REALIZAR UN SISTEMA DE GESTIÒN DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL

TRABAJO PARA INFANTILES ABBA LTDA. A PARTIR DEL ÁREA DE

PRODUCCIÓN.

FUNDACIÒN CENTRO COLOMBIANO DE ESTUDIOS PROFESIONALES

FACULTAD DE GESTIÒN ADMINISTRATIVA
DICIEMBRE 2015
REALIZAR UN SISTEMA DE GESTIÒN DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL
TRABAJO PARA INFANTILES ABBA LTDA. A PARTIR DEL ÁREA DE
PRODUCCIÓN.

SARA LUCIA GONZÁLEZ MARTÍNEZ

DAVID GIRALDO PEÑA

SUSANA GARZÓN RAYO

FUNDACIÒN CENTRO COLOMBIANO DE ESTUDIOS PROFESIONALES

FACULTAD DE GESTIÒN ADMINISTRATIVA
DICIEMBRE 2015
 HOJA DE JURADO

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JURADO

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JURADO

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JURADO

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JURADO

OBSERVACIONES

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 AGRADECIMIENTOS

Deseamos dar gracias principalmente a Dios, como gestor principal de este logro,
por habernos permitido llegar a la culminación de este proceso de aprendizaje, así
como permitirnos compartir nuestra felicidad con aquellos que estuvieron allí
siempre, como nuestros compañeros de vida, familiares y amigos, a quienes
debemos no solo su acompañamiento, buenos deseos, esfuerzos, también el
haber sido pacientes, comprensivos y hasta solidarios en las situaciones que así lo
demandaron.

El alcanzar esta meta no solo se configuró en un anhelo propio, sabemos que es

compartido por quienes profesan su cariño sincero por nosotros, por ende, es un
compromiso también con ustedes el de continuar mejorando cada día.
 RESUMEN

En el proceso de mejoramiento continuo, las empresas han de fortalecer sus

estructuras, no solo físicas, también procesales, con el fin de que el desarrollo sea
integral. Así entonces, con el marco legal respectivo a Colombia sobre la
Seguridad y Salud en el Trabajo, Infantiles Abba Ltda; contempla en su evolución
la viabilidad de diseñar e implementar un Sistema de Gestión de Seguridad y
Salud en el Trabajo (SG-SST), con el objetivo de que éste sirva de base para la
creación e implementación de futuros sistemas relacionados con la calidad.

Al tener en cuenta la historia de la empresa, junto al desarrollo en producción y

ventas de los últimos años, se realiza un análisis de factibilidad de la
implementación de un SG-SST, sin dejar de lado que los primeros factores
mencionados implican un aumento del personal directo, así como de mano de
obra indirecta, hecho que cambia radicalmente el panorama previo de la
organización en lo concerniente al manejo de recursos humanos.

Además del capital humano, es relevante el papel que juegan las instalaciones,
herramientas y procesos propios del área de producción, como departamento
objeto del análisis, puesto que tales variables juegan un papel crucial a la hora de
trazar el panorama de riesgos, así como los costos asociados a los cambios que
en el proceso se necesiten implementar.

Por supuesto, en el estudio de factibilidad también se estiman los beneficios que

puede traer el SG-SST para Infantiles Abba como organización en general, y en
particular al área de producción.
 ABSTRACT

In the process of continuous improvement, companies have to strengthen their

structures, not only physical, also procedural, so that development is integral. So
then with the respective legal framework to Colombia on safety and health at work,
Infantiles Abba Ltda; it includes in its evolution the feasibility of designing and
implementing a System for Safety and Health at work (OSH-MS), with the aim that
this serve as a basis for the creation and implementation of future systems related
to quality.

By considering the history of the company, together with the development

production and sales in recent years, a feasibility analysis of the implementation of
a (OSH-MS) is done, without neglecting the former mentioned factors imply
increased direct personal as well as indirect labor, which radically changes made
prior picture of the organization with regard to human resource management.

In addition to human capita is relevant role of facilities, tools and processes of the
production area, as a department under analysis, since such variables play a
crucial role in charting the risk landscape, as well as costs associated with the
changes that are needed to implement the process.

Of course, the feasibility study on the benefits it can bring OSH-MS for Infantiles
Abba Ltda as an organization in general are also estimated, and in particular to the
production area.
 TABLA DE CONTENIDO

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................. 10

1.1 Sistematización del problema .................................................................. 14

2. OBJETIVO ........................................................................................................ 15

2.1 Objetivo General .......................................................................................... 15

2.2 Objetivos específicos ................................................................................... 15

3. METODOLOGÌA................................................................................................ 16

3.1 Tipo de Investigación ................................................................................... 16

3.1.1 Investigación Aplicada ........................................................................... 16

3.1.2 Análisis de Caso: ...................................................................................... 16

4. MARCO DE REFERENCIA ............................................................................... 18

4.1 Marco Teórico .............................................................................................. 18

4.1.1 Teoría de Frederick Taylor, la Administración Científica, tiempos y

movimientos. ...................................................................................................... 18

4.1.2 Elton Mayo (Recursos humanos). ............................................................. 18

4.1.3 Edwards W. Deming, ................................................................................ 19

Análisis sobre la calidad, la productividad y competitividad. ............................. 19

4.1.4 Peter Drucker ............................................................................................ 19

4.1.5 Historia de la Gestión de seguridad .......................................................... 19

4.2 Marco Conceptual ........................................................................................ 20

4.3 Marco Contextual ......................................................................................... 22

4.4 Marco Legal ................................................................................................. 23

5. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................... 25

6. DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA ................................................................... 26

 6.1 Objetivo De La Asesoría .............................................................................. 29

6.2. Análisis global de la empresa .................................................................... 30

6.3. Problemática central ................................................................................... 30

6.4. Análisis detallado ........................................................................................ 30

6.5. Evaluación de desempeño .......................................................................... 30

6.6. Evaluación de la productividad.................................................................... 31

6.7. Evaluación de la competitividad .................................................................. 31

6.8. Evaluación de las fuerzas motoras de la competencia ............................... 31

6.9. Evaluación de gestión ................................................................................. 32

6.10. Evaluación de la Gestión de Mercadeo ................................................ 32

6.11. Evaluación de la gestión financiera ........................................................... 32

6.12. Evaluación de la Gestión de Personal ...................................................... 33

6.14. Incidencia del entorno .............................................................................. 33

6.15. Evaluación del Clúster .............................................................................. 34

6.16. Ruta de soluciones.................................................................................... 34

7. ANALISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA EMPRESA INFANTILES ABBA

LTDA. .................................................................................................................... 35

7.1 Análisis DAFO .............................................................................................. 35

7.2 Análisis MEFI ............................................................................................... 38

7.3 Análisis MEFE .............................................................................................. 39

8. PROPUESTA .................................................................................................... 40

8.1 Plan Acción .................................................................................................. 40

8.2 Desarrollo de plan de acción ........................................................................ 47

8.2.1 temas plan de acción ................................................................................ 47

 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Ante un análisis realizado al proceso de producción en la planta de Infantiles Abba

Ltda.; se hallaron falencias en la productividad, que se pueden explicar por una
serie de prácticas poco saludables en el personal, las cuales son reflejo de una
gestión poco eficiente en la planeación y ejecución de un programa de salud
ocupacional que sea incluyente, efectivo además de estandarizado. Dentro de la
observación se vislumbraron los siguientes factores como posibles causantes del
problema:

 Poco conocimiento de la normatividad relacionada con la salud ocupacional

vigente en el país.

 Ausencia de una política institucional sobre Seguridad y Salud en el trabajo

(SST), que a su vez integre una misión y visión enfocada a este criterio.

 Poca socialización y capacitación del personal en lo referente al tema de

SST.

 Escasa preocupación de la alta gerencia por diseñar, implementar y realizar

seguimiento a procesos encaminados a la prevención de factores de riesgo
de enfermedades laborares.

Los problemas en la productividad, así como en el tiempo de respuesta ante

coyunturas relacionadas con la demanda, se han convertido en un preocupante
patrón de comportamiento dentro de la organización, dilemas que desembocan en
un aumento de los costos de materias primas, así como de absorción del personal,
se genera perdida en la productividad, lo que causa disminución de la confianza
en las empresas consumidoras de los productos y baja en las ventas. Las
posibles causas antes mencionadas están directamente relacionadas con la
ausencia de un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST),
labor que debe estar apoyada por datos y herramientas más allá del conocimiento
empírico, que si bien no es despreciable, es necesario apoyarlo con conocimientos
teóricos, así como de carácter legal que enriquezcan el proceso, con lo que se
puede lograr el marco adecuado para un Sistema Integrado de Gestión que
abarque a futuro, no solo temas concernientes a la salud ocupacional, también
podría integrar adecuadamente procesos de calidad en la producción.

Si bien, desde hace varios años tanto el Estado como las empresas colombianas
presentan una preocupación por mejorar las condiciones en que se desarrollan las
actividades de los empleados, éstas han cobrado relevancia suma a partir de la
introducción de multinacionales en todos los campos de la industria nacional, el
referente que han traído tales compañías significa un cambio cultural para los
agentes que intervienen en el mercado, se incluye por su puesto al consumidor.
Así pues, Colombia inicia un proceso que intenta la paridad en cuanto a
condiciones y circunstancias laborales frente al panorama internacional.

Esto indica, que las organizaciones han de determinar para su desarrollo, no solo
cambios estructurales guiados meramente a la productividad en su concepción
más básica, sino también hacia un entorno seguro, preventivo, saludable, so pena
de verse en desventaja competitiva. He aquí que frente a este análisis, Infantiles
Abba Ltda.; se halla en condiciones preocupantes, por lo que en primera medida
es más que necesario conocer la normatividad que hoy por hoy condiciona las
actividades productivas en el país, en la medida que ignorar las normas no exime
de cumplirlas, mucho menos de asumir las consecuencias de no atenderlas.

Si se parte de que la ausencia de conocimiento legal, así como de una falta de

conciencia respecto al tema de salud ocupacional, sumado a poca planeación en
lo concerniente a este ítem son la base del problema, es pertinente crear
indicadores que permitan la medición, así como el control de variables tales como
ausentismo relacionado a incapacidades, número de accidentes de trabajo; y en
relación a la productividad, tiempos de ejecución en las distintas áreas que
componen el departamento, calidad en los procesos, rotación del personal, así
como el estado del ambiente laboral.

A raíz del crecimiento que presenta la empresa en los últimos 3 años, así como
al desplazamiento del departamento de producción a la nueva planta en el
corregimiento de la Dolores (Palmira), se presentan inconvenientes en los
procesos de producción, tales como un ausentismo relacionado a incapacidades
nunca antes visto en la compañía, así como fallas en lo concerniente a las
cantidades a producir, quedándose cortas frente a la demanda efectiva, este
inconveniente ha llevado a rotar al personal en las diferentes labores, e
incrementar las cantidades de material a transformar.

Cabe resaltar que las proyecciones de producción están ligadas a las de compras
de materias primas e insumos varios necesarios, por otra parte, también afectan
de cierta manera la oferta laboral de temporales, especialmente en meses
importantes como son los de final de año. Este problema de planeación, deriva en
inconvenientes de gestión y ejecución, puesto que implica tomar decisiones
correctivas que generan retrasos en la entrega del producto al cliente, así como
mayores costos en la adquisición de materiales.

Así pues, el crecimiento vertiginoso ha llevado no solo a la introducción de nuevo

personal, también ha significado una aceleración en los procesos de inducción y/o
capacitación, dentro de los cuales se hallan los exámenes de ingreso, obviados
por la razón ya mencionada.

Tales situaciones llevan a crear la necesidad de implementar un sistema de

gestión para el área productiva, con el que se pretendería identificar a plenitud las
fallas en planeación, con lo que se involucra no solo al jefe de departamento,
también al área de recursos humanos, financiero y la alta gerencia, puesto que se
espera engranar todas las dependencias para alcanzar los objetivos trazados.
1.1 Sistematización del problema

 ¿Cómo se puede desarrollar un diagnóstico exhaustivo en el área de

producción?

 ¿cómo se puede construir un análisis estratégico a través de las matrices

FODA, MEFE, MEFI?

 ¿Cómo se puede proponer un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en

el trabajo para la empresa Infantiles Abba Ltda.; en su área de producción?

 ¿cómo se puede desarrollar la viabilidad financiera de la propuesta de

Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, presentada a
Infantiles Abba Ltda.; para el área de producción?
2. OBJETIVO

2.1 Objetivo General

Realizar un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo en la

empresa Infantiles Abba Ltda.; para el área de producción y considerar su
efectividad dentro de la organización.

2.2 Objetivos específicos

 Realizar un diagnóstico exhaustivo en el área de producción.

 Construir un análisis estratégico a través de las matrices FODA, MEFE,

MEFI.

 Realizar una propuesta de Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el

trabajo para la empresa Infantiles Abba Ltda.; en su área de producción.

 Realizar la viabilidad financiera de la propuesta de Sistema de Gestión de

Seguridad y Salud en el Trabajo, presentada a Infantiles Abba Ltda.; para el
área de producción.
3. METODOLOGÌA
3.1 Tipo de Investigación
3.1.1 Investigación Aplicada

“La investigación científica aplicada se propone transformar el conocimiento 'puro' en

conocimiento útil. Tiene por finalidad la búsqueda y consolidación del saber y la
aplicación de los conocimientos para el enriquecimiento del acervo cultural y científico,
así como la producción de tecnología al servicio del desarrollo integral de las
naciones. La investigación aplicada puede ser Fundamental o Tecnológica.”1

La investigación científica se configura como una herramienta importante en los

análisis de casos, puesto que traslada el conocimiento teórico a la vida práctica, lo
que demuestra, no solo que las herramientas que provee son útiles más allá de los
libros, también concilia fenómenos reales con supuestos, lo cual significa un
enriquecimiento de los procesos de mejora a través de soporte teórico, hecho que
al ser documentado, es de fácil seguimiento, control y mejora en el tiempo.

3.1.2 Análisis de Caso:

Se conoce como una modalidad de investigación utilizada con éxito desde

principios del siglo XX, donde el objeto de análisis es analizado desde su contexto
y particularidades propias, éste puede ser una persona, una organización, etc.
Este método se realiza como un proceso cíclico, se tienen progresiones en función
de un tema específico que se desee investigar, del cual, se recogen datos, se
estudian, interpretan y validan. De esta forma, confluyen aspectos tanto
cuantitativos como cualitativos, que se enriquecen con referencias teóricas, que a
su vez sirven de marco conductor de la investigación. A pesar de que no se

1
Wernher von Braun. Ingeniero aeroespacial germano-americano.
http://datateca.unad.edu.co/contenidos/100104/100104_EXE/leccin_5_investigacin_pura_investigacin_aplica
da_investigacin_profesional.html
pueden realizar generalidades, las conclusiones extraídas poseen una asertividad
bastante confiable, dado que la información obtenida es de primera mano.2

A través de la investigación aplicada, se realiza el comparativo en cuanto al área

de producción y desarrollo, con base en el tema de investigación, que es enfocado
a la Seguridad y Salud en el trabajo.

 Realizar un análisis de la seguridad y salud laboral en el departamento de

producción.

 Analizar la Periodicidad de incapacidades.

 Seguimiento continuo y detallado a los procesos, enfocándose en

elementos y buenas prácticas laborales.

 Control de gestión en producción.

 A través de estas variables se puede llegar a desarrollar un sistema de

control de gestión, implementándolo al departamento de producción para
mejorar la productividad, así como el nivel de anticipación y respuesta a la
demanda efectiva,

2
César Augusto Bernal Torres, Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Universidad de la
Sabana. Metodología de la investigación, para administración, economía, humanidades y ciencias sociales.
Editorial Pearson, 2006. Pág. 116.
4. MARCO DE REFERENCIA
4.1 Marco Teórico
4.1.1 Teoría de Frederick Taylor, la Administración Científica, tiempos y
movimientos.

Para el desarrollo de este análisis se han considerado diferentes teorías que

podrían ayudar en el proceso de creación de un sistema de control de gestión
efectivo, que satisfaga las necesidades que hoy presenta la compañía, por
supuesto no se podría dejar de lado la representación más elocuente de la
administración científica, como lo es Frederick Taylor. Se considera más que
pertinente el estudio de la teoría de Taylor, puesto que en el caso de Infantiles
Abba los procesos ejecutados en el departamento de producción han obedecido y
evolucionado al empirismo, sin que de ellos exista siquiera un recurso escrito
detallado, donde se por menor en tiempos de ejecución, paso a paso, entre otros.
Esta implementación permitirá vislumbrar indicadores que permitan el
seguimiento, el control, enfocados al alcance de objetivos de producción, ventas y
crecimiento, que desde la gerencia estratégica se tracen, así como el desarrollo de
un manual de seguridad según la labor, que si bien no requiere ser extenso, si
precisa estar a la vista, especialmente cuando precise medidas de protección y/o
ejecución especiales.

4.1.2 Elton Mayo (Recursos humanos).

Se considera pertinente considerar la teoría de las relaciones humanas dentro del

marco laboral expuesto por Elton Mayo, dado el interés hacia el bienestar del
empleado, que redunda en una mejora de la productividad, con lo que se beneficia
tanto la empresa como el colaborador.
4.1.3 Edwards W. Deming,

Análisis sobre la calidad, la productividad y competitividad. Por otra parte, el

análisis realizado por Deming (1989) llama bastante la atención, puesto que se
ajusta a las características que la empresa hoy enfrenta en relación de la
planeación de la producción, así como al mejoramiento de la productividad,
enfocados a la calidad, así pues:

El fracaso de la gestión para planificar el futuro y predecir los problemas ha traído

como consecuencia un despilfarro de mano de obra, de materiales, y de tiempo-
maquina, todo lo cual incrementa el coste del fabricante y el precio que debe pagar el
comprador. Deming (1989, pag.12)

4.1.4 Peter Drucker;

La Administración por objetivos. Si se tiene en cuenta que se construirán los

objetivos desde la gerencia general, estos han de ser compartidos con todo el
personal, con el fin de que cada miembro tenga claridad de la ruta a seguir, se
ciña a ella, se elaboran los objetivos específicos que colaboren con la
consecución del primero, para esto se considera pertinente basarse en el trabajo
realizado por Peter Drucker, la administración por objetivos.

4.1.5 Historia de la Gestión de seguridad

La historia de la seguridad industrial está estrechamente ligada a la revolución

industrial, hacia mediados del S.XIX y su posterior desarrollo, el cual estuvo
continuamente manchado de accidentes laborales, con lo que fue necesario crear
o aumentar las medidas de seguridad, algo que significó un triunfo dentro de las
posteriores luchas de los obreros.
Puede decirse que la seguridad laboral nació del instinto de conservación del
hombre, posteriormente con la inclusión de maquinaria, se denotó que las
condiciones de vida de los obreros, así como las circunstancias que rodeaban la
ejecución de su función, hacían que su expectativa de vida fuera menor a los
veinte años. A principios de 1.800 se iniciaron las primeras inspecciones por parte
del gobierno, sin que ello significara un avance importante, dados los intereses de
los industriales, junto al desconocimiento de mejores técnicas en la ejecución. 2
décadas después se establecieron jornadas laborales más razonables, así como
la absorción de mujeres y niños en las industrias, específicamente en Inglaterra y
los Estados Unidos.

Hacia finales del siglo XIX se inicia como tal el proceso de seguridad y salud en el
trabajo, en pos del mejoramiento de las condiciones de los empleados, ya como
un esfuerzo conjunto entre el sector obrero y la industria. A lo largo del siglo XX, a
la par de los avances tecnológicos, las condiciones de seguridad evolucionan, no
solo en términos de maquinaria, también en los procesos, tiempos, y elementos de
protección.

Conforme la industria asumía un papel más responsable en la seguridad industrial,

el estado inicia un proceso similar, en la medida que asimila su papel de regulador
al establecer leyes, así como al ejercer control respecto al acatamiento de las
mismas, con lo que configura el marco desde el que se debe accionar en pos del
mejoramiento, tanto de las empresas, como de los trabajadores.

4.2 Marco Conceptual

Seguridad Laboral: se entiende por seguridad laboral como el área encargada de

la prevención de riesgos laborales, se considera el accionar del trabajador así
como su entorno, tales como herramientas, sitio de trabajo, maquinaria a cargo,
costumbres alimenticias, entre otros.

Calidad: El concepto de calidad va más allá del saber hacer, requiere el

conocimiento pleno de cada paso que se ejecuta, deriva esto en la necesidad de
realizar a conciencia éstos, sin olvidar que la calidad es consecuencia del trabajo
constante, cuidadoso y juicioso, siempre en pos de la mejora.

Productividad: Se entiende por productividad el vínculo entre lo producido y los

medios utilizados para conseguirlo, es decir, se puede considerar que si tal
relación no tiene efectos positivos se desperdician recursos o bien capacidad de
operación si se habla de maquinaria, podría aplicarse a la mano de obra cuando
ésta no es eficiente, bien por tareas mal ejecutadas o por un direccionamiento
errado.

Indicador de Gestión: Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del

comportamiento o desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada
con algún nivel de referencia, puede señalar una desviación sobre la cual se
toman acciones correctivas o preventivas según el caso. Todas las actividades
pueden medirse con parámetros que enfocados a la toma de decisiones son
señales para monitorear la gestión, así se asegura que las actividades vayan en el
sentido correcto y permiten evaluar los resultados de una gestión frente a sus
objetivos, metas y responsabilidades. Estas señales son conocidas como
indicadores de gestión.

Sin embargo no basta con crear indicadores, es preciso iniciar a la par un proceso
de monitoreo, con el fin de controlar su comportamiento, así se podrán hacer
correcciones a tiempo y prever posibles fallas dentro del proceso, para esto es
necesaria la medición.

Etapas del Proceso de Medición de Gestión:

 Ilustración 1 Pasos para la creación de Indicadores.

Fuente: Presentación “Control de Gestión”, docente Oscar Fernando García S. 2014

Los indicadores de gestión se configuran en la herramienta perfecta para medir

cuán efectivo es el sistema de gestión, por este motivo es de vital importancia
realizar un trabajo dedicado al construirlos. Además como se puede ver en la
gráfica, cada paso de la medición incorpora uno de los pasos básicos en la
administración: Planear, Hacer, Verificar y Actuar, esto no es otra cosa que el
corazón de toda acción administrativa en pro del mejoramiento continuo.

4.3 Marco Contextual

Ilustración 2: La empresa Infantiles Abba Ltda.; ubicada en la Dolores, Palmira.

Fuente: google earth.

Ilustración 3: La empresa Infantiles Abba Ltda.; ubicada en la Dolores, Palmira.

Fuente: Tomada por la cámara del grupo

4.4 Marco Legal

 Decreto 1443 de 2014: por el cual se dictan las disposiciones para la

implementación del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el
trabajo (SG-SST)
 Decreto 472 de 2015 y Ley 1562 de 2012: Por el cual se reglamentan los
criterios de graduación de las multas por infracción a las normas de
seguridad y salud en el trabajo y riesgos laborales.
 Decreto 1477 de 2014: Por el cual se expide la tabla de enfermedades
laborales.
 Resolución 652 de 2012: A través del cual se estipulan las condiciones para
la creación e implementación del comité de convivencia laboral.
 Resolución 2400 de 1979: por el cual se estipulan las condiciones para la
creación del reglamento de higiene y seguridad industrial.
 Código Sustantivo del trabajo en lo concerniente a contratación, terminación
de contrato de trabajo por justa causa, relacionado con el incumplimiento
del SG-SST.
 OSHAS 18001: Como norma internacional reconocida se convierte en el
marco adecuado para la creación, implementación y control de un sistema
de gestión enfocado a la seguridad y salud en el trabajo.
5. JUSTIFICACIÓN

Los beneficios que podría traer la implementación de un SISTEMA DE GESTIÓN

DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO (SG-SST), no solo mejorarían los
procesos de planeación y ejecución en el área productiva, también ayudaría a la
anticipación de estrategias de prevención de enfermedades profesionales, se
aprovecha al máximo la capacidad productiva de la empresa; con lo que se
mejora la calidad así como la eficiencia en el proceso de producción, lo que
lograría posicionar la marca aún más, inclusive se incrementa la participación;
esto sin olvidar que el ambiente laboral mejoraría en la medida que los
colaboradores encontrarían un contexto donde es importante su salud, tanto
dentro como fuera de la empresa. Se trabaja con esto en el sentido de
pertenencia hacia la organización, con lo que se consigue inclusive, mejorar la
eficiencia.

Para trabajar en el bienestar del equipo de producción, en miras de mejorar las

prácticas o costumbres, así como la transformación de la cultura de auto-cuidado,
esto como un objetivo general y global, que a su vez se verá apoyado por una
serie de objetivos específicos, con los que se pretende alcanzar mejores
resultados en el tiempo, tales como:

 Realizar un diagnóstico de la situación actual en la empresa en términos de

salud ocupacional.

 Plantear mejoras a los procesos en los cuales se identifiquen falencias así

como las causas de las mismas (matriz de riesgos).

 Diseñar los correctivos así como el plan de seguimiento con el fin de

controlar ítems como el tiempo de ejecución junto a las medidas de
 seguridad que cada tarea requiera, para mejorar y ajustar cada vez más
los procesos.

 Incorporar al personal de forma activa en los diferentes procesos que se

desarrollen dentro del SG-SST, a través de la integración de los comités de
convivencia laboral, de seguridad y salud en el trabajo y la brigada de
emergencias.

Se estima que el sistema debe diseñarse inmediatamente, para que pueda ser
revisado periódicamente, con el fin de mejorarlo continuamente, para que a finales
de Julio de 2016 esté totalmente en función, dado el tiempo que estipula el
Decreto 1443 de 2014.

La finalidad de este análisis es aportar a la empresa una herramienta con la que

pueda mejorar, no solo en relación a la productividad del área, también que pueda
generar un marco de cultura sobre la salud y seguridad laboral, en la que los
colaboradores realicen sus tareas con tranquilidad; más aún con conocimientos
que, en determinada situación marquen la diferencia entre la vida y la muerte. Está
directamente relacionado con la sensibilización de un enfoque hacia la prevención,
protección, así como la conservación de la vida, la salud y el bienestar de todas
las personas que directa o indirectamente tengan relación con la empresa.

6. DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA

La empresa INFANTILES ABBA LTDA., fue creada en Cali legalmente en el año

de 1992, bajo el nombre de Sáenz y Moreno Limitada, SAM; hacia 1994 este
nombre es cambiado a Sáenz Asociados Ltda.; producto de la salida del socio
Hernán Moreno, quien junto al señor Wilver Javier Sáenz León y Ehimer Ulises
Sáenz León fundaron la empresa, éstos dos últimos continuaron con la dirigencia
de la organización, de la mano de otros miembros de la familia Saenz León, con lo
que para el 2002 se cambió de nuevo el nombre a como hoy lo conocemos.
La empresa en sus inicios estaba dedicada a la reparación de coches y corrales
para bebés, actividad en la que se han especializado cada vez más. Luego, surgió
la idea de fabricar corrales de marca propia, así como comercializar diferentes
accesorios, decisión que tiene buena acogida en el mercado, por lo que marca el
inicio de la manufactura como tal.

A lo largo de los años, los diseños se mejoran, así mismo, se adhieren más
productos, amplían el mercado local, llegaron inclusive a convertirse en
proveedores de Almacenes la 14 S.A., Almacenes SI S.A., Herpo, y diferentes
distribuidoras en el eje cafetero, el Tolima grande y casi todo el Valle del Cauca. El
capital humano presenta pocas variaciones, lo que resulta en colaboradores con
amplia experiencia, un conocimiento vasto de los productos, junto a un sentido de
pertenencia fuerte.

Ilustración 4: Gráfica evaluación global de la empresa. Creación propia.

Desemp
eño
100,00
Producti
Cluster
vidad
80,0060,00
66,67
Incidenc 47,0660,00 Competi
ia del
entorno 70,59 70,00 tividad
40,00

20,00
Fuerzas
Direcció
66,67 0,00 46,15 competi
n
tivas
general

Gestión 78,32
Gestión
de
100,00
perso… 57,14

Gestión Gestión
financie 77,78 operativ
90,00
ra a
Gestión
De la ficha de evaluación de la empresa calcule el porcentaje de preguntas
afirmativas para cada una de las categorías que conforman la evaluación y llene el
siguiente cuadro resumen.

Tabla 1: Tabla Evaluación Global de la empresa.

Categoria de Total Total preguntas Vr. Porcentual

Evaluación Total Preguntas (1) Afirmativas (2) (2/1) x 100
Desempeño 10 6 60,00
Productividad 3 2 66,67
Competitividad 20 14 70,00
Fuerzas competitivas 13 6 46,15
Gestión 78,32
Gestión operativa 30 27 90,00
Gestión de mercadeo 9 7 77,78
Gestión financiera 7 4 57,14
Gestión de personal 4 4 100,00
Dirección general 6 4 66,67
Incidencia del entorno 17 12 70,59
Cluster 17 8 47,06
Valor porcentual promedio 136 94 69,12

Al elaborar el diagnóstico de la empresa se identificaron deficiencias en las áreas

de:

 Clúster

 Dirección General

 Fuerzas Competitivas

 Gestión Financiera
6.1 Objetivo De La Asesoría

Este análisis describe la situación actual de la empresa Infantiles Abba Ltda., en lo

concerniente a las políticas que ésta tiene enfocadas a la seguridad y salud en el
trabajo. Tal estudio encierra detalles sumamente relevantes a la hora de evaluar la
gestión dentro de cualquier organización de carácter manufacturero, como son la
integración de la alta gerencia, la comunicación efectiva y las percepciones del
personal.

Estas variables en conjunto pueden significar una ventaja o desventaja competitiva

para la organización, en la medida que éstas deben estar alineadas en pos del
alcance de objetivos generales, así como específicos. Sin embargo, si se tiene en
cuenta que el marco de referencia o punto de partida de todo sistema de control
de gestión es el que está dirigido a la seguridad y salud en el trabajo, la empresa
posee un escenario poco ventajoso en este aspecto.

La evaluación se enfoca al departamento de producción de la organización, toda

vez que éste requiere la mayor parte del personal, sin dejar de lado que es el área
que más riesgos potenciales presenta.

Para la evaluación de la organización, se enfatiza en el área de producción, se

recoge la información necesaria por medio del siguiente procedimiento:

 Visita de campo.

 Elaboración del diagnóstico de la empresa, al considerar las diferentes áreas

funcionales.

 Análisis de la información recopilada.

 Revisión final y presentación de la calificación

6.2. Análisis global de la empresa

La empresa Infantiles Abba Ltda.; no presenta un Sistema de Gestión de

seguridad y salud en el trabajo, imprescindible a la hora de engranar un sistema
de control a nivel general, vital para el mejoramiento continuo de las labores, y
factor de incentivo para los colaboradores, aliados estratégicos y clientes de la
organización.

6.3. Problemática central

La problemática central se halla en el área de producción, puesto que captura a

más del 80% del personal contratado directa e indirectamente, además de tener
los mayores riesgos, tanto de accidentes laborales, como factores generadores de
enfermedades profesionales.

6.4. Análisis detallado

Es la actividad que logra estudiar a profundidad el estado de la organización,

desde el entorno inmediato o micro entorno, hasta los factores o agentes externos
a su influencia (macro entorno), con lo que se evidencian fortalezas y
oportunidades de mejora, puntualmente en las siguientes áreas: Clúster, dirección
general, Fuerzas competitivas y Gestión Financiera.

6.5. Evaluación de desempeño

Permite medir el comportamiento de las ventas del último periodo comparado con
los anteriores, a través del análisis de índice de rentabilidad, el cual arroja
resultados sobre el volumen total de ventas.

A pesar que la tendencia en las ventas de las líneas A (corrales), B (accesorios) y C

(juguetería), se ven afectadas por la temporada decembrina de forma positiva, éstas
deben ser fortalecidas con estrategias de venta más agresivas, que permitan superar
la competencia y mantener la marca.

6.6. Evaluación de la productividad

Da a conocer el grado de eficiencia en la producción de los productos y de todo el

personal involucrado en el proceso productivo de bienes y/o servicios, si el precio
de venta es adecuado y si hay suficiente rentabilidad.

Los resultados muestran que es necesaria una revisión de procesos, dado que se
puede mejorar, si bien el resultado no es alarmante, sí requiere mejorar bien sea
en tiempos o en la optimización de los diferentes recursos.

6.7. Evaluación de la competitividad

Analiza la influencia de los factores internos y externos del ambiente en que se

desarrolla la empresa. La productividad en las empresas cae cuando deja de
existir la competitividad.

La empresa enfrenta la competitividad desde diferentes frentes, pese a ello, ha de

ajustarse constantemente, pues se ve afectada por tendencias de moda, noticias,
fenómenos climáticos y demográficos inclusive, que inciden en los procesos de
venta, consolidación y fidelización; todos estos factores también son analizados
por la competencia, por lo que se debe hacer énfasis en cualidades
diferenciadoras, más allá del precio de venta.

6.8. Evaluación de las fuerzas motoras de la competencia

Permite medir la capacidad de posicionamiento y negociación tanto de la empresa

como del producto y/o servicio, se tienen en cuenta aspectos como la
competencia, proveedores y los compradores.
La empresa se encuentra en un escenario delicado en este aspecto, es vital conocer
la competencia, sus posibles estrategias, los productos sustitutos, así como
complementarios, para accionar en pos de mejorar y abarcar una mayor parte del
mercado, así como trabajar proactivamente, lo que evita costos innecesarios.

6.9. Evaluación de gestión

Al realizar el análisis de la gestión, se deben evaluar los comportamientos

presentados en la operativa, mercadeo, financiera, de personal y dirección
general.

En el caso de Infantiles Abba Ltda., la empresa no cuenta con ningún tipo de

sistema de gestión en ninguna de sus áreas.
6.10. Evaluación de la Gestión de Mercadeo

La organización no tiene un departamento de mercadeo, aun así desarrolla

actividades publicitarias que dan a conocer sus productos, muchas veces son los
mismos clientes quienes se desempeñan como agentes publicitarios, factor
positivo y adecuado; adicional, se trabaja con impulsadoras en los almacenes de
cadena, dicha estrategia arroja resultados positivos, y tiene buena incidencia en
los clientes.

6.11. Evaluación de la gestión financiera

Se analiza el desempeño financiero de la empresa, se manejan especialmente

aquellos indicadores que corresponden a factores clave en el sector al que
pertenece la empresa, y se evalúan los objetivos que se propone la organización.

El no contar con un área financiera que se ocupe puntualmente de los recursos de

forma adecuada, la empresa pierde oportunidades de inversión, mejoramiento y
desarrollo, que apoyen el crecimiento, con lo que se garantiza fluidez de recursos, lo
que en últimas se minimiza el riesgo de estancamiento por recursos. Una política
consistente en cobros y pagos, se hace necesaria.
6.12. Evaluación de la Gestión de Personal

Los empleados de la organización, son de suprema importancia para el buen

desarrollo de las actividades.

En la empresa hay un ambiente familiar, por lo cual la gran mayoría de sus

empleados se sienten cómodos y satisfechos en sus cargos y labores
establecidas, aun así en algunas ocasiones se evidencian algunas ineficiencias
que dificultan los procesos de producción y despacho de las mercancías.

6.13. Evaluación de la Gestión de Dirección General

Se analiza la capacidad de comprender la naturaleza de la dirección mediante la

reconsideración del propósito de la empresa, se tienen en cuenta los factores para
su cumplimiento y la naturaleza del talento humano.

Se considera que se cuenta con una persona idónea en la dirección general de la

organización, principalmente porque sus competencias son las más apropiadas
para este tipo de empresa. Sin embargo, el poco involucramiento que se muestra
a lo largo de las áreas por su parte, configura una reacción tardía a la hora de
enfrentar una coyuntura, si bien debe delegar a la dirección administrativa y
operativa, su responsabilidad primera es ejercer control sobre todas las áreas.

6.14. Incidencia del entorno

Examina el comportamiento del sector y de la empresa en particular donde inciden

fuerzas de carácter económico, político, cultural, social, jurídico, ecológico,
demográfico y tecnológico.

En su historia la empresa ha denotado una incidencia positiva en el sector donde se

encuentra, absorbe personal de áreas cercanas, con lo que activa la economía de la
zona; por otro lado el aprovechamiento de los residuos a través del reciclaje reduce
el impacto ecológico. Los cambios demográficos, relacionados con variaciones en la
población, inciden positivamente en la organización, dado el carácter de la misma.

6.15. Evaluación del Clúster

Clúster: Agrupación sectorial y geográfica de una actividad productiva. En esta

evaluación se presentan las ventajas competitivas de la empresa en la región
dentro de su área específica.

El sector, así como la competencia parecen interesar poco a la empresa, toda vez
que no son tenidas en cuenta al momento de planear la producción, junto a las
estrategias de mercadeo.

6.16. Ruta de soluciones

Mediante éste instrumento se identifican los principales problemas de la empresa,

las medidas que se deben implementar para corregir las falencias detectadas, se
definen indicadores que permitan medir los logros obtenidos, y se sugiere el (los)
consultor (es) especialista (s) en el (las) área (s) a identificada (s) como crítica (s).

 Realizar el análisis de la rentabilidad de acuerdo a la operación de Infantiles Abba

Ltda.
 Estudiar las estrategias que emplea Infantiles Abba Ltda. frente a la
competencia, para medir su capacidad de posicionamiento.
 Investigar de acuerdo a la contabilidad de la empresa, en qué se emplean los
recursos económicos, y por qué, a pesar del crecimiento en las ventas, el flujo
de caja no es el mejor.

 Evaluar la competitividad de la empresa frente a los entornos.

7. ANALISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA EMPRESA INFANTILES ABBA
LTDA.

7.1 Análisis DAFO

Tabla 2: DAFO

ANÁLISIS ESTRATÉGICO CON LA MATRIZ DAFO

INFANTILES ABBA LTDA.
FACTORES INTERNOS DE LA FACTORES EXTERNOS A LA
EMPRESA EMPRESA

DEBILIDADES AMENAZAS
CRISIS ECONÓMICAS
FALTA DE PLANEACIÓN ALZA EN PRECIOS DEL PETRÓLEO
DESORGANIZACION Y FALTA DE EFICIENCIA DEVALUACIÓN
AUSENCIA DE SISTEMAS DE GESTION INCREMENTO DE CARGA TRIBUTARIA
BAJA CAPACIDAD FINANCIERA
POCO MERCADEO

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
EXPERIENCIA ENCARECIMIENTO DE PRODUCTOS IMPORTADOS
TRAYECTORIA FACILIDADES DE CREDITOS A PYMES
FIDELIZACION DE CLIENTES CRECIMIENTO DE LA POBLACIÓN
BUENA RELACIÓN CON PROVEEDORES MEJORAMIENTO DE RED VIAL
EXCELENTE INFRAESTRUCTURA

El análisis DAFO es una herramienta vital a la hora de realizar un estudio sobre

determinada organización, ya que presenta de forma clara con qué herramientas
cuenta, cuáles son sus posibilidades de mejora, sin dejar de lado el contexto
económico, social y cultural en el cual se desarrolla la organización.

Al realizar el análisis DAFO se puede ver que la empresa cuenta con un grupo de
debilidades relacionadas con la gestión o la ausencia de ella, así mismo se halló
que la baja capacidad financiera juega un papel en contra de la compañía, el cual
puede incidir en las siguientes debilidades como poco mercadeo y poca
publicidad, dado el presupuesto limitado con que cuenta.

Sin embargo, las 3 primeras debilidades son especialmente relevantes en el

presente análisis, pues determinan el buen accionar de la empresa en términos
de direccionamiento de sus áreas, así mismo, plantean el panorama bajo el cual
se desarrollan las actividades más básicas. La reactividad junto a la falta de
planeación, surgen de la ausencia de un sistema de gestión o de varios de ellos,
así como de una política que sirva de marco para que éstos sean no solo
eficaces, también controlables, en pos de mejorar cada vez en el tiempo.
Por su parte, las fortalezas son muestra del largo trabajo que desarrolla la
empresa a través de los años, en los que se consolidó como marca distribuidora
de productos para bebé, tanto a nivel regional como nacional, tales puntos
fuertes podrían ser más significativos si estuviesen apoyados por una estructura
administrativa más sólida.
En relación a las amenazas y oportunidades, se puede decir que como a toda
empresa catalogada como PYME, las fluctuaciones de la economía afectan de
manera especial su desempeño, máxime si se habla de manufactura. La
fabricación de los productos de la empresa incluye la utilización de espumas,
pintura y tubería, como bien se sabe los dos primeros son derivados del petróleo,
así que las variaciones que éste presente inciden en el precio de los mismos, lo
que finalmente afecta al consumidor final. Caso similar sucede con los cambios
del dólar frente al peso, puesto que muchos de estos insumos son importados. Al
tener en cuenta la carga tributaria, puede significar una amenaza si se tiene en
cuenta que la legislación en este aspecto tiene constantes cambios, lo que afecta
sensiblemente la inversión.
 Tabla 3: Tasa de Tributación 2014

Fuente: Semana.com (2015)

Finalmente, en cuanto a las oportunidades, la empresa puede beneficiarse del

posicionamiento de la región respecto a la economía nacional, hecho que incluye
la introducción de más empresas, con lo que se mejoran las condiciones para el
desarrollo de las mismas, lo que significa a su vez beneficios en diferentes
aspectos para su funcionamiento. Esta activación de la región significa
oportunidades de negocio, así como la entrada de posibles socios estratégicos,
sin dejar de lado que se abre un ramillete de posibilidades de diversificación.
 Fuente: Invest Pacific (2013)

7.2 Análisis MEFI

El análisis MEFI corresponde al análisis interno de la organización, con el que se

pretende vislumbrar cuánto peso tienen en el desarrollo de la empresa sus
fortalezas, así como la incidencia de las debilidades en el retraso de la misma.

Tabla 4: MEFI

Calificación
Factores Peso Calificación
Ponderada

Debilidades 71%
FALTA DE PLANEACIÓN 0,15 2 0,3
DESORGANIZACION Y 0,07 1 0,07
FALTA DE EFICIENCIA
AUSENCIA DE SISTEMAS 0,34 2 0,68
DE GESTION
BAJA CAPACIDAD 0,09 2 0,18
FINANCIERA
POCO MERCADEO 0,06 1 0,06
Fortalezas 29%
EXPERIENCIA 0,03 4 0,12
TRAYECTORIA 0,05 4 0,2
FIDELIZACION DE 0,06 4 0,24
CLIENTES
BUENA RELACIÓN CON 0,08 4 0,32
PROVEEDORES
EXCELENTE 0,07 3 0,21
INFRAESTRUCTURA

Totales 100% 2,38

4 Fortaleza Mayor
3 Fortaleza Menor
Calificar entre 1y 4
2 Debilidad Mayor
1 Debilidad Menor

Fuente: Creación propia

Al analizar los factores internos de la empresa, se puede concluir que las
debilidades ejercen un peso mayor en relación con las fortalezas (70% contra
30%), lo cual indica que a pesar de contar con una experiencia probada en el
mercado, de tener un posicionamiento en el sector que puede catalogarse como
destacado, no es suficiente para mantener un ritmo de crecimiento, mucho menos
para afrontar los desafíos propios de la economía cambiante. En su mayor
medida, la ausencia de sistemas de gestión indica el porqué de esta situación,
dado que no hay una ruta de acción, tampoco hay forma de controlar los procesos
y por ende actuar anticipadamente a las coyunturas.

7.3 Análisis MEFE

El análisis MEFE pretende exponer la potencialidad de las oportunidades a la

empresa, así como el carácter de las amenazas en relación a la situación actual
de la misma, de cuáles puede beneficiarse realmente y qué se configura como un
problema a futuro.

Tabla 5: MEFE
 Calificación
Factores Peso Calificación
Ponderada
AMENAZAS 72%
CRISIS ECONÓMICAS 0,2 2 0,4
ALZA EN PRECIOS DEL 0,2 2 0,4
PETRÓLEO
DEVALUACIÓN 0,17 2 0,34
INCREMENTO DE CARGA 0,15 2 0,3
TRIBUTARIA

OPORTUNIDADES 28%
ENCARECIMIENTO DE 0,08 3 0,4
PRODUCTOS
IMPORTADOS
FACILIDADES DE
0,08 3 0,05
CREDITOS A PYMES
CRECIMIENTO DE LA
0,04 3 0,12
POBLACIÓN
MEJORAMIENTO DE RED
0,08 3 0,5
VIAL

Totales 100% 2,51

4 Muy Importante
3 Importante
Calificar entre 1y 4
2 Poco Importante
1 Nada Importante

Fuente: Creación propia

Al realizar el análisis de los factores externos que posee Infantiles Abba se puede
concluir que las amenazas juegan un papel más decisivo frente a las
oportunidades, dado que las primeras afectan directamente la producción de la
empresa, al encarecer las materias primas con que se fabrican los productos, así
como la carga tributaria a la que debe hacer frente.

8. PROPUESTA
8.1. Plan Acción

A partir de una política sólida que abarque ámbitos propios de la actividad

económica de la organización, donde se vinculen los colaboradores, junto a los
aliados estratégicos, y demás agentes que intervengan directa o indirectamente
con la empresa. Esta política ha de engranar todas las áreas, en cabeza de la
dirección general, de quien depende el compromiso primero para que toda
iniciativa de mejora tenga éxito (Art.28 Decreto 1443 de 2014). Debe involucrar
especialmente a los colaboradores, de quienes depende en gran medida el
funcionamiento de la compañía (OSHAS 18001, Numeral 4.2).

Después de generar la política, la misión y la visión de la empresa deben estar en

coherencia con ella, donde es importante incluir cuán relevante es el bienestar
tanto de los clientes externos como internos. Esto constituye la piedra angular
desde la cual la empresa dirigirá sus esfuerzos en pos de mejorar cada vez más.
Ahora bien, si se tiene en cuenta que el análisis interno arrojó que las debilidades
que presenta inciden negativamente en el desarrollo de la empresa,
especialmente por la ausencia de sistemas de gestión, se han de generar los
necesarios en todas las áreas, con mayor prioridad en el área de producción
debido a que abarca más personal, sin dejar de lado que allí se lleva a cabo la
actividad principal, por lo que es un departamento vital.

Para iniciar la creación de los sistemas de gestión debe tenerse en cuenta que en
primera medida ha de generarse aquel que está relacionado con la salud y
seguridad laboral (SG-SST), pues a partir del bienestar de los colaboradores así
como de las condiciones en las que se desarrolla la actividad, se desprenden las
demás gestiones que se generen.

El sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo requiere un estudio

preliminar de las condiciones de la empresa, puntualmente en el área de
producción. Este análisis implica conocer las condiciones de seguridad que a
tiempo presente maneja la empresa, tales como elementos de protección,
ubicación de extintores, salidas de emergencia, demarcación de áreas, estado de
botiquín y programas de salud laboral.

Este diagnóstico permitirá establecer en primera medida cuáles son las acciones
correctivas necesarias, así mismo servirá de punto de partida para el desarrollo
del Sistema en su etapa inicial. Así pues, se halló que la empresa, a pesar de
tener extintores, de tener en el pasado COPASO, así como un plan de
emergencias, en la actualidad tales programas se hallan desactualizados, bien por
omisión de la organización como por actualización de la norma.

Las estrategias encaminadas a la consecución del Sistema de Gestión, ligadas por

supuesto a la normatividad (Decreto 1443, de 2014), se basan en el mejoramiento
continuo como supone todo proceso de este tipo, a partir de las primeras acciones
con las que cuenta la organización; tales estrategias están encaminadas en
primera medida a la socialización del sistema, con miras de generar una cultura de
auto cuidado, que a su vez conformará la base y marcará la diferencia a la hora de
evaluar el desarrollo del sistema en el tiempo, para esta etapa es necesario
vincular e invitar al personal del área de producción a que haga parte de los
diferentes comités, así como de la brigada de emergencias.

Adicional a lo anterior, se ha de tener en cuenta que las nuevas instalaciones en

La Dolores representan nuevos desafíos que atender en términos de riesgos
laborales. En primera medida, se deben definir la(s) persona(s) que estarán a
cargo del Sistema de gestión, toda vez que deberán capacitarse, para ejercer el
debido control al sistema cuando ya esté en funcionamiento. Así pues, en primera
medida se deben realizar las acciones encaminadas a la estructura del SG-SST,
donde se involucre a todo el personal, puesto que el éxito del sistema radica en
que, tanto la alta gerencia como los colaboradores, trabajen al unísono para
alcanzar los objetivos trazados.

El compromiso por lo tanto, implica que las directivas de Infantiles Abba Ltda.;
tengan en cuenta que la inversión a realizar en mejoras locativas, así como en
capacitaciones, no solo será viable, también sentará las bases para que se
implemente todo un sistema de calidad, que a largo plazo ayudará a mejorar la
competitividad de la empresa, necesario para el desarrollo y crecimiento de la
misma en el sector.
 Tabla 6: Descripción del Plan Estratégico

PRESUPUESTO
No. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESTRATEGIA(S) RECURSOS DURACION INDICADORES RESPONSABLE
ACTIVIDAD VALOR EN PESOS
Talento Humano:
Operarios de producción
1. Impacto en las buenas prácticas laborales, Area de Recursos
Creación de conciencia, establecer en los empleados una cultura de seguridad y Infraestructura Física:
1 Crear Conciencia 1 año que inciden en el promedio de ausentismo por Dpto. de Producción 3.500.000 Humanos y de
salud en el trabajo. Planta de producción
accidentalidad o enfermedades laborales. Producción
Económico:
Dueños de la empresa

La preparación del personal ante las buenas prácticas hará mas eficiente su Talento Humano:
Disminuir el riesgo de accidentalidad, así Area de Recursos
Realizar capacitación al personal sobre buenas desempeño, a la vez que genera en el colaborador confianza y respaldo de la Operarios de Producción
2 2 años como suprimir posibles escenarios de Dpto. de Producción 7.800.000 Humanos y de
prácticas de salus ocupacional compañía hacia él, en lo referente al cuidado de su persona, dentro y fuera de la Infraestructura Física:
enfermedad profesional Producción
misma. Planta de Producción la Dolores

Al considerar los factores de riesgo, así como los posibles escenarios de

Disminuir los niveles de riesgo de
Preparación del personal para la atención de emergencia, todo el personal ha de estar preparado para reaccionar, atender y Talento Humano:
3 1 año accidentalidad, enfermedad laboral y Dpto. de Producción 7.500.000 Depto de Producción
emergencias y el COPASST afrontar este tipo de situaciones, de la mano de una brigada de emergencia que Lider del COPASST
ausentismo por este tipo de calamidades.
ayude a ejercer control sobre el Sistema.

Las adecuaciones pertinentes a las instalaciones de la planta de producción

Valorización a através de las mejoras,
incidirán positivamente, tanto en el ambiente de trabajo, como en la reducción de Talento Humano:
4 Adecuación de infraestructura 1 año disminución de riesgos por incidentes Todos los departamentos. 20.000.000 Todas las áreas
indices de accidentalidad, a la vez que se crean escenarios apropiados para la Gerencia General
relacionados con la infraestructura.
atención inmediata de los colaboradores.

Talento Humano:
Diseñar un sistema de señalización para evacuación, puntos de encuentro, así Lider de COPASST
Señalización de áreas, sitios de trabajo, zona de Disminución de accidentalidad, enfermedad
como de extintores, medidas de protección, con el fin de que todo personal ajeno Infraestructura Física: Asesores comerciales
5 atención, puntos de encuentro, y medidas de 1 año laboral, Aumento de índices de eficiencia y Dpto. de Producción 11.200.000
o propio a la organización atienda las medidas de seguridad dentro de las Planta de producción la Dolores Depto de Publicidad
protección. control.
instalaciones de la planta. Económico:
Dueños de la empresa
Tabla 7: Presupuesto Proyectado

PRESUPUESTO PROYECTADO A 5 AÑOS

AÑO 0 2016 2017 2018 2019 2020

INGRESOS
Ventas de Corrales, Accesorios y
juguetería 80.000.000 88.000.000 96.800.000 106.480.000 117.128.000
TOTAL INGRESOS 80.000.000 88.000.000 96.800.000 106.480.000 117.128.000
EGRESOS
Inversión Inicial 50.000.000
Dpto. de Producción 3.500.000 3.675.000 3.858.750 4.051.688 4.254.272
Dpto. de Producción 7.800.000 8.190.000 8.599.500 9.029.475 9.480.949
Dpto. de Producción 7.500.000 7.875.000 8.268.750 8.682.188 9.116.297
Todos los departamentos. 20.000.000 21.000.000 22.050.000 23.152.500 24.310.125
Dpto. de Producción 11.200.000 11.760.000 12.348.000 12.965.400 13.613.670
TOTAL EGRESOS 50.000.000 52.500.000 55.125.000 57.881.250 60.775.313
FLUJO DE CAJA -50.000.000 30.000.000 35.500.000 41.675.000 48.598.750 56.352.688
SALDO INICIAL DE CAJA (50.000.000,00) (20.000.000,00) 15.500.000,00 57.175.000,00 105.773.750,00
SALDO FINAL DE CAJA -50.000.000 (20.000.000,00) 15.500.000,00 57.175.000,00 105.773.750,00 162.126.437,50

TIR 52%
COSTO DE OPORTUNIDAD 15%
VAN 145.906.527
B/C 175%
PRI 2 Años y 1 mes

El presupuesto proyectado a 5 años considera un crecimiento en los ingresos en

1.1%, así como un alza anual en los gastos relacionados con el sistema del
1.05%, la inversión inicial se estipula en cincuenta (50) millones de pesos, que
serán distribuidos en planes de capacitación, adecuaciones de infraestructura, así
como en campañas que fomenten la generación de conciencia sobre las buenas
prácticas de seguridad y salud, tanto dentro como fuera de la empresa. La Tasa
Interna de Retorno (TIR), arrojó un resultado de 52% con lo que se evidencia que
la recuperación de inversión genera mayor rentabilidad que si se hubiesen dejado
los recursos en una renta fija; por su parte si se analiza el Valor Actual Neto (VAN)
del proyecto, su valor demuestra una vez más la viabilidad del mismo; además de
estas variables, si se analiza el Beneficio sobre el Costo del proyecto (B/C), este
demuestra que son muy superiores los beneficios que se obtendrán en relación a
los costos asociados. Finalmente, el Periodo de Retorno de la Inversión (PRI)
arroja que Infantiles Abba recuperará la inversión en un lapso de 2 años y 1 mes,
bastante positivo, si se considera que la proyección se realizó a 5 años, con lo que
tendrá aproximadamente 3 años de ganancias netas, en relación al proyecto.
Adicional al anterior análisis, se deben tener en cuentas los gastos por multas a
los que tendría que atenerse la empresa en caso de incumplir con la
implementación del SG-SST, tal como lo estipula el Decreto 472 de 2.015, el cual
tiene en cuenta aspectos como la reincidencia en la falta; la obstrucción,
resistencia o negación a la supervisión por parte de las autoridades respectivas; la
prudencia con que se atiendan las recomendaciones, así como la diligencia para
resolverlas; la deficiencia o ausencia de medidas de prevención y promoción; los
activos de la empresa o si ha ocurrido el deceso de algún colaborador.

Dada la cantidad de empleados que actualmente integran la empresa, esta es

catalogada como empresa pequeña (de 11 a 50 colaboradores), se tienen en
cuenta además que los activos totales, medidos en Salarios Mínimos Mensuales
Legales Vigentes (SMMLV), pueden estar entre los 501 y los 5000; las sanciones
que se estipulan según estos parámetros son las siguientes:

 De 6 a 20 SMMLV por el incumplimiento de alguna de las normas sobre

seguridad y salud en el trabajo (Inciso 2, Art. 13 Ley 1562).
 De 21 a 50 SMMLV por la reincidencia en las irregularidades halladas por
algún representante de los entes de control respectivos (Art.30, Ley 1562).
 De 25 a 150 SMMLV por cualquier incumplimiento que de ocasión al
deceso de algún colaborador (Art.13, inciso 4, Ley 1562).

Sin embargo, las pérdidas monetarias también se estiman según las sanciones
que impliquen clausura o cierre total de la empresa, tales como:

 Según la gravedad de la no conformidad, de 3 a 10 días hábiles (Art. 8,

inciso 2, Ley 1610 de 2013).
 Por reincidencia de la no conformidad, de 10 a 30 días hábiles (Art. 8, inciso
4, Ley 1610 de 2013).
 Se estima la clausura por 120 días hábiles o cierre definitivo de la empresa
por mayor reincidencia de la irregularidad (Art.13, Ley 1562 de 2012).
8.2. Desarrollo de plan de acción
8.2.1. Creación de Política de Seguridad y Salud en el Trabajo.

Donde se incluya el compromiso de la dirección con ésta, como eje de

funcionamiento de la empresa, y socializarla con todos los miembros de la misma,
también debe estar a plena vista, además de estar debidamente documentada
(Art.5 Decreto 1443 de 2014).

8.2.2. Corrección de la misión y visión de la empresa.

Debe ser coherente en relación a la política de SG-SST, socializarla con todos los
miembros de la organización, ubicar a plena vista y anexar copia a la carpeta del
SG-SST.

8.2.3. Creación de objetivos del SG-SST

Tales objetivos deben tener en cuenta los riesgos que existan en la empresa,
valorarlos y diseñar controles para reducir su impacto; así mismo deben estimar
medidas de protección al personal y ajustarse a la norma vigente (Art.7, Decreto
1443 de 2014).

8.2.4. Revisión del reglamento interno de la empresa

Donde deben incluirse las responsabilidades y compromisos que deben tener,

tanto los colaboradores como la empresa, con la seguridad y salud en el trabajo,
así como las sanciones por infringirlas. Tales adecuaciones, deben ser
socializadas con el personal, se deja constancia por medio de un acta (Art. 8,
inciso 2 Decreto 1443 de 2014).

8.2.5. Creación del reglamento de higiene y seguridad industrial

Socializarlo con el personal, atender con ello las necesidades de higiene propias
de la planta de producción, así como dar a conocer las sanciones por el
incumplimiento de las normas que le atañen. La empresa debe proveer los
recursos necesarios para que las condiciones de higiene sean aptas, además de
velar por que se acate tal reglamento (Art.2, inciso d, Res 2400, de 1979)

8.2.6. Creación del Comité Paritario de Salud y Seguridad en el Trabajo

(COPASST).

Convocar al personal para la conformación del COPASST, Conformarlo

formalmente por medio de un acta, donde se definan los días de reunión del
mismo, así como el papel de cada miembro; la alta dirección ha de
comprometerse a proveer los espacios y recursos necesarios para que se
planifique, haga, controle y verifique que los objetivos ligados a este comité se
cumplan (Art. 4, Decreto 1443 de 2014).

8.2.7. Creación del Comité de Convivencia

Realizar la convocatoria al personal, se explica el por qué es necesario en la

empresa, conformarlo formalmente a través de un acta, donde se definan los
miembros, tanto representantes de los empleados como de la empresa, así como
la periodicidad en que este comité se reunirá. La alta dirección debe proveer los
recursos y espacios necesarios para que este comité ejerza sus funciones, con
atención de los hallazgos que se den por su accionar (Res. 652 de 2012).

8.2.8. Creación de la brigada de emergencias

Se debe convocar e informar al personal sobre la conformación de la Brigada de

emergencias, donde se definirá como jefe de la misma al encargado del SG-SST,
la empresa debe comprometerse en ofrecer los recursos y espacios necesarios
para su conformación, capacitación y reunión, así como para las actividades que
en función de su esencia emprenda (Ar.25, inciso 11, Decreto 1443 de 2014).
 Ilustración 5: Brigada de emergencias en Simulacro de evacuación.

Fuente: Archivo Brigada FCECEP.

8.2.9. Realizar una matriz de riesgo de la empresa

Donde se incluyan todas las áreas, especialmente la de producción, con el fin de

identificar, valorar y catalogar las zonas de riesgo dentro del área de producción,
así como las labores que generen mayores índices de accidentalidad. Esta matriz
debe ser revisada y ajustada, según las mejoras que se realicen, con el fin de que
SG-SST mantenga efectividad. (Art.12, inciso 12, Decreto 1443 de 2014).

8.2.10. Realizar un cronograma de capacitaciones

De mano de la ARL, se debe planificar un cronograma anual de capacitaciones

donde se incluya todo el personal, especialmente a los miembros de la brigada de
emergencias, todas las capacitaciones deben ser documentadas y respaldadas
con certificados. La alta dirección ha de proveer los recursos, espacios y tiempos
necesarios para el cumplimiento de este cronograma. (Art.12, inciso 6, Decreto
1443 de 2014).

Ilustración 6: Capacitación sobre manejo de extintores.

Fuente: Tomada con cámara del grupo.

En relación a los aspectos que atañen a la infraestructura se deben iniciar las

siguientes medidas:

8.2.11. Organización de las áreas de trabajo

Se parte de una señalización clara y visible de cada área de trabajo, así mismo,
debe existir un espacio definido, e identificado claramente para las herramientas
que se utilizan en la labor, con el fin de tener orden, así como responsabilidad
sobre los implementos a usar. Por otro lado, deben señalizarse las medidas de
protección para cada área, según los riesgos que acarree (Art.24, inciso 4,
Decreto 1443 de 2014).
 Ilustración 7: Área de almacenamiento y corte de espuma.

Fuente: Tomada con cámara del grupo.

8.2.12. Creación de espacio destinado a la atención de primeros auxilios

Este espacio debe destinarse para la atención de accidentes, tratamiento primario

de heridas, así como a la estabilización inicial de cualquier implicado en algún
incidente, además debe albergar los correspondientes elementos para este tipo de
eventos como el botiquín de emergencias, camilla de evacuación y demás
implementos que ayuden en la atención preliminar.

Ilustración 8: Zona externa de la Planta de producción.

Fuente: Tomada con cámara del grupo.

8.2.13. Aseguramiento de estanterías y zonas de bodegaje

Se deben tomar medidas que aseguren la estabilidad de las estanterías en las que
se deposita el producto terminado, así como el acceso a ellas por parte de los
colaboradores que trabajan en esta área.

Ilustración 9: Zona de Bodega y despacho.

Fuente: Tomada con cámara del grupo.

8.2.14. Delimitación, identificación y orden, de áreas de trabajo.

Es importante, tanto para el orden como para la eficiencia, que las zonas de
trabajo estén muy bien delimitadas, así mismo que los encargados de las mismas
mantengan orden en ellas, y que éstas tengan una identificación visible, así como
de los elementos de protección necesarios para la ejecución de la labor.

Ilustración 10: Zona de Corte y almacenamiento de telas.

 Fuente: Tomada con cámara del grupo.

Ilustración 11: Área de cambio de operarios.

Fuente: Tomada con cámara del grupo.

8.2.15. Mejora de ubicación de compresores, hornos de pintura y redes eléctricas.

Con el fin de reducir los niveles de riesgos de accidentes, así como para la
conservación de las maquinarias que sirven para el desarrollo de la actividad, se
debe mejorar la ubicación de los compresores de aire que soportan las grapadoras
y otras herramientas a presión. Por su parte, instalaciones eléctricas provisionales
pueden dar lugar a cortos circuitos, que pueden significar una emergencia de
grandes magnitudes dada la cantidad de material altamente inflamable
almacenado en la bodega. Por su parte, los hornos de pintura, significan un riesgo
alto en relación al gas utilizado para su funcionamiento, así pues debe ubicarse en
una zona alejada de la planta, con el propósito de reducir los riesgos de fugas,
incendio y demás.
 Ilustración 12: Compresores de Aire.

Fuente: Tomada con cámara del grupo.

Ilustración 13: Instalación eléctrica provisional.

Fuente: Tomada con cámara del grupo.

8.2.16. Salidas de evacuación.

La empresa debe diseñar, socializar y mejorar las rutas de evacuación, estas

deben tener una señalética clara y a la vista de quienes se encuentren dentro de
la planta de producción (Art.25, inciso 8, Decreto 1443 de 2014).
 9. CONCLUSIONES

 A lo largo del analisis de factibilidad del Sistema de Gestión de Seguridad y

Salud en el Trabajo para el área de producción de Infantiles Abba se
abordaron distintos factores y variables que inciden positiva y
negativamente en el desarrollo potencial de esta empresa vallecaucana, así
mismo se demostró la relevancia de llevar a cabo el básico proceso de
Planear, Hacer, Verificar y Actuar, en pro de la estructura de la organización
con miras al futuro.
 En Colombia, la evolución de la normatividad referente a la seguridad y
salud laboral llevó a que finalmente dejara de ser una opción para las
empresas, para que pasara a ser una instancia de carácter obligatorio. Sin
embargo, este cambio no ha de verse como una imposición caprichosa del
sistema legislativo, ya que encamina a las empresas de todo tipo, a que
desarrollen su actividad bajo unos parametros que en el tiempo incidirán
positivamente en la calidad de su accionar.
 El mayor reto es transformar la visión de que el cambio en la norma
conlleva un incremento en los gastos que deben sostener las empresas,
para que sea aceptado como un proceso de mejora continua, en el que la
inversión que hagan se traducirá en mayor productividad, así como en una
ventaja competitiva. Para las empresas de gran tamaño este tipo de
cambios son bien recibidos, aceptados y asimilados en lapsos cortos, pero
la situción es diferente cuando se trata de PYMES, especialmente por el
presupuesto limitado que éstas manejan.
 Dada la escasa estructura administrativa que presentan estas empresas de
pequeño y mediano tamaño, además de llevar un desarrollo que se podría
catalogar como empírico, la implementación de sistemas de gestión genera
traumatismos, y por supuesto resistencia al cambio.
 Para el caso de Infantiles Abba Ltda.; al ser empresa familiar, los cambios
pueden llegar a ser más difíciles de asimiliar, ya que la estructura es más
cerrada; a pesar de los esfuerzos de la alta dirección por modernizar los
procesos administrativos y operativos, estos han sido insuficientes,
especialmente a la hora de equiparar el acelerado crecimiento en las
ventas. Sin embargo, se avanzó en lo referente a la estructura de la
empresa, a través de la adquisición de la planta en La Dolores, pese a esto,
la empresa necesita hoy rediseñar la infraestructura interna para afrontar
los desafíos propios del crecimiento.
 El diseño e implementación del SG-SST en Infantiles Abba es el punto de
partida para que se inicie el proceso de calidad en toda la organización a
través de un Sistema Integrado de Gesión, con miras a una certificación
futura. Es un ambicioso proyecto, que involucra no solo la inyección de
recursos, sino la transformación de una visión de empresa, una ampliación
del horizonte empresarial de la misma, que puede servir de ejemplo a otras
organizacones del mismo tipo en el Valle del Cauca.
 10. RECOMENDACIONES.

 Se recomienda diseñar e implementar el Sistema Integrado de Gestión, en

el que se integren tanto el Sistema de Calidad como el SG-SST, a la vez
que lo hacen todas las áreas de la empresa, donde se estipule de forma
clara cómo se relacionarán en el proceso de mejora continua, desde la alta
dirección, se pasa por los procesos misionales hasta los de apoyo, donde
se encuentra el SG-SST, con lo que se espera impactar positivamente a los
clientes, a través de la retroalimentación. Se precisa la creación del Sistema
de Calidad como eje fundamental del Sistema Integrado, debido a la
relevancia de los procesos que éste encabeza, sin que ello signifique la
certificación inmediata.
 Se recomienda realizar la implementación de una nueva misión y visión, así
como de una política integral, de la cual se desprendan, tanto el objetivo
general como los específicos; a partir de allí rediseñar el organigrama y
crear el mapa de procesos, con la respectiva caracterización de los
mismos, en el que se integren los sistemas de gestión.
 Se recomienda realizar la implementación de los diferentes comités; con
seguimientos continuos, con el apoyo de los reglamentos de higiene y
seguridad industrial e interno, así como de campañas de medicina
preventiva y campañas que generen, tanto una cultura de calidad, como de
prevención basándose en el SG-SST.
 Realizar las adecuaciones a nivel de infraestructura basándose en la
identificación de riesgos, implementar acciones de señalización, reubicación
y delimitación de áreas de trabajo; así como las referentes al orden y aseo.
 Se recomienda hacer uso de practicantes del SENA, estudiantes de salud
ocupacional, para que brinden apoyo en las actividades propias del diseño
e implementación del SG-SST. Con esto, la empresa cumple con el Articulo
32 de la Ley 789 de 2002, en la que se estipula la contratación de
aprendices por parte de las empresas con más de 15 empleados; adicional
a lo anterior, el soporte en términos teóricos y de conocimiento de la norma
significa una ayuda valiosa en la construcción del sistema de gestión y su
mejora continua.
 11. BIBLIOGRAFIA.

 César Augusto Bernal Torres, Facultad de Ciencias Económicas y

Administrativas, Universidad de la Sabana. Metodología de la investigación,
para administración, economía, humanidades y ciencias sociales. Editorial
Pearson, 2006. Pág. 116.
 Código sustantivo del trabajo y código procesal del trabajo y de la seguridad
social. – Colombia : Legis, 2015
 Norma Técnica Colombiana NTC-OHSAS 18001: Sistema de Gestión en
Seguridad y Salud Ocupacional/ ICONTEC. -- Colombia: Icontec, 2007.
 Norma Técnica Colombiana NTC-ISO 9001: Sistema de Gestión de
Calidad/ ICONTEC. -- Colombia: Icontec, 2008.
 Manual para las pequeñas empresas: guía sobre la norma ISO 9001:2000/
ICONTEC. -- Colombia: ICONTEC, 2001.
 https://books.google.com.co/books?id=jDgUQb_V6PsC&pg=PA23&lpg=PA
23&dq=historia+de+la+seguridad+industrial&source=bl&ots=ZPs8w8JDnS&
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