GD2-Fundamentos de Gerencia

DIPLOMADO VIRTUAL EN
FUNDAMENTOS DE GERENCIA PARA

ORGANIZACIONES DEPORTIVAS
Guía didáctica 2: Dirección estratégica de las organizaciones
deportivas
1
DIPLOMADO VIRTUAL EN FUNDAMENTOS DE GERENCIA PARA
Se espera que, con los temas abordados en la guía didáctica del módulo 2:
Dirección estratégica de las organizaciones deportivas, el estudiante logre la
siguiente competencia específica:
➢ Elaborar una propuesta de plan estratégico y de organización administrativa
de una entidad deportiva.
Los contenidos temáticos, para desarrollar en la guía didáctica del módulo 2:

Dirección estratégica de las organizaciones deportivas, son:
Tema 1 Tema 2 Tema 3
Planeación Organización Enfoque

estratégica en administrativa basado en
las (organigramas procesos vs.
organizaciones y mapas de enfoque
deportivas procesos) funcional
Ilustración 1: caracterización de la guía didáctica.

Fuente: autor.
2
Tema 1: Planeación Estratégica en las Organizaciones Deportivas
De acuerdo con Rojas y Medina (2011), desde hace algunos años se han
venido implementando en las organizaciones de diferente índole varios conceptos
orientados a dar un mejor manejo de recursos en empresas y negocios.
Las empresas deportivas no han sido ajenas a estas formas de organización,
debido precisamente a que el entorno competitivo actual obliga a que se investiguen
continuamente las transformaciones que se van dando e implementen metodologías
para planear de forma estratégica su futuro.
Al definir el concepto de planeación estratégica desde cada uno de sus
términos, según Rojas y Medina (2011), es necesario hacer un análisis más
profundo de lo que implica cada palabra por sí misma, y posteriormente presentar
una definición como herramienta administrativa y su metodología.
Planeación
Planeación
estratégica
Estrategia
Ilustración 2: componentes de la planeación estratégica.

Fuente: autor, a partir de Rojas y Medina (2011).
Planeación
La planeación, aunque no ha sido valorada, ha existido desde hace 6000
años, cuando los egipcios construyeron las pirámides. La planeación es la etapa del
proceso administrativo mediante la cual se establecen directrices, se definen
estrategias y se seleccionan alternativas y cursos de acción, en función de objetivos
3
y metas generales, económicas, sociales y políticas. Su cobertura temporal
comprende el corto, mediano y largo plazo (Rojas y Medina, 2011).
La planeación es dinámica y es un proceso que no termina.
Y puesto que la planeación es la primera función administrativa a la cual

aparecen sujetas las demás, se describen a continuación aspectos conceptuales
enunciados por Rojas y Medina (2011) que justifican la acción de planear:
Para diseñar un ambiente adecuado
Para mejorar el desempeño
Para usar racionalmente los recursos
Para solucionar problemas
Para lograr objetivos y metas
Ilustración 3: razones para planear.

Estrategia
Según afirman Rojas y Medina (2011), el término «estrategia» se ha usado
de diferentes maneras en los distintos contextos y épocas. Tradicionalmente ha sido
utilizado en el terreno de las operaciones de guerra, pero hace poco la palabra se
viene aplicando a otras actividades humanas, en particular a las actividades del
ámbito organizacional.
Para detallar, el vocablo «estrategia» viene del griego strategos, que significa
jefes del ejército. El verbo griego stratego significa «planificar la destrucción de los
4
enemigos en razón del uso eficaz de los recursos». Por último, strategos procede
de la unión de dos palabras: stratos (ejército) y agein (conducir, guiar).
En el Diccionario de la lengua española (actualización 2022), se define
estrategia como «el arte de dirigir operaciones militares y el arte para dirigir un
asunto». Esto confirma la referencia sobre el surgimiento en el campo militar,
desprendida de la manera de derrotar a uno o a varios enemigos en el campo de
batalla. Asimismo, es sinónimo de rivalidad y competencia.
Los primeros estudiosos modernos que relacionaron la estrategia a los
negocios fueron Von Neumann y Morgentern, quienes definieron la estrategia
empresarial como aquellos actos que ejecuta una empresa seleccionados de
acuerdo con una situación específica. El origen de esta definición actualizada se
encuentra en el libro The practice of Management, de Peter Drucker, quien en 1954
afirmó que la estrategia requería que los gerentes analizaran su situación presente
y que la cambiaran si fuese necesario, esto parte de la idea de que los gerentes
deben saber qué recursos tiene su empresa y cuáles debería tener.
Elementos fundamentales de la estrategia
Dónde Quiénes Cultura Comprobar

estamos somos y a progreso
dónde
queremos ir
• Ventaja
• Interpretar • Cultura
• Visión organizacional
competitiva
información
• Misión
interna y
externa • Valores
Ilustración 4: elementos principales de la estrategia.

5
La teoría clásica se centraba en definir la estructura para garantizar la
eficiencia en todas las partes involucradas, sean órganos (secciones,
departamentos) o personas (ocupantes de cargos y ejecutantes de tareas). De este
pensamiento surge lo que conocemos como «organigrama», que no es más que la
representación gráfica de la organización administrativa de una empresa. Siguiendo
lo expuesto por Sallenave (2002), se encuentran:
• Planeación estratégica. La planeación estratégica es el proceso por el cual
los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. De hecho,
el concepto de estrategia y el de planeación están ligados indisolublemente,
pues tanto el uno como el otro designan una secuencia de acciones
ordenadas en el tiempo, de tal forma que se puede alcanzar uno o varios
objetivos. (p. 52)
• Diagnóstico estratégico. La primera etapa de la planeación estratégica
comienza con el conocimiento del entorno (externo e interno) de la
organización deportiva, para ello es muy importante conceptualizar algunos
aspectos relacionados con una metodología recomendada para diagnosticar
la situación actual de la organización en un contexto específico.
• Análisis externo. Chiavenato (2017) afirma que ninguna organización está
sola en el mundo, ni vive completamente sola o aislada de todos. Toda
organización vive y opera en el entorno que la circunda. Este incluye el
conjunto de todas las demás organizaciones y de todos los factores que
representan las influencias externas que operan sobre ella.
Para monitorear los factores relevantes del entorno externo, se encuentran
algunas herramientas de mucha utilidad para su identificación y análisis, entre ellas,
el análisis Pestel (P: políticos, E: económicos, S: sociales, T: tecnológicos, E:
ecológicos o medio ambiente, y L: legales) y el análisis de Porter (describe 5 fuerzas
del entorno que influyen sobre la organización, esas fuerzas son: clientes, nuevos
competidores, proveedores, productos y servicios sustitutos y rivalidad entre los
competidores existentes).
En el caso específico de las organizaciones deportivas, se sugiere realizar
un análisis de Pestel, explicado en la siguiente tabla:
6
Políticos Económicos Socioculturales
Gobierno
Tendencias Demografía
Clima político
Crisis Estilo de vida
Tendencias electorales
Ciclos económicos Actitudes y opiniones
Políticas gubernamentales
Políticas de innovación Imagen corporativa
Conflictos
Aspectos éticos
Iniciativas, bonos, incentivos
Tecnológicos Legales Ecológicos
Problemas
Infraestructura física
Antimonopolio medioambientales
Infraestructura tecnológica
Metodologías Procesos de producción
Tercnologías emergentes
gubernamentales Tipo de consumo
Investigación
Derecho internacional Amigabilidad
TIC
Reglamentación nacional medioambiental
Patentes
Decretos municipales Políticas medioambientales
Acceso tecnológico
Regulación
Tabla 1: ejemplo de análisis Pestel.

Fuente: autor, basado en Gil (2019, p. 4).
Imagen: Freepik.
7
A continuación, se puede observar un ejemplo de un análisis Pestel para una
organización deportiva:
Políticos Económicos Socioculturales
Inflación baja y 500.000 jóvenes sin

Aprobación de nuevas
controlada club deportivo
competiticiones
Aumento del valor del Aumento del 20% en el
municipales, regionales
dólar y el euro uso de gimnasios e
y nacionales
Más impuestos instalaciones deportivas
Tecnológicos Legales Ecológicos
Nuevos medios de
comunicación (celular, Fenómeno de El Niño
Whatsapp, e-mail, Ley del deporte, (fuerte verano)
Facebook, etc.) nuevos recursos para Aumento en emisiones
Acceso a videos de financiar competiciones atmosféricas
entrenamiento de y deportistas (contaminación
cualquier equipo del ambiental)
mundo (youtube.com)
Tabla 2: ejemplo de análisis Pestel de organización deportiva.

Fuente: autor.
• Análisis interno. Una de las herramientas más utilizadas en décadas

anteriores ha sido la matriz DOFA, la cual se recomienda solo de manera
integrada a otras metodologías, como, por ejemplo: identificar qué factores
del análisis Pestel pueden ser amenaza u oportunidad.
Para el análisis de los factores internos, se puede utilizar la misma DOFA,
teniendo en cuenta que algunos factores se identifican como debilidad y otros como
fortaleza, según se puede observar a continuación:
8
Ilustración 5: ejemplo de matriz DOFA.
Fuente: adaptada de Dircomfidencial (2021).
Pasos para la elaboración de un plan estratégico
Ilustración 6: pasos para elaborar un plan estratégico

Fuente: Restrepo (2018).
9
Misión
Goodstein et al. (1999) definen a la misión como un enunciado breve y claro
de las razones que justifican la existencia, propósitos o funciones que la
organización desea satisfacer, su base de usuarios y los métodos fundamentales
para cumplir con este propósito. La misión es la declaración que sirve para saber
cuál es nuestro negocio o razón fundamental de ser y operar. Es el primer paso y
uno de los elementos críticos para realizar una planeación estratégica.
Para formular la misión en una organización deportiva, se recomienda dar
respuesta a las siguientes preguntas:
¿Qué somos?
• «El club deportivo X es una organización deportiva...
¿Qué hacemos?
• …que forma futbolistas desde las etapas prejuvenil y juvenil…
¿Cómo lo hacemos?
• ...mediante un modelo de entrenamiento deportivo fundamentado en
el desarrollo de competencias según edad y evolución del deportista».
Ilustración 7: elementos para construir una misión.

Fuente: autor.
Es así como un ejemplo de una misión en una organización deportiva sería:

El Club Atlético Tigrecitos es una institución deportiva sin fines de lucro
orientada a la práctica y competencia deportiva, que fomenta y promueve el
desarrollo del fútbol colombiano sobre la base de valores compartidos.
Visión
Rojas y Medina (2011) describen la visión como «el conjunto de ideas
generales que proveen el marco de referencia de lo que una unidad de negocio
quiere ser en el futuro. Señala el rumbo y da dirección» (p. 55). Son los sueños de
la organización que se piensan concretar en un periodo determinado.
10
Para formular la visión de una organización deportiva, se debe tener en
cuenta primero el análisis del contexto, para identificar las amenazas y
oportunidades existentes y cómo se desempeña actualmente la organización en ese
contexto, para luego definir con mucha claridad lo que pretende lograr la
organización en el futuro (a 3, 5 o 10 años).
Ejemplo de una visión:
«Ser un referente en el ámbito deportivo, mejorando continuamente el nivel
competitivo en cada una de nuestras ramas y desarrollando la actividad social a
través del deporte». (Club Deportivo Universidad Católica de Chile, s.f.).
Imagen: Freepik.
Valores
Los valores comprenden aquellos principios fundamentales que se deben
seguir dentro de la organización para el logro de la misión. Los valores permiten
identificar a la organización desde afuera, por ejemplo: la puntualidad, el
compromiso, el respeto, la responsabilidad con el medio ambiente, entre otras.
Para su definición, se recomienda hacer una lluvia de ideas y seleccionar
finalmente aquellos valores que sean viables de interiorizar y hacer que reconozcan
a la organización en el contexto.
Ejemplos de valores:
11
• Trabajo en equipo
• Disciplina
• Perseverancia
• Compromiso
Objetivos estratégicos
Según Pérez (2016), los objetivos son la base para la definición de la
estrategia, es decir: qué es lo que se quiere lograr y qué se llevará a cabo para
conseguirlo.
Los podemos entender como las metas organizacionales que están
contempladas a largo plazo y ayudan a dar definición a la misión y a la visión de la
empresa. Se deben de establecer tomando en cuenta un análisis detallado de la
empresa, sus fortalezas, debilidades, recursos presentes y futuros, con el fin de
establecer metas con un periodo de tiempo de cumplimiento de más de 3 años. Son
los que de alguna manera ayudan a definir el rumbo que seguirá la organización y
hacia dónde quiere llegar.
Algunos ejemplos son conseguir el liderazgo en las competencias en las que
participa la organización deportiva, posicionar la marca, aumentar los ingresos
económicos, mejorar las competencias del personal, etc.
Razón de ser
Misión de la
organización
Adónde
Visión quiere llegar
Qué quiere
Objetivos conseguir
Ilustración 8: resumen del marco estratégico.

Fuente: autor.
12
Propuesta metodológica para elaborar el plan de direccionamiento
estratégico de una organización deportiva
A continuación, se presenta un ejemplo de misión y visión, según lo visto:
Misión Visión
CAF Enforma GYM (Valle)

Para el año 2026, XYZ será reconocido
El Centro de Acondicionamiento Físico XYZ
regionalmente como uno de los centros
es mejorar la calidad de vida de nuestros
líderes de acondicionamiento físico que
usuarios, a través del ejercicio físico, la
más impulsan el cuidado de la salud y el
motivación y seguimiento con un
fomento del deporte en niños, jóvenes y
acompañamiento permanente y una
adultos como un medio de bienestar
estructura de trabajo en equipo fuerte, que
físico y mental, a favor de un proceso
los haga partícipes permitiendo mayor
integral del ser humano.
compromiso y calidad de servicio.
Tabla 3: ejemplos de misión y visión de una organización deportiva.

Fuente: autor.
Objetivos estratégicos
1. Capacitar regularmente al personal en las nuevas tendencias del mercado fitness,

para brindar nuevos servicios y mayor confiabilidad en el acondicionamiento físico.
2. Adquirir infraestructura adecuada para las diferentes actividades físicas ofrecidas.
3. Atender oportunamente quejas, reclamos y sugerencias de los clientes, para con ello
identificar las necesidades y expectativas de los usuarios y así brindarles una
participación positiva.
4. Generar la utilidad esperada por los accionistas que permita la sostenibilidad y el
crecimiento del CAF XYZ.
Tabla 4: ejemplo de objetivos de una organización deportiva.

Fuente: autor.
13
Tema 2 : Organización Administrativa (Organigramas y Mapas de
Procesos)
Organización administrativa
Para llevar a cabo el plan estratégico de una organización deportiva,
siguiendo las fases del proceso administrativo, se recomienda analizar y determinar
adecuadamente la estructura que permitirá formalizar la organización requerida
para cumplir con los objetivos propuestos. En ese sentido, se sugieren dos modelos:
los organigramas o estructuras jerárquicas y los mapas o redes de procesos.
El primero se enfoca en la determinación de una estructura en la que se
puedan visualizar los niveles
de autoridad y comunicación
de la organización, y en la
cual se presentan cargos,
áreas y unidades funcionales.
En la segunda, se prioriza un
enfoque basado en procesos,
los cuales se ilustran
gráficamente en un mapa de
procesos. Imagen: Freepik.
Organigramas
Para Munch y García (2005), los organigramas son representaciones gráficas
de la estructura formal de una empresa, que presentan interrelaciones, funciones,
niveles jerárquicos, obligaciones y autoridad existentes dentro de ella.
Se pueden encontrar diferentes tipos de organigramas; sin embargo, a
continuación, se expone uno de los modelos más utilizados por las organizaciones
deportivas, el cual se denomina organigrama vertical, debido a que los niveles de
autoridad se observan de arriba hacia abajo.
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Presidente
Secretario Vicepresidente Tesorero
Gerente
Director Escuela de
técnico fútbol
Categorías
Preparador Auxiliar
Médico Fisioterapeuta infantiles y
físico técnico
juveniles
Ilustración 9: organigrama vertical de un club deportivo.

Fuente: autor.
Mapas de procesos
El mapa de procesos es la representación gráfica de los procesos que se
llevan a cabo en una organización. De acuerdo con la norma ISO 9001:2015, según
lo expone González (2016):
La comprensión y gestión de los procesos interrelacionados como un sistema
contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus
resultados previstos. Este enfoque permite a la organización controlar las
interrelaciones e interdependencias entre los procesos del sistema, de modo
que se pueda mejorar el desempeño global de la organización.
15
De igual forma, uno de los principios de la gestión de calidad indica que el
enfoque en los procesos permite que se alcancen «resultados coherentes y
previsibles de manera más eficaz y eficiente cuando las actividades se entienden y
gestionan como procesos interrelacionados que funcionan como un sistema
coherente». (Icontec, 2015, p. 7)
Aunque la norma no se refiere específicamente a los mapas de procesos,
estos son una herramienta que aporta significativamente a la comprensión de la
organización bajo el enfoque por procesos.
Imagen: Freepik.
Por consiguiente, para elaborar un mapa de procesos, es importante que la
organización o club deportivo analice muy bien qué procesos son los más relevantes
y básicos para su funcionalidad y para el cumplimiento de los objetivos estratégicos
propuestos, teniendo en cuenta que existe una estructura base para el diseño de un
mapa de procesos, la cual propone la división en procesos estratégicos o visionales,
procesos misionales y procesos de apoyo, una vez hayan sido identificadas las
necesidades y expectativas de los usuarios.
A continuación, se presenta un ejemplo de mapa de procesos de una
organización deportiva:
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Procesos estratégicos
Gestión de la
Gestión calidad
Necesidades de la comunidad
Usuarios satisfechos
Procesos misionales
Gestión Gestión de
recreativa y infraestructura
deportiva deportiva
Procesos de apoyo
Gestión financiera Gestión de
talento humano
Gestión jurídica y
Gestión de contractual
sistemas y Gestión
comunicaciones documental
Control y evaluación
Ilustración 10: mapa de procesos de una organización deportiva.

Fuente: autor.
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Tema 3 : Enfoque Basado en Procesos vs. Enfoque Funcional
De manera convencional, las organizaciones se han administrado bajo un

enfoque funcional jerárquico, donde las personas realizan sus funciones bajo la
dirección de un jefe, sin muchas veces reconocer el aporte que dichas funciones
dan a los objetivos de la organización.
En las empresas conservadoras administradas bajo un enfoque funcional-
jerárquico, las personas dan prioridad al cumplimiento de las instrucciones dadas
por los supervisores y jefes, las cuales, algunas veces, pueden no estar alineadas
con la estrategia de la organización para cumplir sus objetivos. Por lo tanto, en el
enfoque tradicional, la estructura para el funcionamiento de la empresa es funcional,
es decir, las áreas físicas se dividen en departamentos, cada uno con funciones
definidas y limitadas.
Bajo el enfoque de proceso se reconoce que la estructura de la organización
está conformada por un conjunto de procesos interconectados entre sí, para cumplir
con un objetivo y donde cada trabajador forma parte de un proceso ejecutando
tareas o integrándolas en actividades más complejas que transforman o agregan
valor a un requerimiento, un insumo o una necesidad del mercado, logrando de este
modo cumplir con los objetivos previstos en materia económica, de producción o de
expansión.
La gestión bajo el enfoque de procesos plantea un modelo de hacer las cosas
teniendo presente en todo momento los objetivos de la organización y el papel que
cada colaborador representa en el cumplimiento de dichos objetivos. Esto no
significa que no exista la disposición a seguir las instrucciones de los jefes, el
problema se presenta cuando las mismas no están vinculadas con los objetivos que
se ha planteado la empresa a nivel estratégico, táctico u operacional, ya que los
resultados que se obtengan difícilmente van a favorecer o estarán contribuyendo al
propósito de la organización.
A continuación, se observan características del enfoque jerárquico o
funcional vs. el enfoque por procesos:
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Organización funcional Organización por procesos
Aquella en la cual el quehacer está Aquella a través de la cual el trabajo está

definido por una estructura jerárquica que orientado fundamentalmente en la
lo distribuye por áreas especializadas e búsqueda de la satisfacción de las
independientes unas de otras, que necesidades y expectativas del cliente, por
subdividen el trabajo por personas. Las medio del diseño de procesos de alto valor
actividades se controlan mediante un flujo agregado.
de órdenes, decisiones, acciones e La gestión por procesos supone un
informaciones permanentes en doble cambio de paradigmas y de actitud en
sentido vertical. quienes desarrollan el trabajo.
Tabla 5: organización funcional vs. organización por procesos.

Fuente: autor, a partir de Gómez (2018, p. 43).
19
Ahora que has revisado algunos conceptos sobre la dirección estratégica y
que conoces cuál es el alcance de esta en las organizaciones deportivas, te
invitamos a elaborar un plan estratégico, un organigrama y un mapa de
procesos de una organización deportiva, a partir de los conceptos facilitados en
esta guía y que son fortalecidos con los recursos disponibles para el aprendizaje.
Recuerda que el uso de mapas conceptuales te puede ayudar a conocer la relación
entre los elementos que conforman un concepto.
¡Inténtalo!
20
Ávila, J. y Cifuentes, J. (2018, 30 de mayo). Diseño del plan estratégico para el
Centro de Acondicionamiento Enforma Gym “CAF” del municipio de
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21
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Sallenave, J. (2002). Gerencia y planeación estratégica. Norma.
22
Esta guía fue elaborada para ser utilizada con fines didácticos como
material de consulta de los participantes en el diplomado virtual en
FUNDAMENTOS DE GERENCIA PARA ORGANIZACIONES
DEPORTIVAS del Politécnico Superior de Colombia, y solo podrá ser
reproducida con esos fines. Por lo tanto, se agradece a los usuarios
referirla en los escritos donde se utilice la información que aquí se
presenta.
GUÍA DIDÁCTICA 2
M2-DV2-GU02
MÓDULO 2: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LAS ORGANIZACIONES
DEPORTIVAS
© DERECHOS RESERVADOS - POLITÉCNICO SUPERIOR DE COLOMBIA, 2022

Medellín, Colombia
Proceso: Gestión Académica Virtual

Realización del texto: William Poveda y Duber Castrillón, docentes
Revisión del texto: Comité de Revisión
Diseño: Comunicaciones
Editado por el Politécnico Superior de Colombia
23

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La planeación es dinámica y es un proceso que no termina.

Y puesto que la planeación es la primera función administrativa a la cual

Para diseñar un ambiente adecuado

Para mejorar el desempeño

Para usar racionalmente los recursos

Para solucionar problemas

Para lograr objetivos y metas

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Tecnológicos Legales Ecológicos

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Políticos Económicos Socioculturales

Inflación baja y 500.000 jóvenes sin

Tecnológicos Legales Ecológicos

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CAF Enforma GYM (Valle)

Tabla 3: ejemplos de misión y visión de una organización deportiva.

1. Capacitar regularmente al personal en las nuevas tendencias del mercado fitness,

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Secretario Vicepresidente Tesorero

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Aquella en la cual el quehacer está Aquella a través de la cual el trabajo está

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