Empresa de Alimentos

Universidad de La Salle
Ciencia Unisalle
Facultad de Economía, Empresa y Desarrollo

Administración de Empresas Sostenible - FEEDS
1-1-2006
Propuesta de la estructura integral para la empresa Condimentos

Tricondor ubicada en Vélez Santander
Maira Magnolia Beltran Acosta
Universidad de La Salle, Bogotá
Follow this and additional works at: https://ciencia.lasalle.edu.co/administracion_de_empresas
Citación recomendada
Beltran Acosta, M. M. (2006). Propuesta de la estructura integral para la empresa Condimentos Tricondor
ubicada en Vélez Santander. Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/administracion_de_empresas/
31
This Trabajo de grado - Pregrado is brought to you for free and open access by the Facultad de Economía, Empresa
y Desarrollo Sostenible - FEEDS at Ciencia Unisalle. It has been accepted for inclusion in Administración de
Empresas by an authorized administrator of Ciencia Unisalle. For more information, please contact
ciencia@lasalle.edu.co.
PROPUESTA DE LA ESTRUCTURA INTEGRAL PARA LA
EMPRESA CONDIMENTOS TRICONDOR UBICADA EN VÉLEZ SANTANDER.
MAIRA MAGNOLIA BELTRAN ACOSTA
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTA
2006
PROPUESTA DE LA ESTRUCTURA INTEGRAL PARA LA
EMPRESA CONDIMENTOS TRICONDOR UBICADA EN VÉLEZ SANTANDER.
MAIRA MAGNOLIA BELTRAN ACOSTA
PROYECTO DE GRADO
Directora
GILMA ARDILA DUARTE
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTA
2006
NOTA DE ACEPTACION
________________________________________
________________________________________
________________________________________
________________________________________
Presidente del jurado
________________________________________
Jurado
________________________________________
Jurado
A Dios por la oportunidad de vivir, a mis padres por su incondicional apoyo y el
valioso ejemplo de trabajo, amor y responsabilidad que siempre me han dado.
MAIRA BELTRAN ACOSTA.

CONTENIDO
INTRODUCCION ...................................................................................................11
1 GENERALIDADES......................................................................................13
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .........................................................13
1.2 FORMULACION DEL PROBLEMA .............................................................14
1.3 OBJETIVOS ................................................................................................14
1.3.1 Objetivo general ......................................................................................14
1.3.2 Objetivos específicos...............................................................................14
1.4 JUSTIFICACION .........................................................................................14
1.5 HIPOTESIS .................................................................................................15
1.5.1 Hipótesis de primer grado........................................................................15
1.5.2 Hipótesis de segundo grado. ...................................................................15
1.5.3 Hipótesis de tercer grado.........................................................................16
1.6 MARCO TEORICO .....................................................................................16
1.7 MARCO CONCEPTUAL .............................................................................19
1.8 MARCO DE REFERENCIA.........................................................................21
1.9 MARCO HISTORICO ..................................................................................25
1.10 ASPECTOS METODOLOGICOS...............................................................26
1.10.1 Tipo de investigación ...............................................................................26
1.10.2 Tipos de estudio ......................................................................................27
1.11 METODOLOGIA UTILIZADA EN EL DIAGNOSTICO ................................30
2 DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA CONDIMENTOS TRICONDOR ...........31
2.1 INTERPRETACION DE LA INFORMACION...............................................31
2.2 ANALISIS DE MATRICES...........................................................................51
2.2.1 Matriz PEEA ............................................................................................51
2.2.2 Matriz POAM. .........................................................................................54
2.2.3 Diagnostico interno-PCI...........................................................................56
2.2.4 Matriz DOFA............................................................................................59
3 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DEL AREA DE MERCADOS ..................62
3.1 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS ...............................................................63
3.1.1 Color rojo .................................................................................................63
3.1.2 Coladas ...................................................................................................64
3.1.3 Sopas ......................................................................................................65
3.2 SEGMENTACIÓN DEL MERCADO ............................................................66
3.3 MEZCLA DE MARKETING .........................................................................67
3.3.1 El producto y sus características .............................................................67
3.3.2 Precio ......................................................................................................74
3.3.3 Distribución..............................................................................................74
3.3.4 Promoción ...............................................................................................77
3.4 COMPETIDORES .......................................................................................80
3.4.1 Competidores directos e indirectos color rojo..........................................80
3.4.2 Competidores directos de las coladas. ....................................................81
3.4.3 Competidores directos producto Sopas...................................................81
3.5 POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS DE VENTAS...............................................82
3.5.1 Políticas de ventas ..................................................................................82
3.5.2 Estrategias de ventas ..............................................................................82
3.6 POLÍTICAS DEL MANEJO DE PERSONAL DE VENTAS Y MERCADEO. 83
3.6.1 Ventas .....................................................................................................83
3.6.2 Mercadeo.................................................................................................83
3.7 PROVEEDORES ........................................................................................83
4 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA TECNICA .................................................85
4.1 MACROLOCALIZACION.............................................................................86
4.2 MICROLOCALIZACION ..............................................................................86
4.3 DISTRIBUCION EN PLANTA PROPUESTA...............................................87
4.3.1 Objetivos de la distribución en planta ......................................................88
4.3.2 Ventajas de la distribución en planta .......................................................88
4.4 DISTRIBUCIÓN ÁREA OPERATIVA – MAQUINARIA................................89
4.5 IDENTIFICACION DE PROCESOS DE PRODUCCION............................93
5 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA...................................97
5.1 MARCO INSTITUCIONAL...........................................................................97
5.1.1 Misión ......................................................................................................97
5.1.2 Visión.......................................................................................................97
5.1.3 Objeto Social ...........................................................................................97
5.1.4 Valores Corporativos ...............................................................................98
5.1.5 Políticas ...................................................................................................98
5.1.6 Objetivos corporativos .............................................................................98
5.2 SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD......................................................99
5.2.1 Implementación del Sistema De Calidad. ..............................................100
5.2.2 Integración de las actividades de la calidad ..........................................103
5.2.3 Planeación de la Calidad .......................................................................104
5.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.........................................................105
5.4 MANUAL DE FUNCIONES .......................................................................106
6 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA LEGAL ...................................................115
6.1 PRICIPALES OBLIGACIONES DE LA EMPRESA CONDIMENTOS
TRICONDOR .......................................................................................................115
6.1.1 Principales Obligaciones Mercantiles ....................................................115
6.1.2 Principales Obligaciones Laborales.......................................................115
6.1.3 Principales Obligaciones Tributarias......................................................116
6.2 MANUAL DE HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL..............................116
7 PLAN FINANCIERO..................................................................................119
8 CONCLUSIONES .....................................................................................148
9 RECOMENDACIONES .............................................................................149
10 APORTES .................................................................................................150
2
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................152
ANEXOS ..............................................................................................................154
3
ILUSTRACIONES
Ilustración 1: Plano Coordenadas ..........................................................................53

Ilustración 2: Color Rojo.........................................................................................63
Ilustración 3: Coladas ............................................................................................64
Ilustración 4: Sopas ...............................................................................................65
Ilustración 5: Marca................................................................................................71
Ilustración 6: Logotipo............................................................................................72
Ilustración 7: Calendario ........................................................................................78
Ilustración 8: Tarjeta ..............................................................................................78
Ilustración 9: Cenefa ..............................................................................................79
Ilustración 10: Macrolocalización ...........................................................................86
Ilustración 11: Planta de Producción......................................................................87
Ilustración 12: Maquina Empacadora.....................................................................89
Ilustración 13: Maquina Dosificadora .....................................................................90
Ilustración 14: Maquina Pulverizadora No 1 ..........................................................91
Ilustración 15: Maquina Pulverizadora No 2 ..........................................................92
Ilustración 16: Maquina selladora de aire ..............................................................92
Ilustración 17: Maquina mezcladora ......................................................................93
Ilustración 18: Flujograma de Procesos.................................................................96
Ilustración 19: Organización del departamento de Control de Calidad ................103
Ilustración 20: Cuadro de Control para Materias Primas .....................................104
Ilustración 21: Organigrama.................................................................................105
TABLAS
Tabla 1: Matriz PEYEA ..........................................................................................52

Tabla 2: Factores Económicos...............................................................................54
Tabla 3: Factores Sociales ....................................................................................55
Tabla 4: Factores tecnológicos ..............................................................................55
Tabla 5: Factores competitivos ..............................................................................55
Tabla 6: Capacidad área de mercados ..................................................................56
Tabla 7: Capacidad área administrativa.................................................................57
Tabla 8: Capacidad Área de producción................................................................57
Tabla 9: Capacidad área financiera .......................................................................58
Tabla 10: Matriz DOFA ..........................................................................................60
ANEXOS
Anexo A: REGLAMENTO INTERNO ...................................................................154

Anexo B: FORMATO DE ENCUESTA REALIZADO A LOS EMPLEADOS DE LA
EMPRESA CONDIMENTOS TRICONDOR .........................................................173
INTRODUCCION
Muchos han soñado con ser dueños de un negocio, ser su propio jefe, es por ello
que en esta investigación se pretende mostrar la ruta adecuada sobre los
aspectos necesarios para impulsar la correcta administración en dicha
organización, con el fin que sea integra y que se identifique con las nuevas
tendencias culturales, políticas, sociales para que se amolde adecuadamente a
ella; que surja en el ámbito empresarial y se perfile como líder de las pequeñas
empresas que cuentan con el mismo objeto social.
La empresa de condimentos TRICONDOR, ubicada en Vélez Santander inicio su

actividad económica alrededor del año 1989, quince años atrás, con el fin de
abrirse camino en los mercados locales buscando el liderazgo de la región,
logrando de esta manera penetrar en los diferentes departamentos aledaños a
Santander.
Actualmente estas metas se han logrado, hoy en día se trazan nuevos objetivos
que pretenden hacer que la empresa incursione en nuevos mercados en las
regiones donde no es muy conocida esta marca, para ello es necesario que se
lleve a cabo un diagnostico integral con el fin de determinar aquellas debilidades y
fortalezas que tiene la organización, esto gracias al fácil acceso que se tiene para
obtener la información y el ímpetu continuo de buscar una mejor contribución al
desarrollo socio económico de la organización.
Se cuenta con apoyo financiero por parte de los propietarios para llevar a cabo el
desarrollo del proyecto, buscando dejar atrás las limitaciones relacionadas con el
factor tiempo y con el factor distancia.
11
TEMA GERENCIA ESTRATEGICA
LINEA DE INVESTIGACION: Alta gerencia empresarial
SUBLINEA DE INVESTIGACION: Plan de desarrollo empresarial
RELACION DEL PROYECTO CON ADMINISTRACION DE EMPRESAS

Todo administrador de empresas debe contar con la preparación necesaria para
enfrentar el mundo laboral, afrontando los nuevos retos financieros, productivos,
sociales, culturales, económicos y de los mercados para encargarse de los
proyectos empresariales con el fin de lograr mayor contribución a la solución de
los problemas de las pequeñas y medianas empresas del país, por lo tanto realizar
un programa de planeación estratégica integral nos permite aplicar conocimientos
de planeación, organización, dirección, control desarrollo y ejecución, en este
trabajo se aplicaran los conocimientos adquiridos en administración de empresas,
contando con conceptos de sostenibilidad y dándole mayor importancia a la
gestión del talento humano. Es de vital importancia que el proyecto anticipe
actividades importantes para la administración, como lo es la reestructuración
integral de las organizaciones en general.
TITULO
Pospuesta de la estructura integral para la empresa Condimentos TRICONDOR

ubicada en Vélez Santander.
12
1 GENERALIDADES
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En la actualidad la sociedad se caracteriza por los cambios rápidos y complejos,

donde las empresas se enfrentan con mayor continuidad a problemas mas difíciles
que afectan no solo a su organización integral, si no también impactan a la
sociedad en conjunto. Por ende se presenta la necesidad de enfrentar las
situaciones de una manera organizada eficiente y eficaz, esto se ve reflejado en el
transcurrir del tiempo.
La empresa de condimentos TRICONDOR durante varios años se ha dedicado a

la fabricación, producción y distribución de especies alimenticias, viéndose
afectada por una serie de variables exógenas que no le han permitido su mejor
desarrollo para lograr los fines propuestos desde un inicio de las actividades de la
empresa.
Uno de los principales síntomas que no permiten la continua mejora de la

organización es que no cuentan con conocimiento de los métodos para el control
de los stock de inventarios, lo que conlleva al mal manejo y a un deficiente control
de las entradas y salidas de materias primas en la organización, se propone contar
con el personal indicado para el buen manejo de los inventarios.
Tampoco se cuenta con proveedores eficientes porque no existe un compromiso y

una confiabilidad con ellos para que atiendan la totalidad de la demanda de la
empresa de Condimentos Tricondor actualmente, por lo tanto se carece de
cumplimiento ya que no se entregan los pedidos a tiempo, es por esto que se
debe realizar alianzas estratégicas con proveedores de materias primas que sean
reconocidos y confiables en el mercado.
Además existe una deficiente inspección para los procesos de producción por no
contar con una estandarización para los procesos de diferentes productos, por lo
que es necesario realizar una planeación estratégica tanto en el área de
producción como de manera integral para fortalecer y lograr los objetivos de la
organización.
Es necesario que la empresa cuente con bases mas sólidas para que lleven a feliz
termino el correcto ejercicio de la administración y su debido proceso con el fin de
lograr mayor valor agregado, facilitando de esta manera la producción y
comercialización de condimentos basándose en el continuo bienestar social y
económico tanto para la empresa como para la región y el sector en donde se
encuentra ubicado.
13
1.2 FORMULACION DEL PROBLEMA
¿Cómo diseñar la propuesta de la estructura integral para la empresa de

Condimentos TRICONDOR, ubicada en Vélez (Santander)?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo general

Proponer la estructura integral para la empresa condimento Tricondor, ubicado en
Vélez (Santander).
1.3.2 Objetivos específicos

Identificar por medio de la observación las áreas funcionales para tener
claro el diagnostico a realizar, con el fin de proponer la estructura integral.
Identificar el ciclo de vida de los productos y proponer estrategias que
contribuyan a su permanencia en el mercado.
Formular políticas de ventas, compras, manejo del personal de ventas y
mercadeo.
Determinar por medio de una segmentación de mercado nuevas zonas a
trabajar e identificación de canales de distribución.
Realizar un análisis de las campañas publicitarias y promociónales utilizadas
por la competencia.
Por medio de la investigación crear el marco institucional de la empresa.
Proponer un modelo de distribución en planta.
Desarrollo de una manual de funciones.
Elaboración de un plan financiero.
1.4 JUSTIFICACION
El proyecto surge de la necesidad de reestructurar la empresa de condimentos
Tricondor que pertenece al patrimonio familiar la autora de la investigación, para
ejecutar y aplicar los conocimientos adquiridos en el proceso académico en un
ámbito totalmente relacionado con la carrera.
La razón mas importante que me impulsa a llevar a cabo este proyecto es el
interés de conocer a fondo el manejo y desarrollo de una empresa para en un
futuro lograr un buen desempeño en el ámbito laboral.
14
♦ Teórica administrativa: Mediante la investigación propuesta se
pretende aplicar todos los conceptos teóricos adquiridos en el
transcurso de la formación profesional, permitiendo así el desarrollo
este proyecto; estos conocimientos se encuentran dentro de los
lineamientos administrativos (mercados, finanzas, talento humano,
producción) que son necesarios para el desarrollo del trabajo.
♦ Metodológica: Es realmente importante recalcar la necesidad de

recolectar información y datos haciendo uso de instrumentos como lo
son las encuestas dirigida a los clientes y consumidores finales las
cuales nos dan el resultado sobre el objeto de investigación. ya que
estos servirán de soporte y pilar para constatar el desarrollo de las
actividades que se llevara en dicha investigación. A través de la
aplicación de estos métodos de recolección de información podremos
identificar las fortalezas y debilidades de la organización para dar
mayor viabilidad al cumplimiento de los objetivos.
♦ Práctica: concientes de la creciente competitividad en que el mundo

se encuentra hoy sumergido debido al ahogo continuo e incesante en
el que nos vemos abatidos por la globalización es necesario contar
con técnicas innovadoras que permitan a las empresas desarrollar un
perfil menos vulnerable para obtener posicionamiento en el mercado
y de esta manera fortalecer también los procesos administrativos a
que tenga lugar
Se cuenta con motivaciones culturales y sociales debido al arraigo y
al ímpetu de ser generadores de empleo dentro de la región de
Santander.
1.5 HIPOTESIS
1.5.1 Hipótesis de primer grado.

Las empresas medianas no son tan competitivas.
Las empresas familiares normalmente no son muy organizadas.
Las mipymes cuentan en su mayoría con bases empíricas.
1.5.2 Hipótesis de segundo grado.

La realización de planeaciones estratégicas proporciona conocimiento para
los futuros administradores.
15
El ejecutar planes de mercado posibilitan el incremento de los clientes de la
organización.
El desarrollar planes estratégicos contribuyen al mejoramiento de la calidad
de los productos que ofrece la organización.
1.5.3 Hipótesis de tercer grado.

La implementación de un programa de planeaciòn estratégica integral
permitirá a la empresa Condimentos Tricondor destacarse como pionera en
el sector generando mayor satisfacción a los propietarios, a los empleados y
a la región.
1.6 MARCO TEORICO
Con el propósito de argumentar la investigación se muestran las ideas

fundamentales que hoy por hoy existen con respecto a la administración moderna
que es el tema objeto de este estudio, enfocado hacia la planeaciòn estratégica.
Se observa como las pequeñas y medianas empresas en Colombia, en las ultimas

dos décadas han llevada acabo una permanente búsqueda de su evolución con el
fin de adecuarse a las experiencias que los mercados traen consigo, se diría pues,
que dichas organizaciones se encuentran en condiciones favorables de
competitividad, no es difícil descubrir que la afirmación anterior es una falacia por
que las mypimes Colombianas cuentan con fallas administrativas debido a sus
inicios y a sus trayectorias empíricas, en donde no tienen personal calificado para
la reestructuración de las organizaciones por los escasos recursos destinados
para dicho ejercicio administrativo.
Es interesante hacer referencia a la empresa condimentos Tricondor por lo

expuesto al inicio, pues bien, es una organización que cuenta con todas las
herramientas necesarias para hacer posible la efectiva y eficaz administración con
fines lucrativos y mejoras sociales para el bien de la comunidad y de sus
propietarios.
Para la investigación tomamos algunos puntos de referencia, ellos son: un marco

conceptual en donde se encuentran las definiciones de palabras claves
relacionadas con la implementación de un plan estratégico para la empresa de
condimentos Tricondor, un marco de referencia que cuenta con las investigaciones
y argumentaciones de los autores especialistas en los distintos temas a tratar con
16
respecto a la planeación estratégica, y, unas bases teóricas para precisar como
se aplica dicha planeación en las empresas
Para diseñar la estructura integral de la empresa Condimentos Tricondor se

requiere la realización de un diagnostico inicial de la situación de la empresa
interpretado en una matriz DOFA hoy conocida como FORD, para dar forma a la
investigación centrándome en el área de mercados, análisis, técnico,
administrativo, legal y financiero.
Tomando como fundamento lo dispuesto por Koontz 1 quien define la matriz DOFA
como una herramienta moderna para el análisis de situaciones empresariales, se
aplicará esta herramienta administrativa para el desarrollo de este proyecto con el
propósito de identificar la situación actual de la empresa y así poder proponer el
diseño de la estructura integral.
Como primera medida el estudio se dirige en el área de mercados que se

convierte en el punto de partida de los demás campos abarcados al formular
cualquier proyecto, es necesario establecer estrategias que permitan mejorar la
posición competitiva de la empresa en el Corto, Mediano y Largo plazo, siento
importante para esto el diseño y posterior aplicación de acciones encaminadas a
fortalecer los procesos comerciales y mercadeo de la empresa.
Kotlher Philip 2 establece las diferentes estrategias y programas de marketing que

potencian a las organizaciones en la preparación y formulación de las estrategias
corporativas, presentando los pasos para el diseño del plan estratégico de
mercados. A manera de síntesis el autor plantea el siguiente proceso:
Análisis de los antecedentes del producto, definición de las características que
tiene el producto hacia el mercado, formulación de la misión, visión y objetivos del
mercado, participación del producto en el mercado, desarrollo de mercado,
diversificación, importancia del precio, distribución y campaña promocional
Para proponer la estructura del área Administrativa fue necesario remitirme a

conceptos básicos de la administración como lo son la planeaciòn, dirección,
organización y control que me permitirán argumentar cada cambio.
Para diseñar un entorno que permita el eficaz desempeño de los individuos que
trabajan en la PYME, Koontz 3 establece que para la organización administrativa
de la empresa “CONDIMENTOS TRICONDOR”, se debe comenzar por la
planeación cuyos procesos se sintetizan en los siguientes pasos:
1
. Op.Cit.Koontz,p.172
2
.KOTHER.Philiph. Marketing estrategico,p.87
3
.Op.Cit. KOONTZ, p.122
17
Planteamiento de propósitos, diseño de los objetivos, establecimiento de
estrategias, determinación de las políticas, Formulación de presupuestos e
indicación de los procedimientos.
La planeación nos conduce directamente a avanzar sobre el siguiente escalón

compuesto por la organización. Koontz 4 describe la organización como un
proceso que permite diseñar la estructura organizacional para determinar quien
realizara cuales tareas y quien será responsable de los resultados, para
determinar los obstáculos al desempeño que resultan de la confusión e
incertidumbre respecto a la asignación de actividades, para la ejecución de este
proyecto se tomara como guía para el diseño de la organización de la PYME, el
siguiente procedimiento:
Se dividirá el trabajo, diseño de la departamentalización, Jerarquización, definición

de funciones y responsabilidades y coordinación.
Koontz 5 formula la dirección como “la función de los administradores que implica
el proceso de influir sobre las personas para que contribuyan a las metas de la
organización y del grupo”. Examinemos para la PYME el proceso que se propone:
Toma de decisiones, integración, motivación, comunicación y supervisión.
Baca 6 define el control como “el proceso de evaluación y medición de la ejecución

de planes con el fin de detectar y prever desviaciones para establecer las medidas
correctivas”. Para la empresa “CONDIMENTOS TRICONDOR” las etapas de
control que se desarrollarán son las siguientes:
Definición de estándares, medición de la ejecución, realizar las correcciones y

retroalimentación.
Pues si bien se sabe en una empresa el plan financiero determina la viabilidad de
un proyecto, aquí se desarrollarán los criterios genérales en la preparación de la
planeación de la producción, agotando todas las políticas fabriles que apoyadas
en el plan de marketing de la organización permiten la elaboración y los
pronósticos presupuéstales su graficación y evaluación general.
Mogollón 7 presenta el presupuesto de la producción como aquel que va desde la
adquisición de la materia prima hasta la transformación de la misma, con la
utilización de los recursos de producción que sean útiles para la obtención de los
productos.
4
.Ibid, p.242
5
. Op. Cit. KOONTZ, p.122
6
. BACA. Gabriel. Evaluación de proyectos, p.107
7
. MOGOLLÓN. Luis A. Teoría general de presupuestos, p.34
18
1.7 MARCO CONCEPTUAL
El siguiente marco conceptual se presenta con el propósito de mostrar significados

relevantes de algunos términos que se manejan en el proyecto con el fin de
construir plataformas para que descansen las ideas principales y con el fin de
lograr bases teóricas administrativas y académicas para el desarrollo de este.
ACCION CORRECTIVA
Es la función básica del control por la cual se aplican las medidas necesarias para
eliminar las variaciones significativas entre el desempeño real y el desempeño
planeado.
CALIDAD
Conjunto de características o cualidades que debe reunir un producto para que
tenga aceptación en el mercado.
CLIMA ORGANIZACIONAL
Se refiere al ambiente interno existente entre los miembros de una empresa y esta
estrechamente relacionados con su grado de motivación.
CONTROL
Es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la
acción correctiva cuando se necesita, es un proceso esencialmente regulador.
DISEÑO ORGANIZACIONAL
Constituye el medio como la empresa pretende estructurarse y comportarse para
alcanzar sus objetivos.
DISTRIBUCION DE LA PLANTA
Es la que proporciona condiciones de trabajo aceptables y permite la operación
más económica, a la vez que mantiene las condiciones óptimas de seguridad y
bienestar para los trabajadores.
EFICACIA ADMINISTRATIVA
Se define en términos del logro de los objetivos organizacionales.
EFICIENCIA ADMINISTRATIVA
Se define en términos de la producción de recursos totales utilizados durante el
proceso productivo.
19
ESTANDARIZACION
Es la aplicación de estándares en un grupo, en una organización mediante el
empleo de métodos científicos para desarrollar los mejores estándares posibles en
la consecución de determinados propósito.
ESTRATEGIA
Es un plan general de la empresa, para enfrentarse con su entorno y vivir dentro
de el, se describen frecuentemente proyectos de acción, que aumenten la fuerza
para mejorar una situación en la competencia y de esta manera conseguir
progresar y alcanzar objetivos organizacionales a largo plazo.
INSUMOS
Son aquellos elementos sobre los cuales se efectuara el proceso de
transformación para obtener el producto final.
LIDERAZGO
Es la influencia interpersonal ejercida en determinada situación, para la
consecución de uno o más objetivos mediante el proceso de la comunicación
humana.
OBJETIVO
Situación deseada que la empresa pretende alcanzar.
ORGANIZACIÓN
Incluye todas las actividades gerenciales que producen una estructura de tareas y
relaciones de autoridad.
PLANEACIÓN
Es hacer posible el cumplimiento de los objetivos, es la expresión concreta del
objeto que persigue una empresa, es decir, lo que se propone hacer y lo que se
piensa obtener con esta acción.
PLANEACION ESTRATEGICA
Proceso por el cual los miembros guía de una organización proveen su futuro y
desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo.

PLANES
Mecanismo de integración utilizado para conciliar partes de la organización que
operan con relativa independencia entre si, pero que precisan integrar los
resultados.
20
PLANIFICACION
Consiste en realizar todas aquellas actividades gerenciales que se relacionan con
el hecho de prepararse para el futuro.
POLITICAS
Medio que se utiliza para alcanzar objetivos anuales, las políticas incluyen los
lineamientos, las reglas y los procedimientos establecidos para reforzar las
actividades a efecto de alcanzar los objetivos enunciados.
PRESUPUESTOS
Son los planes operacionales relacionados con el dinero manejado en
determinado periodo.
PROCEDIMIENTO
Constituyen las secuencias de pasos o etapas que se deben seguir con
rigurosidad para ejecutar los planes.
PROCESO ADMINISTRATIVO
Es un medio de integrar diferentes actividades para poner en marcha la estrategia
empresarial.
1.8 MARCO DE REFERENCIA
Para el desarrollo de este marco se deben considerar planteamientos de

diferentes autores que permiten conocer a fondo, de forma lógica bases teóricas
con el fin de involucrarse mas íntimamente en el mundo de las gestiones
estratégicas al igual que en el de la gerencia, donde las dos se mezclan con el
único fin de llevar a cabo la excelente administración de las empresas e
implementar la modernas y eficaces formas de gerencia, obteniendo el resultado
al planteamiento del problema y los objetivos de la investigación.
La planeación es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más

apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción. Como
manifiesta Russell Ackoff, profesor en Wharton Business School y destacado
consultor en planeación estratégica: “la planeación…se anticipa a la toma de
decisiones. Es un proceso de decidir…antes de que se requiera la acción”.
El desarrollo sistemático de programas de acción encaminados a alcanzar los

objetivos organizacionales convenidos mediante el proceso de analizar, evaluar y
seleccionar entre las oportunidades que hayan sido previstas se conoce como
planeaciòn.
21
La planeaciòn es importante por dos razones “supremacía”, desde el punto de
vista de su posición en secuencia de las funciones administrativas y su
transitividad” como una actividad que penetra y afecta, a todas las otras funciones
y a la organización total. 8 Donde el autor L. Eurwck (Management and human
relations) expresa lo siguiente:
Primacía. La planeaciòn tiene una posición de primacía entre las demás funciones
administrativas y la razón de ello, es que en algunas instancias puede ser la única
función administrativa ejecutada.
La planeaciòn puede resultar en una decisión, tal que no se requiera acción o que
no sea posible. Cuando esto sucede, no hay necesidad de los subsecuentes
procesos de organización, dirección, control, y coordinación.
Transitividad. Cuando surge la necesidad de acción subsiguiente, se evidencia

entonces la transitividad de la función de planeaciòn. La implementación de los
resultados de planeaciòn, tiene sus efectos en las funciones de organización,
dirección, control etc. Por lo tanto la planeaciòn es esencial para el adecuado
funcionamiento de cualquier organismo social, ya que a través de ella, se proveen
las contingencias y cambios que puede deparar el futuro y se establecen las
medidas necesarias para afrontarlos.
Entendiendo la importancia de la planeaciòn dentro de una organización a

continuación se definirá planeación estratégica como: “el proceso por el cual los
miembros guía de una organización prevén su futuro y desarrollan los
procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo 9, permitiendo llevar a
cabo el análisis de una empresa en particular con el fin de mantener y no perder el
enfoque en el futuro partiendo del presente.
Es significativa la importancia que tiene la implementación y ejecución de la

planeaciòn estratégica, por que proporciona el marco teórico para la acción que se
halla en la mentalidad de la organización y sus empleados, lo cual permite que los
gerentes y otros individuos en la compañía evalúen en forma similar las
Situaciones estratégicas, analicen las alternativas con un lenguaje común y
decidan sobre las acciones que se deben emprender en un periodo razonable.
La planeación estratégica incrementa la capacidad de la organización para
implementar el plan estratégico de manera completa y oportuna. Así mismo, ayuda
a que la organización desarrolla, organice y utilice una mejor comprensión del
entorno en el cual opera, o la industria o campo en donde funciona, de sus clientes
8
RODRIGUEZ V. Joaquin. Como aplicar la planeacion estratégica a la pequeña y mediana
empresa, p 38
9
GOODSTEIN, Leonard. Planeación estratégica aplicada, p 5
22
actuales y potenciales y de sus propias capacidades y limitaciones. El éxito
estratégico debe ocurrir a nivel individual y organizacional.
Según Chiavenato (Consultor de empresas), la planeacion estratégica cumple

seis etapas:
1. determinación de los objetivos empresariales
2. Análisis ambiental externo.
3. Análisis organizacional interno.
4. Formulación de las alternativas estratégicas y elección de la estrategia
empresarial.
5. Elaboración de la planeaciòn estratégica.
6. Implementación mediante planes tácticos y operacionales.
Se debe llevar a cabo las etapas anteriormente descritas para hacer de la

implementación de la planeaciòn estratégica una herramienta eficiente, para ello
se debe realizar los planes establecidos, representa el puente entre las decisiones
administrativas y la ejecución real que llevan a cabo las personas o los niveles de
la empresa, de lo contrario la compañía morirá, sencillamente se tendrá que salir
del negocio. Un buen plan estratégico, que sea a la vez dinámico y flexible es la
clave para el éxito de cualquier negocio. 10
“Para un líder estratégico del Siglo XXI es importante conocer y preferiblemente

dominar todos y cada uno de los doce pasos que la gerencia estratégica sugiere
llevar a cabo, para avanzar innovadoramente, a paso firme con su propio estilo a
través del laberinto empresarial conducente al éxito pleno y sostenido.
1. Definir los Negocios en los que se está y se quiere seguir, y en los que no se
está y se quiere estar, precisando también en que negocios no se quiere estar.
2. Definir la Situación Deseada o el Propósito Estratégico a lograr, con ambición

y en concordancia con lo que queremos llegar a ser (visión) y el contexto ético
dentro del cual actuaremos para lograrlo (valores), implica definir y enlazar tanto
propósitos generales a alcanzar alguna vez (objetivos) como propósitos
específicos a alcanzar en cantidades y fechas determinadas (metas): “no hay
viento favorable para quien no sabe a donde va”, (Séneca).
3. Efectuar Indagaciones Externas: formulando hipótesis acerca de los actores
relevantes y los escenarios o entornos macro y micro empresariales en que se
desenvolverían las acciones tendientes a alcanzar la situación deseada, en los
negocios de interés.
10
RYE. David. El juego empresarial, p 37.
23
4. Efectuar Indagaciones Internas: Consiste en identificar y evaluar los medios o
recursos estratégicos claves que se necesitan versus los que se tienen, para
alcanzar lo mucho que se quiere (Metas) frente a los desafiantes escenarios
visualizados (oportunidades y amenazas).
5. Diseñar Estrategias Medulares: consiste en diseñar cómo lograr con lo poco

que tenemos y lo mucho que necesitamos -frente a los desafiantes entornos que
se vislumbran- lo mucho que queremos, en los negocios en que nos interesa
ganar.
6. Formular Planes Generales de Acción: implica diseñar el conjunto de

actividades secuénciales y paralelas que todas y cada una de las estrategias
requiera, para llevarse exitosamente a cabo, en un clima desafiante y armonioso;
incluso las actividades para presupuestar y obtener los recursos necesarios y no
disponibles.
7. Formular Programas Específicos de Acción: implica definir y estimar en

función del tiempo todos y cada uno de los recursos no monetarios necesarios
versus los disponibles.
8. Formular Macro Presupuestos Estratégicos: implica estimar -en función del

tiempo y en plena concordancia con los pasos anteriores- el impacto de
estrategias, planes y programas en las ventas e ingresos, y en las inversiones,
costos, gastos, intereses, impuestos y egresos.
9. Ajustar la Organización, es revisar crítica y constructivamente la adecuación y

concordancia ecológica de los componentes de la organización -entre si, con el
entorno y con las estrategias, planes, programas y presupuestos que guiarán la
acción hacia los objetivos- como parte del sistema empresarial a liderar
exitosamente.
10. Dinamizar la Acción: implica tanto incentivar como coordinar y liderar la

acción para lograr exitosamente lo perseguido.
11. Apreciar Estratégicamente la Situación, en forma periódica o cada vez que

las circunstancias lo ameriten.
12. Ajustar Táctica y/o Estratégicamente la Gestión, implica -previa

interpretación y explicación válida de la situación futura, presente y pasada- el
diseño de los ajustes pertinentes, estimando tanto el tiempo necesario para que
ellos den resultados como los costos que su diseño y ejecución implicarían, y el
24
impacto que los ajustes tendrían en la situación que se intenta hacer
gobernable.” 11.
En la actualidad, la pequeña y mediana empresa debe realizar la planeacion
estratégica, aunque existe una variación considerable entre los grados de
complejidad y formalidad. Desde un punto de vista conceptual, la planeacion
estratégica es engañosamente sencilla: analiza la situación actual y la que se
espera para el futuro, determina la dirección de la empresa y desarrolla medios
para lograr la misión. En realidad, este es un proceso en extremo complejo, que
requiere de un enfoque de sistemas para identificar y analizar factores externos a
la empresa y confrontarlos con las capacidades de esta. 12
La empresa de Condimentos Tricondor ubicada en el municipio de Vélez

(Santander) cuenta con numerosos problemas que se constituyen en el origen
notable de conflictos para su desarrollo 13. Uno d ellos es que no se cuenta con un
área administrativa que permita llevar a cabo el correcto ejercicio de la
administración, de tal forma que se consolide como una organización fuerte con
objetivos bien definidos.
Otro problema que existe es la dualidad en el poder que ejercen los propietarios
quienes centran la autoridad, impidiendo de esta manera el logro de un clima
organizacional adecuado para el buen desenvolvimiento de los empleados de la
empresa, lo cual se ve reflejado en la realización de sus tareas.
Los procesos productivos de la organización no son los mejores debido a que no

se cuenta con la estandarización, por lo tanto no se cuenta con la confianza de
ofrecer calidad permanente en el portafolio de productos que maneja la empresa.
1.9 MARCO HISTORICO
Condimentos Tricondor comenzó su actividad económica en 1989 por iniciativa de

su propietario Sr. Alirio Beltrán, como empresa familiar ubicada en el barrio José
Antonio Galán en el municipio de Vélez (Santander), productora y
comercializadora de alimentos, condimentos, producción y comercialización de
esencias y harinas.
11
CACERES. Víctor. Innovación en gerencia estratégica de empresas. EN Gerencia del cambio.
México. num. 87. 26 de abril de 2002, p 9-13.
12
Op. Cit. VELENCIA, p 89
13
Conversación, Sr. Alirio Beltrán. Propietario de Empresa Condimentos Tricondor 22-03/05
5:30pm
25
En el año de 1992 la empresa solo se dedicaba a la fabricación de condimentos
teniendo como meta lograr posicionamiento en el mercado local, deseando
desplazar la competencia (condimentos la monita, condimentos la nena) tarea
que se logra a finales de 1994.
Los propietarios se dieron cuenta de la necesidad de ampliar su portafolio de

productos, así fue como se empezó a trabajar en un nuevo producto llamada
SOPAS TRICONDOR, hecha a base de granos que se cultivan en la región las
cuales tuvieron buena acogida en el mercado y le permitieron a la empresa abrir
nuevas puertas donde anteriormente no se tenia la oportunidad debido a su baja
demanda.
En el año de 1997 la empresa adquiere maquinaria de empaque al vació, lo cual le

permitió una mejor eficiencia en las tareas y unos niveles de calidad mas altos,
generando de esta manera mayor utilidad gracias a la disminución de los costos.
En 1999 la empresa ya cuenta con un mercado en expansión por la aceptación de

sus productos en las regiones de Santander y Boyacá, alcanzando para el año
2000 una estabilidad en el mercado que le permitió afianzar la parte comercial y
financiera.
En el 2002, la empresa saca al mercado un nuevo producto, las coladas para

niños a bases de plátano, lo cual le permitió una diversificación en su portafolio de
productos.
Actualmente la empresa cuenta con una infraestructura adecuada para la

realización de sus labores, con unas zonas de trabajo bien definidas como lo son:
Boyacá, Santander, parte del Casanare y Cundinamarca, esto según el orden de
importancia que tiene en cada uno de los mercados de estas regiones.
1.10 ASPECTOS METODOLOGICOS
1.10.1 Tipo de investigación
Descriptiva
Para Carlos Eduardo Méndez, este tipo de investigación se encuentra en el

segundo nivel de conocimiento e identifica características del universo de
investigación, señala formas de conducta, establece comportamientos concretos y
descubre y comprueba la asociación entre variables de investigación. De acuerdo
26
con los objetivos planteados, el investigador señala el tipo de investigación que se
propone realizar.
Los estudios descriptivos acuden a técnicas específicas en la recolección de

información, como la observación, las entrevistas y los cuestionarios. La mayoría
de las veces se utiliza el muestreo para la recolección de información, y la
información obtenida es sometida a u proceso de codificación, tabulación y
análisis estadístico.
Para propósito del diseño se debe definir si se pretende llegar a este nivel de
conocimiento que puede fundamentarse en la formulación de hipótesis de primer
grado o de segundo grado, los objetivos del estudio, al igual que el objeto de
investigación, han de ser elementos que se tomen en cuenta para definir o no el
carácter descriptivo del estudio.
Un estudio descriptivo puede concluir con hipótesis de tercer grado formuladas a

partir de las conclusiones a que pueda llegarse por la información obtenida.
La investigación desarrollada es descriptiva por que en la practica se hace

necesario el estudio de los factores que intervienen en el desarrollo de las
actividades de la organización, cuando se cuenta con familiaridad se hace mas
sencillo el acceso a la información y determinación de los parámetros en los que
el problema a tratar fluctúa. Es por ello que para el diseño y propuesta de la
Estructura Integral que se realizara a la empresa Tricondor.me permite identificar
cuales son las fortaleza y debilidades que tiene la compañía detectando a si el
problema y planteando de esta forma una solución que sea viable de realizar.
1.10.2 Tipos de estudio
Se determinara el método a utilizar, por cada fase de solución planteada.
Método de observación.
Es el proceso de conocimiento por el cual se perciben deliberadamente ciertos
rasgos existentes en el objeto del conocimiento, la observación es el
procedimiento importante en la investigación científica.
Este método debe servir para lograr los resultados de los objetivos planteados en
al investigación, debe ser planeado de una manera sistemática; el investigador
debe definir que quiere observar y cuales son sus posibles resultados, debe ser
controlada sistemáticamente por el investigador y estar relacionada con
proposiciones teóricas referidas al objeto de investigación; por ello quien observa
debe conocer a fondo el marco teórico sobre el cual fundamenta su investigación.
27
Método deductivo.
Es el proceso de conocimiento que se inicia con la observación de fenómenos
generales con el propósito de señalar las verdades particulares contenidas
explícitamente en la situación general de la teoría general acerca de un fenómeno
o situación, se explica en hechos o situaciones particulares.
Método de análisis.
Es el proceso del conocimiento que se inicia por la identificación de cada una de
las partes que caracterizan una realidad. De esa manera se establece la relación
causa- efecto entre los elementos que componen el objeto de investigación.
El conocimiento de la realidad puede obtenerse a partir de la identificación de las

partes que conforman el todo o como resultado de ir aumentando el conocimiento
de la realidad iniciando con los elementos mas simples y fáciles de conocer para
ascender poco a poco, gradualmente al conocimiento de los mas complejo. 14
Método estadístico.
El primer campo de actuación de la estadística, es la demografía. De esta ciencia
ha tomado la nomenclatura (población, individuo…).
Se llama población al conjunto de todos los elementos cuyo conocimiento interesa.

Cada uno de estos elementos es un individuo.
Cada individuo puede ser descrito mediante uno o varios caracteres.
Un carácter puede ser cuantitativo si es medible numéricamente o cualitativo sino

admite medición numérica.
La estadística descriptiva analiza, estudia y describe a la totalidad de individuos de

una población. Su finalidad es obtener información, analizarla, elaborarla y
simplificarla lo necesario para que pueda ser interpretada cómoda y rápidamente
y, por tanto pueda utilizarse eficazmente para el fin que se desee. El proceso que
sigue la estadística descriptiva para el estudio de una cierta población consta de
los siguientes pasos:
Selección de caracteres dignos de ser estudiados.

Mediante encuesta o medición, obtención del valor de cada individuo en los
caracteres seleccionados.
Elaboración de tablas de frecuencias, mediante la adecuada clasificación de
los individuos dentro de cada carácter.
14
Op. Cit, MENDEZ, p 143 – 147.
28
Representación grafica de los resultados (elaboración de graficas
estadísticas).
Obtención de parámetros estadísticos, números que sintetizan los aspectos
más relevantes de una distribución estadística.
La estadística descriptiva trabaja con todos los individuos de la población. La

estadística inferencial, sin embargo trabaja con muestra, subconjuntos formados
por algunos individuos de la población. A partir del estudio de la muestra se
pretende inferir aspectos relevantes de toda la población. Como se selecciona la
muestra, como se realiza la inferencia, y que grado de confianza se puede tener
en ella son aspectos fundamentales de la estadística inferencial, para cuyo estudio
se requiere un alto nivel de conocimiento de estadística, probabilidad y
matemáticas.
El método estadístico se utiliza para poder realizar operaciones estadísticas y

además da una explicación de los procedimientos que se tienen que llevar a cabo.
En esta investigación se aplicaran cuatro métodos de estudio, estos fueron

seleccionados y analizados gracias a las fases de solución.
En el diagnostico se utilizara el método estadístico, pues es el más acorde por que

la investigación relaciona diferentes variables.
El estudio del marco legal político y administrativo se fundamenta en el método de

observación, pues en este es necesario revisar actualizaciones o cambios que se
deban llevar a cabo para el excelente funcionamiento de la organización.
En el estudio financiero y el estudio de factibilidad se aplicara el método de

análisis ya que primero se debe identificar las partes que conllevaran a la realidad,
es decirse establece la relación causa – efecto y costo – beneficio por medio de la
determinación de una serie de indicadores económicos, se podrá conocer la
situación financiera actual de la empresa.
En el estudio técnico se llevara a cabo la implementación del método deductivo

por que permite analizar y evaluar el buen desempeño que se lleve en la
aplicación de los cambios sugeridos anteriormente en las fases de solución, parten
do de lo general a lo particular permitiendo de esta manera llevar a cabo la el
diseño de la estructura integral de una manera mas eficiente y mas eficaz.
29
Fuentes primarias.
Es aquella información oral o escrita que es recopilada directamente por el
investigador a través de relatos o escritos transmitidos por los participantes en un
suceso o acontecimiento, los métodos utilizados son 15.
Las fuentes primarias utilizadas en la investigación son:

El personal de la compañía a los cuales se les realizara la técnica de recolección
de información llamado encuesta; ya que es una de las más utilizadas.
1.11 METODOLOGIA UTILIZADA EN EL DIAGNOSTICO
Se considera que el realizar un trabajo de grado debe tener una justificación del
por que su realización, en este caso haré un diagnostico inicial para poder
determinar la situación actual de la empresa, información que me será útil en el
desarrollo de la propuesta de la estructura integral para la empresa condimentos
TRICONDOR, realizaré una encuesta siendo la muestra igual a la población
debido a que es un número muy pequeño y no es necesario determinar una
muestra del personal de la organización (20 empleados), luego tabularé e
interpretaré la información, que me permitirá realizar un análisis de matrices
(PEYEA, POAM, PCI y DOFA); identificando de este modo las oportunidades,
amenazas, fortalezas, debilidades; características del entorno interno y externo de
la empresa y su sector.
15
CERDA, Hugo, op.cit., p.231
30
2 DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA CONDIMENTOS TRICONDOR
Para realizar este diagnostico se hicieron unas encuestas al personal de cada una
de las áreas para poder determinar información integral del área de mercados,
área técnica, área financiera, área administrativa y legal.
2.1 INTERPRETACION DE LA INFORMACION
Para realizar este diagnostico se hicieron encuestas a todo el personal de la

empresa. A continuación se representan gráficamente los resultados obtenidos.
Fuentes Primarias: Empleados Empresa Tricondor

Población: 20 (debido a que el tamaño de la población es pequeño, se toma como
tamaño de la muestra, el tamaño de la población).
Tipo de Estudio: Método Estadístico
AREA DE MERCADOS
Grafico 1. Conoce usted las características de los productos TRICONDOR?
¿Co no ce usted las características de lo s

pro ducto s TRICONDOR?
70 60
60
50 40
40
30
20
10
0
SI NO
De la totalidad de los empleados de la empresa TRICONDOR el 60% conoce las

características con las que cuenta los productos y el 40 % no las conocen con
exactitud.
Grafico 2. Sabe usted si existe una segmentación de mercado?
31
¿Sabe usted si existe una segmentació n de
mercado ?
SI
20%
NO
80%
Solo una mínima parte de los encuestados 20% conoce de la existencia de una
segmentación de mercados el 80% restante dice no tener conocimiento sobres
esto.
Grafico 3. Identifica las zonas trabajadas por la empresa?
¿Identifica las zonas trabajadas por la empresa ?
100
80
50
20
0
SI
NO
El 80% de la población encuestada identifica las zonas trabajadas por la empresa

el 20% restante dice que no tiene muy claras cuales son las zonas trabajadas.
Grafico 4. Conoce el ciclo de vida de los productos?
32
¿Conoce el ciclo de vida de los productos ?
SI
NO
100
El 100% de los encuestados coincide en que no conocen el ciclo de vida de cada

uno de los productos, no existe información clara del ciclo de vida de un producto.
Grafico 5. Le parece ideal el logotipo de la empresa?
¿Le parece ideal el logotipo de la empresa ?
NO
SI
0 20 40 60 80
El 80% de los encuestados reconoce que el logotipo de la marca CONDIMENTOS

TRICONDOR le parece adecuada el 20 % restaste opina que hay algunos
aspectos que le cambiarían al logotipo.
Grafico 6.Sabe usted cual es la política de fijación de precios?
33
¿Sabe usted cual es la política de fijación de
precios?
30
SI
NO
70
El 70% de los encuestados respondió que no tiene conocimiento de políticas que

se refieran a la fijación del precio en los productos el 30% restante dice conocer
estas políticas.
Grafico 7. Se han determinado los canales y políticas de distribución?
¿Se han determinado los canales y políticas

de distribución ?
40
SI
NO
60
El 60% de la población dice que no tienen conocimiento de si la empresa ha

determinado sus canales de distribución, y que tampoco conocen las políticas de
distribución; el 40 % restante confirma la existencia de estas políticas.
34
Grafico 8.Se ha realizado el análisis de métodos de transporte y estudio de
nuevas alternativas?
¿Se ha realizado el análisis de métodos de

transporte y estudio de nuevas alternativas ?
80
70
60
40 30
20
0
SI
NO
El 30% de los encuestados dice tener conocimiento sobre el análisis de métodos

de transporte y del estudio de nuevas alternativas; el 70% restante no posee
conocimientos sobre y aseguran no haber escuchado nada sobre dichas
alternativas.
Grafico 9. Conoce las estrategias de promoción y publicidad?
¿Conoce las estrategias de promoción y

publicidad?
10
SI
NO
90
La mayoría de la población encuestada el 90% desconoce las estrategias de

promoción y publicidad que la empresa utiliza, el 10% restante dice tener pleno
conocimiento de las estrategias planteadas para el incremento de las ventas por
medio de la promoción y la publicidad.
35
Grafico 10. La empresa ha identificado sus competidores directos e indirectos?
¿La empr esa ha ident if icado sus compet idor es dir ect os e
indir ect os ?
80
80
70
60
50
40
30 20
20
10
0
SI NO
Tan solo el 20% de los empleados dice que la empresa ha identificados sus
competidores directos e indirectos el 80% de la población coincide en que no se
conocen claramente cuales son los competidores directo; todos en general dicen
conocer muchas marcas de condimentos pero ninguno tiene el conocimiento de la
magnitud del tamo de las empresa.
Grafico 11. Conoce las políticas de ventas?
¿Conoce las políticas de ventas?
40
SI
NO
60
El 60% de los encuestados dice conocer la políticas de ventas que la empresa ha

establecido el 40% restante no posee ese conocimiento.
36
Grafico 12. Conoce los proveedores actuales (no hay registro)?
¿Conoce los proveedores actuales ( no

hay registr o) ?
80
60
80
40
20 20
0
SI NO
La gran mayoría de los encuestados 80% conocen los proveedores que le

suministran la materia prima a la empresa y el 20% restante no conocen cuales
son; pero el 100% de los encuestados coinciden en que de los conocen los
nombres de las empresa pero que no existe un registro con los nombres y marco
institucional de estas empresas.
Grafico 13.Existen políticas de compras?
¿Existen políticas de compras ?
30
SI
NO
70
El 70% de los encuestados conoce las políticas de compras que tiene la

empresa el 30% restante no conoce cuales son estas políticas.
37
AREA ADMINISTRATIVA
Grafico 14. Conoce usted la misión de la empresa?
¿ Conoce usted la misión de la empresa?
30
SI
NO
70
Tan solo un 30% de los encuestados dicen conocer la misión de la empresa y el

70% restante no la conocen; es necesario determinar una misión y dar a conocerla
a todos los empleados de la empresa.
Grafico 15. Conoce usted a visión de la empresa?
¿Conoce ust ed a visión de la empresa?
NO 80
SI 20
0 20 40 60 80 100
Un 80% de la población encuestada coinciden en que no conocen la visión de la

empresa tan solo un 20% de los encuestados la conoce, al igual que la misión se
debe establecer la visión y divulgarla a todos los funcionarios de la empresa.
38
Grafico 16. Conoce usted los valores y objetivos corporativos de la empresa?
¿Conoce usted los valores y

Objetivos corporativos de la
Empresa?
0
SI
SI
NO
100
La totalidad de la población encuestada es decir el 100% desconoce los valores y

objetivos corporativos de la empresa.
Grafico 17. Sabe usted si existe organigrama en la empresa?
¿Sabe usted si existe organigrama

en la empresa?
40
SI
NO
60
El 60% de los encuestados dicen no conocer el organigrama de la empresa, es

decir que no existe una estructura jerárquica definida y coinciden en que es muy
difícil identificar quien es el jefe inmediato de cada quien por otro lado el 40%
afirma conocer este organigrama, pero que se debería contemplar la posibilidad
de reformarlo.
39
Grafico 18. Conoce el manual de funciones de la empresa?
¿Conoce el manual de funciones de la

empresa?
SI
NO
La totalidad de la población encuestada coincide en que no existe un manual de

funciones; y aconsejaron el desarrollo de este por la importancia que tiene.
Grafico 19. Sabe usted si existe reglamento interno de trabajo?
¿Sabe ust ed si exist e reglament o int erno de t rabajo?
80
70
60
40
30
20
SI
NO
Tan solo un 30% de los encuestado afirma que la empresa cuenta con un
reglamento interno de trabajo el 70% restante desconoce su existencia.
40
Grafico 20. Sabe usted si existe un sistema de control de calidad?
¿ Sabe usted si existe un sistema de control de

calidad?
SI
NO
Todos los encuestados dicen que en la empresa no existe un sistema de

control de calidad, y que es necesario que lo implementen.
AREA TECNICA O DE PRODUCCION
Grafico 21. Sabe usted cual es la macro localización de la empresa?
¿Sabe usted cual es la macrolocalizacion de la

empresa?
SI
NO
100
Todos los empleados el 100% conocen la macro localización de la empresa.
41
Grafico 22. Sabe usted cual es la micro localización de la empresa?
¿Sabe usted cual es la microlocalizacion de la

empresa?
SI
NO
100
El 100% de los encuestados conoce la micro localización de la empresa.
Grafico 23. Sabe usted si la empresa cuenta con una distribución en planta?
¿Sabe usted si la empresa cuenta con una

distribución en planta?
SI
NO
100
El 100% de los empleados afirma la existencia de una distribución en planta, pero

aseguran que hay que rediseñarlo.
42
Grafico 24. Conoce usted las especificaciones técnicas de la maquinaria?
¿Conoce usted la especificaciones tecnicas de

la maquinaria?
20
SI
NO
80
La mayoría de los encuestados 80% dice tener conocimiento de las

especificaciones técnicas de la maquinaria, el 20% restante dice que no conoce
muy bien las características de las maquina que las identifican pero no saben sus
especificaciones técnicas.
Grafico 25. Identifica usted cada uno de los procesos productivos?
¿Identifica usted cada uno de los procesos

productivos?
60
60
40 40
20
0
SI
NO
El 60% de los encuestados dice conocer cada uno de los procesos productivos
el 40% restante dice que no todos los conoce todos.
43
ANALISIS LEGAL
Grafico 26. Existe manual de higiene y seguridad industrial?
¿Existe manual de higiene y seguridad

industrial?
NO 90
SI 10
0 20 40 60 80 100
Tan solo un 10% de los encuestados dice que conoce el manual de higiene y
seguridad industrial de la empresa, pero la gran mayoría, el 90% coinciden en que
no conocen la existencia de dicho manual.
Grafico 27. Conoce usted con que clase de registros legales cuenta la empresa?
¿Conoce usted con que clase de registros

legales cuenta la empresa ?
40
SI
NO
60
El 60% de los encuestados conoce la clase de registros con los que cuenta la
empresa el 40% restante los desconocen.
44
Grafico 28. Sabe usted cuales son las principales obligaciones mercantiles?
¿Sabe usted cuales son las principales

obligaciones mercantiles?
NO 40
SI 60
0 20 40 60 80
El 60% de los encuestados conocen cuales son las obligaciones mercantiles de la

empresa mientras que el 40% restante desconocen estas obligaciones.
Grafico 29.Sabe usted cuales son las principales obligaciones laborales?
¿Sabe usted cuales son las principales

obligaciones laborales?
NO 20
SI 80
0 20 40 60 80 100
El 80% de los encuestados conocen cuales son las obligaciones laborales de la

45
Grafico 30. Sabe usted cuales son las principales obligaciones tributarias?
¿Sabe usted cuales son las principales obligaciones

tributarias?
NO 60
SI 40
0 20 40 60 80
El 60% de los encuestados conocen cuales son las obligaciones tributarias de la

AREA FINANCIERA
Grafico 31. La empresa realiza proyecciones de ventas?
¿La empresa realiza proyecciones de ventas ?
100 100
50
0
0
SI
NO
Ninguno de los encuestados (100%) sabe si la empresa realiza proyecciones de

ventas.
46
Grafico 32. Sabe usted si la empresa realiza sus estados financieros?
¿Sabe usted si la empresa realiza el calculo de los gastos

de ventas ?
100
70
50
30
0
SI
NO
La mayoría de los encuestados el 70% reconoce que la empresa realiza sus

estados financieros y el 30% restante no lo sabe.
Grafico 33. Sabe usted si la empresa realiza el cálculo de los gastos de ventas?
¿Sabe usted si la empresa realiza el calculo de los gastos

de ventas ?
100
70
50
30
0
SI
NO
La mayoría de los encuestados el 70% reconoce que la empresa realiza el cálculo

de los gastos de ventas y el 30% restante no lo sabe.
47
Grafico 34. Cree usted que la empresa determina los gastos de administración?
¿Cree usted que la empresa determina los gastos de

administración?
60 60
40 40
20
0
SI
NO
El 60% de los encuestados afirma que la empresa determina los gatos de

administración el 40% restante desconoce esta información.
Grafico 35. Sabe usted si la empresa realiza presupuestos para determinar los
estados de operaciones?
¿La empresa realiza el calculo de todos los indicadores

financieros ?
100 100
50
0
0
SI
NO
Ninguno de los encuestados (100%) sabe si la empresa realiza el cálculo de los

indicadores financieros.
48
Grafico 36. Sabe usted si la empresa determina su flujo de efectivo?
¿Sabe usted si la empresa determina su flujo de efectivo ?
100 100
80
60
40
20
0
0
SI
NO
Ninguno de los encuestados (100%) sabe si la empresa determina el flujo de

efectivo.
Grafico 37. La empresa realiza el calculo de todos los indicadores financieros?
¿La empresa realiza el calculo de todos los

indicadores financieros ?
100 100
50
0
0
SI
NO
Ninguno de los encuestados (100%) sabe si la empresa realiza el cálculo de los

indicadores financieros.
49
Grafico 38. Sabe usted si la empresa calcula y conoce su punto de equilibrio?
¿Sabe usted si la empresa calcula y conoce su

punto de equilibrio ?
100 100
50
0 0
SI
NO
Ninguno de los encuestados (100%) sabe si la empresa realiza el cálculo del

punto de equilibrio.
Grafico 39. La empresa realiza el cálculo de su Tasa Interna de Retorno?
¿La empresa realiza el calculo de su Tasa Interna de

Retorno ?
100 100
50
0
0
SI
NO
Ninguno de los encuestados (100%) sabe si la empresa realiza el cálculo de la

tasa interna de retorno (TIR).
50
Grafico 40. La empresa realiza el cálculo de su Valor Presente Neto?
¿La empresa realiza el cálculo de su Valor Presente

Neto?
100 100
50
0
0
SI
NO
Ninguno de los encuestados (100%) sabe si la empresa realiza el cálculo del valor
presente neto (VPN).
2.2 ANALISIS DE MATRICES
Para realizar un análisis mas detallado de la situación de la empresa se realizaron

algunas matrices.
2.2.1 Matriz PEEA

La matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción, tiene un esquema de
cuatro cuadrantes que muestran si una estrategia intensiva, conservadora,
defensiva o competitiva es la adecuada para la empresa. Lo anterior se logra
teniendo en cuenta los principales cuatro factores determinantes de la posición
estratégica general de la compañía como los son: las dimensiones internas
conformadas por: Fortaleza Financiera (FF), Ventaja Competitiva (VC) y las dos
dimensiones externas tales como Estabilidad Ambiental (EA) y la Fortaleza
Industrial (FI). 16
16
SERNA, Humberto Gómez. Gerencia Estratégica, p225 -230.
51
POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA
FUERZA FINANCIERA (FF) ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)
1. Apalancamiento 5 1, Inflación -2
2. Rotación de cartera 3 2, Barreras arancelarias -4
3. Riesgo del negocio 3 3, Competitividad -3
4. Liquidez 3 4, Desarrollo tecnológico -1
5. Flujo de capital 3 5, Crecimiento del mercado -4
CALIFICACIÓN PROMEDIO 3.4 CALIFICACIÓN PROMEDIO -2.8
VENTAJA COMPETITIVA (VC) FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)
1. Ventas -3 1. Potencial de crecimiento 4
2. Participación en el mercado -2 2. Potencial de utilidades 5
3. Calidad de los productos -4 3. Estabilidad financiera 4
4. Control sobre proveedores -4 4.Conocimientos tecnológicos 2
5. Conocimiento tecnológico -2 5. Utilización de los recursos 4
CALIFICACIÓN PROMEDIO -2,4 CALIFICACIÓN PROMEDIO 3.8
VC FI TOTAL
EJE X -2.4 3.8 1.4
FF EA TOTAL
3.4 -2.8 0.6
EJE Y
Tabla 1: Matriz PEYEA
La realización de la tabla de la matriz PEYEA nos permite determinar las

coordenadas que se ubicaran en el plano para determinar en que cuadrante se
ubica la empresa y de este modo poder determinar las estrategias mas
adecuadas.
52
FF
Y
Conservadora Agresiva
3
2 (X=1.4; Y= 0.6)
VC X FI
-3 -2 -1 1 2 3
Defensiva Competitiva
Ilustración 1: Plano Coordenadas
3
EA
En el plano podemos ver que la empresa se encuentra en el cuadrante

agresivo lo que nos permite afirmar que la empresa tiene una fuerza
financiera estable por el apalancamiento con el que cuenta y la liquidez que
mantiene, por otro lado maneja un buen margen de utilidad que lo respalda
con la utilización de los recursos y que permite concluir que la empresa
esta pasando por un buen momento, que se debe aprovechar desarrollando
unas estrategias que le permitan aumentar su participación en el mercado.
53
Estrategia de diversificación de productos: que le permitirán aumentar sus
volúmenes de ventas y como cuenta con liquidez debe destinar parte de la utilidad
para inversiones investigación y desarrollo de nuevos productos que le permitan
tener una ventaja diferencial con las demás compañías de alimentos.
Estrategia de penetración en el mercado: la empresa debe dedicar sus esfuerzos

a incursionar en nuevos mercados que sean atractivos para la empresa y que
permitan aumentar las ventas de la compañía.
Estrategia de producto: tendiendo en cuenta que existe un producto líder y que

tiene un margen de rentabilidad alto, además se pueden crear productos de la
misma línea.
2.2.2 Matriz POAM.
A continuación se realizara un estudio de los factores que podrían influir en el

crecimiento de la empresa CONDIEMNTOS TRICONDOR en donde se estudiaran
los factores económicos, sociales 17
Tabla 2: Factores Económicos
OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO

FACTORES ECONOMICOS
A M B A M B A M B
Inflación X X
Desempleo X X
Disposición de créditos X X
Preferencias Arancelarias X X
Creación de nuevos X X
impuestos
Tratado de Libre Comercio X X
FUENTE: De la autora
Los factores económicos pueden influir en el crecimiento de la compañía si los
índices de desempleo aumentan por que la gente no tiene con que comprar, y el
TLC podría ser una ventaja o desventaja para la empresa si no se sabe orientar a
otros mercados.
17
Op.Cit, SERNA, P 140 – 148
54
Tabla 3: Factores Sociales
FACTORES SOCIALES OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO
A M B A M B A M B
Alteración del Orden público X X
Incremento índice X X
delincuencia
Política Salarial X X
Crisis de valores X X
Los factores sociales pueden influir en la empresa por la inestabilidad que se

genera cuando la gente no tiene estabilidad salarial el orden publico por que el
transporte de la mercancía se hace muy difícil.
Tabla 4: Factores tecnológicos

FACTORES
TECNOLOGICOS A M B A M B A M B
Desarrollo nuevas tecnologías X X

Acceso a nueva tecnología X X
Son de vital importancia para la empresa debido a los cambios en el mercado la

tecnología se convierte en un requisito para las empresas que desean ser mas
competitivas y se presentarían inconvenientes si la adquisición de nueva
maquinaria se hace difícil.
Tabla 5: Factores competitivos

FACTORES COMPETITIVOS
A M B A M B A M B
Apertura de nuevos mercados X X
Nuevos Competidores X X
Alianzas estratégicas X X
Crecimiento del sector X X
Inversión extranjera X X
55
Las oportunidades que se presentarían si la empresa pudiera a corto plazo
incursionar en nuevos mercados contando con ventajas competitivas que no le
afectaran la aparición de nuevos competidores obteniendo un aumento en sus
ventas.
2.2.3 Diagnostico interno-PCI.

Para determinar cuales son las fortalezas y las debilidades que afectan a
CONDIMENTOS TRICONDOR como se cuenta con una información interna se
analizo cada una de las áreas de la empresa. 18
Tabla 6: Capacidad área de mercados
CAPACIDAD AREA DE FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

MERCADOS
A M B A M B A M B
Características de los X X
productos
Segmentación de mercado X X
Identifica las zonas trabajadas X X
por la empresa
Ciclo de vida de los productos X X
Logotipo X X
Retos de la marca X X
Política de fijación de precios X X
Canales y políticas de X X
distribución
Métodos de transporte y X X
estudio de nuevas alternativas
Promoción y publicidad X X X
Competidores directos e X X
indirectos
Conoce las políticas de ventas X X
Conoce los proveedores X X
actuales
Existen políticas de compras X X
18
Op. Cit, SERNA, p 121 -135
56
Tabla 7: Capacidad área administrativa
CAPACIDAD AREA FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

ADMINISTRATIVA
A M B A M B A M B
marco institucional de la X X
empresa
manual de funciones X X
La gerencia motiva al personal X X
Estructura organizacional X X
Toma de decisiones X X
reglamento interno de trabajo X X
Motivación y liderazgo X X
reclutamiento y selección de X X
personal
Inducción X X
Evaluación de desempeño X X
sistema de control de calidad X X
Capacitación X X
Tabla 8: Capacidad Área de producción
FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

CAPACIDAD AREA DE
PRODUCCION A M B A M B A M B
Nivel de tecnología utilizado X X

Capacidad de innovación X X
Distribución en planta X X
Nivel de tecnología utilizado X X
Maquinaria X X
57
Tabla 9: Capacidad área financiera
FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

CAPACIDAD AREA
FINANCIERA A M B A M B A M B
Determinación costos X X
Control de precios de la X X
competencia
Calculo del impuesto fijo X X
Estados financieros X X
Calculo de los gastos de ventas X X

Presupuestos estados de X X
operaciones
Indicadores financieros X X
Tasa Interna de Retorno X X
Punto de equilibrio X X
Flujo de efectivo X X
De acuerdo al análisis de los factores de la empresa se puede decir que:
En el área de mercados encontramos que no existe un jefe encargado de la

supervisión de las labores de los vendedores, no se tiene un concepto claro del
comportamiento del sector, y se carece de una segmentación que permita
proyectar el departamento hacia nuevos horizontes, es por esto que se hace
necesario contar con un jefe de ventas que periódicamente este evaluando el
desempeño de esta área además de estar en comunicación con el gerente para
determinar políticas clara y bien definidas y trazar metas a corto y largo plazo.
La empresa no ha contado con personal profesional que se encargue de la parte

administrativa por esta razón se encuentran muchas debilidades como no poseer
un marco institucional definido, no contar con valores, objetivos corporativos,
carecer de un manual de funciones, un reglamento interno de trabajo además de
no poseer una estructura de cargos ni tener un sistema de control de calidad; esto
ha dejado ver la necesidad de contar con una persona que asuma las funciones
de gerente y desempeñe eficientemente todas sus funciones.
58
Teniendo en cuenta la situación financiera de la empresa que es compleja pero
estable podemos determinar que la empresa necesita urgentemente un contador
de planta, ya que la contabilidad la lleva una contadora que solo presta una
asesoria y se encarga de firmar lo necesario pero no se encuentra al margen de la
situación, la empresa posee unos activos fijos altos, así como una gran liquidez
pero si a tiempo no se hace un control de cada movimiento la empresa se puede
ver enfrentada a una fuga de capital o a irregularidades en el manejo de las
transacciones.
Por otro lado en el área de producción resulta interesante ver que la única
fortaleza con la que cuenta el departamento es con la facilidad de innovación
elemento importante que seria de gran utilidad si el área contara con una
supervisión de un jefe de producción que estuviera pendiente de cada una de la
funciones de la planta de producción, que en comunicación con el jefe de ventas
conocieran las necesidades de los clientes que es lo que los clientes quieren y
como lo quiere de esta manera se haría un trabajo en equipo junto con el gerente
que esta encargado de la ejecución de un sistema de calidad.
2.2.4 Matriz DOFA
Es un acrónimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Como

método complementario del perfil de capacidad (PCI), del perfil de amenazas y
oportunidades en el medio (POAM) y del análisis de competitividad perfil (perfil
competitivo PC). 19
Tomando en cuenta los resultados de las matrices realizadas anteriormente se

construyo una matriz DOFA que nos determina las debilidades, fortalezas,
amenazas y oportunidades que tiene la empresa.
Tomaremos de aquí la información que nos permitirá determinar lo que se va a

proponer en cada una de las áreas funcionales de la empresa CONDIMENTOS
TRICONDOR
19
Op. Cit SERNA, P 157
59
Tabla 10: Matriz DOFA
FORTALEZAS – F DEBILIDADES – D
1. Imagen corporativa 1. Canales de distribución

FACTORES INTERNOS 2. procesos productivos 2. campañas publicitarias
3. Innovación portafolio de 3. Políticas de ventas
productos 4. No existe, misión, visión,
4. Maquinaria moderna objetivos y valores
5. Se cuenta con estados corporativos (no hay marco
financieros institucional.
FACTORES EXTERNOS 6. Personal de fuerza de ventas 5. Carencia de manuales de
eficiente. funciones
7. Cubrimiento parcial de 6. No existe reglamento interno
algunos departamentos. de trabajo
8. Su equipo de transporte. 7. No se realiza evaluación de
9. La planta de producción. desempeño.
8. No hay programa de
motivación y liderazgo
9. No hay modelo actualizado de
distribución en planta
10. No hay manual de higiene y
seguridad industrial
11. No se realiza el calculo del
punto de equilibrio
12. No se estiman proyecciones
de ventas
13. No se determina un flujo de
caja
14. No se realiza el calculo de
indicadores financieros
OPORTUNIDADES - O ESTRATEGIAS-FO ESTRATEGIAS-DO
1. crecimiento del 1. capacitar al el personal 1. diseño de un manual de

sector. de la empresa funciones
2. apalancamiento 2. incursionar en nuevos 2. diseñar un reglamento interno
financiero. mercados de trabajo
3. nuevos tratados 3. desarrollo de nuevos 3. implementar sus sistema de
bilaterales productos control de la calidad
4. programas de 4. implementación de 4. realizar evaluación del
capacitación nueva maquinaria con desempeño
5. alianzas estratégicas tecnología más 5. creación de un marco
6. negociaciones con sofisticada. institucional misión, visión,
cadenas de 5. negociación con otras objetivos, políticas.
almacenes empresa ofreciendo 6. determinación de segmento
7. adquisición de nuestro portafolio de del mercado.
maquinaria por medio productos 7. diseñar un programa de
de créditos 6. identificar nuevos motivación y liderazgo.
empresariales clientes potenciales 8. capacitación del personal de
8. preferencias área contable y financiera
arancelarias para calcular indicadores
9. negociaciones con financieros, realizar el flujo de
empresas caja, VPN Y la TIR.
transportadoras
10. Presencia de nueva
maquinaria en el país.
60
FORTALEZAS – F DEBILIDADES – D
1. Imagen corporativa 1.Canales de distribución

FACTORES INTERNOS 2. procesos productivos 2.campañas publicitarias
3. Innovación portafolio de 3.Políticas de ventas
productos 4. No existe, misión, visión,
4. Maquinaria moderna objetivos y valores corporativos
5. Se cuenta con estados (no hay marco institucional.
financieros 5.Carencia de manuales de
FACTORES EXTERNOS 6. Personal de fuerza de ventas funciones
eficiente. 6.No existe reglamento interno de
7. Cubrimiento parcial de algunos trabajo
departamentos. 7. No se realiza evaluación de
8. Su equipo de transporte. desempeño.
9. La planta de producción. 8.No hay programa de motivación
y liderazgo
9.No hay modelo actualizado de
distribución en planta
10.No hay manual de higiene y
seguridad industrial
11.No se realiza el calculo del
punto de equilibrio
12.No se estiman proyecciones de
ventas
13.No se determina un flujo de
caja
14.No se realiza el calculo de
indicadores financieros
AMENAZAS –A ESTRATEGIAS-FA ESTRATEGIAS-DA
1. desarrollo de nuevos 1. estudio de un préstamo

1. Desempleo productos que sean más por medio de una entidad
2. Altas tasas de interés competitivos. bancaria para la adquirir
3. Competencia desleal 2. análisis de costos para nueva maquinaria
4. Nuevas empresas penetrar nuevos 2. diseño de manuales de
competitivas mercados con una funciones y procesos de
5. tratado de libre política de precios bajos. la empresa
comercio (TLC). 3. implementar nueva 3. desarrollo del reglamento
6. Creación de nuevos tecnología para ser más interno de trabajo
impuestos competitivos. 4. estudio de todos los
7. inestabilidad por del 4. identificación de nuevos requisitos legales para no
orden público nichos de mercado. cometer irregularidades.
5. realizar control sobre
todas las áreas de la
empresa.
Después de haber realizado cada una de las matrices mencionadas anteriormente
pude obtener un concepto claro de las debilidades que tiene la empresa en sus
áreas funcionales y de este modo proceder a diseñar la estructura de cada una de
las áreas: mercados, técnica, administrativa, legal y el plan financiero con
proyección a tres años.
61
3 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DEL AREA DE MERCADOS
A continuación en el diseño de la estructura del área de mercados para la
empresa CONDIMENTOS TRICONDOR he tomado los tres productos con mayor
rotación en la empresa que corresponde aproximadamente al 80% de las ventas
totales de la compañía y de este modo hacer mas preciso el desarrollo del trabajo.
Los productos son color rojo, sopas y coladas cada uno con sus respectivas
características y fichas técnicas diseñadas, luego procedo a la realización de una
segmentación demográfica del mercado ya que actualmente la empresa no hace
cobertura de regiones cercanas que no incrementarían los gastos por que su
desplazamiento es muy corto.
Para dar mas forma a la estructura de mercados realice una mezcla de marketing
mix haciendo mención al producto y sus características, identifique el ciclo de vida
de cada producto, analicé la administración de cada etapa y propongo estrategias
que debería realizar la empresa para hacer mas duradera su permanencia en el
mercado y así lograr la maximización de su participación en el mercado.
Por otro lado en el precio retomo el valor de venta de los productos y los comparo
con la competencia, luego realizó un estudio de los canales de distribución
existentes, diseñó los canales de distribución en los que la empresa debería
centrarse y como se debe trabajar con cada uno de ellos, también identifico la
intensidad de cada distribuidor y procedo a estudiar los medios de transporte
utilizados proponiendo la alternativa de trabajar con empresas transportadoras que
ayudarían a disminuir los gastos de entrega de mercancía.
En la parte de promoción identificó los métodos promociónales aptos para

desarrollar por la compañía y realizó el diseño de una campaña publicitaria
(calendario), también las tarjetas de presentación para el personal administrativo y
de ventas terminando con el diseño de material publicitario para la venta de las
sopas (cenefa).
Por ultimo realice un estudio de los competidores para cada producto resaltando
su trayectoria en el mercado y su participación actual, además diseñé políticas y
estrategias de venta que permitirán un incremento en las ventas, políticas de
manejo de personal de ventas y mercadeo que me proporcionaran mayor control
sobre el personal reflejado en la intensificación de sus labores aumentando la
satisfacción de los clientes y para terminar la estructura de mercados de la
empresa Condimentos Tricondor identifique los proveedores, estudie su marco
institucional y propuse algunas políticas de compra.
62
3.1 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS
Los productos que fabrica y comercializa la empresa CONDIMENTOS

TRICONDOR son especias alimenticias que se subdivide en condimentos,
coladas, y sopas. De los cuales se derivan una serie de presentaciones que han
permitido la diversificación de productos.
3.1.1 Color rojo
A este grupo corresponden diferentes clases de aliños que se utilizan

comúnmente como lo son el color rojo que cuenta con la mayor rotación, el adobo
completo, ajo sal, color amarillo, comino, canela entre otros la línea de los
condimentos es muy extensa pero la mayoría no cuentan con un proceso de
transformación, son productos importados que simplemente se distribuyen en
diferentes presentaciones pero en su estado natural.
Ilustración 2: Color Rojo

Características color rojo
Poseen atributos como calidad, color, olor y frescura; el color rojo de

CONDIMENTOS TRICONDOR cuenta con una formula mejorada que permite
garantizar su rendimiento y buen sabor a las comidas.
63
Ficha técnica del color rojo
Materia prima: Grancita, Tartrazina, Rojo punzón.
Empaque: bolsa poli propileno biorientado
Procesos: moler, mezcla, empaque y embalaje. 20
Tiempo de fabricación: 18 minutos – hombre
Peso: 1500 gr (bolsa x 25 und de 60 gr)
Consumo de material 21
3.1.2 Coladas
La coladas son un producto dirigido a bebes menores de 4 años, es una alimento

proteínico a base de plátano deshidratado que permite el crecimiento saludable de
los bebes.
Ilustración 3: Coladas
20
Ver manual de funciones y procesos color rojo
21
Ver presupuesto financiero : materia prima color rojo
64
Características de las coladas
Son coladas a base de fécula de plátano con 4 sabores diferentes: canela,

frambuesa, vainilla, natural, cuentan con una excelente calidad y con una
variedad de sabores únicos deferentes a los de la competencia (frambuesa y
canela)
Ficha técnica de las coladas
Materia prima: plátano, grancita

Empaque: bolsa polietileno y caja Maule cal 14
Procesos: moler, mezcla, empaque y embalaje 22
Peso: 1200 gr (paquete x 12 und de 100 gr)
Consumo de material 23
3.1.3 Sopas
Las sopas TRICONDOR elaboradas a base de granos de la más selecta calidad,

ideal para consumo familiar.
VERDURAS
R
VERDURAS
TE LE FA X: (09 7) 75641 25 -TE L.: (0 97) 7563 513
R EG IST RO S AN ITAR IO RS AJ 17007 99
R
R
VE LE Z, SA NTAND ER
VERDURAS
F ab ricado y distribuido por:
CA LL E 10 No. 5 - 27
R
INCLUYE
SOBRECONCONDIMENTO
CO N D I M E N T O S
NUEVO
R
R
PRODUCTO 100% NATURAL

PESO
PESO NETO
NETO 125
125 g
g
Ilustración 4: Sopas
22
Ver manual de funciones y procesos coladas
2
Ver presupuesto financiero : materia prima coladas
65
Características de las sopas
Son sopas de fácil preparación con un contenido nutricional favorable en

proteínas, carbohidratos y fibra, elaboradas a base de granos 100% seleccionas
ideal para 4 porciones.
Ficha técnica de las sopas
Materia prima: grancita, garbanzo, arveja amarilla

Empaque: bolsa polietileno y caja Maule cal 14
Procesos: moler, mezcla, empaque y embalaje 24
Peso: 1200 gr (paquete x 12 und de 125 gr)
3.2 SEGMENTACIÓN DEL MERCADO
Segmentación demográfica para CONDIMENTOS TRICONDOR
SANTANDER: como la planta de la empresa esta ubicada dentro del

departamento lo ideal es incursionar en este mercado por que contamos con una
facilidad a la hora de transportar por la cercanía, además un punto a favor es el
ser empresa santandereana por esta razón se determina trabajar los siguientes
municipio del departamento.
Vélez, Barbosa, San Gil, Socorro que son los más representativitos de la región.
BUCARAMANGA: por ser la capital del departamento y por contar con gran
potencial de compra.
BOYACA: por la cercanía y también por la aceptación del producto se ha

identificado como potencial para la empresa las ciudades y municipios a trabajar
son:
Tunja, Sogamoso, Chiquinquirá, Moniquira, Duitama, Villa de Leiva, Samaca.
CUNDINAMARCA
Se han determinado algunos municipios dentro y fuera de la sabana de bogota
como lo son:
24
Ver manual de funciones y procesos sopas
66
La vega, san francisco, Fusagasuga, Pacho, Zipaquira, La Calera, Guasca,
Suezca que se manejan por medio de la distribuidora M & B ubicada en Bogotá.
BOGOTA: por se la ciudad mas grande del país con un numero de habitantes
mayor a lo seis millones de personas cifra que nos permite ver a bogota como uno
de los mercados meta mas interesantes por tener alrededor de 15% de la
población colombiana, además hemos podido notar que es un reto para las
empresas lograr mantenerse en un mercado donde una existe una gran oferta de
todas las marca nacionales y extranjeras.
Es de resaltar que la distribución en esta ciudad se hará por medio de una

distribuidora la cual se encargara de hacer una labor mas detalla en este
segmento de mercado por distancia y cubrimiento.
TOLIMA: de donde tomaremos el norte y sur del Tolima, centrando nuestra a

tensión en el norte que tiene una proyección más amplia, por el número de
establecimientos comerciales con los que cuenta.
Norte del Tolima: Lérida, Venadillo, Guayabal, Mariquita, Líbano, Honda.

Sur del Tolima: Chaparral, Purificación, Espina.
3.3 MEZCLA DE MARKETING
3.3.1 El producto y sus características
CARACTERISTICA
Tiempo que utiliza el consumidor para la compra Muy poco
Tiempo para planear la compra muy poco
Rapidez con que se satisface la necesidad inmediata
Se comparan los precios y la calidad no generalmente
Frecuencia de compra generalmente frecuente
Extensión del canal larga
Rotación de inventarios alta
Responsabilidad de la publicidad del fabricante
Exhibición del punto de compra muy importante
Empaque muy importante
Ciclo de vida de los productos
67
El ciclo de vida de los productos de una empresa puede influir directamente en la
supervivencia de una empresa.
CONDIMENTOS TRICONDOR por el comportamiento en las ventas de cada uno

de los productos puede determinar en que etapa se encuentra cada uno de sus
productos y de este modo tomar medidas para evitar que esto afecte el
crecimiento de la empresa y lo hace pensar en estrategias como el desarrollo de
nuevos productos, desarrollo de nuevos mercados, la diversificación de las líneas
con las que cuenta entre otros.
Ciclo de vida color rojo
Durante años se han venido desarrollando campañas para disminuir el consumo

de colorantes artificiales y preservantes en los alimentos que causa daños al
cuerpo humano, los condimentos han entrado en estas campañas y como bien es
cierto se aproxima una onda Light, los consumidores están evitando en sus
compras alimentos que no cumplan con estos parámetros; el consumo de los
condimentos ha venido disminuyendo paulatinamente al parecer las amas de casa
aun los consumen por que no pueden dejar de dar ese toque de sabor y color a
las comidas razón por la cual se determina que este producto se encuentra en una
etapa de DECLINACION.
Administración durante la etapa de declinación del color rojo TRICONDOR:
Cuando las ventas de algunos productos empiezan a decrecer se tienen las

siguientes alternativas: 25
• Asegurarse de que los programas de marketing y producción sean los mas

eficientes posible.
• Reducir la producción del producto que haya dejado de ser rentable, esto
disminuirá las ventas, pero aumentara la ganancia.
• “Depurar” el producto; es decir, reducir los costos al mínimo indispensables,
con el fin de maximizar la rentabilidad durante al vida tan limitada que le
quede al producto.
• Mejorar el producto en sentido funcional
Estrategias propuestas para la empresa CONDIMENTOS TRICONDOR
25
Fundamentos de marketing , William j. Stanton- mc graw hill , pag 253
68
• Desarrollo de productos 100% naturales que no contengan colorantes
artificiales, ni otra clase de químicos sino que por el contrario conserven su
estado natural característica que permitirá un nivel de confianza de los
consumidores. (mejorar el producto en sentido funcional).
• Disminuir la producción de este producto por que su rotación es lenta y
encaminar la producción a la fabricación de los productos con alta rotación.
Ciclo de vida de las coladas
Durante los últimos meses las ventas y ganancias registradas por este producto
han ido aumentando; después de realizar un proceso de introducción en el
mercado la aceptación por los consumidores ha sido favorable lo cual nos ha
permitido una alta participación en las ventas de alimentos para bebe, el producto
cuento con una gran imagen corporativa, unos colores llamativo que lo han hecho
diferente a los de la competencia conservan un empaque mas grande aunque el
contenido sigue siendo igual lo hace mas atractivo, razón por la que se determina
que se encuentra en una etapa de CRECIMIENTO.
Administración durante la etapa de crecimiento de las coladas
Cuando las ventas de un producto crecen de manera considerable y las ganancias

son importantes en una categoría de producto, las decisiones se deben tomar en
base a:
1. Cuantos competidores entran al mercado.
2. El desempeño de una marca dentro de una categoría. 26
Durante la etapa de crecimiento se deben desarrolla estrategias apropiadas como:

• Mejoras en el producto
• Fijar y revisar los precios
• Expandir la distribución
• Realizar la promoción.
26
69
• Determinación de políticas de precio, manteniendo un costo bajo que nos

haga ser mas competitivos.
• Desarrollando estrategias promociónales( oferta pague 2 lleve 3)
• Diversificando los sabores a fresa, arequipe entre otros.
• Realizar un cambio de imagen colores más llamativos.
Ciclo de vida de las sopas
En este producto se ha encontrado una gran particularidad debido a la escasa

presencia de competencias, la marca líder que distribuye este producto durante
años ha mantenido un precio elevado, razón por la cual la empresa
CONDIMENTOS TRICONDOR decide hace un estudio de costos para determinar
un precio mas favorable a los consumidores permitiéndole de esta manera estar
ubicados en el lineal siempre al lado de la marca líder con un precio mas bajo y
conservando unas características propias en cuanto a diseño e imagen de su
empaque que le ha permitido estar en la mente del consumido se determina que
en producto se encuentra en el ciclo de MADUREZ por que ha logrado un
posicionamiento en el mercado y esta muy lejos de llegar a una etapa de
declinación por la razón de ser un producto alimenticio de gran demanda con una
tradición de consumo permanente que proporcionen seguridad en cuanto a
permanencia en el mercado.
Administración de la etapa de madurez de las sopas TRICONDOR
Algunas estrategias para mantener o incrementar las ventas de un producto en la

etapa de madurez. 27
• Extensión de la línea
• Modificación del producto
• Diseño de una nueva promoción
• Desarrollo de nuevos usos para el producto
27
70
• La empresa ha iniciado el estudio de factibilidad de sacar al mercado una

nueva presentación de la sopa pero que tendrá el uso de crema con una
textura mas delgada que actualmente la distribuye una empresa que cuenta
con gran reconocimiento en el mercado, determinando la innovación es sus
sabores como será pollo y champiñón, costilla, cebolla, camarones entre
otra.
• Desarrollar un programa promocional en donde el costo unitario de la sopa
sea menor y además obsequiando por la compra de todos los sabores
utensilios de cocina.
Marca
Nombre de la marca
El nombre de una marca esta compuesto por palabras, números o letra que
pueden ser vocalizados y son de fácil recordación, que generalmente cuentan con
un registro y tienen protección legal.
La marca tricondor tiene una historia particular ya que su fundador sin tener
conocimiento alguno hizo uso de un nombre compuesto por dos palabras que
eran CONDIMENTOS TRICONDOR Y CONDORITO inicialmente no tubo ningún
problema pero luego cuando fue creciendo la marca CONDORITO contaba con un
registro de una serie de caricaturas razón por la cual se desintegra el nombre y
queda la palabra Tricondor que tiene relación con algunas empresas competidoras
del sector.
Actualmente esta marca esta registrada:
Ilustración 5: Marca
71
Logotipo
El logotipo de la empresa esta compuesto por un cocinero que tiene en sus manos
una bandeja de fondo están los colores representativos de la marca.
Se dio uso de el cocinero por que tiene relación con un experto de la cocina que
supone da un respaldo de lo que contiene además los colores amarillo y rojo son
colores utilizados en todo lo relacionado con comidas.
Ilustración 6: Logotipo
Empaque
Que debe cumplir unas funciones, TRICONDOR ha logrado centrar su atención

en los empaque, por que si bien es cierto un producto que no cuente con un
empaque que contenga características atractivas influye en la venta del producto.
Empaque color rojo
Es una bolas en polietileno biorientado, con una laminación que permite el

contacto con el ambiente externo (manipulación) y no afecten la nitidez de su
impresión, además conserva unas trasparencias que permiten que el contenido
del producto se vea.
72
Empaque coladas
Es una caja en material Maule calibre 14 impreso en policromía, es un material

resistente que brinda buen brillo en la impresión.
Empaque sopas
Es una caja en material canadiense calibre 12 impreso en policromía, es un

material resistente que brinda buen billo en la impresión.
Reto de la marca
La marca tiene como reto lograr una recordación en la mente de los consumidores
para lograr que en el momento de la compra adquieran productos con la marca
TRICONDOR y se cree una necesidad de compra logrando así que los
compradores adquieran lealtad de marca y sean su elección a la hora de su
compra.
Que sus productos se identifiquen con su logotipo y colores representativos y

además que el nombre sea de fácil recordación.
Diseño
Se cuenta con un diseño dirigido por un publicista que ha trabajando

cuidadosamente en la imagen corporativa de la empresa y que le ha permitido un
mejoramiento de la comercialización, exhibición y mejoró satisfactoriamente su
apariencia.
Color
El color de los empaque juega un papel importante por que se han tomado los
colores rojo y amarillo para identificar la marca colores que se relacionan con las
comidas por que despiertan apetito además son de gran impacto y recordación.
Por otro lado el color de los productos se ha determinado para que sea agradable,
llamativo y así de este modo lograr que surja un impacto en las ventas.
73
3.3.2 Precio
Los precios de los productos TRICONDOR con respecto a sus competidores

directos son mas bajos; pero se han tenido muy en cuenta los costos de
fabricación, un margen de rentabilidad para los socios y el cubrimiento de los
gastos en os que se incurren.
Precio color rojo

El precio del color rojo X 60 gr de 50 unid tiene un costo de $ 12.100, que es muy
competitivo en relación a las marcas que existen en el mercado.
Precio coladas
La coladas tiene precio al publico caja X 100gr x12 unid $4680; precio unitario
$390 que es un valor asequible para los clientes por que su precio no es elevado y
su imagen frente a las de la empresa líder que maneja unos costos elevados es
muy similar
Precio sopas
La sopas que son el producto de mayor rotación en el momento de determinar su
precio se decidió mantener un margen de utilidad alto por que solo tiene una
empresa competidora que esta en el mercado con un 20% por encima de nuestros
precios lo cual nos ha permitido hacer una diferenciación de precio y ser atractivo
para el consumidor.
El precio estimado de nuestro producto para caja de 125 gr por 12 unid es $8580.
3.3.3 Distribución
Hoy en día existen diferentes canales de distribución que le han permitido a las
empresas ampliar su cobertura por que no incurren en algunos gastos de
transporte sencillamente no se desgastan, CONDIMENTOS TRICONDOR ha
identificado los canales de distribución existente y de los que debe hacer uso para
poder dar un mejor cubrimiento a zonas donde difícilmente se podría llegar
directamente de la empresa e identifico canales que pueden atacar segmentos de
mercado que son muy complejos.
Canales de distribución
74
• CONDIMENTOS TRICONDOR (productor) – consumidor
Se quiere manejar un canal institucional en donde los costos son mas bajos por
que se maneja volúmenes altos de producto que no requieren presentación
individual si no que por el contrario la venta es a granel es decir por kilos y se
distribuye directamente los consumidores finales como los son asaderos de pollo,
clubes, hoteles, restaurantes entre otros que son segmento de mercado que no
esta saturado, por que las empresas competidoras no lo ven tan atractivo pero sin
embargo pueden llegar a mover volúmenes muy altos de consumo.
• CONDIMENTOS TRICONDOR (productor) – detallista –consumidor
Este canal uno de los mas importantes que atacaremos con estrategias de ventas
por que nos permitirán estar en los supermercados mas representativos de los
barrios (superetes) que maneja unos promedios de compra de $300.000 a
$1.000.000 y cuentan con un cubrimiento total de todas las zonas se hará por
medio de la venta directa de los asesores comerciales de la empresa.
• CONDIMENTOS TRICONDOR(productor) - Mayorista – detallista –

consumidor
Canal que se captara por medio de negociaciones con intermediarios mayorista

como lo son las plazas de mercado de las diferentes ciudades trabajadas, y
grandes superficies que tienen como objeto social ventas a escala para detallistas,
por que manejan precisos asequibles por sus volúmenes de compra ejemplo
(macro).
• CONDIMENTOS TRICONDOR(productor) - Agente - detallista –

consumidor
Se identificaran los mayoristas potenciales de las zonas trabajadas que tengan

como objeto social la distribución del cana tienda a tienda( TaT ) que es un
segmento importante del mercado pero que se hace difícil trabajar por que el
monto máximo de una compra es de $100.000 y para la empresa resulta mas
rentable trabajar con el distribuidor mayorista que dedica sus esfuerzos a la venta
de pequeñas cantidades de varios productos por que cuentan con un amplio
portafolio de diversas marcas que hace que la labor sea mas eficiente.
• CONDIMENTOS TRICONDOR(productor) - Mayorista – consumidor
75
Es uno de los canales mas interesantes no por el margen de utilidad que
representan, si no por que se han convertido en una vitrina necesaria para todas
las empresa, por que son las cadenas de almacenes que manejan uno volúmenes
de compra significativos, que se hacen a través de una venta directa de la
empresa, ellos se convierten en mayoristas por sus compras a escala y venden
directamente al consumidor final.
Intensidad de la distribución
• Intensiva: se dará por medio de la venta directa a todos los clientes donde
se distribuya el producto con un seguimiento constante a través de un jefe
de ventas a todos los asesores comerciales vinculados a la compañía,
generando así un respaldo para los clientes que esperan una satisfacción
inmediata.
• Selectiva: a los distribuidores que se logren codificar que deben cumplir con
unos requisitos para poder manejar nuestros productos; especialmente a
aquellos distribuidores que trabajen tienda a tienda y a los que distribuyan
en regiones donde la proyección de ventas sea baja y el traslado sea
riesgoso (Sur del Tolima por ventas bajas, parte de los Llanos Orientales,
Casanare por problemas de orden publico; entre otros).
• Exclusiva: para aquellos distribuidores que manejen solo nuestra marca y

que además ofrezcan garantías a la empresa en la distribución de los
productos (Bogota por medio de la distribuidora Morales & Beltran).
Transporte
Es vital para una compañía la eficiencia en las entregas, por que la venta se
termina cuando se recauda la cartera y una gran ventaja para la empresa
CONDIMENTOS TRICONDOR es la proyección planeada para el envió de sus
productos que se ha determinado y se hará por medio de.
Carros propios: la empresa cuenta con un camión Doge diessel capacidad de 4

toneladas y una camioneta chevrolet capacidad 1 tonelada, la empresa si cuenta
con diversos carros para el transporte de sus mercancías pero tiene claro que es
preferible vender las dos camionetas a gasolina y comprar una con motor diessel
por que los gastos en combustibles son muy altos.
76
La empresa ha detectado que en algunos de sus recorridos no es rentable enviar
carros propios por el las distancias que se maneja con respecto a las instalaciones
de la planta es por esto que se plantean algunas estrategias de transporte de
mercancía por medio de empresas realizan este trabajo, ofreciendo en ocasiones
costos muy bajos que hacen interesante la propuesta de manejar una cuenta
corriente con ellos y llegar a una negociación para utilizar sus servicios.
Empresas transportadoras: como Velotax y Envia a las cuales se les pidió una
propuesta para transportar la mercancía a diferentes destinos; y ellos hicieron
llegar a la empresa sus tarifas muy razonables que nos permitieron determinar lo
siguiente.
Velotax: se encargara de distribuir a Tolima y Santander (Bucaramanga)

Envia: distribuirá en Casanare (Yopal)
3.3.4 Promoción
Como se sabe las campañas publicitarias atraen mucho la atención de los

consumidores y junto con las ofertas promociónales inciden el aumento de las
ventas razón por la cual la empresa desarrollara los siguientes métodos
promociónales.
Venta personal: se hace por medio de los asesores comerciales de la compañía

quienes tienen facultades para entablar negaciones con clientes potenciales, la
empresa invierte mucho dinero en este método promocional por que sus
vendedores cuentan con un salario básico 28 ellos se encargan de exponer las
estrategias de ventas y determinar descuentos para cierres de ventas.
La publicidad: la empresa tiene claro que una buena campaña publicitaria

proporcionara un aumento significativo en el monto de sus ventas, la publicidad
mas utilizada cuando se inicia un negocio es la instalación de exhibidores, o
mallas en donde se ubicaran los productos dentro de un establecimiento, también
desarrolla una campaña por medio del suministro de un calendario semestral a
sus clientes, como estrategia obsequia camisetas publicitarias y pauta en algunas
emisoras regionales.
Por otro lado participa en las separata de grandes almacenes, cuenta con un
catalogo de portafolio de producto y tarjetas de presentación para sus
colaboradores y personal administrativo.
28
Ver parte financiera gastos de ventas
77
CALENDARIO
Ilustración 7: Calendario
TARJETAS
Ilustración 8: Tarjeta
78
Se cuenta con unos dumis inflables que impactan y llevan al recordamiento de
marca.
Para las sopas ha diseñado una cenefa o habladores para colocar el precio de
venta.
CENEFA
Ilustración 9: Cenefa
Promoción de ventas: la realiza por medio de patrocinios a equipos, también

participación de su personal en eventos deportivos regionales; realiza descuentos,
bonificaciones y da muestras gratis a clientes que se caracterizan por su fidelidad
a la marca.
Una de las estrategias utilizadas por la empresa son los eventos de degustación
en donde se instala una mesa y se contrata una niña (mercaderista o sabatina)
para que de prueba de las sopas y las coladas dentro de un establecimiento.
79
3.4 COMPETIDORES
3.4.1 Competidores directos e indirectos color rojo
Competencia indirecta
• Condimentos EL REY, es la empresa líder en el mercado acaba de cumplir
60 años de creada y ninguna de las empresa existente se puede comparar
con esta sólida y rentable empresa que diariamente trabaja en el desarrollo
de nuevos productos algo que ha permitido la diversificación de su
portafolio y que la hace admirable por su cubrimiento nacional e
internacional.
Competencia directa: por que cuentan con un tamaño similar al de la empresa

CONDIMENTOS TRICONDOR.
• CONDIMENTOS DON MAGOLO LTDA, empresa dedicada a la producción

de condimentos, sopas, cremas, y pasabocas; que tiene una cobertura a
nivel nacional posee una características que la ubican dentro de las 5
empresas más sólidas del sector su calidad, precio, empaque y sus canales
de distribución.
Se encuentra ubicada en la ciudad de Bogota en la Cll 9 No 40ª – 47
teléfono 2474146.
• CONDIMENTOS EL AS, durante sus 35 años en el mercado en la

actualidad es la 2 empresa mas importante de el sector con un cubrimiento
total de todos los departamentos del país, actualmente se encuentra en un
proceso de negociación donde el gerente propietario estudia la posibilidad
de vender a una prestigiosa multinacional Quala quien ya hizo una oferta y
probablemente cambie de dueño.
Se encuentra ubicada en la Cll 71ª No 68- 53 teléfono: 2915866.
En el sector de los condimentos podremos encontrar mucha marcas en

realidad no se podría dar un numero exacto ya que estos productos desde
hace mucho tiempo se consume en volumen y como la mayoría de las
empresa nacen como empresa familiar en cada región se encuentra con
diferentes marcas pero que no han salido del garaje de la casa son empresas
caseras que hacen muy difícil el penetrar un mercado por los costos que
manejan y los precios con los que vende.
80
Existen otras empresa un poco mas grandes de 1 a 6 empleados pero donde la
estructura organizacional no sale de la familia estas empresa se han quedado
estancadas y como han nacido en familias de escasos recursos muchas no
han crecido no se identifican con la adaptación al cambio, no son nada
innovadoras y tienden a desaparecer por normas higiénicas propuestas por el
ente regulador de los alimentos el INVIMA que no permite el empaque de
alimentos en condiciones nada técnicas, sino que se debe contar con una
maquinaria de empaque al vació.
Hay otras empresas que se postulan a ubicarse en buenos lugares en el sector

por cambios en sus empaques y procesos de producción; como los son
CONDIMENTOS AMERICA, EL ZAFIRO AZUL Y EL CHINO empresa ubicada
en Bucaramanga que ha cambiado sus políticas conservadoras y esta logrando
una gran participación en el mercado local.
3.4.2 Competidores directos de las coladas.
• LOS TOLIMENSES: empresa con 25 años en el mercado, que ha logrado

posicionarse en el mercado por la calidad de sus productos cuenta con un
cubrimiento por la mayoría de los departamentos de Santander y sus
instalaciones se encuentra en bogota.
• FARINA: es una de las marcas de coladas mas comercializadas en el
mercado por su precio bajo y excelente calidad; es una compañía Jove con
9 años en el mercado pero se ubica en la tercera posición de las empresas
del sector.
• VIVAPLATANO: es la empresa con mayor trayectoria en el mercado, pero
sus ventas se han disminuido por presencia de nuevas empresa que están
en el mercado y son muy innovadoras, esta empresa no ha generado
cambios en su imagen y esto ha hecho que la presencia de otras marcas
que cuentan con una imagen llamativa y limpia logren captar parte de el
mercado que mucho tiempo fue de esta compañía.
3.4.3 Competidores directos producto Sopas
• DURENA, es la única empresa a la que le competimos lleva 50 años en el

mercado y es líder por que su producto esta muy bien posicionado, esta
empresa tiene en el mercado dos presentaciones de las sopas una del
mismo gramaje 125 gr y otra de 90 gr razón por la cual la competencia es
dura, aunque su precio es mas alto la tradición de las amas de casa no
permite experimentar con otros productos nuevos.
81
3.5 POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS DE VENTAS
3.5.1 Políticas de ventas
• Se respetaran las zonas de cada vendedor y no se podrán hacer ventas sin

consultar antes sin el asesor comercial encargado.
• No se despacharan pedidos que estén por debajo del monto de $150.000 a

menos que sea reposición de pedido o un cliente potencial que quiso
aumentar el monto del pedido.
• Se respetaran las políticas de descuento determinadas por la empresa, por

ningún motivo se despacharan pedidos que incumplan estas normas a
menos que tengan autorización del jefe de ventas.
• Los recaudos de cartera son de máximo 60 días o de lo contrario el

vendedor pierde la comisión.
3.5.2 Estrategias de ventas
• Los asesores comerciales cuentan con la facultad de proponer

negociaciones que se hayan determinando en la empresa, tomando parte
del negocio y apropiándose de la situación para finiquitar un negocio.
• Aplicar los diferentes descuentos financieros (por pronto pago) y

descuentos por codificación que se han determinado para ser atractivos
ante el cliente.
• Se ofrecerá la participación en eventos importantes de los puntos de venta,

dependiendo del monto de la compra.
• Se dará un apoyo a todos los asesores comerciales que se desempeñen en

una zona de terminada por personal que tenga gran conocimiento del todas
las zonas del país y que tenga facultades para determinar opciones y
propuestas en caso de una negociación importante.
• Se ara un apoyo a la fuerza de ventas por medio de la labor de mercadeo

realizada por niñas que cumplan con algunos requisitos y que desempeñen
eficientemente la labor.
82
3.6 POLÍTICAS DEL MANEJO DE PERSONAL DE VENTAS Y MERCADEO.
3.6.1 Ventas
• Los asesores comerciales tendrán que cumplir con unas metas que se
determinaran en la reunión de cierre de mes.
• La fuerza de ventas contara con la coordinaron de un jefe de ventas que
estará constantemente supervisando la labor.
• Por ningún motivo el personal de ventas puede dedicar sus esfuerzos a la
venta de productos de otra marca.
• Semanalmente se dará un reporte de los acontecimientos relevantes que
requieran el conocimiento de la empresa.
• Los vendedores recibirán un incentivo por cada cliente nuevo, como
también por las ventas de contado que realicen.
3.6.2 Mercadeo
• El personal requerido para el mercadeo son mujeres que hayan trabajado

en esta labor y se jefe inmediato será el vendedor de cada zona.
• El vendedor de la zona o el jefe de ventas esta en la obligación de realizar
una supervisacion de las visitas realizadas por cada mercaderista.
• Las planillas de mercadeo se deben enviar a la empresa máximo cada 15
días.
• Cualquier irregularidad que se de entre vendedor – cliente o vendedor –
mercaderista se deberá informar de inmediato al jefe de ventas.
• El personal de mercadeo debe portar siempre el uniforme de la empresa y
no puede realizar trabajo a otras empresas.
• El material suministrado por la empresa para el desarrollo de las
actividades se debe cuidar y cada mercaderista responderá por el
inventario de lo entregado (etiqueteadora, grapadora e implementos de
degustación).
3.7 PROVEEDORES
Los proveedores que se encargan de la materia prima directa para la fabricación

de los productos son empresas eficientes que se caracterizan por la calidad de
sus productos, los proveedores con los que actualmente trabaja la empresa son:
83
IMPORTACIONES JORGE A PABON
Cll 17 No 10 – 90 Bogotá.
Suministra: comino – canela
HARINAS EL LOBO
Cll 15 No 16 – 43 Bogotá.
Suministra: harina de tercera
GRANDELCA LTDA
Duitama
Suministra: arroz partido (grancita)
COLORQUIMICA S.A.
Transv. 93 No 53 -32 parque empresarial El Dorado Bogotà.
Suministra: químicos (rojo punzón)
DEPOSITO DE GRANOS PIRAQUIBE

Plaza Corabastos Bodega: 34
Suministra: granos (habas, arveja, garbanzo).
PROALPLAST
Cra 60 No 5 – 87 Bogotá
Suministra: bolsa polietileno
COLPRINTER LTDA
Cll 16 No 21 – 45 Bogotá
Suministra: cajas de cartón.
Políticas de compras
• Todas las compras se harán por medio de una requisición de materia prima.
• Los pagos a proveedores se harán los viernes en la tarde.
• Los créditos se manejan mínimo 30 días máximo 60 días.
• La mercaría se retirara en carros propios en las instalaciones de cada
empresa.
• En caso de envió de materia prima por transportadora los costos los
asumirá el proveedor.
• Si se presentan devoluciones se realizara una nota crédito y descontara de
la factura siguiente.
84
4 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA TECNICA
Para el desarrollo de la estructura técnica de la empresa condimentos Tricondor

fue necesario realizar la distribución de la planta ya que la empresa no cuenta con
su diseño y actualmente presenta irregularidades en la ubicación de la maquinaria;
por esta razón la distribución en planta que propongo garantiza la eficiencia en
cada uno de los procesos haciendo uso de la gravedad y trabajando en línea, lo
interesante de la reubicación de la maquinaria y el nuevo estilo de planta es que
no incurre en gastos altos sino que por el contrario son mínimos es mas factor
tiempo que factor económico y este cambio no permitirá que se generen tiempos
muertos por desorganización en la planta de producción; también formule los
objetivos y ventajas de la distribución en planta, luego identifique la maquinaria
con la que cuenta la empresa y diseñe la ficha técnica correspondiente a cada
equipo.
Por otra parte identifique cada proceso, determine las actividades de cada uno y lo
estructure en un flujograma de procesos.
85
4.1 MACROLOCALIZACION
La empresa CONDIMENTOS TRICONDOR esta ubicada en el departamento de

Santander en el municipio de Vélez.
Bucaramanga
Vélez
Ilustración 10: Macrolocalización
4.2 MICROLOCALIZACION
Barrió José Antonio Galán Calle 10 No 5 – 27.
86
4.3 DISTRIBUCION EN PLANTA PROPUESTA
ALMACENAMIENTO
PROCESO DE MATERIA PRIMA
DE REPOSO
PULVERIZADORAS
MEZCLADORA
PULVERIZADORAS
WC WC WC AREA DE PROCESOS
EMPACADORA EMPACADORA DOSIFICADORA
EN PROCESO
PRODUCTO
PRODUCTO EN PROCESO
SELLADORA
ZONA DE EMPAQUE
Ilustración 11: Planta de Producción
Y EMBALAJE SELLADORA
FECHADORA
PRODUCTO PRODUCTO
TERMINADO TERMINADO
87 ENTRADA
PLATA DE PRODUCCION TRICONDOR

Se requiere realizar la distribución en planta de Condimentos Tricondor,
considerando las necesidades de producción, teniendo en cuenta que no cuenta
con el área de almacenamiento de materia prima, bodega de producto terminado y
hay irregularidades en la distribución de las maquinas.
4.3.1 Objetivos de la distribución en planta
1. Definir la distribución en planta que asegure la capacidad de producción

requerida.
2. Establecer la ubicación de los procesos que minimicen los tiempos y distancia

de transporte de materias primas. Y por lo tanto su costo de operación.
3. Garantizar el flujo adecuado de materiales.
4. Buscar la mejor relación entre los procesos productivos, a fin de lograr mayor
eficiencia y flexibilidad.
5. Evitar accidentes de trabajo provocados por flujos inadecuados de materiales y

transporte de estos dentro de la planta.
6. Generar una perspectiva general agradable, en la cual se observe una planta

organizada, con las normas de seguridad requeridas y con ares de trabajo
debidamente adecuadas y demarcadas para hacer de este un sitio que genere
admiración de los visitantes y buen clima organizacional entre los empleados.
4.3.2 Ventajas de la distribución en planta
El objetivo de esta distribución esta relacionada con la necesidad de adaptar los

procesos de producción a un orden que permita que cada labor sea más eficiente.
El desarrollo de la distribución se realizo considerando todos los factores que

inciden directamente en la producción de los productos analizados ( color rojo,
coladas y sopas) y por ende la mejor combinación entre dichos factores. Por lo
tanto las ventajas de haber realizado la distribución en planta son:
Diseño de una planta que garantiza las cantidades proyectadas 29
29
Ver proyección de ventas
88
Se logra la mejor utilización del espacio actual disponible, no solo por la
distribución interna sino también por el empleo de mayor área de la edificación.
Se mantiene el flujo continuo a través de la línea de producción, con el menor
desperdicio de tiempo y distancia entre la secuencia de las operaciones. Con lo
cual se optimizan los procesos.
Se mantiene el orden y la seguridad, para beneficio de los trabajadores y las

operaciones.
4.4 DISTRIBUCIÓN ÁREA OPERATIVA – MAQUINARIA
Maquina empacadora
Modelo RS 110
Sistema: automático
Material: acero inoxidable
Fabricada por: EMPACANDO LTDA
Características: Sistema ecléctico y de levas cuenta con un motor marca Siemens
de 1.2 caballos de fuerza, capacidad de empaque 120 sobres por minuto,
actualmente nos e utiliza el 100% por que no se cuenta con la persona calificada
para el manejo de esta tecnología. Se generan muchos inconvenientes en el
cambio de formatos.
Ilustración 12: Maquina Empacadora
89
Maquina Dosificadora:
Sistema: semiautomático.
Esta maquina cumple la fusión de peso de producto por medio de un sistema

automático que permite la graduación de la cantidad y un sistema manual que es
la activación por medio de un pedal que hace que el producto salga y llene una
bolsa, tiene un motor de 0.6 caballos de fuerza que maneja un tornillo sin fin que
no permite la compactación del producto y otro motor de 2 caballos de fuerza que
es que se encarga de la dosificación.
Ilustración 13: Maquina Dosificadora
90
Maquina Pulverizadora No 1
Sistema: mecánico
Marca: PLASTER
Modelo: MH60
Motor: 5 Hp
Tiene una capacidad máxima de moler 80 kilos por hora.
Ilustración 14: Maquina Pulverizadora No 1
91
Maquina pulverizadora No 2
Sistema: mecánico
Marca: SIMAX
Motor: siemens 5Hp
Este molino tiene un sistema de fricción de piedras, su capacidad de producción
promedio es de 150 kilos por hora
Ilustración 15: Maquina Pulverizadora No 2
Maquina selladora de aire

Sistema: Neumático
Marca: REBRA
Esta selladora tiene unas mordazas que realizan el selle a través de la activación
de un pedal, cuenta con unos termostatos que permite la graduación de la
temperatura y maneja una presión promedio de 120 libras.
Ilustración 16: Maquina selladora de aire
92
Maquina mezcladora:
Marca: RAMPE LTDA
Sistema: mecánico
Motor: Rampe 6.6 Hp
Esta mezcladora cuenta en su interior con una aspas que son las que giran
permanente mente y revuelven el producto, su capacidad promedio 350 kilos.
Ilustración 17: Maquina mezcladora
4.5 IDENTIFICACION DE PROCESOS DE PRODUCCION
El primer factor a evaluar es el número de procesos requeridos así como la

secuencia de las operaciones, con el fin de hallar la mejor distribución en planta.
A continuación se enumeraran los procesos requeridos para la fabricación de los

tres productos, los cuales se representan la ilustración 18.
93
• Mezclar
• Moler
• Humedecer y revolver ( color rojo y coladas)
• Reposar
• Empacar
• Sellar
• Embalar
A continuación breve descripción de cada proceso.
Mezclar: Es el proceso mediante el cual se introduce la matera prima en la

maquina mezcladora y se revuelve por unos minutos para paras a la maquina
homogenizadora.
Este proceso generalmente requiere dos operarios que se encargan de alimentar
la maquina mezcladora, hay esfuerzo físico por que se deben cargar bultos de
granos, grancita, plátano entre otros.
Moler: Es el proceso en el cual se muele la mezcla y se cambia el estado inicial

de la materia prima que queda convertida en polvo. A veces es necesario pasar
mas de dos veces la materia prima por la maquina homogenizadora por que
puede pasar que la materia prima este muy dura o que la presión de la maquina
este baja.
Este proceso implica cuadrar la maquina para que tenga una presión optima,
además determina la textura apropiada del producto y alimentar la maquina
constantemente.
Esta labor requiere de un operario principal que alimenta y opera la maquina.
Humedecer: Es el proceso mediante el cual se adicionan los químicos que se

requieren para dar color, o las esencias para dar sabor a los productos, este
requiere de unos recipientes amplios en acero inoxidable (bateas) que es donde
se realiza la mezcla de agua y harina. Cabe anotar que debe ser ancho pero no
hondo por que de lo contrario se hace muy complicada la labor.
En este proceso se requiere de un operario principal que es el encargado de
definir el color que se tiene registrado en el estándar del producto, y un operario
afiliar que se encarga de ayudar a mezclar. Este proceso requiere un esfuerzo
físico ya que se manejan grandes volúmenes de masa, ya que no se cuenta con la
maquinaria requerida.
94
Reposar: como su nombre lo indica en este proceso se deja reposar el producto
ya que depuse de molerse se concentra un poco de calor y es mejor dejar
embasado en unas canecas plásticas el producto mínimo durante 6 horas. Se
requieren canecas plásticas con capacidad de 80 kilos.
Empacar: En este proceso se pesan los gramos que contenga el producto, se

hace por medio de la maquina dosificadora.
En este proceso se invierte una persona que debe ser mecánico industrial por que
la maquina maneja una tecnología avanzada y regularmente surgen problemas
con los temporizadores que causa problemas a la hora de dosificar por que
pueden pesar mas o menos la cantidad de producto.
Sellar: En este proceso se requiere una maquina selladora para qu las bolsas
queden completamente cerradas. Es de mucho cuidado por que muchas veces la
temperatura de la maquina baja y luego se presentan inconvenientes en el
embalaje por que salen rotas las bolas.
Embalar: Es el ultimo proceso que requiere cada producto, en el se realizan

actividades diferentes para cada referencia el color rojo se empaca en bolsa de
polietileno que contiene 25 sobres y se debe sellar con la maquina selladora, las
sopas y las coladas se deben empacan en caja individual y luego se hacen
grupos de 12 unidades que se envuelve con un papel celofán de 20 micras que se
sella con una plancha industrial.
En el flujograma de procesos de la ilustración 18, se observa la secuencia de las
operaciones de producción que requieren los tres productos.
95
PRODUCTOS
Color Rojo Coladas Sopas
Mezclar
Moler
PROCESOS Humedecer y
Revolver
Reposar
Empacar
Sellar
Embalar
Se realiza el Proceso
No se realiza el Proceso
Ilustración 18: Flujograma de Procesos
96
5 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA
Para el diseño de la estructura administrativa se tome como base la información

obtenida del diagnostico donde la situación del área administrativa es clara y se
nota que esta área no esta estructura en la empresa condimentos Tricondor razón
por la cual aparece en el DOFA como un debilidad, al conocer que la empresa
carece de un marco institucional procedo a proponer su misión, visión, objeto
social, valores, políticas, objetivos corporativos entre otros.
Además diseñé un sistema de control de calidad que permitirá a la empresa la

inspección de cada proceso, garantizando de este modo la calidad de los
productos, el sistema cuenta con objetivos, políticas, organizaron del
departamento e integración de las actividades.
Por otro lado propongo la estructura jerárquica de la empresa y por ultimo diseñe
un manual de funciones para cada cargo resaltando las funciones principales.
5.1 MARCO INSTITUCIONAL
5.1.1 Misión
CONDIEMENTOS TRICONDOR es una empresa dedicada a la producción y
comercialización de especias alimenticias que trabaja día a día por la creación de
nuevos productos que le permitan satisfacer las necesidades cambiantes de los
consumidores, trabajando mutuamente con sus colaboradores bajo total respeto y
servicio.
5.1.2 Visión
Para el 2010 CONDIMENTOS TRICONDOR será una empresa reconocida en el
sector de alimentos por la calidad, precio e innovación de sus productos, además
por el servicio que brinda a sus clientes logrando de este modo un incremento en
la participación del mercado actual e incursionando hacia nuevos mercados.
5.1.3 Objeto Social

La producción y comercialización de especias alimenticias hechos para el
consumo masivo y satisfacer las necesidades de nuestros clientes por medio de
un gran servicio y la atención profesional del personal con productos de excelente
calidad.
97
5.1.4 Valores Corporativos
Calidad. La empresa cuenta con personal calificado que realiza cada una de sus
labores con el compromiso de realizar todo de la mejor manera posible con el fin
de lograr un crecimiento de la compañía.
Cumplimiento. La empresa se caracteriza por la realización de todas las funciones

de la manera más eficiente logrando de este modo garantizar un cumplimiento
total de los pactos comerciales acordados con un cliente o lo propuesto a su
personal.
Compromiso. Conservar un espíritu colaborador y comprometido con las

actividades de la empresa que nos permita un crecimiento mutuo y garantice la
una mejor opción de vida para las personas que conforman la organización.
5.1.5 Políticas
Todos los productos deben cumplir con requisitos técnicos establecidos y
satisfacer las necesidades de los clientes, por esta razón es un compromiso de
todos los colaboradores elaborar productos sanos que cumplan con las cuatro “s”.
Salud. Las materias primas habrán sido seleccionadas para que sean saludables
al ser humano y menús diseñados nutricionalmente balanceados.
Sabor. Que sean tan ricos al consumirlos, que provoque repetir.
Seguridad. Que garantice a todos los clientes un estándar de calidad excelentes

al momento de consumirlos. Las condiciones de la planta y el diseño de los
procesos garantizarán esta condición.
Servicio. Que los pedidos lleguen en las condiciones acordadas justo a tiempo
para obtener la satisfacción de los clientes.
5.1.6 Objetivos corporativos

• Trabajar en la preservación y crecimiento de la empresa por medio del
trabajo constante, perseverante y honesto con el fin de conservar su perfil
ético de bienestar tanto empresarial como social.
• Reunir y trabajar con un equipo de colaboradores incentivados y

capacitados para que disfruten de un agradable ambiente de trabajo y
estén apoyados por los recursos físicos idóneos para el desarrollo de su
labor.
98
• Hacer que todas las zonas trabajadas maximicen sus ventas y nos permita
ser líderes en el mercado cumpliendo con las expectativas de los clientes.
• Alcanzar un cubrimiento de 60% del mercado nacional.
• Establecer y mantener un liderazgo dominante en la venta de condimentos,

coladas y sopas.
• Dar a todos nuestros empleados retos y recompensas en el trabajo y

oportunidades para desarrollo personal, compensaciones competitivas.
• Dar a nuestros socios dividendos superiores alcanzando doble digito anual

de crecimiento en ganancias.
• Mantener un flujo de efectivo positivo
• Incrementar la posición en el mercado de la compañía
• Implementar nueva maquinaria con tecnología avanzada.

• Tecnificar cada uno de los procesos de producción.
• Ser líderes en la introducción e innovación de productos.
• Generar empleo y bienestar económico a los colaboradores, así como

mantener y trabajar en el logro de un mayor valor de la organización.
5.2 SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD
Considerando el mercado de los alimentos, se determina necesaria la

implementación de un sistema de control de calidad, por medio del cual se
garantice al consumidor final un producto que cumpla con los requerimientos de
uso y que sea competitivo frente a los a los productos de la competencia. Mas
considerando que la calidad es una característica vital para los consumidores.
A continuación se planteara un esquema de un sistema de aseguramiento de la

calidad tomando como base la norma ISO 9002 y que posteriormente al ser
ejecutado garantice el cumplimiento de los requerimientos mínimos del
consumidor final.
99
5.2.1 Implementación del Sistema De Calidad.
Es un proceso que se desarrollara en cuatro etapas como son:
1. fijar políticas y objetivos de calidad.

2. Definir la estructura
3. integrar las diversas actividades de calidad con las demás áreas.
Objetivos del sistema de control de calidad
1. Entregar al consumidor un producto que satisfaga sus expectativas y que

cumpla con sus necesidades de uso, a un precio justo tanto para este, como para
la empresa.
2. Ser competitivos en el mercado de condimentos, coladas para bebes y sopas
para lograr la metas de participación proyectadas.
3. Crear y mantener frente al consumidor la imagen de que LA CALIDAD en
CONDIMENTOS TRICONDOR es una característica organizacional que le hace
una empresa confiable y respetada en el sector.
4. Optimizar los procesos productivos de la empresa, minimizando en cada etapa
de fabricación los costos innecesarios y reduciendo los niveles de desperdicio ( de
materia prima, maquina y mano de obra), los cuales se traduzcan en menores
costos de producción y por tanto los mejores precios al cliente.
5. Incrementar las ventas de la empresa, a raíz de una mejora progresiva en la
calidad de producto y servicio que ofrece Tricondor.
Políticas del sistema de control de calidad
1. compromiso organizacional para el logro de los objetivos.

2. Desarrollo de una conciencia de calidad en el personal de la empresa.
3. Cumplimiento de los requerimientos de los clientes.
4. coordinación y trabajo conjunto con personal externo e interno de la empresa.
5. Acciones y decisiones basadas en los planes de calidad definidos.
6. Los controles se realizan en el sitio donde se producen los defectos y en cada
una de las etapas del producto.
7. Resultados cuantificables y comprobables con los estándares definidos.
8. Dirección y apoyo constante del personal directivo de la empresa.
9. satisfacción de las necesidades de los clientes con el mejor producto y servicio.
100
Organización de la calidad
Teniendo en cuenta que condimentos Tricondor es una empresa pequeña, pero

que se encuentra en proceso de expansión, se aconseja organizar un
departamento de control de calidad bien estructurado en cuanto a funciones y
personal se refiere, pero considerando no incrementar los costos ni crear cargos
innecesarios para la empresa.
Por lo tanto se requiere una persona encargada de la dirección y planeaciòn del

programa de control de calidad, asistida por el personal técnico encargado de
realizar las inspecciones, recolección de datos y en general el trabajo de campo
que se requiere en los procesos de fabricación.
El jefe de departamento, debe tener formación profesional como ingeniero

industrial con conocimientos en sistema de aseguramiento de calidad y aspectos
técnicos del proceso lo productos y los insumos requeridos para su elaboración.
Funciones del departamento de calidad: De acuerdo con las actividades

necesarias para el control de calidad el número de personas necesarias y las
funciones de cada cargo.
Ingeniería de la calidad: abarca las funciones de planeaciòn, coordinación y

organización del sistema de calidad de la empresa, sin embargo como la calidad
es objetivo de la empresa, no significa que el es único encargado si no que por el
contrario todos los mando medios y altos de la compañía. Dentro de sus funciones
se encuentra.
• Participar en la investigación de mercados para determinar las necesidades

del consumidor.
• Estandarización de características de los productos (formulas únicas).
• Planificación de la calidad.
• Coordinación y asesoria a los proveedores de materia prima e insumos
para establecer los estándares de calidad.
• Determinar equipos y sus características para efectuar control a las
materias primas, insumos, productos en proceso, y terminados.
• Evaluar la eficiencia del sistema de control de calidad y tomar medidas
correctivas.
• Establecer características de la calidad del producto terminado.
101
Inspección: implica trabajo en el capo es decir supervisión, verificación y
recolección de la información en el sitio de control. Pueden ser generalmente
realizadas por el personal operativo.
Las funciones propias de estos cargos son:
• Ejecución de la inspección y muestreo de las materia primas, productos en

proceso y terminados.
• Verificación de sistemas de registros y en general todos los documentos de
control y su correcto diligenciamiento.
• Inspecciona los equipos de medición para garantizar su correcto
funcionamiento.
Administración: Su labor se enfoca hacia el manejo y administración del recurso

humano. Por lo tanto esta función, debe ser realizada por el ingeniero de calidad,
dado sus conocimientos globales del programa. Dentro de sus actividades se
encuentran:
• Dirección de los programas de capacitación del personal, en relación con

los planes de la empresa.
• Asignación de funciones y responsabilidades entre los trabajadores de la
compañía, para el logro de los objetivos del programa.
• Desarrollo de planes de motivación y creación de una conciencia de calidad
entre trabajadores de la empresa.
El departamento de calidad debe operar con total autonomía, pero integrado con
la demás funciones de la compañía y en especial con la gerencia por lo tanto, se
considera apropiado implementarlo como una unidad de apoyo staff.
A continuación se muestra su organización.
102
Gerencia de Calidad
Control de Calidad
Control de Materias Control de Producto en Control de Producto

Primas Proceso Terminado
Ilustración 19: Organización del departamento de Control de Calidad
5.2.2 Integración de las actividades de la calidad
Abarca la descripción de procedimientos de control de calidad de cada una de las

materias primas, productos en proceso, y producto terminado.
Materias primas: Tal como se mencionó es necesario establecer control sobre la

materia prima que inciden en la calidad final del producto. Y cada una debe
cumplir unas características para poder ser aceptadas.
Características de Clases de Sistemas de Instrumentos de

calidad defectos comprobación de control
calidad necesarios
1. Defecto críticos: Controles por
2. Defectos mayores atributo.
3.
103
Este es el formato para cada una de la materia prima, producto en proceso y
producto terminado.
Cuadro de control para materias primas
Material_____________Proveedor_____________Cantidad____________
Fecha de ingreso: __________

Fecha de inspección: __________
Inspector: __________
Causa de no conformidad:
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________.
Decisión: Rechazo __________ Aceptado__________
Condicionamientos:_____________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
________.
Ilustración 20: Cuadro de Control para Materias Primas
5.2.3 Planeación de la Calidad
Considerando los resultados a lograr con el sistema de control de calidad, se

define a continuación los planes y programas a desarrollar para su consecución.
1. Elaborar un manual en el cual se definan las políticas, objetivos,

especificaciones de productos terminados, así como los procedimientos de control
sobre las materias primas, productos proceso y productos terminados y los
resultados son (índices de gestión) obtenidos.
104
2. definir los requerimientos de calidad de las materias primas, productos en
proceso y productos terminados, así como los métodos de control para lograrlos,
mediante el diseño de una ficha técnica.
3. elaborar formatos para cada uno de los insumos y materias primas, en los
cuales especifique el tipo de insumo, junto con las características de calidad
requeridas, el sistema de empaque y la forma de entrega de dichos materiales.
Esto para estandarizar los insumos y definir previamente las condiciones de
negociación con los proveedores.
4. simultáneamente con la implementación del sistema de calidad, se propone la

realización de cursos o actividades de capacitación al personal tanto operativo
como nivel medio y alto.
5. Se propone desarrollar un plan de prevención de defectos (análisis modo y

efecto del error) organizado por el jefe de producción y el ingeniero de calidad.
5.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
JUNTA DE SOCIOS
GERENTE
GENERAL
SECRETARIA GERENCIA DE LA CALIDAD

INGENIERO INDUSTRIAL
UNIDAD FINANCIERA UNIDAD COMERCIAL UNIDAD DE PRODUCCION

CONTADOR JEFE DE VENTAS JEFE DE PRODUCCION
VENDEDOR OPERARIOS
MERCADERISTA CONDUCTOR
GERENCIAL
EJECUTIVO
OPERATIVO
Ilustración 21: Organigrama
105
5.4 MANUAL DE FUNCIONES
GERENTE GENERAL
MANUAL DE FUNCIONES
DESCRIPCION DEL CARGO
CARGO: GERENTE GENERAL

JEFE INMEDIATO: JUNTA DE SOCIOS
AREA: ADMINISTRATIVA
OBJETIVO: Planear, dirige y controla el funcionamiento total de la empresa, establece objetivos y pasos
a seguir para el logro de los mismos con el fin de encaminar la organización hacia el logro de la visión.
FUNCIONES PRINCIPALES
• Representa legalmente la empresa
• Recibe y analiza la información de todas las unidades o departamentos.
• Toma las decisiones de mayor importancia en la compañía.
• Fija los objetivos generales y planea las actividades para lograrlo.
• Autoriza movimientos financieros importantes
• Vigila los contratos laborales de la empresa.
• Autoriza la vinculación y despido del personal.
• Realiza todas las actividades relacionadas con la dirección general.
• Presentar ante la junta socios los libros y documentos pertinentes relacionados con el manejo
administrativo de la organización.
PERFIL ACADEMICO
Profesional Administrador de Empresas
Técnico
Otros requerimientos Conocimientos Manejo del idioma extranjero
RESPONSABILIDADES
RESPONSABILIDADES ALTA BAJA
Responsabilidad sobre bienes X
Uso de materiales y equipos X
Responsabilidad sobre el tratamiento de información X
Supervisión del trabajo de otras personas X
Manejo de dinero, títulos o documentos afines X
Responsabilidad en relaciones públicas X
Responsabilidad en confidencialidad de la información X
EXPERIENCIA Y HABILIDADES
El trabajo es muy complejo y requiere experiencia no solo del área administrativa sino también de la parte
operativa. Mínimo 2 años. Requiere adiestramiento previo mínimo 3 meses.
CONDICIONES ANBIENTALES Y RIESGO

Su trabajo se desarrolla en una oficina independiente con condiciones ambientales limpias.
Los riesgos de este oficio son lesiones de poca importancia y existe poca probabilidad de que sucedan.
106
SECRETARIA
MANUAL DE FUNCIONES
CARGO: SECRETARIA
JEFE INMEDIATO: GERENTE
AREA: ADMINISTRATIVA
OBJETIVO: Desempeña funciones de relaciones publicas con personal interno y externo de la empresa
asi como también recibe y canaliza la información que entra y sale de la empresa.
• Recibe y realiza las llamadas telefónicas de la compañía.
• Recibe, envía y archiva la correspondencia que diariamente llega y sale de la empresa.
• Atender y orientar a las personas que diariamente visitan la compañía.
• Elaborar documentos como facturas, recibos de caja, comprobantes de egresos.
• Realiza cartas, cotizaciones, y documentos de uso general de la compañía.
• Renovar las tarjetas de control de tiempo de los empleados.
PERFIL ACADEMICO
Profesional
Técnico Auxiliar contable
Otros requerimientos
RESPONSABILIDADES
El trabajo es variado pero sencillo, por lo tanto no requiere experiencia previa. Por el contrario debe recibir
adiestramiento en el sitio de trabajo de uno a tres mese, con el fin de conocer el personal de la compañía, el
manejo de la información y su ubicación.

107
CONTADOR
MANUAL DE FUNCIONES
CARGO: CONTADOR
AREA: FINANCIERA
OBJETIVO: recolecta, organiza y analiza la información financiera de la empresa, con el fin de
establecer la situación económica de esta, así como cumplir con todos los requerimientos legales.
• Reúne, clasifica y organiza la información contable de la empresa.
• Sistematiza la información obtenida para su posterior procesamiento.
• Prepara todos los documentos legales que la empresa debe presentar.
• Elabora informes y estados financieros que sinteticen la información contable.
• Mantener y actualizar la información de los clientes.
• Cuentas por pagar y demás datos contables.
PERFIL ACADEMICO
Profesional contador publico
Técnico
RESPONSABILIDADES
El trabajo es muy complejo y requiere experiencia no solo del área administrativa sino también de la parte
operativa. Mínimo 2 años. Requiere adiestramiento previo mínimo 3 meses.

108
JEFE DE VENTAS
MANUAL DE FUNCIONES
CARGO: JEFE DE VENTAS

AREA: MECADEO Y VENTAS
OBJETIVO: coordina y controla las actividades de promoción y venta de los productos, de la empresa,
así como el grupo de vendedores a su cargo, desempeña labores de venta a clientes que por sus
volúmenes de compra requieren de manejo especial.
• Realiza programas de ventas para coordinar el personal a su cargo,
• Actividades de promoción para los diferentes productos de la empresa.
• Brinda atención y accesoria constante a los vendedores.
• Realiza un seguimiento a las cuotas de ventas determinadas para cada vendedor.
• Evalúa el rendimiento e su departamento, para desarrollar informes estadísticos a la gerencia
general.
• Tener constante comunicación con el jefe de producción para trasmitirle lo que el cliente quiere
y los inconvenientes que se presenten en los productos.
• Hacer un seguimiento a las mercaderistas con las que cuenta cada vendedor.
• Realiza actividades de investigación comercial para el desarrollo de mejoras en los productos
nuevos y antiguos de la empresa.
PERFIL ACADEMICO
Profesional
Técnico Mercadeo y Ventas
RESPONSABILIDADES
Se requiere de amplia experiencia (por lo menos cinco años) desempeñando esta labor preferiblemente en
empresas del mismo sector , debe recibir adiestramiento previo de dos mese para conocer el manjo y poéticas de
ventas.
CONDICIONES AMBIENTALES Y RIESGO

109
VENDEDOR
MANUAL DE FUNCIONES
CARGO: VENDEDOR
JEFE INMEDIATO: JEFE DE VENTAS
AREA: MERCADEO Y VENTAS
OBJETIVO: Realiza contactos con clientes, ofrece los productos de la compañía y hace el seguimiento
hasta terminar la venta.
• Identificar y codificar nuevos clientes para la empresa
• Brindar atención y accesoria constante a los clientes.
• Efectúa negociaciones con clientes externos a la empresa
• Elabora las órdenes de pedidos solicitados y suministra a la secretaria.
• Presenta informes mensuales al jefe de ventas sobre el cumplimiento de sus metas.
• Inspecciona la labor de la mercaderista que esta a su cargo.
• Recaudo de cartera.
• Revisa planillas de mercadeo y rinde informe al jefe de ventas.
PERFIL ACADEMICO
Profesional
Técnico
RESPONSABILIDADES
Se requiere amplia experiencia en ventas además la habilidad mental para efectuar negociaciones por medio del
poder de convencimiento..

Su trabajo se desarrolla fuera de las instalaciones de la empresa (viajero)
Los riesgos de este oficio son lesiones altas por el desplazamiento por tierra continuo.
110
MERCADERISTA
MANUAL DE FUNCIONES
CARGO: MERCADERISTA
JEFE INMEDIATO: VENDEDOR
AREA: MERCADEO Y VENTAS
OBJETIVO: formar un grupo de trabajo con el vendedor para poder ofrecer mejor servicio post venta a
los clientes.
• Recibir y verificar la mercancía que llega al cliente
• Surtir en los exhibidores los productos.
• Limpiar la mercancía constantemente.
• Sacar de bodega los inventarios de producto y surtirlos en el lineal.
• Hacer reposición de pedido e informarle inmediatamente al vendedor.
• Tomar inventario de los que hay en bodega y pasar un reporte al vendedor.
• Cobro de cartera.
• Participación en eventos que realice la empresa, degustaciones, impulsaciones entre otros.
PERFIL ACADEMICO
Profesional
Técnico
Otros requerimientos Certificado de manipulación de alimentos
RESPONSABILIDADES
El trabajo es sencillo pero requiere mucho compromiso por arte de la niña, además debe existir un carisma de
atención Y ofrecer un buen servicio a los clientes.

Su trabajo se desarrolla fuera de las instalaciones de la empresa (viajero)
Los riesgos de este oficio son lesiones altas por el desplazamiento por tierra continuo
111
JEFE DE PRODUCCION
MANUAL DE FUNCIONES
CARGO: JEFE DE PRODUCCION

AREA: PRODUCION
OBJETIVO: Planear, coordina y controla todas las actividades relacionadas con el proceso de
producción, para cumplir con los requerimientos de los clientes en cuanto a tiempo y calidad.
• Planea la producción de toda la planta.
• Dirige y aprueba cada uno de los procesos y lotes de producción.
• Coordina el personal de producción y tiene autonomía para aplicar sanciones en caso de una
falta grave.
• Programa mantenimientos de maquina y arreglo de cualquier equipo.
• Coordina y controla las actividades de despachos y entregas.
• Verifica las entregas de los pedidos.
• Tiene a cargo la recepción de mercancías.
• Realiza el inventario de materias primas y productos terminados
PERFIL ACADEMICO
Profesional
Técnico
RESPONSABILIDADES
El trabajo es muy complejo y requiere experiencia de mínima de dos años en manejo de personal operativo.
Requiere adiestramiento previo mínimo 3 meses.

Su trabajo se desarrolla en una oficina independiente ubicada con condiciones ambientales limpias.
112
OPERARIO
MANUAL DE FUNCIONES
CARGO: OPERARIO
JEFE INMEDIATO: JEFE DE PRODUCCION
AREA: PRODUCCION
OBJETIVO: tiene a cargo cada una de las funciones de producción que el jefe de área le asigne,
participa activamente en la elaboración del producto.
• Realiza tareas de empaque.
• Desarrolla trabajo de manejo de maquina dosificadora.
• Controla la calidad del producto terminado junto con el jefe de producción.
• Manejo de maquina dependiendo el proceso.
• Despacho de pedidos
• Recepción de pedidos para empacar
• Realizar cada una de las funciones que sean asignadas por el jefe de producción.
• Mantener el orden de la planta de producción, su sitio de trabajo.
• Representa legalmente la empresa
PERFIL ACADEMICO
Profesional
Técnico
RESPONSABILIDADES
El trabajo es muy variado y requiere destreza para adquirir diferentes roles en las tareas diarias. Requiere
adiestramiento previo mínimo 3 meses.

Su trabajo se desarrolla en la planta de producción.
113
CONDUCTOR
MANUAL DE FUNCIONES
CARGO: CONDUCTOR
JEFE INMEDIATO: JEFE DE PRODUCCION
AREA: PRODUCCION
OBJETIVO: Realiza todas la diligencias de la empresa que requieran traslado y utilización de vehiculo.
• Periódicamente realiza revisión, aseo y mantenimiento al vehiculo de transporte a su cargo.
• Entrega de pedidos.
• Cobro de cartera
• Representa legalmente la empresa.
• Transporte de materia prima desde la empresa del proveedor hasta la planta.
PERFIL ACADEMICO
Profesional
Otros requerimientos Pase de conducción
RESPONSABILIDADES
El trabajo es muy peligroso por que se expone a accidentes de transito. Requiere experiencia mínima de 2 años.
Requiere adiestramiento previo mínimo 1 meses.

El trabajo es muy peligroso por que se expone a accidentes de transito y existe mucha probabilidad de
que sucedan.
114
6 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA LEGAL
Para la estructura legal identifiqué las obligaciones laborales, tributarias y

mercantiles más importantes que tienen las empresas, también diseñé un manual
de higiene y seguridad industrial y para finalizar propuse un reglamento interno de
trabajo que será de gran utilidad para la compañía.
6.1 PRICIPALES OBLIGACIONES DE LA EMPRESA CONDIMENTOS

TRICONDOR
6.1.1 Principales Obligaciones Mercantiles
• Pago anual de la cámara de comercio.

• Verificar en el registro mercantil.
• Llevar la contabilidad de los negocios conforme a las exigencias legales.
• Conservar la correspondencia y demás documentos relacionados con sus
negocios de acuerdo a la ley.
• Abstenerse de ejecutar actos de competencia desleal.
6.1.2 Principales Obligaciones Laborales
• Elaborar contratos de trabajo

• Cumplir con las prestaciones sociales a cargo exclusivo de los
empleadores: Prima de servicio, calzado y vestido de labor, auxilio de
cesantía, vacaciones, auxilio de transporte.
• Cumplir con las obligaciones laborales periódicas de los empresarios:
Aportes parafiscales, afiliación y aporte a la seguridad social, obligación de
deducir y retener ingresos de asalariados, obligación de expedir
certificados de ingresos y retenciones y la obligación de informar sobre
accidentes de trabajo a la entidad administradora de riesgos profesionales
y a la entidad promotora de salud, dentro de los dos días siguientes del
accidente de trabajo o enfermedad profesional ocurrida al trabajador.
115
6.1.3 Principales Obligaciones Tributarias
• Inscribirse en el RUT y obtener el NIT

• Registrarse como responsable del impuesto de renta
• Registrarse como responsable del impuesto de IVA
• Inscribirse como agente retenedor
• Declara y pagar el impuesto de timbre
• Presentar las declaraciones del impuesto de renta, IVA y retención en la
fuente
• Pagar impuestos fiscales a cargo
• Responder por los requerimientos de información que realice la DIAN
• Informar cambios de dirección fiscal y actividad económica
• Llevar libros de contabilidad
• Declara y pagar impuestos distritales.
6.2 MANUAL DE HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL
ELEMENTOS DE PROTECCION PERSONAL QUE DEBE UTILIZAR EL

PERSONAL DE LA PLANTA DE PRODUCION.
Los elementos de protección personal que suministra la empresa es la ropa con la

que se deben mantener todo el personal de producción para proteger los
productos de las fuentes externas de contaminación, esta puede contener muchos
gérmenes de primer orden; en la mayoría de las empresas esto puede resaltar
importante para la conservación del producto terminado; por lo que se hace
necesario el cambio regular de ropa limpia.
Los overoles deben estar siempre limpios por que de lo contrario se proyectara un
mal aspecto, además de lo contrario se estaría contribuyendo a la contaminación
del de los productos.
Es necesario evitar llevar peinillas, lápices u otros objetos en la ropa de trabajo por
que esto podría ocasionar un accidente, o dañar un equipo, por esta razón se
diseñaron unos casilleros para que todo el personal pueda guardar sus objetos
personales mientras trabaja.
116
GORRO: todo el personal que ingrese a la planta de producción debe cubrir su
cabeza con una redecilla o un gorro, debe ser blanco preferiblemente, se debe
cambiar o lavar diariamente, el cabello se debe usar preferiblemente corto. Las
personas que tengan el cabello largo deberán cogerlo de tal modo que no se vea y
lo cubra la redecilla, es necesario que lo use hasta un visitante que quiera conocer
la planta.
TAPABOCAS: todo el personal que tenga contacto con el producto debe cubrir la
boca y la nariz con un tapabocas por que si bien sabemos los condimentos y en
general las harinas son productos muy volátiles que se esparcen por el ambiente,
y además posee químicos que podrían traer enfermedades a largo plazo, debe ser
preferiblemente de color blanco y debe permanecer limpio y en buen estado
diariamente.
UNIFORME: se suministrara a todo el personal overoles de trabajo tipo industrial

que cubrieran todo su cuerpo, debe utilizarse correctamente que cubra el
pantalón y la camisa, debe permanecer limpio y no se puede estar fuera de la
empresa con el.
117
118
7 PLAN FINANCIERO
En el diagnostico inicial se pudo ver que la empresa no cuenta con un plan

financiero y que esta área aparece como una debilidad entonces para diseñar el
plan financiero de la empresa condimentos Tricondor proyectado a tres años como
información inicial tomé el registro histórico de las ventas de la empresa y hallé el
promedio de las ventas trimestrales de cada uno de los productos, con sus
respectivos precios de venta, luego realicé el presupuesto de ingresos.
De igual manera realicé el presupuesto de materias primas requeridas y el calculo

de las materias utilizadas por cada año, por oto lado tomé la nomina de la
empresa y estructuré el presupuesto de mano de obra directa y la carga fabril ò
costo indirectos de fabricación, así como también el presupuesto de gastos
operacionales y la tabla de amortización de un préstamo solicitado al bancolombia.
Además determiné el estado de costos de ventas y realicé los estados de

resultados comparativos de los tres años proyectados, flujo de efectivo
presupuestado, el balance general presupuestado, calculo del punto de equilibrio
para cada uno de los productos y calculo de algunos indicadores de rentabilidad.
119
cajas de sopas trimestral: 9500
cajas de coladas trimestral: 6800
color rojo 60 grm x 25 und : 1200
VENTAS TRIMESTRAL CANTID AÑO PRECIO DE VENTA 102960

SOPAS VERDURAS 9.500 38.000 8.580 precio und $715* 12=8580 326040000
COLADA 6.800 27.200 4.680 precio und $390 * 12 und = 4680 127296000
COLOR ROJO 60 GRMS 1.200 4.800 12.100 precio und $484 * 25 und = 12100 58080000
INCRE 2 AÑO 10,00% 511416000
INCRE 3 AÑO 12,00%
INFLACION 2 AÑO 5,50%

INFLACION 3ER AÑO 5%
CREO QUE 90 DIAS ES MUCHO TIEMPO

CARTERA 60 DÌAS Los cobros son maximo 45 - 60 dias por el sector
PROVEEDORES 30 DIAS Los pagos son a 30 dias max 40 por que la MP es importada (alguna) max 60 dias
PROVISION CARTERA 1,0% Ventas
MATERIALES
MATERIAS PRIMAS TODA LA MP ESTA CALCULADA PARA DOC EN SOPAS Y COLADAS Y PARA 25 UND EN EL COLOR ROJO (COSTOS REALES)
SOPAS VERDURAS X 12 UND
INV. INIC
MATERIAL UND DE MEDIDA CANTIDAD POR UNID PRECIO $ (UNDS)
GRANZITA GRMS 1.248,0 0.65 149.760 MP
GARBANZO GRMS 168,0 2.2 20.160 MP
HABAS GRMS 42,0 1.2 5.040 MP no se cual cif pueda ir
ARVEJA AMARILLA GRMS 42,0 1.6 5.040 MP
BOLSA UND 12,0 6 1.440 MP
CAJA UND 12,0 75 14.440 MP
COLADAS X 12 UND
INV. INIC
MATERIAL UND DE MEDIDA CANTIDAD POR UNID PRECIO $ (UNDS)
PLATANO DESHIDRATADO GRMS 564,0 2 101.520 MP
GRANZITA GRMS 636,0 0.6 114.480 MP no se cual cif pueda ir
BOLSA UND 12,0 28 2.160 MP
CAJA UND 12,0 55 2.160 MP
COLOR ROJO 60 GRMS X 25 UND
INV. INIC
MATERIAL UND DE MEDIDACANTIDAD POR UNID PRECIO $ (UNDS)
GRANZITA GRMS 1.425,0 0.6 71.250 MP
TARTRAZINA GRMS 75,0 2.3 3.750 MP no se cual cif pueda ir
ROJO PUNZO GRMS 12,0 32 32.5 MP
BOLSA UND 1,0 35 1.250 MP
Inventario Final deseado 20% Producciòn TRIMESTRAL
MAQUINARIA
ACTIVO CANTIDAD VR UNITARIO VR TOTAL no se si la planta va aquí mismo y la maquinaria nombrada es en su totalidad propiedad de la empresa
BODEGA 1 $ 80.000.000 $ 80.000.000
MAQUINA EMPACADORA AL VACIO 1 $ 75.000.000 $ 75.000.000
CAMION DOGE 1 $ 35.000.000 $ 35.000.000
MAQUINA PULVERIZADORA No 1 1 $ 6.000.000 $ 6.000.000
MAQUINA PULVERIZADORA No 2 1 $ 6.000.000 $ 6.000.000
MAQUINA SELLADORA DE AIRE No 1 1 $ 2.500.000 $ 2.500.000
MAQUINA DOSIFICADORA AL VACIO 1 $ 55.000.000 $ 55.000.000
MAQUINA CODIFICADORA 1 $ 2.700.000 $ 2.700.000
MAQUINA SELLADORA DE AIRE No 2 1 $ 2.500.000 $ 2.500.000
MAQUINA MEZCLADORA 1 $ 8.000.000 $ 8.000.000
COMPRESOR 200 LIB 1 $ 500.000 $ 500.000
TOTALES 273.200.000
COSTO CIF MES CIF TRIMESTRAL CIF ANUAL los CIF no son los reales creo que aumenta un poco la luz, no se lo del impuesto predial ni lo de el mantenimiento de las maquinas.
AGUA Y ASEO 80.000 240.000 960.000
LUZ 280.000 840.000 3.360.000
PAPELERIA 100.000 300.000 1.200.000
TELEFONO 600.000 1.800.000 7.200.000
MANTENIMIENTO DE MAQUINAS 204.000 612.000 2.448.000
POLIZA CONTRA INCENDIO 150.000 450.000 1.800.000
IMPUESTO PREDIAL 50.000 150.000 600.000
SEGURO CONTRA ROBOS 25.000 75.000 300.000
OPERARIOS BASICO MOD MOI

OPERARIO MOLINO SMLV SI NO
AUXILIAR MOLINO SMLV SI NO
OPERARIOS EMPAQUE ( 4 PERSONAS) SMLV SI NO
SUPERVISOR 500.000 NO SI
CHOFER SMLV NO SI EL CHOFER Y EL DESPACHADOR TAMBIEN REALIZAN LABORES DE EMPACADORES POR QUE NO UTILIZAN TODO EL TIEMPO
DESPACHADOR SMLV NO SI PARA ENTREGA DE PEDIDOS 60% DEL TIEMPO ENTREGAN Y EL 40% DEL TIEMPO SON OPERARIOS EMPACADORES
GTOS OPERACIONALES
GERENTE 1.000.000
CONTADOR 500.000
SECRETARIA 408.000
MUEBLES Y EQUIPOS DE COMPUTO PRECIOS UDS VALOR TOTAL

ESCRTORIOS 2 250.000 500.000
COMPUTADORES 2 2.800.000 5.600.000
TELEFONOS 2 100.000 200.000
SILLAS ESCR 4 120.000 480.000
FAX 1 240.000 240.000
TOTALES 7.020.000
GTOS DE VTAS
COMISION DE VENTAS 5,0% A LOS VENDEDORES SE LES SUMINISTRA LOS VIATICOS (TODOS SON VIAJEROS)
SUELDO BASICO 500.000 SON 3 VENDEDORES CON ESTAS GARANTIAS
MERCADERISTAS (4 NIÑAS) SMLV
IMPTO IND C/CCIO 11,04% NO SE

APORTE UNICO DUEÑO 300.000.000
TASA DE OPORTUNIDAD NO SE
TASA DEL MERCADO NO SE
PRESTAMO 100.000.000
PLAZO PRESTAMO 12 TRIMESTRS
TASA BCO BANCOLOMBIA Efectiva Trimestral NO LA SE YO LA AVERIGUO
PUBLICIDAD 5,0% Ventas
GASTOS INICIALES NO SE
ESTADOS DE COSTO DE VENTAS
CONDIMENTOS TRICONDOR
AÑO 1
Del 01 de Enero al 31 de Diciembre AÑO 1
MATERIALES DIRECTOS 187.774.080

MANO DE OBRA DIRECTA 47.675.244
COSTOS GENERALES DE FABRICACION 57.028.268
TOTAL COSTOS DE PRODUCCION 292.477.591
(+) Inventario Inicial de Productos en Proceso 0
COSTO DE PRODUCTOS EN PROCESO 292.477.591
(‐) Inventario Final de Productos en Proceso 0
COSTO DE PRODUCTOS TERMINADOS 292.477.591
(+) Inventario Inicial de Productos Terminados 0
COSTO DE PRODUCTOS DISP. PARA VENTA 292.477.591
(‐) Inventario Final de Productos Terminados 0
COSTO DE PRODUCTOS VENDIDOS 292.477.591
AÑO 2

AÑO 3

ESTADOS DE RESULTADOS
COMPARATIVO
ESTADO DE RESULTADOS COMPARATIVO

Del 01 de Enero al 31 de Diciembre
DETALLE AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
Ingresos Operacionales 608.216.000 680.167.953 742.743.404
(‐) Costo de Ventas 292.477.591 319.151.297 343.274.109
UTILIDAD BRUTA 315.738.409 361.016.656 399.469.296
Gastos Operacionales de Administración 39.477.634 37.937.099 39.816.404

Gastos Operacionales de Ventas 127.145.256 137.218.251 146.117.823
UTILIDAD OPERACIONAL 149.115.519 185.861.307 213.535.069
(‐) Gastos No Operacionales 35.191.081 23.767.562 9.947.153
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 113.924.438 162.093.744 203.587.917
Provisión para Impuestos 39.873.553 56.732.811 71.255.771
UTILIDAD DESPUES DE IMPUESTOS 74.050.885 105.360.934 132.332.146
Reserva Legal 7.405.088 10.536.093 13.233.215
UTILIDAD DEL EJERCICIO 66.645.796 94.824.840 119.098.931
VPN DEL PROYECTO 27.883.164

TIR DEL PROYECTO 34,91%
CAUE DEL PROYECTO 14.073.144
TVR DEL PROYECTO 23,21%
VPN:
El VPN del proyecto es el resultado de la sumatoria de las utilidades obtenidas durante los tres años, traidas a valor
presente menos la inversion inicial realizada. Para este caso el VPN nos indica que el proyecto genera utilidades
por $27`883.164.oo a la fecha después de descontar la inversión inicial de $150.000.000.oo. Es importante anotar que
la tasa de interés que se utilizó para realizar el cálculo fue la tasa de oportunidad que deseaba obtener el socio (24% anual)
TIR:
La TIR nos indica la tasa de rentabilidad en la cual los egresos son iguales a los ingresos. Para el proyecto la tasa
interna de retorno fue del 34.91%. Es una tasa buena ya que está por encima de la tasa de oportunidad que se
deseaba obtener del 24%. También es rentable, ya que está por encima de la tasa del mercado que es de 19%.
CAUE:
El costo anual uniforme equivalente es el resultado de convertir el VPN en cuotas iguales anuales dutante los períodos
del proyecto. Para el proyecto el CAUE es de $14`073.144.oo, que equivale a obtener tres utilidades constantes por este
valor durante el tiempo de duración del proyecto tomando como interés la tasa de oportunidad
FLUJO DE EFECTIVO PRESUPUESTADO
COMPARATIVO
FLUJO DE EFECTIVO COMPARATIVO

Del 01 de Enero al 31 de Diciembre
DETALLE AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
SALDO ANTERIOR 0 66.280.000 1.750.950 55.512.578
INVERSION INICIAL 150.000.000 0 0 0
PRESTAMO BANCARIO 200.000.000 0 0 0
(+) INGRESOS OPERACIONALES 0 451.600.380 655.558.165 719.828.546
TOTAL ENTRADAS DE EFECTIVO 350.000.000 451.600.380 655.558.165 719.828.546
(‐) DESEMBOLSO POR MATERIALES DIRECTOS 0 178.760.924 208.234.144 219.871.177
(‐) MANO DE OBRA DIRECTA 0 47.675.244 50.297.382 52.812.251
(‐) COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION 0 57.028.268 59.413.523 61.701.199
(‐) GASTOS OPERACIONALES DE ADMINIS 3.500.000 35.977.634 37.937.099 39.816.404
(‐) GASTOS OPERACIONALES DE VENTAS 0 127.145.256 137.218.251 146.117.823
(‐) GASTOS FINANCIEROS 0 35.191.081 23.767.562 9.947.153
(‐) OBLIGACIONES TRIBUTARIAS 0 0 39.873.553 56.732.811
(‐) OBLIGACIONES BANCARIAS 0 54.444.184 65.867.703 79.688.113
COMPRA DE ACTIVOS FIJOS 280.220.000 0 0 0
TOTAL EGRESOS DEL PERIODO 283.720.000 536.222.590 622.609.216 666.686.930
(+) PROVISION GASTO 0 6.082.160 6.801.680 7.427.434
(+) DEPRECIACIONES MAQUINARIA 0 13.660.000 13.660.000 13.660.000
(+) DEPRECIACIONES GASTO 0 351.000 351.000 351.000
(=) SALDO FINAL DE EFECTIVO (SF) 66.280.000 1.750.950 55.512.578 130.092.628
PRESUPUESTO (GASTOS OPERACIONALES

ASESORIA LEGAL 500.000
ASESORIA FINANCIERA 1.000.000
ASESORIA ADMINISTRATIVA 1.500.000
PAPELERIAY DIVERSOS 500.000
TOTAL 3.500.000
PRODUCTOS:
CANTIDAD
TRIMESTRAL PRECIO DE VENTA
SOPA DE VERDURAS 9.500 8.580
COLADA 6.800 4.680
COLOR ROJO 3.200 12.100
INCREMENTO 2do AÑO 6%

INCREMENTO 3er AÑO 4%
INFLACION 2do AÑO 5,5%

INFLACION 3er AÑO 5,0%
PLAZO CARTERA 90 dias

PROVISION CARTERA 1,0%
PAGO PROVEEDORES 30 dias 1 Mes
1 TRIMESTRE= 3 MESES
MATERIAS PRIMAS:
SOPA VERDURAS INVENTARIO INICIAL
MATERIAL CANTIDAD COSTO UNIDAD COSTO TOTAL DESEADO
GRANZITA 1.248 0,65 811 149.760
GARBANZO 168 2,20 370 20.160
HABAS 42 1,20 50 5.040
ARVEJA AMARILLA 42 1,60 67 5.040
BOLSA 12 6,00 72 1.440
CAJA 12 75,00 900 14.440
COLADAS INVENTARIO INICIAL

PLATANO DESHIDRATADO 564 2,00 1.128 101.520
GRANZITA 636 0,60 382 114.480
BOLSA 12 28,00 336 2.160
CAJA 12 55,00 660 2.160
COLOR ROJO INVENTARIO INICIAL

GRANZITA 1.425 0,60 855 71.250
TARTRAZINA 75 2,30 173 3.750
ROJO PUNZO 12 32,00 384 32
BOLSA 1 35,00 35 1.250
INVENTARIO FINAL ANUAL DESEADO 20,0% Producciòn primer tremestre
ACTIVO CANTIDAD COSTO UNIDAD COSTO TOTAL VIDA UTIL(Trimes) DEPREC. TRIM
PRODUCCION
BODEGA 1 80.000.000 80.000.000 80 1.000.000
MAQUINA EMPACADORA AL VACIO 1 75.000.000 75.000.000 80 937.500
CAMION DOGE 1 35.000.000 35.000.000 80 437.500
MAQUINA PULVERIZADORA No 1 1 6.000.000 6.000.000 80 75.000
MAQUINA PULVERIZADORA No 2 1 6.000.000 6.000.000 80 75.000
MAQUINA SELLADORA DE AIRE No 1 1 2.500.000 2.500.000 80 31.250
MAQUINA DOSIFICADORA AL VACIO 1 55.000.000 55.000.000 80 687.500
MAQUINA CODIFICADORA 1 2.700.000 2.700.000 80 33.750
MAQUINA SELLADORA DE AIRE No 2 1 2.500.000 2.500.000 80 31.250
MAQUINA MEZCLADORA 1 8.000.000 8.000.000 80 100.000
COMPRESOR 200 LIB 1 500.000 500.000 80 6.250
TOTAL ACTIVOS PRODUCCION 273.200.000 273.200.000 3.415.000
ADMINISTRACION
ESCRITORIOS 2 250.000 500.000 80 6.250
COMPUTADORES 2 2.800.000 5.600.000 80 70.000
TELEFONOS 2 100.000 200.000 80 2.500
SILLAS ESCR 4 120.000 480.000 80 6.000
FAX 1 240.000 240.000 80 3.000
TOTAL ACTIVOS ADMINISTRACION 3.510.000 7.020.000 87.750
CESANTIAS 8,33%
INTERESES A LAS CESANTIAS 1,00%
PRIMA DE SERVICIOS 8,33%
VACACIONES 4,17%
SALUD 8,00%
PENSION 11,25%
CAJA DE COMPENSACION 4,00%
SENA 3,00%
I.C.B.F 2,00%
A.R.P 0,52%
TOTAL CARGA PRESTACIONAL 50,60%
FUNCIONARIO SUELDO CARGA PREST. SUB. TRANSP. TOTAL

PRODUCCION
OPERARIO MOLINO 1.224.000 619.368 143.100 1.986.468
AUXILIAR MOLINO 1.224.000 619.368 143.100 1.986.468
OPERARIOS EMPAQUE 1 1.224.000 619.368 143.100 1.986.468
TOTAL MANO OBRA DIRECTA 7.344.000 3.716.211 858.600 11.918.811
SUPERVISOR 1.500.000 759.030 143.100 2.402.130
CHOFER 1.224.000 619.368 143.100 1.986.468
DESPACHADOR 1.224.000 619.368 143.100 1.986.468
TOTAL MANO OBRA INDIRECTA 3.948.000 1.997.767 429.300 6.375.067
PERSONAL ADMINISTRATIVO
GERENTE 3.000.000 1.518.060 0 4.518.060
CONTADOR 1.500.000 759.030 143.100 2.402.130
SECRETARIA 1.224.000 619.368 143.100 1.986.468
TOTAL PERSONAL ADMINISTRACION 5.724.000 2.896.458 286.200 8.906.658
PERSONAL DE VENTAS
VENDEDOR 1 1.224.000 619.368 0 1.843.368
VENDEDOR 2 1.224.000 619.368 0 1.843.368
VENDEDOR 3 1.224.000 619.368 0 1.843.368
VENDEDOR 4 1.224.000 619.368 0 1.843.368
MERCADERISTA 1 1.500.000 759.030 143.100 2.402.130
MERCADERISTA 2 1.500.000 759.030 143.100 2.402.130
MERCADERISTA 3 1.500.000 759.030 143.100 2.402.130
MERCADERISTA 4 1.500.000 759.030 143.100 2.402.130
TOTAL PERSONAL VENTAS 10.896.000 5.513.594 572.400 16.981.994
TASA RESERVA LEGAL 10,00%

TASA IMPOSITIVA IMPUESTOS 35,00%
APORTE UNICO DUEÑO 150.000.000
TASA DE OPORTUNIDAD 24,00% ANUAL
TASA DEL MERCADO 19,00% ANUAL
PRESTAMO 200.000.000
PLAZO PRESTAMO 12 TRIMESTRS
TASA BCO BANCOLOMBIA 4,877% Efectiva Trimestral
PUBLICIDAD 3,00% Ventas
GASTOS INICIALES 3.500.000
COMISION VENDEDORES 4,00% Ventas
VIATICOS TRIMESTRALES 2.640.000
COSTO
CONCEPTO TRIMESTRAL
AGUA Y ASEO 240.000
LUZ 840.000
PAPELERIA 300.000
TELEFONO 1.800.000
MANTENIMIENTO DE MAQUINAS 612.000
POLIZA CONTRA INCENDIO 450.000
IMPUESTO PREDIAL 150.000
SEGURO CONTRA ROBOS 75.000
PRESUPUESTO DE INGRESOS
CONDIMENTOS ‐ TRICONDOR
AÑO 1
TRIMESTRE I TRIMESTRE II TRIMESTRE III TRIMESTRE IV TOTAL ANUAL
SOPA DE VERDURAS
PRECIO DE VENTA 8.580 8.580 8.580 8.580
CANTIDAD A VENDER 9.500 9.500 9.500 9.500 38.000
TOTAL SOPA VERDURAS 81.510.000 81.510.000 81.510.000 81.510.000 326.040.000
COLADA PLATANO
PRECIO DE VENTA 4.680 4.680 4.680 4.680
TOTAL COLADA PLATANO 31.824.000 31.824.000 31.824.000 31.824.000 127.296.000
COLOR ROJO
PRECIO DE VENTA 12.100 12.100 12.100 12.100
TOTAL COLOR ROJO 38.720.000 38.720.000 38.720.000 38.720.000 154.880.000
VENTAS x TRIMESTRE 152.054.000 152.054.000 152.054.000 152.054.000 608.216.000

PROVISION CARTERA 1.520.540 1.520.540 1.520.540 1.520.540 6.082.160
INGRESOS NETOS TRIM. 150.533.460 150.533.460 150.533.460 150.533.460 602.133.840
RECAUDO TRIMESTRE 0 150.533.460 150.533.460 150.533.460 451.600.380
SALDO CLIENTES A 31 Dic 156.615.620
AÑO 2
SOPA DE VERDURAS
PRECIO DE VENTA 9.052 9.052 9.052 9.052
COLADA PLATANO
PRECIO DE VENTA 4.937 4.937 4.937 4.937
COLOR ROJO
PRECIO DE VENTA 12.766 12.766 12.766 12.766
TOTAL COLOR ROJO 43.300.576 43.300.576 43.300.576 43.300.576 173.202.304

RECAUDO TRIMESTRE 150.533.460 168.341.568 168.341.568 168.341.568 655.558.165
AÑO 3
SOPA DE VERDURAS
PRECIO DE VENTA 9.504 9.504 9.504 9.504
COLADA PLATANO
PRECIO DE VENTA 5.184 5.184 5.184 5.184
COLOR ROJO
PRECIO DE VENTA 13.404 13.404 13.404 13.404
TOTAL COLOR ROJO 47.284.229 47.284.229 47.284.229 47.284.229 189.136.916

RECAUDO TRIMESTRE 168.341.568 183.828.993 183.828.993 183.828.993 719.828.546
PRESUPUESTO DE REQUERIMIENTO
DE MATERIAS PRIMAS
AÑO 1
SOPA DE VERDURAS
Unidades a Producir 9.500 9.500 9.500 11.514 40.014
GRANZITA
Cantidad unitaria requerida 1.248 1.248 1.248 1.248 4.992
TOTAL GRANZITA REQUERIDA 11.856.000 11.856.000 11.856.000 14.369.472 49.937.472
GARBANZO
Cantidad unitaria requerida 168 168 168 168 672
TOTAL GARBANZO REQUERIDA 1.596.000 1.596.000 1.596.000 1.934.352 6.722.352
HABAS
TOTAL HABAS REQUERIDA 399.000 399.000 399.000 483.588 1.680.588
ARVEJA AMARILLA
TOTAL ARVEJA REQUERIDA 399.000 399.000 399.000 483.588 1.680.588
BOLSA
TOTAL BOLSAS REQUERIDA 114.000 114.000 114.000 138.168 480.168
CAJA
TOTAL CAJAS REQUERIDA 114.000 114.000 114.000 138.168 480.168
COLADAS
PLATANO DESHIDRATADO
Cantidad unitaria requerida 564 564 564 564 2.256
TOTAL PLATANO REQUERIDA 3.835.200 3.835.200 3.835.200 4.648.262 16.153.862
GRANZITA
BOLSA
CAJA
COLOR ROJO
GRANZITA
TARTRAZINA
TOTAL TARTRAZINA REQUERIDA 2.035.200 2.035.200 2.035.200 2.466.662 8.572.262
ROJO PUNZO
TOTAL ROJO REQUERIDA 38.400 38.400 38.400 46.541 161.741
BOLSA
AÑO 2
SOPA DE VERDURAS
GRANZITA
GARBANZO
HABAS
ARVEJA AMARILLA
BOLSA
CAJA
COLADAS
GRANZITA
BOLSA
CAJA
COLOR ROJO
GRANZITA
TARTRAZINA
ROJO PUNZO
BOLSA
AÑO 3
SOPA DE VERDURAS
GRANZITA
GARBANZO
HABAS
ARVEJA AMARILLA
BOLSA
CAJA
COLADAS
GRANZITA
BOLSA
CAJA
COLOR ROJO
GRANZITA
TARTRAZINA
ROJO PUNZO
BOLSA
PRESUPUESTO DE MATERIAS PRIMAS
AÑO 1
SOPA DE VERDURAS
GRANZITA
Cantidad requerida Material 11.856.000 11.856.000 11.856.000 14.369.472
Costo Unitario 0,65 0,65 0,65 0,65 3
COSTO GRANZITA REQUERIDA 7.706.400 7.706.400 7.706.400 9.340.157 32.459.357
GARBANZO
Costo Unitario 2,20 2,20 2,20 2,20 9
COSTO GARBANZO REQUERIDA 3.511.200 3.511.200 3.511.200 4.255.574 14.789.174
HABAS
Cantidad requerida Material 399.000 399.000 399.000 483.588
Costo Unitario 1,20 1,20 1,20 1,20 5
COSTO HABAS REQUERIDA 478.800 478.800 478.800 580.306 2.016.706
ARVEJA AMARILLA
Costo Unitario 1,60 1,60 1,60 1,60 6
COSTO ARVEJA REQUERIDA 638.400 638.400 638.400 773.741 2.688.941
BOLSA
Costo Unitario 6,00 6,00 6,00 6,00 24
COSTO BOLSAS REQUERIDA 684.000 684.000 684.000 829.008 2.881.008
CAJA
Costo Unitario 75,00 75,00 75,00 75,00 300
COSTO CAJAS REQUERIDA 8.550.000 8.550.000 8.550.000 10.362.600 36.012.600
COSTO TOTAL M.P. SOPAS 21.568.800 21.568.800 21.568.800 26.141.386 90.847.786
COLADAS
Costo Unitario 2,00 2,00 2,00 2,00 8
COSTO PLATANO REQUERIDA 7.670.400 7.670.400 7.670.400 9.296.525 32.307.725
GRANZITA
Costo Unitario 0,60 0,60 0,60 0,60 2
BOLSA
Costo Unitario 28,00 28,00 28,00 28,00 112
COSTO BOLSAS REQUERIDA 2.284.800 2.284.800 2.284.800 2.769.178 9.623.578
CAJA
Costo Unitario 55,00 55,00 55,00 55,00 220
COSTO TOTAL M.P. COLADAS 17.038.080 17.038.080 17.038.080 20.650.153 71.764.393
COLOR ROJO
GRANZITA
Costo Unitario 0,60 0,60 0,60 0,60 2
TARTRAZINA
Costo Unitario 2,30 2,30 2,30 2,30 9
COSTO TARTRAZINA REQUERIDA 4.680.960 4.680.960 4.680.960 5.673.324 19.716.204
ROJO PUNZO
Costo Unitario 32,00 32,00 32,00 32,00 128
COSTO ROJO REQUERIDA 1.228.800 1.228.800 1.228.800 1.489.306 5.175.706
BOLSA
Costo Unitario 35,00 35,00 35,00 35,00 140
COSTO TOTAL M.P. COLOR ROJO 8.336.640 8.336.640 8.336.640 10.104.008 35.113.928
TOTAL COSTO M.P. TRIMESTRAL 46.943.520 46.943.520 46.943.520 56.895.546 197.726.106
DESEMBOLSO A PROVEEDORES 31.295.680 46.943.520 46.943.520 53.578.204 178.760.924

SALDO CON PROVEEDORES 15.647.840 15.647.840 15.647.840 18.965.182
AÑO 2
SOPA DE VERDURAS
GRANZITA
Costo Unitario 0,69 0,69 0,69 0,69 3
GARBANZO
Costo Unitario 2,32 2,32 2,32 2,32 9
HABAS
Costo Unitario 1,27 1,27 1,27 1,27 5
ARVEJA AMARILLA
Costo Unitario 1,69 1,69 1,69 1,69 7
BOLSA
Costo Unitario 6,33 6,33 6,33 6,33 25
CAJA
Costo Unitario 79,13 79,13 79,13 79,13 317
COLADAS
Costo Unitario 2,11 2,11 2,11 2,11 8
GRANZITA
Costo Unitario 0,63 0,63 0,63 0,63 3
BOLSA
Costo Unitario 29,54 29,54 29,54 29,54 118
CAJA
Costo Unitario 58,03 58,03 58,03 58,03 232
COLOR ROJO
GRANZITA
Costo Unitario 0,63 0,63 0,63 0,63 3
COSTO GRANZITA REQUERIDA 968.788 1.210.985 1.210.985 1.462.870 4.853.627
TARTRAZINA
Costo Unitario 2,43 2,43 2,43 2,43 10
ROJO PUNZO
Costo Unitario 33,76 33,76 33,76 33,76 135
BOLSA
Costo Unitario 36,93 36,93 36,93 36,93 148

AÑO 3
SOPA DE VERDURAS
GRANZITA
Costo Unitario 0,72 0,72 0,72 0,72 3
GARBANZO
Costo Unitario 2,44 2,44 2,44 2,44 10
HABAS
Costo Unitario 1,33 1,33 1,33 1,33 5
ARVEJA AMARILLA
Costo Unitario 1,77 1,77 1,77 1,77 7
BOLSA
Costo Unitario 6,65 6,65 6,65 6,65 27
CAJA
Costo Unitario 83,08 83,08 83,08 83,08 332
COLADAS
Costo Unitario 2,22 2,22 2,22 2,22 9
GRANZITA
Costo Unitario 0,66 0,66 0,66 0,66 3
BOLSA
Costo Unitario 31,02 31,02 31,02 31,02 124
CAJA
Costo Unitario 60,93 60,93 60,93 60,93 244
COLOR ROJO
GRANZITA
Costo Unitario 0,66 0,66 0,66 0,66 3
TARTRAZINA
Costo Unitario 2,55 2,55 2,55 2,55 10
ROJO PUNZO
Costo Unitario 35,45 35,45 35,45 35,45 142
BOLSA
Costo Unitario 38,77 38,77 38,77 38,77 155

PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA
AÑO 1
OPERARIO MOLINO 1.224.000 1.224.000 1.224.000 1.224.000 4.896.000
AUXILIAR MOLINO 1.224.000 1.224.000 1.224.000 1.224.000 4.896.000
OPERARIOS EMPAQUE 1 1.224.000 1.224.000 1.224.000 1.224.000 4.896.000
TOTAL SALARIOS TRIMESTRE 7.344.000 7.344.000 7.344.000 7.344.000 29.376.000
SUBSIDIO DE TRANSPORTE 858.600 858.600 858.600 858.600 3.434.400
CARGA PRESTACIONAL 3.716.211 3.716.211 3.716.211 3.716.211 14.864.844
TOTAL M.O.D. TRIMESTRAL 11.918.811 11.918.811 11.918.811 11.918.811 47.675.244
AÑO 2
OPERARIO MOLINO 1.291.320 1.291.320 1.291.320 1.291.320 5.165.280
AUXILIAR MOLINO 1.291.320 1.291.320 1.291.320 1.291.320 5.165.280
AÑO 3
OPERARIO MOLINO 1.355.886 1.355.886 1.355.886 1.355.886 5.423.544
AUXILIAR MOLINO 1.355.886 1.355.886 1.355.886 1.355.886 5.423.544
PRESUPUESTO DE CARGA FABRIL
AÑO 1
SUPERVISOR 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 6.000.000
CHOFER 1.224.000 1.224.000 1.224.000 1.224.000 4.896.000
DESPACHADOR 1.224.000 1.224.000 1.224.000 1.224.000 4.896.000
TOTAL M.O.I. TRIMESTRAL 6.375.067 6.375.067 6.375.067 6.375.067 25.500.268
OTROS COSTOS INDIRECTOS
AGUA Y ASEO 240.000 240.000 240.000 240.000 960.000
LUZ 840.000 840.000 840.000 840.000 3.360.000
PAPELERIA 300.000 300.000 300.000 300.000 1.200.000
TELEFONO 1.800.000 1.800.000 1.800.000 1.800.000 7.200.000
MANTENIMIENTO DE MAQUINAS 612.000 612.000 612.000 612.000 2.448.000
POLIZA CONTRA INCENDIO 450.000 450.000 450.000 450.000 1.800.000
IMPUESTO PREDIAL 150.000 150.000 150.000 150.000 600.000
SEGURO CONTRA ROBOS 75.000 75.000 75.000 75.000 300.000
DEPRECIACION PRODUCCION 3.415.000 3.415.000 3.415.000 3.415.000 13.660.000
TOTAL OTROS CIF 7.882.000 7.882.000 7.882.000 7.882.000 31.528.000
TOTAL CARGA FABRIL TRIM. 14.257.067 14.257.067 14.257.067 14.257.067 57.028.268
AÑO 2
SUPERVISOR 1.582.500 1.582.500 1.582.500 1.582.500 6.330.000
CHOFER 1.291.320 1.291.320 1.291.320 1.291.320 5.165.280
DESPACHADOR 1.291.320 1.291.320 1.291.320 1.291.320 5.165.280
AGUA Y ASEO 253.200 253.200 253.200 253.200 1.012.800
LUZ 886.200 886.200 886.200 886.200 3.544.800
PAPELERIA 316.500 316.500 316.500 316.500 1.266.000
TELEFONO 1.899.000 1.899.000 1.899.000 1.899.000 7.596.000
TOTAL OTROS CIF 8.127.685 8.127.685 8.127.685 8.127.685 32.510.740
AÑO 3
SUPERVISOR 1.661.625 1.661.625 1.661.625 1.661.625 6.646.500
CHOFER 1.355.886 1.355.886 1.355.886 1.355.886 5.423.544
DESPACHADOR 1.355.886 1.355.886 1.355.886 1.355.886 5.423.544
AGUA Y ASEO 265.860 265.860 265.860 265.860 1.063.440
LUZ 930.510 930.510 930.510 930.510 3.722.040
PAPELERIA 332.325 332.325 332.325 332.325 1.329.300
TELEFONO 1.993.950 1.993.950 1.993.950 1.993.950 7.975.800
TOTAL OTROS CIF 8.363.319 8.363.319 8.363.319 8.363.319 33.453.277
PRESUPUESTO DE GASTOS OPERACIONALES
AÑO 1
DE ADMINISTRACION
GERENTE 3.000.000 3.000.000 3.000.000 3.000.000 12.000.000
CONTADOR 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 6.000.000
SECRETARIA 1.224.000 1.224.000 1.224.000 1.224.000 4.896.000
TOTAL GASTOS PERSONAL AD. 8.906.658 8.906.658 8.906.658 8.906.658 35.626.634
DEPRECIACIONES 87.750 87.750 87.750 87.750 351.000
GASTOS TOTALES DE ADMINIS. 8.994.408 8.994.408 8.994.408 8.994.408 35.977.634
DE VENTAS
VENDEDOR 1 1.224.000 1.224.000 1.224.000 1.224.000 4.896.000
VENDEDOR 2 1.224.000 1.224.000 1.224.000 1.224.000 4.896.000
VENDEDOR 3 1.224.000 1.224.000 1.224.000 1.224.000 4.896.000
VENDEDOR 4 1.224.000 1.224.000 1.224.000 1.224.000 4.896.000
MERCADERISTA 1 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 6.000.000
MERCADERISTA 2 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 6.000.000
MERCADERISTA 3 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 6.000.000
MERCADERISTA 4 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 6.000.000
COMISIONES POR VENTAS 6.082.160 6.082.160 6.082.160 6.082.160 24.328.640
TOTAL GASTOS PERSONAL VT 23.064.154 23.064.154 23.064.154 23.064.154 92.256.616
VIATICOS 2.640.000 2.640.000 2.640.000 2.640.000 10.560.000
PUBLICIDAD 4.561.620 4.561.620 4.561.620 4.561.620 18.246.480
GASTOS PROVISION CARTERA 1.520.540 1.520.540 1.520.540 1.520.540 6.082.160
GASTOS TOTALES DE VENTAS 31.786.314 31.786.314 31.786.314 31.786.314 127.145.256
AÑO 2
DE ADMINISTRACION
GERENTE 3.165.000 3.165.000 3.165.000 3.165.000 12.660.000
CONTADOR 1.582.500 1.582.500 1.582.500 1.582.500 6.330.000
SECRETARIA 1.291.320 1.291.320 1.291.320 1.291.320 5.165.280
DEPRECIACIONES 87.750 87.750 87.750 87.750 351.000
DE VENTAS
VENDEDOR 1 1.291.320 1.291.320 1.291.320 1.291.320 5.165.280
VENDEDOR 2 1.291.320 1.291.320 1.291.320 1.291.320 5.165.280
VENDEDOR 3 1.291.320 1.291.320 1.291.320 1.291.320 5.165.280
VENDEDOR 4 1.291.320 1.291.320 1.291.320 1.291.320 5.165.280
MERCADERISTA 1 1.582.500 1.582.500 1.582.500 1.582.500 6.330.000
MERCADERISTA 2 1.582.500 1.582.500 1.582.500 1.582.500 6.330.000
MERCADERISTA 3 1.582.500 1.582.500 1.582.500 1.582.500 6.330.000
MERCADERISTA 4 1.582.500 1.582.500 1.582.500 1.582.500 6.330.000
VIATICOS 2.785.200 2.785.200 2.785.200 2.785.200 11.140.800
PUBLICIDAD 5.101.260 5.101.260 5.101.260 5.101.260 20.405.039
AÑO 3
DE ADMINISTRACION
GERENTE 3.323.250 3.323.250 3.323.250 3.323.250 13.293.000
CONTADOR 1.661.625 1.661.625 1.661.625 1.661.625 6.646.500
SECRETARIA 1.355.886 1.355.886 1.355.886 1.355.886 5.423.544
DEPRECIACIONES 87.750 87.750 87.750 87.750 351.000
DE VENTAS
VENDEDOR 1 1.355.886 1.355.886 1.355.886 1.355.886 5.423.544
VENDEDOR 2 1.355.886 1.355.886 1.355.886 1.355.886 5.423.544
VENDEDOR 3 1.355.886 1.355.886 1.355.886 1.355.886 5.423.544
VENDEDOR 4 1.355.886 1.355.886 1.355.886 1.355.886 5.423.544
MERCADERISTA 1 1.661.625 1.661.625 1.661.625 1.661.625 6.646.500
MERCADERISTA 2 1.661.625 1.661.625 1.661.625 1.661.625 6.646.500
MERCADERISTA 3 1.661.625 1.661.625 1.661.625 1.661.625 6.646.500
MERCADERISTA 4 1.661.625 1.661.625 1.661.625 1.661.625 6.646.500
VIATICOS 2.924.460 2.924.460 2.924.460 2.924.460 11.697.840
PUBLICIDAD 5.570.576 5.570.576 5.570.576 5.570.576 22.282.302
TABLA DE AMORTIZACION
DATOS CREDITO
CAPITAL 200.000.000
DATOS INTERES 4,877%
BANCOLOMBIA PLAZO 12
CUOTA 22.408.816
P CAPITAL VR CUOTA INTERESES AMORTIZACION

0 200.000.000 ‐ 0
1 187.345.184 22.408.816 9.754.000 12.654.816
2 174.073.192 22.408.816 9.136.825 13.271.992
3 160.153.925 22.408.816 8.489.550 13.919.267
4 145.555.816 22.408.816 7.810.707 14.598.109
5 130.245.757 22.408.816 7.098.757 15.310.059
6 114.189.026 22.408.816 6.352.086 16.056.731
7 97.349.208 22.408.816 5.568.999 16.839.818
8 79.688.113 22.408.816 4.747.721 17.661.095
9 61.165.686 22.408.816 3.886.389 18.522.427
10 41.739.920 22.408.816 2.983.050 19.425.766
11 21.366.759 22.408.816 2.035.656 20.373.160
12 ‐0 22.408.816 1.042.057 21.366.759
DATOS PRIMER AÑO

GASTO FINANCIERO 1er AÑO: 35.191.081
GASTO FINANCIERO 2do AÑO: 23.767.562
GASTO FINANCIERO 3er AÑO: 9.947.153
DATOS SEGUNDO AÑO

SALDO DEUDA A 31‐12 1er AÑO: 145.555.816
SALDO DEUDA A 31‐12 2do AÑO: 79.688.113
SALDO DEUDA A 31‐12 3er AÑO: 0
DATOS TERCER AÑO AÑO

ABONOS A CAPITAL 1er AÑO: 54.444.184
ABONOS A CAPITAL 2do AÑO: 65.867.703
ABONOS A CAPITAL 3er AÑO: 79.688.113
8 CONCLUSIONES
La empresa CONDIMENTOS TRICONDOR siempre se ha manejado como una

empresa familiar, pero las exigencias del mercado han hecho que surja la
necesidad de implementación de técnicas que le permitan se mas competitiva.
La propuesta de la estructura integral permitirá a la empresa proyectarse con

mayor seguridad ya que le proporciona un orden en cada una de sus áreas
funcionales.
Para el área de mercados se pudieron determinar políticas que ayudan a que el

monto de sus ventas aumente proporcionalmente con la satisfacción de l cliente y
el compromiso del personal que interfiere en esta labor, mediante el desarrollo del
plan de marketing mix que me permitió la identificación de zonas
correspondientes a trabajar , las estrategias que se tomaran con cada uno de los
productos para lograr una mayor participación en el mercado, el precio adecuado
y los diferentes canales de distribución que permitirán que el producto llegue a el
consumidor final.
A partir del calculo del proyecto y con el estudio técnico del proceso (maquinaria,
hombre y material), se estableció el diseño de la nueva distribución en planta,
mediante la cual se garantiza la producción en unidades presupuestadas durante
cada año de operario, así como la integración de los factores de la producción
para el logro de una mayor eficiencia y productividad.
Por otro lado el diseño de la estructura de cargos y el desarrollo de un marco

institucional generaran en el personal de la empresa un cambio radical, por la
estructura familiar que dirigía anteriormente, además la realización de un
reglamento interno de trabajo, el manual de funciones y el programa de higiene y
seguridad industrial hará que el manejo de la empresa sea mas profesional.
Desde el punto de vista financiero el proyecto es rentable ya que los indicadores

financieros son favorable respecto al mercado y a lo esperado por los socios,
aunque en el primer año la liquidez no es alta en el segundo y tercer año se
generan flujos de efectivos adecuados para invertir en el tercer año.
148
9 RECOMENDACIONES
Se recomienda a la empresa CONDIMENTOS TRICONDOR la implementación de

la estructura integral propuesta por que le proporcionara un crecimiento a corto
plazo, garantizando las utilidades y generando en el personal un mejor ambiente
de trabajo.
Para la implementación del proyecto se recomienda a los dueños destinar un

porcentaje de las utilidades para capacitación del personal e inversión en
maquinaria además del cubrimiento de las necesidades de inversión requeridas
para la implementación de la estructura integral.
Se sugiere a los socios depositen su confianza en la persona que desarrollara el

proyecto y tengan la disposición de una mente abierta y con fácil adaptación al
cambio
149
10 APORTES
• Determinación del siclo de vida de los productos ( estrategias)

• Fichas técnicas de productos y maquinas.
• Segmentación demográfica del mercado.
• Identificación de canales de distribución.
• Políticas de ventas, personal del área y compras.
• Alternativas de transporte.
• Campañas y medios publicitarios.
• Estudio de competidores.
• Diseño de distribución en planta.
• Propuesta de sistema de control de la calidad.
• Flujograma de procesos.
• Estructura jeraequica.
• Marco institucional.
• Manual de funciones.
• Reglamento interno de trabajo.
• Manual de higiene y seguridad industrial.
• Plan financiero proyectado.
150
151
BIBLIOGRAFIA
BACA URBINA, Gabriel. Evaluación de proyectos. Cuarta edición, México:

Mc.Graw Hill. 2001, 383p
CARL, McDaniel. Investigación de mercados contemporánea, Cuarta edición,

México: Thomson Editores. 2000. 775p
Código de Comercio. Edicion 2004, Bogotá: Legis, 2004, 514p
GOMEZ BRAVO, Oscar. Contabilidad de Costos, 4ª ed, Bogotá: Mc Graw Hill

2001 471p
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TECNICAS. Normas Colombianas para

la presentación de trabajos de investigación. Quinta actualización. Bogota.
ICONTEC, 2002. NTC 1486.
KOONS, Harold. Administración una perspectiva global, Onceava Edición. México,

Mc. Graw Hill. 2001. 796p.
KRAJEWSKI J., Lee; RITZMAN P., Larry. Administración de operaciones:

estrategia y análisis. 5 ed. México : Prentice ay, 2000. 698 p. ISBN
968-444-411-7
LEVIN, Richard, Estadística para administradores, México: Prectice Hall, 1994,

1018p.
MARTINEZ, Ciro Bencardino. Estadística y Muestreo. 10 ed. Bogotá. Ecoe

Ediciones, 2000, 918p
MÉNDEZ ÁLVAREZ, Carlos Eduardo. Metodología diseño y desarrollo del proceso

de investigación. Tercera edición. Bogotá. Mc Graw Hill. 2000. 246p
SCHROEDER, Roger G. Administración de Operaciones. Tercera Edición.

McGraw Hill. 1992. p. 855.
152
SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia estratégica : Planeación y gestión. 7
ed. Bogotá : 3R Editores, 2000. Cáp. 3, 4, 5 y 6. ISBN 958-96137-7-2
153
ANEXOS
Anexo A: REGLAMENTO INTERNO
NIT: 5. 764. 949 - 0
REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO
CAPITULO I
GENERALIDADES
ARTICULO 1. El presente es el reglamento interno de trabajo prescrito por la empresa

CONDIMENTOS TRICONDOR Domiciliada en el municipio de Vélez Santander en la calle 10 No
5 – 27 a sus disposiciones queda sometida la empresa como todos sus empleados.
Este reglamento hace parte de los contratos individuales de trabajo vigentes con todos los
empleados, y de los que celebren posteriormente, salvo estipulaciones en contrario que no podrán
ser contrarias a la Ley.
CAPITULO II - CONDICIONES DE ADMISION
ARTICULO 2. Quien aspire a desempeñar un cargo en la empresa CONDIMENTOS TRICONDOR

debe hacer la solicitud por escrito para su registro como aspirante y acompañar los siguientes
documentos:
1. Certificado del último empleador, con quien haya trabajado en que conste el tiempo de servicios, la índole
de la labor ejecutada y el salario devengado.
2. Cédula de ciudadanía o tarjeta de identidad, y Libreta militar según caso.
3. Hoja de vida, dos fotografías y copia de los diplomas o certificados que acrediten sus estudios y
especialidades.
154
4. Pasado Judicial y Certificado de Antecedentes Disciplinarios.
5. Certificado de dos personas sobre su conducta y capacidad.
6. Prueba de gravidez, única y exclusivamente cuando se trate de la contratación de mujeres para
realización de actividades catalogadas como de alto riesgo.
PARÁGRAFO. Los menores de dieciocho (18) años deben presentar junto con la solicitud y los documentos
indicados en este artículo, autorización escrita del inspector de trabajo o, en su defecto, de la primera
autoridad local, expedida a solicitud de los padres y a falta de estos, del defensor de familia.
ARTICULO 3. Todo nuevo trabajador recibirá de la dependencia en la cual prestará servicios, orientación
sobre los objetivos, organización y funcionamiento de la Institución, así como también de las funciones que le
corresponderá desarrollar en su puesto de trabajo.
ARTÍCULO 4. Todo trabajador recibirá un carnét de identificación, proporcionado gratuitamente por la

Institución, que lo acredita como tal, debiendo portarla en lugar visible durante su permanencia en el Centro
de Trabajo, la misma que deberá ser devuelto al dejar de prestar servicios en CONDIMENTOS TRICONDOR.
ARTÍCULO 5. El Departamento de Humanos organizará y mantendrá, para cada trabajador, una carpeta
personal actualizada que contendrá toda la información relativa al historial laboral del trabajador.
ARTÍCULO 6. No podrán ingresar a laborar a CONDIMENTOS TRICONDOR los cónyuges y/o parientes
hasta el tercer grado de consanguinidad (padres, hijos, abuelos, nietos, hermanos, tíos y sobrinos) de los
trabajadores de la empresa.
CAPITULO III - CONTRATO DE APRENDIZAJE
ARTICULO 7. Contrato de aprendizaje es una forma especial dentro del derecho laboral,
mediante la cual una persona natural desarrolla formación teórica práctica en una entidad
autorizada, a cambio de que una patrocinadora proporcione los medios para adquirir formación
profesional metódica y completa requerida en el oficio, actividad u ocupación y esto le implique
desempeñarse dentro del manejo administrativo, operativo comercial o financiero propios del giro
ordinario de las actividades de la empresa, por cualquier tiempo determinado no superior a dos
años, y por esto reciba un apoyo de sostenimiento mensual, el cual en ningún caso constituye
salario (L. 789/2002, art. 30.)
ARTICULO 8. Pueden celebrar contrato de aprendizaje las personas mayores de 14 años que han
completado sus estudios primarios o demuestren poseer conocimientos equivalentes a ellos, en
los mismos términos y con las restricciones de que trata el Código del Trabajo (L. 188/59, art. 2º.)
ARTICULO 9. El contrato de aprendizaje debe constar por escrito y debe contener cuando menos los
siguientes puntos:
1. Nombre de la empresa o empleador.
2. Oficio que es materia del aprendizaje, programa respectivo y duración del contrato.
3. Obligación del empleador, y del aprendiz y derechos de éste y aquél (L. 188/59, art. 6º y 7º).
4. El apoyo del sostenimiento mensual.
5. Firmas de los contratantes y/o de sus representantes.
ARTICULO 10. Cuotas de aprendices en las empresas. La determinación del número mínimo obligatorio de
aprendices para cada empresa obligada la hará la regional del Servicio Nacional de Aprendizaje SENA, del
domicilio principal de la empresa, en razón de un aprendiz por cada 20 trabajadores y uno adicional por
fracción de diez (10) o superior que no exceda de veinte. Las empresas que tengan entre quince (15) y veinte
(20) trabajadores tendrán un aprendiz.
La cuota señalada por el SENA deberá notificarse previamente al representante legal de la respectiva
empresa, quien contará con el término de 5 días hábiles para objetarla, en caso de no ceñirse a los
155
requerimientos de mano de obra calificada demandados por la misma. Contra el acto administrativo que fije la
cuota procederán los recursos de ley. (L. 787/2002, art. 33).
ARTICULO 11. Durante toda la vigencia de la relación, el aprendiz recibirá de la empresa un apoyo de
sostenimiento mensual que sea como mínimo en la fase lectiva el equivalente al 50% de un (1) salario mínimo
mensual vigente.
El apoyo del sostenimiento durante la fase práctica será equivalente al setenta y cinco por ciento (75%) de un
salario mínimo mensual legal vigente.
El apoyo del sostenimiento durante la fase práctica será diferente cuando la tasa de desempleo nacional sea
menor del diez por ciento (10%), caso en el cual será equivalente al ciento por ciento (100%) de un salario
mínimo legal vigente.
En ningún caso el apoyo de sostenimiento mensual podrá ser regulado a través de convenios o contratos
colectivos o fallos arbitrales recaídos en una negociación colectiva. (L. 789/2002, art. 30.)
ARTICULO 12. Durante la fase práctica el aprendiz estará afiliado en riesgos profesionales por la
ARP que cubre la empresa. En materia de salud, durante las fases lectiva y práctica, el aprendiz
estará cubierto por el sistema de seguridad social en salud, conforme al régimen de trabajadores
independientes, y pagado plenamente por la empresa patrocinadora en los términos, condiciones
y beneficios que defina el Gobierno Nacional. (L. 789/2002, art. 30).
ARTICULO 13. El contrato de aprendizaje podrá versar sobre ocupaciones semicalificadas que no
requieran título o calificadas que requieran título de formación técnica no formal, técnicos
profesionales o tecnológicos, de instituciones de educación reconocidas por el Estado y
trabajadores aprendices del SENA.
CAPITULO IV - PERIODO DE PRUEBA
ARTICULO 14. La empresa una vez admitido el aspirante podrá estipular con él un período inicial
de prueba que tendrá por objeto apreciar por parte de la empresa, las aptitudes del trabajador y
por parte de éste, las conveniencias de las condiciones de trabajo (CST, art. 76).
ARTICULO 15. El período de prueba debe ser estipulado por escrito y en caso contrario los
servicios se entienden regulados por las normas generales del contrato de trabajo (CST, art. 77,
num. 1º).
ARTICULO 16. El período de prueba no puede exceder de 2 meses. En los contratos de trabajo a
término fijo, cuya duración sea inferior a 1 año, el período de prueba no podrá ser superior a la
quinta parte del término inicialmente pactado para el respectivo contrato, sin que pueda exceder
de dos meses. Cuando entre un mismo empleador y trabajador se celebren contratos de trabajo
sucesivos, no es válida la estipulación del período de prueba, salvo para el primer contrato (L.
50/90, art. 7º).
ARTICULO 17. Durante el período de prueba, el contrato puede darse por terminado unilateralmente en
cualquier momento y sin previo aviso, pero si expirado el período de prueba y el trabajador continuare al
servicio del empleador, con consentimiento expreso o tácito, por ese solo hecho, los servicios prestados por
aquél a éste, se considerarán regulados por las normas del contrato de trabajo desde la iniciación de dicho
período de prueba. Los trabajadores en período de prueba gozan de todas las prestaciones (CST, art. 80).
El periodo de prueba al que se refiere este artículo se rige por las disposiciones generales del código
sustantivo del trabajo.
CAPITULO V - EMPLEADOS ACCIDENTALES O TRANSITORIOS
156
ARTICULO 18. Son empleados accidentales o transitorios, los que se ocupen en labores de corta duración no
mayor de un mes y de índole distinta a las actividades normales de la empresa. Estos empleados tienen
derecho, además del salario, al descanso remunerado en dominicales y festivos. (CST, art. 6º).
CAPITULO VI - HORARIO DE TRABAJO
ARTICULO 19. Los días laborables son de Lunes a Sábado. No obstante el Empleador podrá ampliar la
jornada diaria hasta por dos horas con el objeto de permitir a los trabajadores el descanso el día sábado, sin
que constituya trabajo suplementario u horas extras. (Art. 164 C.S.T.) Para tal efecto el Empleador
comunicará a los trabajadores en forma escrita la modificación de la jornada, sin que constituya modificación
del presente Reglamento de Interno de Trabajo, o al contrato y sin que impida la realización de diferentes
labores el día sábado.
Las horas de entrada y salida de los empleados, son las que a continuación se expresan:
OFICINAS DE ADMINISTRACIÓN
De Lunes a Viernes
En la mañana de 8:00 AM a 1:00 PM; En la tarde de 2:00 PM a 5:30 PM; Periodos de descanso de una hora
para almorzar Y 15 minutos para refrigerio en la mañana.
Laborarán los días Sábados, previa comunicación del empleador, y sin perjuicio del pago del trabajo
suplementario si a ello hay lugar conforme al presente Reglamento y a la Ley.
PLANTA DE PROCESO Y ESTABLECIMIENTOS DE COMERCIO
La Jornada laboral se establecerá de acuerdo con la programación mensual que realice CONDIMENTOS
TRICONDOR, a través de los Jefes y/o Directores de cada área, que en todo caso se sujetará a lo previsto
sobre Jornada Máxima Legal y trabajo Suplementario previsto en la Ley.
PARÁGRAFO PRIMERO. Cuando la empresa tenga mas de cincuenta (50) empleados que laboren cuarenta
y ocho (48) horas a la semana, estos tendrán derecho a que dos (2) horas de dicha jornada se dediquen
exclusivamente a actividades recreativas, culturales, deportivas o de capacitación por cuenta del empleador.
PARÁGRAFO SEGUNDO. JORNADA ESPECIAL El empleador y los empleados pueden acordar temporal o
indefinidamente la organización de turnos de trabajos sucesivos, que permitan operar a la empresa o
secciones de la misma sin solución de continuidad durante todos los días de la semana, siempre y cuando el
respectivo turno no exceda de seis (6) horas al día y treinta y seis (36) a la semana.
En este caso no habrá lugar al recargo nocturno ni al previsto para el trabajo dominical o festivo, pero el
empleado devengara el salario correspondiente a la jornada ordinaria de trabajo, respetando siempre el
mínimo legal o convencional y tendrá derecho a un (1) día de descanso remunerado.
El empleador no podrá, aun con el consentimiento del empleado, contratarlo para la ejecución de dos (2)
turnos el mismo día, salvo en labores de supervisión, dirección, confianza y manejo.
CAPITULO VII - LAS HORAS EXTRAS Y TRABAJO NOCTURNO
ARTICULO 20. Trabajo ordinario y nocturno. Trabajo ordinario es el que se realiza entre las seis horas (6:00
a.m.) y las veintidós horas (10:00 p.m.). Trabajo nocturno es el comprendido entre las veintidós horas (10:00
p.m.). y las seis horas (6:00 a.m.) (L. 789/2002, art. 25).
ARTICULO 21. Trabajo suplementario o de horas extras es el que se excede de la jornada ordinaria y en
todo caso el que excede la máxima legal. (CST, art. 159).
ARTICULO 22. El trabajo suplementario o de horas extras, no podrá exceder de dos (2) horas diarias, ni de
doce (12) a la semana. El trabajo suplementario o de horas extras, a excepción de los casos señalados en el
artículo 163 del Código Sustantivo del Trabajo, no podrá exceder de dos (2) horas diarias, ni de doce (12) a la
semana.
Cuando la jornada de trabajo se amplíe por acuerdo entre la empresa y los empleados a diez (10) horas
diarias, no se podrá en el mismo día laborar horas extras.
ARTICULO 23. Tasas y liquidación de recargos.
157
1. El trabajo en domingo y festivos se remunerará con un recargo del setenta y cinco por ciento (75%)
sobre el salario ordinario en proporción a las horas laboradas.
2. Si con el domingo coincide otro día de descanso remunerado solo tendrá derecho el trabajador, si
trabaja, al recargo establecido en el numeral anterior.
3. Se exceptúa el caso de la jornada de treinta y seis (36) horas semanales previstas en el artículo 20 literal
c) de la Ley 50 de 1990.
4. Trabajo nocturno, por el solo hecho de ser nocturno se remunera con un recargo de treinta y cinco
porciento (35%) sobre el valor del trabajo ordinario diurno, con excepción del caso de la jornada de
treinta y seis (36) horas semanales prevista en el articulo 20 literal c de la ley 50 de 1990.
5. El trabajo extra diurno se remunera con un recargo del veinticinco porciento (25%) sobre el valor del
trabajo ordinario diurno.
6. El trabajo extra nocturno se remunera con un recargo del setenta y cinco porciento (75%) sobre el valor
del trabajo ordinario diurno.
7. Cada uno de los recargos antedichos se produce de manera exclusiva, es decir sin acumularlo con algún
otro.
ARTÍCULO 24. Se autorizará el trabajo en horas extras únicamente para ejecutar trabajos de suma urgencia,
imprevistos o aquellos que por su propia naturaleza no pudieran ser ejecutados durante la jornada normal.
ARTÍCULO 25. Los directores de área deberán comunicar por escrito, mensualmente, al Departamento de
Recursos Humanos, la relación del personal autorizado que laboró en horas extraordinarias y los motivos que
dieron lugar a las mismas.
ARTÍCULO 26. El pago de las horas extras se abonarán por planilla en el mes siguiente de haberse efectuado
el trabajo extraordinario. Al personal que no perciba pago por horas extras se le podrá otorgar asignación
alimenticia y movilidad luego de tres (03) horas de labor continua extraordinaria.
ARTICULO 27. La empresa no reconocerá trabajo suplementario o de horas extras si no cuando
expresamente lo autorice a sus empleados de acuerdo con lo establecido para tal efecto en el presente
reglamento.
CAPITULO VIII - ASISTENCIA, PUNTUALIDAD Y PERMANENCIA
ARTÍCULO 28. Todos los trabajadores tienen la obligación de concurrir puntualmente a sus
labores, de acuerdo al horario establecido para el ingreso y salida de la oficina, excepción hecha
de los Gerentes y/o Directivos que por razón de su actividad calificada como de confianza y
manejo, deban ingresar o laborar fuera de los horarios previstos en el artículo 19 del presente
Reglamento.
ARTÍCULO 29. Vencida la hora oficial de ingreso, el trabajador tendrá una tolerancia de 15
minutos, los mismos que serán descontados. Después de dicha tolerancia, será considerado
inasistente, salvo casos excepcionales, que podrán ser justificados por el Jefe inmediato del área
a la cual pertenece el trabajador.
ARTÍCULO 30. El trabajador que por cualquier motivo no pueda concurrir a sus labores está
obligado a dar aviso antes o durante el día al área a la cual pertenece; la cual comunicará del
hecho al Departamento de Recursos Humanos.
ARTÍCULO 31. El personal que incurra en tardanza reiterada se hará merecedor a las sanciones
que correspondan, según la gravedad de la falta.
ARTÍCULO 32. El Jefe de Area, remitirá al Departamento de Recursos Humanos, un reporte de la

asistencia del personal a efecto que adopte las medidas correctivas sobre el personal que
incumpla con el horario de trabajo o incurra en inasistencias.
158
ARTÍCULO 33. Toda ausencia al trabajo debe ser justificada por el trabajador dentro del tercer
día de producida si obedece a un hecho imprevisto, de lo contrario cualquier ausencia deberá ser
previamente autorizada por el Jefe inmediato. Dicho plazo se contará por días laborables en la
Empresa.
PARAGRAFO PRIMERO: Las inasistencias ocurridas por motivos de enfermedad se acreditarán

con la constancia médica expedida por la EPS a la cual pertenece o un certificado médico de
acuerdo a Ley, el cual se presentará al Departamento de Recursos Humanos o al Area que según
corresponda.
PARAGRAFO SEGUNDO: Las ausencias del empleado por razón de Citas médicas u
odontológicas del mismo o de sus familiares cercanos (padres, hijos, esposo o compañero
permanente) deben ser justificadas ante su Jefe inmediato y autorizadas por éste teniendo en
cuenta la gravedad y la asignación que de acuerdo a la disponibilidad de la E.P.S. se haya hecho
dentro de la jornada laboral; de tal hecho el Jefe Inmediato comunicará al Departamento de
Recursos Humanos quien llevará la relación de permisos que por tal motivo presente el empleado.
ARTÍCULO 34. El trabajador deberá permanecer en su puesto dentro del horario de trabajo salvo
que el cargo requiera su desplazamiento a otros sitios fuera de las oficinas o instalaciones de
Aerodelicias Ltda. El desplazamiento fuera de su puesto de trabajo se hará con conocimiento del
Jefe inmediato a quien compete, en virtud a que esta bajo su responsabilidad, el control de la
permanencia del personal a su cargo.
CAPITULO IX - DIAS DE DESCANSO LEGALMENTE OBLIGATORIOS

ARTICULO 35. Serán de descanso obligatorio remunerado, los domingos y días de fiesta que sean
reconocidos como tales en nuestra legislación laboral.
1. Todo empleado tiene derecho al descanso remunerado en los siguientes días de fiesta de carácter
civil o religioso: 1 de enero, 6 de enero, 19 de marzo, 1 de mayo, 29 de junio, 20 de julio, 7 de agosto,
15 de agosto, 12 de octubre, 1 de noviembre, 11 de noviembre, 8 y 25 de diciembre, además de los
jueves y viernes santos, ascensión del señor, hábeas christi y sagrado corazón de Jesús.
2. El descanso remunerado del 6 de enero, 19 de marzo, 29 de junio, 15 de agosto, 12 de octubre, 1 de
noviembre, 11 de noviembre, ascensión del señor, hábeas christi y sagrado corazón de Jesús,
cuando estas fechas no caigan en día lunes se trasladaran al lunes inmediatamente siguiente, a dicho
día. Cuando las mencionadas festividades caigan en domingo, el descanso remunerado, igualmente
se trasladará al lunes.
3. Las prestaciones y derechos que para el empleado origine el trabajo en los días festivos, se
reconocerán en relación con el día de descanso remunerado establecido en el inciso anterior.
PARÁGRAFO PRIMERO Cuando la jornada de trabajo convenida por las partes, en días u horas no implique
la prestación de servicios en todos los días laborables de la semana, el empleado tendrá derecho a la
remuneración del descanso dominical proporcional al tiempo laborado.
PARÁGRAFO SEGUNDO Cuando se trate de trabajos habituales o permanentes en domingo, el empleador
debe fijar en lugar público del establecimiento, con anticipación no inferior a doce (12) horas, la relación del
personal de empleados que por razones del servicio no pueden disponer del descanso dominical. En esta
relación se incluirá también el día y las horas de descanso compensatorio.
ARTICULO 36. El descanso en los días domingos y los demás expresados en el articulo 24 de este
reglamento, tiene una duración mínima de 24 horas, salvo la excepción consagrada en el literal c del articulo
20 de la ley 50 de 1990.
ARTICULO 37. Cuando por motivo de fiesta no determinada en él artículo 22 de la ley 51 del 22 de diciembre
de 1983, la empresa suspendiere el trabajo, esta obligada a pagarlo como si hubiere laborado. No esta
obligada a pagarlo cuando hubiere mediado convenio expreso para la suspensión o compensación o estuviere
159
prevista en el reglamento, pacto, convención colectiva o fallo arbitral. Este trabajo compensatorio se
remunerara sin que se entienda como trabajo suplementario o de horas extras.
CAPITULO X - VACACIONES REMUNERADAS
ARTICULO 38. Los empleados que hubieren prestado sus servicios durante un (1) año tiene derecho a quince
(15) días hábiles consecutivos de vacaciones remuneradas (articulo 186, numeral 1, CST).
ARTICULO 39. La época de vacaciones debe ser señalada por la empresa a más tardar dentro del año
subsiguiente, y ellas debe ser concedidas oficiosamente o a petición del empleado, sin perjudicar el servicio y
la efectividad del descanso.
El empleador tiene que dar a conocer al empleado con cinco (5) días de anticipación la fecha en la que le
concederán las vacaciones.
ARTICULO 40. Si se presenta interrupción justificada en el disfrute de las vacaciones, el empleado no pierde
el derecho a reanudarlas (articulo 188, CST).
ARTICULO 41. Se prohíbe compensar las vacaciones en dinero, pero el Ministerio de trabajo y Protección
social autorizará conforme a la Ley que se pague el dinero hasta la mitad de ellas en casos espaciales de
perjuicio para la economía nacional o la industria; si el contrato se termina sin que el empleado hubiere
disfrutado de vacaciones, la compensación de estas en dinero procederá por un año cumplido y
proporcionalmente por fracción de año.
En todo caso para la compensación de vacaciones, sé tendrá como base el último salario devengado por el
empleado.
ARTICULO 42. En todo caso el empleado gozará anualmente, por lo menos de seis (6) días hábiles continuos
de vacaciones, los que no son acumulables.
Las partes pueden convenir en acumular los días restantes de vacaciones hasta por dos (2) años.
La acumulación puede ser hasta por cuatro (4) años, cuando se trate de empleados técnicos, especializados o
de confianza o de extranjeros que presten sus servicios en lugares distintos a los de la residencia de sus
familiares.
ARTICULO 43. Durante el periodo de vacaciones el empleado recibirá el salario ordinario que este
devengando el día que comience a disfrutar de ellas. En consecuencia solo se excluirán para la liquidación de
las vacaciones el valor del trabajo en días de descanso obligatorio y el valor del trabajo suplementario o de
horas extras. Cuando el salario sea variable las vacaciones se liquidaran con el promedio de lo devengado por
el empleado en el año inmediatamente anterior a al fecha en que se conceden.
ARTICULO 44. El empleador llevara un registro de vacaciones en el que se anotara la fecha de ingreso de
cada empleado, fecha en que toma sus vacaciones en que las termina y la remuneración de las mismas.
PARÁGRAFO En los contratos a término fijo inferior a un (1) año, los empleados tendrán derecho al pago de
vacaciones en proporción al tiempo laborado cualquiera que este sea.
CAPITULO XI - LICENCIAS Y PERMISOS
ARTICULO 45. Licencia es la autorización que se concede a un trabajador para dejar de asistir al trabajo, por
un lapso no menor de un día. Y permiso es la autorización para ausentarse momentáneamente del trabajo en
el curso de un día.
ARTÍCULO 46. Las Licencias serán concedidas por el Departamento de Recursos Humanos y/o el Jefe
Inmediato, en los siguiente casos:
1. Por enfermedad comprobada, accidente, intervención quirúrgica o maternidad de la trabajadora, de
acuerdo a las disposiciones vigentes sobre la materia.
2. Por fallecimiento del cónyuge, padres e hijos, se concederá hasta cinco (05) días consecutivos y en caso
de abuelos, nietos y hermanos hasta (02) días consecutivos, pudiendo en ambos casos extenderse hasta
dos (02) días más cuando el deceso se produce en lugar geográfico diferente de donde labora el servidor.
3. Por Capacitación y Desarrollo de Personal, previa sustentación documentada de la capacitación y la
opinión favorable del Jefe Inmediato del área donde labora el trabajador.
160
4. Por matrimonio del trabajador se concederá hasta cinco (05) días consecutivos inmediatamente
anteriores o posteriores al matrimonio. A solicitud del trabajador podrá comprenderse en esos cinco (05)
días el día que corresponde a la fecha del matrimonio.
5. Por el día del onomástico del trabajador.
6. Los otros casos que señalan las disposiciones vigentes sobre la materia.
ARTICULO 47. Los permisos serán concedidos por el Departamento de Recursos Humanos y/o por el Jefe
Inmediato, en los siguientes casos:
1. El derecho al sufragio y para el desempeño de cargos oficiales transitorios de forzosa aceptación.
2. Para concurrir en su caso al servicio médico correspondiente de acuerdo a lo previsto en el artículo 33 del
presente Reglamento.
3. Para asistir al entierro de sus compañeros, siempre que avisen con la debida oportunidad a la empresa y
a sus representantes y que en los dos últimos casos, él número de los que se ausenten no sea tal, que
perjudique el funcionamiento del establecimiento.
La concesión de los permisos y licencias antes dichos estarán sujetos a las siguientes condiciones:
1. En caso de grave calamidad doméstica, la oportunidad del aviso puede ser anterior o posterior al hecho
que lo constituye o al tiempo de ocurrir este, según lo permita las circunstancias.
2. En caso de entierro de compañeros de trabajo, el aviso puede ser hasta con un día de anticipación y el
permiso se concederá hasta con el diez (10%) de los empleados.
3. En los demás casos (sufragio, desempeño de cargos transitorios de forzosa aceptación y concurrencia al
servicio médico correspondiente) el aviso se dará con la anticipación que las circunstancias lo permitan y
comprobando la concurrencia a dicho acto.
Salvo convenio en contrario y a excepción del caso de concurrencia al servicio médico correspondiente, el
tiempo empleado en estos permisos puede descontarse al empleado o compensarse con tiempo igual de
trabajo efectivo en horas distintas a su jornada ordinaria, a opción de la empresa.
ARTICULO 48. Los permisos por asuntos particulares para salir del Centro de Trabajo en horas laborables
serán concedidos por el Jefe Inmediato, o por la persona a quien se delegue dicha acción, los cuales serán
descontados de su remuneración en forma proporcional al tiempo no trabajado.
ARTICULO 49. Las licencias solicitadas por asuntos diferentes a los anteriormente descritos para ausentarse
del Centro de Trabajo serán otorgadas por el Departamento de Recursos Humanos, para lo cual el Jefe
Inmediato respectivo deberá remitir un memorando en donde conste su autorización, su opinión con respecto
a la solicitud, el plazo de la licencia y la solicitud del trabajador donde se señale las razones que la motivan.
El otorgamiento de las licencias se sujetará a las siguientes condiciones:
1. Deberá ser solicitada por escrito, antes del uso de la misma.
2. El uso se efectuará una vez haya sido autorizada, ya que no es suficiente la presentación de la solicitud
para su aprobación.
CAPITULO XII -SALARIO Y FORMA DE PAGO

ARTÍCULO 50 Corresponde a CONDIMENTOS TRICONDOR. determinar su política salarial, diseñar y
administrar sus sistemas de remuneraciones y beneficios adicionales.
ARTÍCULO 51. CONDIMENTOS TRICONDOR. otorgará las remuneraciones que correspondan según los
montos autorizados con arreglo a Ley.
ARTÍCULO 52. Las remuneraciones básicas se fijan de acuerdo a la política salarial de la Institución para
cada uno de los niveles remunerativos. El trabajador será remunerado de acuerdo a su nivel ocupacional,
profesional, antigüedad, grado de estudios y a su rendimiento.
161
ARTICULO 53. El empleador y el empleado pueden convenir libremente el salario en sus diversas
modalidades como por unidad de tiempo, por obra o a destajo y por tarea, etc., pero siempre respetando el
salario mínimo legal o el fijado en los pactos, convenciones colectivas y fallos arbítrales.
No obstante lo dispuesto en los artículos 13,14,16,21y 340 del código sustantivo del trabajo y las normas
concordantes con estas, cuando el empleado devengue un salario ordinario superior a diez (10) salarios
mínimos legales mensuales, valdrá la estipulación escrita de un salario que además de retribuir el trabajo
ordinario, compense de antemano el valor de prestaciones, recargos y beneficios tales como el
correspondiente al trabajo nocturno, extraordinario o al dominical y festivo, el de primas legales, las cesantías
y sus intereses, subsidios y suministros en especie; y en general, las que se incluyan en dicha estipulación,
excepto las vacaciones.
En ningún caso el salario integral podrá ser inferior al monto de diez (10) salarios mínimos legales mensuales,
mas el factor prestacional correspondiente a la empresa que no podrá ser inferior al treinta por ciento (30%)
de dicha cuantía. El monto del factor prestacional quedara exento del pago de retención en la fuente y de
impuestos, salvo disposición legal en contrario.
Este salario no esta exento de las cotizaciones a la seguridad social, ni de los aportes al SENA, ICBF, y cajas
de compensación familiar, pero en el caso de estas tres ultimas entidades, los aportes se disminuirán en un
treinta por ciento (30%.)
El empleado que desee acogerse a esta estipulación, recibirá la liquidación definitiva de su auxilio de
cesantías y demás prestaciones sociales causadas hasta esta fecha, sin que por ello se entienda terminado
su contrato de trabajo (articulo 18, ley 50de 1990.)
ARTICULO 54. Se denomina jornal el salario estipulado por días y sueldo, el estipulado por periodos
mayores.
ARTICULO 55. Salvo convenio por escrito, el pago de los salarios se efectuara en el lugar en donde el
empleado presta sus servicios durante el trabajo o inmediatamente después que este cese.
ARTICULO 56. El salario se pagara a los empleados el día en que venza el respectivo periodo de pago, en
cualquier hora laborable del respectivo día.
ARTICULO 57. El salario se pagara por periodos iguales quincenas, al empleado directamente o la persona
que él autorice por escrito, mediante cheque o transferencia bancaria.
ARTICULO 58. La empresa otorga extralegalmente las prestaciones que a continuación se relacionan las
cuales no se consideran salario para todos los efectos legales:
PRIMA EXTRALEGAL SEMESTRAL: Pagadera antes del día 30 de junio de cada año correspondiente a 15
días de salario básico.
PRIMA DE NAVIDAD: Pagadera antes del día 20 de diciembre de cada año correspondiente a 15 días de
salario básico.
CAPITULO XIII - SERVICIO MEDICO, MEDIDAS DE SEGURIDAD, RIESGOS PROFESIONALES,

PRIMEROS AUXILIOS EN CASOS DE ACCIDENTES DE TRABAJO, NORMAS SOBRE LABORES EN
ORDEN A LA MAYOR HIGIENE, REGULARIDAD Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
ARTICULO 59. Es obligación del empleador velar por la salud, seguridad e higiene de los empleados a su
cargo. Igualmente, es su obligación garantizar los recursos necesarios para implementar y ejecutar
actividades permanentes en medicina preventiva y del trabajo, y en higiene y seguridad industrial de
conformidad al programa de seguridad ocupacional y con el objeto de velar por la protección integral del
empleado.
162
ARTICULO 60. Los servicios médicos que requieran los empleados se prestaran por el instituto de seguros
sociales, la Empresa promotora de salud (EPS), administradora de riesgos profesionales (ARP), a través de la
institución prestadora de servicios (IPS), a la cual se encuentren asignados.
En caso de la no afiliación, ésta obligación estaría a cargo del empleador, sin perjuicio de las acciones legales
pertinentes.
ARTICULO 61. Todo empleado, desde el mismo día en que se sienta enfermo, deberá comunicarlo al
empleador, su representante inmediato o a quien haga sus veces, quien hará lo conducente para que sea
examinado por el médico correspondiente a fin de que certifique si puede continuar o no en el trabajo y en su
caso determine la incapacidad y el tratamiento al que el empleado debe someterse.
Si el empleado no diere aviso dentro del término indicado o, no se sometiere al examen médico que se halla
ordenado, su inasistencia al trabajo sé tendrá como injustificada para los efectos a que haya lugar, a menos
que demuestre que estuvo en absoluta imposibilidad para dar el aviso y someterse al examen en la
oportunidad debida.
ARTICULO 62. Los empleados deben someterse a las instrucciones y tratamiento que ordena el médico que
lo haya examinado, así como a los exámenes o tratamientos preventivos que para todos o algunos de ellos
ordenan la empresa en determinados casos. El empleado que sin justa causa se negare a someterse a los
exámenes, instrucciones o tratamientos antes indicados, perderá el derecho a la prestación en dinero por la
incapacidad que sobrevenga a consecuencia de esa negativa.
ARTICULO 63. Los empleados deberán someterse a todas las medidas de higiene y seguridad industrial que
prescriben las autoridades del ramo en general y en particular a las que ordene la empresa para prevención
de las enfermedades Profesionales (uso de los instrumentos de trabajo para la correcta y ergonómica
realización de los diferentes trabajos) y de los accidentes de trabajo (controlar riesgos en el manejo de
maquinas, equipos y demás elementos de trabajo.
PARÁGRAFO. Constituye falta grave el incumplimiento por parte del empleado de las instrucciones,
reglamentos y determinaciones de prevención de riesgos, adoptados en forma general o especifica y que se
encuentren dentro del programa de salud ocupacional de la empresa, que le hayan sido comunicados por
escrito y facultan al empleador para la terminación del vinculo o relación laboral por justa causa de
conformidad con el numeral 6 del articulo 62 del código sustantivo del trabajo, subrogado por el articulo 7 del
decreto ley 2351 de 1965.
ARTICULO 64. En caso de accidente de trabajo, el jefe de la respectiva dependencia o su representante,
ordenara inmediatamente la prestación de los primeros auxilios, la remisión al médico y tomará todas las
medidas que se consideren necesarias y suficientes para reducir al mínimo, las consecuencias del accidente
y la concurrencia de este nuevamente, denunciando el mismo en los términos establecidos en el decreto 1295
de 1994 ante la E P S y la A R P.
ARTICULO 65. En caso de accidente no mortal, aún el más leve o de apariencia insignificante el empleado lo
comunicara inmediatamente a su superior inmediato, para que se provea la asistencia médica y tratamiento
oportuno, con el fin de dar cumplimiento a lo previsto en el artículo 220 del código sustantivo del trabajo. El
medico continuara el tratamiento respectivo e indicara las consecuencias del accidente y la fecha en que cese
la incapacidad.
ARTICULO 66. La empresa llevara estadísticas de los accidentes de trabajo y de las enfermedades
profesionales en los términos de ley.
El Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, en coordinación con el Ministerio de Salud establecerán las
reglas a las cuales debe sujetarse el procesamiento y remisión de esta información. ( Articulo 61 decreto 1295
de1994).
ARTICULO 67. En todo caso, en lo referente a los puntos de que trata este capitulo, tanto la
empresa como los empleados, se someterán a las normas del reglamento especial de higiene y
seguridad que la empresa tenga aprobado de conformidad con las normas del código sustantivo
del trabajo, la resolución 1016 de 1989, expedida por el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social
y las demás que con tal fin se establezcan. De la misma manera, ambas partes están obligadas a
sujetarse al decreto ley 1295 de 1994, y la Ley 776 del 17 de diciembre de 2002, del sistema
163
general de riesgos profesionales, de conformidad con los términos estipulados en los preceptos
legales pertinentes y demás normas concordantes y reglamentarias antes mencionadas.
ARTÍCULO 68. CONDIMENTOS TRICONDOR establecerá las medidas necesarias para garantizar y
salvaguardar la vida e integridad física de los trabajadores y terceros mediante la prevención y eliminación de
las causas de accidentes, así como la protección de instalaciones y propiedades de la Institución.
ARTÍCULO 69. CONDIMENTOS TRICONDOR desarrollará acciones que permitan prevenir los accidentes de
trabajo y enfermedades ocupacionales, tratando de atender, en lo posible, los riesgos inherentes a su
ocupación.
ARTÍCULO 70. Los trabajadores están obligados a cumplir las siguientes normas de higiene y seguridad:
a) Cuidar y dar el uso apropiado, a los equipos que la Institución le hubiere proporcionado para su
protección, así como los bienes que estuviesen bajo su responsabilidad.
b) Conservar su lugar de trabajo ordenado y limpio.
c) Usar correctamente los Servicios Higiénicos, en resguardo de la salud e higiene de los trabajadores.
d) Comunicar al Area responsable correspondiente, a través del Jefe inmediato, alguna irregularidad en las
instalaciones o equipos que se utilicen.
e) Desconectar y/o apagar las máquinas, equipos y fluido eléctrico al término de su labor diaria; Así como
mantener cerradas las conexiones de agua de la Institución.
f) Comunicar a los responsables de seguridad, en caso de detectar un incendio u otra situación de
inminente peligro en la Institución.
ARTÍCULO 71. Se realizará exámenes médicos periódicos con la finalidad de preservar la salud y prevenir al
personal de cualquier tipo de enfermedad.
CAPITULO XIV - PRESCRIPCIONES DE ORDEN
ARTICULO 72. Los empleados tienen como deberes los siguientes:
1. El respeto mutuo y Subordinación a los superiores
2. El respeto mutuo y la cordialidad entre los trabajadores de todos los niveles ocupacionales, sin soslayar
los principios de autoridad, orden y disciplina.
3. La voluntad de concertación, el espíritu de justicia, la equidad y celeridad con que deben resolverse las
diferencias, problemas o conflictos que se puedan generar en el trabajo.
4. Procurar completa armonía con sus superiores y compañeros de trabajo en las relaciones personales y
en la ejecución de labores
5. Guardar buena conducta en todo sentido y obrar con espíritu de leal colaboración en el orden moral y
disciplina general de la empresa.
6. Ejecutar los trabajos que le confíen con honradez, buena voluntad y de la mejor manera posible.
7. Hacer las observaciones, reclamos y solicitudes a que haya lugar por conducto del respectivo superior y
de manera fundada, comedida y respetuosa.
8. Ser verídico en todo caso.
9. Recibir y aceptar las ordenes, instrucciones y correcciones relacionadas con el trabajo, con su verdadera
intención que es en todo caso la de encaminar y perfeccionar los esfuerzos en provecho propio y de la
empresa en general.
10. Observar rigurosamente las medidas y precauciones que le indique su respectivo jefe para el manejo de
las maquinas, equipos o instrumentos de trabajo.
11. Permanecer durante la jornada de trabajo en el sitio o lugar en donde debe desempeñar sus labores.
12. El respeto irrestricto a la Legislación Laboral, Convenios de Trabajo y normas de carácter interno.
CAPITULO XV - ORDEN JERARQUICO

ARTICULO 73. El orden jerárquico de acuerdo con los cargos existentes en la empresa.
PARÁGRAFO PRIMERO: Los cargos que tienen facultades para imponer sanciones disciplinarias a los
empleados de la empresa son el Gerente General, Gerente de Gerente de Operaciones, Departamento de
Recursos Humanos, y/o Dirección Jurídica.
164
PARAGRAFO SEGUNDO: El presente organigrama podrá ser objeto de modificaciones por parte de
CONDIMENTOS TRICONDOR de acuerdo a las necesidades de la empresa, y en todo caso será publicado y
comunicado a los trabajadores, cada vez que se modifique.
CAPITULO XVI - LABORES PROHIBIDAS PARA MUJERES Y MENORES DE 18 AÑOS
ARTICULO 74. Queda prohibido emplear a las mujeres en el trabajo de pintura industrial, que entrañe el
empleo de la cerusa, del sulfato de plomo o de cualquier otro producto que contenga dichos pigmentos.
Tampoco serán empleadas en trabajos subterráneos de las minas y en general en ninguna labor peligrosa,
insalubre o que requiera grandes esfuerzos.
ARTICULO 75. Los menores de dieciocho (18) años no podrán ser empleados en los trabajos que a
continuación se enumeran, por cuanto suponen exposición severa para su salud o integridad física:
1. Trabajos que tengan que ver con sustancias tóxicas o nocivas para la salud.
2. Trabajos a temperaturas anormales o en ambientes contaminados o con insuficiente ventilación.
3. Trabajos subterráneos de minería de toda índole u en los que confluyen agentes nocivos, tales como
contaminantes, desequilibrios térmicos, deficiencia de oxigeno a consecuencia de la oxidación o la
gasificación.
4. Trabajos donde el menor de edad esta expuesto a ruidos que sobre pasen ochenta (80) decibeles.
5. Trabajos donde se tenga que manipular radioactivas, pinturas luminiscentes, rayos x, o que impliquen
exposición a radiaciones ultravioletas, infrarrojas, y emisiones de radio frecuencia.
6. Todo tipo de labores que impliquen exposición a corrientes eléctricas de alto voltaje.
7. Trabajo en basurero o en cualquier otro tipo de actividades donde se generen agentes biológicos
patógenos.
8. Actividades que impliquen el manejo de sustancias explosivas, inflamables o cáusticas.
9. Trabajos en pintura industrial que entrañen el empleo de la cerusa, de sulfato de plomo o de cualquier
otro producto que contenga dichos elementos.
10. Trabajos en máquinas esmeriladoras, afilado de herramientas, en muelas abrasivas de alta velocidad y
en ocupaciones similares.
11. Trabajos en altos hornos, horno de fundición de metales, fabrica de acero, talleres de laminación,
trabajos de forja y en prensa pesada de metales.
12. Trabajos y operaciones que involucren la manipulación de cargas pesadas.
13. Trabajo en aquellas operaciones y / o procesos en donde se presenten altas temperaturas y humedad.
14. Actividades agrícolas o agroindustriales que impliquen alto riesgo para la salud.
15. Las demás que señalen en forma especifica los reglamentos del ministerio de trabajo y seguridad social.
PARÁGRAFO Los empleados menores de dieciocho (18) años y mayores de catorce (14), que cursen
estudios técnicos o que obtenga el certificado de aptitud profesional expedido en el Servicio Nacional de
Aprendizaje (SENA) o en un Instituto Técnico Especializado reconocido por el Ministerio de Educación
nacional o en una Institución del Sistema Nacional de Bienestar Familiar autorizada para el efecto por el
Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, podrán ser empleados en aquellas operaciones, ocupaciones o
procedimientos señalados en este articulo, que pueden ser desempeñados sin grave riesgo para la salud o la
integridad física del menor mediante un adecuado entrenamiento y la aplicación de las medidas de seguridad
que garanticen plenamente la prevención de los riesgos anotados.
Queda prohibido a los empleados menores de dieciocho años todo trabajo que afecte su moralidad, en
especial les esta prohibido en casas de lenocinio y demás lugares de diversión donde se consuman bebidas
alcohólicas. De igual modo sé prohibe su contratación para la reproducción de escenas pornográficas,
muertes violentas, apología del delito u otros semejantes.
Queda prohibido el trabajo nocturno para los empleados menores, no obstante los mayores de dieciséis (16)
años y menores de dieciocho (18) años podrán ser autorizados para trabajar hasta las ocho (8) de la noche
siempre que no se afecte su asistencia regular en un centro docente, ni implique perjuicio para su salud física
o moral.
CAPITULO XVII - FACULTADES Y OBLIGACIONES DEL EMPLEADOR
ARTICULO 76. Son facultades, además de las contenidas en el marco legal vigente:
165
1. Determinar los perfiles, capacidades o aptitudes que debe tener cada trabajador para ocupar el puesto
de trabajo, desarrollando la labor que se le asigne de la manera más eficiente; evaluar sus méritos y
decidir basándose en éstos, su promoción; así como otras acciones previstas por Ley.
2. Seleccionar, contratar e incorporar nuevo personal cuando sea necesario, acatando la normatividad legal
vigente.
3. Administrar, dirigir, planear, organizar, coordinar y orientar las actividades a desarrollarse en la empresa.
4. Establecer mediante reglamentos, directivas y otras disposiciones normativas, el marco laboral por el
cual se regirá todo el personal con arreglo a la Ley.
ARTICULO 77. Son obligaciones especiales del empleador:

1. Poner a disposición de los empleados, salvo estipulación en contrario, los instrumentos adecuados y las
materias primas necesarias para la realización de las labores.
2. Procurar a los empleados locales apropiados y elementos adecuados para protección contra accidentes
y enfermedades profesionales en forma que se garantice razonablemente la seguridad y la salud.
3. Prestar de inmediato los primeros auxilios en caso de accidentes o enfermedad para este efecto, el
establecimiento mantendrá lo necesario según reglamentación de las autoridades sanitarias.
4. Pagar la remuneración pactada en las condiciones, periodos y lugares convenidos.
5. Conceder al empleado las licencias necesarias para los fines y en los términos indicados en este
reglamento.
6. Dar al empleado que lo solicite, a la expiración del contrato una certificación en la conste el tiempo de
servicio, índole de la labor, y salario devengado, igualmente si el empleado lo solicita, hacerle practicar
examen sanitario y darle certificación sobre el particular, si al ingreso o durante la permanencia en
trabajo hubiere sido sometido a examen medico. Se considerara que el empleado por su culpa elude,
dificulta o dilata el examen, cuando transcurridos cinco (5) días a partir de su retiro no se presenta donde
el medico respectivo para las practicas del examen, a pesar de haber recibido la orden correspondiente.
7. Pagar al empleado los gastos razonables de venida y regreso, si para prestar su servicio lo hizo cambiar
de residencia, salvo si la terminación del contrato se origina por culpa o voluntad del empleado. Si el
empleado prefiere radicarse en otro lugar, el empleador deberá costear hasta concurrencia de los
gastos que demandaría su regreso hasta el lugar donde residía anteriormente. En los gastos de traslado
del empleado se entienden comprendidos los familiares que conviven con el.
8. Abrir y llevar al día los registros de horas extras y de empleados menores que ordena la ley.
9. Conceder a las empleadas que estén en periodo de lactancia los descansos ordenados por él articulo
238 del código sustantivo del trabajo.
10. Conservar el puesto a las empleadas que estén disfrutando de los descansos remunerados, a que se
refiere el numeral anterior, o por licencia de enfermedad motivada en el embarazo o parto. No producirá
efecto alguno el despido que el empleador comunique a la empleada en tales periodos o que si acude a
un preaviso, este expire durante los descansos o licencias mencionadas.
11. Llevar un registro de inscripción de todas las personas menores de edad que emplee con la indicación
de la fecha de nacimiento de las mismas.
12. Velar por el estricto cumplimiento del presente Reglamento Interno de Trabajo manteniendo el orden, la
moralidad y el respeto a las leyes.
13. Propiciar la armonía en las relaciones laborales con sus trabajadores.
14. Además de las obligaciones especiales a cargo del empleador, este garantizara el acceso del empleado
menor de edad a la capacitación laboral y concederá licencia no remunerada cuando la actividad escolar
así lo requiera. Será también, obligación de su parte, afiliarlo al sistema de seguridad social integral,
suministrarles cada cuatro (4) meses en forma gratuita un par de zapatos y un vestido de labor, teniendo
en cuenta que la remuneración mensual sea hasta dos veces el salario mínimo vigente en la empresa.
CAPITULO XVIII
DERECHOS Y OBLIGACIONES DEL TRABAJADOR
ARTÍCULO 78. Los trabajadores de CONDIMENTOS TRICONDOR gozan, entre otros, de los siguientes
derechos:
a) A asociarse con fines culturales, deportivos, asistenciales, cooperativos o cualquier otro fin lícito.
b) A la estabilidad en el trabajo de acuerdo a los dispositivos legales y administrativos vigentes.
c) A percibir una remuneración acorde a las funciones que desempeñe y en los plazos establecidos.
166
d) A ser evaluado periódicamente sobre su rendimiento laboral y ser considerado para ocupar cargos de
mayor jerarquía, de ser el caso.
e) Al descanso anual de quince (15) días de vacaciones remuneradas conforme a las normas legales
vigentes. Y al descanso semanal remunerado.
f) Hacer uso de licencias por causas justificadas o motivos particulares.
g) A la capacitación, actualización y perfeccionamiento laboral.
h) A un Seguro médico asistencial y a todas las prestaciones estipuladas por ley.
Los demás beneficios que de común acuerdo o por disposiciones administrativas determine CONDIMENTOS
TRICONDOR, así como aquellos que por Ley se establezcan.
ARTÍCULO 79. Obligaciones. Los trabajadores de CONDIMENTOS TRICONDOR deben sujetarse y
cumplir las siguientes obligaciones:
1. Realizar personalmente la labor en los términos estipulados; Observar los preceptos de este reglamento y
acatar o cumplir las ordenes o instrucciones que de manera particular le imparta la empresa o sus
representantes según el orden jerárquico establecido.
2. No comunicar a terceros salvo autorización expresa, las informaciones que sean de naturaleza reservada y
cuya divulgación pueda ocasionar perjuicios a la empresa, lo que no obsta para denunciar delitos comunes o
violaciones del contrato o de las normas legales del trabajo ante autoridades competentes.
3. Conservar y restituir en buen estado, salvo el deterioro natural, los instrumentos y útiles que le hayan sido
facilitados al igual que las materias primas sobrantes.
4. Guardar rigurosamente la moral en las relaciones con sus superiores y compañeros.
5. Comunicar oportunamente a la empresa las observaciones que estimen conducentes a evitarle daño y
perjuicios.
6. Prestar la colaboración posible en caso de siniestro o riesgo inminentes que afecten o amenacen las personas
o las cosas de la empresa.
7. Observar las medidas preventivas higiénicas prescritas por el médico de la empresa o por las autoridades del
ramo
8. Observar con suma diligencia y cuidados las instrucciones y órdenes preventivas de accidentes o de
enfermedades profesionales.
9. Registrar en las oficinas de la empresa su domicilio y dirección y dar aviso oportuno de cualquier cambio que
ocurra (CST, art. 58.)
10. Abstenerse de propiciar desavenencias o problemas con sus compañeros de trabajo.
11. Abstenerse de llegar en estado de embriaguez o de ingerir bebidas embriagantes dentro dl lugar de trabajo.
12. Abstenerse de disponer o consumir mercancías de propiedad del empleador sin autorización expresa de este.
13. Dar aviso oportuno al empleador cuando por cualquier circunstancia no pudiese concurrir al trabajo, la
enfermedad debe comprobarse mediante certificado medico, pero el empleador no admitirá como valido
certificados de incapacidad para el trabajo que no sean de la EPS, donde se encuentra afiliado el trabajador,
salvo previa autorización de la Dirección de Recursos Humanos.
14. Asistir puntualmente y comprometerse a emplear todas sus capacidades y aptitudes en los cursos o
programas de capacitación y entrenamiento que disponga el empleador.
15. Cumplir puntualmente con el horario de trabajo y de almuerzo que se tiene establecido.
16. Proporcionar oportunamente la documentación y/o información que se solicite para su respectivo legajo
personal, debiendo comunicar posteriormente cualquier variación que se produzca en la información
proporcionada.
17. Acudir al centro laboral correctamente vestido, dentro de las normas de pulcritud y decoro conforme a los
requerimientos de su cargo, portando en lugar visible su carnet.
18. Permitir la revisión de sus objetos personales o paquetes cada vez que le sea exigido, al ingresar o salir del
Centro de Trabajo.
19. Dedicarse exclusivamente a cumplir con sus funciones, no debiendo intervenir en las que competen a otro
trabajador, sin autorización del Jefe Inmediato.
CAPITULO XIX
PROHIBICIONES ESPECIALES PARA LA EMPRESA Y LOS EMPLEADOS
ARTICULO 80. Se prohibe a la empresa:
167
Deducir dinero, retener o compensar suma alguna del monto de los salarios, prestaciones en dinero que
corresponda a los empleados sin autorización previa y escrita de estos, para cada caso o sin mandamiento
judicial, con excepción de los siguientes:
• Respecto de salarios pueden hacerse deducciones, retenciones o compensaciones en los casos
autorizados por los artículos 113 y 151 de Código Sustantivo de Trabajo.
• El banco popular de acuerdo a lo dispuesto por la Ley 24 de 1952, puede igualmente ordenar
retenciones hasta de cincuenta por ciento (50%) de salario y prestaciones, para cubrir sus créditos
en la forma y en los casos en que la Ley lo autoriza.
• En cuanto a las cesantías y las pensiones de jubilación, la empresa puede retener el valor respectivo
en los casos del art. 250 del Código Sustantivo del Trabajo.
Obligar en cualquier forma a los empleados a comprar mercancías o víveres en almacenes que establezca la
empresa.
Exigir o aceptar dinero del empleado como gratificación para que se admita en el trabajo o por otro motivo
cualquiera que se refiera a las condiciones de este.
Limitar o presionar en cualquier forma a los empleados en el ejercicio de su derecho de asociación.
Imponer a los empleados obligaciones de carácter religioso o político o dificultares o impedirles el ejercicio del
derecho al sufragio.
Hacer o autorizar propaganda política en los sitios de trabajo.
Hacer o permitir todo genero de rifas, colectas o suscripciones en los mismos sitios.
Cerrar intempestivamente la empresa. Si lo hiciera además de incurrir en sanciones legales deberá pagar a
los empleados los salarios, prestaciones e indemnizaciones por el lapso que dure cerrada la empresa. Así
mismo cuando se compruebe que el empleador en forma ilegal ha retenido o disminuido colectivamente los
salarios empleados, la cesación de actividades de estos será imputable a aquel y les dará derecho a reclamar
los salarios correspondientes al tiempo de suspensión de labores.
Ejecutar o autorizar cualquier acto que vulnere o restrinja los derechos de los empleados o que ofenda su
dignidad.
ARTICULO 81. Sé prohíbe a los empleados:

1. Sustraer de la fábrica, taller o establecimiento los útiles de trabajo, las materias primas o productos
elaborados sin permiso de la empresa.
2. Presentarse al sitio de trabajo en estado de embriaguez o bajo la influencia de narcótico o de drogas
enervantes.
3. Conservar armas de cualquier clase en el sitio de trabajo a excepción de las que con autorización legal
puedan llevar los celadores.
4. Faltar al trabajo sin justa causa de impedimento o sin permiso de la empresa, excepto en los casos de
huelga, en los cuales deben abandonar el legar de trabajo.
5. Disminuir intencionalmente el ritmo de ejecución del trabajo, suspender labores, promover suspensiones
intempestivas del trabajo, incitar a su declaración o mantenimiento, sea que se participe o no de ellas.
6. Hacer colectas, rifas o suscripciones o cualquier otra propaganda en los lugares de trabajo.
7. Coartar la libertad para trabajar o no trabajar, o para afiliarse o no a un sindicato o permanecer dentro de
él.
8. Usar los útiles o herramientas suministradas por la empresa en objetivos distintos al trabajo contratado.
9. Incitar, sugerir, aconsejar o protagonizar actos que vayan en contra de la armonía y del buen clima
organizacional.
10. Emitir juicios, conceptos, u opiniones que vayan en detrimento o que afecten la dignidad, el respeto, y la
honorabilidad de los demás trabajadores, de los Directivos y/o Gerentes, sus familias y demás personas
vinculadas con la empresa.
11. Instalar Software sin Licencia a los equipos
12. Usar los servicios de la red para propósitos fraudulentos o para la propagación u observación de
mensajes/páginas destructivos u obscenos y que no tengan relación con las funciones o con el cargo que
desempeña el trabajador.
13. Bajar a los equipos, música, videos, fotos de Internet, que no guarden relación con las labores a su cargo.
14. Presentarse a laborar con un atuendo impropio, deportivo o que no esté dentro de las normas de pulcritud
y decoro conforme a los requerimientos de su cargo.
168
CAPITULO XX
MEDIDAS, FALTAS Y SANCIONES DISCIPLINARIAS
ARTÍCULO 82. Las medidas disciplinarias tienen por finalidad brindar al trabajador la oportunidad de corregir
su conducta y/o rendimiento laboral, salvo que ésta constituya, de acuerdo a las normas legales, causal de
despido.
ARTÍCULO 83. Las sanciones disciplinarias serán determinadas con criterio de justicia y sin discriminación y
se aplicarán en forma proporcional a la naturaleza y gravedad de la falta cometida, así como a la reiterancia o
reincidencia de la falta y a los antecedentes disciplinarios del trabajador. La falta será tanto mas grave cuando
más elevado sea la jerarquía o nivel del trabajador que la ha cometido.
Tratándose de la comisión de una misma falta por varios trabajadores, la empresa podrá imponer sanciones
diversas a todos ellos, en atención a las circunstancias señaladas en el presente artículo y otros
coadyuvantes, pudiendo incluso perdonar la falta, según su criterio.
ARTÍCULO 84. La empresa no puede imponer a sus empleados sanciones no previstas en este reglamento,
en pactos, convenciones colectivas, fallos arbitrales o en contrato de trabajo.
ARTICULO 85. Se establecen las siguientes clases de faltas leves y sus sanciones disciplinarias:
1. El retardo hasta de quince (15) minutos en la hora de entrada sin excusa suficiente, cuando no cause
perjuicio de consideración a la empresa. Implica por primera vez, multa de la décima parte del salario de
un día, por segunda vez, multa de la quinta parte del salario de un día; por la tercera vez suspensión del
trabajo por una mañana o una tarde según sea el horario de trabajo, y por cuarta vez suspensión del
trabajo hasta por tres días.
2. La falta al sitio de trabajo en la mañana o en la tarde dependiendo el turno que corresponda, sin excusa
suficiente cuando no causa perjuicio de consideración en la empresa, implica por primera vez
suspensión en el trabajo hasta por tres días y por segunda vez suspensión en el trabajo hasta por ocho
días.
3. La falta al sitio de trabajo durante el día o jornada, sin excusa suficiente cuando no causa perjuicio de
consideración en la empresa implica, por primera vez, suspensión en el trabajo hasta por ocho días y por
segunda vez, suspensión en el trabajo hasta por dos meses.
4. La violación leve por parte del empleado de las obligaciones contractuales o reglamentarias implica por
primera vez, suspensión en el trabajo hasta por ocho días y por segunda vez suspensión en el trabajo
hasta por 2 meses.
PARAGRAFO: La imposición de multas no impide que la empresa prescinda del pago del salario
correspondiente al tiempo dejado de trabajar. El valor de las multas se consignara en una cuenta especial
para dedicarse exclusivamente a premios o regalos para los empleados del establecimiento que más puntual
y eficientemente cumplan las obligaciones.
ARTICULO 86. Son consideradas faltas disciplinarias del trabajador sujetas a sanción, las siguientes:
1. El incumplimiento de lo normado en las leyes laborales, y en el presente Reglamento y disposiciones.
2. La reiterada resistencia al cumplimiento de las órdenes de sus superiores jerárquicos.
3. Dedicarse a labores ajenas a las funciones encomendadas durante su jornada de trabajo.
4. Hacer propaganda, proselitismo o promover reuniones no autorizadas, dentro de Centro de Trabajo.
5. Cometer actos contrarios al orden, la moral y las buenas costumbres.
6. Introducir al Centro de Trabajo o consumir dentro las mismas bebidas alcohólicas o drogas.
7. Fumar al interior de las instalaciones de la empresa.
8. Manejar u operar equipos que no le hayan sido asignados o para el cual no tuviere autorización.
9. Tomar a cualquier titulo, elementos bienes o dinero de propiedad de la empresa, o que la empresa tenga
a nombre de terceros o de los compañeros de trabajo.
169
10. Las demás consagradas y calificadas como faltas graves, en el contrato de trabajo o en la ley.
11. No portar en lugar visible de su vestimenta, mientras permanezca en el Centro de Trabajo, su respectivo
carnet.
12. Difundir, suscribir o prestar declaraciones, cualquiera que sea el medio, que dañaren la imagen de
CONDIMENTOS TRICONDOR y/o la honorabilidad de sus representantes y/o trabajadores.
13. Pintar paredes, pegar volantes o causar daño o destrucción, en cualquier forma a los bienes y/o
instalaciones.
14. Aceptar recompensas, regalos, dádivas o préstamos de personas, que comprometieran el ejercicio de
sus funciones.
15. Dar a conocer a terceros documentos que revistan carácter de reservados.
16. Dejar máquinas, equipos y fluido eléctrico encendidos después de concluida su labor, así como abiertas
las conexiones de agua de la Institución.
17. No concurrir a su puesto de trabajo inmediatamente después de registrar la hora de entrada o al término
de la hora de almuerzo.
18. Ejercer actividades particulares dentro de las oficinas
19. Abandonar el Centro de Trabajo en horas de labores sin la autorización correspondiente.
20. Permanecer fuera de su oficina, o puesto de trabajo realizando labores distintas a las de su cargo sin la
autorización del Jefe inmediato.
21. Formar grupos de conversación y tertulia ajenos a temas propios de su cargo dentro de la jornada laboral
en el Centro de Trabajo.
22. Simular enfermedad.
23. No interferir, impedir o incumplir con las disposiciones de control y vigilancia de CONDIMENTOS
TRICONDOR
ARTICULO 87. Las sanciones aplicables a los trabajadores según el caso, son las siguientes:
1. Amonestación Verbal.
2. Amonestación Escrita.
3. Suspensión.
El orden de enumeración de las sanciones antes señaladas no significa necesariamente su aplicación en

forma correlativa o sucesiva.
ARTÍCULO 88. AMONESTACION VERBAL Es la medida aplicable cuando la falta, a criterio del Jefe de Area,
es de carácter leve y no reviste gravedad. Será impuesta por el Jefe inmediato del trabajador, debiendo
comunicar dicha amonestación al Departamento de Recursos Humanos, de ser el caso.
ARTÍCULO 89. AMNONESTACION ESCRITA. Es la medida correctiva aplicable cuando hay reincidencia en
las faltas leves o cuando éstas revisten cierta gravedad por los daños y perjuicios que originan. Esta sanción
será impuesta por el Jefe inmediato del trabajador, por medio de un memorando, con indicación expresa de
los hechos que la motivan, con una copia para el Departamento de Recursos Humanos, firmada por el
trabajador en señal de recepción, para anexar en la carpeta personal del mismo que obra en el Departamento
de Recursos Humanos.
Esta sanción podrá ser aplicada por el Departamento de Recursos Humanos, de acuerdo a la responsabilidad
funcional del trabajador establecida por el Jefe Inmediato cuando existan razones que justifiquen dicha acción.
ARTÍCULO 90. SUSPENSION. Esta medida procede en aquellos casos en que la falta cometida, reviste cierta
gravedad que requiera ser sancionada con determinada severidad, pudiendo aplicarse por un máximo de
treinta días en cada oportunidad.
ARTÍCULO 91. La suspensión será aplicada por el Jefe inmediato, quien comunicará por escrito, detallando la
falta cometida y solicitará la aplicación de tal medida, al Departamento de Recursos Humanos, si fuere el
caso.
Esta sanción podrá ser aplicada por el Departamento de Recursos Humanos a solicitud del área en la cual se
desempeña el trabajador y cuando existan razones que justifiquen dicha acción.
170
ARTÍCULO 92. La suspensión será aplicada mediante Memorando en el cual se detallará la falta cometida por
el trabajador, quien firmará una copia en señal de recepción, la misma que será remitida al Departamento de
Recursos Humanos para los fines consiguientes.
El Memorando de suspensión debe indicar claramente el inicio de la materialización de la sanción. Su

aplicación se considerará por días calendario.
ARTÍCULO 93. DESPIDO. La disolución del vínculo laboral del trabajador se produce al configurarse causa
justa de despido relacionada con la capacidad o con la conducta del trabajador. Se materializará de acuerdo a
lo establecido por Ley.
CAPITULO XXI
PROCEDIMIENTOS PARA LA COMPROBACION DE FALTAS Y FORMAS DE APLICACIÓN DE LAS
SANCIONES DISCIPLINARIAS
ARTICULO 94. Antes de aplicar una sanción disciplinaria, el empleador deberá oír al empleado en
descargos directamente con la presencia de dos trabajadores o considerar la justificación que
presente el empleado por escrito.
En todo caso se dejará constancia escrita de los hechos y de la decisión de la empresa de imponer o no la
sanción definitiva.
ARTICULO 95. No producirá efecto alguno, la sanción disciplinaria impuesta con violación del trámite
señalado en el artículo anterior.
CAPITULO XXII
RECLAMOS, PERSONAS ANTE QUIENES DEBEN PRESENTARSE Y SU TRAMITACION
ARTICULO 96. Los reclamos de los empleados se harán ante el Departamento de Recursos
Humanos quien los oirá y resolverá en justicia y equidad.
CAPITULO XXIII
EXTINCION DE LA RELACION LABORAL
ARTÍCULO 97. La relación laboral se extingue por fallecimiento del trabajador, renuncia voluntaria,
finalización del contrato de trabajo, mutuo acuerdo, invalidez absoluta permanente, jubilación, despido u otras
causales determinadas por las disposiciones legales vigentes.
ARTÍCULOS 98. Los servidores que renuncien al empleo deberán hacer conocer su decisión dentro del plazo
de Ley y mediante carta simple o notarial que remitirán a CONDIMENTOS TRICONDOR, quien otorgará la
respectiva constancia de recepción.
CAPITULO XXIV
REGIMEN DE ESTIMULOS Y BENEFICIOS
ARTICULO 101. El Empleador deberá constar por escrito reconocimientos a los trabajadores que por su
excelente desempeño, por su puntualidad, liderazgo, colaboración y por compañerismo se hayan destacado
en cada período, de lo cual quedará constancia en la carpeta de cada trabajador y será tenido en cuenta para
ascensos o aumentos salariales.
CAPITULO XXV
PUBLICACIONES
171
ARTICULO 102. Dentro de los quince (15) días siguientes a la notificación de la resolución
aprobatoria del presente Reglamento Interno de Trabajo, el empleador debe publicar en el lugar
de trabajo mediante la fijación de dos copias legibles, en dos lugares diferentes.
172
Anexo B: FORMATO DE ENCUESTA REALIZADO A LOS EMPLEADOS DE LA
EMPRESA CONDIMENTOS TRICONDOR
Responder SI o NO.
1. ¿Conoce usted las características de los productos TRICONDOR?

2. ¿Sabe usted si existe una segmentación de mercado?
3. ¿Identifica las zonas trabajadas por la empresa?
4. ¿Conoce el ciclo de vida de los productos?
5. ¿Le parece ideal el logotipo de la empresa?
6. ¿Sabe usted cual es la política de fijación de precios?
7. ¿Se han determinado los canales y políticas de distribución?
8. ¿Se ha realizado el análisis de métodos de transporte y estudio de nuevas alternativas?
9. ¿Conoce las estrategias de promoción y publicidad?
10. ¿La empresa ha identificado sus competidores directos e indirectos?
11. ¿Conoce las políticas de ventas?
12. ¿Conoce los proveedores actuales (no hay registro)?
13. ¿Existen políticas de compras?
14. ¿Conoce usted la misión de la empresa?
15. ¿Conoce usted a visión de la empresa?
16. ¿Conoce usted los valores y objetivos corporativos de la empresa?
17. ¿Sabe usted si existe organigrama en la empresa?
18. ¿Conoce el manual de funciones de la empresa?
19. ¿Sabe usted si existe reglamento interno de trabajo?
20. ¿Sabe usted si existe un sistema de control de calidad?
21. ¿Sabe usted cual es la macro localización de la empresa?
22. ¿Sabe usted cual es la micro localización de la empresa?
23. ¿Sabe usted si la empresa cuenta con una distribución en planta?
24. ¿Conoce usted las especificaciones técnicas de la maquinaria?
25. ¿Identifica usted cada uno de los procesos productivos?
26. ¿Existe manual de higiene y seguridad industrial?
27. ¿Conoce usted con que clase de registros legales cuenta la empresa?
28. ¿Sabe usted cuales son las principales obligaciones mercantiles?
29. ¿Sabe usted cuales son las principales obligaciones laborales?
30. ¿Sabe usted cuales son las principales obligaciones tributarias?
31. ¿La empresa realiza proyecciones de ventas?
32. ¿Sabe usted si la empresa realiza sus estados financieros?
33. ¿Sabe usted si la empresa realiza el cálculo de los gastos de ventas?
34. ¿Cree usted que la empresa determina los gastos de administración?
35. ¿Sabe usted si la empresa realiza presupuestos para determinar los estados de
operaciones?
36. ¿Sabe usted si la empresa determina su flujo de efectivo?
37. ¿La empresa realiza el cálculo de todos los indicadores financieros?
38. ¿Sabe usted si la empresa calcula y conoce su punto de equilibrio?
39. ¿La empresa realiza el cálculo de su Tasa Interna de Retorno?
40. ¿La empresa realiza el cálculo de su Valor Presente Neto?
173

Empresa de Alimentos

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Empresa de Alimentos

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Universidad de La Salle

Facultad de Economía, Empresa y Desarrollo

Propuesta de la estructura integral para la empresa Condimentos

Follow this and additional works at: https://ciencia.lasalle.edu.co/administracion_de_empresas

MAIRA MAGNOLIA BELTRAN ACOSTA

MAIRA MAGNOLIA BELTRAN ACOSTA

MAIRA BELTRAN ACOSTA.

Ilustración 1: Plano Coordenadas ..........................................................................53

Tabla 1: Matriz PEYEA ..........................................................................................52

Anexo A: REGLAMENTO INTERNO ...................................................................154

La empresa de condimentos TRICONDOR, ubicada en Vélez Santander inicio su

LINEA DE INVESTIGACION: Alta gerencia empresarial

SUBLINEA DE INVESTIGACION: Plan de desarrollo empresarial

RELACION DEL PROYECTO CON ADMINISTRACION DE EMPRESAS

Pospuesta de la estructura integral para la empresa Condimentos TRICONDOR

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En la actualidad la sociedad se caracteriza por los cambios rápidos y complejos,

La empresa de condimentos TRICONDOR durante varios años se ha dedicado a

Uno de los principales síntomas que no permiten la continua mejora de la

Tampoco se cuenta con proveedores eficientes porque no existe un compromiso y

¿Cómo diseñar la propuesta de la estructura integral para la empresa de

1.3.1 Objetivo general

1.3.2 Objetivos específicos

♦ Metodológica: Es realmente importante recalcar la necesidad de

♦ Práctica: concientes de la creciente competitividad en que el mundo

1.5.1 Hipótesis de primer grado.

1.5.2 Hipótesis de segundo grado.

1.5.3 Hipótesis de tercer grado.

1.6 MARCO TEORICO

Con el propósito de argumentar la investigación se muestran las ideas

Se observa como las pequeñas y medianas empresas en Colombia, en las ultimas

Es interesante hacer referencia a la empresa condimentos Tricondor por lo

Para la investigación tomamos algunos puntos de referencia, ellos son: un marco

Para diseñar la estructura integral de la empresa Condimentos Tricondor se

Como primera medida el estudio se dirige en el área de mercados que se

Kotlher Philip 2 establece las diferentes estrategias y programas de marketing que

Para proponer la estructura del área Administrativa fue necesario remitirme a

La planeación nos conduce directamente a avanzar sobre el siguiente escalón

Se dividirá el trabajo, diseño de la departamentalización, Jerarquización, definición

Toma de decisiones, integración, motivación, comunicación y supervisión.

Baca 6 define el control como “el proceso de evaluación y medición de la ejecución

Definición de estándares, medición de la ejecución, realizar las correcciones y

El siguiente marco conceptual se presenta con el propósito de mostrar significados

1.8 MARCO DE REFERENCIA

Para el desarrollo de este marco se deben considerar planteamientos de

La planeación es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más

El desarrollo sistemático de programas de acción encaminados a alcanzar los

Transitividad. Cuando surge la necesidad de acción subsiguiente, se evidencia

Entendiendo la importancia de la planeaciòn dentro de una organización a

Es significativa la importancia que tiene la implementación y ejecución de la

Según Chiavenato (Consultor de empresas), la planeacion estratégica cumple

Se debe llevar a cabo las etapas anteriormente descritas para hacer de la

“Para un líder estratégico del Siglo XXI es importante conocer y preferiblemente

2. Definir la Situación Deseada o el Propósito Estratégico a lograr, con ambición

5. Diseñar Estrategias Medulares: consiste en diseñar cómo lograr con lo poco

6. Formular Planes Generales de Acción: implica diseñar el conjunto de

7. Formular Programas Específicos de Acción: implica definir y estimar en

8. Formular Macro Presupuestos Estratégicos: implica estimar -en función del

9. Ajustar la Organización, es revisar crítica y constructivamente la adecuación y

10. Dinamizar la Acción: implica tanto incentivar como coordinar y liderar la

11. Apreciar Estratégicamente la Situación, en forma periódica o cada vez que

12. Ajustar Táctica y/o Estratégicamente la Gestión, implica -previa

La empresa de Condimentos Tricondor ubicada en el municipio de Vélez

Los procesos productivos de la organización no son los mejores debido a que no

Selección de caracteres dignos de ser estudiados.

Las fuentes primarias utilizadas en la investigación son: