CAPITULO 5

ECOSISTEMAS ORGANIZACIONALES

Las relaciones interorganizacionales son transacciones de recursos, flujos y vínculos relativamente

perdurables entre dos o más organizaciones. La premisa era que el mundo está formado por empresas
distintas que prosperan de forma autónoma y compiten por la supremacía. Una empresa puede ser orillada a
las relaciones interorganizacionales dependiendo de sus necesidades y de la inestabilidad y complejidad del
entorno.

Un ecosistema organizacional es un sistema formado por la interacción de una comunidad de organizaciones y

su entorno. Un ecosistema cruza las líneas tradicionales de la industria.

¿La competencia está muerta?

Ninguna empresa puede transitar sola bajo el constante ataque de los competidores internacionales, los
cambios tecnológicos y las nuevas regulaciones. Organizaciones de todo el mundo están insertas en redes
complejas y confusas de relaciones: en unos mercados colaboran y en otros compiten fieramente.
Estas alianzas influyen de varias maneras en el comportamiento competitivo de las organizaciones.
La competencia tradicional, en la que se supone que una empresa compite por sobrevivir y ganar la
supremacía a otras empresas independientes, ya no existe, puesto que toda organización sostiene y depende de
otras para prosperar y, tal vez, hasta para sobrevivir. Ahora las empresas tienen que evolucionar en conjunto
con otras en el ecosistema para que todas resulten fortalecidas.
Las empresas evolucionan por medio del tratamiento de unas con otras, visiones compartidas, alianzas y el
manejo de relaciones complejas. El cambiante patrón de relaciones e interacciones contribuye a la salud y
vitalidad del conjunto integrado del sistema. En un ecosistema organizacional, hay al mismo tiempo
conflictos y cooperación.

El rol cambiante de la administración

En los ecosistemas de negocios, los gerentes aprenden a superar las responsabilidades
tradicionales de una estrategia corporativa y las estructuras jerárquicas y sistemas de
control. Ahora las relaciones horizontales incluyen vínculos con proveedores y clientes, que se convierten
en parte del equipo. Los líderes de las empresas aprenden a dirigir la evolución
económica conjunta.
Es un rol de liderazgo más amplio que nunca. Los gerentes a cargo de coordinarse
con otras empresas tienen que aprender nuevas habilidades ejecutivas.
Se distingue entre roles de operaciones y roles de cooperación. Los gerentes más tradicionales son diestros
en el ejercicio de los roles de operaciones, que establecen una autoridad vertical tradicional y tienen la
responsabilidad de los resultados de la empresa a través, principalmente, del control directo sobre
personas y recursos. Por su lado, los roles de colaboración no tienen autoridad directa sobre socios o colegas
horizontales, pero de todos modos tienen una responsabilidad por resultados concretos de la empresa. Los
gerentes con roles de colaboración tienen que ser muy flexibles y proactivos. Consiguen sus resultados
mediante comunicación personal y buscan asertivamente la información y los recursos que necesitan
La vieja manera de administrar depende casi exclusivamente de roles de operación, defender las fronteras de
la organización y mantener el control directo sobre los recursos. Cuando las alianzas fracasan, casi siempre es
por incapacidad de los asociados de establecer relaciones de colaboración y confianza, más que por falta de
un plan de negocios sólido o una estrategia. En las alianzas fructíferas, las personas colaboran casi como si
pertenecieran a la misma empresa.

Modelo interorganizacional
La primera perspectiva es la teoría de la dependencia de los recursos, la cual describe las formas racionales en
que las organizaciones tratan unas con otras para reducir la dependencia del entorno.
La segunda perspectiva aborda las redes de colaboración por las que las organizaciones
se hacen dependientes de otras para aumentar el valor y la productividad de todas. La
tercera perspectiva es la ecología poblacional, que examina cómo las organizaciones
nuevas llenan nichos que dejaron abiertos las organizaciones establecidas y cómo una amplia variedad de
nuevas formas de organizarse beneficia a la sociedad. El último enfoque se llama institucionalismo y explica
por qué y cómo las organizaciones se legitiman en el entorno general y cómo diseñan estructuras tomando
ideas unas de otras.
DEPENDENCIA DE LOS RECURSOS
La teoría de la dependencia de los recursos establece que las organizaciones tratan de minimizar su
dependencia de otras para conseguir recursos importantes y tratan de influir en el entorno para tener esos
recursos. Las organizaciones prosperan luchando por su independencia y autonomía. Cuando
resienten la amenaza de una mayor dependencia, las organizaciones afirman el control sobre los recursos
externos para minimizar esa dependencia.
La teoría de la dependencia de los recursos dicta que cuando las organizaciones perciben
restricciones a los recursos o los suministros, maniobran con diversas estrategias
para mantener su autonomía. Una estrategia consiste en adaptarse o modificar las relaciones de
interdependencia. Esto podría significar comprar empresas de los proveedores, entre otras relaciones.
Las organizaciones que siguen la doctrina de la dependencia de los recursos harán cuanto
se requiera por evitar una dependencia excesiva del entorno y por mantener el control
sobre los recursos, a modo de reducir la incertidumbre. Asegurar los recursos por medio
de relaciones a largo plazo con los proveedores es una de las estrategias más comunes.

Relaciones en la cadena de suministro

Para operar con eficiencia y producir artículos de alta calidad que satisfagan las necesidades
de los clientes, una organización debe contar con entregas confiables de suministros
y materiales de alta calidad a un precio razonable
La administración de la cadena de suministro es el manejo de la secuencia de
proveedores y compradores que abarca todas las etapas del procesamiento, desde obtener
las materias primas hasta la distribución de los bienes terminados a los consumidores.
Una cadena de suministro es una red de numerosas empresas y personas que están conectadas
por el tránsito de productos o servicios. Muchas organizaciones manejan las relaciones en la cadena de
suministro mediante internet y otras tecnologías complejas. Están conectadas electrónicamente con sus socios,
de modo que todos los eslabones de la cadena tengan información casi completamente
transparente sobre ventas, pedidos, embarques y otros datos. Esto significa que los proveedores
tengan datos sobre pedidos, volúmenes de producción y materiales necesarios cuando lo necesiten.

Implicaciones de poder
Cuando una empresa tiene poder sobre otra, puede pedirle que absorba más de los costos, que envíe con más
eficiencia y que preste más servicios que antes, por lo regular sin aumentar los precios. A menudo los
proveedores no tienen más opción que aceptar, y los que se rehúsan quedan fuera del negocio.
Los proveedores de tecnología solían lanzar productos incompatibles y dejaban que los clientes corporativos
se echaran encima la carga y el gasto de armonizarlo todo. Esos días podrían estar llegando a su fin. Con una
economía tambaleante, las grandes corporaciones reducen su gasto en tecnología, lo que acentúa la
competencia entre los proveedores y confiere a los clientes corporativos mayor poder para imponer
exigencias.

REDES DE COLABORACIÓN
La perspectiva de las redes de colaboración es una alternativa emergente de la teoría de la
dependencia de los recursos.
La cooperación es un requisito para acrecentar las innovaciones, la solución de problemas y el desempeño.24
Además, las sociedades son una amplia vía para entrar en los mercados globales, de modo que empresas
grandes y pequeñas desarrollan sociedades en su país y en el extranjero. Los vínculos interorganizacionales
proporcionan una especie de red salvavidas que alienta a invertir al largo plazo y a asumir riesgos. Las
organizaciones alcanzan niveles más altos de innovación y desempeño si aprenden a cambiar su mentalidad
de confrontación por una de sociedad.

De adversarios a socios
Las empresas colaboran para obtener utilidades equitativas para ambas, en lugar de para su propio beneficio.
El nuevo modelo se caracteriza por raudales de información compartida por vínculos electrónicos y
conversaciones en persona para aportar comentarios y resolver problemas. A veces, personas de otra
empresa están de planta en las instalaciones para que la coordinación sea muy estrecha.
Los socios alcanzan soluciones equitativas de los conflictos, antes que recurrir a contratos legales y
demandas. Los contratos se especifican en términos generales y no es inusitado que los socios se ayuden en
más de lo que se haya especificado en el contrato.

Características cambiantes de las relaciones interorganizacionales

ORIENTACION TRADICIONAL: NUEVA ORIENTACION:
ANTAGONISMO SOCIEDAD
- Baja dependencia. - Alta dependencia
- Suspicacia, competencia, - Confianza, valor agregado para ambas
distanciamiento. partes, gran compromiso.
- Medidas flexibles de desempeño;
- Medidas detalladas de
discusión de los problemas
desempeño, vigilancia - Equidad, trato justo, utilidades mutuas
estrecha. - Enlaces electrónicos para compartir
- Precio, eficacia y utilidades información importante,
propias. retroalimentación de problemas y
- Información limitada y discusión.
retroalimentación. - Mecanismos para coordinación
- Solución legal de los estrecha; personal en la planta.
conflictos. - Participación en el diseño y
producción delbien del socio,
- Participación mínima e
recursos compartidos.
inversión adelantada, - Contratos a largo plazo.
recursos separados. - Asistencia comercial más allá
- Contratos a corto plazo. de lo queindica el contrato.
- Contratos que limitan la
relación.
Al derribar los límites y mezclarse en sociedades con una actitud de trato justo y de
agregar valor a ambas partes, las empresas actuales cambian el concepto de qué es una
organización.

ECOLOGÍA POBLACIONAL
La perspectiva de la ecología poblacional difiere de otras en que se centra en la diversidad y la adaptación en
una población de organizaciones.34 Una población es un grupo de organizaciones dedicadas a actividades
similares con esquemas parecidos de aprovechamiento de recursos y de resultados. Las organizaciones de una
población compiten por recursos parecidos o clientes similares.
Las nuevas organizaciones cumplen las nuevas necesidades de la sociedad más que las organizaciones
establecidas, que son lentas para cambiar.
Por eso surgen nuevas formas de organizase más aptas para el entorno actual, que llenan un nuevo nicho y
con el tiempo desplazan del negocio a las empresas establecidas.Según la perspectiva de la ecología
poblacional, cuando se toma en conjunto una población de organizaciones, el entorno
dinámico determina cuáles organizaciones sobreviven y cuáles no. La premisa es que las
organizaciones presentan una inercia estructural y se les dificulta adaptarse a los cambios
del entorno. Así, cuando sobreviene un cambio acelerado, lo probable es que las organizaciones
antiguas se debiliten o desaparezcan y que surjan otras nuevas mejor preparadas para satisfacer las
necesidades del entorno.
Estas limitaciones provienen de inversiones cuantiosas en plantas, maquinaria y personal especializado,
información limitada, puntos de vista anquilosados de quienes toman decisiones, la historia de éxito de la
propia organización justifica los procedimientos en curso y la dificultad de cambiar la cultura corporativa. Es
raro e incluso improbable que se produzca una transformación verdadera al encarar todas
esas barreras.
El modelo de ecología poblacional procede de las teorías biológicas de la selección
natural, de ahí que se tomen los términos evolución y selección para referirse a los procesos
conductuales subyacentes. Las teorías de la evolución biológica intentan explicar por
qué ciertas formas de vida surgen y sobreviven mientras que otras desaparecen.
Forma y nicho organizacionales
El modelo de ecología poblacional se ocupa de las formas organizacionales. Una forma organizacional es la
tecnología, la estructura, los productos, las metas y el personal de una organización, y que el entorno
selecciona o rechaza. Toda nueva organización trata de encontrar un nicho (un dominio de necesidades y
recursos del entorno exclusivos) que pueda sustentarla. En las primeras etapas de una organización, el
nicho es pequeño, pero al paso del tiempo llega a crecer si la organización tiene éxito. En cambio, si la
organización no encuentra un nicho apropiado, declina y puede desaparecer.
Proceso de cambio ecológico
El modelo de ecología poblacional supone que en una población continuamente aparecen
organizaciones nuevas. Así, las poblaciones organizacionales experimentan cambios de forma permanente. El
proceso de cambio en la población ocurre en 3 etapas: variación, selección y retención.
Variación: aparición de nuevas y diversas formas en una población de org. Estas nuevas formas org. son
iniciadas por empresarios, establecidas con capital de riesgo de grandes corporaciones o por gobiernos que
buscan ofrecer nuevos servicios.
Selección:se refiere a si una nueva forma de organización, como la de Axiom, es apta para sobrevivir en su
entorno. En el entorno se “seleccionan” apenas algunas variaciones, que sobreviven largo tiempo. Algunas se
adaptan mejor al entorno; otras rinden beneficios y así encuentran un nicho y consiguen en el entorno
los recursos que necesitan para sobrevivir. Otras variaciones más no cumplen con lo que necesita el entorno y
desaparecen. Cuando no hay bastante demanda del producto de una empresa o cuando la organización no
dispone de suficientes recursos, ésta será “eliminada por selección”.
Retención. La retención es la conservación e institucionalización de formas organizacionales
selectas. Ciertas tecnologías, productos y servicios se valoran mucho en un entorno. La forma organizacional
retenida puede convertirse en una parte dominante del entorno. Se han institucionalizado muchas formas de
organización, como gobiernos, escuelas, iglesias y fabricantes de automóviles.
Estrategias para sobrevivir
Otro principio del modelo de ecología poblacional es la lucha por la supervivencia o competencia.
Organizaciones y poblaciones de organizaciones se enfrascan en la competencia por los recursos. La lucha es
más intensa entre organizaciones nuevas y el ritmo de aparición y la supervivencia de las organizaciones
nuevas se relacionan con factores que están en el entorno general.
En la perspectiva de la ecología poblacional, las estrategias generalista y especialista distinguen a las formas
organizacionales en la lucha por sobrevivir. Organizaciones con un nicho o dominio amplios, es decir, las que
ofrecen una gama extensa de productos o servicios o que atienden un mercado dilatado, son generalistas. Las
organizaciones que trabajan con un conjunto más reducido de bienes o servicios o bien que sirven a un
mercado estrecho son especialistas.
En general, los especialistas son más competitivos que los generalistas en la franja delgada en que se traslapan
sus dominios; pero la amplitud del dominio del generalista sirve para protegerlo de los cambios del entorno.
Aunque ceda la demanda de algunos productos o servicios del generalista, sucede que al mismo tiempo
aumente la de otros. Los generalistas pueden reasignar internamente sus recursos para adaptarse a un entorno
que cambia, lo que no pueden hacer los especialistas. En cambio, como los especialistas son casi siempre
empresas pequeñas, se mueven más rápido y son más flexibles para adaptarse.