UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Carrera:
Ingeniería Industrial

Asignatura:
Control de calidad

Tema:
Calidad, productividad y competitividad

Docente:
Ing. Galo Estupiñán

Integrantes Grupo #1
Arias Villacis Adrian
Alava Rizzo Diego
Balladares Olvera Alex
Cabezas Barrera José

AULA:
8-3

Periodo
2023-2024
INTRODUCCIÓN

El involucramiento de la calidad a lo largo de los procesos de fabricación o prestación del

servicio, desde el diseño mismo del producto, sea este un bien o un servicio, y a través de
sus etapas de transformación o prestación, reduce la aparición de no conformidades,
reprocesos, desperdicios, reinspecciones, horas extras, devoluciones a proveedores,
garantías, quejas, reclamaciones y demás, logrando con ello un mayor aprovechamiento de
los recursos involucrados en su obtención y, por ende, un aumento de productividad del
proceso.

Al mejorar la productividad gracias al mayor aprovechamiento de los recursos productores

del bien o el servicio, disminuyen los costos de fabricación o prestación del servicio y es
posible disminuir el precio del bien o servicio de cara al cliente. Con ello se logra una mayor
competitividad para la organización y su mejor posicionamiento en el mercado nacional e
internacional, puesto que uno de los elementos que hace que una empresa sea competitiva
es que tenga la capacidad de obtener un bien o servicio de mejor manera que sus
competidores.

Dentro de los elementos significativos para la competitividad están la calidad y atributos del
producto, el precio y la calidad del servicio (Gutiérrez, 2010). Así, el precio es un elemento
que contribuye al logro de la competitividad de una organización y en tanto ésta logre
disminuirlo, sin comprometer la calidad, logrará generar un bien o servicio de mejor manera
que sus competidores. Contrario a las concepciones de casi todo el siglo XX en el continente
americano, hoy en día la calidad y la productividad son compatibles y sí se pueden tener
ambas en una organización. El paradigma que establecía que el avance de la producción
requeriría el sacrificio de la calidad, es típico de empresas en las cuales no se conoce qué es
la calidad ni se entiende cómo alcanzarla (Deming, 1989).
E L CONCEPTO DE CALIDAD
La calidad es un concepto inherente a la misma esencia del ser humano. Desde los mismos
orígenes del hombre, éste ha comprendido que el hacer las cosas bien y de la mejor forma
posible le proporciona una ventaja competitiva sobre sus congéneres y sobre el entorno con
el cual interactúa.
Infortunadamente, aunque el concepto de calidad en nuestro medio es relativamente
novedoso, en el resto del mundo es un concepto de manejo cotidiano que ha marcado las
enormes brechas en el campo industrial entre los países industrializados y los países
emergentes.

EVOLUCIÓN CRONOLÓGICA DEL CONCEPTO DE CALIDAD.

La calidad ha sido un elemento inherente a todas las actividades realizadas por el hombre
desde la concepción misma de la civilización humana. Esto se evidencia principalmente en
que, desde el inicio del proceso evolutivo, el hombre ha debido controlar la calidad de los
productos que consumía, por medio de un largo y penoso proceso que le permitió diferenciar
entre los productos que podía consumir y aquellos que eran perjudiciales para su salud.

ETAPA ARTESANA

Según De Fuentes (1998), en el siglo XIII empezaron a existir los aprendices y los gremios,
fenómeno que convirtió a los artesanos en instructores del oficio y en inspectores de éste, ya
que conocían a fondo su trabajo, su producto y sus clientes.
REVOLUCIÓN INDUSTRIAL. FINALES DEL SIGLO XIX

La era de la revolución industrial trajo consigo el sistema de fábricas para el trabajo en serie
y la especialización del trabajo. Por consiguiente, el objeto de la inspección simplemente era
identificar los productos que no se ajustaban a los estándares deseados, para que no llegaran
hasta el cliente (Garvin, 1988).
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA.

La administración científica, cuyo pionero fue Frederick Winslow Taylor (1911). Según Evans
y Lindsay (2008), uno de los principios fundamentales de esta teoría determina que las
actividades de planificación y ejecución del trabajo deben estar totalmente separadas con el
objetivo de aumentar la productividad. Este nuevo esquema generó inicialmente una
disminución clara en la calidad del producto, debido a que los errores humanos aumentaron
en gran medida al desaparecer la inspección realizada por cada operario. Como solución, se
adoptó la creación de la función de inspección en la fábrica, centralizada en un empleado
responsable de determinar los productos buenos y malos. r. En esta etapa, calidad significa
atacar los efectos y no la causa; se encuentra un enfoque netamente correctivo, porque los
responsables son únicamente los inspectores de calidad, con la aparición de la administración
científica en los esquemas productivos de la época, se da inicio a la primera etapa del
desarrollo de la calidad, conocida como control de calidad por inspección.
SEGUNDA GUERRA MUNDIAL. DÉCADA DE LOS SETENTA

Según Evans y Lindsay (2008), una vez finalizada la Segunda Guerra Mundial, la calidad
siguió dos caminos diferentes. Por un lado, Occidente continuaba con el enfoque basado en
la inspección. Por otro lado, se debe destacar el proceso desarrollado en Japón, que comenzó
una batalla particular por la calidad con un enfoque totalmente distinto al occidental. Japón,
durante la década de los cincuenta, comprendió que para no fabricar y, por tanto, vender
productos defectuosos, era necesario producir artículos correctos desde el principio.
Por consiguiente, pese a que el control de calidad se inició con la idea de hacer hincapié en
la inspección, pronto se pasó a la prevención como forma de controlar los factores del proceso
que ocasionaban productos defectuosos.

DÉCADA DE LOS SETENTA-DÉCADA DE LOS NOVENTA

Esta nueva etapa se distingue por un esfuerzo para alcanzar la calidad en todos los aspectos
dentro de las organizaciones sin importar su actividad económica, incluidas las áreas de
finanzas, ventas, personal, mantenimiento, administración, manufactura y servicios. Esto
significaba que quienes intervenían en la planificación, diseño e investigación de nuevos
productos, así como quienes estaban en la división de fabricación, en la contabilidad y en el
personal, entre otras áreas, tenían que participar sin excepción. A su vez, los encargados de
la investigación de mercados tenían un papel importantísimo, pues debían escuchar las
opiniones de los consumidores para incorporarlas en la planificación del producto con el fin
de satisfacer las necesidades de los consumidores, a quienes iba dirigido. La calidad se
enfoca ya al sistema como un todo y no exclusivamente en la línea de manufactura.
. Posteriormente a esta década, y como consecuencia de los nuevos esquemas económicos
mundiales, se presenta una tercera etapa en el desarrollo de la Calidad. Aparece en el
escenario mundial “El Proceso de Calidad Total”.
DÉCADA DE LOS NOVENTA-ACTUALIDAD

En esta nueva etapa, el factor humano cumple un papel muy importante al iniciar un proceso
continuo de reducción de costos, dado que ha desarrollado habilidades para trabajar en
equipo y para la resolución de problemas.

EVOLUCIÓN CONCEPTUAL DE LA CALIDAD

 Teniendo como base el proceso de evolución cronológica de la calidad, se observa que el
concepto de calidad propiamente dicho inicia en la etapa de la administración científica,
específicamente con la aparición del control de calidad por inspección, que da comienzo
formal al concepto de calidad, ya que en este punto empiezan a definirse los criterios para
catalogar si un producto es bueno o malo de acuerdo con las especificaciones previamente
establecidas.
La evolución del proceso de control de calidad, evidenciada por el cambio de un proceso de
control realizado por inspección a todas las unidades a un proceso de control realizado con
criterios y herramientas estadísticas, determina el punto de partida para la aparición de una
definición formal de calidad. Esta definición de calidad puede analizarse desde dos
dimensiones fundamentales: la dimensión cronológica y la dimensión conceptual, que se
inicia con el surgimiento del control estadístico de calidad. Desde el punto de vista conceptual,
se pueden identificar claramente cuatro etapas del desarrollo de la calidad: control de calidad,
aseguramiento de la calidad, proceso de calidad total y mejora continua de la calidad total.

Etapa Concepto Finalidad

Artesanal Hacer las cosas bien independientemente del Satisfacer al cliente. Satisfacción del artesano,
costo o esfuerzo necesario para ello. por el trabajo bien hecho. Crear un producto
único

Revolución Industrial Producir en grandes cantidades sin importar la Satisfacer una gran demanda de bienes.
calidad de los productos. Obtener beneficios

Administración científica Técnicas de control de calidad por inspección y Satisfacción de los estándares y condiciones
métodos estadísticos, que permiten identificar los técnicas del producto
productos defectuosos.

Segunda Guerra Mundial Asegurar la calidad de los productos Garantizar la disponibilidad de un producto
(armamento), sin importar el costo, garantizando eficaz en las cantidades y tiempos requeridos.
altos volúmenes de producción en el menor
tiempo posible.

Posguerra Occidente Producir en altos volúmenes, para satisfacer las Satisfacer la demanda de bienes causada por
necesidades del mercado la guerra.

Posguerra Japón Fabricar los productos bien al primer intento. Minimizar los costos de pérdidas de productos
gracias a la calidad. Satisfacer las
necesidades del cliente. Generar
competitividad.

Década de los setenta Sistemas y procedimientos en el interior de la Satisfacción del cliente. Prevenir errores.
organización para evitar productos defectuosos Reducción de costos. Generar competitividad

Década de los noventa La calidad en el interior de todas las áreas Satisfacción del cliente. Prevenir errores.
funcionales de la empresa Reducción de costos. Participación de todos
los empleados de la empresa. Generar
competitividad.

Actualidad Capacitación de líderes de calidad que Satisfacción del cliente. Prevenir errores.
Reducción sistemática de costos. Equipos de
 potencialicen el proceso mejora continua. Generar competitividad.
Aumento de las utilidades

GURÚS DE LA CALIDAD
William Edwards Deming

Los principios de Deming establecían que, mediante el uso de mediciones

estadísticas, una compañía debía ver su funcionando para luego desarrollar
maneras de mejorar dicho sistema, siguiendo los Catorce Puntos y teniendo
presente los Siete Pecados Mortales.

Concepto de calidad: “Una serie de cuestionamientos hacia una mejora

continua”

Catorce Puntos
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y servicio
2. Adaptar la empresa a la economía en que se vive.
3. Evitar la inspección masiva de productos.
4. Comprar por calidad (no por precio) y estrechar vínculos con los proveedores.
5. Mejorar continuamente en todos los ámbitos de la empresa.
6. Formar a los trabajadores para la mejora del desempeño.
7. Adoptar e implantar el liderazgo.
8. Eliminar el miedo para que las personas den lo mejor de sí.
9. Romper las barreras entre departamentos.
10. Eliminar consignas, sustituyéndolas por acciones de mejora.
11. Eliminar incentivos y trabajo a destajo.
12. Eliminar barreras a las personas que evitan sentirse orgullosa de su trabajo.
13. Estimular a la gente para su mejora personal.
14. Aplicar el PDCA o PHVA, conocido como Círculo de Deming.

Joseph M. Juran

Establece un nuevo enfoque de la planificación de la calidad.

Suministra formación sobre como planificar la calidad, utilizando el
nuevo enfoque, asistir al personal de la empresa para replanificar
aquellos procesos insistentes que poseen deficiencias de calidad
inaceptables, asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio
resultante en la planificación de la calidad de forma que se evite la
creación de problemas crónicos nuevos.

Concepto de calidad: Juran (1981) la define como la aptitud para el uso, satisfaciendo
las necesidades del cliente. Ross (1999) referencia su concepto líder, administración
de la calidad total (TQM), como la integración e interrelación de todas las funciones y
procesos en una organización para lograr el mejoramiento continuo de los productos
y servicios y obtener la satisfacción del cliente.

Principales aportaciones: la trilogía de procesos de Juran, los cuales se encuentran

interrelacionados:
 • Planeación de la calidad. Es aquel proceso en el que se hacen las preparaciones
para cumplir con las metas de calidad y cuyo resultado final es un proceso capaz de
lograr las metas de calidad bajo las condiciones de operación.
• Control de la calidad. Es el que permite comparar las metas de calidad con la
realización de las operaciones y su resultado final es conducir las operaciones de
acuerdo con el plan de calidad.
• Mejora de la calidad. Es el que rompe con los niveles anteriores de rendimiento y
desempeño y su resultado final conduce las operaciones a niveles de calidad
marcadamente mejores de aquellos que se han planteado para las operaciones.

Kaoru Ishikawa

La base filosófica de sus ideas es de tipo roussoniano: el hombre es

bueno por naturaleza y se implica positivamente con aquello que le
afecta. Es por ello que Ishikawa critica el modelo productivo de
Occidente, en el que el trabajador recibe un trato irrespetuoso con su
dignidad humana.

Concepto de calidad: Ishikawa (1986) define el control de calidad

(CC) como: desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que
sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el consumidor.

El control de calidad empresarial (CWQC) enfatiza en que la calidad debe observarse y

lograrse no solo en el producto sino también en el área de ventas, calidad de administración,
la compañía en sí y la vida personal; conlleva a disponer de directivos con habilidades
ingenieriles, de gestión de recursos humanos y directivas.

Philip Crosby

Parte interesante de su filosofía es la que dice que hay tres mitos sobre
la calidad, que se describen así:

1. La calidad es intangible. Por ello, se habla de alta calidad, calidad de

exportación, producto bueno o malo, servicio excelente o pésimo.

2. Los defectos y errores son inevitables. Se ha convertido en costumbre

aceptar los baches en las calles, los productos defectuosos, los
accidentes, etcétera. ¿Será que cada día somos más mediocres?

La calidad cuesta. La falacia está por ejemplo en decir: no cuesta ensamblar bien un auto que
hacerlo mal; no cuesta más surtir bien un pedido que despacharlo erradamente; no cuesta
más programar bien que hacerlo mal. Lo que cuesta es inspeccionar, descubrir errores y
corregirlos; lo que cuesta son las horas de computadora y el papel desperdiciado; lo que
cuesta son las devoluciones de los clientes inconformes; lo que cuesta es rehacer las cartas
mal mecanografiadas, etcétera. Lo costoso, realmente, son los errores y los defectos, no la
calidad; por lo tanto, nunca será más económico tolerar errores que “hacerlo bien desde la
primera vez”, y no habrá un “punto de equilibrio” entre beneficios y costo de calidad.

Concepto de calidad: Crosby tiene el pensamiento que la calidad es gratis, es suplir

los requerimientos de un cliente, al lograr cumplir con estos se logra cero defectos.

William Ouchi

Según Ouchi, la productividad se logra al implicar a los trabajadores

en el proceso, base de su teoría. La conclusión principal de Ouchi
es que la elevada productividad se da como consecuencia del estilo
directivo y no de la cultura, por lo cual considera que sí es posible
asimilar como aportaciones japonesas sus técnicas de dirección
empresarial y lograr así éxito en la gestión de las organizaciones.
Sin embargo, reconoce que los elementos culturales influyen en el
establecimiento de una filosofía corporativa congruente con los
principios de su teoría.

Concepto de calidad: para Ouchi calidad es hacer las cosas bien desde la primera vez.

Armand Vallin Feigebaum

Plantea tres preguntas relativas al proceso de instrucción en calidad:

¿Cuál es el alcance, la magnitud y la efectividad de la capacitación que
la compañía da a los empleados para que adquieran los conocimientos y
habilidades laborales específicos que se necesitan para el diseño,
construcción y mantenimiento de la buena calidad?

¿Cuál es el efecto neto que las influencias informales diarias en el trabajo producido por la
experiencia, contactos y orientaciones tan importantes en el proceso de capacitación en
calidad en una compañía tienen en lo que el personal piensa acerca de la calidad?
¿Cuál es el alcance, la magnitud y la efectividad de los esfuerzos de la compañía para instruir
al personal en los conceptos modernos de calidad y en los programas y métodos del control
de calidad?
Concepto de calidad: Feigenbaum (1986) la define como el resultante total de las
características del producto y del servicio de mercadotecnia, ingeniería, fabricación y
mantenimiento a través de los cuales el producto o servicio en uso satisfará las
esperanzas del cliente.

Define un sistema de gestión de calidad total como la estructura de trabajo operativo

acordada, que abarca a la empresa y a la planta, documentada en procedimientos de técnicos
y administrativos integrados, a fin de orientar las acciones coordinadas del personal, las
máquinas y la información, de la compañía y la planta de una manera eficaz. El sistema de
GCT proporciona un control permanente e integrado de todas las actividades clave, que
alcanza verdaderamente a toda la organización.

LA CALIDAD HOY, ¿QUÉ ESTÁN UTILIZANDO LAS ORGANIZACIONES?

Internacionalmente, las organizaciones están implementando el modelo de gestión de calidad
basado en procesos, el cual enuncia que para que una organización funcione eficazmente
tiene que establecer y gestionar diversas actividades relacionadas entre sí. Se denomina
“enfoque basado en procesos” porque aplica un sistema de procesos dentro de la
organización, la identificación e interacción de éstos, así como su gestión para producir los
resultados deseados.

La figura ilustra las relaciones-vínculos entre los procesos de la Norma NTC-ISO 9001:2008,
donde los clientes cumplen un rol relevante para definir los requisitos como entradas. El
seguimiento de la satisfacción del cliente requiere una evaluación de la percepción de éste
acerca de si la organización ha cumplido cumple o no sus requisitos.
E L CONCEPTO DE COMPETITIVIDAD

De acuerdo con Ferraz, Kupfer y Haguenauer (1996), la competitividad puede definirse como
la capacidad de una empresa para crear e implementar estrategias competitivas y mantener
o aumentar su cuota de productos en el mercado de manera sostenible. Esas capacidades
están relacionadas con diversos factores, controlados o no por las empresas, que van desde
la capacitación técnica del personal y los procesos gerenciales-administrativos hasta las
políticas públicas, la oferta de infraestructura y las peculiaridades de la demanda y la oferta.
La competitividad, a nivel regional y nacional, es la capacidad de un determinado país o región
de generar mayores tasas de crecimiento y empleo de manera sostenible.

Deming, en su libro “Calidad, Productividad y Competitividad: La Salida de la Crisis”,

concibe la competitividad como el resultado de una reacción en cadena que inicia su
origen en la mejora de la calidad, que trae consigo disminución en reprocesos,
equivocaciones y retrasos, mejor utilización del tiempo de maquinaria y de los
materiales, logrando con ello la reducción de costos de producción, todo lo cual lleva
a la mejora de la productividad, la cual a su vez trae consigo la posibilidad de llegar al
mercado con productos de mejor calidad y a menor costo, que es cuando el autor
considera que una organización es competitiva; esta reacción en cadena concebida
por Deming es hoy en día una realidad para los empresarios japoneses (Deming, 1989).

La competitividad es un objetivo clave para las empresas en un entorno global altamente

competitivo. En este contexto, el control de calidad se ha convertido en una herramienta
esencial para asegurar la satisfacción del cliente y la mejora continua de los procesos
empresariales. Esta investigación tiene como objetivo explorar la relación entre la
competitividad empresarial y el control de calidad, así como identificar las estrategias
efectivas para mejorar la competitividad a través del control de calidad.

Por otro lado, la competitividad es esencial para el crecimiento económico y el desarrollo

sostenible. Las empresas y países que producen productos de alta calidad tienen una ventaja
competitiva sobre aquellos que producen productos de baja calidad.

CONTROL DE CALIDAD COMO FUNDAMENTO DE LA COMPETITIVIDAD

El control de calidad desempeña un papel esencial en la mejora de la competitividad

empresarial. A continuación, se destacan algunas de las razones clave por las que el control
de calidad es un componente fundamental de la competitividad:

1. Satisfacción del Cliente: El control de calidad se centra en garantizar que los productos
o servicios cumplan con los estándares y las expectativas del cliente. La satisfacción
del cliente es un factor crucial para mantener y aumentar la cuota de mercado y la
lealtad del cliente.

2. Reducción de Costos: La implementación de prácticas de control de calidad efectivas

 puede ayudar a reducir los costos relacionados con defectos, retrabajos y
reclamaciones de clientes. Esto aumenta la eficiencia y la rentabilidad de la empresa.

3. Mejora Continua: El control de calidad no es solo un proceso de cumplimiento, sino

que también impulsa la mejora continua. Al identificar y corregir problemas de manera
proactiva, las empresas pueden optimizar sus procesos y productos constantemente.

4. Reputación y Marca: Una reputación sólida y una marca de calidad son activos
valiosos en cualquier industria. Las empresas que mantienen altos estándares de
control de calidad tienden a construir una reputación positiva y a ganar la confianza
de los clientes.

5. Diferenciación en el Mercado: En un mercado saturado, la calidad se convierte en un

factor diferenciador importante. Las empresas que pueden demostrar un compromiso
con el control de calidad pueden destacar entre la competencia.

E L CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD

Uno de los retos primordiales existentes en el mercado actual y a los que deben centrar las
organizaciones sus esfuerzos es a la competitividad, pretendiendo alcanzar las mejores
posiciones en el mercado, marcando la diferencia ante la competencia, a través de una
estrategia sólida y objetiva, con la combinación óptima de los recursos y capacidades para
asegurar el logro de altos niveles de productividad (Saavedra et al. 2013). Así mismo, las
organizaciones evolucionan y se transforman aceleradamente, adaptándose a los cambios
del entorno, involucrando nuevas estrategias que les permita aumentar su rentabilidad y de
igual forma propiciar una gestión adecuada de sus recursos (Lopez et al.2006). Para Baraei
y Mirzaei (2018) la productividad en las empresas, es un fenómeno que ha evolucionado en
las últimas décadas, convirtiéndose en la actualidad en un factor importante en los países
desarrollados o en desarrollo, consideran que una organización productiva es aquella que
logra sus objetivos lo antes posible y con el menor costo, conduce a una mayor tasa de
crecimiento económico y estilos de vida más altos para una sociedad, permite desarrollar su
ventaja competitiva (Hakmani y Bashir, 2014).

Se puede definir la productividad como la forma de utilizar los factores de producción

en la creación de bienes y servicios para ofertar en un mercado, tiene el objetivo de
optimizar los recursos utilizados, como recursos humanos, materiales, capital y
financieros en el proceso de producción. Es parte de los objetivos organizacionales
para alcanzar la competitividad en el mercado (Medina, 2010).
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PRODUCTIVIDAD

• Factores externos: hace referencia a todos aquellos aspectos que no dependen de

la empresa, es decir, que están fuera de su control. Entre estos factores destacan las
legislaciones gubernamentales o las diferentes normativas, la competencia o la
demanda potencial.
• Factores internos: son todos aquellos factores que sí dependen de la empresa.
Comprende aspectos en los que la compañía tiene influencia como los procesos de
fabricación, la calidad del producto o servicio, los circuitos de producción y su
organización, cuestiones administrativas, gestión de recursos humanos, entre otros.

¿QUÉ SE ENTIENDE POR PRODUCTIVIDAD Y COMO SE MIDE?

Para algunos autores, la productividad se concentra en la medición de indicadores, cuya

variación en el tiempo evidencia el comportamiento de empresa y el estímulo en el proceso
de toma de decisiones. Para otros, la medición es menos importante y recomiendan dedicar
los esfuerzos en la motivación y participación de los trabajadores. Consideran que, si se logra
que cada persona actúe más productivamente, el resultado global se traduce necesariamente
en una empresa más productiva.

Existen muchas formas de medir y analizar la productividad de la empresa; depende de los

objetivos que se busquen. Según Prokopenko (1989), citado por Blanco (1999), algunos
métodos sencillos y prácticos de analizar la productividad en la empresa son los siguientes:

a) Medida de la productividad de los trabajadores.

b) Sistemas de medición para planificar y analizar las necesidades de mano de obra en
las unidades de producción.
c) Sistemas de medición de la productividad del trabajo orientados a la estructura del
uso de los recursos de mano de obra.
d) Productividad del valor agregado de la empresa.

La mayor dificultad para esta medición la constituye la diversidad de unidades de medidas

que se utilizan, además de los instrumentos y tiempo que son necesarios para hacerla, de
ahí la necesidad de trabajar con unidades comunes tanto para los productos como para los
recursos. Las más utilizadas son las unidades monetarias y las horas-planta. Entre las dos,
para efectos prácticos, la de mayor utilidad es la unidad monetaria. Por lo tanto, la información
de costos de los recursos utilizados en la producción y precios de venta actualizados de los
productos debe estar disponible.
IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD
La productividad es un elemento clave en la supervivencia de las empresas y organizaciones.

1. Por su impacto directo en la rentabilidad, dado que el aumento de los márgenes de

productividad suele traducirse en un aumento de la ganancia final.

2. Tiene que ver con el manejo de los recursos de la organización, tales como insumos
materiales, energía, capital humano y trabajo, pudiendo así también tener
consecuencias ecológicas (a mayor productividad, mayor consumo de agua y
energía, o mayor subproducción de contaminantes, por ejemplo), sociales (una
caída en la productividad puede ocasionar despidos masivos, por ejemplo) o de otra
naturaleza, en una sociedad determinada.

BENEFICIOS DE AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD

• Incremento de la eficiencia operativa: Al mejorar la productividad, las empresas
logran optimizar sus procesos y utilizar de manera más eficiente sus recursos. Esto
se traduce en una mayor producción o prestación de servicios en el mismo período
de tiempo.
• Reducción de costos: La productividad permite minimizar los gastos al utilizar los
recursos de manera más eficiente, lo cual contribuye a mejorar los márgenes de
rentabilidad y competitividad en el mercado.
• Mayor calidad: Al mejorar la productividad, las empresas pueden enfocarse en
aspectos clave de la producción, lo que conduce a una mejora en la calidad de los
productos o servicios ofrecidos.
• Mejora de la competitividad: Una empresa productiva tiene ventajas competitivas, ya
que puede ofrecer precios más competitivos, mejorar su capacidad de respuesta
ante la demanda y adaptarse rápidamente a los cambios del mercado.

RELACIÓN CALIDAD PRODUCTIVIDAD COMPETITIVIDAD

William Edwards Deming enseñó a directivos, ingenieros y operarios de las principales

compañías japonesas, que la calidad es el punto de partida a partir del cual surge la
productividad. El autor afirmó que “la productividad progresa al reducir la variación” (Deming,
1989, p.2) y explicó que cuando se iniciaba la mejora de la calidad, esta traía consigo la
mejora de la productividad y con ésta última la mejora de la competitividad, a lo que llamó
“reacción en cadena”, la cual se ilustra en la Figura 1. Consideraba también que “la calidad
comienza con la idea, la cual es establecida por la dirección. Los ingenieros y otros deben
traducir la idea a planes, especificaciones, ensayos, producción” (Deming, 1989, p.4).
En su obra “Dirección y Administración de la Producción y de las Operaciones”, Chase y
Aquilano hacen un análisis de la relación directa existente entre la calidad del producto, la
productividad de los procesos y la competitividad de una organización. Retoman un artículo
escrito por Wickham Skinner, denominado “La Paradoja de la Productividad” y, al respecto,
citando a Skinner, afirman:

(…) es mejor estrategia de “productividad” invertir en bienes de producción para

mejorar la calidad del producto y responder a las exigencias del mercado. Al dedicarse
de lleno a lograr alta calidad, se reducen los desperdicios y el trabajo adicional y, por
lo general, se obtienen costos de producción más bajos. En cualquier caso, los
programas de productividad “puros” han perdido fama como solución al problema de
la competitividad. (Chase & Aquilano, 1994, p.38)
De manera tradicional, se creía que la calidad, el precio y el tiempo de entrega eran objetivos
antagónicos en el sentido de que se podía mejorar cualquiera de los tres sólo en detrimento
de los otros dos. De hecho, algunas organizaciones siguen actuando a partir de la creencia
de que mejorar la calidad implica necesariamente un precio más alto y un mayor tiempo de
producción del bien o servicio.

Es decir, cada vez hay más compañías que actúan sabiendo que el productor de mejor
calidad tiene costos totales más bajos, mientras que el productor de más mala calidad tiene
costos totales más altos, ya que cuando se tiene mala calidad en las diferentes actividades y
procesos, hay equivocaciones y fallas de todo tipo, por ejemplo:

• Reprocesos y retrasos.
• Pagar por elaborar productos y servicios con defectos.
• Paros y fallas en el proceso (fallas en facturación, programación y producción).
• Desperdicios (espacios, materiales, movimientos, actividades, productos).
• Una inspección excesiva para tratar de que los productos de mala calidad no salgan
al mercado.
• Reinspección y eliminación de rechazo.
• Más instrucciones y presión a los trabajadores.
• Gastos por servicios de garantía por fallas del producto y por devoluciones o reclamos.
• Problemas con proveedores.
• Clientes insatisfechos y pérdidas de ventas.
• Problemas, diferencias y conflictos humanos en el interior de la empresa.

La característica común de cada uno de los aspectos anteriores es que implican más gastos
y menos ingresos. A los encargados de la inspección, que recuperan los retrasos y atienden
reclamaciones y servicios de garantía, hay que pagarles y, además, usan máquinas,
espacios, energía eléctrica y requieren personas que los coordinen.

Así, la mala calidad no sólo trae como consecuencia clientes insatisfechos, sino también
mayores costos y, por lo tanto, no se puede competir en calidad ni en precio, mucho menos
en tiempos de entrega, ya que un proceso con mal funcionamiento es errático e inestable, y
no se puede predecir (…) Por otra parte, al mejorar los diversos procesos se logra una
reacción en cadena que trae importantes beneficios; por ejemplo:

• Se reducen los reprocesos, los errores, los retrasos, los desperdicios y los artículos
defectuosos.
• Disminuye la devolución de artículos, las visitas de garantía y las quejas de los
clientes. Al lograr tener menos deficiencias se reducen los costos.
• Se liberan recursos materiales y humanos que se pueden destinar a elaborar más
productos, resolver otros problemas, reducir los tiempos de entrega o proporcionar un
mejor servicio al cliente, con lo que se incrementaría la productividad y los empleados
estarían más contenta con su trabajo. (Gutiérrez, 2014, p.17)

Bibliografía

Club Ensayos. (12 de Noviembre de 2019). ENSAYO IMPORTANCIA DE LA

CALIDAD. Obtenido de https://www.clubensayos.com/Negocios/ENSAYO-

IMPORTANCIA-DE-LA-CALIDAD/4890180.html

Ejemplos y ensayos . (s.f.). Ensayo sobre competitividad. Obtenido de

https://ejemplosdeensayos.com/ensayo-sobre-competitividad/

SciELo. (Enero de 2018). Revista Universidad y Sociedad. Obtenido de

http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S2218-36202018000200171

Universidad de Zulia. (13 de Marzo de 2017). Calidad para la competitividad

en las micro, pequeñas y medianas empresas, de la Ciudad de México. Obtenido de

https://www.redalyc.org/journal/290/29055967002/html/

Peiró, R. (2021). Calidad. Economipedia.

https://economipedia.com/definiciones/calidad-2.html

Relación entre calidad, productividad y competitividad (31/01/2021) Universidad UIP

https://www.studocu.com/latam/document/universidad-interamericana-de-

panama/teoria-de-control/calidad-productividad-competitividad/51374884

Alexander, A. (1994). La Mala Calidad y su Costo. Addison-Wesley Iberoamericana.

Wilmington, Delaware, U.S.A.

Besterfield, D. (1995). Control de Calidad. Editoral Prentice Hall Hispanoamericana,

S.A., México

Blanco, L.. (1999). Productividad: Factor Estratégico de Competitividad a Nivel

Global. Centro Editorial, Escuela Colombiana de Ingeniería, Santafé de Bogotá.

Colombia.

Campanenella, J. (1992). Principios de los Costos de la Calidad. Ediciones Díaz de

Santos, S.A., Madrid, España.

Charles, H; Foster, G. y Datar, S. (1996). Contabilidad de Costos: Un Enfoque de

Gerencia. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, S.A., México.

Deming, W. (1989). Calidad, Productividad y Competitividad: La Salida de la Crisis.

Ediciones Díaz de Santos, S.A., Madrid, España.

Biografías y vidas. (s.f.) Recuperado el 3 de abril de 2009, de

http://www.biografiasyvidas.com/biografia/i/ishikawa.htm

Calidad y desarrollo organizacional a través de la certificación ISO 9000. (s.f.)

Recuperado el 2 de abril de 2009, de http:// www.emagister.com/calidad-

desarrolloorganizacional-traves-certificacion-iso-9000- cursos-

1029589.htm#programa

Calidad. Un concepto cambiante. (1 de abril de 2001). Recuperado el 18 de abril de

2009, de http://www.revistavirtualpro.

com/ediciones/calidad_calidad_un_concepto_cambiante-2006-04-01_5

https://ciencia.lasalle.edu.co/cgi/viewcontent.cgi?article=1170&context=ruls

https://www.scielo.org.mx/pdf/tcg/v7n20/2448-6388-tcg-7-20-189.pdf
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

ASIGNATURA:
CONTROL DE CALIDAD

DOCENTE:
Q.F.MGS. GALO ESTUPIÑÁN VERA

TEMA DE EXPOSICIÓN:

GRÁFICA DE CONTROL “U”

GRUPO#10:
• SUPO BRAVO ANDRES EMMANUEL
• VERA MOREIRA DANIA DANIELA

CURSO:
IND-S-NO-8-3

CICLO II
2023-2024

14 de Octubre del 2023

 2

INDICE

GRÁFICA DE CONTROL .................................................................................................. 3

¿Qué es un gráfico de control?................................................................................... 3

¿Qué logramos con esto? ........................................................................................... 4

Gráfica de control por atributos: ................................................................................. 5

Gráfica de control U ........................................................................................................... 6

Cómo hacer un gráfico de control: Paso a paso........................................................ 9

Interpretación de un gráfico de control .................................................................... 10

Uso y elementos de una gráfica de control .............................................................. 10

Beneficios de las gráficas de control de calidad al negocio:.................................. 11

Conclusión…………………………………………………………………………………………16
Bibliografía....................................................................................................................... 17
 3

GRÁFICA DE CONTROL

Creado por Walter Andrew Shewhart en 1920, el diagrama o gráfico de control,

también conocido como diagrama de Shewhart, carta de control o diagrama de

comportamiento de proceso, es una de las 7 herramientas de calidad definidas por Ishikawa.

Básicamente consiste en los datos de un proceso plasmados de forma cronológica en

una gráfica con límites establecidos, lo que permite determinar cuándo una variación no es

normal. Es el tema de hoy para la gestión del negocio.

¿Qué es un gráfico de control?

Una de las herramientas de análisis y solución de problemas es la gráfica de control.

Es un diagrama que muestra los valores producto de la medición de una característica de

calidad, ubicados en una serie cronológica. En él establecemos una línea central o valor

nominal, que suele ser el objetivo del proceso o el promedio histórico, junto a uno o más

límites de control, tanto superior como inferior, usados para determinar cuándo es necesario

analizar una eventualidad.

Ilustración 1. Partes de un gráfico de control

 4

¿Qué logramos con esto?

Imagina que eres un productor de tornillos y que cada tornillo que haces debe medir

entre 3,55 cm y 3,60 cm. Menos de 3,55 cm o más de 3,60 cm se consideran tornillos

defectuosos. Por ende, estableces tu límite de control superior en 3,60 cm y tu límite inferior

en 3,55 cm. Anotas las medidas de los tornillos que produces a diferentes horas del día. Un

día ves que en el gráfico de control, hay 7 tornillos producidos a las 3 de la tarde que están

por fuera de los límites, ¿qué paso ahí?

La respuesta al primer interrogante es: Adquieres control del proceso. Siguiendo el

ejemplo de los tornillos, el paso siguiente es determinar por qué ocurrió esa variación en el

proceso. ¿Acaso fue una causa aleatoria? ¿Quizás fue una causa asignable?

Veamos algunos términos antes de conocer qué tipos de gráficas hay.

• Causa asignable: Si consigues hallar una causa concreta o que ocasiona una

variación excesiva y obedece a una situación específica, hablamos de causa asignable.

Es el tipo de causa que debemos corregir. Por ejemplo la deficiente capacitación del

trabajador o la falta de ajuste de una máquina.

• Causa aleatoria: Cuando no consigues hallar una explicación concreta a una

variación, o si la variación fue ocasionada por un evento sin importancia que no se

volverá a repetir, hablamos de causa aleatoria. También se le suelen llamar

variaciones naturales o causas naturales. Es el tipo de causa que está presente en la

 5

vida misma, fortuita. Ejemplos son la curva de aprendizaje del trabajador y el cierre

inesperado del software.

• Límite superior de control: Es el valor más grande aceptado en el proceso. En

español LSC, en inglés UCL (Upper control limit).

• Límite inferior de control: El opuesto al superior, es decir, el valor más pequeño.

LIC en español, LCL en inglés (Lower control limit).

• Límite central de control: Con siglas LCC, es la línea central del gráfico. Entre más

cerca están los puntos a la línea, más estable es el proceso.

Gráfica de control por atributos:

Piensa en una característica de calidad basada en atributos como el cumplimiento con

respecto a una especificación. Lo hacemos con variables discretas. De aquí se derivan

cuatro tipos de gráficos:

• Gráfico p: En él medimos el porcentaje de defectos por muestra. Por ejemplo si

tenemos una muestra de 100 productos y 10 de ellos tienen al menos un defecto, hay

una fracción defectuosa de 0,1. Este valor se ubica en el gráfico sobre el eje y.

• Gráfico np: A diferencia de p, este valor no es una fracción. Es el número de unidades

defectuosas en una muestra. Si es una muestra de 100 productos, 10 de ellos tienen al

menos un defecto, 10 será el valor a ubicar en el gráfico sobre el eje y.

• Gráfico c: Es el número de defectos por unidad de producción durante un período de

muestreo. En este caso, los defectos por producto se cuentan, y establecemos un valor

para definir a partir de cuántos defectos una unidad es defectuosa. Por ejemplo, el

número de zonas desgastadas que tenga una chaqueta de cuero, si la chaqueta tiene

más de 5 zonas desgastadas, se considera una unidad no conforme.

 6

• Gráfico u: Similar a p pero parte del gráfico c. En él medimos el porcentaje de

defectos en una unidad durante un período de muestreo. (Betancourt, 2016)

Gráfica de control U

Utilice la Gráfica U para monitorear el número de defectos por unidad cuando cada

elemento pueda tener múltiples defectos. Utilice esta gráfica de control para monitorear la

estabilidad del proceso en el tiempo, de manera que pueda identificar y corregir las

inestabilidades en un proceso.

Por ejemplo, un fabricante de pantallas LCD desea monitorear el número de píxeles

muertos en las pantallas LCD de 17 pulgadas. Los técnicos registran el número de píxeles

muertos por cada pantalla. Cada subgrupo tiene un número diferente de pantallas. El

fabricante utiliza una gráfica U para monitorear el número promedio de píxeles muertos por

pantalla.

¿Cuándo utilizar una gráfica de control alternativa?

• Si usted puede determinar solo si cada elemento es defectuoso o no defectuoso,

utilice Gráfica P o Gráfica P' de Laney para graficar la proporción de elementos

defectuosos o utilice Gráfica NP para graficar el número de elementos defectuosos.

 7

• Si los datos exhiben dispersión excesiva o dispersión insuficiente, Gráfica U' de

Laney puede distinguir con mayor exactitud entre la variación por causas comunes y

la variación por causas especiales. La dispersión excesiva puede hacer que una

gráfica U tradicional muestre un mayor número de puntos fuera de los límites de

control. La dispersión insuficiente puede hacer que una gráfica U tradicional muestre

muy pocos puntos fuera de los límites de control. La gráfica U' de Laney se ajusta

para estas condiciones. Usted puede probar sus datos para dispersión excesiva y

dispersión insuficiente con Diagnóstico de gráfica U. Para obtener más información,

vaya a Dispersión excesiva y dispersión insuficiente.

Un gráfico U es un tipo de gráfico de control de atributos que se utiliza para controlar

el número medio de defectos en muestras de diferentes tamaños tomadas de un proceso. Se

utiliza cuando:

• Las características del producto se pueden evaluar con una respuesta discreta:

bueno/malo, pasa/falla o sí/no.

• Tienes más de 25 muestras (idealmente 30 – 100+).

• La probabilidad de al menos un defecto por subgrupo es grande, pero el número real

de defectos es pequeño.

Este tipo de gráfico es una forma de visualizar si un proceso de medición se ha

desviado del control estadístico . En otras palabras, es una forma de realizar un seguimiento

de los defectos por unidad de inspección.

 8

Gráfico AU con límite de control inferior (LCL) y límite de control superior (UCL).

La «U» en U Chart es la abreviatura de unidades , lo que significa «unidades

defectuosas por lote»

Crear el gráfico U

El gráfico U (junto con el gráfico c) se basa en la distribución de Poisson . El primer

paso es elegir el tamaño de una unidad de inspección, que debe ser lo suficientemente

grande como para que probablemente ocurra al menos un defecto. Las unidades pueden ser

un elemento (como un widget), varios elementos (como 100 unidades) o un área (por

ejemplo, un metro cuadrado). También querrá elegir una frecuencia de muestreo o la

frecuencia con la que recopilará datos.

Las fórmulas utilizadas para crear el gráfico U son las siguientes:

• Número promedio de defectos (es decir, la línea central del gráfico): Donde “k” es el

número de muestras o subgrupos que se recolectarán antes de que se calculen los

límites de control (al menos 25).

• Límite de control superior y límites de control inferior:

 9

(Benites, 2021)

Cómo hacer un gráfico de control: Paso a paso

Hay diversidad de softwares que tienen funciones para hacer montones de cosas con
cartas de control. Incluso, en empresas de producción, hay maquinarias que elaboran a
medida que producen las cartas de control según la configuración asignada. Pero como
este no es el caso y de lo que hablamos en Ingenio Empresa es de aprendizaje, vamos a
explicar cómo hacer un gráfico de control.
Aún cuando es un paso a paso, si es importante que complementes lo aprendido aquí con
otras fuentes, pues el diagrama de control y en general el control estadístico de procesos es
un tema mucho más grande, que incluye distribuciones de probabilidad, fórmulas, niveles
de sigma, etc.
En todo caso, el control estadístico de procesos es un tema próximo a desarrollar en detalle
en Ingenio Empresa.
• Paso 1. Antes que nada, determina cuál es el proceso a trabajar y cuál es la
característica de calidad que vas a medir. ¿Acaso es peso, longitud, número de
defectos o volumen?
• Paso 2: Ahora que tienes el tipo de datos a recolectar, define el tipo de gráfico de
control a usar basándote en lo explicado anteriormente, y no te quedes solo con eso,
investiga más.
• Paso 3: Determina el tiempo en el que estarás capturando los datos y define con
base en el tipo de gráfico que vas a trazar, cuestiones como la cantidad de muestras
a considerar (considera al menos 20) y el tamaño de cada una.
• Paso 4: Recopila los datos.
• Paso 5: Determina la línea central y el límite de control superior e inferior.
• Paso 6: Representa los datos en la gráfica.
• Paso 7: Analiza el resultado. Interpreta el gráfico.
 10

Interpretación de un gráfico de control

Y este apartado es únicamente para el paso 7, pues aquí radica la verdadera utilidad de
una carta de control. Existen comportamientos y patrones en los datos representados, que
nos darán un indicio de que hay una variabilidad no aleatoria que debe investigarse.
• Pista 1: Cuando hay solo un punto fuera de control. Es quizá la más pequeña de las
probabilidades.
• Pista 2: Cuando hay dos de cada tres puntos sucesivos ubicados a un lado de la línea
central y más de dos desviaciones estándar (sigma) alejados de esta línea.
• Pista 3: Cuando hay 4 de cada 5 puntos sucesivos ubicados a un lado de la línea
central y más de una desviación estándar (sigma) alejados de esta línea.
• Pista 4: Cuando hay una serie de 8 puntos sucesivos ubicados a un lado de la línea
central, sin importar cuántas desviaciones estándar estén alejados de la línea central.
Por ejemplo 8 de cada 10 puntos, 12 de cada 14 puntos o 16 de cada 18 puntos.
• Pista 5: Cuando hay 6 puntos consecutivos ascendentes o descendientes.
• Pista 6: Cuando hay 14 o más puntos consecutivos cruzando la línea central de
arriba a abajo, sin que haya al menos 2 puntos sucesivos en un mismo lado.
• Pista 7: Cualquier patrón recurrente que estés observando, puede ser
considerado algo inusual.

Uso y elementos de una gráfica de control

Este tipo de gráfico muestra cómo se va desarrollando la producción, con base en un

promedio, a un límite superior y un límite inferior; es decir, en él se establecen una línea

central o valor nominal (el objetivo del proceso o el promedio histórico), junto a uno o más

límites de control usados para determinar cuándo es necesario analizar una eventualidad.

Como estos gráficos se realizan con límites previamente establecidos, permiten determinar

cuándo una variación no es norma; además sirven para:

• Determinar el estado de control de un proceso.

• Diagnosticar el comportamiento de un proceso en el tiempo.

• Indicar si un proceso ha mejorado o ha empeorado.

 11

• Identificar las dos fuentes de variación de un proceso.

• Detectar problemas para poder solucionarlos.

Los elementos de una gráfica de control de calidad son:

• Tiempo: duración del análisis de los datos medidos.

• Línea central: mejor conocido como el promedio o la media, la cual sirve como

referencia central para detectar cambios, por lo que entre más cerca están los puntos

a esta línea, más estable es el proceso.

• Límite de control superior e inferior: es el valor más alto y el más pequeño. Se

calculan a través de los datos disponibles y se colocan equidistantes de la línea

central.

Beneficios de las gráficas de control de calidad al negocio:

En tal caso, es momento de emplear una herramienta de efectividad comprobada para

evaluar, medir y monitorear los procesos internos en tu organización: las gráficas de

control de calidad. A grandes rasgos, dicha herramienta es útil para:

• Definir riesgos, tanto operativos, como tecnológicos e incluso financieros

• Buscar la causa raíz de cada uno de dichos riesgos

• Priorizar problemas

• Analizar consecuencias de incumplimiento

• Analizar procesos

• Elegir soluciones

• Mejorar procesos
 12

Con esta valiosa herramienta, la dirección general puede tener visibilidad y conocimiento

sobre el estado actual de la organización, y con ello hacer una toma de decisión informada

para determinar hacia dónde se tienen que inclinar los esfuerzos, de cara a aumentar la

competitividad de la organización a través de la mejora de sus productos y servicios.

Disponer de un recurso de análisis tan valioso como lo son las gráficas de control de

calidad, hace posible evaluar cronológicamente las características de calidad de los

procesos con el objetivo de mejorarlos.

Aunque sus aplicaciones son diversas, estas herramientas visuales sirven para representar

valores medidos del funcionamiento de un proceso continuo, para identificar si este está, o

no, en control, y así, reconocer tendencias, solucionar problemas, optimizar eficazmente,

entre otras ventajas.

A continuación, veremos a profundidad cómo con una óptima ejecución, evaluación y

control, las gráficas de control de calidad ayudan a la mejora continua de los procesos de tu

empresa, y con ello a fortalecer su valor en el mercado.

3 Beneficios de la gráfica de control de calidad

Las 3 principales ventajas del empleo de las gráficas de control de calidad en una

organización, son las siguientes:

1. - Análisis de procesos.

Puede ser que en tu organización nunca se haya hecho un control estadístico de proceso. Un

análisis con gráficas de control donde se establecen los límites de control te permitirá

analizar ese proceso y determinar qué es lo normal en él, cuándo algo no está bien, o si ha

mejorado o empeorado a través del tiempo.

 13

Un proceso analizado con esta herramienta se considera un proceso controlado, lo cual

deriva en diversos beneficios para la optimización de la operatividad, prevención de

riesgos y logro de los objetivos.

2. - Control de procesos.

¿Se tiene conocimiento del comportamiento del proceso?, ¿es estable?, ¿qué tan

frecuentemente se sale de control? Tener información certera y confiable para comprender

esto permite intervenir en el proceso para mejorarlo y tomar decisiones más estratégicas.

3.- Mejora de procesos.

No basta analizar y controlar un proceso, es necesario mejorarlo. Con las gráficas de

control de calidad es posible identificar dónde se generan las fallas y contar con datos de

entrada para hacer análisis de causas en aras de plantear soluciones a las fallas.

Una solución para la mejora continua

Las gráficas de control de calidad son una gran herramienta para la mejora continua de las

organizaciones. Los beneficios de emplearlas van encaminados hacía la optimización de los

procesos de producción y operación de las empresas:

• Controlan y monitorean la estabilidad de tus procesos.

• Funcionan como herramientas robustas para tener un análisis mucho más puntual.

• Ayudan a identificar cualquier situación crítica a través del monitoreo.

• Brindan información para determinar la estrategia para detectar esta degradación

natural del proceso antes de llegar a un estado de caos.

• Ayudan a ahorrar tiempo buscando problemas a través de micromanagement.

Implementar soluciones integradas que sumen las ventajas de emplear herramientas de

análisis con el valor de asesoría especializada, ayudará a la mejora de los procesos en tu

 14

organización, así como al alcance de sus objetivos estratégicos y comerciales.

(ORCA, 2023)

Ilustración 2. Gráficos de control U

Ejemplo
Un operario inspecciona la calidad de unos circuitos impresos (arañazos, bandas
incorrectas, grosor no uniforme, etc.).
Los circuitos que inspecciona son muy diversos. Según el tipo de circuito se apunta su
superficie y el número de defectos.
Tras inspeccionar 12 placas obtiene los datos de la tabla.
 15

Superficie cm2 50 50 34 38 54 22 22 25 50 34 34 38

N.º de defectos 4 3 4 4 4 3 5 3 4 2 2 4

El número total de defectos es 42 y la superficie total 451cm2. Por tanto

Los límites de control dependen de cada placa, al tener superficies distintas. La figura
muestra el gráfico de control donde se representan los valores de ui (u1 =4/50, ..., u12 =4/38)
del número de defectos por cm2 . En el gráfico se observa que el proceso está en estado de
control.
 16

Conclusión

La gráfica U permite identificar patrones inusuales o tendencias en los datos. Estos

patrones podrían indicar problemas en el proceso que necesitan ser investigados.
Si se identifican patrones o puntos fuera de los límites de control, esto sugiere la
necesidad de investigar y mejorar el proceso. La gráfica U proporciona información
valiosa para guiar las acciones de mejora continua.
Mantener un proceso bajo control ayuda a evitar defectos y costos adicionales
asociados con la variabilidad excesiva. Por lo tanto, las gráficas de control U son
herramientas importantes para garantizar la eficiencia operativa y la calidad del
producto o servicio.
 17

Bibliografía

Benites, L. (11 de Marzo de 2021). Statologos. Obtenido de https://statologos.com/tu-grafico/

Betancourt, D. (4 de Agosto de 2016). IE INGENIOEMPRESA. Obtenido de
https://www.ingenioempresa.com/grafico-de-control/
ORCA. (21 de Septiembre de 2023). Equipo Orca. Obtenido de
https://blog.orcagrc.com/c%C3%B3mo-benefician-las-gr%C3%A1ficas-de-control-
de-calidad-al-negocio
 FACULTAD DE INGENIERIA
INDUSTRIAL

TEMA:

GRAFICOS DE CALIDAD
POR
ATRIBUTO(p-np-c)

INTEGRANTES:

• PACHAY QUEVEDO JENIFER LISETH

• PARDO VALLE WILLIAM SEBASTIAN
• PLUAS CRUZ KATHERINE DANIELA
• SARANGO GONZALEZ JORDAN JAIR
MATERIA:

CONTROL DE CALIDAD

DOCENTE:

ING.ESTUPIÑAN VERA
GALO ENRIQUE

FECHA:25/10/2023

AÑO: 2023 – 2024

1
 Tabla de Contenido

Introducción ......................................................................................................................................... 3

Desarrollo ............................................................................................................................................. 4

Utilidad .............................................................................................................................................. 4

Ventajas y Desventajas ................................................................................................................. 4

Límites de control .......................................................................................................................... 5

Tipos de Gráficos: .......................................................................................................................... 5

Gráfica (p) Piezas Defectuosa ..................................................................................................... 5

Carta p con tamaño de subgrupo muy grande....................................................................... 6

Ejemplo de Grafico P .................................................................................................................. 6-8

Gráfica (np) Piezas Defectuosa .................................................................................................. 8

Interpretación de Grafica .............................................................................................................. 9

Ejemplo de Gráfico NP ............................................................................................................. 9-11

Gráfico (c) de cantidad de defectos ........................................................................................ 11

Ejemplo de Grafico C : ................................................................................................................ 14

Conclusión ......................................................................................................................................... 15

Referencia .......................................................................................................................................... 16

2
 Introducción

La Calidad dentro de los últimos años se ha convertido en uno de los factores decisivos
más importante entre los consumidores a la hora de elegir un producto o servicio.

La historia del concepto de la calidad se remonta a la preocupación por el trabajo bien

hecho, por tanto, siempre ha existido un concepto intuitivo de la calidad. La Revolución
Industrial impulsó el campo de la calidad, pero sobre todo, el desarrollo de herramientas
estadísticas y gerenciales que ocurre durante el siglo XX.

Los gráficos de control se pueden definir como una herramienta estadística que se utiliza
para controlar un proceso. Permite al responsable del mismo distinguir entre las causas de
variación que aparecen en el mismo:

• Variabilidad debida a causas comunes, que nos permite realizar predicciones sobre el
estado del proceso.

• Variabilidad debida a causas especiales, que no nos permiten predecir la situación del
proceso en un determinado momento.

• Gráficos de Control por Atributos: Muchas características de calidad no se miden

en una escala continua o en una escala cuantitativa. En estos casos, cada unidad del
producto puede juzgarse como conforme o disconforme en base a si posee o no ciertos
atributos, o puede contarse el número de disconformidades (defectos) que aparecen
en una unidad del producto.

Por último, hay cuatro tipos de gráficos de control para atributos según la naturaleza del
control a realizar, que son los siguientes:

❖ Basados en la distribución Binomial:

• Gráfico np- Número de unidades defectuosas en muestras de tamaño constante.

• Gráfico p – Porcentaje de unidades defectuosas en muestras de tamaño variable.

❖ Basados en la distribución de Poisson:

• Gráfico c – Número de defectos por muestra en muestras de tamaño constante.

3
 Desarrollo
Utilidad

1. La función primaria de una Gráfica de Control es mostrar el comportamiento de un

proceso.
2. Identificar la existencia de causas de variación especiales (proceso fuera de control).
3. Monitorear las variables claves en un proceso de manera preventiva.
4. Indicar cambios fundamentales en el proceso.

Especificaciones cualitativas o atributos (variables discretas) son por ejemplo, acabado, color,
rayas o manchas. La presencia de alguna de ellas puede representar un defecto en la pieza
y generar re-trabajo o desperdicio. Generalmente se realiza una clasificación de las piezas de
acuerdo a la presencia o ausencia de defectos, o bien, se hace un conteo del número de los
defectos que presenta una pieza.

Ventajas y Desventajas

VENTAJAS DESVENTAJAS

Resume varios aspectos de la Interpretación errónea por errores de

calidad del producto; es decir si es los datos o los cálculos utilizados
aceptable o no.

Son fáciles de entender El hecho de que un proceso se

mantenga bajo control no significa que sea
un buen proceso, puede estar produciendo
constantemente un gran número de no
conformidades.

Provee evidencia de problemas Controlar una característica de un

de calidad. proceso no significa necesariamente
controlar el proceso. Si no se define bien la
información necesaria y las características
del proceso que deben ser controladas,
tendremos interpretaciones erróneas
debido a informaciones incompletas.

4
Límites de control
Son calculados de la data obtenida del proceso.

Límite superior

Valor máximo en el cual el proceso se encuentra en control.

Límite inferior

Valor mínimo en el cual el proceso se encuentra en control.

Línea central

Es el promedio del número de defectos

Tipos de Gráficos:

Gráfica (p) Piezas Defectuosa

1. Representa el porcentaje de fracción defectiva.

2. Tamaño de muestra (n) varía.

Principales objetivos

1. Descubrir puntos fuera de control

2. Proporcionar un criterio para juzgar si lotes Sucesivos pueden considerarse como

representativos de un proceso

5
 3. Puede influir en el criterio de aceptación.

En esta carta se muestran las variaciones en la fracción o proporción de artículos

defectuosos por muestra o subgrupo. La carta p (proporción de defectuosos) es ampliamente
usada para evaluar el desempeño de una parte o de todo un proceso, tomando en cuenta su
variabilidad con el propósito de detectar causas o cambios especiales en el proceso. La idea
de la carta es la siguiente:

• De cada lote, embarque, pedido o de cada cierta parte de la producción, se toma una
muestra o subgrupo de ni artículos, que puede ser la totalidad o una parte de las piezas bajo
análisis.

• Las ni piezas de cada subgrupo son inspeccionadas y cada una es catalogada como
defectuosa o no. Las características o atributos de calidad por los que una pieza es evaluada
como defectuosa, pueden ser más de uno. Una vez determinados los atributos bajo análisis,
es preciso aplicar criterios y/o análisis bien definidos y estandarizados.

• Si de las ni piezas del subgrupo i se encuentra que di son defectuosas (no pasan),
entonces en la carta p se grafica y se analiza la variación de la proporción pi de unidades
defectuosas por subgrupo.

Carta p con tamaño de subgrupo muy grande

La amplitud de los límites de control de una carta p es inversamente proporcional a la raíz

cuadrada del tamaño de muestra o subgrupo, n. Por ello, cuando n es muy grande los límites
se estrechan demasiado, de tal forma que las proporciones con pequeñas desviaciones con
respecto al promedio de artículos defectuosos caen fuera de los límites. Esto puede llegar al
extremo de que ningún punto caiga dentro de los límites, situación en que la carta p resulta
de nula utilidad práctica. La alternativa en este caso es analizar las proporciones mediante
una carta de individuales, en la que el valor de pi se toma como si fuera una variable numérica
continua y sin considerar el valor de n con que se obtuvo pi. Con esta estrategia sólo se
detectan variaciones medianas y grandes en la proporción de artículos defectuosos.

Ejemplo de Grafico P

En una empresa del ramo alimenticio, mediante ciertas máquinas se empaquetan

salchichas en sobres o paquetes. Un problema que se ha tenido es que dentro del sobre
queda aire (falta de vacío). El problema se detecta mediante inspección visual; los paquetes

6
con aire son segregados y después se abren para recuperar las salchichas y volverlas a
empaquetar.

De ahí surgió la necesidad de registrar los resultados y analizarlos mediante una carta
de control. Cada hora se registra el número de paquetes detectados con aire 𝑑_(𝑖 )y del
contador de la máquina se obtiene el total de paquetes 𝑛_𝑖 durante esa hora. Los datos
obtenidos durante tres días en una máquina se muestran en la tabla

7
Gráfica (np) Piezas Defectuosa

En los graficos NP se considera el numero de unidades defectuosas en la muestra, para

ello se toman de forma sistemática muestras de tamaño constante a intervalos fijos de tiempo.
Este tipo de gráficos permite analizar el número de articulos defectuosos para asi poder
detectar posible existencia de causas especiales en el proceso productivo. En cada muestra
se evalúa el número de unidades defectuosas, independientemente de que se presenten
varios defectos en alguna unidad.

Los principios estadísticos que sirven de base al gráfico de control NP se basan en la

distribución binomial, al igual que en el gráfico p.

Las graficas deben ser los suficientemente grande y no debe ser menor de 50 aunque
este numero debe considerarse solo de referencia

8
 Las variables en np deben ser constantes y dentro de los lotes p puede ser constante o
variable pero suficientemente grande para tener una alta probabilidad de que en cada
subgrupo se detecte por la pieza defectuosa

Las gráficas np tienen los siguientes objetivos:

▪ Conocer las causas que hacen que deban repetirse los trabajos

▪ Obtener el registro histórico de una o varias características de una operación o

actividad en un proceso de trabajo

▪ Investigar el curso o tendencia de un defecto o de un grupo de defectos

▪ Detectar causas especiales de variación

Interpretación de Grafica

La línea central representa el número promedio de defectuosos. Los límites de control,

que se establecen a una distancia de 3 desviaciones estándar por encima y por debajo de la
línea central, muestran la cantidad de variación esperada en el número de defectuosos.

Los puntos rojos indican subgrupos que no pasan al menos una de las pruebas para
detectar causas especiales y no están bajo control.

Los puntos fuera de control pueden influir en las estimaciones de los parámetros del
proceso e impedir que los límites de control representen fielmente el proceso. Si los puntos
fuera de control se deben a causas especiales, entonces considere omitir esos puntos de los
cálculos

Ejemplo de Gráfico NP

Realiza un gráfico de control NP con los datos obtenidos.

9
 Todas las muestras examinadas tienen el mismo tamaño y, además, el tamaño muestral
es mayor que 50 unidades, por lo tanto, se cumplen las características para poder hacer un
gráfico de control NP.

Lo primero que debemos calcular para hacer la gráfica NP es el promedio de unidades

defectuosas. Para ello, basta con aplicar la siguiente fórmula:

Calculamos los límites de control del gráfico NP

10
 El límite de control inferior ha salido negativo, lo que no tiene ningún sentido pues no se
pueden fabricar unidades defectuosas negativas. Por lo tanto, fijamos el límite de control
inferior en 0.

Una vez ya hemos calculado los límites de control, representamos todos los valores en el
gráfico de control NP:

Gráfico (c) de cantidad de defectos

El gráfico c mide la cantidad de defectos o no conformidades, en una muestra

inspeccionada. El tamaño de las muestras debe ser constante a lo largo del tiempo. El gráfico
c se utiliza en las siguientes situaciones:

• Cuando los defectos o no conformidades, están distribuidas a lo largo de un flujo continuo

de producto (e.g., manchas sobre la superficie de una tela, rayas en la superficie de un vidrio,
etc.).

11
 • Cuando al inspeccionar una unidad se encuentran defectos o no conformidades que
pueden provenir de diferentes orígenes potenciales (e.g., defectos en la inspección final de
una línea de producción de heladeras, donde cada heladera puede tener uno o más defectos
dentro de una gran variedad posible).

El proceso de construcción del gráfico c es igual al del gráfico p excepto lo siguiente:

• Obtención de datos. Los tamaños de muestra inspeccionados deben ser constantes de

manera que los cambios en los puntos graficados de c puedan mostrar los cambios en el
desempeño del proceso. Anotar y graficar la cantidad de defectos.

• Calcular los límites de control. Los límites de control se ubican a + 3 desvíos estándar de
la media del proceso. Con el valor de la media del proceso (c), calcular los límites de control
utilizando las fórmulas mostradas en la planilla.

• Analizar la estabilidad del proceso. Igual que el gráfico de proporción defectuosa (p).

• Analizar de la aptitud del proceso. Igual que el gráfico de proporción defectuosa (p)
excepto que la aptitud estará determinada por el valor del promedio de defectos del proceso
(c)

12
El gráfico c se utiliza en las siguientes situaciones:

• Cuando los defectos o no conformidades, están distribuidas a lo largo de un flujo

continuo de producto
• Cuando al inspeccionar una unidad se encuentran defectos o no conformidades que
pueden provenir de diferentes orígenes potenciales.

13
Ejemplo de Grafico C :
• Se ha obtenido los siguientes resultados al inspeccionar 26 muestras de 100
celulares

14
 Conclusión

Los gráficos de control son una herramienta poderosa para las empresas.

El buen uso y aplicación de las gráficas de control de calidad nos pueden ayudar a
mantener y mejorar nuestros procesos, reducir el desperdicio y generar una cultura de
prevención y atención por parte del personal. Para su buen funcionamiento es importante el
seguimiento y el involucramiento por parte de los supervisores, encargados y gerentes,
asegurando que el personal esté llevando y utilizando correctamente las gráficas.

Las gráficas de control de calidad, en resumen, son una excelente herramienta para
cualquier proceso. Utilizadas apropiadamente nos pueden ahorrar infinidad de problemas.

Hoy en día, las gráficas de control estadístico se utilizan ampliamente en una variedad de
industrias y son consideradas una herramienta esencial para garantizar la calidad y la
consistencia de los productos y servicios.

Del desarrollo de los conceptos y ejemplos se puede observar el enorme potencial que
posee la utilización del Control Estadístico de la calidad como instrumento y herramienta
destinada a un mejor control, una forma más eficaz de tomar decisiones en cuanto a ajustes,
un método muy eficiente de fijar metas y un excepcional medio de verificar el comportamiento
de los procesos.

15
 Referencia

Carot, V. 1998. Control Estadístico de la Calidad. Valencia: Servicio de Publicaciones de la

U.P.V. – 98.4007.

https://spcgroup.com.mx/grafica-de-control/#consideraciones%20finales

SPC Consulting Group. (2023, 22 septiembre). Gráfica NP – Número de unidades

defectuosas | SPC Consulting Group. SPC Consulting Group |.
https://spcgroup.com.mx/grafica-np-numero-de-unidades-defectuosas/

SPC Consulting Group. (2023b, septiembre 22). Gráfica NP – Número de unidades

defectuosas | SPC Consulting Group. SPC Consulting Group
|. https://spcgroup.com.mx/grafica-np-numero-de-unidades-
defectuosas/#:~:text=La%20gr%C3%A1fica%20np%20se%20utiliza,unidades%20defectuos
as%20en%20cada%20subgrupo

Carot, V. 1998. Control Estadístico de la Calidad. Valencia: Servicio de Publicaciones de

la U.P.V. - 98.4007

Montgomery, Douglas C. 1991. Control Estadístico de la Calidad. Grupo Editorial

Iberoamérica.

Betancourt, D. F. (04 de agosto de 2016). Cómo hacer un gráfico de control: Ejemplo

resuelto en calidad. Recuperado el 18 de octubre de 2023, de Ingenio Empresa:
www.ingenioempresa.com/grafico-de-control

Gutierrez Pulido,H.de la vara,R.(2009). Control estadístico de calidad y seis Sigma.

american.
https://www.academia.edu/18582072/Control_Estad%C3%ADstico_de_Calidad_y_Seis_Sig
ma

16
 1

Universidad de Guayaquil

Facultad de Ingeniería Industrial

Materia: Control de calidad

Trabajo grupal

Tema: Cartas de control por variables

Integrantes:

o Leon Peñafiel Katherin

o Lema Sisa Joel

o Maldonado Franco Jonathan

o Mendoza Asqui Damaris

o Mora Fernandez Andres

o Vinces Parrales Alvaro

Grupo N°8

Docente: Ing. Galo Estupiñán

Curso: 8/3

Año – Lectivo

2023 - 2024
 2

Índice

1. Gráficos de control ............................................................................................................. 4

1.1. Límites de control ........................................................................................................... 4

1.2. Objetivo........................................................................................................................... 5

1.3. Interpretación de una gráfica de control ......................................................................... 6

1.3.1. Cambio repentino en el promedio del proceso ............................................................ 6

1.3.2. Ciclos recurrentes (periocidad) ................................................................................... 7

1.3.3. Tendencias en el nivel del proceso .............................................................................. 7

1.3.4. Inestabilidad ................................................................................................................ 8

1.3.5. Falta de variabilidad (estatificación) ........................................................................... 9

2. Cartas de Control por variables..................................................................................... 10

2.1. Grafica ....................................................................................................................... 10

2.2. Grafica S ........................................................................................................................ 11

2.3. Cartas de control -R ................................................................................................ 11

2.4. Cartas de control -S ................................................................................................ 19

Bibliografía ....................................................................................................................... 24
 3

Índice de ilustraciones

Ilustración 1: Gráfica de control ............................................................................................... 5

Ilustración 2: Gráfico de control con cambios de nivel ............................................................. 6

Ilustración 3: Gráfico de control con un punto fuera de los limites de control ......................... 6

Ilustración 4: Gráfico de control con ciclos recurrentes ............................................................ 7

Ilustración 5: Gráfico de control con tendencias en el nivel del proceso .................................. 8

Ilustración 6: Gráfico de control con inestabilidad .................................................................... 9

Ilustración 7: Gráfica de control con falta de variabilidad ........................................................ 9

Ilustración 8: Formula de los límites de control (Ramirez, Rendon, & Florez, 2019) ............ 16

Ilustración 9: Factores para la construcción de gráficos de control (Bartés, Llabrés, & Cintas,

2015) ........................................................................................................................................ 17

Ilustración 10: Gráfico 𝑋 − 𝑅 .................................................................................................. 18

Ilustración 11: Formula de los límites de control (Ramirez, Rendon, & Florez, 2019) ......... 19

Ilustración 12: Factores para la construcción de gráficos de control (Bartés, Llabrés, &

Cintas, 2015) ............................................................................................................................ 22

Ilustración 13: Gráfico 𝑋 - S .................................................................................................... 23

 4

1. Gráficos de control

“Los gráficos de control o diagramas de control se utilizan para controlar el desarrollo

de los procesos de producción e identificar posibles inestabilidades y circunstancias

anómalas. Lo que se pretende con este tipo de análisis es controlar los procesos para

asegurarse de que funcionan correctamente. Si la gran mayoría de los puntos mostrados de la

gráfica están dentro de los limites se considera que el proceso está controlado. En el momento

en el que uno o varios puntos aparecen fuera de los límites establecidos o no representan una

distribución estadística gaussiana, se considera que el proceso está descontrolado y comienza

la búsqueda de la causa de su mal funcionamiento.” (Home, 2023).

Todos los tipos de gráficas de control tienen dos usos básicos. En términos de

Shewhart, las gráficas de control:

• Dan evidencia acerca de si un proceso ha estado operando bajo control

estadístico y señalan la presencia de causas especiales de variación que deben

ser corregidas en cuanto se presentan.

• Permiten mantener el estado de control estadístico ya que pueden tomarse

decisiones con base en el comportamiento del proceso a lo largo del tiempo.

1.1.Límites de control

Los límites de control se usan como criterios para señalar la necesidad de aplicar una

acción, o para juzgar si un conjunto de datos indica o no un “estado de control estadístico”.

 5

Ilustración 1: Gráfica de control

1.2.Objetivo

El objetivo básico de una carta de control es observar y analizar el comportamiento

de un proceso a través del tiempo. Así, es posible distinguir entre variaciones por causas

comunes y especiales (atribuibles).

Causas de variabilidad

− Causas comunes: es aquella que permanece día a día, lote a lote; y es aportada

de forma natural por las condiciones de los materiales, mano de obra,

maquinaria, medición, métodos y medio ambiente. Son difíciles de identificar

y eliminar,

− Causas especiales: se debe a situaciones o circunstancias especiales que no

están de manera permanente en el proceso. Por ejemplo, la falla ocasionada

por el mal funcionamiento de una pieza de la máquina, el empleo de materiales

no habituales o el descuido no frecuente de un operario. A menudo pueden ser

identificadas y eliminadas si se cuenta con los conocimientos y condiciones

para ello.
 6

1.3.Interpretación de una gráfica de control

1.3.1. Cambio repentino en el promedio del proceso

Un punto fuera de los límites de control o una tendencia clara y larga de puntos

consecutivos de, al menos, siete observaciones agrupadas por encima o por debajo de la línea

central casi siempre es una indicación de que el promedio del proceso se desplazó en forma

repentina. Las causas pueden ser:

• Introducción de nuevos de trabajadores, materiales o equipos

• Cambios de métodos de inspección

• Una mayor o menor atención en la inspección

• El proceso ha mejorado o desmejorado

Ilustración 2: Gráfico de control con cambios de nivel

Ilustración 3: Gráfico de control con un punto fuera de los límites de control

 7

1.3.2. Ciclos recurrentes (periodicidad)

Los ciclos son patrones cortos repetidos de un proceso, que se detectan cuando se dan

flujos de puntos consecutivos que tienden a crecer y luego a decrecer en forma similar.

Las causas pueden ser:

• Cambios periódicos en el ambiente

• Rotación de operarios o las fatiga al final del turno

• Diferentes equipos de medición utilizados

• Diferencias entre los turnos de la mañana y noche

• Cambios de temperatura y humedad

Ilustración 4: Gráfico de control con ciclos recurrentes

1.3.3. Tendencias en el nivel del proceso

Una tendencia es el resultado de alguna causa que afecta en forma gradual las

características de calidad del producto y ocasiona un movimiento demasiado largo de puntos

hacia arriba o abajo. Una tendencia definida se da:

 8

• Deterioro o desgaste gradual de un equipo de producción

• Desgaste de herramienta

• Acumulación desperdicios

• Calentamiento de las maquinas

• Cambios graduales del medio ambiente

Ilustración 5: Gráfico de control con tendencias en el nivel del proceso

1.3.4. Inestabilidad

Se manifiesta mediante la alta proporción de puntos cerca de los limites de control, a

ambos lados de la línea central, y pocos o ninguno en la parte central. Posibles causas pueden

ser:

• Control o ajustes innecesarios en el proceso

• Diferencias sistemáticas en la calidad del material o en los métodos de prueba.

• Control de dos o mas procesos en la misma carta con diferentes promedios

 9

Ilustración 6: Gráfico de control con inestabilidad

1.3.5. Falta de variabilidad (estatificación)

Una señal de que hay algo especial en el proceso es que prácticamente todos los

puntos se concentren en la parte central del gráfico. Las posibles causas son:

• Equivocación en el cálculo de los límites de control.

• Carta de control inapropiada para el estadístico graficado.

Para detectar la falta de variabilidad se tiene el siguiente criterio: Quince puntos

consecutivos en la zona C, arriba o abajo de la línea central.

Ilustración 7: Gráfica de control con falta de variabilidad

 10

2. Cartas de Control por variables

“Cuando se lleva un registro sobre una medida real de una característica de calidad,

tal como una dimensión expresada en milímetros, se dice que la calidad se expresa por

variables y las cartas que se construyen se llaman Cartas de Control por Variables.” (Mustafa,

Rodríguez, & Chauvet, 2002)

Como ejemplos, se tienen las dimensiones, la dureza en unidades Rockwell, las

temperaturas en grados Fahrenheit, la resistencia a la tensión en Kilogramos por centímetro

cuadrado (Kg. /cm²).

2.1. Grafica

Es la suma de las observaciones dividida entre el número total de observaciones.

∑𝑛𝑖=1 𝑥𝑖
𝑋̅ =
𝑛
Donde:

𝑥𝑖 = observación de una característica de calidad (por ejemplo, el peso)

n = número total de observaciones

𝑥̅ = media
Los limites están dados por:
✓ Límite superior (LSC). Que situaremos a una distancia de tres desviaciones típicas por
𝜎
encima de la línea central: LSC = 𝜇 + 3
√𝑛

✓ Límite Central (LC): µ

✓ Límite Inferior (LIC). Situada a menos tres desviaciones típicas de la línea central:
𝜎
LIC = 𝜇 − 3
√𝑛
 11

2.2. Grafica S

El gráfico S representa las desviaciones típicas y solamente se usan si n > 10 y va a ser útil para

controlar la variabilidad del proceso. Es la raíz cuadrada de una población, basada en una

muestra, para calcular la desviación de cada subgrupo, si tenemos el tamaño del subgrupo (n)

y la desviación estándar de cada muestra se calcula con la siguiente formula:

∑𝑛𝑖=1(𝑋𝑖 − 𝑋̅)2
𝑆=√
𝑛−1

Los limites están dados por:

✓ Límite superior (LSC). 𝐵4 𝑆̅

𝑆𝑖
✓ Límite Central (LC): 𝑆̅ = ∑𝑘𝑖=1 𝑘

✓ Límite Inferior (LIC). 𝐵3 𝑆̅

2.3.Cartas de control -R

Gráfica de control X-R o también llamado medias y rangos, es una herramienta

utilizada en estadísticas y control de calidad para monitorear un proceso o sistema a lo largo

del tiempo y asegurarse de que se mantenga dentro de límites predefinidos. Cabe recalcar que

es válido para el análisis de muestras pequeñas (𝑛 < 10).

Las cartas de control -R que en realidad son dos gráficas en una. Una representa los

promedios de las muestras de la (gráfica X) y la otra representa los rangos (gráfica R). Deben

construirse juntas, ya que la gráfica X, nos muestra cualquier cambio en la media del proceso

y la gráfica R nos muestra cualquier cambio en la dispersión del proceso. (González &

Chamorro, 2016)
 12

La interpretación de esta gráfica de promedios y rangos sería que a partir de sus datos

podemos determinar el valor central del proceso y su aplicación. Este proceso está bajo

control cuando no muestra ninguna tendencia y además ningún punto sale de los límites.

Se describen los distintos tipos de tendencia, que son patrones de comportamiento

anormal de los puntos (inestabilidad o proceso fuera de control estadístico) (Bartés, Llabrés,

& Cintas, 2015)

¿Para qué sirven?

• Representar los valores medios durante el funcionamiento de un proceso y

controlarlo.

• Incorporar límites de control (superior e inferior) que reflejan los límites naturales de

la variabilidad normal del proceso.

• Identificar tendencias no naturales (no aleatorias) en las variables de proceso.

¿Cuándo se utilizan?

• Para evaluar el desempeño de un proceso

• Para mejorar el desempeño de un proceso

• Para mantener el desempeño de un proceso

¿Como se elabora?

1. Elegir la característica de calidad que se quiere controlar o evaluar y recolectar los

datos. Los datos son el resultado de la medición de las características de nuestro

producto, los cuales deben ser registrados y agrupados de acuerdo con el siguiente

plan:
 13

✓ Determinar el número de subgrupos (k), normalmente se acostumbra a hacer el

seguimiento cada media hora, cada hora, cada dos horas, cuatro horas etc.,

dependiendo del proceso y las condiciones del proceso.

✓ Calcular el tamaño de la muestra (n), es decir, el número de productos a

inspeccionar se determina teniendo en cuenta los costos de inspección, los

tipos de defectos generados por el producto y que sea representativa con

respecto al tamaño del lote y la frecuencia.

2. Calcule el promedio ( ) y el rango (R) para cada subgrupo.

Donde 𝑥1 , 𝑥2 , … . 𝑥𝑛 son los valores individuales en cada subgrupo y n es el tamaño

de la muestra.

3. Calcule el rango promedio (𝑅̅ ) y el promedio del proceso (𝑋̿). Para el estudio de k

subgrupos, calcular:

Donde k es el número de subgrupos, 𝑅1 y 𝑋̅1 son el rango y el promedio del primer

subgrupo, 𝑅2 y 𝑋̅2 son del segundo subgrupo, etc.

 14

4. Calcular los límites de control

Límite superior: 𝑥̅̅ + 𝐴2 𝑅̅ Donde: 𝑋̿ = 𝑔𝑟𝑎𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜

Gráfico Límite Central: 𝑥̅̅ 𝑅̅ = 𝑝𝑟𝑜𝑚. 𝑑𝑒 𝑟𝑎𝑛𝑔𝑜 𝑚𝑢𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎𝑙𝑒𝑠

Límite Inferior: 𝑥̅̅ − 𝐴2 𝑅̅ 𝐴2 = 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒 𝑞𝑢𝑒 𝑑𝑒𝑝𝑒𝑛𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑙 𝑡𝑎𝑚𝑎ñ𝑜 𝑑𝑒 𝑛

Límite superior: 𝐷4 𝑅̅ Donde: 𝐷3 𝑦 𝐷4 𝑠𝑜𝑛 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑛 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑛 𝑒𝑙 𝑡𝑎𝑚𝑎ñ𝑜 𝑑𝑒 𝑛

Gráfico R Límite Central: 𝑅̅

Límite Inferior: 𝐷3 𝑅̅

✓ Cuando ya se conocen la media, µ y la desviación estándar del proceso 𝜎, entonces

estos límites para la carta de medias están dados por:

𝜎
− Límite superior: 𝜇+3
√𝑛

− Límite Central: µ

𝜎
− Límite Inferior: 𝜇−3
√𝑛

5. Graficar -R con los limites

6. Analizar variaciones y concluir

 15

Ejemplo

Durante una jornada de trabajo, se tomó una muestra de 4 tubos de PVC por hora con

la finalidad de evaluar la variación de longitud en pulgadas de los tubos que fabrica una

empresa. Los datos se mostraron de la siguiente manera.

Hora X1 X2 X3 X4 ̅
𝑿 R

8:00 15,90 27,50 22,70 22,30 22,10 11,60

9:00 22,50 22,80 20,30 22,60 22,05 2,50
10:00 22,80 22,50 20,50 22,40 22,05 2,30
11:00 19,30 20,20 20,40 20,40 20,08 1,10
12:00 19,50 20,10 20,30 19,70 19,90 0,80
13:00 22,70 22,50 20,20 20,60 21,50 2,50
14:00 20,80 22,70 22,50 22,60 22,15 1,90
15:00 20,00 22,10 20,00 22,30 21,10 2,30
16:00 19,30 21,10 20,20 20,80 20,35 1,80
21,25 2,98
Media de Media del
la media rango
 16

• Número de subgrupos (k): 9

• Tamaño del subgrupo (n): 4

• 𝑋̿ = 21,25

• 𝑅̅ = 21,25

𝜎෕
Límite superior: 𝜇+3 o 𝑥̅̅ + 𝐴2 𝑅̅
√𝑛
Gráfico Límite Central: µ o 𝑥̅̅
෕
𝜎
Límite Inferior: 𝜇−3 o 𝑥̅̅ − 𝐴2 𝑅̅
√𝑛

Límite superior: 𝐷4 𝑅̅

Gráfico R Límite Central: 𝑅̅

Límite Inferior: 𝐷3 𝑅̅

Ilustración 8: Formula de los límites de control (Ramirez, Rendon, & Florez, 2019)
 17

Ilustración 9: Factores para la construcción de gráficos de control (Bartés, Llabrés, &

Cintas, 2015)

Límites Gráfico Gráfico R

Límite superior 21.3+(0.729*2.98) = 23.42 2.282*2.98= 6.80

Límite Central 21.25 2.98
Límite Inferior 21.25 - (0.729*2.98) = 19.08 0
 18

Ilustración 10: Gráfico 𝑋̅ − 𝑅

Conclusión grafico X

En el grafico X no se ve anormalidad en la variación, ya que, el tamaño de los tubos

de PVC está dentro del límite de control, aunque de 11:00 a 12:00 se acerca mucho, lo que

indica que se debe tomar en cuenta las operaciones en ese horario.

Conclusión grafico R

Con respecto al grafico X, aquí si se muestra una alta variación a las 8:00, lo que no

se puede observar en un gráfico de media, esta anormalidad indica que en dicho horario hubo

mayor variación en el tamaño del tubo de PVC, al comenzar la jornada el tubo salía muy

corto, lo cual podría evidenciar una incorrecta calibración de la maquinaria.

 19

2.4. Cartas de control -S

Es un análisis muy similar al anterior, en este caso se analiza observando como varia

un proceso respecto a la desviación estándar. Esta herramienta muestra el comportamiento de

cierta característica de calidad de un proceso con respecto al tiempo.

Cuando con un gráfico -R se quiere tener mayor potencia para detectar cambios

pequeños en el proceso, se incrementa el tamaño de subgrupo n. Pero si n > 10, la carta de

rangos ya no es eficiente para detectar cambios en la variabilidad del proceso, y en su lugar se

recomienda utilizar la carta S, en la que se grafican las desviaciones estándar de los

subgrupos. (Ramirez, Rendon, & Florez, 2019)

La ventaja de usar esta gráfica es que, para estos valores de n, la desviación estándar

es más sensible a cambios más pequeños que el rango. (Martínez, 2010)

¿Como se elabora?

Los pasos para la elaboración de gráficos - S son similares a los pasos explicados

para los gráficos – R.

1. Determine la característica de calidad a controlar y recolecte los datos.

2. Calcule S, la desviación estándar a cada subgrupo.

3. Calcular los límites de control

Límite superior: 𝑥̅̅ + 𝐴3 𝑠̅ Límite superior: 𝐵4 𝑠̅

Gráfico Límite Central: 𝑥̅̅ Gráfico S Límite Central: 𝑠̅

Límite Inferior: 𝑥̅̅ − 𝐴3 𝑠̅ Límite Inferior: 𝐵3 𝑠̅

Ilustración 11: Formula de los límites de control (Ramirez, Rendon, & Florez, 2019)
 20

4. Graficar -S con los limites

5. Analizar variaciones y concluir

Ejemplo

En la fabricación de envases de plástico primero se elabora la preforma, para la cual

se tienen varios criterios de calidad, uno de ellos es el peso de la preforma. Para cierto

envase, el peso debe estar entre 28,00 ± 0,5g. Cada hora se toma un grupo de 10 preformas y

se pesan. Dicha información se presenta de la siguiente manera:

Hora X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9 X10
8:00 26,98 28,14 27,75 26,98 27,58 26,35 27,46 28,27 27,56 27,53
9:00 27,12 27,36 27,63 28,29 27,47 28,13 27,81 26,98 27,48 27,78
10:00 27,44 23,21 28,07 26,03 27,97 23,45 27,94 23,36 27,73 27,61
11:00 28,02 27,61 27,72 28,29 28,01 27,89 27,14 27,21 28,29 28,29
12:00 27,27 27,19 28,28 28,22 27,34 27,29 28,18 27,77 27,32 27,44
13:00 28,29 27,44 27,33 27,68 27,31 26,98 28,29 27,93 27,06 27,03
14:00 27,09 27,03 27,95 28,29 28,29 27,67 27,79 26,98 27,99 28,29
15:00 26,98 28,29 28,01 28,00 28,29 28,11 27,9 28,29 28,11 28,00
 21

̿
𝑿 S
27,46 0,57
27,61 0,41
26,28 2,11
27,85 0,42
27,63 0,44
27,53 0,50
27,74 0,53
28,00 0,38
27,51 0,67
Media de las Media de las
medias desv est.

• Número de subgrupos (k): 8

• Tamaño del subgrupo (n): 10

• 𝑋̿ = 27,51

• 𝑆̅ = 0.67

Límite superior 𝑥̅̅ + 𝐴3 𝑠̅ Límite superior 𝐵4 𝑠̅

Gráfico Límite Central 𝑥̅̅ Gráfico S Límite Central 𝑠̅

Límite Inferior 𝑥̅̅ − 𝐴3 𝑠̅ Límite Inferior 𝐵3 𝑠̅

 22

Ilustración 12: Factores para la construcción de gráficos de control (Bartés, Llabrés,

& Cintas, 2015)

Límites Gráfico Gráfico S

Límite superior 27,51+(0,975*0,67) =28,17 1,716*0,67=1,15

Límite Central 27,51 0,67
Límite Inferior 27,51-(0,975*0,67) =26,86 0,284*0,67=0,19
 23

Ilustración 13: Gráfico 𝑋̅ - S

Conclusión

De acuerdo con el gráfico X el proceso se encuentra bajo control, aunque la mayor

parte, por encima del límite central, lo que indica que el peso de dichos embaces es mayor al

promedio dentro de los límites, lo cual no es un problema, pero si implica una revisión.

Con respecto a la gráfica S, de igual manera el proceso está bajo control, dentro de los

límites, pero siempre por debajo de la media, es decir que los embaces platicos cumplen con

el peso requerido, pero presenta leves variaciones las cuales confirman un mínimo desbalance

en el proceso, sin llegar a afectar la calidad final.

 24

Bibliografía

(s.f.). Obtenido de https://es.slideshare.net/stemur/interpretacion-graficas-de-control

(s.f.). Obtenido de https://es.slideshare.net/stemur/interpretacion-graficas-de-control

: Mustafa, A. M., Rodríguez, N. L., & Chauvet, S. (2002). Control de calidad: Cartas de

control por variables. In Congreso Regional de Ciencia y Tecnología NOA., 17.

Bartés, P., Llabrés, T.-M., & Cintas, G. (2015). Métodos estadísticos: control y mejora de la

calidad. Barcelona: Universitat Politècnica de Catalunya.

González, M., & Chamorro, F. (2016). Calidad y excelencia. Madrid: Delta Publicaciones.

Home, P. (22 de octubre de 2023). PDCA Home. Obtenido de

https://www.pdcahome.com/diagramas-de-control/

Martínez, A. (2010). Gestión de calidad. Santiago de los Caballeros: UAPA.

Ramirez, F., Rendon, F., & Florez, C. (2019). Notas de control estadístico de la calidad. La

Habana: Editorial Universitaria.

Stemur. (28 de 03 de 2012). slideshare. Obtenido de

https://es.slideshare.net/stemur/interpretacion-graficas-de-control

VILLARREAL, L. T.-N.-F. (2023). Cartas de control: su efectividad para detectar cambios

mediante un. Departamento de Matemática - U.N.S., 1.

 UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA
INDUSTRIAL

MATERIA: CONTROL DE CALIDAD

TRABAJO DE EXPOSICION GRUPO# 7

INTEGRANTES:
 JARA GRANDA JUAN JOSÈ
 LARA COROZO HAROLD
 LARA MARTINEZ LUIS
 MORENO CEVALLOS SAMIR
 TARCO GAVILANES ELIZABETH

DOCENTE: ING. ESTUPIÑAN VERA GALO

ENRIQUE
GRUPO:8/3
Contenido
DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN CALIDAD .................................................................. 3

OBJETIVOS DEL QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT .......................................... 4

PARA QUÉ SIRVE EL QFD ............................................................................................. 5

DESCRIPCIÓN DE LA METODOLOGÍA QFD: MATRIZ QFD .................................... 6

FIJACIÓN DEL OBJETIVO ............................................................................................................................ 6

1. LISTA DE LOS “QUÉ” .......................................................................................................................... 6
2. ANÁLISIS DE LOS “QUÉ” .................................................................................................................... 6
3. LISTA DE LOS “CÓMO” ...................................................................................................................... 7
4. RELACIÓN ENTRE LOS “CÓMO” ........................................................................................................ 7
5. RELACIÓN ENTRE “QUÉ” Y “CÓMO” ................................................................................................. 8
Conclusión .......................................................................................................................... 9

Ejercicios........................................................................................................................... 10

#1 ............................................................................................................................................................ 10
Conclusiones ........................................................................................................................................... 15
#2 ............................................................................................................................................................ 15
#3 ............................................................................................................................................................ 16
Bibliografía ....................................................................................................................... 19
 DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN CALIDAD

El Despliegue de la función calidad, también llamado La Casa de la Calidad, Análisis de

necesidades y expectativas, o QFD (Quality Function Deployment) es una metodología usada en

la ingeniería de la calidad para crear productos que se adapten a los gustos y necesidades del

usuario. El QFD se originó durante las décadas de 1960 y 1970 en Japón, donde fue desarrollado

principalmente por Yōji Akao. Mitsubishi y Toyota, entre otras empresas, han utilizado este

método para adaptar mejor su oferta al mercado y acelerar su crecimiento. Con estos fines, se

examinan cuidadosamente tanto las necesidades del cliente como el rendimiento de los propios

productos, así como la oferta de la competencia.(QFD, 2021)

Con esta metodología podremos calcular de forma matemática qué características

debemos añadir al diseñar un producto o servicio. También sabremos cuáles son las

características no necesarias que aportan un sobrecoste al producto sin ser apreciadas por el

usuario y nos dará una visión de cómo está nuestro producto frente a la competencia para poder

decidir cuáles son los aspectos prioritarios a mejorar.

En resumen, el Despliegue de la función calidad, o QFD, aporta lo siguiente a la hora de

diseñar de un producto:

– Una visión objetiva de qué es lo que buscan los usuarios en un producto y de los

requisitos que debe tener.

– Una priorización de qué características son las más prioritarias a añadir, y cuáles no son

necesarias.

– Una situación de cómo está nuestro producto actual frente a la competencia, y cuáles

son los aspectos a mejorar para ser más competitivos.(Despliegue de la función calidad (QFD),

2012)
 De forma general, el QFD tiene esta forma:

Imagen tomada de (Jimeno, 2012)

OBJETIVOS DEL QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT

El objetivo más importante del QFD es mejorar un producto o servicio de manera que se

acepte mejor en el mercado. Este método centra la atención en la satisfacción del cliente. En el

mejor de los casos, el QFD debería implementarse ya en la planificación inicial del producto,

aunque también puede ser conveniente basarse en un análisis QFD para mejorarlo en fases

posteriores.

Cada una de las características del producto o servicio se analiza por separado. El QFD

asume que incluso los pequeños cambios influyen mucho en el desempeño en el mercado. De las

necesidades del cliente se extraen las características de calidad. Estas, a su vez, se traducen en

las características de proceso, lo que significa que otro de los objetivos del QFD es modificar el

proceso de producción. A diferencia de otros sistemas para garantizar la calidad, el QFD abarca

todas las áreas de la empresa. De este modo, los cambios también pueden influir directamente en

el marketing y las ventas.

 Otra ventaja del Quality Function Deployment, si el sistema se utiliza de manera

temprana y eficaz, es que permite reducir los costes y el tiempo de desarrollo. Como la empresa,

en lugar de asumir suposiciones, cubre las necesidades del cliente con un método bien meditado,

se puede planificar la producción de forma muy específica. Por lo tanto, el QFD no solo ayuda a

las empresas a aumentar las ventas, sino que les permite proceder de manera más ágil incluso en

la fase de producción.

PARA QUÉ SIRVE EL QFD

El QFD sirve esencialmente para:

• Identificar las necesidades y expectativas de los clientes, tanto

externos como internos.

• Priorizar la satisfacción de estas expectativas en función de su

importancia.

• Focalizar todos los recursos, humanos y materiales, en la satisfacción

de dichas expectativas.

Si se alcanzan los objetivos anteriores, debe redundar en:

• Reducción de los tiempos de desarrollo de nuevos productos y

servicios.

• Optimización del producto o servicio para las expectativas del cliente

objetivo.

• Más eficacia: se concentran los esfuerzos en “hacer lo que hay que

hacer”.

• Más eficiencia: se reducen los costes por fallos.

 DESCRIPCIÓN DE LA METODOLOGÍA QFD: MATRIZ QFD

FIJACIÓN DEL OBJETIVO

Normalmente la parte más difícil de un problema no es resolverlo sino plantearlo. Si el

problema no está bien planteado no es posible resolverlo. Por tanto, es necesario fijar claramente

“a qué se va a aplicar la metodología QFD” mediante una definición clara y concreta, y que ésta

sea entendida y compartida por los participantes. (Falcó Rojas, 2009)

1. LISTA DE LOS “QUÉ”

La lista de los QUÉ debe incluir los aspectos que los usuarios van a esperar del producto.

En este punto hay que poner cuántas más cosas mejor sin olvidarse ni despreciar ningún aspecto,

ya que posteriormente se irán descartando los QUÉ menos relevantes.

Por ejemplo, para una cámara de fotos digital los usuarios buscarán los siguientes

aspectos (QUÉ):

– que tenga batería duradera

– que enfoque bien la lente

– que tenga flash luminoso

– que grabe vídeo

– que tenga mucha memoria interna

2. ANÁLISIS DE LOS “QUÉ”

Lo primero que hay que hacer es clasificar los QUÉ según su importancia, para ello

podemos hacer una encuesta a los usuarios potenciales donde clasifiquen la importancia de cada

aspecto entre 1 y 5 (1=no es importante, 5=muy importante):

 Estas ponderaciones de importancia las pondremos en una columna del Excel (columna

1) y serán usadas después.

Las siguientes columnas a rellenar son las de cuál es la situación actual de nuestro

producto respecto a cada QUÉ (columna 3) y de la competencia (columnas 4 y 5), rellenándolas

con valores entre 1 y 5 para cada uno de los QUÉ, siendo 1=muy mala situación y 5=muy buena

3. LISTA DE LOS “CÓMO”

Una vez estudiados los aspectos que debe tener nuestro producto (QUÉ), ahora hay que

definir los requisitos técnicos necesarios para que se cumplan dichos QUÉ definidos antes. Para

ello, elaboramos una lista de CÓMO podemos cumplir con ellos.

Por ejemplo, para la cámara digital de antes, estas son algunas características que podría

tener el producto que queremos diseñar (CÓMO):

– capacidad batería (mAh)

– cantidad de fotos por carga (fotos/carga)

– nitidez de la lente (1…10, siendo 1 lo peor y 10 lo mejor)

4. RELACIÓN ENTRE LOS “CÓMO”

Este es el famoso triangulo (o tejado) que hay encima del QFD, por el cual este método

se llama también La Casa de la Calidad.

 En esta matriz triangular se pone las posibles internaciones entre los CÓMO, si es que

existen, ya sean estas positivas o negativas (por ejemplo, tener mucho flash repercute

negativamente en la batería). Esta parte del QFD es opcional y no se suele poner a no ser que las

interacciones sean muy fuertes.

5. RELACIÓN ENTRE “QUÉ” Y “CÓMO”

Esta matriz está en centro del QFD y sirve para relacionar los QUÉ demandados por el

usuario con los CÓMO. De esta forma podemos traducir los aspectos abstractos de la lista de

los QUÉ en características medibles de la lista de los CÓMO.

6. ANALISIS DE LOS “CÓMOS”

Para clarificar ideas, debajo de la fila de “Cómos” es conveniente incorporar un símbolo

que indique la dirección del “Cómo” que resulta más favorable para el objetivo.
 Conclusión

Con el análisis QFD hemos conseguido lo siguiente:

– Conocer qué es lo que quieren nuestros clientes (lista de QUÉ) y saber cuáles son los

aspectos esenciales que necesita nuestro producto y cuáles son los aspectos superfluos donde no

vale la pena invertir tiempo y dinero (ponderación de los QUÉ).

– Conocer qué características técnicas (lista de CÓMO) son las más relevantes en nuestro

producto, y cuáles son superfluas y podemos eliminar.

– Compararnos con la competencia y tener una situación de cómo estamos en el mercado

actualmente.

– Fijar unos objetivos de las características técnicas que debe incluir nuestro futuro

producto para satisfacer al cliente y superar a los competidores al mínimo coste.

 Ejercicios

#1

El estudio se llevó a cabo en la Fábrica de Conservas de Frutas y Vegetales, situada en el

municipio Yara de la provincia Granma. Se encuentra en una importantísima zona agrícola de

Cuba, que juega un papel significativo en la economía del municipio, la provincia y el país.

Cálculo de la muestra para las encuestas de opinión

(1)

Donde:

n: tamaño de la muestra.

N: tamaño de la población (56 880 habitantes del municipio Yara).

z: nivel de confianza, calculado en las tablas del área de la curva normal (para un nivel de confianza del

95%, z = 1,96) (Rodríguez Gómez, Gil Flores, & García Jiménez, 1996).
: varianza poblacional, es una medida de la dispersión de los resultados, es decir, de la variabilidad de las

opiniones.
 Conclusiones

Con la aplicación del QFD se comprobó que los productos de la Fábrica de Conservas de

Frutas y Vegetales de Yara de mejor calidad y de mayor aceptación por los clientes son la Salsa

Vita Nuova y el Puré de tomate al 12%.

Las características que constituyen los recursos estratégicos de la casa de la calidad son la

calidad del envase, el precio de los productos, la limpieza del envase y la cantidad adecuada del

producto en cada envase.

El diagrama de Pareto mostró que optimizando los requerimientos del cliente: temperatura de
conservación del producto, presentación del producto y envase higiénico y fácil de manipular, se
logaría una mejoría total del 14,4% en la percepción y aceptabilidad que tienen los clientes con
los productos.
#2
#3

La empresa Kmotors están en busca de la creación de un nuevo automóvil que cumpla

con las exigencias del cliente. En base a las 66 encuestas realizadas se obtienen los siguientes

parámetros.
 Bibliografía

Falcó Rojas, A. R. (17 de Abril de 2009). DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN CALIDAD (QFD).

Obtenido de cortland: https://web.cortland.edu/matresearch/qfd.pdf

Jimeno, J. (18 de Octubre de 2012). Despliegue de la función calidad (QFD): Guía de uso. Para

qué sirve el QFD y cómo realizarlo. Obtenido de PDCA Home:

https://www.pdcahome.com/1932/qfd-despliegue-calidad/

Despliegue de la función calidad (QFD): Guía de uso. Para qué sirve el QFD y cómo realizarlo

– PDCA Home. (2012, octubre 18). https://www.pdcahome.com/1932/qfd-despliegue-calidad/

QFD: ¿qué significa Quality Function Deployment? (2021, septiembre 16). IONOS Digital

Guide. https://www.ionos.es/digitalguide/online-marketing/analisis-web/qfd-quality-function-

deployment/

QFDONLINE. (s.f.). Free QFD Templates. Obtenido de QFDONLINE:

https://www.qfdonline.com/templates/
 Universidad de Guayaquil

Facultad de Ingeniería Industrial

Trabajo de Investigación-Exposición

Asignatura:

Control de Calidad

Tema:

Obtención de Datos y Determinación de las Causas de Variabilidad

Grupo: # 6

Integrantes:

Herrera Nivelo Diego Paul

García Trujillo Mario

González Tenesaca Bryan

Jácome Calderón Jorman

Docente:

Q.F. Estupiñán Vera Galo Enrique, MG

Curso:

Grupo 8-3

2023-2024 Ciclo II
Tabla de contenido

Introducción ........................................................................................................................ 1

Marco Teórico ..................................................................................................................... 2

Variabilidad..................................................................................................................... 2

Variabilidad en la Calidad .............................................................................................. 3

Obtención de Datos de Variabilidad ............................................................................... 3

Recopilación de datos ................................................................................................. 4

Estadísticas descriptivas.............................................................................................. 5

Medidas de variabilidad .............................................................................................. 6

Visualización de datos ................................................................................................ 8

Determinación de las Causas de Variabilidad ................................................................ 9

Causas de la variabilidad (Las 6 M) ........................................................................... 9

Características de las causas de variabilidad (causas Comunes y Asignables) ........ 10

Conclusión ........................................................................................................................ 12

Bibliografía ....................................................................................................................... 13
Tabla de figuras

Figura 1 Consideraciones y comportamiento de dos procesos para realizar un mismo producto .. 2

Figura 2 Calidad = Inversa de la Variabilidad ............................................................................... 3

Figura 3 Recopilación de datos como base para el análisis y la interpretación posterior,

permitiendo una comprensión profunda de la variabilidad en el contexto específico .................... 5

Figura 4 Medidas de Tendencia Central y Dispersión: Estadística Descriptiva ............................. 6

Figura 5 Variabilidad o Dispersión ................................................................................................. 7

Figura 6 Grafico de Control: Variabilidad del proceso .................................................................. 8

Figura 7 La variabilidad de un proceso. Cada M aporta una parte, no necesariamente igual, de la

variación total observada. ............................................................................................................... 9

Figura 8 Características de las causas de variabilidad .................................................................. 11

 1

Introducción

La variabilidad es parte de nuestra vida diaria; por ejemplo, el tiempo que tardamos en

trasladarnos de nuestra casa al trabajo o escuela es diferente de un día a otro; la temperatura del

ambiente es distinta de una hora a otra; lo dulce de una bebida que es preparada en casa es

diferente de un día a otro, aunque aparentemente se preparó igual, etc. Esta variación que ocurre

en nuestra vida también se lleva a cabo en los procesos de las empresas.

Un proceso industrial, ya sea destinado a producir un artículo o prestar un servicio, es una

sucesión de operaciones, en cada una de las cuales se va añadiendo valor al producto (o servicio)

intermedio hasta lograr el producto final. Estas operaciones intermedias también admiten, a su

vez, la denominación de procesos. Por ejemplo, desde que marcamos un número de teléfono

hasta que el destinatario recibe la llamada se produce una sucesión de procesos intermedios: la

red ha de detectar que queremos realizar una llamada, se ha de traducir nuestra marcación en un

número de teléfono concreto, se ha de localizar el destino en la red, se ha de buscar la ruta que

seguirá la señal, etc. Cada proceso intermedio está sujeto a la influencia de muchos factores no

controlados, y por tanto a variabilidad en el resultado final.

Los Métodos Estadísticos nos ayudan a controlar y mejorar los procesos productivos a

través de una característica llamada variabilidad. Todos los procesos tienen variabilidad debido a

que existen muchos factores que nos rodean que no son controlables o incluso desconocidos lo

que hace que el producto que se fabrique conste de características que consideramos variables

aleatorias.
 2

Marco Teórico

Variabilidad

La mejora de la calidad es esencial para incrementar la satisfacción del cliente,

incrementar ventas, preservar empleos y aumentar el nivel de vida de la sociedad.

Uno de los obstáculos más frecuentes para mejorar la calidad es la presencia constante de

variaciones en los procesos y sus consecuencias en los productos o servicios ofrecidos. Pero,

¿qué es la variación? De la misma manera en que dos personas nunca son exactamente iguales,

dos partes manufacturadas o dos servicios entregados nunca son exactamente iguales. Siempre

habrá una variación en el tamaño, peso, ajuste o tiempo de entrega de un material, una pieza, un

ensamble o un servicio. La diferencia puede ser muy pequeña o difícil de medir, pero siempre

existirá. A esto se le llama Variabilidad. (SIGWEB, 2007)

Figura 1 Consideraciones y comportamiento de dos procesos para realizar un mismo

producto
 3

Variabilidad en la Calidad

La variabilidad es un indicador clave de la capacidad que tiene un proceso para cumplir

con la calidad requerida (asegurando que el valor real del resultado del proceso se encuentre

dentro del rango de tolerancia). Existen causas aleatorias y no controlables-existen causas

asignables y que pueden ser controlables.

El enemigo de todo proceso es la variación, cuando se fabrica un producto o se presta un

servicio, es materialmente imposible que dos resultados sean exactamente iguales.

La variabilidad excesiva es la causa de una gran cantidad de los problemas de calidad.

Debemos contar con herramientas que nos permitan mostrar, reaccionar, controlar y prevenir

variaciones excesivas. (SuperCep, 2016)

Figura 2 Calidad = Inversa de la Variabilidad

Obtención de Datos de Variabilidad

La obtención de datos sobre variabilidad implica la recopilación y análisis de información

para comprender el alcance de la variación dentro de un conjunto de datos. Este proceso es

 4

crucial para identificar patrones, tendencias y valores atípicos. Los pasos para obtener datos

sobre variabilidad incluyen:

Recopilación de datos

La recopilación de datos en la obtención de datos de variabilidad es un paso crucial para

comprender y analizar las diferencias y fluctuaciones en un conjunto de datos. Aquí se presentan

aspectos clave de la recopilación de datos en este contexto:

 Metodologías de Recopilación: Utiliza métodos específicos para reunir datos.

Pueden incluir encuestas, experimentos, observaciones, mediciones y otros

enfoques dependiendo de la naturaleza de la variabilidad que se está estudiando.

 Amplitud de Datos: Asegura que la recopilación abarque un rango representativo

de situaciones o condiciones. Cuanta más variedad se incluya en los datos, más

completa será la comprensión de la variabilidad.

 Consideración de Causas de Variabilidad: Durante la recopilación de datos, es

esencial identificar y registrar posibles causas de variabilidad, ya que esto

facilitará el análisis posterior para comprender por qué se producen las

diferencias.

 Tecnologías y Herramientas: Utiliza tecnologías y herramientas adecuadas para

la recopilación eficiente de datos. Esto podría incluir software especializado,

sensores, encuestas en línea, entre otros, según la naturaleza del estudio. (Pino,

2017)
 5

Figura 3 Recopilación de datos como base para el análisis y la interpretación posterior,

permitiendo una comprensión profunda de la variabilidad en el contexto específico

Estadísticas descriptivas

Utilice medidas estadísticas descriptivas como la media, la mediana y la moda para

resumir las tendencias centrales de los datos. Esto ayuda a comprender los valores promedio o

típicos. Las estadísticas descriptivas son herramientas fundamentales en la obtención de datos de

variabilidad, ya que resumen y presentan de manera concisa la información recopilada. Aquí se

destacan aspectos clave:

 Medidas Centrales: Incluyen la media, la mediana y la moda. Estas medidas

proporcionan puntos de referencia para entender la tendencia central de los datos

y cómo se agrupan alrededor de valores específicos.

 Dispersión: La desviación estándar y el rango intercuartil son estadísticas

descriptivas que indican la dispersión de los datos. Mientras que la desviación

estándar mide la dispersión con respecto a la media, el rango intercuartil se centra

en la variabilidad dentro del rango central de los datos.

 6

 Gráficos Descriptivos: Histogramas, diagramas de caja y gráficos de dispersión

son útiles para visualizar la variabilidad de los datos. Estos gráficos proporcionan

una representación visual que complementa las medidas numéricas.

 Percentiles: Los percentiles, como el percentil 25 y el percentil 75 (cuartiles),

ofrecen información sobre la distribución de los datos en diferentes rangos.

La aplicación de estas estadísticas descriptivas en la obtención de datos de variabilidad

ayuda a caracterizar la naturaleza y el alcance de las diferencias dentro del conjunto de datos,

facilitando una comprensión más profunda. (Universidad de Santiago de Compostela, 2012)

Figura 4 Medidas de Tendencia Central y Dispersión: Estadística Descriptiva

Medidas de variabilidad

En la obtención de datos de variabilidad, las medidas de variabilidad son esenciales para

comprender la dispersión y la distribución de los datos. Aquí se destacan algunas medidas clave:

 Rango: Es la diferencia entre el valor máximo y mínimo en un conjunto de datos.

Proporciona una indicación básica de la variabilidad.

 7

 Desviación Estándar: Mide la dispersión de los datos con respecto a la media.

Valores más altos indican una mayor variabilidad.

 Varianza: Es el cuadrado de la desviación estándar y proporciona una medida

más estable que la desviación estándar, ya que elimina las diferencias de signo.

 Coeficiente de Variación: Es la relación entre la desviación estándar y la media,

expresada como un porcentaje. Proporciona una medida relativa de la

variabilidad.

Estas medidas permiten cuantificar y analizar la variabilidad en los datos recopilados,

proporcionando información valiosa para la interpretación y la toma de decisiones. (gc.scalahed)

Figura 5 Variabilidad o Dispersión

 8

Visualización de datos

La visualización de datos desempeña un papel crucial en la obtención de datos de

variabilidad al proporcionar una representación gráfica que facilita la interpretación. Algunas

técnicas de visualización efectivas incluyen:

 Histogramas: Muestran la distribución de frecuencias de un conjunto de datos, lo

que permite observar la forma y la variabilidad.

 Diagramas de dispersión: Representan la relación entre dos variables. Son útiles

para identificar patrones, tendencias y la dispersión de los datos.

 Gráficos de caja: Proporcionan una representación visual de la distribución

estadística, mostrando la mediana, los cuartiles y los valores atípicos.

 Gráficos de líneas: Son eficaces para visualizar tendencias a lo largo del tiempo,

lo que puede revelar patrones de variabilidad temporal.

 Diagramas de control: Son herramientas específicas para el control estadístico

de procesos, permitiendo identificar patrones y tendencias que indican

variabilidad no aleatoria.

Estas técnicas visuales son herramientas poderosas para explorar, comunicar y

comprender la variabilidad en los datos recopilados. (Gestión Calidad Consulting, 2016)

Figura 6 Grafico de Control: Variabilidad del proceso

 9

Determinación de las Causas de Variabilidad

Un proceso industrial, ya sea destinado a producir un artículo o prestar un servicio, es una

sucesión de operaciones, en cada una de las cuales se va añadiendo valor al producto (o servicio)

intermedio hasta lograr el producto final. Estas operaciones intermedias también admiten, a su

vez, la denominación de procesos. Cada proceso intermedio está sujeto a la influencia de muchos

factores no controlados, y por tanto a variabilidad en el resultado final.

Causas de la variabilidad (Las 6 M)

Reducir la variación de los procesos es un objetivo clave del control estadístico y de Seis

Sigma. Por lo tanto, es necesario entender los motivos de la variación, y para ello se parte de que

en un proceso (industrial o administrativo) interactúan materiales, máquinas, mano de obra

(gente), mediciones, medio ambiente y métodos. Estos seis elementos (las 6 M) determinan de

manera global todo proceso y cada uno aporta algo de la variabilidad y de la calidad de la salida

del proceso como se esquematiza en la figura presentada a continuación.

Figura 7 La variabilidad de un proceso. Cada M aporta una parte, no necesariamente

igual, de la variación total observada.
 10

El resultado de todo proceso se debe a la acción conjunta de las 6 M, por lo que, si hay un

cambio significativo en el desempeño del proceso, sea accidental u ocasionado, su razón se

encuentra en una o más de las 6 M. En un proceso, cada una de las 6 M tiene y aporta su propia

variación; por ejemplo, los materiales no son idénticos, ni toda la gente tiene las mismas

habilidades y entrenamiento. Por ello, será necesario conocer la variación de cada una de las 6 M

y buscar reducirla. (Pulido & Salazar, 2009)

Características de las causas de variabilidad (causas Comunes y Asignables)

En la práctica siempre habrá factores que no podremos controlar, por lo que el producto

final tendrá una calidad variable. Por tanto, cuando se habla de controlar la calidad nos estamos

refriendo a controlar la variabilidad de esa calidad.

Así pues, la estrategia básica para la mejora de la calidad pasa por la identificación de las

causas que producen variabilidad, y por una correcta asignación de la misma a una u otra de las

dos categorías definidas ya por Walter Shewhart (1931):

 Causas Comunes, cuya eliminación es responsabilidad de la dirección de la

empresa y que acostumbran a ser responsables de más del 90% de los problemas

de calidad.

 Causas Asignables, cuya eliminación es más sencilla y son responsabilidad del

operario, si bien representan menos del 10% de los problemas de calidad de un

cierto proceso.

Aunque no existe una definición precisa de estos dos tipos de causas, en la imagen

presentada a continuación se encuentran algunas características de cada uno de ellos.

(Universidad de Chile)
 11

Figura 8 Características de las causas de variabilidad

 12

Conclusión

La obtención de datos y la determinación de las causas de variabilidad son procesos

cruciales para comprender y mejorar la calidad y eficiencia en diversos contextos. Algunas

conclusiones clave incluyen que no importa cuál sea la característica de desempeño que uno

mida de un proceso, dicha característica presentará alguna variabilidad a medida que el proceso

se repite. Lo importante es que esta variabilidad debe ser controlada de modo que evitemos que

el proceso entregue frecuentemente resultados no conformes. La variabilidad es un indicador

clave de la capacidad que tiene un proceso para cumplir con la calidad requerida (asegurando

que el valor real del resultado del proceso se encuentre dentro del rango de tolerancia). Los

procesos siempre tienen variación, ya que en él intervienen diferentes factores representados a

través de las 6M: materiales, maquinaria, medición, mano de obra (gente), métodos y medio

ambiente. Bajo condiciones normales o comunes de trabajo, todas las M influyen (aportan

variación) sobre las variables de salida del proceso, en forma natural o inherente, pero además

pueden influir (aportar variación) de manera especial o fuera de lo común, ya que a través del

tiempo las 6M son susceptibles de cambios, desajustes, desgastes, errores, descuidos, fallas, etc

En las organizaciones, continuamente se observan cambios (variación), por ejemplo, de

una semana a otra pueden presentarse cambios en las ventas o en el desempeño de los procesos.

En este contexto, uno de los aspectos críticos en la administración de cualquier organización es

decidir ante qué tipo de cambios se debe actuar oportunamente antes de que las cosas vayan

peor. También es igualmente importante saber si las acciones que se están ejecutando son

eficaces. Enfrentar estos dos aspectos críticos no es sencillo, porque por un lado siempre hay

variación y, por otro, en una organización en general se actúa por reacción, de acuerdo con el

resultado anterior y sin conocimiento de la variabilidad.

 13

Bibliografía

gc.scalahed. (s.f.). Obtenido de gc.scalahed:

https://gc.scalahed.com/recursos/files/r157r/w13118w/Estad%20para%20Neg_1aEd_03.

pdf

Gestión Calidad Consulting. (29 de Septiembre de 2016). Gestión-Calidad.com. Obtenido de

Gestión-Calidad.com: https://gestion-calidad.com/caracteristicas-y-tipologia-general-de-

los-procesos

Pino, J. d. (2017). SÍNTESIS DE LA INVESTIGACIÓN SOBRE VARIABILIDAD Y DISPERSIÓN

EN ESTADÍSTICA. Granada: Universidad de Granada. Obtenido de

https://www.ugr.es/~batanero/documentos/TFMPino.pdf

Pulido, H., & Salazar, R. (2009). CONTROL ESTADÍSTICO DE CALIDAD Y SEIS SIGMA.

México, D. F.: McGraw-Hil. Obtenido de

https://www.uv.mx/personal/ermeneses/files/2018/05/6-control-estadistico-de-la-calidad-

y-seis-sigma-gutierrez-2da.pdf

SIGWEB. (2007). LA CAPACIDAD DE UN PROCESO DE CUMPLIR LOS REQUISITOS DEL

CLIENTE DEPENDE DE SU VARIABILIDAD. CLIENTE DEPENDE DE SU

VARIABILIDAD. Obtenido de https://www.sigweb.cl/wp-

content/uploads/biblioteca/ProcesosTienenVariabilidad.pdf

SuperCep. (2016 de Julio de 2016). SuperCep. Obtenido de SuperCep:

https://www.softwaresupercep.com.mx/2012/05/24/la-variabilidad/

Universidad de Chile. (s.f.). Causas y medidas de la variabilidad. Santiago de Chile: U-Cursos.

Obtenido de https://www.u-

cursos.cl/ingenieria/2011/2/IN75I/1/material_docente/bajar%3Fid_material%3D387285
 14

Universidad de Santiago de Compostela. (2012). Estadística Descriptiva. Galicia: Universidad

de Santiago de Compostela. Obtenido de

http://eio.usc.es/eipc1/BASE/BASEMASTER/FORMULARIOS-PHP-

DPTO/MATERIALES/Mat_G2021103104_EstadisticaTema1.pdf
 Universidad de Guayaquil
Facultad de Ingeniería Industrial

Periodo:
8° Semestres Ciclo II

Materia:
Control de Calidad 8-3

Docente:
ING. Galo Estupiñan Vera

Tema:
Exposición N°1
Características de la Calidad – Variabilidad: Herramientas para el Análisis de
la Variabilidad

Estudiantes:
Daza Ibarra Cesar Elias
Franco Rivera Andrea Nathaly
Gaona Yepez John Michael
García Carrillo Steven Andrés
Contenido
¿QUÉ ES CALIDAD? ............................................................................................................................1
¿CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS DE CALIDAD? ..........................................................................1
¿QUÉ SON LAS CARACTERÍSTICAS ESPECIALES? ............................................................................1
¿QUÉ ES CALIDAD TOTAL? .................................................................................................................2
CARACTERÍSTICAS DE LA CALIDAD TOTAL .....................................................................................2
VARIABILIDAD ...................................................................................................................................3
HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DE LA VARIABILIDAD ................................................................3
RANGO ...........................................................................................................................................3
VARIANZA ......................................................................................................................................4
DESVIACIÓN ESTÁNDAR ................................................................................................................4
GRÁFICA DE CONTROL ...................................................................................................................5
¿CUÁL ES EL OBJETIVO DE LAS GRÁFICAS DE CONTROL? ..............................................................5
TIPOS DE GRÁFICAS DE CONTROL .................................................................................................5
Bibliografía ........................................................................................................................................8
¿QUÉ ES CALIDAD?
La calidad se basa en la satisfacción del cliente interno y
externo. La calidad es la totalidad de funciones y
características de un bien o servicio que atañen a su
capacidad para satisfacer necesidades expresas o
implícitas.

La calidad puede y debe ser cuantificada, controlada y

mejorada. La mejora de la calidad debe ser continua.
Toda empresa tiene clientes y es, a la vez, proveedor de
otra empresa.

¿CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS DE CALIDAD?

Criterios para definir el nivel de calidad de un producto o servicio:

-Satisfacción del cliente.

-El grado de cobertura del mercado.

-El precio.

-Procesos de Producción.

-Seguridad.

-La eficiencia o el rendimiento.

¿QUÉ SON LAS CARACTERÍSTICAS ESPECIALES?

Una característica es una cualidad que permite identificar a algo o alguien, distinguiéndolo de sus
semejantes. Puede tratarse de cuestiones vinculadas al temperamento, la personalidad o lo simbólico,
pero también al aspecto físico.

1
¿QUÉ ES CALIDAD TOTAL?
La "Calidad Total" es un enfoque de gestión empresarial que se centra en la mejora continua de la
calidad de los productos, servicios y procesos en una organización. Este concepto se basa en la idea
de que la calidad no es simplemente un aspecto aislado o un departamento dentro de una empresa,
sino que debe estar integrada en todas las áreas y niveles de la organización.

La Calidad Total se ha convertido en un enfoque ampliamente adoptado en muchas organizaciones y

se ha demostrado que contribuye a la mejora de la eficiencia, la satisfacción del cliente y la
competitividad en el mercado. En resumen, se trata de un enfoque holístico que busca integrar la
calidad en la cultura y operaciones de una empresa para lograr resultados superiores.

CARACTERÍSTICAS DE LA CALIDAD TOTAL

(De las C. Total Poner la imagen nomas)

Entre las principales características de la gestión de calidad total se destacan:

• La cantidad de personal dedicado a calidad en una organización es igual al de personas que

trabajan en ella, es decir la calidad es responsabilidad de todos.
• Cada operación se debe hacer bien a la primera, y tiene que haber un autocontrol.
• Se ha de cambiar la actitud pasiva de subsanar a una actividad de prevención de los mismos.
• El único estándar de calidad que debe ser aceptado es el de cero errores (Mejora Continua).
• Es necesario fortalecer las relaciones proveedor/cliente como medida de mejora de calidad
interna a fin de mejorar la calidad resultante del servicio.
• La dirección ha de ser completamente comprometida.
• El control se debe realizar por medio de unos indicadores simples, que permitan una rápida
visualización de la situación del proceso.
• Las metas alcanzadas deben ser comunicadas y reconocidas.

2
VARIABILIDAD
En el contexto del control de calidad, la variabilidad se refiere a las fluctuaciones o diferencias que
pueden ocurrir en los procesos de producción o en la calidad de los productos. Un objetivo
fundamental del control de calidad es minimizar esta variabilidad para garantizar que los productos
cumplan con los estándares y especificaciones establecidos.

La variabilidad puede originarse tanto de fuentes controlables como incontrolables. Las fuentes
controlables son aquellas que pueden ser gestionadas y mejoradas mediante intervenciones en el
proceso de producción. Por otro lado, las fuentes incontrolables son factores externos que pueden
afectar la variabilidad pero que están fuera del control directo del proceso.

Para manejar la variabilidad en el control de calidad, se utilizan diversas herramientas y técnicas

estadísticas. Algunas de ellas incluyen el análisis de causa raíz para identificar las causas
fundamentales de la variabilidad, el uso de gráficos de control para monitorear y mantener la
estabilidad del proceso, y la implementación de prácticas de mejora continua para reducir la
variabilidad a lo largo del tiempo.

HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DE LA VARIABILIDAD

Las medidas de variabilidad, también llamadas medidas de dispersión son indicadores estadísticos
que señalan cuán cercanos o alejados se encuentran los datos de su media aritmética. Si los datos
están cercanos a la media, la distribución está concentrada, y si están lejos, se trata entonces de una
distribución dispersa. Estas medidas complementan a las medidas de tendencia central y son
necesarias para comprender la distribución de los datos obtenidos y extraer de ellos la mayor cantidad
de información posible.

RANGO
Es la diferencia entre el máximo valor del conjunto de datos y el mínimo de ellos. A mayor rango,
mayor dispersión. RANGO Para ello, no es necesario ordenar los valores de mayor a menor o
viceversa. Si sabemos cuál son los números con mayor y menor valor, tan sólo tendremos que aplicar
la fórmula. Por ejemplo, podemos utilizar las funciones =MAX (rango de datos) y MIN (rango de
datos).

3
VARIANZA
La varianza es un estadístico importante que se utiliza en métodos estadísticos relevantes, como el
análisis de varianza. La varianza, junto con la desviación estándar, son medidas de dispersión de datos
u observaciones. La dispersión de estos datos indica la variedad que estos presentan, es decir, si todos
los valores en un conjunto de datos son iguales, entonces no hay dispersión, pero en cambio, si no
todos son iguales entonces hay dispersión.

La varianza mide la mayor o menor dispersión de los valores de la variable respecto a la media
aritmética.

El análisis de la varianza nos permite comparar las medias de los valores obtenidos en las distintas
condiciones controladas por nosotros.

Monitorear la varianza es esencial en las industrias de manufactura y control de calidad, porque con
la reducción de la varianza del proceso aumenta la precisión y disminuye el número de defectos.

DESVIACIÓN ESTÁNDAR
La desviación estándar son medidas de dispersión o variabilidad, es decir, indican la dispersión o
separación de un conjunto de datos. Hay que tener en cuenta que las fórmulas de la varianza y la
desviación estándar son diferentes para una muestra que para una población.

4
GRÁFICA DE CONTROL
Consiste en una línea central, un par de límites de control, uno de ellos colocado por encima de la
línea central, y otro por debajo, y en uno de los valores característicos registrados en la gráfica que
representa el estado del proceso.

Si todos los valores ocurren dentro de los límites de control sin ninguna tendencia especial, se dice
que el proceso está en estado controlado; pero si ocurren fuera de los límites de control, se dice que
el proceso está fuera de control.

¿CUÁL ES EL OBJETIVO DE LAS GRÁFICAS DE CONTROL?

Controlar el proceso, es decir, hacer una gráfica que en rigor son dos, una para la exactitud, o sea, la
gráfica X y otra, para la precisión, esta es la gráfica R. La variación debida al azar es a la que se le da
seguimiento en las gráficas de control.

Debemos conocer la variación debida al azar, para esto se tomarán muestras cada periodo de tiempo
preestablecido, de forma que en cada pequeña muestra los factores de variación sean comunes.

Hay varias clases de graficas de control, dependiendo de su propósito y de las características de la

variable. En cualquier tipo de grafica de control el límite de control se calcula usando la formula:

Valor promedio ± 3 x desviación estándar, donde la desviación estándar es la variación debida al azar.

TIPOS DE GRÁFICAS DE CONTROL

Hay dos tipos de graficas de control uno para valores continuos y otro para valores discretos. En
cada tipo hay varias alternativas para elegir el par de medidores necesarios.

5
• Gráfica (x ̄ ): Qué tanto se están alejando las mediciones de la tendencia central, que en este
caso es la media o promedio.

• Gráfica R: Qué tanta ganancia o pérdida de uniformidad hay en la dispersión de un proceso

dentro de una muestra.

• Gráfica x ̄ -R: Utilizamos ambos tipos de gráficas cuando se miden la relación de las
especificaciones de calidad con la tendencia central y la dispersión. Gráficos basados en la tendencia
central (x ̄ ) y en el rango.

• Gráfica x ̄ -S: La desviación estándar de la muestra es graficada de manera de controlar la

variabilidad de la variable, tiene algo de similitud con el gráfico X-R ya que elaboran de manera
idéntica lo único que tenemos que hacer es obtener la media de nuestros datos y su respectiva
desviación.

Valores discretos o gráficos por atributos son aquellos que pueden controlar características no
medibles. Se entiende como atributo a la propiedad que tiene una unidad de producto de ser buena o
mala. Se relaciona con las normas de aceptación y rechazo. Estos gráficos señalan las características
de calidad causantes de problemas.

En términos de las Gráficas de Control podemos decir que para que un proceso esté en control, todos
los datos de las mediciones efectuadas sobre el proceso deben caer dentro de los Límites de Control
y deben estar dispersos al azar con respecto a la Línea Central sin mostrar, tendencias, ciclos o apegos
a los límites.

6
Después de haber capturado datos en un formato de inspección y haber obtenido algún gráfico, la
primera pregunta que debemos contestar es: ¿está el proceso en Control? Podríamos hacernos la
misma pregunta, en otros términos: ¿Está el proceso libre de causas especiales de variación? o ¿La
realización del producto o servicio se ha hecho dentro de un conjunto estable y consistente de
circunstancias?

Para poder contestar esta pregunta, debemos buscar evidencia de variaciones extremas, desviaciones
y tendencias. La presencia de cualquier indicación de una causa especial debe garantizar una
investigación en el proceso. La ausencia de estas señales nos da la seguridad de que los datos
representan correctamente las capacidades máximas del proceso.

7
Bibliografía
Equipo editorial, Etecé. (2023). Calidad total: principios, origen, modelos y características.
Enciclopedia Humanidades. https://humanidades.com/calidad-total/
¿Cuáles son las características de la calidad? (s. f.). Club ASX.
https://www.clubmitsubishiasx.com/articulos/cuales-son-las-caracteristicas-de-la-calidad

CALIDAD. (s/f). Www.uv.mx. Recuperado el 11 de octubre de 2023, de

https://www.uv.mx/personal/lbotello/files/2015/08/conceptos-de-calidad.pdf
https://www.softwaresupercep.com.mx/2012/05/24/la-variabilidad/

https://slideplayer.es/slide/18137961/

https://www.monografias.com/trabajos107/grafica-control/grafica-control2

Caracteristicas. (2020). Calidad (Características, concepto, factores y parámetros).

12Características.com. https://www.12caracteristicas.com/calidad/

IngIndustrial Fácil. (2018, 2 julio). Valoración y caracteristicas de la calidad total [Vídeo].

YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=bKmtyN_UssY

Silva, A. (2021, 30 agosto). Caracteristicas de la calidad. Ejemplos.

https://ejemplos.net/caracteristicas-de-la-calidad/

8
 1

Asignatura. – Control de calidad

Docente: Galo Estupiñan

Grupo 4

Integrantes:

 Chuya Saldaña Luis

 Crespo Veintimilla Estefanía

 Franco Crespo Bryan

Periodo Lectivo:

2023-2024
 2

La mejora de la calidad.

¿Qué es la mejora de la calidad?

La mejora de la calidad o QI es un conjunto de acciones continuas que permiten a las

organizaciones mejorar la calidad de sus servicios y productos. El término se utiliza

ampliamente en el sector sanitario para describir el sistema de acciones que una organización

sanitaria puede utilizar para mejorar sus servicios sanitarios y la salud general de sus grupos

de pacientes

La mejora continua de la calidad es un marco que las organizaciones pueden utilizar para

elevar sus servicios o productos con el fin de aumentar la satisfacción del cliente. Mediante la

mejora de la calidad, las organizaciones pueden optimizar los procesos y las estructuras para

dar pasos positivos hacia la mejora de la experiencia del cliente o del paciente.

Las estructuras pueden ser tanto concretas como abstractas. Por ejemplo, las estructuras

pueden referirse a la tecnología, las herramientas y las máquinas que utilizan las

organizaciones, pero también pueden referirse a la cultura y la mentalidad de la organización.

 3

El objetivo de la mejora de la calidad es incrementar la capacidad de la organización para

satisfacer las necesidades de sus clientes y aumentar el desarrollo en la organización.

Las acciones generales que son necesarias para llevar a cabo la mejora continua son:

 El análisis y la evaluación de la situación existente para identificar áreas de

mejora
 El establecimiento de objetivos para la mejora
 La búsqueda de soluciones para alcanzar esos objetivos
 La selección de soluciones
 La implantación de las acciones decididas
 El análisis de los resultados de las acciones implantadas para determinar si se
han conseguido los objetivos

Importancia de la mejora continua de la calidad

 Establecer la cultura de la calidad

Las estrategias de mejora de la calidad deben integrarse en la cultura de trabajo y las

actitudes generales de una organización.
La mejora de la calidad requiere equipos de mejora de la calidad dedicados a ayudar a
establecer la cultura y el entorno del lugar de trabajo. Estos equipos se encargan de gestionar
cualquier aspecto de la mejora de la calidad de una organización y de garantizar que todo
vaya según lo previsto.
 Recogida y análisis de datos

La mejora de la calidad permite a las organizaciones recopilar datos valiosos. Para

establecer un marco adecuado, es importante disponer de conjuntos de datos tangibles y
definidos en los que basar los objetivos de la organización y los medios para alcanzarlos.
Encontrar áreas de mejora

La mejora de la calidad no es una estrategia singular que las empresas emplean durante un
trimestre y dejan de lado después. Por el contrario, se trata de un proceso constante y
consistente de encontrar formas de elevar los servicios o productos de una empresa al
siguiente nivel.
Un aspecto clave de la mejora de la calidad es la búsqueda constante de áreas de mejora y
la determinación de cómo las organizaciones pueden abordar estas cuestiones.
 4

Herramientas para la mejora de la calidad

Estas sencillas herramientas, bien utilizadas por parte de todo el personal de la empresa,

permiten solucionar en torno al 90 % de los problemas de calidad que se presentan. Conviene,

por tanto, tenerlas presentes y fomentar su utilización. Las herramientas son:

 Plantillas para la recogida de datos.

Muchas veces los datos se toman de forma desordenada o mal documentada, haciendo

imposible su análisis posterior

Las plantillas para la recogida de datos pueden tener distintas finalidades: controlar una

variable de un proceso, llevar un control de productos defectuosos, estudiar la localización de

defectos en un producto, estudiar las causas que originan los defectos o realizar la revisión

global de un producto.
 5

Beneficios

Desarrollar una cultura de la calidad en un lugar de trabajo es muy valioso. Uno de los

principales beneficios de la mejora de la calidad, ya sea en el sector médico, en el de la

fabricación o en cualquier otro, es la mejora de la calidad de los productos y servicios

prestados a los clientes. Demuestra que la mejora de la calidad es una parte integral de las

organizaciones modernas.

Dicho esto, los beneficios de la mejora de la calidad no terminan ahí. Otros beneficios que

las organizaciones pueden obtener al emplear una estrategia de mejora de la calidad son

 Reducción de costes y residuos.

 Mejora de la eficiencia y la productividad.

 Es más fácil señalar a la persona o personas responsables de ciertos problemas.

 Una vía racionalizada para encontrar áreas de mejora y desarrollar iniciativas en torno

a ellas.

 Mayores índices de satisfacción gracias a la mayor calidad de los productos.

Las iniciativas de mejora de la calidad tienen un valor incalculable en las organizaciones

modernas. Ofrecen muchas ventajas, por lo que varias industrias y empresas están empleando

su propia forma de mejora de la calidad.

 6

 SHITSUKE 5 S

5S es una herramienta de gestión visual.

Su misión es optimizar el estado del entorno de trabajo, facilitar la labor de los empleados
y potenciar su capacidad para la detección de problemas. Con su implementación
conseguimos mejorar la productividad del proceso y aumentar la calidad.

Disponer de un puesto de trabajo ordenado, limpio y bien organizado, es clave para atajar
las pérdidas de tiempo-desplazamientos innecesarios, reducir los defectos en piezas, ahorrar
en mantenimiento y aumentar la seguridad. Ayuda a que el personal de planta esté
motivado y trabaje en las mejores condiciones.

La metodología “cinco S” fue desarrollada en Japón y cada una de las “S” hace referencia
a una acción a realizar para implantar este método: Clasificación, Organización, Limpieza,
Estandarizar y Seguir Mejorando.

1ª S – CLASIFICACIÓN (SEIRI)

Consiste en identificar y clasificar los materiales indispensables para la ejecución del

proceso. El resto, se considerará material innecesario y por lo tanto se eliminará o separará. A
partir de ese momento, se realizará un inventario estándar de cada puesto de trabajo.

De esta forma, el trabajador dispone de las herramientas que realmente necesita y ya

no existirán otros elementos que puedan dificultar su trabajo.
 7

2ª S – ORGANIZACIÓN (SEITON)

En segundo lugar, se procede a ordenar los materiales indispensables, facilitando las

tareas de encontrar, usar y reponer estos útiles.

Con ello se consigue eliminar tiempos no productivos asociados a la búsqueda de

materiales y desplazamientos innecesarios. Se debe marcar la ubicación de cada material,
componente o herramienta, para ello nos servimos de etiquetas, moldes, dibujos, señales, etc.

3ª S – LIMPIEZA (SEISO)

Es indispensable localizar y eliminar la suciedad del puesto de trabajo, así como su

correcto mantenimiento.

Disponer de un estándar adecuado de limpieza y organización repercute directamente en

la motivación del personal, además de reducir en gran medida los accidentes y lesiones.

4ª S – ESTANDARIZAR (SEIKETSU)

El proceso de estandarizar trata de distinguir fácilmente una situación “normal” de una

“anormal”, es decir, el personal debe ser capaz de discernir cuando las tres S anteriores se
están aplicando correctamente y cuando no. Es imprescindible que todo el personal de planta
disponga de la formación adecuada para identificar este tipo de situaciones. De esta forma, el
personal se siente más valorado y aumenta su motivación. A su vez, los operarios son más
polivalentes y son capaces de detectar pequeños fallos en su puesto, que a posteriori pudieran
desencadenar problemas más graves.

5ª S – SEGUIR MEJORANDO (SHITSUKE)

Las 5S no tienen un fin definido. Es un ciclo que se repite continuamente y en el que se

debe de disponer de una disciplina para mantener un puesto de trabajo ordenado y limpio. El
éxito en la implantación de las 5S, genera un espacio de trabajo mucho más agradable, se
reducen stocks, accidentes y se aumenta la productividad y satisfacción del personal de la
empresa. Por ello la prioridad es mantener esta disciplina de una forma rigurosa y constante.
 8

 SIX SIGMA

El objetivo final de Six Sigma es reducir lo más posible la cantidad de variaciones en un

proceso a fin de evitar que el producto tenga defectos.

Los 5 principios clave de Six Sigma

La metodología Six Sigma tiene 5 principios clave que puedes aplicar cuando analices tus
procesos.

1. Poner el foco en el cliente

En Six Sigma, el objetivo es garantizar que puedes brindar a los clientes el mayor valor
posible. Es decir, Se debería dedicar mucho tiempo a identificar quiénes son tus clientes,
cuáles son sus necesidades y qué los motiva a comprar productos.
Para lograrlo, el equipo debe entender cuál es la calidad del producto que tus clientes
consideran aceptable, a fin de poder cumplir o, incluso, exceder sus expectativas. Una vez que
conozcas ese nivel de calidad, podrás utilizarlo como punto de referencia para la producción.
2. Usar los datos para detectar dónde se produce la variación
Se analiza y reúne los datos de ese proceso para ver si hay áreas que se puedan optimizar o
que estén provocando cuellos de botella en el flujo de trabajo. Por ejemplo, evalúa cómo
compartes la información con el equipo. ¿Todos reciben la misma información o hay
documentos de referencia que están desactualizados? Al establecer un lugar central para toda
la información pertinente del proyecto, se minimiza la cantidad de tiempo dedicado a buscar
los documentos correctos.
 9

3. Mejorar los procesos continuamente

Mientras observas tus procesos de producción, piensa en los pasos que no aportan valor al
equipo o a los clientes finales. Usa herramientas como los mapas de flujo de valor para
identificar cómo puedes perfeccionar los procesos y reducir la cantidad de cuellos de botella.
La idea de hacer pequeñas mejoras a los procesos a lo largo del tiempo se conoce
como Kaizen o mejora continua.

4. Incluir a todos
Six Sigma es una metodología que ofrece la misma posibilidad de contribuir a todos los
integrantes de un equipo. Pero todos deben recibir capacitación en procesos Six Sigma, para
disminuir los riesgos de crear más obstáculos en vez de eliminarlos.
Six Sigma funciona particularmente bien cuando se trabaja con equipos interdisciplinarios,
porque brinda una visión integral de cómo un mismo proceso puede afectar a las distintas
partes del negocio. Cuando incluyes representantes de todos los equipos que participan en el
proceso, ofreces a cada uno los detalles de las mejoras y el impacto que esos cambios pueden
tener en sus equipos.

5. Garantizar un ambiente flexible y receptivo

Six Sigma se centra en crear cambios positivos para los clientes. Significa que debes
buscar continuamente formas de mejorar los procesos, y el equipo entero debe ser siempre
flexible para poder dar un giro, cuando sea necesario, siempre sin demasiados inconvenientes.

> Diagramas de Pareto.

> Diagramas causa-efecto.

> Gráficos de control.

 10

Trilogía de Juran.

¿Quién fue Joseph M. Juran?

Joseph Moses Juran (Brăila, 24 de diciembre de 1904-Rye, 28 de febrero de 2008) fue un

consultor de gestión del siglo xx que es principalmente recordado como un evangelista de la

calidad y la gestión de la calidad y la escritura de varios libros influyentes sobre esos temas.1

Él era el hermano del ganador del Oscar Nathan H. Juran.

Fue un consultor de gestión del siglo XX recordado como un evangelista de la calidad y la

gestión de la calidad. Es ampliamente reconocido por la adición de la dimensión humana a la

gestión de la calidad. A su vez, impulsó la educación y la formación de directivos. Para Juran,

las relaciones humanas son los problemas para aislar. La resistencia al cambio, es decir, la

resistencia cultural es la causa fundamental de las cuestiones de calidad.

“La palabra calidad tiene múltiples significados… La calidad consiste en aquellas

características de producto que se basan en las necesidades del cliente y que por eso brindan

satisfacción del producto.”

El aporte de Juran fue la visión ampliada de la gestión de la calidad hacia el resto de los

procesos de la organización, fuera de los que no son procesos de fabricación. Fue un referente
 11

occidental en Japón y un entusiasta introductor de herramientas de calidad utilizadas en aquel

país, superando las barreras culturales. Juran entiende la calidad como ausencia de

deficiencias que pueden presentarse; como el retraso en las entregas, fallos durante los

servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc.

Para trabajar la calidad, Juran presenta una trilogía formada por la planeación de la calidad,

que supone determinar las necesidades de los clientes y desarrollar los productos y procesos

requeridos para satisfacer esas necesidades; el control de la calidad, una actividad cuyo

objetivo es mantener las características del producto dentro de un nivel satisfactorio, y

el mejoramiento de la calidad, que significa lograr un cambio ventajoso, convirtiéndose

en sinónimo de avance.

Principales contribuciones

Principio de Pareto

Fue en 1941 que Juran descubrió la obra de Vilfredo Pareto. Juran amplió la aplicación del

principio de Pareto a cuestiones de calidad (por

ejemplo, el 80% de un problema es causado por el

20% de las causas). Esto también se conoce como

"los pocos vitales y muchos triviales". Juran en los

últimos años ha preferido "los pocos vitales y los

muchos útiles" para indicar que el 80% restante de las causas no deben ser totalmente

ignoradas.
 12

Teoría de la gestión de calidad

Cuando él comenzó su carrera en la década de 1920 el principal foco en la gestión de la

calidad es de la calidad de la final, o productos acabados.

Los instrumentos utilizados eran de la Campana de la

aceptación del sistema de muestreo, planes de inspección,

y las gráficas de control. Las ideas de Frederick Winslow

Taylor dominaban.

Trilogía de Juran

También desarrolló la "trilogía de Juran," un enfoque de la gestión de que se compone de

tres procesos de gestión: la planificación, el control de la calidad y la mejora de la calidad

Transferencia de la calidad del conocimiento entre Oriente y Occidente

Durante su visita a Japón en 1966, se enteró del concepto japonés de Círculo de Calidad

que evangelizó con entusiasmo en Occidente.3 Juran también actuó como un casamentero

entre EE.UU. y las compañías japonesas en busca de las introducciones a cada uno en el otro.

La filosofía de Juran

Los principios sobre los cuales fundó su filosofía son:

 La dirección es la principal responsable de la calidad.

 La calidad únicamente puede ser mejorada a través de la planeación, es algo que no

sucede accidentalmente, tiene que planearse.

 Los planes, así como los objetivos de mejora continua, han de ser específicos y

medibles.

 La capacitación es esencial y empieza en el nivel directivo.

 13

 Los tres componentes del proceso de gestión de la calidad son la planeación, el control

y la mejora (ejecución).

Su fórmula para obtener resultados consta de cuatro elementos:

1. Fijar objetivos específicos. Identificar qué se debe hacer y los proyectos específicos

que han de ser emprendidos para alcanzarlos.

2. Establecer planes para alcanzar dichos objetivos. Proveer un proceso estructurado para

ir del punto inicial a la meta.

3. Asignar responsabilidades claras para el logro de los objetivos.

4. Atar las recompensas a los resultados alcanzados y hacer uso de la información

recogida para aprender y acumular experiencia.

Estos principios aún son el eje central de la cultura de calidad moderna.

La definición que dio Juran de la calidad, adaptación al uso, hace pensar que se debe

considerar desde las perspectivas interna y externa; es decir, se relaciona con:

El desempeño del producto que da como resultado la satisfacción del cliente;

Productos sin deficiencias, lo que evita la insatisfacción del cliente.

La manera como se diseñan, fabrican y entregan los productos y servicios y la prestación

del servicio contribuyen a la adaptación al uso. Por tanto, la búsqueda de la calidad se

considera en dos niveles:

1. La misión de la empresa como un todo es lograr una alta calidad de diseño.

2. La misión de cada departamento en la empresa es lograr calidad de alto cumplimiento.

El enfoque de Juran se refleja en las prácticas de gran variedad de organizaciones en la

actualidad.
 14

La trilogía de calidad de Juran

Las recomendaciones de Juran se concentran en tres procesos principales, llamados la

Trilogía de calidad:

1. En primer lugar, la Planificación de la Calidad. La planificación se basa en

desarrollar lo que el cliente precisa, ya sea un producto o un servicio, y así

satisfacerlo.

2. En segundo lugar, el Control de Calidad. Es quien suministra los estándares de

calidad que se utilizarán para la inspección.

3. Por último, la Mejora de la Calidad. Generalmente nace de la detección de errores.

Hallar errores y conocer su origen nos permite encontrar una oportunidad de mejora

del proceso.

La trilogía de la calidad de Juran (Fuente: Miranda, p.36)

 15

En la época en la que propuso esta estructura, pocas empresas participaban en actividades

importantes de planificación o mejora. Por tanto, Juran promovía un cambio cultural

significativo en la forma de pensar de la administración.

1. Planificación

Empieza al identificar a los clientes, tanto internos como externos; determinar sus

necesidades; traducir las necesidades

del cliente en especificaciones;

desarrollar características de

productos que respondan a esas

necesidades, y elaborar los procesos

capaces de producir el producto o

prestar el servicio. Juran quería que

los empleados supieran quién utiliza

sus productos, ya sea en el siguiente

departamento o en otra

organización. Así, se establecen metas de calidad orientadas a satisfacer las necesidades de

clientes y proveedores por igual a un costo combinado mínimo. Después, se debe diseñar el

proceso mediante el cual se obtiene un producto a fin de satisfacer las necesidades de los

clientes y cumplir con dichas metas bajo las condiciones actuales de operación.

La planificación estratégica para la calidad (similar al proceso de planificación

financiera de la empresa) determina las metas a corto y largo plazos, establece las prioridades,

compara los resultados con los planes anteriores y combina los planes con otros objetivos

estratégicos corporativos.
 16

La hoja de ruta de la planeación de la calidad de Juran

Los pasos que se enuncian a continuación, corresponden a la metodología de su filosofía:

1. Identificar quiénes son los clientes.

2. Determinar las necesidades de dichos clientes.

3. Traducir esas necesidades al lenguaje de la organización

4. Desarrollar un producto (servicio) que responda a esas necesidades.

5. Optimizar las características del producto para que esté a la altura de las necesidades

de los clientes y de la empresa.

6. Desarrollar un proceso que esté en capacidad de elaborar el producto.

7. Optimizar el proceso.

8. Probar que el proceso puede fabricar el producto en condiciones operativas.

9. Transferir el proceso al área de producción.

2. Control

Requiere determinar qué se va a controlar, establecer las unidades de medición para

evaluar la información de manera objetiva, fijar las normas de desempeño, medir el

desempeño real, interpretar la diferencia entre el desempeño real y las normas y emprender

una acción en cuanto a la diferencia.

El control de calidad hace uso de herramientas, métodos y diagramas estadísticos, entre

ellos hace énfasis en el principio de Pareto, concepto según el cual el 20 % de las causas

responde al 80 % del problema a resolver. Esto permite una concentración de las acciones

correctivas y de mejora en aquello que resulta verdaderamente importante, redundando así en

mayor productividad.
 17

3. Mejora

Juran especificó un programa detallado para el mejoramiento de la calidad. En este tipo de

programa se tiene que probar que la mejora es necesaria, identificar proyectos específicos de

mejora, organizar el apoyo para los proyectos, diagnosticar las causas, proporcionar remedios

para las causas, probar que los remedios son eficaces en las condiciones operativas actuales y

ofrecer el control con el fin de conservar las mejoras.

Los 10 pasos para el mejoramiento continuo de la calidad de Juran

Los siguientes pasos representan la puesta en práctica de la filosofía de Juran y sus

esfuerzos por crear una cultura de calidad y por institucionalizar dicha cultura en la

organización:

1. Crear conciencia de la necesidad y oportunidad del mejoramiento de la calidad.

2. Fijar objetivos de mejoramiento continuo.

3. Estructurar la organización para establecer un concejo de calidad que identifique

problemas, seleccione proyectos, designe equipos y escoja facilitadores.

4. Capacitar a todas las personas involucradas, directivos, mandos medios, supervisores,

obreros, etc.

5. Adelantar proyectos de resolución de problemas.

6. Reportar los avances alcanzados.

7. Reconocer a los individuos y equipos que han obtenido resultados sobresalientes.

8. Comunicar los resultados a todos los interesados.

9. Mantener un registro histórico y actualizado de las acciones exitosas.

 18

10. Incorporar mejoras anuales en los sistemas y procesos ordinarios de la compañía para

así mantener el impulso alcanzado.

¿Por qué planificar la calidad?

Cuando una organización no planifica la calidad, o tiene un proceso de planificación

deficiente, aparecen errores y desperdicios originados por:

 Pérdidas en las ventas debidas a fallos en el producto, a no cumplir con las

especificaciones del cliente. Aquí entra en juego la reputación, tan difícil de

cuantificar.

 Costos de la mala calidad (de la "No Calidad"), los cuales pueden ser enormes si

contemplamos todas las actividades necesarias para atender la queja del cliente, el

retrabajo sobre el producto defectuoso o el recambio por un producto conforme. Este

valor puede oscilar entre un 20 y un 40% en organizaciones sin una debida

planificación.

 Las amenazas a la sociedad. En un mundo sumamente industrializado, la gente posee

una dependencia directa sobre la calidad de los productos que consume. Tal como lo

define el autor, "las personas viven detrás de los diques protectores de la calidad". En

muchas industrias esto es aún más evidente. Pensemos por ejemplo en productos

defectuosos que provengan de la industria alimenticia, o la farmacéutica. O un

automóvil que, por incumplimiento de especificaciones, pueda poner en riesgo la

salud de sus ocupantes.

Una correcta planificación de la calidad se logra a través de una concientización profunda

del personal sobre su importancia, la cual se consigue mediante formación y asistencia

permanente. La organización debe ser clara en cuáles son los resultados que se esperan, cómo
 19

deben ser los procesos y cuál es la responsabilidad de cada integrante para que se cumpla. Las

recompensas deberán estar vinculadas a los resultados logrados.

Juran define un ´mapa de carreteras', una secuencia de pasos para una planificación

efectiva:

 Identificar quiénes son los clientes.

 Determinar las necesidades de esos clientes.

 Traducir esas necesidades al lenguaje de la organización.

 Desarrollar un producto que responda a esas necesidades.

 Optimizar las características del producto para satisfacer también las necesidades de la

organización.

 Desarrollar los procesos necesarios para tal fin.

 Optimizar los procesos.

 Demostrar que el proceso puede producir el producto bajo las condiciones operativas.

 Transferir el proceso a las fuerzas operativas.

Satisfacer las necesidades del cliente no es una tarea sencilla, sólo por le hecho de que

éstas van variando en forma dinámica e impredecible.

¿Planificación de la calidad o mejora proyecto a proyecto?

El autor plantea esta disyuntiva a través de un ejemplo práctico:

 20

"Se encuentra una respuesta en términos corrientes en el caso del gerente que está

completamente rodeado de caimanes. Se pone a matar caimanes, uno a uno - —una versión

sáurica de la mejora proyecto a proyecto—-. Pero nunca llega al final, porque más y más

caimanes siguen saliendo del pantano. La solución final es desecar el pantano. En esa

analogía, mejorar proyecto a proyecto es lo mismo que sacrificar los caimanes uno a uno. El

nuevo enfoque de la planificación de la calidad es desecar el pantano."

Con esto Juran plantea que mejorar proyecto a proyecto, sólo por prueba y error, produce

buenos resultados, aunque con un alto costo. El secreto está en la planificación, en eliminar

esos problemas de raíz, que provenían del propio diseño del producto y sus procesos. La

planificación es el remedio para esas enfermedades crónicas.

 21

Bibliología

https://books.google.es/books?hl=es&lr=&id=92K0DQAAQBAJ&oi=fnd&pg=PT9&dq=l

a+mejora+de+la+calidad&ots=XS7P1P1ArO&sig=4V7y6Czu9Xhxs059wsxO1NHB7AQ#v=

onepage&q=la%20mejora%20de%20la%20calidad&f=false

https://www.gestiopolis.com/que-hizo-joseph-m-juran-por-la-gestion-de-la-

calidad/#:~:text=Los%20tres%20componentes%20del%20proceso,y%20la%20mejora%20(ej

ecuci%C3%B3n).

https://es.wikipedia.org/wiki/Joseph_Juran

https://sceptgu.eco.catedras.unc.edu.ar/unidad-1/evolucion/joseph-m-

juran/#:~:text=Fue%20un%20consultor%20de%20gesti%C3%B3n,la%20gesti%C3%B3n%2

0de%20la%20calidad.

https://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/mejora-de-la-calidad

https://safetyculture.com/es/temas/mejora-continua-de-la-calidad/

https://asana.com/es/resources/six-sigma
 1

El enfoque estratégico de la calidad

Javier A. Chavarría, Nelson R. Castro, María B. Choez, Steeven J. Baño

Universidad de Guayaquil

Facultad de Ingeniería Industrial

Control de Calidad

Profesor Galo Enrique Estupiñán Vera

Octubre 12, 2023

 2

Índice
Introducción .............................................................................................................. 3

El enfoque estratégico de la calidad.......................................................................... 4

Principios .............................................................................................................. 4

Modelos o sistemas que adoptan el enfoque estratégico de la calidad ................. 6

Modelo EFQM .................................................................................................. 6

Modelo Malcolm Baldrige ................................................................................ 6

Modelo ISO 9000 .............................................................................................. 8

Modelo Six Sigma............................................................................................. 8

¿Qué es enfoque de calidad? ................................................................................. 9

CEC o el aseguramiento de la calidad .............................................................. 9

El enfoque como control estadístico de la calidad .............................................. 10

El enfoque como aseguramiento de calidad o control de calidad total ................11

Política de Calidad ...............................................................................................11

Conclusión .............................................................................................................. 12

Bibliografías............................................................................................................ 13
 3

Introducción

Tener una empresa que ofrezca algún bien o algún servicio, para que esta no

declive en su proceso debe tener en cuenta varios aspectos para su buen funcionamiento,

una de ellas es ofrecer en la etapa final a su clientela la calidad ,siendo este un campo

grande de estudio para llegar a ello ,es por lo que las empresas contienen un enfoque

estratégico de la calidad como una forma de gestionar las organizaciones que busca

mejorar continuamente su desempeño y satisfacer las necesidades y expectativas de sus

clientes y otras partes interesadas.

El enfoque estratégico de la calidad implica definir una visión, una misión, unos

valores, unos objetivos y unas estrategias que orienten las acciones de la organización

hacia la excelencia. El enfoque estratégico de la calidad también requiere establecer un

sistema de gestión de la calidad que asegure el cumplimiento de los requisitos, la mejora

de los procesos, el aprendizaje organizacional y la innovación.

 4

El enfoque estratégico de la calidad

Al escuchar la palabra calidad podríamos denotar que hace referencia a un

producto o servicio bien echo, pero calidad va más allá de aquello, La calidad se refiere a

la capacidad que posee un objeto para satisfacer necesidades implícitas o explícitas según

un parámetro, un cumplimiento de requisitos de cualidad; y está relacionada con las

percepciones de cada individuo para comparar una cosa con cualquier otra de su misma

especie.

El enfoque estratégico de la calidad es una forma de gestionar la calidad que busca

alinearla con la visión, la misión y los objetivos de la organización. Este enfoque implica

considerar la calidad como un factor clave para el éxito competitivo y la satisfacción de los

clientes y las partes interesadas.

El enfoque estratégico de la calidad requiere una planificación, implementación,

evaluación y mejora continua de los procesos, productos y servicios que generan valor.

Además, el enfoque estratégico de la calidad implica un liderazgo comprometido, una

orientación al cliente, una participación de las personas, una gestión basada en datos y

evidencias, y una cultura de innovación y aprendizaje.

Al monento de hablar del enfoque estrategico de la calidad ,nos referimos al

proceso de establecer metas de calidad a largo plazo y definir el enfoque para cumplir esas

metas.

Principios

1. Conocer el entorno

Hay que partir de conocer cómo está marchando el mercado. Así será necesario

tener en cuenta la situación política actual en relación con cómo puede afectar

tu negocio.
 5

2. Definir la misión, visión y valores

La misión de una empresa se define como la razón principal por la cual esta

existe, es decir, cuál es su propósito u objetivo y cuál es su función dentro de la

sociedad. De esta manera, la misión de una empresa permite establecer la base

de su plan de negocios y construir estrategias de mercado coherentes, ya que

cualquier decisión para llegar a una meta futura debe tomarse a partir de esta

misma. (Universidades, 2022)

3. Establecer metas y objetivos

Que permitan saber hacia dónde se quiere llegar con la empresa. Para saber si

esta se está alcanzando, para ello se debe crear metas que sean medibles,

alcanzables. Realizar un análisis interno de la empresa, el cual consiste en

evaluar los recursos, habilidades y competencias de dicha empresa para poder

adoptar las herramientas estratégicas pertinentes y poder adquirir así un nivel

de resultados óptimo.

4. Definir las estrategias

Con los objetivos trazados anteriormente y conocidos los recursos que se tienen

disponibles, se pueden definir las estrategias que se necesitarán para alcanzar

cada meta.

5. Involucrar a todo el equipo de trabajo

Se debe involucrar a los empleados: dándoles a conocer el plan estratégico, su

participación en aquel, haciendo el seguimiento debido, etc.

6. Hacer seguimiento a los cambios necesarias

Es necesario seguir la estrategia para conocer si esta está teniendo éxito. Hay

que tener en cuenta además que aquella puede cambiar en relación con las

necesidades del mercado y de los clientes.

 6

Ilustración 1: Recuperado de GBTEC Industries

Modelos o sistemas que adoptan el enfoque estratégico de la calidad

Modelo EFQM

Podríamos definir el modelo EFQM como un proceso interno que ayuda a las

organizaciones a conocerse a sí mismas, a detectar sus errores y sus carencias. En

definitiva, se sigue la máxima de que solo lo que medimos y evaluamos, podemos

mejorarlo. Lo que algunas organizaciones utilizan como una antesala del proceso de

implantación de normas de calidad ISO. ( INNNOVA, 2018)

Modelo Malcolm Baldrige

Es una metodología mediante la cual una organización autoevalúa su gestión, con

relación a un modelo de referencia, identificando sus fortalezas y oportunidades de

mejoramiento. A partir de estas distinciones, se aplican planes de mejora que permiten

aumentar los niveles de calidad de las prácticas, en búsqueda de la excelencia a través de

siete principios básicos:

 7

1. Enfoque en el cliente

La empresa u organización debe orientarse a satisfacer las necesidades y

expectativas de sus clientes, a partir de la creación de valor dirigido

específicamente a ellos.

2. Liderazgo

Los líderes de la empresa u organización deben tener visión estratégica clara,

así como un fuerte compromiso con la mejora continua y excelencia.

3. Gestión por procesos

La empresa u organización debe gestionar sus procesos de manera sistemática y

eficiente, asegurando la calidad y la mejora continua permanente.

4. Enfoque en los resultados

La empresa u organización debe definir objetivos claros y medibles, y evaluar

su desempeño en función de los resultados obtenidos.

5. Desarrollo y gestión del personal

La empresa u organización debe desarrollar y gestionar el talento de su

personal, asegurando que tenga las habilidades, competencias y conocimientos

necesarios para lograr la excelencia.

6. Innovación y mejora continua

La empresa u organización debe fomentar la innovación y mejora continua en

todas sus áreas, promoviendo la creatividad y el aprendizaje constante.

7. Responsabilidad social

La empresa u organización debe actuar con responsabilidad, considerando el

impacto de sus acciones en la sociedad y el medio ambiente, y contribuyendo

de este modo al bienestar general.

 8

Modelo ISO 9000

El objetivo de la ISO 9000 es implementar un sistema de gestión de calidad dentro

de una organización, aumentar la productividad, reducir los costos innecesarios y

garantizar la calidad de los procesos y productos.

Ilustración 2: Directrices para formatos ISO

Modelo Six Sigma

Six Sigma es un método de mejora de procesos que ayuda a las organizaciones a

perfeccionar sus procesos de negocios. El objetivo final de Six Sigma es reducir lo más

posible la cantidad de variaciones en un proceso a fin de evitar que el producto tenga

defectos. (Laoyan, 2022)

Estos modelos ofrecen un marco de referencia para establecer los criterios,

indicadores y herramientas para gestionar la calidad de forma estratégica.

 9

Ilustración 3: Cinco métodos del SIX SIGMA

¿Qué es enfoque de calidad?

Enfoque de calidad se refiere a un sistema que relaciona un conjunto de variables

relevantes para la puesta en práctica de principios, prácticas y técnicas para la mejora de

calidad. (Hidalgo, 2015)

CEC o el aseguramiento de la calidad

Se basa en la idea de elaborar productos no defectuosos por medio del control

estricto de los procesos. Dado que su lema es “Introducir la calidad en el proceso”

Su proceder consiste en establecer unas especificaciones de calidad del producto,

que deben comprobarse de forma sistemática para verificar la conformidad del producto

final y separar los productos defectuosos para su desecho o reproceso.

 10

Ilustración 4:El enfoque de inspección de calidad del producto

Apalancado a las normas ISO; por lo que se establece unos niveles reconocidos de

cumplimiento de calidad, eficiencia y seguridad en relación con las áreas y actividades

concretas que desarrolla cada norma.

La norma ISO 8402 define la inspección como la «acción de medir, examinar,

ensayar o verificar una o varias características de un producto o servicio y de compararlas

con los requisitos especificados con el fin de establecer su conformidad

El enfoque como control estadístico de la calidad

Definimos el “Control Estadístico de la Calidad” como la aplicación de diferentes

técnicas estadísticas a procesos industriales, administrativos y/o servicios con objeto de

comprobar si todas y cada una de las partes del proceso o servicio cumplen unas ciertas

exigencias de calidad y ayudar a cumplirlas. Entendiendo por calidad de un producto o

servicio como su adecuación para ser usado.

Al mejorar la calidad:

• Se reduce el número de unidades defectuosas que deben desecharse

• Se reduce el número de unidades defectuosas que deben reprocesarse

• Se eliminarán test e inspecciones

 11

• Se producen menos retrasos

• Se aprovecha mejor el tiempo de máquinas y operarios

• Se utilizan mejor los materiales

El enfoque como aseguramiento de calidad o control de calidad total

De manera sintética, siguiendo la norma ISO 8402 En ella se define calidad como

"el conjunto de características de una entidad le confieren la aptitud para satisfacer las

necesidades establecidas e implícitas".

El concepto de calidad abarca no sólo cómo se atienden las exigencias de sus

clientes sino también la forma en que se realiza, por ejemplo, la rapidez con que la que se

los atiende.

Política de Calidad

La política de calidad debe ser:

1. Adecuada a la empresa.

2. Coherente con las necesidades y expectativas de sus clientes.

3. Muy simple y fácilmente comprensible para que sea comunicable y entendida

sin dificultad

Ilustración 5: Dimensiones de la calidad total de un producto

 12

Conclusión

El enfoque estratégico de la calidad es fundamental para la gestión de calidad, las

empresas deben tratar esto como un objetivo estratégico clave para sobrevivir y avanzar a

través de la entrega de valor a sus clientes, fundamentalmente por que apoya al desarrollo

organizacional a dar una mirada integral y de largo plazo a su desempeño, marcar la ruta

definida para alcanzar los objetivos y metas establecidos entregando una buena propuesta

de valor al cliente.
 13

Bibliografías

INNNOVA. (6 de Noviembre de 2018). Obtenido de https://www.nueva-iso-9001-

2015.com/2018/11/que-significa-el-modelo-efqm-para-las-organizaciones/

Espinoza, G. B. (s.f.). utalca. Obtenido de

http://planificacion.utalca.cl/pagina/index.php?ver=contenido&pl=2

Hidalgo, R. (30 de Marzo de 2015). portafolio. Obtenido de https://portafolio-

rita.weebly.com/aporte-2/enfoques-de-gestion-de-calidad

Laoyan, S. (2 de Noviembre de 2022). asana. Obtenido de

https://asana.com/es/resources/six-sigma

Universidades, S. (13 de Enero de 2022). santander. Obtenido de https://www.becas-

santander.com/es/blog/mision-vision-y-valores.html

Petersen, M. (2023). TQM: Diferenciación con QM, principios y consejos de aplicación.

Gbtec.com. https://www.gbtec.com/es/recursos/tqm/

The Ultimate Guide to ISO 9000 | Smartsheet. (2017). Smartsheet.

https://www.smartsheet.com/ultimate-guide-iso-9000
 UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

GRUPO # 2
INTEGRANTES:

ARGANDOÑA PILCO NICOLE ELIZABETH

BAJAÑA NAVARRETE ALEXANDER BOLIVAR

CANTOS PINCAY JENNIFER ANDREA

CASTILLO PACHECO AYRTON RICARDO

TEMA:

FILOSOFÍAS DE LA GESTIÓN DE CALIDAD Y MODELO DE EXCELENCIA

CURSO:

IND – S – NO – 8-3

MATERIA:

CONTROL DE CALIDAD

DOCENTE:

ING. ESTUPIÑAN VERA GALO ENRIQUE

2023 – 2024
Reseña Histórica:

El concepto de calidad ha ido evolucionando a lo largo de los años, ampliando

objetivos y variando la orientación. Hoy en día podemos definir la calidad como
“todas las formas a través de las cuales la empresa satisface las necesidades y
expectativas de sus clientes, sus empleados, las entidades implicadas
financieramente y toda la sociedad en general”. Se puede decir que su papel ha
tomado una importancia creciente al evolucionar desde un mero control o
inspección, hasta convertirse en uno de los pilares de la estrategia global de la
empresa que hoy conocemos como Gestión de la Calidad Total.

FILOSOFÍAS DE LA GESTIÓN DE CALIDAD Y MODELO DE EXCELENCIA

Un Sistema de Gestión de la Calidad es una serie de actividades coordinadas que

se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos (Recursos, Procedimientos,
Documentos, Estructura organizacional y Estrategias) para lograr la calidad de los
productos o servicios que se ofrecen al cliente, es decir, planear, controlar y mejorar
aquellos elementos de una organización que influyen en satisfacción del cliente y
en el logro de los resultados deseados por la organización.

Los fundamentos sobre cómo conseguir la mejor calidad de los productos y servicios
están identificados en 4 pasos, los cuales están ligados e integrados al anterior de
una forma armónica:

Dichos pasos son los siguientes:

Obtener la calidad mediante Planeación e Inspección de la Calidad.

Obtener la calidad mediante Control de la Calidad.
Obtener la calidad mediante Aseguramiento de la Calidad.
Obtener la calidad mediante Gestión de la Calidad Total

La gestión de la calidad se centra no solo en la calidad de un producto, servicio o la

satisfacción de los clientes, sino en los medios que se utilizan para obtenerla. Por
lo tanto, la gestión de la calidad utiliza el aseguramiento de la calidad y el control de
los procesos para obtener una calidad más consistente.
Podemos resumir la Filosofía de la Gestión de Calidad en los siguientes conceptos:

• La Orientación al Cliente: los clientes (tanto externos como internos) son la

razón de ser de la empresa y sin la presencia y fidelidad de los mismos, la
sostenibilidad de la organización a largo plazo es imposible.
• La Participación activa del Personal: el personal de la organización, debe
tener la habilidad y la posibilidad, de proponer y realizar cambios en los
procesos y de aportar soluciones a los problemas que surjan. Esto se
consigue a través de la formación y de la mejora de sus conocimientos y
competencias.
• La Toma de Decisiones basada en Hechos: en muchas ocasiones, las
decisiones empresariales basadas en intuiciones pueden llegar a ser
problemáticas. Con la toma de decisiones basada en hechos y las
herramientas adecuadas, es posible medir los resultados de los procesos y
evaluar el grado de cumplimiento de los mismos.
• La Mejora de Procesos Permanente: los procesos son el motor de la
organización y en un entorno de cambio constante, es necesario aplicar una
metodología de mejora continua de los mismos, de manera que se puedan
proporcionar respuestas eficientes, a los requerimientos de calidad de los
clientes, en cada momento

A lo largo del tiempo los diferentes sistemas de gestión de la calidad también han
evolucionado. En un principio nos encontrábamos con sistemas como la ISO 9000
y los Modelos de Excelencia.

La ISO 9000 es una normativa desarrollada por la ISO (International Standard

Organization) para el aseguramiento de los sistemas de calidad de las
organizaciones. En esta norma, se especifican una serie de requisitos que debe
cumplir una organización. La principal característica de los sistemas de gestión de
la calidad según norma ISO 9000 es que sirve para demostrar a terceros la calidad
del sistema con las correspondientes ventajas comerciales que ello conlleva.

Los Modelos de Excelencia son modelos dedicados a hacer tangible los principios
de la calidad total para que sean aplicables a las organizaciones. Es preciso aclarar
que los Modelos de Excelencia no son una norma y no se obtiene ningún certificado
por terceras partes. Los modelos de excelencia de calidad son herramientas
necesarias para la autoevaluación de la empresa, permiten realizar un
autodiagnóstico de las estrategias y prácticas de gestión empresarial, los procesos
administrativos, producción, logística, entre otros. Con la finalidad de satisfacer de
una manera equilibrada las necesidades y expectativas de todos sus grupos de
interés. Suelen estar compuestos por un conjunto de criterios y subcriterios que
abarcan diferentes áreas de la gestión empresarial, como la estrategia, los
procesos, los recursos humanos, la innovación, la satisfacción del cliente y los
resultados financieros. Estos criterios y subcriterios proporcionan un marco para
evaluar la gestión empresarial y para identificar áreas de mejora.

Estos modelos han sido desarrollados por diversas organizaciones e instituciones

en todo el mundo, con el objetivo de proporcionar una guía y un conjunto de mejores
prácticas para la gestión de la calidad.

Entre los principales gurús de la calidad se encuentran:

Los Americanos:

✓ William Edwards Deming

✓ Joseph M. Juran
✓ Armand Feigenbaum

Los Japoneses:

✓ Kaoru Ishikawa
✓ Geichi Taguchi
✓ Shigeo Shingo
Los Occidentales

✓ Phillip Crosby
✓ Tom Peters
✓ Claus Moller

PRINCIPALES MODELOS DE EXCELENCIA

La Filosofía de Deming

William Edwards Deming (1900- 1993), fue un

estadístico estadounidense, profesor
universitario, autor de textos, consultor y difusor
del concepto de calidad total. Su nombre está
asociado al desarrollo y crecimiento de Japón
después de la Segunda Guerra Mundial. Se
doctoró en física y trabajó para la Western Electric
en los años 20-30. Deming estuvo especialmente interesado en los métodos
estadísticos de Walter Stewart. Comenzó aplicando técnicas estadísticas a distintos
procesos productivos, consiguiendo mejorar de forma considerable la productividad,
si bien no se conformó con llevar a la práctica estos métodos, sino que los desarrolló
de forma notable. Deming afirma que los métodos estadísticos proporcionan el único
método de análisis que sirve de guía para entender los fallos y reducirlos.

“Los 14 puntos más importantes de Deming”

1. Constancia en el objetivo de mejora

2. Adopción general de la nueva filosofía
3. Abandono de la dependencia de la inspección en masa
4. No basar el negocio en el precio
5. Mejora continua del sistema de producción y servicio
6. Formación en esta materia
 7. Adoptar e implantar el liderazgo de los directivos
8. Erradicar el miedo a actuar
9. Romper las barreras entre departamentos
10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas de calidad
11. Eliminar las cuotas de trabajo que fijen metas u objetivos numéricos
12. Eliminar las causas que impiden al personal sentirse orgullosos de su trabajo
13. Estimular la capacitación y la auto mejora
14. Transformación

La Filosofía de Juran

Joseph Juran jugó junto a Deming un papel

destacado en las enseñanzas de la mejora de la
calidad de la industria japonesa durante los
años 50. Estuvo desde un principio orientado a
la gestión, centrándose con posterioridad en la
planificación de la calidad. En 1951 publica
Quality Control Handbook, uno de los manuales
de calidad más completos que existen. Para Juran la calidad se define como la
adecuación al uso, la cual se alcanza en primer lugar por una adecuación del diseño
del producto (calidad de diseño) y en segundo lugar por el grado de conformidad
del producto final con ese diseño (calidad de fabricación o conformidad). Una de sus
principales aportaciones es la denominada trilogía de la calidad.

• La planificación de la calidad
• El control de la calidad
• La mejora de calidad
La Filosofía de Feigenbaum

Armand V. Feigenbaum es conocido por haber sido

el primero en utilizar la frase “control de calidad
total”. Concebía la calidad como una herramienta
estratégica empresarial que requiere involucrar a
toda la organización. Aunque el empleo de técnicas
estadísticas es importante, la clave de la gestión de
calidad. Son las relaciones humanas. El control de
calidad total debe comenzar con un control de los
nuevos diseños, estableciendo procedimientos
documentados y empleando técnicas que garanticen que las necesidades del
cliente sean tenidas en cuenta desde las primeras etapas del proceso de diseño.
En segundo lugar, es necesario realizar un control de compras para garantizar la
calidad de los suministros de nuestros proveedores. Finalmente, debe existir un
control del producto que incluirá todos los procedimientos documentados
necesarios para garantizar que el producto fabricado es conforme a las
especificaciones establecidas inicialmente. Introdujo el concepto de “fábrica oculta”
o “fábrica fantasma” para hacer referencia a que los rechazos disminuían la
capacidad real de la planta, debido a la repetición de trabajos y a no hacer las cosas
bien desde el principio. Además, fomentó el empleo de los costes de calidad como
herramienta de medición y evaluación de la calidad.

Su filosofía se resume en sus tres pasos hacia la calidad:

1) Liderazgo de calidad
2) Tecnología de calidad moderna
3) Compromiso organizacional
La Filosofía de Ishikawa

Kaoru Ishikawa, ingeniero japonés discípulo

de Deming y Juran, extendió el desarrollo de la
calidad a todos los miembros de la
organización, destacando por su clara
orientación hacia las personas. Afirma que la
dirección de la empresa debe estar basada en
hechos y orientada al cliente, con la calidad
como primera variable a considerar. Una de
sus metas fue conseguir que se educara en
técnicas estadísticas a todo el personal de la
empresa, desde el nivel más bajo hasta la alta dirección, haciendo sencillo el control
estadístico. Para ello explicó herramientas de fácil aprendizaje y aplicación como el
histograma, diagramas de Pareto, gráficos de control y el diagrama de causa-efecto,
también conocido como de espina de pescado o de Ishikawa. Este autor fue quien
formalizó los círculos de calidad en el año 19860.

Los elementos clave de su filosofía se pueden resumir en los siguientes puntos:

• La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

• El primer paso hacia la calidad es conocer las necesidades de los clientes.
• El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la
inspección.
• Elimine la causa raíz y no los síntomas.
• El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas
las divisiones.
• No confunda los medios con los objetivos.
• Ponga la calidad en primer término y dirija su vista hacia las utilidades a largo
plazo.
• La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
• La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les
presenten los hechos.
 • 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples
herramientas de análisis.
• Aquellos datos que no tengan información dispersa (variabilidad) son falsos.

Las 7 herramientas básicas para la administración de la calidad son las siguientes:

1) Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, así como las

variables y los defectos que atribuyen).
2) Histogramas (visión gráfica de las variables).
3) Análisis Pareto (clasificación de problemas, identificación y resolución).
4) Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal
de los problemas a analizar).
5) Diagramas de dispersión (definición de relaciones).
6) Gráficas de control (medición y control de la variación).
7) Análisis de Estratificación

La Filosofía de Taguchi

Genichi Taguchi nacido en 1924 en Tokamachi,

Japón es un ingeniero y estadístico. Desde la década
de 1950 en adelante, Taguchi desarrolló una
metodología para la aplicación de Estadísticas para
mejorar la calidad de los productos manufacturados.
El método Taguchi ha sido controvertido entre
algunos estadísticos occidentales convencionales,
pero otros han aceptado muchos de los conceptos
introducidos por él como extensiones válidas para el
conjunto de los conocimientos. Genichi Taguchi concede el papel principal, en el
control de calidad, al diseño del producto y al diseño del proceso de fabricación.
Pone énfasis en realizar un diseño y planificación inicial adecuados que reduzcan
las posibles variaciones en el proceso. De esta manera se disminuye el tiempo y los
costes que serían precisos en el futuro para solventar esas desviaciones. Es decir,
se trata de evitar la inspección final de los productos, asegurándose de que se
fabrican bien la primera vez, no siendo por tanto necesario corregir ningún defecto
una vez fabricados.

La Filosofía de Crosby

Philip B. Crosby fue vicepresidente corporativo

de calidad en International Telephone and

Telegraph y consultor de empresas, así como

autor de varios libros (“Quality is free”, vendió

más de un millón de ejemplares). Define la

calidad como conformidad con los requisitos y

asegura que las empresas despilfarran recursos realizando incorrectamente

procesos y repitiéndolos. Así, llega a afirmar que “considero que en las empresas

de servicios una de cada tres personas está dedicada a tiempo completo a rehacer

las cosas, verificar las cifras o pedir disculpas a alguien”. De ahí que su teoría se

apoye en el “cero defectos” y en “hacerlo bien a la primera”.

Para Crosby la mejora de la calidad debe basarse en lo que denominó los absolutos

de la gestión de la calidad:

• Definir la calidad como el cumplimiento de los requisitos establecidos

• El sistema que causa la calidad es la prevención

• El único estándar de rendimiento válido es el cero defectos

• La única medida válida de la actuación de la organización es el coste de

calidad.

Las Seis C De Crosby son las siguientes:

 1) Comprensión
2) Competencia
3) Compromiso
4) Comunicación
5) Corrección
6) Continuidad

Las Tres T De Crosby son las siguientes:

1) Tiempo
2) Talento
3) Tesoro
 BIBLIOGRAFÍA
• (Anón 2023)

https://www.inesem.es/revistadigital/gestion-integrada/la-gestion-de-la-calidad-
total-tqm/

• (Alzueta s/f)

https://core.ac.uk/download/pdf/10851013.pdf

• (Anón s/f-b)

https://es.slideshare.net/julioAlucard/tema-12-filosofa-de-gestin-de-la-calidad

• (Anón s/f-a)

https://es.scribd.com/document/623270616/GRUPO-2-FILOSOFIAS-DE-LA-
GESTION-DE-LA-CALIDAD

• (Chacon y Rugel 2018)

https://www.revistaespacios.com/a18v39n50/18395014.html