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Teoría Organizacional
Teoría de costos de transacción
Prof. Manuel Ramírez - Instituto de Ingeniería Industrial y Sistemas

Prof. Manuel Ramírez: manuel.ramirez@uach.cl

 Qué veremos hoy
• Qué es la teoría de los costos de transacción
• 3 Fuentes de costos de transacción
• Costos burocráticos
• 3 mecanismos que evitan costos burocráticos y de
transacción
• Ejercicio
 Teoría costos de transacción
• Anteriormente se definió costos de transacción como
los costos de negociar, supervisar y controlar los
intercambios entre los individuos
• Las organizaciones interactúan con otras para
conseguir los recursos que requieren y tienen que
controlar esas interdependencias simbióticas y
competitivas
• Según la teoría de la dependencia de los recursos, las
organizaciones procuran conseguir el control de los
recursos y reducir al mínimo su dependencia de
otras organizaciones
• Según la teoría de los costos de transacción, la meta
de la organización es reducir al mínimo los costos de
intercambiar recursos con el ambiente y los costos
de administrar los intercambios dentro de la
organización
 Fuentes de costos de transacción:
INCERTIDUMBRE Y RACIONALIDAD LIMITADA
• El ambiente se caracteriza por una gran incertidumbre y
complejidad. Las personas, por otro lado, sólo cuentan con una
capacidad limitada para procesar información y entender el
ambiente que lo rodea
• Debido a esta capacidad limitada, o racionalidad limitada,
cuanto mayor es el nivel de incertidumbre de un ambiente,
mayor es la dificultad para administrar las transacciones entre
las organizaciones
• La incertidumbre ambiental puede hacer que el costo de
negociar, supervisar y controlar acuerdos sea tan alto que las
organizaciones recurran a mecanismos más formales de
vinculación para reducir los costos de transacción
 Fuentes de costos de transacción:
OPORTUNISMO Y # PEQUEÑOS
• La mayoría de las personas y de las organizaciones se
comportan honestamente, pero hay algunas que se
comportan de manera oportunista, es decir, buscan
sacar provecho a través del engaño u otra forma
• Cuando una organización depende de un solo
proveedor o de una pequeña cantidad de asociados
comerciales, el potencial del oportunismo es grande
• Cuando la perspectiva del oportunismo es alta debido
a un pequeño número de proveedores, la
organización tiene que gastar recursos para negociar,
supervisar y hacer respetar los acuerdos con sus
proveedores para protegerse
 Fuentes de costos de transacción: RIESGO Y
ACTIVOS ESPECÍFICOS
• Los activos específicos son inversiones en habilidades,
maquinaria, conocimiento e información, que crean valor
en una relación particular de intercambio pero que carecen
de valor en cualquier otra relación de intercambio
• La decisión de una organización de invertir en activos
específicos para una relación con otra organización de su
ambiente implica un alto nivel de riesgo
• Una organización que considere ser atrapada o chantajeada
evaluará la inversión en activos específicos como
demasiado arriesgada. Los costos de transacción asociados
con la inversión se tornan demasiado altos y se pierde el
valor que se habría podido crear
 Costos de transacción y mecanismos de
vinculación
• Los costos de transacción son bajos cuando:
1. La incertidumbre es baja
2. Hay muchos actores en el mercado para posibles intercambios
3. Las organizaciones intercambian bienes y servicios no específicos
• En un ambiente de bajos costos de transacción las
organizaciones pueden utilizar mecanismos de vinculación
relativamente informales, como la reputación y los contratos
verbales no escritos
• Si las condiciones son opuestas a las anteriores, las
organizaciones prefieren mecanismos más formales
 Costos de transacción y mecanismos de
vinculación
• Según la teoría de los costos de transacción, una organización en una
situación con un alto costo de transacción debe elegir un mecanismo más
formal de vinculación.
• Cuanto más formal sea el mecanismo utilizado, mayor control tienen las
organizaciones sobre el comportamiento del otro
• Desde la perspectiva de los costos de transacción, la migración de un
mecanismo de vinculación menos formal a otro más formal ocurre debido
a la necesidad de una organización de reducir los costos de transacción de
sus intercambios con otras organizaciones.

Grrr… Grrr…
 Costos burocráticos
• Si los mecanismos formales de vinculación son una
manera tan eficiente de minimizar los costos de
transacción en los intercambios con el ambiente, ¿por
qué las organizaciones no los utilizan siempre?
• La respuesta es que llevar las transacciones al interior
de la organización minimiza pero no elimina los costos
de administrar las transacciones.
• Los gerentes deben seguir negociando, supervisando y
controlando los intercambios entre las personas
dentro de la organización. A los costos internos de
transacción se les llama costos burocráticos para
diferenciarlos de los costos de transacción de los
intercambios entre organizaciones del ambiente.
 Cómo usar costos de transacción para elegir
estrategia interorganizacional
• La teoría de los costos de transacción permite sopesar los ahorros logrados
en los costos de transacción al usar un mecanismo de vinculación particular
frente a los costos burocráticos de operar el mecanismo de vinculación
• Para elegir qué estrategia tomar deben realizar los siguientes pasos:
1. Localizar las fuentes de los costos de transacción que puedan afectar una
relación de intercambio y decidir cuán altos podrían llegar a ser.
2. Estimar los ahorros en los costos de transacción que se deriven de utilizar
diversos mecanismos de vinculación.
3. Estimar los costos burocráticos de operar el mecanismo de vinculación.
4. Elegir el mecanismo de vinculación que proporcione los mayores ahorros en los
costos de transacción con el menor costo burocrático
• Desde el punto de vista de los costos de transacción esto implica que sólo
debe utilizarse un mecanismo formal de vinculación cuando dichos costos
sean lo suficientemente altos para justificarlo
 3 mecanismos que evitan costos burocráticos
y de transacción
1. Keiretsu: Este sistema japonés funciona como un mecanismo
formal de vinculación sin incurrir en su costo
1. Ejercicio: En 2005, GM tiene la propiedad total de más proveedores que
cualquier otro fabricante de automóviles y paga más por sus insumos que lo
que las otras compañías automotrices pagan por los suyos. ¿Qué debe hacer
GM?
2. Franquicias:
– Es un negocio autorizado a vender los productos de una compañía
en un área determinada
– El franquiciador vende el derecho de utilizar sus recursos (por
ejemplo, su nombre o sistema operativo) a una persona o a un
grupo (el franquiciante) a cambio de un ingreso fijo o de una parte
de los ingresos.
– Normalmente, el franquiciador proporciona los insumos utilizados
por el franquiciante, quien trata directamente con el cliente.
– La relación entre el franquiciador y el franquiciante es simbiótica
 3 mecanismos que evitan costos burocráticos
y de transacción
3. Subcontración (outsourcing): es trasladar una actividad
de creación de valor que era realizada dentro de una
organización al exterior, donde otra compañía la lleva a
cabo
• Lo que incita a una organización a subcontratar una
función es el mismo cálculo que determina si una
organización fabrica o compra sus insumos: ¿El valor
adicional que la organización obtiene al llevar a cabo la
fabricación de insumos es mayor que los costos
burocráticos adicionales de administrar tales funciones?
 Ejercicio
• Uds. son emprendedores que han lanzado recientemente una nueva marca de cerveza,
hecha con hierbas y especias exóticas, la cual ha obtenido rápidamente una clientela leal
en una gran ciudad del sur de Chile: Valdivia
• Inspirados por su éxito, quieren aumentar la producción de su cerveza para abastecer un
área geográfica más amplia: Chile y Argentina.
• El problema que tienen es decidir la mejor manera de asegurar su dominio y administrar
el ambiente conforme crecen. Por un lado, los ingredientes de su cerveza y su receta son
secretos, así que tienen que protegerlos a toda costa contra los imitadores potenciales, ya
que si tienen oportunidad, las grandes compañías la copiarán rápidamente.
• Por otra parte, carecen de los fondos para una expansión rápida y sería una enorme
ventaja encontrar a un socio que pueda ayudarles a crecer rápidamente y a establecer
una reputación de marca.
1. Analicen los pro y los contra de cada uno de los tipos de alianzas estratégicas (contratos
a largo plazo, redes, participación minoritaria y empresas conjuntas) como medios para
manejar las variables más importantes de su ambiente específico en esta expansión
regional
2. De acuerdo con este análisis, ¿cuáles escogerían (de acuerdo a los recursos que quieran
controlar) para maximizar su oportunidad de asegurar un nicho estable en el mercado
cervecero y minimizar sus costos de transacción?
 Estrategias de interdependencia
Contratos a
Reputación
largo plazo

Cooptación Redes
Simbióticas
Alianzas Participación
estratégicas minoritaria
Fusiones y Empresa
adquisiciones conjunta
Interdependencias
Conspiración o
Coalición
Informal
Vinculación
Terceros
Competitivas
Alianzas
estratégicas
Fusiones y
Fuente: Gareth Jones – Teoría Organizacional y Cambio Formal
adquisiciones
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Teoría de costos de transacción
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