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Director
JUAN MARTIN RAMIREZ MAHECHA
Economista Especialista en Mercadeo
RAMIRO MUÑOZ
Jurado
3
CONTENIDO
pág.
INTRODUCCION 14
1. PROBLEMA DE INVESTIGACION 17
1.4 OBJETIVOS 18
1.5 JUSTIFICACION 19
2. MARCO DE REFERENCIA 20
2.1 ANTECEDENTES 20
2.3.2 Retail 24
2.3.3 SuperEtes 24
2.3.4 Encuesta 24
2.3.6 FocusGroup 24
4
2.3.7 Plan estratégico de mercadeo 24
2.3.9 Competitividad 25
2.3.10 Competencia 25
2.3.13 Estrategias 25
2.3.14 Mercado 25
2.3.17 Objetivos 26
3 METODOLOGIA 28
3.4.1 Fase 1 29
3.4.2 Fase 2 29
3.4.3 Fase 3 29
3.4.3 Fase 4 29
5
3.4.4 Fase 5 30
3.4.5 Fase 6 30
3.4.5 Fase 7 30
4 ANALISIS SITUACIONAL 31
4.2 RECURSOS 31
4.2.2 Misión 31
4.2.3 Visión 31
4.3.1.4 Estacionalidad 41
6
4.5.1.2 Laboratorios Sáenz 44
4.10.1.1 Fortalezas 56
4.10.1.2 Debilidades 56
4.10.1.3 Oportunidades 57
5. OBJETIVOS DE MARKETING 59
6. ESTRATEGIAS 60
7.1 WEBSITE 61
8. PRESUPUESTO 62
7
9. CONCLUSIONES 65
10. RECOMENDACIONES 66
BIBLIOGRAFIA 67
ANEXOS 70
8
LISTA DE CUADROS
pág.
Vs Ventas Reales 62
9
LISTA DE FIGURAS
pág.
10
LISTA DE GRAFICOS
pág.
11
Grafico 20. Percepción de los precios de Comercial de Belleza Vs
Competencia 81
12
LISTA DE ANEXOS
pág.
13
INTRODUCCION
Existen muchos factores que pueden influir en las condiciones que vive una
empresa, estos factores pueden ser variables externas como la crisis económica o
variables internas como el direccionamiento con que cuenta la organización, entre
otros. Y para determinar con exactitud que agentes son la causa de la situación,
es necesario realizar un plan de mercadeo, que brinde las herramientas
suficientes para tomar acciones que conlleven al mejoramiento de la misma.
Según un informe de Proexport, En tan sólo tres años, 2007 – 2009, han
ingresado al país en inversión extranjera más de USD 1.240 millones para el
sector de cosméticos.
14
anual promedio de las ventas en Colombia entre 2003 y 2008 ha sido del 15,8%,
pasando de USD 1.289 millones a USD 2.686 millones.
La expansión del mercado de cosméticos dentro del país, se ve reflejado en el
constante crecimiento del sector en los últimos años. Desde el año 2002 ha tenido
un crecimiento promedio anual de 6,4%, pasando de producir USD 1.265 millones
en 2002 a producir USD 2.082 millones en 2009, registrando un crecimiento
acumulado de 65%. Los productos de mayor consumo son los relacionados con
los absorbentes (+24%), los de aseo personal (+27%), seguidos de los cosméticos
de preparación y tocador (+14%). En 2008 los subsectores que registraron una
mayor participación dentro del sector de cosméticos fueron los productos
cosméticos de tocador y las lociones con el 36%, seguidos por los productos
absorbentes (28%), los productos de aseo personal (20%) y los productos de
limpieza para el hogar (16%).
Con estas cifras, existen grandes posibilidades para las empresas del sector cuya
actividad económica se centra en el negocio de los cosméticos y los productos de
uso personal y de aseo, como es el caso de Comercial de Belleza S.A.
Desarrollando el plan de mercadeo se busca tener una visión mas amplia ya que
es muy importante estar alertas a todos los cambios que se están dando a nivel
nacional e internacional, y de este modo diagnosticar y corregir problemas que
presenta la empresa Comercial de Belleza, al mismo tiempo que generar
estrategias para desarrollar ventajas competitivas en el mercado a través de la
identificación de oportunidades de negocios para la organización.
15
sistemáticamente y con unos objetivos muy claros que pretenden orientar al
mejoramiento de la situación actual.
16
1. PROBLEMA DE INVESTIGACION
17
empieza a presentar el decrecimiento del mercado que se tenía hace cerca de 8
años atrás.
1.8 OBJETIVOS
• Diseñar una matriz DOFA con base en la información obtenida para el plan de
mercadeo.
18
1.9 JUSTIFICACION
19
2. MARCO DE REFERENCIA
2.1 ANTECEDENTES
2
Ministerio de Comercio Industria y Turismo. Santiago de Cali. [Consultado 9 de Mayo de 2011].
Disponible en internet:
20
Walker y Orville en su libro Mercadeo Estrategico, nos plantea la definición de plan
de marketing como el documento escrito que detalla la situación actual respecto a
los clientes, competidores y ambiente externo, y que proporciona las pautas para
las asignaciones de objetivos, acciones de marketing y recursos a lo largo del
periodo de planeación, para un producto o servicio existente o presupuesto. En la
primera parte, el administrador del marketing detalla su evaluación de la situación
actual de la compañía.
La segunda parte del plan detalla la estrategia para el periodo por venir. En esta
parte se comienzan a delinear los objetivos que tratan de lograrse con el producto
o servicio durante el periodo de planeación. Pormenoriza la estrategia de
marketing general, las acciones asociadas con cada una de las cuatro “pes”
(producto, precio, promoción y plaza), que sean necesarias para implementar la
estrategia, y la asignación de tiempos y lugares de responsabilidad para cada
acción.
http://www.comisionesregionales.gov.co/Documentos/Insumos/Documento_Final_Cosmeticos_y_A
seo.pdf
3
ORVILLE C. Walker, Marketing Estrategico. México: McGraw Hill Interamericana, 2005, 431p.
21
Las acciones de marketing y recursos comprenden dentro del plan de mercadeo
actual el diseño de una matriz DOFA y la realización de una encuesta a los
proveedores de la empresa para medir factores tan importantes como el servicio,
los productos y los precios.
Para detallar la estrategia del periodo por venir se plantearan los objetivos a
alcanzar, las estrategias, tácticas y acciones mediante una matriz de objetivos y
estrategias que hará posible fijar un rumbo más palpable y realizable para la
empresa en un futuro.
Las acciones asociadas con cada una de las cuatro “pes” serán evaluadas por
medio de la matriz de mezcla de mercadeo, para lo cual se tiene muy en cuenta
en su evaluación el criterio de la empresa, que de acuerdo a su experiencia otorga
un valor a cada uno de los factores que son precio, producto, distribución y
comunicación.
Y finalmente, siguiendo la tercera etapa del libro, para detallar las implicaciones
financieras y de recursos de la estrategia y los controles para vigilar la ejecución y
el progreso del plan a lo largo del periodo se realizara un presupuesto del costo
que implica llevar a cabo cada una de las estrategias planteadas a mediano y
largo plazo.
4
HIEBING G. Roman y COOPER W. Scott, S. W. Como preparar el exitoso plan de mercadotecnia.
Mexico: McGraw Hill Interamericana, 1992, 325p.
22
Figura 1. Planeación científica de mercadotecnia
23
2.3 MARCO CONCEPTUAL
2.3.1 Canal TAT. Conocido también como canal Tienda a Tienda, es un canal
donde intervienen muchos intermediarios (mayoristas, distribuidores,
almacenistas, revendedores, minoristas, agentes comerciales, etc.). Este canal es
típico de casi todos los productos de consumo, especialmente productos de
conveniencia o de compra frecuente, como los supermercados, las tiendas
tradicionales, los mercados o galerías de alimentación.
2.3.2 Retail. El detal o venta al detalle (en inglés retail) es un sector económico
que engloba a las empresas especializadas en la comercialización masiva de
productos o servicios uniformes a grandes cantidades de clientes. Es el sector
industrial que entrega productos al consumidor final.
24
del tipo de plan a utilizar, pudiendo ser desde un mes, hasta 5 años (por lo general
son a largo plazo).
25
2.3.16 Plan de acción. Un plan de acción es un tipo de plan que prioriza las
iniciativas más importantes para cumplir con ciertos objetivos y metas. De esta
manera, un plan de acción se constituye como una especie de guía que brinda un
marco o una estructura a la hora de llevar a cabo un proyecto.
Centralizada en la ciudad de Cali, las zonas que cubre son el departamento del
Valle del Cauca y el departamento del Cauca del suroccidente colombiano.
Los productos que comercializa la empresa son los de uso personal, maquillaje,
productos de línea infantil y perfumería.
Según Proexport la oferta exportadora del Valle creció en 62% en los primeros
nueve meses de 2010 frente al mismo período del año pasado. El sector
manufacturero de la región posee grandes oportunidades a través de líneas de
cosméticos. Los artículos de cuidado masculino, capilar y de protección solar
registran alta demanda y a futuro se prevé un crecimiento de productos con
fórmulas multipropósito a buenos precios.6
5
Diario La República. Santiago de Cali. [Consultado 9 de Mayo de 2011]. Disponible en internet:
http://www.larepublica.com.co/archivos/EMPRESAS/2011-03-09/laboratorio-de-origen-turco-preve-
que-colombia-sera-su-tercer-mejor-mercado_123700.php
6
Revista Dinero. Santiago de Cali. [Consultado 9 de Mayo de 2011]. Disponible en internet:
http://www.dinero.com/negocios/oferta-exportadora-del-valle-ha-crecido-62-mexico_78987.aspx
26
2.5 MARCO LEGAL
27
3 METODOLOGIA
sigma2 * N * p * q
n = -----------------------------
e2 * (N-1) + sigma2 * p * q
Donde:
p = Probabilidad de éxito
q = Probabilidad de fracaso
N= Población
sigma = Nivel de confianza (Z)
e = Margen de error
28
Aplicando la formula con los anteriores datos se obtiene que:
p = 0.5
q = 0.5
N = 120
Sigma = 2
e = 0.05
3.4.3 Fase 4. Se hará una investigación sobre los productos que se ofrecen
actualmente en el mercado para determinar qué productos nuevos podrían
comercializarse para llegar a más clientes potenciales. Esto se realizara por medio
29
de la investigación de datos primarios, llevando a cabo un trabajo de campo en
donde se observara y se llevara un control sistematizado de esta información.
También se recurrirá a los datos secundarios que ya existen sobre el tema.
3.4.4 Fase 5. Se realizara una matriz DOFA, para determinar cuáles son las
debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas con que cuenta la empresa.
3.4.5 Fase 7. Ante una eventualidad como puede ser que las amenazas y
debilidades se incrementaran, se describe un plan de acción específico.
30
4 ANALISIS SITUACIONAL
Es una empresa que cuenta con un nombre de mucha tradición en el sector y esto
ha generado confianza y permanencia dentro del mismo.
4.2 RECURSOS
7
DANE. Informe CIIU. Santiago de Cali. [Consultado 8 de Mayo de 2011]. Disponible en internet:
http://www.dane.gov.co/files/correlativas/tablas_CIIU_Rev_3_1_parI.pdf
31
Figura 2. Organigrama de Comercial de Belleza S.A.
32
4.3.1 Factores del mercado
8
Corporación Maloka: Sector Cosméticos Productos de aseo 2008. Santiago de Cali. [Consultado
23 de Abril de 2011]. Disponible en internet:
http://www.scribd.com/doc/34896804/Estudio-Cosmeticos
33
Grafico 1. Tasa de Crecimiento del Sector Cosmético
9
Ministerio de Comercio Industria y Turismo: Panorama amplio del sector cosméticos y aseo 2007.
Santiago de Cali. [Consultado 23 de Abril de 2011]. Disponible en internet:
http://www.scribd.com/doc/45179808/Informe-Final-Sector-Cosmeticos
10
Consejo Privado de Competitividad: Participación de las regiones colombianas en la generación
de valor agregado, el personal ocupado y las ventas totales del sector de cosméticos y aseo 2007.
Santiago de Cali. [Consultado 23 de Abril de 2011]. Disponible en internet:
http://www.compite.com.co/spccompite/resources/getresource.aspx?ID=831
34
Grafico 2. Ventas totales del Sector Cosmético y Aseo
35
Grafico 3. Producción del sector
11
Cámara de la Industria Cosmética y de Aseo de la ANDI. Producción, ventas, exportaciones e
importaciones de cosmética y aseo. Santiago de Cali. [Consultado 23 de Abril de 2011]. Disponible
en internet:
http://www.andi.com.co/pages/comun/infogeneral.aspx?Id=19&Tipo=2
36
unos ingresos originados por la venta de productos manufacturados y por
productos importados, por valor de $5 billones con un incremento de 6.6%,
respecto a lo obtenido en el año 2008. A su vez se observa una tendencia cíclica
en sus ventas.
37
Grafico 5. Utilidades y comportamiento de las ganancias del sector.
38
Grafico 6. Total empleos generados del sector
39
Grafico 7. Capital de trabajo y liquidez
12
Superintendencia de sociedades: crecimiento industria manufacturera: cosméticos. Santiago de
Cali. [Consultado 23 de Abril de 2011]. Disponible en internet:
http://sirem.supersociedades.gov.co/SIREM/files/estudios/SECTORCOSMETICOSYASEO2010.pdf
40
4.3.1.4 Estacionalidad. Según cifras de la Superintendencia de Sociedades, las
67 empresas que reportaron sus resultados a la entidad, registraron un
crecimiento en sus utilidades de tres por ciento entre 2006 y 2008.
14
MDE. Firma de Abogados Consultores. Santiago de Cali. [Consultado 1 de Mayo de 2011].
Disponible en internet:
http://www.mdelaw.com/esp/servi_regis.htm#2
41
Gobierno y de la inversión. La información disponible para el primer trimestre de
2011 sugiere que la actividad económica crece vigorosamente, impulsada por el
dinamismo de demanda interna pero también por el favorable entorno
internacional.15
Los rubros más representativos en el activo del año 2009 son los deudores,
inventarios e inversiones y contribuyen en el total con el 60%. Frente al 2008, se
observó una variación de 3%.
A nivel de endeudamiento, que para el sector es del 46%, éste está representado
en las empresas grandes, de tal manera que en este tamaño, se concentran las
cuentas del estado de resultados y del balance. 16
15
Banco de la Republica. Colombia. Santiago de Cali. [Consultado 9 de Mayo de 2011]. Disponible
en internet:
http://www.banrep.gov.co/sala-prensa/index.html
16
Superintendencia de sociedades: crecimiento industria manufacturera: cosméticos. Santiago de
Cali. [Consultado 23 de Abril de 2011]. Disponible en internet:
http://sirem.supersociedades.gov.co/SIREM/files/estudios/SECTORCOSMETICOSYASEO2010.pdf
42
4.5 ANALISIS DEL NEGOCIO
Participación de
Ventas totales de la Ventas totales de la compañía en
Año industria Cambio la compañía Cambio el mercado
2006 $ 4,612,933,325 $ 2,485,249,298 54%
2007 $ 5,012,249,778 8.7 $ 1,761,873,959 -29.1 35%
2008 $ 4,773,382,582 -4.8 $ 1,577,151,131 -10.5 33%
2009 $ 5,087,677,218 6.6 $ 1,337,701,072 -15.2 26%
17
HIEBING G. Roman y COOPER W. Scott, S. W. Como preparar el exitoso plan de
mercadotecnia. México: McGraw Hill Interamericana, 1992, 325p.
43
La Distribuidora Comercial De Belleza, cuenta aproximadamente con 25
Proveedores, lo que le permite tener un respaldo en la adquisición de los
productos terminados.
El otro 10% se compra a otros proveedores como son: Bardot, Belleza Express,
Business & Logistics, Comercializadora Mariposa, Farmadisa, Cosbell,
Cosméticos Marylin S.A., Digicol Cosmetics, Disprobell S.A., Distrimarcas Ltda.,
Equatro S.A.S, Ipef Ltda., L’oreal Colombia S.A., Laboratorios Cero S.A.,
Laboratorios de Cosméticos Vogue S.A., etc.
44
La empresa posee un stock de mercancía en sus bodegas teniendo en cuenta los
inventarios y la rotación de sus productos pero algunas referencias son manejadas
sobre pedidos.
Comercial de belleza cuenta con una fuerza de ventas la cual está conformada por
3 vendedores, distribuidos en Cali, Cauca, Nariño, Buenaventura, Palmira y todos
los municipios aledaños, la empresa no cuenta con un organigrama establecido
para su fuerza de ventas.
Comercial De Belleza, dentro del sector, debe competir con una gran cantidad de
empresas legalmente constituidas y otras que se consideran informales o ilegales,
pues no cumplen con los requisitos legales de constitución y además no tributan
ningún tipo de impuesto, lo que las coloca en una situación de desventaja frente a
las empresas formadas que si lo hacen.
Para realizar el pertinente análisis, las empresas que se pueden tomar como la
competencia directa debido a su infraestructura, su trayectoria en el mercado y el
reconocimiento que han obtenido en el sector son SURTIVALLE y DISTRIYA.
45
Cuadro 2. Matriz de atributo de Productos de Aseo personal y Cosméticos
Las tres empresas manejan buena calidad en sus productos, y esta variable
depende de las necesidades de sus clientes, en cuanto al tiempo de entrega
Comercial de Belleza se toma hasta casi una semana para sus despachos al
contrario de sus competidores que pueden hacerlo en un máximo de tres días.
46
Cuadro 3. Matriz de objetivos
MATRIZ DE OBJETIVOS
Teniendo en cuenta el análisis del cuadro anterior y los objetivos que tiene la
empresa Comercial de Belleza, se puede concluir que las tres empresas cuentan
con bastante trayectoria en el mercado y conocimiento en el sector Cosméticos y
Aseo Personal. Son empresas que tienen claros sus objetivos, quieren seguir
creciendo y mejorar cada vez más todos sus procesos.
Comercial de belleza frente a sus competidores es una empresa más pequeña
que necesita y quiere ampliar su portafolio de productos, pues no maneja todos los
proveedores que tienen sus competidores.
47
Cuadro 4. Matriz de mezcla de mercadeo
48
Cuadro 5. Matriz ventaja competitiva y análisis de recursos
Tanto Comercial de Belleza como Surtivalle cuentan con ciertas practicas, las
cuales les ha permitido permanecer en el mercado, generando resultados y
logrando ser fuertes competidores de Distriya. Las tres empresas tienen
muchas habilidades para competir en el mercado de los Cosméticos y aseo
personal, con la diferencia de que Distriya tiene fortuna de contar con gerentes
líderes y con grandes habilidades comerciales.
49
- Los clientes de la empresa son visitados por los asesores, los cuales se
encargan de tomar las órdenes de pedido, los aspectos tenidos en cuenta para
realizar la compra depende de la rotación del producto en el punto de venta,
descuentos adicionales, ofertas, etc.
Comercial de Belleza tiene en este momento 120 clientes, entre los cuales se
encuentran en el departamento del Valle del Cauca y del Cauca algunos como
son:
Almacenes La 14
Súper Inter
Drogas la Rebaja
Mercatodo
Mercamío
La Gran Colombia
Supermercado Marden (Palmira)
Cotraemcali
Supermercados Belalcazar (Yumbo)
Autoservicio El Rebajón
Supermercado Mercamar (Buenaventura)
Droguerías La Favorita, Droguería Continental (Buenaventura)
Autoservicio Mercapueblo (Buenaventura)
Almacenes La 14 (Tulua)
Variedades 5 estrellas (Tulua)
Comercializador de Aseo (Tulua)
Remates Taiwán (Tulua)
Almacentro Cultura (Tulua)
Perfumería Dor perfum (Tulua)
Adornos El Bebe (Tulua)
Autoservicio El Campesino (Tulua)
Supermercado Supermax (Tulua)
Autoservicio El Cóndor (Tulua)
Variedades y Belleza Deysi (Santander)
Almacén El dia (Santander)
Autoservicio la feria (Santander)
Drogas Los Samanes (Santander)
Droguería San Diego (Santander)
Súper drogas Santander (Santander)
Autoservicio mi amigo (Puerto Tejada)
Paga S.A. (Puerto Tejada)
Caribe (Puerto Tejada)
La perfumería (Popayán)
Droguería Amiga (Popayán)
Cuidado personal (Popayán)
50
Droguería San Judas (Timbio)
Almacén Surtibelleza (Popayán)
Droguería Esmeralda (Popayán)
Drogas 24horas (Timbio)
Droguería parque caldas (Popayán)
Los pañales de Pipe (Timbio)
Drogas del Sur (Popayán)
Los clientes antiguos son quienes compran generalmente cada quince días y son
fieles a la empresa, los clientes variables son quienes compran cada mes y su
decisión de compra se basa solamente en el precio que se les brinde, razón por la
cual pueden cambiar de distribuidor fácilmente e irse a la competencia. Los
clientes nuevos generalmente contactan a la empresa por referencia de los
clientes antiguos.
51
Grafico 9. Categorización de los clientes
Dentro de las grandes superficies se encuentran los clientes más importantes que
son: Almacenes La 14, Super Inter, Supermercados El Rendidor, Mercapava,
Autoservicio Caribe (Jamudí-Puerto Tejada), Supermercados Belalcazar (Yumbo),
La Marden (Palmira), Autoservicio La Feria (Santander de Quilichao), Super Tigre,
Autoservicio El Jardín, Supermercado Rapimerque. Las medianas y pequeñas
superficies están compuestas por droguerías y misceláneas.
52
4.8 MATRIZ MEFI
RANGO DE PONDERACION
DEBILIDADES % DE VALOR VALOR D25*E25
1.Publicidad 15 1 15
2.Subutilizacion capacidad instalada 30 4 120
3.Politica de precios No definida 25 3 75
4.Falta experiencia Capacitacion Ventas 30 3 90
100% 610
Rangos de Valores
Debilidad mayor = 1 Fortaleza menor = 3
Debilidad menor = 2 Fortaleza mayor = 4
53
4.9 MATRIZ MEFE
3.FERIAS 30 4 120
4. RUEDAS EMPRESARIALES 20 3 60
100% 330
520
Rangos De Valores
Oportunidad mayor =4 amenaza menor =2
oportunidad menor =3 amenaza mayor =1
SUMATORIA MENOR A 250 Impacto fuerte por amenazas y NO aprovecha oportunidades del
mercado
SUMATORIA MAYOR A 250 Bajo impacto de las amenazas, las minimiza y aprovecha oportunidades
del mercado
Menor a 250 se determinan cuales amenazas impactan y que oportunidades no se aprovechan para
corregirlas
54
4.10 ELEMENTOS DE LA PLANEACION
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Apoyo de entidades Aprovechar los acuerdos comerciales para Implementar planes de trabajo sobre
gubernamentales definir alianzas estratégicas que mejoren actividades y cargos a desempeñar en la
(Proexport)) la competitividad del sector. empresa
55
4.10.1.1 Fortalezas
4.10.1.2 Debilidades
56
4.10.1.3 Oportunidades
• Los decretos y normas colombianas con algunas leyes (Ley MIPYME) que
beneficie al sector y puedan ser utilizadas para crecimiento y posicionamiento
de las empresas.
• Oportunidad en el mercado.
La empresa cuenta con todo un proceso desde la visita a los clientes, la toma de
pedidos y el despacho de la mercancía en el lugar acordado por medio del
personal con que cuentan para desempeñar efectivamente las actividades para
favorecer toda la logística.
57
Cuadro 9. Matriz de factores claves de éxito
58
5. OBJETIVOS DE MARKETING
59
6. ESTRATEGIAS
Es cribir la politica
de contra ta ci on de RRHH
la fuerza de venta,
donde s e incluya Contra to la bora l Jul-30
remunera ci ones
Definici on de comis iones y
Es tructura ndo el ca pa cita cion
procedi mi entos y
depa rta mento de $ 600,000
politi ca s a l Rea liza cion de l a
venta s
equipo de venta s Ba s e de da tos
Ba s e de da tos de
Alcanzar un nivel de pa ra ma nejo de l a
los diferentes Fuerza de
ventas de rel a ci on con los Jul-30
cli entes de l a venta s
$1.329.880.559 clientes conla
empres a
informa cion ma s
releva nte
Rea l iza r vi s ita s y Gerente
encues ta s de Comercia l y
Encues ta s Jul-30
s a tis fa cci on a los Pers ona l de
clientes venta s
Ha cer Ha cer
Ana li za r pres enta cion de pres enta cion de Fuerza de
Bus ca r en el Jun-30 $ 750,000
tendenci a s y los nuevos los nuevos venta s
Ampliar el portafolio merca dos los
nuevos productos productos
con 3 nuevas Lineas nuevos
requeri mientos de
Proveedores
los clientes
Ca pa cita r a la Venta de l os Fuerza de
Jun-30
fuerza de ventas productos venta s
60
7. PROGRAMAS DE SOPORTE AL MARKETING
7.1 WEBSITE
61
8. PRESUPUESTO
Con el fin de llevar a cabo el seguimiento del desarrollo de cada una de las
estrategias, como se puede observar en el cuadro de la formulación de
estrategias, se posee un indicador, el cual medirá la realización de cada una de
las actividades, además del control realizado por el gerente en cada una de las
reuniones con su fuerza de ventas para así realizar análisis del movimiento de la
empresa y la situación en la que se encuentra cada una de las actividades
implementadas a partir del plan de mercadeo.
VENTAS INDICADOR
MESES VENTAS AÑO 5% PRESUPUESTADAS
ENERO $ 86.206.312 $ 4.310.316 $ 90.516.628
FEBRERO $ 100.337.649 $ 5.016.882 $ 105.354.531
MARZO $ 115.228.964 $ 5.761.448 $ 120.990.412
ABRIL $ 110.206.365 $ 5.510.318 $ 115.716.683
MAYO $ 103.288.242 $ 5.164.412 $ 108.452.654
JUNIO $ 106.749.143 $ 5.337.457 $ 112.086.600
JULIO $ 124.605.771 $ 6.230.288 $ 130.836.060
AGOSTO $ 97.924.842 $ 4.896.242 $ 102.821.084
SEPTIEMBRE $ 111.310.393 $ 5.565.520 $ 116.875.913
OCTUBRE $ 114.150.005 $ 5.707.500 $ 119.857.505
NOVIEMBRE $ 77.199.022 $ 3.859.951 $ 81.058.973
DICIEMBRE $ 119.346.206 $ 5.967.310 $ 125.313.516
62
Cuadro 12. Presupuesto por estrategias
63
Cuadro 14. Implementación del contact center
64
9. CONCLUSIONES
Frente a esta gran amenaza, las empresas de infraestructura que llevan bastante
recorrido en el mercado y que son las afectadas con esta situación como lo es el
caso de Comercial De Belleza, deben implementar estrategias para seguir
incentivando a sus clientes, que les garantice su permanencia en el mercado con
un buen nivel competitivo.
Se puede decir que Comercial De Belleza, es una empresa que pese a sus
dificultades económicas, tiene perspectivas positivas debido a que es una
empresa familiar y cuenta con empleados con sentido de pertenencia dispuestos a
contribuir al fortalecimiento competitivo de la compañía, trabajando para aumentar
las ventas.
65
10. RECOMENDACIONES
Del mismo modo es importante que la compañía cambie su rigidez y sea más
flexible en sus procesos, ya que al adoptar esta nueva condición puede iniciar un
desarrollo más vertiginoso que le permita ser más competitiva en el mercado.
66
BIBLIOGRAFIA
67
Corporación Maloka: Sector Cosméticos Productos de aseo 2008. Santiago de
Cali. [Consultado 23 de Abril de 2011]. Disponible en internet:
http://www.scribd.com/doc/34896804/Estudio-Cosmeticos
68
http://educamarketing.unex.es/Docs/guias/Gu%C3%ADa%20realizaci%C3%B3n%
20IMdos.pdf
69
ANEXOS
Investigación de mercados
70
Objetivo de la Investigación
Objetivo general:
Objetivos específicos:
• Determinar la disposición que tienen los clientes para negociar con otro
proveedor.
• Determinar los Cosméticos y productos de uso Personal con que cuentan los
clientes en su almacén.
71
Diseño de la Investigación
18
Educamarketing 2005. Santiago de Cali. [Consultado 1 de Mayo de 2011]. Disponible en
internet:
http://educamarketing.unex.es/Docs/guias/Gu%C3%ADa%20realizaci%C3%B3n%20IMdos.pdf
72
Determinación del diseño de la Investigación:
Preparación de la investigación:
73
Realización del trabajo
Procesamiento de Información
Ficha técnica
Población: es de tipo finita por que se tomo como referencia los clientes actuales
de Comercial de Belleza.
74
Clase de muestreo: probabilístico
Tamaño de la Muestra: 91
75
La mayoría de los productos que comercializa el sector corresponde a la línea de
champús que arrojo un 96%, siguiéndole la línea de cremas y tratamientos con un
94% y la línea de talcos y jabones ocuparon el 54% y 50% del total de clientes
encuestados.
76
Grafico 14. Medición de la competencia: Proveedores actuales
Las empresas encuestadas están satisfechas con los actuales proveedores de uso
personal y cosmético, en gran parte por el buen servicio que ocupo un 38% en
comparación a las demás razones manifestadas por los clientes. El 25% estuvo de
acuerdo en que los proveedores suplen la necesidad del cliente. El 22% está
conforme con el cumplimiento y el precio que les brindan. Y una minoría restante
manifestó que la calidad, el buen nombre, la rotación del producto, el mercadeo, el
buen manejo de laboratorios y la mercancía en buen estado son razones de peso
para seguir con los proveedores actuales.
77
Grafico 16. Opinión de la competencia respecto a proveedores
El 94% de los clientes está dispuesto a hacer negocios con otros proveedores, en
gran parte para acceder a nuevos productos, razón que represento el 41% y el
36% lo haría con el fin de obtener mejores precios.
Del 6% de los clientes que no están dispuestos a acudir a nuevos proveedores
dice que está conforme con los actuales.
78
importancia del servicio posventa y un 72% coincido con que el tiempo de
respuesta es de mucha importancia al calificar el servicio.
79
Grafico 19. Calificación del Precio: Opciones de negociación
Las opciones de negociación que mas le llaman la atención a las empresas del
sector están entre el descuento comercial y las ofertas pague 1 y lleve 2, cada una
con el 91% respectivamente. A un 74% de los clientes le interesan las
degustaciones y al 72% los eventos promocionales. El 70% se inclina por el
descuento pronto pago y el 68% por el mercadeo e impulso en el punto de venta.
80
Grafico 20. Percepción de los precios de Comercial de Belleza Vs Competencia
81
Anexo B. Encuesta de Investigación de Mercados Comercial de Belleza S.A.
Sus respuestas serán tratadas de forma confidencial y no serán utilizadas para ningún propósito distinto a la
investigación llevada a cabo por Comercial De Belleza S.A.
Datos De Identidad:
Cargo en la Empresa:
A. Administrador ( ) B. Propietario ( )
C. Jefe De Compras ( ) D. Gerente ( )
E. Secretaria ( )
F. Otro Cual? ___________________________________________________________
Fecha: __________________________
1.1 En la categoría de uso personal y cosméticos clasifique en orden de importancia los siguientes atributos
(siendo 5 muy alto y 1 muy bajo).
1 2 3 4 5
Servicio
Despachos
Precio
Calidad
Unidad de empaque
1.2 Marque con una x la letra que corresponda al tipo de productos de uso personal y cosméticos que
comercializa en su establecimiento:
a. Champús ( )
b. Talcos ( )
c. Cremas de manos ( )
d. Jabones ( )
e. Tratamientos ( )
f. Otros ¿Cuáles?_____________________________________________________________
a. Línea Aseo ( )
b. Líneas Infantiles ( )
c. Tintes ( )
d. Otros ¿Cuáles?_____________________________________________________________
2.1 ¿Se encuentra usted satisfecho generalmente con los actuales proveedores de uso personal y
cosméticos?
Si ¿Por qué?________________________________________________________________
No ¿Por qué?_______________________________________________________________
82
Anexo B. (Continuación)
2.2 ¿Estaría usted dispuesto a hacer negocios con otros proveedores de productos de uso personal y
cosmético?
Si ¿Por qué?________________________________________________________________
No ¿Por qué?_______________________________________________________________
3.1 Dentro de las siguientes opciones evalúe cual es más importante para usted (siendo 5 muy alto y 1 muy
bajo).
1 2 3 4 5
Disponibilidad del producto
Atención
Tiempo de respuesta
Servicio Posventa
3.2 Califique de 1 a 5 (siendo 5 muy alto y 1 muy bajo), el proceso de servicio de Comercial de Belleza.
1 2 3 4 5
Cita inicial
Toma del pedido
Entrega de mercancía
Mercaderista
Devoluciones
4.1 Califique de 1 a 5 (siendo 5 muy alto y 1 muy bajo), las siguientes opciones de negociación que mas le
llaman la atención:
1 2 3 4 5
Descuento por pronto pago
Descuento comercial
Oferta pague 1 lleve 2
Mercadeo e impulso en el punto de venta
Degustaciones
Eventos promocionales
4.2 ¿Como considera usted los precios de Comercial de Belleza S.A. frente a la competencia? Marque con
una x la letra correspondiente a su respuesta.
83
Anexo C. Formato de Visitas
84
Anexo D. Balance General del 2007
85
Anexo D. (Continuación)
86
Anexo E. Estado de Pérdidas y Ganancias del 2007
87
Anexo E. (Continuación)
88
Anexo F. Balance General del 2008
89
Anexo F. (Continuación)
90
Anexo G. Estado de Resultados 2008
91
Anexo G. (Continuación)
92
Anexo H. Balance General del 2009
93
Anexo H. (Continuación)
94
Anexo I. Estado de Resultados del 2009
95
Anexo I. (Continuación)
96
Anexo J. Balance General del 2010
97
Anexo J. (Continuación)
98
Anexo K. Estado de Resultados del 2010
99
Anexo K. (Continuación)
100