de Misiles, consultado el 20 de
noviembre de 2006 en <http://www.mda.mil/mdalink/html/mdalink.html>.
10. “Jueves, 16 de agosto de 1984 Internacional”, New York Times (16 de agosto de
1984).
11. Benjamin B. Fischer, “Un enigma de la Guerra Fría: la guerra soviética de 1983
Susto” (Washington, DC: Centro para el Estudio de la Inteligencia, 1997).
12. Konrad Kellen, Los alemanes y Pershing II (Informe RAND P6950)
(Santa Mónica, CA: RAND, 1983).
13. Albert Wohlstetter, "Entre un mundo sin libertad y ninguno: aumentar nuestras
opciones", Foreign Affairs 63 (verano de 1985): 962–94.
14. Lawrence S. Wittner, "Reagan y el desarme nuclear", Boston Review
(abril/mayo de 2002), consultado el 4 de septiembre de 2005 en <http://bostonreview.net/
BR25.2/wittner.html>.
15. Alexander Yakovlev, “Memorandum to Mikhail Gorbachev: The Imperative of
Political Development”, 25 de diciembre de 1985, National Security Archives, consultado el
20 de noviembre de 2006 en <http://www.gwu.edu/~nsarchiv/>.
16. Presidente Ronald Reagan, “Letter to General Secretary Mikhail
Gorbachev”, 11 de marzo de 1985, National Security Archives, consultado el
20 de noviembre de 2006 en <http://www.gwu.edu/~nsarchiv/NSAEBB/
NSAEBB172/Doc2.pdf>.
17. Thomas Schelling, La estrategia del conflicto (Cambridge, MA: Harvard
Prensa Universitaria, 2006, 1963).
18. Ver
<http://nobelprize.org/nobel_prizes/economics/laureates/2005/index.html>.
19. Para los ganadores del Premio Nobel que habían sido empleados de RAND,
consulte <http://www.rand.org/about/history/nobel/>, consultado el 20 de noviembre de 2006.
20. Alan Greenspan, “Comentarios sobre el legado de Reagan”, 9 de abril de 2003,
consultado el 7 de julio de
2007 en <http://federalreserve.gov/BOARDDOCS/SPEECHES/2003/200304092/default.
21. Jude Wanniski, “Sketching the Laffer Curve”, 14 de junio de 2005, acceso 7
julio de 2007 en <www.wanniski.com>.
22. William A. Niskanen, Reaganomics: una cuenta interna de las políticas
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CAPÍTULO 19: LA RED DEL TERROR
1. Ben R. Rich y Leo Janos, Skunk Works (Nueva York: Back Bay Books, 1996).
2. Michael Rich, entrevista personal, junio de 2003.

3. Correo electrónico de Natalie Crawford del 13 de septiembre de 2001 a Michael Rich, RAND.
4. Chronology of Terror, 12 de septiembre de 2001, en CNN.com.
5. Ibíd.
6. Ibíd.
7. Richard A. Clarke, Contra todos los enemigos: Dentro de la guerra contra el terrorismo de Estados Unidos
(Nueva York: The Free Press, 2004), 7.
8. Natalie Crawford, mensaje de correo electrónico a los empleados de RAND, 14 de septiembre de 2001.
9. Entrevista rica.
10. Bruce Hoffman, “Terrorism and Beyond: The 21st Century”, discurso de cena de la
conferencia, Oklahoma City, OK (17 de abril de 2000), visitado el 5 de mayo de 2005 en
<http://www.terrorisminfo.mipt.org/hoffmanctb.asp>.
11. Bruce Hoffman, entrevista personal, abril de 2004.
12. Brian Jenkins, “Terrorismo internacional: la otra guerra mundial”, R.
3302AF (Santa Mónica, CA: RAND Project Air Force, 1985), 1.
13. Paul Wolfowitz, “Paul Nitze's Legacy: For a New World”, comentarios pronunciados ante
el Instituto Aspen en la Cámara de Comercio de EE. UU., Washington, DC, 25 de abril de 2004. Véase
<file:///C:/
Documents%20and%20Settings/alex/My%20Documents/DefenseLIN
%20Nitze's%20Legacy%20For%20a%20New%20World.htm > .
14. Bruce Hoffman, “Repensar el terrorismo a la luz de una guerra contra el terrorismo.
Testimonio ante el Subcomité sobre Terrorismo y Seguridad Nacional, Comité Selecto
Permanente de Inteligencia de la Cámara de Representantes”, Cámara de
Representantes de EE. UU., 26 de septiembre de 2001. Consultado el 13 de
septiembre de 2005 en <http://www.rand.org./pubs/testimonies/CT182/> .
15. Brian Jenkins y Janera Johnson, Terrorismo internacional: una cronología
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16. Donald Rice, entrevista personal, enero de 2006.
17. Caleb Carr, Las lecciones del terror: una historia de guerra contra civiles
(Nueva York: Random House, 2003), 32.
18. Konrad Kellen, “Terroristas: ¿Cómo son? Cómo algunos terroristas describen su mundo y sus
acciones”, en Terrorism and Beyond: An International Conference on Terrorism and LowLevel Conflict,
R2714DOE/DOJ/DOS/RC (Santa Mónica, CA: RAND Corporation, diciembre de 1982), 130.
19. Jenkins, v.
20. Bruce Hoffman, Countering the New Terrorism (Santa Mónica, CA:
Corporación RAND, 2003), vi.
21. Bruce Hoffman y Karen Gardela, “RAND Chronologies of International

Terrorism”, en Ian Lesser, Countering the New Terrorism: Implications for Strategy
(Santa Mónica, CA: RAND Corporation, 1999), 85.
22. Brian Jenkins, “Defense Against Terrorism”, Political Science Quarterly 101. 5 (1986): 773–86.
23. Brian Jenkins, “Where I Draw the Line”, Perspectives on Terrorism, 2002, Christian
Science Monitor (11 de julio de 2007) en <http://
www.csmonitor.com/specials/terrorism/lite/expert.html>.
24. Franz Fanon, Los Condenados de la Tierra (Nueva York: Grove Press, 1961), 40.
25. Daniel Ellsberg, “Judo Politics” (Santa Mónica, CA: RAND Corporation, 1959).
26. “Preguntas frecuentes: ¿Qué es la guerra asimétrica?” Centro para la Guerra Asimétrica,
2000, Centro para la Guerra Asimétrica en la División de Armas del Centro de Guerra Aérea Naval,
11 de julio de 2007, en <http://www.ctrasymwarfare.org/faq.htm >.
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28. “Lunes, 24 de octubre de 1983 Bombardeos en Beirut”, New York Times (24 de
octubre de 1983): B1.
29. “29 de mayo de 1972: japoneses matan a 26 en el aeropuerto de Tel Aviv”, BBC On This Day,
2007, British Broadcasting Company, 11 de julio de 2007, <http://news.bbc.co .uk/
onthisday/hi/dates/stories/may/29/newsid_2542000/2542263.stm.
30. Terrorismo y más allá, op. cit., 145.
31. Bruce Hoffman, Inside Terrorism (Nueva York: Columbia University Press, 1999);
Nicholas Lemann, “What Terrorists Want”, The New Yorker (29 de octubre de 2001),
consultado el 3 de abril de 2005 en <http://newyorker.com/fact/content/?
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32. Kellen, 132.
33. John Arquilla, David Ronfeldt y Michele Zanini, “Networks, Netwar, and Information
Age Terrorism,” en Ian O. Lesser et al., Countering the New Terrorism (Santa Monica,
CA: RAND Corporation, MR989AF, 1999), 47.
34. Brian Michael Jenkins, Nación invencible: conociendo a nuestro enemigo, fortaleciéndonos
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35. Ibíd., 19.
CAPÍTULO 20: YODA Y LOS CABALLEROS DE COUNTERFORCE 1.
Sally B. Donnelly, “LongDistance Warriors”, Time (12 de diciembre de 2005).
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en Iraq: The Struggle to Build a Future of Hope (Nueva York: Simon and Schuster, 2006),
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articulo=el_dudoso_genio_de_andrew_marshall; Khurram Husain, “Neoconservadores: Los
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3 La paga del pecado

20 Yoda y los Caballeros de Counterforce

Copyright © 2008 por Alex Abella

Datos de catalogación en publicación de la Biblioteca del

Incluye referencias bibliográficas e indice.

ISBN electrónico 978­0­15­603512­5

A mi esposa e hijos, que nunca vacilaron.

Matar también es una forma de nuestra antigua aflicción errante.

Matrix está en todas partes. Está a nuestro alrededor. Incluso

Si hubiéramos perdido la guerra, todos habríamos sido

PRIMERO TOmé conciencia de la existencia de RAND en el caldero de uno de los conflictos

¿Qué estaba haciendo RAND hoy en día?

Sin embargo, mis compañeros de estudios no estaban demasiado lejos en su caracterización.

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EL 1 DE OCTUBRE DE 1945, menos de dos meses después del lanzamiento de dos

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EL 1 DE MARZO DE 1946, cuando se firmó su carta de nacimiento, RAND tenía un puñado de

¿A quién no le enciende la imaginación la posibilidad de viajar más allá de los

El estudio, a menudo lírico, cumplió bien su propósito y el proyecto de la Marina fue

Con RAND firmemente en el papel de pistolero intelectual de la Fuerza Aérea, se

Williams y Collbohm escogieron el cerebro de Rosten, queriendo saber cómo

La conferencia se iba a celebrar en el New York Economic Club del 14 al 19 de septiembre de

El asunto de tener algún conocimiento, alguna experiencia, alguna perspicacia y

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En una declaración que elaboró después de asumir la presidencia de la fundación,

Según algunos académicos, los presidentes de la Fundación Ford después de Gaither

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La Unión Soviética, a diferencia de anteriores aspirantes a la hegemonía, está animada por

El periódico también advertía que con la acumulación soviética de capacidad atómica, la

gobierno en América y Occidente.

3 La paga del pecado

LA NUBE EN FORMA DE HONGOS que surgió de las arenas del desierto en

El remordimiento de Oppenheimer por crear el arma más peligrosa del mundo lo

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Hasta el momento en que Hiroshima cambió el mundo moderno, Brodie's

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Buscando trabajo y reacio a volver a Yale, en 1951 firmó con

el impredecible Joseph Stalin—durante un conflicto nuclear. Debido a la falta de

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EL REVOLUCIONARIO trabajo de ARROW sobre elección racional fue paralelo a la

Había una joven de Lynn que pensaba que

A pesar de que muchos matemáticos consideran el trabajo de von Neumann

A mediados de la década de 1950, RAND se convirtió en el centro mundial de la teoría de

A mediados de la década de 1950, los investigadores de RAND decidieron que la respuesta

colega analista se desmayó por la presión.34

En 1949, la Fuerza Aérea estaba entusiasmada con la posibilidad de un ataque preventivo

ISBN electrónico 9780156035125

En 1958, extrapolando información de fotografías de vuelo tomadas por U2, el