Portafolio Semana 10

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UNIVERSIDAD NACIONAL
DE SAN ANTONIO
ABAD
DEL CUSCO
FACULTAD DE ECONOMÍA
ASIGNATURA: ACTIVIDADES DE EXTENSIÓN Y PROYECCIÓN SOCIAL

DOCENTE: LIGIA ISABEL SOMOCURCIO ALARCÓN
ALUMNO: GUNTER EDUARDO SAIRE AGUILAR – 221337
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ÍNDICE
ÍNDICE ......................................................................................................................................... 2
SECCIÓN 1: DATOS INFORMATIVOS ............................................................................................... 3
DEL ESTUDIANTES ..................................................................................................................... 3
DEL DOCENTE: ........................................................................................................................... 5
DE LA UNIVERSIDAD: ................................................................................................................. 5
DE LA ESCUELA PROFESIONAL:................................................................................................ 11
SECCIÓN 2: DE LA ASIGNATURA .................................................................................................. 19
SILABO ..................................................................................................................................... 20
AVANCE SEMANAL: SEMANA 1 ............................................................................................... 26
AVANCE SEMANAL: SEMANA 10 ............................................................................................. 70
GLOSARIO ................................................................................................................................ 73
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SECCIÓN 1: DATOS INFORMATIVOS
DEL ESTUDIANTES
- Foto:
- Nombre y apellido: Gunter Eduardo Saire Aguilar

- Lugar de nacimiento: Puerto Maldonado –
Madre de Dios – peru
- Telefono: 932608723
- Correo electronico: 221337@unsaac.edu.pe
- Direccion: Urb. Coripata Sur calle Teodocio
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Serruda H-1
- Oja de vida estudiantil:
- Carta de compromiso:
Me comprometo principalmente primero a realizar todo lo que me proponga, pero desde
el respeto y el más sincero de las aptitudes que tengo por dar, antes que todo también
mencionar que tengo una familia que se preocupa por mí, y a raíz de eso mi motivación
de realizar lo que me proponga, me gustaría mucho y algo que tengo trazado, formar
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una hermosa amistad con las personas que estoy conociendo en la universidad, me
comprometo también a realizar todos los semestres de la mejor manera posible y tratar
de aprender cada enseñanza de un profesor y por más pequeño que sea también, porque
yo soy una persona muy recicladora en todos los aspectos, optimizo lo que tengo y lo
que tengo por dar, para finalizar me comprometo de dar todo lo que pueda dar mientras
sea posible y este a mi alcance.
DEL DOCENTE:
- Nombres y apellidos: Ligia Isabel Somocurcio Alarcon

- Asignatura: Actividades de extensión y proyección social
- Dirección: UNSAAC
- Teléfono:
- Correo electrónico: ligia.somocurcio@unsaac.edu.pe
DE LA UNIVERSIDAD:
- Nombre: Universidad Nacional de San Antonio Abad del Cusco

- Sinopsis histórica:
La Universidad Nacional de San Antonio Abad del Cusco (UNSAAC) «Mama

Llaqtap San Antonio Abad Yachay Sunturnin, en quechua» es una universidad
pública peruana ubicada en la ciudad del Cusco, capital de la provincia,
departamento y/o región del mismo nombre. Es asimismo la cuarta universidad
más antigua del Perú y la quinta más antigua de América Latina.
Fue creada con el nombre de Real Universidad de San Antonio Abad por Breve
de Elección del papa Inocencio XII dado en Roma, Santa María La Mayor el 1º
de marzo de 1692, se autorizó otorgar los grados de Bachiller, Licenciado,
Maestro y Doctor. El documento papal fue ratificado por el rey Carlos II,
mediante Real Cédula denominada execuátur, dada en Madrid el 1º de junio de
1692.
Tuvo como primer rector al Dr. Juan de Cárdenas y Céspedes, y el primer grado
académico conferido fue el de Doctor en Teología a Pedro de Oyardo, el 30 de
octubre de 1696.
Ha sido alma máter de dos Presidentes de la República del Perú, José Luis
Bustamante y Rivero, quien fuera además presidente de la Corte Internacional de
Justicia; y Valentín Paniagua Corazao.
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También ha sido alma mater de Francisco Xavier de Luna Pizarro Presidente del
Primer Congreso Constituyente del Perú, y gestor de la primera constitución de
la república del Perú.
- Visión:
“Los peruanos acceden a una educación que les permite desarrollar su potencial desde la
primera infancia y convertirse en ciudadanos que valoran su cultura, conocen sus
derechos y responsabilidades, desarrollan sus talentos y participan de manera
innovadora, competitiva y comprometida en las dinámicas sociales, contribuyendo al
desarrollo de sus comunidades y del país en su conjunto”.
- Misión:
“Brindar formación profesional científica, tecnológica y humanística de calidad, a los

estudiantes universitarios, con valores y principios y responsabilidad social; afirmando
la interculturalidad, reconociendo la diversidad natural, cultural y fortaleciendo nuestra
identidad andinoamazónica”.
- Modelo educativo: basado en procesos
a) Pluriculturalidad, la multiculturalidad y la interculturalidad:
Muy a pesar de haber transcurrido quinientos años de la ruptura del

autodesarrollo y la imposición de estructuras económicas, políticas e
ideológicas de occidente, persisten en nuestra región y el país diversas
sociedades culturalmente diferenciables, de ahí que la Formación Social
Regional y Peruana, tiene el carácter de pluricultural, multicultural y
multiétnico. Los propósitos de dominación han invisibilizado a las
sociedades y culturas, llegando a prácticas de etnocidio y genocidio, todo,
para modelar una cultura única, fundamentalmente urbana, rasgos
característicos de la globalización hegemónica.
b) La cultura en la Región Cusco, razón de diferencia y desarrollo:
El modelo educativo de la UNSAAC hace de la cultura cusqueña la razón de

su identidad y de búsqueda de la mejora continua para el desarrollo de la
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Región, el Perú y el Mundo. A continuación se han tomado y adaptado

párrafos de la publicación “LA CULTURA Y EL DESARROLLO DE LA
REGIÓN CUSCO”,4 para fundamentar lo antes referido.
c) La UNSAAC:
El Estatuto Universitario reconoce que en la región, el Perú y el continente,

existe una prolongación de saberes y conocimientos ancestrales, muchos de
los cuales se han mundializado; fue a partir de aquellos, que al siglo XVI,
nuestras sociedades lograron el allin kawsay, o bienestar humano, más que
Estado de Bienestar. Esta condición, fue posible, por la capacidad creadora
del hombre andino-amazónico, que además cultivó valores de solidaridad y
reciprocidad, apoyado por sus instituciones que garantizaron la distribución
de la riqueza, evitando un proceso de acumulación.
d) Modelos educativos:
- Basados en procesos: El modelo educativo basado en procesos se sustenta en

la mejora continua de la enseñanza-aprendizaje de los distintos niveles
formativos: preuniversitario, técnico, superior y posgrado, aplicando a los
siete procesos que lo conforman la secuencia de tres procesos de control:
evaluación, mejora y supervisión.
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e) Componentes del modelo educativo – unsaac:

Como el modelo educativo basado en procesos se presenta como una estructura
que puede soportar cualquier enfoque pedagógico que la institución educativa
considere aplicar según su ideario, características y experiencia de la plana
docente y del mismo proceso de colaboración y construcción del modelo
educativo propio, ya que lo que prevalece en su operatividad es la aplicación de
la mejora continua de los procesos, a continuación se presentan los componentes
que hacen del Modelo Educativo Basado en Procesos un documento
institucional definido para la UNSAAC, los que están dados por el enfoque
filosófico institucional, el contexto internacional y nacional, los propósitos
educativos, los principios educativos, los ejes transversales al proceso de
enseñanza-aprendizaje, el perfil del egresado, el perfil del ingresante, el perfil
del docente y el enfoque pedagógico.
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1) En el plano ontológico. - La UNSAAC debe preocuparse por comprender

mejor y comprometerse con una finalidad más trascendente que solo
transmitir información. La educación universitaria es una tarea más compleja
que solo enseñar a la utilizar medios e instrumentos; por lo tanto, tiene como
finalidad la formación integral del ser humano, quien debe reflexionar sobre
cuestiones esenciales que han preocupado a los hombres en todos los
tiempos, que le permita, la transformación de la realidad; y de este modo
conseguir su plenitud personal y social.
2) En el plano epistemológico. - El modelo debe inscribirse en una percepción,

al mismo tiempo, dialéctico y sistémico, tal que garantice la formación
científica, humanística y tecnológica de la persona y el profesional en un entorno
de conocimiento confiable consecuencia de la investigación científica. Para este
efecto la UNSAAC tiene la obligación de integrar al quehacer académico la
familiarización con los instrumentos conceptuales y procedimentales pertinentes
y tendientes a la recuperación del “humano hombre” para garantizar el
sostenimiento y desarrollo social.
3) En el plano axiológico y político. - La UNSAAC tiene como finalidad
esencial hacer ejercicio de la solidaridad, la justicia, la igualdad, la dignidad,
entre otros valores; cuya esencia es ayudar a ser mejores personas tanto en lo
individual, como mejores agentes en los espacios sociales en los que le toca
desarrollarse; para estar preparados y tomar firmes decisiones que le permitan
actuar con libertad responsable y compromiso social. La UNSAAC debe
fomentar el desarrollo de la consciencia política que permita al estudiante
formarse como ciudadano y ser partícipe de la transformación de su sociedad; ya
que la política debe estar al servicio del hombre y no el hombre el servicio de la
política
4) Interculturalidad. - Es un proceso permanente de relación, comunicación e
interaprendizaje entre personas, grupos, conocimientos, valores y tradiciones
distintas, orientada a generar, construir y propiciar un respeto mutuo, y a un
desarrollo pleno de las capacidades de los individuos, por encima de sus
diferencias culturales y sociales, económicas y políticas. En la práctica implica
también reconocer y valorar el conocimiento local, propio y singular como parte
del conocimiento global.
5) La globalización. - Es el proceso por el cual la creciente comunicación e
interdependencia entre los distintos países del mundo tiende a relacionar
economías, sociedades y culturas a través de una multiplicidad de
transformaciones sociales, económicas y políticas que les otorgan una naturaleza
global; sin perder la esencia e identidad de cada realidad. Con mayor extensión,
en el Anexo 02 se trata sobre la globalización desde diversos enfoques
socioculturales.
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6) Movilidad, internacionalización y cooperación. - En educación, como efecto

de la globalización, se genera la movilidad de los estudiantes, profesores y
personal no docente a nivel de todo el orbe, reconociendo y valorando las tareas
de investigación, enseñanza y aprendizaje realizadas en otros centros de
estudios.
7) Localización y regionalización. - Dentro del país, son procesos sociopolíticos
generados por la expansión de las economías regionales que reclaman recursos
humanos acordes a su desarrollo, dados en ambientes democráticos y en una
cultura de descentralización. Los centros educativos se empoderan en su
localidad y en su región estableciendo como socios estratégicos a sus grupos de
interés. Fuera del país, se forman comunidades internacionales (regiones) que
bajo marcos normativos supranacionales favorecen el establecimiento de
sistemas, redes,
28 consorcios u otras plataformas educativas en favor de sus sociedades, como
ejemplo se tienen a la Comunidad Europea y, en perspectivas, la Comunidad
Andina o el Tratado Transpacífico entre otros.
- Autoridades de la UNSAAC:
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DE LA ESCUELA PROFESIONAL:
- Nombre: Economía
- Visión:
Somos la mejor Escuela de Economía de la región, caracterizada por la

excelencia académica, internacionalizada, acreditada, autónoma,
descentralizada y participativa, con gobierno y gestión eficiente y estable.
- Misión:
Formar profesionales de alta calidad académica, humanística, competitiva,

diferenciada, creativa e innovadora, con sólido sustento en valores y
principios, capaces de comprometerse con el desarrollo social, económico
sostenible a la sociedad, en el marco de un proceso integrado de desarrollo
de
la región y del país.
- Sinopsis histórica:
La Escuela Profesional de Economía de la Universidad Nacional de San

Antonio Abad del Cusco, es una de las pocas escuelas profesionales del país
que ha FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CONTABLES,
ECONOMICAS Y TURISMO ESCUELA PROFESIONAL DE
ECONOMIA
“PLAN DE ESTUDIOS 2018” Página -19- logrado un progreso sólido y
fecundo, que tanto alumnos y docentes contribuyeron al sueño de fundar y
desarrollar, dejando huellas y su testimonio en las páginas de la historia a lo
largo de los 66 años desde su fundación. La Escuela profesional de
Economía al inicio contaba con docentes de profesiones del Derecho y
Contabilidad, actualmente cuenta con un Plan de Estudios bastante avanzado
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y una selecta plana docente con diferentes especialidades, con grados de

maestría y doctor en un 92%. Se respeta la autoridad y el prestigio social del
docente, esa autoridad que confiere no sólo el saber sino también el saber
enseñar, el despertar vocaciones y provocar el cambio y el respeto entre los
alumnos y
docentes. Sin duda, si hacemos una mirada retrospectiva de la formación y
desarrollo de la Escuela Profesional de economía, aprovechando sus 66 años
de vida institucional, es una ocasión propicia para observar con sabiduría su
historia y reconocer los grandes avances, lo que perdurará por siempre y
debe conservarse con esmero. Pero al mismo tiempo, es la oportunidad de
ver más allá y proyectar su perspectiva hacia el futuro. El siglo XXI es el
siglo del saber. El saber cambia la economía mundial y está cambiando a la
velocidad de los nuevos descubrimientos, de las nuevas tecnologías de la
información y la comunicación.La historia nos revela que, después de la
depresión económica de los años 30 en los países del occidente y en el Perú,
la actividad comercial cada día más creciente, la complejidad de las
operaciones de la banca y comercio interior y exterior, entre otros, reclamaba
la creación de Institutos Superiores de Comercio destinados a la enseñanza
de las ciencias económicas y comerciales.
Traduciendo esa necesidad, la Ley Orgánica de Educación Pública N° 9096
promulgado el 1° de abril de 1941 (art. 57), el Consejo Universitario el día
18 de marzo de 1943, nombró una Comisión Especial para que proponga los
requisitos y condiciones a las cuales debe sujetarse el establecimiento y
funcionamiento de un Instituto Superior de Ciencias Comerciales de la
UNSAAC, con un Plan de Estudios aprobado el 19 de Abril del mismo año,
empezando así a funcionar el flamante Instituto Superior de Ciencias
Comerciales a partir de 1943, con 46 alumnos. Posteriormente, este Instituto
se transformó en Facultad de Ciencias Económicas y Comerciales un día 15
de octubre de 1945. En 1946, se aprueba el Plan de Estudios de la Facultad
de Ciencias Económicas y Comerciales, en la que se define 4 años de
estudios para el ciclo profesional y 2 años de estudios para el ciclo doctoral,
y se autorizó la expedición del título de Contador Público, Grados de
Bachiller y de Doctor en Ciencias Económicas y Comerciales. En el Plan de
Estudios de 1946, se plantea los primeros cursos de Economía, dando origen
a la formación de la Escuela profesional de Economía al separarse de la
Escuela Profesional de Contabilidad un día un día 22 de diciembre
de 1946. FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CONTABLES,
ECONOMICAS Y TURISMOESCUELA PROFESIONAL DE ECONOMIA
“PLAN DE ESTUDIOS 2018” Página -20- En el año 1948, en el mes de
octubre, el movimiento revolucionario de Arequipa encabezado por el
General Manuel A. Odría, repercutió exageradamente en las Universidades
del país. Se suspendieron las clases y los miembros del Consejo
Universitario renunciaron. Para poner término a esta situación el nuevo
régimen crea la “Junta Reorganizadora de la Universidad”. Ésta, en el año
1949 aprueba un Plan de Estudios de la Facultad de Ciencias Económicas y
Comerciales.
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Reestablecida la normalidad del funcionamiento de la UNSAAC, el 22 de

diciembre de 1951, el Consejo Universitario aprobó el Plan de Estudios de la
Facultad de Ciencias Económicas y Comerciales en aplicación de la Ley
Orgánica de Educación Pública, con lo que se finiquita la creación y el
establecimiento de sección de contadores públicos y sección de
Economistas, y el otorgamiento del grado de Bachillerato y Doctoral. En
1956, el Consejo Universitario nombró una comisión para que formule un
Anteproyecto de Reforma del Plan de Estudios con 6 años de duración. La
Comisión fue presidida por el Dr. Gustavo Núñez del Prado, integrada por
los doctores Antonio Callo Cáceres, Rodolfo Zamalloa y Roberto R. Rivero,
quienes propusieron un plan de estudios con 6 años de duración. Más tarde, a
insinuación del Doctor Antonio Callo Cáceres, se volvió a nombrar otra
comisión presidida por el Dr. Octavio Linares. Esa Comisión, al igual que la
Comisión anterior, ratificó 6 años de estudios incluido el ciclo doctoral.
En estas circunstancias el Decano de la Facultad de Ciencias económicas y
Comerciales de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos Dr. Erasmo
Roca, acogiendo la sugerencia del Dr. Antonio Callo Cáceres y del Dr,
Rodolfo Zamalloa, convocó a una reunión de Facultades de ciencias
económicas y comerciales de las Universidades del Perú, para la unificación
de planes de estudios. En dicha reunión,
bajo la presidencia del Dr. Roberto R. Rivero, con participación de los
doctores Gustavo Núñez del Prado, Rodolfo Zamalloa, Dr. Carlos Núñez
Anavitarte y delegados de las Universidades Mayor de San Marcos de Lima,
la Universidad Nacional de Trujillo y la Universidad Católica del Perú, se
acordó:
1).- Transformar las secciones de Contadores y Economistas en Escuelas de

Contadores públicos y en Escuela de Ingeniería Económica.
2).- Otorgar los siguientes grados en la Escuela de Ingeniería Económica:
Grado de Bachiller en Ciencias Económicas después del tercer año de
estudios; El título profesional de Ingeniero Economista después del 5to año
de estudios; y el Grado de Doctor en Ciencias Económicas después del 6to
año de estudios; y Certificado de Especialidades en: Administración pública,
Desarrollo Económico, Actuariado y Estadística, Finanzas, Administración y
Empresas, y productividad. Años más tarde, la escuela de Ingeniería
Económica se transforma en Escuela profesional de economía, debido a que
no había docentes especialistas en FACULTAD DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS CONTABLES, ECONOMICAS Y TURISMO
ESCUELA PROFESIONAL DE ECONOMIA “PLAN DE ESTUDIOS
2018” Página -21- Ingeniería Económica (solo había docentes con
especialidad de abogacía y contabilidad). Al haberse transformado la Escuela
de Ingeniería Económica en la Escuela Profesional de Economía, a falta de
docentes Economistas, los primeros cursos de macro y microeconomía
fueron dictados en vacaciones por un docente de la Universidad Mayor de
San Marcos de Lima, por el Dr. Virgilio Roel Pinedo. Posteriormente, el Plan
de estudios de la Escuela profesional de Economía, gracias a la
incorporación de Docentes con especialidad en economía, los planes de
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estudios se reestructuran, se mejoran y se aprueban planes de estudios cada

vez más avanzados, con asignaturas de teoría económica, economía aplicada,
cultura
general, seminarios, prácticas pre profesionales y actividades formativas. Ahí
están como evidencia el Plan de Estudios de los años 1961, 1969, 1975,
1986, 1992, 1998, 2005 y el Plan de estudios de 2017 con inclusión de
estudios generales. Hoy la Escuela profesional de Economía, es una de las
carreras más importantes en el quehacer de la situación económica y social
del país, y de la región Cusco, cuyos exalumnos vienen ocupando altos
cargos de responsabilidad a lo largo y ancho del país y en el exterior, quienes
vienen laborando ya sea como Asesor, Investigador, Docente, directivo o
funcionario público o privado. Cabe señalar que, en el año 1985, la Escuela
Profesional de Economía se separa del Programa de Ciencias Económicas y
Administrativas y se convierte en Facultad autónoma de Economía,
aprobado por la Asamblea Universitaria el día 05 de julio. A partir de
entonces se implementa un Plan de Estudios de la Carrera Profesional de
Economía que presenta tres alternativas de orientación profesional:
Economía Regional y Agraria, Economía de la Empresa y Teoría y Política
Económica, teniendo como vida institucional de Facultad Autónoma hasta el
día 06 de Julio de 2015, fecha en la que se aprueba el nuevo Estatuto de la
UNSAAC por la Asamblea
Universitaria, en el marco de la Nueva Ley Universitaria, Nº 30220. Y, por
mandato del Estatuto de la UNSAAC, las carreras profesionales de:
Economía, Contabilidad, Administración de Empresas y Turismo, se
convierten en escuelas profesionales, llegando a formar su agrupamiento a la
Macro Facultad, denominada “Facultad de Ciencias Administrativas,
Contables, Económicas y Turismo (FACACET).
- Objetivos:
Considerando los ámbitos de desempeño, la Escuela Profesional de

Economía
tiene las siguientes como objetivos formativos:
- Promover una formación superior integral y de calidad, acorde con los

fines,
principios y objetivos de la UNSAAC.
- Contribuir al desarrollo económico, social, ambiental y cultural del Cusco y
el Perú.
- Mejorar la investigación formativa, profesional y especializada en un
entorno intercultural y global.
- Promover la innovación, emprendimiento y liderazgo de sus estudiantes y
docentes, de manera eficiente y eficaz dentro y fuera del claustro
universitario.
- Fortalecer la responsabilidad social y ambiental de la escuela profesional
comprometida con sus egresados y la sociedad.
- Fortalecer los valores ciudadanos y democráticos que conduzcan a la
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gobernabilidad, el orden, la ética, la justicia y la solidaridad.

- Promover la internacionalización de la Escuela Profesional de Economía,
fortaleciendo los mecanismos de cooperación mutua para el desarrollo de
prácticas, pasantías y movilidad de docentes y estudiantes.
Objetivos que deberán tener en consideración:
- La capacitación de los docentes en el proceso enseñanza-aprendizaje bajo

un
enfoque basado en competencias.
- La dotación oportuna de los recursos necesarios: presupuesto,
infraestructura,
equipamiento, docentes y otros para el cumplimiento de lo planificado.
- La implementación de un plan de monitoreo y evaluación del desarrollo del
proceso de enseñanza - aprendizaje por competencias.
- La ejecución de encuestas de satisfacción del proceso enseñanza-
aprendizaje
por competencias.
- El desarrollo de por lo menos una reunión al año con los “grupos de
interés”, con la finalidad de evaluar el perfil de egreso y el nivel de
satisfacción respecto a la calidad del egresante.
- Perfil del egresado:
El egresado de la Escuela Profesional de Economía tiene las siguientes

características:
A) Perfil Personal, como persona debe ser:
• Humanista en sus actividades personales y profesionales.

• Disciplinado y comprometido con la superación y educación permanente
de su persona, como ciudadano, investigador y profesional.
• Ético, demostrando responsabilidad, honestidad y respeto en todos los
actos de su vida.
• Dueño de una posición frente al mundo, al hombre y a la naturaleza y a las
instituciones, practicando y fomentando la solidaridad, la puntualidad, la
verdad y la justicia, respetando la ciencia y la tecnología.
B) Perfil Profesional, como profesional debe saber:
• Dominar y tener una sólida formación en la ciencia económica.

• Dominar los métodos cuantitativos e instrumentales para un razonamiento
lógico en el análisis de procesos económicos.
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• Contrastar la teoría con la realidad.

• Elaborar diagnósticos situacionales con fines de evaluación y propuesta en
distintos contextos a nivel público y privado.
• Aplicar, elaborar, ejecutar, evaluar y gestionar políticas públicas que
promuevan el desarrollo sectorial, regional y nacional.
• Formular teorías y políticas para la promoción del crecimiento, desarrollo y
el bienestar social y empresarial de manera sostenible.
C) Perfil Ocupacional, como profesional debe saber (hacer):
• Trabajar con equipos multidisciplinariamente y de ma-nera asertiva como

trabajador dependiente, funcionario, consultor o asesor.
• Gestionar y aplicar diferentes métodos y técnicas de procedimientos para la
gestión de actividades económicas o procesos productivos de bienes o de
servicios.
• Elaborar, formular y evaluar diagnósticos, proyectos y planes de inversión
públicos y privados.• Promover y gestionar emprendimientos empresariales
y sociales.
• Dirigir grupos de investigación y estudio para resolver conflictos y
problemas en el ámbito de su competencia. • Captar, procesar y trasmitir
información para la toma de decisiones
• Debe saber investigar estructuras de mercados de bienes finales y de
factores productivos.
Competencias:
Competencias generales: La Formación Profesional de la Escuela

Profesional de Economía se encuentra orientada al desarrollo de
Competencias y las expectativas de los grupos de interés, las mismas que
comprenden: • Actividades cognoscitivas (aprender a conocer),
• Aptitudinales (aprender a hacer habilidades y destrezas), y

•Actitudinales (aprender a ser y aprender a convivir).
Competencias específicas: El futuro profesional economista, durante el

proceso de su formación desarrolla las siguientes competencias:
• Analiza e interpreta el entorno económico social.

• Aplica la teoría económica en el medio.
• Desarrolla el pensamiento matemático y estadístico para la aplicación y
análisis de aspectos económicos.
• Toma decisiones financieras en los ámbitos micro y macroeconómico.
• Formula, evalúa, gestiona y administra proyectos de inversión privada y
pública.
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• Identifica oportunidades de crecimiento y desarrollo económico

sustentable.
• Optimiza los recursos económicos, tecnológicos y humanos.
- Plan de estudios:
El Plan Curricular está estructurado en diez semestres académicos, con 203

créditos* acumulados. A partir del quinto semestre, se programan asignaturas
de la especialidad de teoría económica y aplicada. En el décimo semestre el
estudiante deberá realizar trabajos prácticos de campo, debiendo el
estudiante por egresar matricularse solamente en el curso de Prácticas
Preprofesionales.Además, debe presentar un certificado de suficiencia en
idioma extranjero y otro de computación de institutos reconocido.
- Malla curricular:
- Autoridades:
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SECCIÓN 2: DE LA ASIGNATURA
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AVANCE SEMANAL: SEMANA 1
a) El portafolio
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b) El organizador grafico
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a) Visión: “Somos la mejor Escuela de Economía de la región, caracterizada por la

excelencia académica, internacionalizada, acreditada, autónoma, descentralizada
y participativa, con gobierno y gestión eficiente y estable”.
Lo que supone la UNSAAC no es ego ni mucho menos, más bien es seguridad por sí
misma de ofrecer lo mejor para futuros economistas, y es algo que pueden recalcar con
orgullo porque son logros obtenidos durante su historia.
b) Misión: “Formar profesionales de alta calidad académica, humanística,

competitiva, diferenciada, creativa e innovadora, con sólido sustento en valores
y principios, capaces de comprometerse con el desarrollo social, económico
sostenible a la sociedad, en el marco de un proceso integrado de desarrollo de la
región y del país”.
En este caso la UNSAAC busca lo mejor para cada profesional, y es algo que tiene con
que sustentar por el prestigio que ah estado consiguiendo, con sus principios y valores
bien diferenciados del resto de universidades, que tanto lo caracteriza.
c) Valores de la escuela profesional:
d) Sinopsis de la escuela profesional:
La Escuela Profesional de Economía de la Universidad Nacional de San

Antonio Abad del Cusco, es una de las pocas escuelas profesionales del país
que ha FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CONTABLES,
ECONOMICAS Y TURISMO ESCUELA PROFESIONAL DE ECONOMIA
“PLAN DE ESTUDIOS 2018” Página -19- logrado un progreso sólido y
fecundo, que tanto alumnos y docentes contribuyeron al sueño de fundar y
desarrollar, dejando huellas y su testimonio en las páginas de la historia a lo
largo de los 66 años desde su fundación. La Escuela profesional de Economía
al inicio contaba con docentes de profesiones del Derecho y Contabilidad,
actualmente cuenta con un Plan de Estudios bastante avanzado y una selecta
plana docente con diferentes especialidades, con grados de maestría y doctor
en un 92%. Se respeta la autoridad y el prestigio social del docente, esa
autoridad que confiere no sólo el saber sino también el saber enseñar, el
despertar vocaciones y provocar el cambio y el respeto entre los alumnos y
docentes. Sin duda, si hacemos una mirada retrospectiva de la formación y
desarrollo de la Escuela Profesional de economía, aprovechando sus 66 años
de vida institucional, es una ocasión propicia para observar con sabiduría su
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historia y reconocer los grandes avances, lo que perdurará por siempre y debe
conservarse con esmero. Pero al mismo tiempo, es la oportunidad de ver más
allá y proyectar su perspectiva hacia el futuro. El siglo XXI es el siglo del
saber. El saber cambia la economía mundial y está cambiando a la velocidad
de los nuevos descubrimientos, de las nuevas tecnologías de la información y
la comunicación.La historia nos revela que, después de la depresión
económica de los años 30 en los países del occidente y en el Perú, la actividad
comercial cada día más creciente, la complejidad de las operaciones de la
banca y comercio interior y exterior, entre otros, reclamaba la creación de
Institutos Superiores de Comercio destinados a la enseñanza de las ciencias
económicas y comerciales.
Traduciendo esa necesidad, la Ley Orgánica de Educación Pública N° 9096
promulgado el 1° de abril de 1941 (art. 57), el Consejo Universitario el día 18
de marzo de 1943, nombró una Comisión Especial para que proponga los
requisitos y condiciones a las cuales debe sujetarse el establecimiento y
funcionamiento de un Instituto Superior de Ciencias Comerciales de la
UNSAAC, con un Plan de Estudios aprobado el 19 de Abril del mismo año,
empezando así a funcionar el flamante Instituto Superior de Ciencias
Comerciales a partir de 1943, con 46 alumnos. Posteriormente, este Instituto
se transformó en Facultad de Ciencias Económicas y Comerciales un día 15
de octubre de 1945. En 1946, se aprueba el Plan de Estudios de la Facultad de
Ciencias Económicas y Comerciales, en la que se define 4 años de estudios
para el ciclo profesional y 2 años de estudios para el ciclo doctoral, y se
autorizó la expedición del título de Contador Público, Grados de Bachiller y
de Doctor en Ciencias Económicas y Comerciales. En el Plan de Estudios de
1946, se plantea los primeros cursos de Economía, dando origen a la
formación de la Escuela profesional de Economía al separarse de la Escuela
Profesional de Contabilidad un día un día 22 de diciembre
de 1946. FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CONTABLES,
ECONOMICAS Y TURISMOESCUELA PROFESIONAL DE ECONOMIA
“PLAN DE ESTUDIOS 2018” Página -20- En el año 1948, en el mes de
octubre, el movimiento revolucionario de Arequipa encabezado por el General
Manuel A. Odría, repercutió exageradamente en las Universidades del país.
Se suspendieron las clases y los miembros del Consejo Universitario
renunciaron. Para poner término a esta situación el nuevo régimen crea la
“Junta Reorganizadora de la Universidad”. Ésta, en el año 1949 aprueba un
Plan de Estudios de la Facultad de Ciencias Económicas y Comerciales.
Reestablecida la normalidad del funcionamiento de la UNSAAC, el 22 de
diciembre de 1951, el Consejo Universitario aprobó el Plan de Estudios de la
Facultad de Ciencias Económicas y Comerciales en aplicación de la Ley
Orgánica de Educación Pública, con lo que se finiquita la creación y el
establecimiento de sección de contadores públicos y sección de Economistas,
y el otorgamiento del grado de Bachillerato y Doctoral. En 1956, el Consejo
Universitario nombró una comisión para que formule un Anteproyecto de
Reforma del Plan de Estudios con 6 años de duración. La Comisión fue
presidida por el Dr. Gustavo Núñez del Prado, integrada por los doctores
Antonio Callo Cáceres, Rodolfo Zamalloa y Roberto R. Rivero, quienes
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propusieron un plan de estudios con 6 años de duración. Más tarde, a

insinuación del Doctor Antonio Callo Cáceres, se volvió a nombrar otra
comisión presidida por el Dr. Octavio Linares. Esa Comisión, al igual que la
Comisión anterior, ratificó 6 años de estudios incluido el ciclo doctoral.
En estas circunstancias el Decano de la Facultad de Ciencias económicas y
Comerciales de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos Dr. Erasmo
Roca, acogiendo la sugerencia del Dr. Antonio Callo Cáceres y del Dr,
Rodolfo Zamalloa, convocó a una reunión de Facultades de ciencias
económicas y comerciales de las Universidades del Perú, para la unificación
de planes de estudios. En dicha reunión,
bajo la presidencia del Dr. Roberto R. Rivero, con participación de los
doctores Gustavo Núñez del Prado, Rodolfo Zamalloa, Dr. Carlos Núñez
Anavitarte y delegados de las Universidades Mayor de San Marcos de Lima,
la Universidad Nacional de Trujillo y la Universidad Católica del Perú, se
acordó:
1).- Transformar las secciones de Contadores y Economistas en Escuelas de

Contadores públicos y en Escuela de Ingeniería Económica.
2).- Otorgar los siguientes grados en la Escuela de Ingeniería Económica:
Grado de Bachiller en Ciencias Económicas después del tercer año de
estudios; El título profesional de Ingeniero Economista después del 5to año de
estudios; y el Grado de Doctor en Ciencias Económicas después del 6to año
de estudios; y Certificado de Especialidades en: Administración pública,
Desarrollo Económico, Actuariado y Estadística, Finanzas, Administración y
Empresas, y productividad. Años más tarde, la escuela de Ingeniería
Económica se transforma en Escuela profesional de economía, debido a que
no había docentes especialistas en FACULTAD DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS CONTABLES, ECONÓMICAS Y TURISMO
ESCUELA PROFESIONAL DE ECONOMÍA “PLAN DE ESTUDIOS
2018” Página -21- Ingeniería Económica (solo había docentes con
especialidad de abogacía y contabilidad). Al haberse transformado la Escuela
de Ingeniería Económica en la Escuela Profesional de Economía, a falta de
docentes Economistas, los primeros cursos de macro y microeconomía fueron
dictados en vacaciones por un docente de la Universidad Mayor de San
Marcos de Lima, por el Dr. Virgilio Roel Pinedo. Posteriormente, el Plan de
estudios de la Escuela profesional de Economía, gracias a la incorporación de
Docentes con especialidad en economía, los planes de estudios se
reestructuran, se mejoran y se aprueban planes de estudios cada vez más
avanzados, con asignaturas de teoría económica, economía aplicada, cultura
general, seminarios, prácticas pre profesionales y actividades formativas. Ahí
están como evidencia el Plan de Estudios de los años 1961, 1969, 1975, 1986,
1992, 1998, 2005 y el Plan de estudios de 2017 con inclusión de estudios
generales. Hoy la Escuela profesional de Economía, es una de las carreras más
importantes en el quehacer de la situación económica y social del país, y de la
región Cusco, cuyos exalumnos vienen ocupando altos cargos de
responsabilidad a lo largo y ancho del país y en el exterior, quienes vienen
laborando ya sea como Asesor, Investigador, Docente, directivo o funcionario
CUSCO – PERÚ
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público o privado. Cabe señalar que, en el año 1985, la Escuela Profesional de

Economía se separa del Programa de Ciencias Económicas y Administrativas
y se convierte en Facultad autónoma de Economía, aprobado por la Asamblea
Universitaria el día 05 de julio. A partir de entonces se implementa un Plan de
Estudios de la Carrera Profesional de Economía que presenta tres alternativas
de orientación profesional: Economía Regional y Agraria, Economía de la
Empresa y Teoría y Política Económica, teniendo como vida institucional de
Facultad Autónoma hasta el día 06 de Julio de 2015, fecha en la que se aprueba
el nuevo Estatuto de la UNSAAC por la Asamblea Universitaria, en el marco de
la Nueva Ley Universitaria, Nº 30220. Y, por mandato del Estatuto de la
UNSAAC, las carreras profesionales de: Economía, Contabilidad,
Administración de Empresas y Turismo, se convierten en escuelas profesionales,
llegando a formar su agrupamiento a la Macro Facultad, denominada “Facultad
de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y Turismo (FACACET).
e) Perfil del ingresante:
El ingresante a la escuela profesional de economía de la FACACET, deberá tener

las siguientes cualidades:
Aptitudes
• Habilidad de expresión oral y escrita.

• Comprensión verbal y razonamiento lógico matemático, en nivel básico.
• Capacidad de análisis, síntesis y abstracción de la realidad nacional, regional y
local.
• Interés por el conocimiento de la sociedad, la economía y la política.
Actitudes
• Poseer sólidos valores morales y éticos.
• Proactivo, participativo, ordenado y habilidades para trabajo en equipo.
• Creativo, crítico, con vocación al estudio, disciplinado, perseverante y con
capacidad de liderazgo.
• Interés por estudiar idiomas.
Cognoscitivas
• Habilidades para la lógica matemática.
• Conocimiento de las matemáticas a nivel intermedio.
• Conocimiento de las TICs.
• Conocimiento de las técnicas de expresión oral y escrita.
Obviamente la facilidad de manejo de nuestra habla ante el público va ser primordial,

pues al vivir en una sociedad nos hace necesario, esto acompañado de las matemáticas y
la teoría económica, relacionado con la realidad de mundo exterior, hacen que se exija
bastante a un alumno de la escuela profesional de economía en la UNSAAC, puesto que
van a necesitar de una gran capacidad para llevar a cabo decisiones importantes en tu
sociedad incluso la de tu país.
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f) Autoridades:
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a) Capítulo 1: la persona y las necesidades humanas
1. UN PUNTO DE PARTIDA: Aquí podemos encontrar dos afirmaciones:
• El libro asegura que el hombre es un ser inacabado e imperfecto,

pero nos una ofensa ni mucho menos, lo que quiere decir es que
de cara al futuro es propenso a darse unos cambios, pero para
bien y es por ello que el destino de cada uno depende de uno
mismo, y deja una frase muy buena que dice: “es perfecto en su
imperfección”.
• El hombre es un ser dependiente, y es algo muy cierto porque
nunca vamos a lograr las cosas por nuestra propia cuenta,
queramos o no, siempre vamos a tener la necesidad del apoyo de
otras personas, directa o indirectamente, por ejemplo, yo no
estaría escribiendo este resumen si antes alguien no me hubiera
enseñado a leer y escribir.
2. LAS NECESIDADES HUMANAS:
• Necesidades materiales: estas están relacionadas con el mundo

material pero sensible, porque se satisfacen desde afuera de
nosotros mismo a través de la interacción de los sentidos con el
mundo físico.
• Necesidades cognoscitivas: se relacionan con el mundo de nuestro

conocimiento, como saber las matemáticas, idiomas o nadar.
Estas se satisfacen a medida que somos capaces de controlar la
realidad que nos rodea o de comprenderla mejor, es por eso que la
frase “saber es poder” cobra mucho sentido.
• Necesidades afectivas: ligados al logro de relaciones satisfactorias

con otras personas, su satisfacción se da a través de la seguridad
de que al otro le afecta lo que nos afecta y porque, y es aquí
donde nace la famosa frase “necesidad de amar y ser amado”.
3. RELACIÓN ENTRE LAS NECESIDADES HUMANAS:
Las necesidades materiales se encuentran relacionadas con el placer,

porque como cualquier necesidad, pero precisamente esta necesidad
porque el placer o la satisfacción se da físicamente. Las necesidades de
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conocimiento se relacionan con la seguridad o sensación de poder,

porque primero, saber algo te salva de muchos apuros, y también te da
muchos atributos para lograr las cosas que deseas, muchas veces con
educación logramos vivir una vida plena. Y, por último, las necesidades
afectivas, que se relacionan con la alegría y felicidad, porque después de
todo, una sonrisa, es lo que nunca puede faltar.
4. EL CRECIMIENTO DE LA PERSONA:
• Ámbitos de crecimiento: primero que nada, se necesita algo

para hacer las cosas, y es voluntad, que se podría entender
como nuestro combustible que nos hace reaccionar y hacer,
pero algo muy diferente es querer hacerlo bien, y es ahí donde
se debería ser un hombre de voluntad, pero con inteligencia,
porque cuando la inteligencia se perfecciona, se piensa mejor.
Y lo mejor de todo esto, es que es algo que depende
completamente de nosotros, nosotros decidimos si actuamos o
no.
• Las necesidades en la actualidad: en el mundo moderno las

necesidades materiales están muy relacionadas con las
riquezas y el dinero, el poseer lo que queremos significa un
costo, y por el dolor de conseguir el dinero para obtener el
material, lo vemos como algo sumamente importante a tal
punto de creer que eso solucionaría la mayoría de tus
problemas. Las necesidades de conocimiento son entendidas
como el camino necesario para obtener mi necesidad material,
y por eso que la frase “saber es poder, y poder es tener” cada
vez cobra as vida. Y por último las necesidades afectivas, van
perdiendo protagonismo, ya no son tan importantes, porque el
hombre se desgasto queriendo lograr las anteriores dos
necesidades.
• La búsqueda del éxito: primero, se tiene que entender que el

éxito es algo que dependió de mucho trabajo anticipado,
ahora para bien o para mal, no todos nacen con las mismas
condiciones o mismas oportunidades, o con los mismos
talentos, pero también, por más que hayamos nacido con todo
eso, muchas veces para lograr el éxito, ese talento necesita ser
trabajado, pero al mismo tiempo ser constante, insistir,
insistir, que el éxito no es para siempre, si dejas de ser
constante, puede perderlo todo en un abrir y cerrar de ojos
aquel trabajo que tanto años te costó, porque el éxito
comprobadamente se dio cuando las personas atraviesan una
etapa de edad avanzada, si tú dices que tienes una fortuna
porque tus padres son millonarios, te equivocas, ese el éxito
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de tus padres mas no tuyo, entonces el éxito que le

correspondería al hijo seria lograr más de lo que logro el
padre, ahora podemos ver que el éxito debe ser equitativo
para cada quien.
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a) Capitulo 2: La persona y las necesidades humanas
1) QUE SE DEBE DAR Y QUE SE PUEDE ESPERAR RECIBIR
• Que puede dar la organización a sus empleados: En una

organización, los beneficios para los empleados dependen de la
dirección de la misma y se pueden clasificar en necesidades
materiales y cognitivas. En cuanto a las necesidades materiales, la
organización puede proporcionar dinero o activos que se pueden
convertir en dinero, como salario, atención médica, compensación
familiar, vehículos, vivienda, etc. Estos beneficios deben estar
establecidos en la estructura formal de la organización.
En el ámbito de las necesidades cognitivas, la organización puede

ofrecer oportunidades de desarrollo personal, como entrenamiento en
el trabajo, mayores responsabilidades laborales, promociones,
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reconocimiento, participación en la toma de decisiones y asunción de

nuevos desafíos. Sin embargo, es crucial que existan mecanismos
formales para tomar en cuenta las ideas de los empleados si se
quieren satisfacer sus necesidades de conocimiento.
• Que puede dar el trabajador a la organización: En el nivel de

necesidades materiales, los trabajadores aportan a la empresa
mediante tareas y resultados medibles, como ventas o cumplimiento
de horarios, que están definidos en contratos laborales y son
cuantitativos. En el nivel de capacidades cognitivas, los empleados
pueden contribuir con conocimientos, creatividad, habilidades de
resolución de problemas y mejorar procesos y productos. Esto se
traduce en una mayor eficiencia y productividad.
En el tercer nivel, los empleados pueden brindar lealtad, confianza,

sacrificio, identificación con los objetivos de la organización y un
compromiso más allá de lo requerido. Esto se refleja en acciones
como ahorro de gastos y generación de ventas sin comisión,
demostrando un compromiso excepcional.
• Que recibe el cliente y que puede dar a cambio: En el primer nivel

lo que el mercado o comprador puede recibir es la oferta de un
producto o servicio. En el segundo nivel, el comprador encuentra,
algo distinto: recibe una hamburguesa, quiz· de similar calidad, pero
con un servicio diferenciado del resto; un producto con diseño
innovador; una imagen de marca que otorga distinción, exclusividad
u originalidad. En el tercer nivel, el cliente recibe algo más que una
buena solución, recibe la solución a su problema real. Lo escuchan,
atienden a las circunstancias que definen su problema y alguien le
brinda ayuda para solucionarlo de modo flexible y a la medida.
Obtiene un producto de garantía y genuina calidad en el servicio.
2) RELACIONES ENTRE LO QUE SE PUEDE DAR Y LO QUE SE PUEDE

RECIBIR:
El texto enfatiza que, en una organización, la empresa puede dar y recibir,

pero esto no es automático ni garantizado. Utilice el ejemplo de tres obreros
en una construcción para ilustrar este punto:
- El primer obrero solo hace lo mínimo por su salario y parece desmotivado,

lo que requiere supervisión constante.
- El segundo obrero trabaja y está dispuesto a aportar sugerencias y nuevas

ideas si encuentra receptividad en sus superiores.
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- El tercer obrero se destaca al trabajar con alta calidad, identificación con la

empresa, y esfuerzo por el éxito del proyecto, lo que reduce la necesidad de
supervisión.
El texto subraya que las organizaciones desean empleados como el tercer

obrero, motivados, comprometidos y eficientes. No obstante, esto depende
de lo que la organización ofrezca, sin garantizar que todos los empleados se
conviertan en este tipo de obrero. Advierte contra la mentalidad restrictiva de
"no se te paga para pensar", que limita el potencial de los empleados, y
destaca la importancia de crear un ambiente donde los empleados se sientan
valorados y motivados a contribuir con nuevas ideas en lugar de retener su
conocimiento. De lo contrario, los empleados con iniciativa pueden buscar
otras oportunidades.
b) Capítulo 3: La persona y las necesidades humanas
1) QUE ES MOTIVACIÓN: La motivación se origina en la valoración previa

que una persona hace de la satisfacción que espera obtener al realizar una
acción. Cuando la motivación para llevar a cabo a cabo una acción A supera
la motivación para una acción B, la persona elige la acción A. Esto significa
que la motivación determina nuestras decisiones en situaciones donde
múltiples acciones son igualmente posibles y requieren un esfuerzo similar.
2) MOTIVACIÓN Y MOTIVOS: DOS COSAS DISTINTAS
La motivación se relaciona con la búsqueda de satisfacciones en tres áreas de

necesidades humanas: materiales, cognitivas y afectivas. Los motivos son
cosas valiosas que se persiguen, y la motivación es el impulso interno que
lleva a actuar para alcanzar esos motivos. Es importante destacar que tener
motivos no garantiza que una persona se sienta motivada para perseguirlos,
ya que lo que motiva a una persona no puede motivar a otra. Cada individuo
actuará en función del valor que atribuye a sus acciones, y es común que
algunas personas no se sientan motivadas por cosas que se consideran
valiosas para otros.
3) RESULTADOS DE LA ACCIÓN:
• Resultado extrínseco
• Resultado intrínseco
• Resultado trascendente
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4) LA INTENCIÓN: EL MOTIVO BUSCADO CON LA ACCIÓN
• Motivos extrínsecos: Los resultados extrínsecos son las

consecuencias externas de una acción que satisfacen las necesidades
materiales. Estos resultados provienen de fuentes externas a la
persona y son estados que se desean alcanzar o evitar. Cuando se
logran estos objetivos, la persona obtiene beneficios adicionales o se
libra de molestias.
• Motivos intrínsecos:
- Aprendizaje operativo: El aprendizaje operativo implica

adquirir conocimientos o habilidades técnicas a través de la
repetición de acciones, como aprender un idioma o mejorar
habilidades deportivas.
- Aprendizaje estructural: Este es el aprendizaje más

importante que se da en la persona porque, a diferencia del
aprendizaje operativo, se orienta al mejor logro futuro de
resultados trascendente.
• Motivos trascendentes: Los resultados trascendentales se centran

en los beneficios que una acción proporciona a otras personas, sin
importar los resultados externos o la satisfacción personal del
agente. El objetivo es generar un cambio positivo en la otra
persona, denominada "Otro". Este cambio puede abordar las
necesidades humanas en cualquiera de sus áreas. Ejemplos de
motivos trascendentales incluyen satisfacer las necesidades de
otros, enseñar, fomentar el crecimiento, apoyar en la paternidad y
ayudar a superar adicciones. Es crucial que los directivos de una
organización tengan estos motivos, siendo una característica
distintiva de los buenos directivos.
5) CANTIDAD DE MOTIVACIÓN:
En resumen, nadie realiza una acción sin tener algún motivo. Incluso en
situaciones en las que parece que alguien está "desmotivado", en realidad,
puede tener motivación para no hacer nada, lo que combinado se conoce
como flojera o pereza.
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Cuando se afirma que "los empleados de esta empresa están desmotivados en

su trabajo", no significa que carezcan por completo de motivación para
llevar a cabo sus tareas, ya que de hecho las están realizando. Lo que se
quiere decir es que la calidad de sus motivos es deficiente o no es la más
adecuada para lograr un desempeño óptimo.
6) CALIDAD DE LOS MOTIVOS:
Es importante recordar que en la mayoría de las acciones intervienen los tres

tipos de motivos, aunque con mayor intensidad unos que otros. Como el
peso de Estos es diferente en cada persona, diremos que existen personas con
mayor o menor calidad motivacional, según la importancia que le den a los
motivos trascendentes.
7) LOS MOTIVOS INFLUYEN EN EL MODO DE ACTUAR:
Cuando se actúa por motivos extrínsecos, se busca satisfacer las necesidades

materiales y se prioriza el interés propio, es decir, lo que se puede lograr con
la acción para satisfacer esas necesidades. Por otro lado, cuando se actúa por
motivos intrínsecos, se busca satisfacer las necesidades cognoscitivas o
psicológicas, y se valora la acción en sí misma, ya que proporciona disfrute o
aprendizaje. En el caso de actuar por motivos trascendentes, la acción se
realiza para beneficiar a otras personas y se pone un énfasis explícito en el
bienestar de los demás. Es importante destacar que en la mayoría de las
acciones intervienen los tres tipos de motivos, aunque algunos pueden ser
más predominantes que otros en cada caso.
8) IMPORTANCIA DE LOS MOTIVOS TRASCENDENTES:
El texto destaca que la búsqueda de motivos trascendentes como motor de acción en los
seres humanos es un rasgo distintivo que los diferencia de los animales. Esto se ilustra
con una historia de Saint-Exupéry. Además, se argumenta que esta búsqueda de motivos
trascendentes no es algo excepcional o limitada a situaciones heroicas, sino que se
encuentra en acciones de personas comunes. Los actos heroicos solo hacen resaltar las
cualidades heroicas que ya existen en las personas.
En el contexto de los profesionales, como los empresarios, se sugiere que su actividad
se basa en la búsqueda de ganancias económicas, en hacer lo que les resulte atractivo y
en prestar un servicio. También se hace hincapié en que los motivos no económicos son
relevantes para quienes trabajan en empresas, y se menciona la importancia de
considerar otros motivos además del dinero.
El texto critica el cliché cultural que asocia a los médicos con la preocupación por sus
pacientes y los empresarios solo con el deseo de ganar dinero. Se señala que tanto en
medicina como en los negocios, hay individuos que solo se centran en el dinero, lo que
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se atribuye al materialismo. Se advierte que aquellos que no superan esta mentalidad

materialista experimentarán insatisfacción en las necesidades no materiales, con
consecuencias negativas tanto para ellos mismos, para los demás y para sus empresas,
incluyendo un aprendizaje estructural negativo.
9) CRITERIOS DE LA TOMA DE DECISIONES
• Eficacia:
- Validez: La acción es válida si soluciona el problema que se

pretendía resolver. Sobre este aspecto hablaremos en el siguiente
capítulo al tratar del proceso general de la toma de decisiones y
de aprender a pensar.
- Operatividad: La acción es operativa si al agente le resulta factible.

Por ejemplo, para un vendedor poder superar la dificultad que
supone una venta.
- Instrumentalidad: La acción produce la reacción. En el caso del

vendedor, la acción de venta es instrumental si es operativo
comprar para el cliente, es decir, si el cliente puede asumir el
costo.
• Eficiencia: La eficiencia en la acción se vincula con la satisfacción

de los resultados internos y el progreso personal que se obtiene al
llevar a cabo una tarea. Esto significa que la eficiencia se mide por
cuánto satisface a una persona el aprendizaje o la experiencia
adquirida al realizar una acción. Por ejemplo, para un vendedor de
autos, la eficiencia se refleja en cuánto aprende y se satisface al
vender, ya sea por mejorar sus habilidades de venta o por la
experiencia en sí. En el caso de un médico, la eficiencia se traduce
en la satisfacción de aprender a través del tratamiento del paciente.
La acción se considera eficiente si aumenta la capacidad de la
persona para llevar a cabo la misma acción en el futuro. Si una
acción no genera satisfacción ni aprendizaje, se considera
ineficiente. En resumen, la eficiencia se relaciona con el
crecimiento personal y la mejora en la capacidad de realizar una
acción.
• Consistencia: Cuando se crean políticas o acciones incoherentes, a

menudo se intenta justificarlas en nombre del bienestar colectivo o
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el sacrificio por el país. Si estas justificaciones no son aceptadas, se

tiende a culpar a problemas de comunicación, pero en realidad,
sucede lo contrario. Los medios de comunicación pueden
convertirse en medios de des comunicación social, usados para
convencer a otros de intenciones diferentes a las reales. La
comunicación debería transmitir información de manera
convincente en lugar de utilizar la retórica para persuadir a otros de
lo que deseamos.
10) PERFILES MOTIVACIONALES:
a) Capítulo 4: La motivación humana
1) LAS DOS DIMENSIONES DE LA MOTIVACIÓN:
• Motivación espontánea: Este impulso se origina a partir de los

conocimientos que hemos adquirido a través de nuestras experiencias
personales y que están almacenados en nuestra memoria. Por
ejemplo, todos sabemos que cuando estamos sedientos, beber agua
fresca nos proporcionará una sensación agradable. Lo sabemos
porque lo hemos experimentado en repetidas ocasiones, por lo tanto,
denominamos a este tipo de conocimiento como "experiencial".
Evaluamos instintivamente la acción de beber agua fresca como
altamente atractiva debido a nuestra experiencia previa, lo que nos
motiva a hacerlo. En situaciones diferentes, como el contacto con el
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fuego, nuestras experiencias pasadas nos llevan a considerar la acción

como no atractiva, y como resultado, surge un impulso natural de
alejarnos del fuego, que se convierte en una acción atractiva.
• Motivación racional: Además de los conocimientos adquiridos a

través de la experiencia, las personas también poseen otro tipo de
conocimientos que son abstractos, es decir, información que no ha
sido experimentada directamente, y que pueden influir en nuestro
impulso a actuar. A diferencia de los conocimientos experimentales,
estos conocimientos abstractos nos permiten evaluar de antemano si
una acción es conveniente o inconveniente. Este tipo de impulso a
actuar basado en una evaluación abstracta se llama "motivación
racional" según Pérez López. Es una fuerza que dirige nuestras
acciones para que se ajusten a nuestros conocimientos abstractos al
tomar decisiones.
2) AUTOCONTROL: DOS COMPONENTES
A diferencia de la motivación espontánea, que actúa de manera automática

en el comportamiento, la motivación racional se apoya en el autocontrol. El
autocontrol es la capacidad de dirigir los impulsos motivacionales y realizar
acciones distintas a las sugeridas por la motivación espontánea. Aquellas
personas con un fuerte autocontrol pueden alinear su conducta con
conocimientos abstractos, incluso cuando los impulsos emocionales van en
sentido contrario, similar a lo que se conoce como inteligencia emocional.
Vamos a explorar en detalle el concepto de autocontrol, que Pérez López
desglosa en dos aspectos: la racionalidad y la virtualidad, con el fin de
comprender cómo la motivación basada en la razón regula los impulsos
espontáneos.
• Racionalidad (pensar): Se trata de la habilidad de un tomarr de decisiones para
aplicar sus conocimientos abstractos de manera acertada, reconociendo que una
acción es apropiada y coherente, y desarrollando planes de acción que
teóricamente aumentarían la confianza si la otra parte reacciona de manera
positiva.
• Virtualidad: Es la capacidad de desear la opción más adecuada, sin importar el

sacrificio que implica rechazar una alternativa irracional o imprudente; en otras
palabras, permite llevar a cabo acciones de tipo D. A mayor autocontrol, mayor
es la libertad de la persona, ya que tiene un mayor control sobre su
comportamiento. Por otro lado, un menor autocontrol implica una menor
libertad, ya que el comportamiento estará más influenciado por las
circunstancias externas y las respuestas espontáneas ante esas circunstancias.
3) AMENAZAS A LA CALIDAD MOTIVACIONAL
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• Cobardía: La cobardía se manifiesta en la incapacidad de asumir el

"costo de oportunidad" de elegir una opción coherente pero poco
atractiva, y revela una falta de integridad moral para tomar decisiones
adecuadas. Al igual que en el desarrollo físico, la construcción de
esta virtud implica un proceso de aprendizaje positivo a través de la
realización repetida de esfuerzos, incluso si son pequeños, con el fin
de adquirir gradualmente la capacidad de emprender esfuerzos más
significativos. Más adelante, en la sección sobre cómo mejorar la
calidad motivacional, se explorarán enfoques para superar la
cobardía.
• Racionalización: La psiquiatra Vallejo-Nájera define la

racionalización como un proceso psicológico en el cual
distorsionamos la realidad para que se ajuste a nuestras pasiones o
intereses. Un ejemplo común es cuando un jefe justifica el trato
injusto hacia su equipo, considerándolo "necesario" o "conveniente".
Todos utilizamos este mecanismo de adaptación en cierta medida,
pero puede agravarse en casos de trastornos psicológicos como la
psicosis paranoica. Es un riesgo al que todos estamos expuestos, por
lo que debemos cuidarnos de caer en él.
4) APRENDER A PENSAR
• Detectar el problema o necesidad real: Un problema no se reduce a

un mero ejercicio estructurado. En muchos sistemas educativos, se
enfatiza la enseñanza de cómo resolver ejercicios utilizando técnicas
conocidas, asumiendo que los problemas son evidentes y que las
personas comprenden sus necesidades. Este enfoque también se
encuentra en la literatura de gestión y en algunos programas de
enseñanza de administración, ya que a menudo se limitan a ofrecer
soluciones universales, como reducción de personal (downsizing),
reingeniería, cuadro de mando integral (balance scorecard),
evaluación. de 360 grados, análisis de costos ABC, entre otros. No
estamos criticando en sí estas técnicas, ya que pueden ser muy útiles,
pero sí cuestionamos su aplicación indiscriminada.
• Discernir a quien le compete ocuparse del problema real: Un

problema solo se considera un problema real cuando está dentro del
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ámbito de responsabilidad de la persona a quien concierne. Si un

problema está fuera de su jurisdicción, no se considera un problema
real, ya que no puede ni debe ocuparse de él. Intervenir en
situaciones que escapan a su competencia podría generar más
problemas de los que resuelve. Estas situaciones no son problemas
que requieren acción; en su lugar, son factores ambientales que
pueden afectar a las personas de la empresa y deben ser tenidos en
cuenta, pero no se pueden cambiar o influenciar.
• Generar alternativas de solución factibles: Pérez López se refiere a

esta habilidad como la capacidad estratégica. Frente a cualquier
situación problemática, siempre existe una variedad de posibles
cursos de acción. Por lo tanto, es prematuro afirmar que se enfrentan
dilemas éticos, es decir, situaciones en las que solo se vislumbran dos
alternativas. En la práctica, la mayoría de las veces, es posible
despejar estos aparentes dilemas al generar nuevas opciones. Esto
resalta la importancia de la capacidad estratégica, que es una
habilidad relativamente escasa entre las personas.
• Criterios de evaluación de las alternativas
• Decisión y acción: Es importante no apresurarse en el proceso de

reflexión. Muchos errores intelectuales se originan cuando actuamos
con prisa. La peculiaridad de la inteligencia humana es que no emite
juicios sobre algo hasta que lo comprende completamente, y es
fundamental tener la paciencia de esperar mientras la inteligencia
trabaja en su comprensión. No se debe presionarla para que emita
juicios prematuros.
5) COMO MEJORAR LA CALIDAD MOTIVACIONAL:
• Desarrollar valentía: La virtualidad es un apoyo

fundamental para el pensamiento racional, ya que el
pensamiento de calidad requiere esfuerzo consciente. La
motivación para pensar de acuerdo a la forma en que hemos
descrito, es decir, para identificar y resolver problemas reales,
rara vez surge de manera espontánea. La urgencia, la falta de
tiempo, la comodidad y el activismo a menudo se presentan
como excusas tentadoras para evitar el pensamiento profundo.
Por lo tanto, es esencial desarrollar y fortalecer la virtualidad,
ya que es un elemento crucial para mantener una alta calidad
motivacional.
• Resolución de conflictos motivacionales: Somos

conscientes de que la calidad del perfil motivacional de una
persona se mide por la influencia que ejercen los motivos
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fundamentales en sus elecciones. Ahora, analizamos qué

ocurre cuando una persona enfrenta un conflicto motivacional
y se le presentan varias opciones con diferentes valores.
Como señala Juan Antonio Pérez López, existen dos tipos de
conflictos motivacionales: el intramotivacional y el
intermotivacional.
➢ Conflicto intramotivacional: Es la situación en la que

se encuentra una persona que ha de elegir entre dos
alternativas, A y B, que presentan distintos valores
dentro de un mismo tipo de motivos. Una vez que se
conoce el valor de cada decisión, la solución no ofrece
mayores problemas.
➢ Conflicto intermotivacional: La calidad motivacional

tiene la oportunidad de mejorar cuando nos hallamos
ante un conflicto de este tipo. El conflicto aparece
cuando una alternativa resulta más valiosa según uno
de los valores, pero menos valiosa según el otro.
• Rectificación de los propios motivos: Algunos podrían

percibir esto como ineficaz y deshonesto. Sin embargo, no
es una acción deshonesta, ya que finalmente se está
llevando a cabo lo que se pretendía hacer, y nadie conoce
los motivos reales. Tampoco es ineficaz, ya que este cambio
de intención sería apreciado por el cliente si llegara a
descubrirlo, incluso si nunca llega a hacerlo. Además, este
cambio facilita una mejor atención al cliente, enfocándose
en sus necesidades reales, y marca el inicio de un proceso
de aprendizaje positivo.
6) COMO MOTIVAR
• Fomentar los motivos trascendentes: No se debe

comprometer la calidad del servicio auténtico en situaciones
en las que choca con la eficacia; cuando la eficacia se
convierte en el objetivo principal, eso es lo que perciben
tanto los clientes como los colaboradores. En cambio, se
promueven los motivos fundamentales cuando se apelan a
valores más elevados, siempre que sea factible hacerlo. Si
se intenta esta aproximación y algunas personas no
reaccionan, entonces es necesario recurrir a motivaciones
más básicas con esas personas para alcanzar los resultados
deseados.
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• Enseñar: En muchas ocasiones, no tenemos conciencia de

que alguno de nuestros perjudica a alguien, ya sea un
compañero, cliente, superior o acciones subordinado, entre
otros. Este es uno de los efectos negativos, no buscados
directamente, que debemos reconocer tanto a nosotros
mismos como a los demás. Cuando se presenta esta
situación en una empresa, es responsabilidad del jefe
señalarlo al empleado y ayudarle a comprender la
perspectiva del otro. En este proceso, se está promoviendo
el desarrollo de la racionalidad, es decir, la habilidad de ver
la realidad de manera más completa.
• Dar ejemplo
7) EL MANDO
Hay otra forma de entender el liderazgo que es más sencillo y menos costoso
de poner en práctica: liderar es conseguir que los demás deseen lo mismo
que yo deseo. En este enfoque, la necesidad de control disminuye, ya que se
capitaliza la motivación intrínseca de las personas que se manifiesta en
forma de autodisciplina.
8) RELACIÓN ENTRE LOS MOTIVOS Y LA MOTIVACIÓN
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b) Capítulo 5: Dimensiones de la organización: Criterios de toma de decisiones
1) LA EFICACIA
• Condiciones de la eficacia: Se refiere a los incentivos básicos que

se requieren para motivar a los individuos que forman parte de la
empresa a llevar a cabo las tareas solicitadas, a cambio de satisfacer
sus deseos o necesidades externas. La cantidad mínima de incentivos
necesarios varía según diversos factores, que abarcan desde la tasa
de desempleo hasta el tipo de motivación que poseen las personas,
que no necesariamente se limita a factores externos.
• Incentivos o costos: No obstante, es poco probable que el

propietario de una empresa perciba los dividendos que recibe como
una carga financiera. Los dividendos son una recompensa que busca
un cambio de su participación en la empresa, aunque esto no sea
necesariamente la única motivación. Sin embargo, si su única razón
para involucrarse en la empresa es de carácter externo, sin
incentivos, dejará de participar en ella; la cerrará o la venderá.
• Medición de la eficacia: La eficacia es una cualidad que se puede

evaluar y expresar en términos cuantitativos. Su medición tiene un
componente económico, aunque este no sea siempre evidente, ya
menudo, fijar un valor con precisión es un desafío, como los
profesionales de auditoría saben bien. La contabilidad es una
disciplina en constante desarrollo que busca cuantificar, de la manera
más precisa posible, la situación financiera de una entidad.
• La eficacia: obligación de la organización: Cada empresa debe

cruzar el umbral de equilibrio económico (donde los ingresos
igualan los costos). Si no puede lograr al menos un nivel mínimo de
eficacia, enfrenta la posibilidad de cesar sus operaciones. Sin
embargo, aunque este nivel mínimo de eficacia es necesario para la
supervivencia de la empresa, no es suficiente por sí solo. Las
condiciones suficientes para un rendimiento óptimo a largo plazo
son el aprendizaje y la cohesión, como se detallará más adelante. La
eficacia en el futuro no depende de la eficacia actual, sino de la
atractividad y la unidad presente en la organización.
• La eficacia: criterio de toma de decisiones: La eficacia es un

aspecto crucial en la toma de decisiones, pero no debe ser el único
criterio a considerar. La elección de basar las decisiones únicamente
en la eficacia se justifica desde un punto de vista racional solo
cuando la organización no cuenta con procesos de aprendizaje.
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Evaluar las decisiones solamente en función de indicadores

financieros como el Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de
Retorno (TIR) es una aproximación teórica y abstracta que no refleja
por completa la realidad, ya que existen factores relevantes que
influyen en la viabilidad. Económica al afectar la atractividad y
cohesión de la organización, elementos esenciales para la eficacia a
largo plazo.
• Como maximizar la eficacia
2) LA ATRACTIVIDAD
• La atractividad también se puede medir: Aunque no se puede

cuantificar directamente la atractividad, se pueden usar métodos
como la comparación de la rotación del personal con la industria y
los niveles de remuneración para evaluarla. Si los empleados tienen
niveles de satisfacción económica similares a la industria, pero la
rotación es alta, la causa no es la eficacia, sino la falta de atractividad
de la empresa, o posiblemente la falta de unidad organizacional.
Además, se puede medir la atracción preguntando a los empleados
directamente o mediante encuestas diseñadas para evaluar su
satisfacción subjetiva en el trabajo.
• La atractividad: Criterio de toma de decisiones: Es un criterio

esencial que debe ser tenido en cuenta al tomar decisiones. Es crucial
examinar cómo cualquier acción afectará a la atractividad (niveles de
autonomía) y su repercusión en la eficacia, así como evaluar la
calidad del sistema operativo y cómo el sistema formal influye en la
atractividad.
3) EFICACIA Y ATRACTIVIDAD: EQUILIBRIO INESTABLE
Dado que esta excesiva tolerancia socavaría cualquier estructura

organizativa, no es factible maximizar simultáneamente la eficacia y la
atractividad. Por lo general, existe una tensión entre ambas. Por ejemplo,
"puede que la recolección de basura sea un servicio eficiente, pero
ciertamente resulta poco atractivo; permanecer de guardia para atender un
servicio, probablemente redundará en una eficacia considerable para la
empresa, pero a quien le toque quedarse de guardia, probablemente no El
resultado es muy atractivo." Es más sencillo intentar aumentar la eficacia
sacrificando la atractividad, aunque también eso sea complicado e, incluso,
en ocasiones, imposible.
4) CAPITALISMO Y SOCIALISMO
La interpretación capitalista considera que la eficacia depende de la
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atractividad [ = f (libertad = sistema espontáneo)], es decir, E = f (libertad).

La solución para la eficacia es la libertad, pues sólo ésta deja mar
gen de actuación a la competencia profesional para generarla. «Son los
incompetentes los que para protegerse inventan el Estado, porque lo
necesitan.»
La interpretación socialista, por el contrario, considera que la eficacia

depende del sistema formal [Eficacia = f (normas)]. Estima que la eficacia y
la atractividad es inversamente proporcional entre sí, y, por lo tanto,
se hace necesario restringir los grados de libertad para lograr la
eficacia.26 Ésa sería la tarea del Estado.
5) LA UNIDAD: TERCERA VARIABLE PARA MAXIMIZAR LA EFICACIA
• Condiciones de la unidad:
➢ Calidad del sistema formal: Se refiere a las interacciones

planificadas en el sistema operativo con el propósito de
satisfacer las necesidades humanas. Esto constituye el poder
unificador de las operaciones y representa la manera
preestablecida en que la empresa opera (un elemento
motivador). Es esencial que los productos fabricados o
vendidos cumplan con las especificaciones de calidad
adecuadas. Las normas y procedimientos deben estar
definidos de manera precisa, sin ambigüedades, confusiones
ni incoherencias. Además, los procesos de delegación deben
ser transparentes, los entornos de trabajo deben ser agradables
para los empleados, y el diseño de las instalaciones debe
facilitar las operaciones organizadas y limpias, entre otros
aspectos.
➢ Calidad del sistema espontáneo: Se trata de la calidad

motivacional de los individuos evaluada en función de sus
acciones dirigidas a mejorar la calidad de los servicios
ofrecidos por las operaciones. Según Pérez López, la
motivación basada en motivos trascendentes se refiere a la
disposición de las personas que forman parte de la
organización para comprender el valor real de sus acciones.
Esto constituye el potencial unificador a nivel individual y es
de gran importancia a largo plazo. La mejora del sistema de
motivación espontánea no es una cuestión técnica, sino más
bien un desafío motivacional y de liderazgo.
➢ Calidad de la comunicación: Es esencial transmitir el valor de

las operaciones a cada individuo en particular. La calidad de
esta comunicación influye en la percepción de dicho valor por
parte de los empleados. Cuando los niveles de calidad en el
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sistema formal y espontáneo son adecuados, la comunicación

puede aumentar la cohesión y la identificación existente
dentro de la organización. Sin embargo, si no se cumplen los
estándares mínimos de calidad, hablar de comunicación,
liderazgo, motivación trascendente y temas carecen de
sentido similar.
• Medición de la unidad: Este nivel mínimo se alcanza cuando no hay

ningún individuo dentro de la organización que se sienta engañado,
agraviado, explotado o tratado de manera injusta. Aunque es difícil
de cuantificar, al igual que el afecto o la amistad entre dos personas,
es posible y necesario medirlo. La capacidad de medición es esencial
para determinar si aumenta o disminuye con el tiempo. Un indicador
claro de unidad e identificación es la cantidad de que solo pueden
explicarse por el cariño hacia la empresa, como pequeños esfuerzos o
sacrificios que las personas realizan para mejorar las cosas, sin que se
les exija ni sean observadas. Otro signo de esto es el ambiente laboral
positivo, que suele evaluarse mediante encuestas bien elaboradas, lo
que permite estimar cambios en la percepción de los empleados de un
período a otro.
• Potenciar la unidad: Única forma de maximizar la eficacia: En el

pasado, observamos que la eficacia se define como la discrepancia
entre los recursos generados, que se basan en el valor del producto
para los clientes, y los incentivos. Por lo tanto, la eficacia aumentará
cuando haya un aumento en los recursos (R), una reducción en los
incentivos mínimos (I), o una combinación de ambos.
• La unidad: Criterio de toma de decisiones: La consideración de la

unidad es un factor clave en la toma de decisiones. Este tercer criterio
se destaca como el más significativo, ya que la única forma de
aumentar la eficacia es preservar y fortalecer la unidad. Es esencial
evaluar si una decisión particular podría influir en la cohesión de la
organización. Si se prevé un impacto negativo, resulta crucial
descartar esa decisión y explorar otras alternativas que no
comprometan la unidad.
6) LOS CRITERIOS COMPLETOS DE TOMA DE DECISIONES
En el corto plazo, lo más crucial para una organización es contar con líderes
competentes y profesionales altamente motivados por razones significativas,
que sean confiables tanto en su desempeño como en sus intenciones, y que
valoren plenamente las decisiones que toman. En el mediano plazo, estos
líderes contribuirán a mejorar las operaciones y el sistema formal, y la
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comunicación se verá gradualmente facilitada. Por lo tanto, la selección y

contratación de personal, junto con la formación y el modelo proporcionado
después de su incorporación a la empresa, son actividades esenciales.
Cuando las personas actúan motivadas por razones significativas, se
fortalece la unidad y, basada en ella, la eficacia de la organización aumenta.
7) SISTEMA DE DIAGNOSTICO DE LA ORGANIZACIÓN
Las empresas genuinamente competentes son aquellas que alcanzan la

eficacia a través de la cohesión y superan el límite de ganancias de las
empresas más agresivas. Estas empresas logran mantener beneficios
significativos a lo largo del tiempo, ya que su enfoque radica en contribuir a
la creación de un valor humano adicional. Además, en estas organizaciones,
se observa una abundancia de líderes auténticos entre sus directivos. No se
dejan engañar por la idea de que las ganancias actuales son el único
indicador de las ganancias futuras; comprenden plenamente que los
indicadores clave son la diferenciación competitiva y la cohesión en el
presente.
8) MODELOS DE FUNCIONAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES
El principal desafío de una empresa reside en su capacidad para generar

ganancias, ya que esto determina su sostenibilidad. Para lograr este objetivo,
es esencial desarrollar una perspectiva integral en la toma de decisiones,
basada en la reflexión y en las mejores prácticas empresariales. Esta
comprensión de cómo funcionan las organizaciones se enmarca en tres
modelos principales: el mecánico y el psicosocial, que son ampliamente
conocidos pero insuficientes por sí solos, y el modelo antropológico, que
ofrece una comprensión completa de lo que sucede en las organizaciones
más exitosas. Es importante notar que el modelo antropológico o humanista
complementa los otros dos sin excluirlos.
a) Capitulo 6: Liderazgo
1) DIMENSIONES DEL DIRECTIVO
• El estratega: A veces se utiliza el término "hombre de negocios",

"empresario" o "emprendedor" para referirse al estratega. Estas
personas tienen la habilidad de combinar las necesidades percibidas
por el mercado con las capacidades de la empresa para desarrollar
con éxito un negocio. Son individuos de gran valor, ya que no solo
idean formas de hacer que la organización sea económicamente
viable, sino que también las llevan a cabo. A veces, se les
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menosprecia diciendo que "cualquiera podría haberlo hecho", pero

las empresas dependen de ellos o de la implementación de sus ideas
para sobrevivir. Cuando una empresa carece de un estratega, que no
necesariamente debe ocupar el cargo de presidente o gerente general,
comienza a experimentar un declive económico. Ejemplos destacados
de estrategas incluyen a Henry Ford, Rockefeller, Napoleón, Julio
César, Churchill, el Almirante Nelson, Lee Iacocca, Temístocles el
Astuto, Alejandro Magno, el Mariscal Rommel, Al Capone y Bill
Gates.
• El ejecutivo: Pérez López los caracteriza como excelentes

comunicadores. Tienen una gran habilidad para persuadir a un gran
número de individuos cuando se trata de transmitir metas desafiantes,
logrando que encuentren atractiva la tarea a pesar de los sacrificios
que pueda implicar. Además, se dedican a cultivar y satisfacer las
motivaciones internas de los miembros de la organización, buscando
que sientan satisfacción en sus roles dentro de la empresa. Son
capaces de asignar a cada individuo la tarea adecuada y de identificar
a la persona idónea para una función específica. Ya sea la búsqueda
de personas honestas o de individuos con intenciones menos loables,
tienen el talento de encontrar a quienes se ajustan a cada situación.
Su destreza radica en motivar a las personas para que realicen sus
tareas por voluntad propia, apelando a un amplio espectro de
comportamientos humanos, desde los instintos más básicos hasta las
virtudes más nobles.
• El líder: Definimos a un líder como alguien que, más allá de poseer

habilidades estratégicas y ejecutivas que superan el umbral mínimo,
se interesa por fomentar en su equipo un sentido de responsabilidad y
la apreciación de cómo sus acciones impactan en los demás. Su
objetivo es el crecimiento personal de las personas y procurar atender
sus necesidades de manera integral, prestando especial atención a las
necesidades emocionales, y promoviendo la motivación basada en
razones significativas y trascendentales.
2) PERFILES DE DIRECTIVOS
• Perfiles de directivos que no son lideres:
➢ Mediocre (s, e, l): Presenta deficiencias en las tres

dimensiones clave, careciendo de habilidades estratégicas,
ejecutivas y de liderazgo, así como de virtudes humanas
como la racionalidad y la integridad. Su enfoque en los demás
se limita principalmente al sentimentalismo, siendo una
persona que se muestra descomprometida y ligera en su
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interacción con los demás, considerándolos meros

inconvenientes debido a su falta de energía. En cualquier rol
que desempeñe, tiende a caer en la mediocridad al no lograr
ningún tipo de éxito. Su falta de motivación y coraje, junto
con su cuidado de integridad, lo lleva a no tener inquietudes
ni aspiraciones. Su resistencia al cambio lo hace poco
adaptable, por lo que, si es posible, sería recomendable
retirarlo de la empresa.
➢ Tirano (S, e, l): Posee una sólida capacidad estratégica, pero

su desempeño como líder y su habilidad ejecutiva dejan
mucho que desear. Aunque exhibe fuerza y determinación,
carece de principios y tiende a justificar sus acciones de
manera poco ética, lo que hemos denominado
"racionalización". Es capaz de identificar oportunidades en el
entorno y aprovechar buenas oportunidades comerciales, lo
que le permite alcanzar eficacia a corto plazo. Sin embargo,
su poder se basa en la coerción, ya que manipula a los demás
satisfaciendo sus deseos materiales o generando temor a las
consecuencias negativas. En su enfoque, las personas son
percibidas como meros objetos o recursos humanos en el peor
sentido de la expresión, considerándolas como instrumentos
desechables.
➢ Demagogo (s, E, l): Muestra una destacada habilidad para la

ejecución, pero carece de una sólida capacidad estratégica y
de liderazgo. Se ajusta al estereotipo del "vendedor" en su
peor acepción, aquel individuo que, como se dice combinado,
puede vender refrigeradores a los habitantes del Ártico. Su
principal fortaleza radica en su capacidad persuasiva, ya que
tiene la habilidad de influir en las personas, aunque lo hace de
manera distinta al explotador.
➢ Manipulador (S, E, l): Posee una destacada capacidad tanto

estratégica como ejecutiva, pero adolece de liderazgo
efectivo. Su fortaleza supera a los perfiles previamente
mencionados, ya que combina un poder coactivo con un
poder persuasivo. Sin embargo, carece de principios debido a
su tendencia a racionalizar sus acciones. Aunque logra
resultados efectivos a corto plazo y ofrece una mayor
atractividad en el largo plazo en comparación con un
"demagogo" ineficaz, erosiona rápidamente la confianza
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mutua debido a su falta de consideración, lo que pone en

riesgo la estabilidad de la empresa. La solución radica en
brindarle una tutoría personalizada y coaching que lo
ayudarán a desarrollar una mayor empatía y un genuino
interés en servir a los demás.
• Perfiles de directivos con cualidades de liderazgo:
➢ Bonachón (s, e, L): En verdad, no puede considerarse como

un auténtico ejecutivo, ya que no satisface los requisitos
esenciales para ello, que incluyen mantener un nivel mínimo
de eficacia, atractivo y cohesión. Su ocupación de una
posición de liderazgo generalmente se debe a circunstancias
fortuitas, como motivos políticos o herencia, en lugar de su
habilidad o mérito. A pesar de ser una persona amable, resulta
ineficaz para la empresa, dado que carece de las habilidades
estratégicas y ejecutivas esenciales en cualquier medida
mínima.
➢ Prestigio (S, e, L): Su reputación se fundamenta en su

capacidad para alcanzar notables logros externos y en su
compromiso con el servicio a los demás. Su motivación
trascendente lo impulsa a contribuir al crecimiento personal y
técnico de los miembros de la organización, siempre enfocado
en mejorar la eficacia de las personas y en potenciar sus
aptitudes estratégicas. Se le puede considerar un auténtico
empresario, un visionario que desafía enfoques obsoletos que
obstaculizan él es rendimiento de la organización. Su objetivo
alcanzar eficacia en el corto plazo sin sacrificar la viabilidad a
largo plazo, estando dispuesto a postergar resultados
inmediatos en aras de construir un futuro sólido para la
empresa. Todo esto, además, lo lleva a hacerlo sin perjudicar
a las personas.
➢ Persuasivo (s, E, L): En contraste con el individuo

previamente mencionado, este individuo complementa sus
habilidades de manera efectiva y se destaca como un experto
en consolidar empresas en marcha. Aunque no se le considera
un estratega competente ni un iniciador de negocios exitosos,
demuestra una destreza especial para identificar a aquellos
que poseen esas cualidades que él carece. Se siente motivado
por la reorganización, la promoción del consenso y la mejora
en la integración de las personas en el funcionamiento de la
organización.
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➢ Líder (S, E, L): Es sobresaliente en todas las áreas, lo que

hace que sea difícil de encontrar. A través de sus acciones,
consigue generar valores genuinos y significativos en las
personas, logrando eficacia, atractivo y cohesión a largo
plazo.
3) COMPETENCIAS DIRECTIVAS
Hemos mencionado previamente que las cualidades de un estratega y un

ejecutivo en gran medida son innatas, aunque una capacitación adecuada
puede mejorar las habilidades existentes. Por ejemplo, llevar a cabo de
manera completa y efectiva el método del caso puede ser un valioso
instrumento para el desarrollo de estas capacidades. Por otro lado, la calidad
de ser un líder se adquiere a través del esfuerzo, con una mentalidad
deportiva, para superar las propias debilidades de carácter y crecer, a pesar
de incurrir en costos de oportunidad en términos de racionalidad y
virtualidad, todo con la disposición de servir a los demás. Este servicio se
brinda sin dejarse llevar por el sentimentalismo que se basa en criterios
impredecibles y espontáneos, ya que, para el sentimental, lo más importante
es sentirse bien ayudando en lugar de ayudar verdaderamente.
4) LA PROPIA INCOMPETENCIA: DIAGNOSTICO Y SOLUCIONES
Esforzarse por superar las debilidades que se pueden superar es esencial. En

su mayoría, estas debilidades están relacionadas con aspectos morales en el
contexto del liderazgo. En el caso de los directivos, es raro encontrar
incompetencia debido a la falta de inteligencia, como señaló Barto Roig, ya
que la mayoría de los incompetentes seguirían siéndolo incluso si se
mejorara su capacidad intelectual. Cuando hay incapacidad mental o falta de
conocimientos evidentes para el puesto, la incompetencia es clara. A
menudo, la incompetencia se debe a la falta de voluntad o defectos de
carácter. Las emociones descontroladas que perturban y desequilibran
pueden provocar efectos negativos que afectan la armonía necesaria para una
gestión efectiva. La arrogancia, que anula a mentes inteligentes, conduce a
errores imperdonables, como el desprecio hacia los demás (algunos
consideran que escuchar a los demás es una pérdida de energía mental). La
ambición desmedida, generalmente impulsada por el egoísmo, puede arrojar
todo en su camino para lograr sus objetivos. La impaciencia frente a los
defectos de los demás puede llevar a reacciones de ira, desprecio o maltrato
hacia las personas, desencadenando una subversión de los valores en un
estilo nietzscheano de "superhombre".
b) Capitulo 7: Poder y autoridad: Modos de influir en los demás
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1) LA AUTORIDAD
Cuando un líder posee autoridad sobre sus subordinados, ejerce influencia en

su conducta debido al respeto que generan tanto su posición como persona y
profesional. Los subordinados confían en la honestidad de las razones que
impulsan las solicitudes del líder (confían en su intención) y en la evidente
competencia y conocimiento que posee (confían en su pericia). En resumen,
tienen la certeza de que sus intereses están entre las motivaciones de su líder,
lo que les brinda seguridad.
2) EL PODER
• Limites del poder
➢ La limitación del sistema operativo: El objetivo de todo

sistema operativo consiste en detallar de manera exhaustiva el
comportamiento deseado. En teoría, su eficacia se maximiza
al anticipar de manera precisa todas las acciones requeridas
para lograr dicho desempeño, eliminando aquellas que no
contribuyen a este objetivo.
➢ La limitación del sistema de información y control: No es

suficiente establecer con precisión todas las tareas a realizar;
también es esencial verificar su ejecución efectiva. La
efectividad de un sistema de control radica en su capacidad
para asegurar minuciosamente el cumplimiento del sistema
operativo. Para lograr esto, se necesita un sistema de
información que registre de manera exhaustiva todas y cada
una de las acciones e interacciones realizadas, con el fin de
compararlas con las previstas en el sistema operativo y
verificar si se llevaron a cabo solo aquellas que estaban
estipuladas.
• La tiranía: La tiranía se manifiesta como la corrupción en el

ejercicio del poder coercitivo y surge de la creencia, a veces
inconsciente, de que tener abundancia de poder coactivo implica
carecer de límites. Un líder o gobernante puede caer en este
comportamiento al darse cuenta de que el poder otorgado por el
sistema formal no es adecuado para garantizar que sus subordinados
cumplan con lo que él prevé o indica.
3) ¿PARA QUE SIRVE EL PODER?
Como mencionamos previamente, el poder coactivo implica la habilidad

para afectar el comportamiento de otros al apelar a sus motivaciones
externas. Este es su propósito y su efectividad aumenta en proporción al
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significado que esos motivos tienen para la persona sobre la cual se ejerce el
poder.
4) COMO CRECE Y COMO SE PIERDE EL PODER
• No usar el poder cuando debe usarse: Si este comportamiento se

manifiesta sin conciencia, indica una falta de competencia
profesional. Cuando es consciente, ya sea motivado por factores
externos o internos, también implica una omisión ética. En casos
donde la razón detrás de la omisión es trascendental, posiblemente se
relacione con un sentimentalismo: una motivación espontánea basada
en motivos trascendentes, constituyendo asimismo una falta ética
más difícil de detectar debido a la ceguera del corazón.
• Uso inútil del poder: La evaluación ética es semejante a la de la

falta de utilización, pero su gravedad aumenta, dependiendo de la
medida en que el directivo esté consciente de sus acciones. En
ocasiones, como un intento de mitigar la situación, se intenta atribuir
esta conducta a un estilo de liderazgo peculiar, aunque más que un
estilo, podría considerarse como un hábito o una "tics" que con
frecuencia se utiliza como excusa por directivos incompetentes.
• Uso injusto o abuso del poder: Se presenta cuando alguien, de

manera consciente, viola los derechos de otras personas.
Comúnmente se disimula mediante diversas justificaciones que el
responsable utiliza para intentar exculparse: se trata de
"pseudorrazones" que van desde la urgencia, el interés público, la
supervivencia, el argumento de que otros también lo hacen, la
conformidad con la norma social, la idea de que será solo en esta
ocasión, la creencia de que nadie se enterará, entre otras.
5) LEGISLAR Y APLICAR LAS NORMAS
Pocas reglas, pero que se apliquen rigurosamente. En caso de que alguien

viole una norma, es necesario verificar primero que efectivamente haya
ocurrido, para luego emplear la autoridad y aplicar la sanción
correspondiente. La sanción debe ser gradual y proporcionada a la gravedad
de la infracción; si la falta es leve, la sanción también debe ser leve. Es
esencial analizar las causas detrás de la violación y brindar apoyo al infractor
para evitar futuras transgresiones. Además, si se determina que una norma
está mal formulada, es necesario corregirla.

a) Capítulo 8: La comunicación dentro de la empresa
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1) QUE ES COMUNICAR
La comunicación va más allá de la mera transmisión de información; implica

el intercambio de conocimientos con otros individuos, constituyendo así un
proceso bidireccional. Su propósito es que las personas receptoras adquieran
un conocimiento que les falta pero que resulta necesario. Por ende, el
destinatario primordial de la comunicación es la inteligencia de las personas.
2) AMENAZAS FUNDAMENTALES A LA COMUNICACIÓN
• Falsedad: Una comunicación efectiva no conduce a buenos

resultados si hay fallos en el razonamiento. En tal situación, expresar
con mayor claridad lo que se piensa empeora la situación, ya que la
comunicación se aleja de la realidad debido a la falsedad del
mensaje. La solución radica en corregir el pensamiento, dedicar más
tiempo al estudio y evitar emitir juicios apresurados. En resumen, la
mejora en la formación y el estudio es esencial.
• Mentira: Consiste en expresar algo con la intención de engañar,

comunicar deliberadamente lo opuesto a lo que se tiene en mente, ya
sea verdadero o falso. Es crucial diferenciar entre mentira y falsedad.
Cuando una persona afirma algo incorrecto, no necesariamente está
mintiendo; no es una mentira si expone abierta y sinceramente su
perspectiva, aunque esta no sea la correcta. Del mismo modo,
aunque alguien diga la verdad, puede estar mintiendo si su propósito
es engañar. La veracidad simplemente evalúa la coherencia entre lo
expresado y lo que se piensa.
• Deslealtad: Se trata de la postura de alguien que no cumple con lo

prometido en sus acciones, a pesar de que pueda haber verdad y
veracidad, la ejecución se vuelve ineficaz. En estas circunstancias, el
problema no reside en la comunicación, sino en la motivación: la
persona desleal sabe qué hacer, pero opta por no hacerlo. Esta
situación es especialmente seria en el caso de individuos con
autoridad, ya que sus acciones desleales transmiten un mensaje más
fuerte que sus palabras y socavan cualquier comunicación efectiva
en la organización. La cohesión se desintegra rápidamente.
3) LA COMUNICACIÓN SEGÚN LOS NIVELES JERÁRQUICOS
Dentro de cualquier estructura organizativa, desde la perspectiva jerárquica,

la comunicación puede clasificarse en tres tipos: descendente, ascendente y
lateral. La comunicación descendente se origina en niveles superiores y se
dirige hacia niveles inferiores. En cambio, la comunicación ascendente es la
opuesta, iniciándose en niveles inferiores y llegando a niveles superiores. La
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comunicación lateral es aquella que ocurre entre individuos que ocupan el

mismo nivel jerárquico, es decir, entre colegas. Para cualquier líder, la
comunicación descendente efectiva es esencial. Además, resulta ingenuo
quejarse de la falta de comunicación ascendente si los líderes no toman la
iniciativa de establecer canales abiertos de diálogo, ya que difícilmente los
subordinados se arriesgarán a dar el primer paso.
4) LA COMUNICACIÓN Y LOS CRITERIOS DE TOMA DE DECISIONES
• Comunicación y eficacia: En este contexto, si la comunicación es

de naturaleza descendente, es esencial abordar principalmente dos
aspectos fundamentales: Lo que se espera de los individuos dentro
de la organización, es decir, los objetivos a los cuales deben
contribuir mediante su desempeño laboral. Es necesario detallar de
manera clara y precisa las metas y resultados esperados de los
subordinados, especificando qué y cuánto se espera de ellos. Por
ejemplo, un director de ventas debe asegurarse de que su equipo
conozca de manera puntual las metas de ventas que deben alcanzar,
así como las características específicas del producto o servicio que
deben ofrecer. La comunicación con los vendedores debe ser directa
y transparente, proporcionando información precisa sobre el
contenido del trabajo, los objetivos y las responsabilidades
asociadas. Lo que las personas recibirán de la organización a
cambio de cumplir adecuadamente con sus responsabilidades
laborales, incluyendo incentivos y remuneraciones. Es crucial que
los empleados tengan claridad sobre la remuneración y las
comisiones (porcentaje) que obtendrán por sus ventas. Asimismo,
un trabajador operativo no debería tener dudas acerca de los
incentivos por productividad. Además, se debe proporcionar
información detallada sobre aspectos relacionados con el lugar de
trabajo, como programas, horarios, turnos, vacaciones, traslados,
primas, así como las condiciones de seguridad social y laboral.
• Comunicación y atractividad: En términos de atractividad, la

comunicación descendente debe abordar el contenido laboral,
resaltando las satisfacciones que ofrece, desde el placer de realizarlo
hasta la obtención de valiosa experiencia profesional. Se trata de
una comunicación que se centra en el éxito en el trabajo y las
oportunidades de crecimiento futuro dentro de la organización,
como ascensos, promociones, y formación, entre otros aspectos. En
resumen, esta comunicación se ocupa de las demandas de
información relacionadas con el desarrollo profesional de los
individuos dentro de la empresa, aumentando así el prestigio de los
empleados y fomentando el sentido de pertenencia por motivos
psicológicos. Es importante señalar que esta pertenencia no debe ser
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confundida con la identificación racional y afectiva que contribuye

a la unidad.
• Comunicación y unidad: La comunicación descendente también

juega un papel crucial en fortalecer la identificación con la
organización y consolidar la lealtad de los individuos. Sin embargo,
esta identificación está siempre condicionada, como se mencionó
anteriormente, a que sea auténtica. Aunque el futuro pueda no estar
completamente claro, ya que la incertidumbre siempre está presente,
la comunicación sirve como un elemento cohesionador para la
organización. Las personas se comprometen genuinamente con la
empresa, adoptando verdaderamente su identidad y contribuyendo
de manera activa. Para que este sentido de identificación sea
posible, las personas deben estar informadas sobre los objetivos y la
misión de la organización, ya que no pueden desarrollar afecto por
aquello que no conocen o conocen de manera insuficiente. La
profundización en el conocimiento de algo aumenta la capacidad de
una persona para unirse solidariamente a ello de manera más
completa.
5) EL COMO, EL QUE Y EL PARA QUE DE LA COMUNICACIÓN
En primer lugar, el ámbito de las tecnologías de la comunicación es muy

extenso y está en constante evolución, con la aparición diaria de nuevos
medios audiovisuales de diversos tipos y niveles de sofisticación, así como
técnicas psicológicas y pedagógicas. No obstante, es crucial comprender que
estas son herramientas, no el objetivo final de la comunicación. En muchas
ocasiones, al abordar el tema de la comunicación en el ámbito empresarial,
se destaca el cómo, mostrando las técnicas o tecnologías disponibles para
llevarla a cabo. El propósito, o para qué, debe ser siempre la intención de
satisfacer las necesidades específicas de personas particulares. Por lo tanto,
la comunicación debe enfocarse en mejorar la calidad motivacional de las
personas para que crezcan como individuos, encuentren mayor satisfacción
en su trabajo, mejoren como profesionales y adquieran todo el conocimiento
necesario para realizar un trabajo excepcional. Estos son los objetivos de la
comunicación: contribuir a una mayor eficacia, atractivo y unidad. El
contenido de la comunicación depende del destinatario: varía según se trate
de una comunicación descendente, ascendente o lateral, como hemos
observado.
6) AMENAZAS PSICOLÓGICAS A LA COMUNICACIÓN
La filtración implica la manipulación de la información por parte del emisor, ya

sea el superior o el subordinado, con el propósito de que sea aceptada de manera
favorable por el receptor.
CUSCO – PERÚ
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64
La percepción selectiva se refiere a la tendencia del destinatario de la

comunicación a ver y escuchar de manera selectiva, influenciado por sus propios
prejuicios, motivaciones, educación y otras características personales.
Las emociones, tanto en el emisor como en el receptor, pueden influir

peligrosamente y restablecer objetividad al diálogo.
El estilo de liderazgo, ya sea abdicante, absorbente, delegante, impositivo o

consultivo, también juega un papel importante en la comunicación.
La inoportunidad se refiere a la falta de habilidad para encontrar el momento

adecuado para la comunicación.
El temor a perder el poder puede frenar o manipular el proceso de comunicación,

ya que la información se percibe como fuente de conocimiento y poder.
La estructura organizativa, especialmente con un mayor número de niveles

jerárquicos, aumenta el riesgo de distorsión en la transmisión del mensaje. La
dispersión también puede ser geográfica o derivarse de la complejidad de la
estructura formal.
Las diferencias culturales, de edad, idiomas, etc., también pueden afectar la

interpretación del mensaje, ya que "el significado de la palabra no está en ella
sino en nosotros".
El miedo a la verdad se manifiesta cuando se intenta evitar las consecuencias

desagradables de acciones u omisiones.
Estos son algunos de los factores que pueden influir en el proceso de

comunicación, entre otros.
7) LÍDER, COMUNICACIÓN Y VERDAD
Es importante no confundir la retórica con la comunicación, un error común

entre algunos manipuladores que, aunque puedan ser hábiles, pueden causar
daño. La retórica no es más que el arte de ser persuasivo y convincente; es un
instrumento neutral que puede utilizarse tanto para comunicar como para
manipular. Como afirmaba Ortega y Gasset, "la claridad es la cortesía del
filósofo", y nosotros añadiríamos que también lo es para el directivo. Un
directivo que carece de cortesía es considerado incompetente, ya que se aleja de
los demás, lo opuesto a lo que busca la comunicación, que es unir a las personas.
b) Capítulo 9: la delegación
1) ESTILOS DE DIRECCIÓN
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65
Una manera de describir el estilo de dirección es observar la respuesta que

genera en una persona el hecho de que otros directivos, ya sean superiores o
subordinados, tomen decisiones y actúen. Esta actitud está influenciada por
aspectos temperamentales y racionales específicos de cada individuo.
2) QUE ES DELEGAR
La delegación ocurre cuando un líder concede algunas decisiones a otro

individuo, generalmente a su subordinado, dentro de un contexto decisional
previamente definido. Delegar implica transferir el poder necesario para que
el delegado pueda tomar todas las decisiones relacionadas con el logro de
metas y objetivos establecidos en el marco decisional asignado.
3) AUTORIDAD Y PODER EN LA DELEGACIÓN
Delegar la autoridad es una tarea imposible. Como se discutió en el capítulo

siete, la autoridad se basa en el respeto que los demás otorgan a un líder
debido a su competencia profesional y su motivación. La autoridad
representa la fortaleza del líder, permitiéndole influir en los demás sin
depender del uso del poder. Es responsabilidad del subordinado ganarse su
autoridad mediante el ejemplo y la profesionalidad con la cual toma
decisiones que se le han confiado, es decir, mediante el correcto ejercicio del
poder que se le ha otorgado. La autoridad amplía el área de influencia de la
persona, permitiéndole contribuir positivamente al resto de la organización
más allá de la zona donde ejerce su poder formal. Esta influencia es
informal, ya que otros líderes recibirán de manera positiva sus sugerencias y
consejos.
4) EL PROCESO DE DELEGACIÓN
• Examen de las razones para delegar.

• Definición del campo decisional.
• Elección de la persona delegada.
• Cuando delegar.
• Planteamiento de la delegación.
• Ejecución de la delegación.
• Reapreciación.
5) LA RESPONSABILIDAD NO SE TRANSFIERE, SE COMPARTE
En ocasiones, se escucha la afirmación de que delegar implica transferir la

autoridad y las responsabilidades. En esencia, esto refleja la idea de "yo,
como jefe, tomo las decisiones y te indica qué hacer; tú ejecutas, eres el
responsable y asumes las consecuencias". Esta perspectiva es comparable a
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la excusa de "yo solo seguía órdenes", argumentada por algunos

subordinados.
6) LA DELEGACIÓN Y LAS RELACIONES EN LA ESTRUCTURA
• Relación de jerarquía.
• Relación de coordinación
• Relación de apoyo
7) RAZONES PARA DELEGAR
• Delegación y eficacia: Se delega, por supuesto, con el objetivo de

obtener resultados superiores. Como señala Rodríguez, "la
delegación es un imperativo para cualquier organización tan pronto
como alcanza cierta magnitud, más allá de la cual la supervisión
directa y la comunicación informal ya no son suficientes para
dirigirla". Existe un límite natural en la cantidad de
responsabilidades que un líder puede abarcar, por lo que se vuelve
necesario delegar en otros individuos. La delegación acerca al
tomador de decisiones al lugar donde se presenta el problema en
cuestión, lo que contribuye a mejorar la calidad de las decisiones. La
razón fundamental para delegar en este contexto es aprovechar de
manera más eficiente los recursos limitados disponibles.
• Delegación y atractividad: No se proporciona un detalle sobre

cómo lograr los objetivos; en cambio, se delega la formulación de
los mismos y se evalúan los resultados al final. Esta forma de
delegación es inestable, ya que perdura solo mientras la eficacia no
se ve demasiado afectada. Si lo que realmente le importa al superior
son los resultados y no tanto la forma de lograrlos ni el desarrollo
del equipo directivo, la delegación se reduce cuando las variaciones
superan cierto límite. De esta manera, se revelan los verdaderos
motivos del tomador de decisiones, a menudo ocultos incluso para él
mismo.
• Delegación y unidad: El sistema de control da más importancia al

aprendizaje que a los resultados y busca hacer explícitas las
intenciones. Este control, no formalizable por objetivos valiosos que
contribuyen al desarrollo completo de las personas, se rige por las
necesidades reales. Aunque se puedan cometer errores, si la persona
está principalmente en lo correcto, los errores que pueda cometer no
serán tan perjudiciales a largo plazo como los que cometerá la
dirección si adopta un enfoque dictatorial y dicta cómo deben
realizar su trabajo quienes están a su cargo. . El líder permite que el
delegado cometa errores y, cuando esto suceda, corrija las
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67
desviaciones. Además, analiza en diálogo con el delegado las causas

de sus errores para determinar si se deben a falta de voluntad
(problema de motivación), falta de conocimiento o incapacidad (falta
de recursos necesarios o la tarea es demasiado difícil).
8) ERRORES FRECUENTES EN LA DELEGACIÓN
• Miedo a delegar
• Suplantar al subordinado
• Falta de lealtad del jefe con el subordinado
• No asumir la responsabilidad
• Apropiarse de los Éxitos del subordinado
• Dar todo por supuesto y no hablar
• Delegar buscando un ´chivo expiatorio
• Cuando el jefe se queja de la incompetencia de sus subordinados

a) Capítulo 10: Selección de personal
1) LAS FASES DE SELECCIÓN
Es crucial que la planificación de las necesidades de personal esté estrechamente

vinculada a las tres dimensiones fundamentales de la organización: la estrategia,
la atractividad (competencia distintiva) y la unidad (confianza mutua).
Los líderes deben crear descripciones detalladas de los puestos de trabajo con
objetivos específicos y expectativas de rendimiento. La vacante de un puesto
brinda la oportunidad de revisar la necesidad del rol y sus responsabilidades,
identificando posibles acumulaciones indebidas de funciones causadas por la
ambición o la falta de organización a lo largo del tiempo.
Es muy aconsejable explorar la posibilidad de encontrar candidatos internos

antes de recurrir a fuentes externas. No hacerlo, cuando sea posible, puede
resultar en una pérdida de atractivo, ya que excluye a personas capacitadas en la
organización para roles potencialmente más atractivos.
Selección inicial de candidatos. Es importante tratar a todos los candidatos con

el respeto y la consideración debidos, pero se debe realizar una preselección
debido a limitaciones de tiempo, tanto por parte de la empresa como de los
candidatos.
2) CARACTERÍSTICAS DEL CANDIDATO
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En primer lugar, destaca su calidad motivacional. Cuanto más predominen los

motivos trascendentes en sus decisiones, es decir, su capacidad para considerar
el impacto de sus acciones en otras personas como familia, subordinados,
colegas, superiores, clientes, etc., mayor será su calidad motivacional.
En segundo lugar, la calidad de una persona se basa en su competencia

profesional para el puesto, es decir, en los conocimientos y la experiencia que
posee, permitiéndole desempeñar un trabajo de alta calidad que contribuya a
mejorar la competencia distintiva de la empresa.
3) LA ENTREVISTA
• Cualidades del entrevistador: La persona encargada de realizar la

entrevista debe contar con un nivel cultural y profesional igual o superior
al de la persona entrevistada, ya que ambos son participantes en la
entrevista. La falta de capacidad del entrevistador en comparación con el
entrevistado puede llevar a la pérdida de candidatos cualificados.
• Evaluación de la entrevista:
➢ Desde el punto de vista de la eficacia: La eficacia es un objetivo
mutuo; por lo tanto, la entrevista debe proporcionar al candidato
una comprensión clara de las expectativas en cuanto a
desempeño, la compensación (tanto monetaria como en
prestaciones) que recibirá a cambio, así como las condiciones
laborales, los plazos de los contratos y las oportunidades de
continuidad en la organización en el futuro. Es crucial evitar crear
expectativas incorrectas durante este proceso.
➢ Desde el punto de vista de la atractividad: La entrevista debe

posibilitar la evaluación del perfil y la experiencia profesional del
candidato, así como su aptitud para el puesto de trabajo en
cuestión y las posibles oportunidades de desarrollo profesional
que la organización pueda ofrecerle.
➢ Desde el punto de vista de la unidad: Es recomendable mostrar al

candidato, a través de acciones concretas, la valoración que la
empresa le otorga como posible colaborador o incluso como
cliente presente o futuro.
• Preguntas en la entrevista: Tanto a aquellos que son nuevos en la tarea

de realizar entrevistas como a los más experimentados les resulta
beneficioso preparar un guion para la entrevista. Esto ayuda a evitar
olvidar temas relevantes al intentar conocer mejor al candidato. A
continuación, se presentan algunos criterios para evaluar el tipo de
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preguntas que podrían ser apropiadas para formular al candidato, junto

con algunas preguntas incorrectas y otras que podrían ser adecuadas
dependiendo de las dimensiones de la organización.
• Entrevistas de salida: En principio, la conducta conocida como

"piratería" de directivos es altamente inapropiada y puede poner en duda
ciertos valores promocionados que luego se contradicen con la realidad.
No obstante, cuando se identifican acciones de este tipo, es necesario
reflexionar sobre varios aspectos.
b) Capitulo 11: Capacitación y formación
1) EFICACIA Y CAPACITACIÓN
Desde una perspectiva de eficacia, el enfoque se centra en capacitar para

mejorar el rendimiento en lugar de simplemente formar. El objetivo es que la
persona adquiera todos los conocimientos necesarios para llevar a cabo la
función asignada por el sistema operativo y tenga acceso a la información
que contribuirá a obtener mejores resultados.
2) ATRACTIVIDAD Y FORMACIÓN
Los empleados en este nuevo milenio deben comprender las razones detrás
de la manera en que realizan sus tareas, es decir, entender las motivaciones y
los factores que hacen que sus acciones sean efectivas. Se busca que vean el
impacto que su trabajo tiene en el conjunto, como en la frase "observa el
conjunto que creamos con la pieza que fabricaste y aprecia la importancia de
realizar tu trabajo de manera correcta". En la actualidad, se requieren
individuos, especialmente líderes, con una visión integral y una perspectiva
amplia que les permita comprender los acontecimientos locales desde una
óptica más global y a largo plazo. Como señala Cavallé, especialmente en
relación con la función del directivo:
3) UNIDAD Y FORMACIÓN DE LIDERES
La tarea no solo implica instruir en el pensamiento (educar la inteligencia),

sino también enseñar a cultivar el deseo (educar la voluntad). El objetivo es
el crecimiento personal, la autosuperación y, por ende, el fomento de
virtudes morales. En resumen, se trata de proporcionar una educación ética
que motive a las personas a utilizar todos los recursos disponibles y ponerlos
al servicio de lo que la racionalidad indica como beneficioso (aquello que
realmente resuelve los problemas). Esto representa el concepto de virtud
moral.
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a) Capítulo 12:
1) LA PROMOCIÓN Y EL MANDO
Es fundamental para cualquier organización mantener a sus miembros

motivados. La continuidad y supervivencia de la organización dependen, en
gran medida, de que sus integrantes tengan al menos la motivación mínima
necesaria para permanecer en la organización, y que esta motivación supere
la que podrían tener hacia la alternativa de abandonar la empresa. La
promoción se presenta como uno de los métodos más comunes para
incrementar la motivación de una persona y mantener su participación en la
empresa. La promoción generalmente engloba una serie de elementos que es
necesario definir con precisión.
2) PROMOCIÓN Y CRITERIOS DE TOMA DE DECISIONES
• Promoción para la eficacia

• Promoción para la atractividad
• Promoción para la unidad
3) PROMOCIÓN Y CALIDAD MOTIVACIONAL
Un aumento salarial será un estímulo más efectivo para la persona que ha

sido promocionada cuando su motivación principal esté vinculada a los
resultados, como se explorará en el próximo capítulo, especialmente si sus
motivaciones son predominantemente externas. En cambio, será más o
menos insignificante —aunque, evidentemente, nadie rechazaría un
beneficio adicional— en el caso de que el individuo promocionado tenga
motivaciones principalmente internas. En este caso, es probable que utilice
el aumento salarial para mejorar su desarrollo profesional, por ejemplo,
explorando nuevas ideas, adquiriendo libros o respaldando su educación
continua.
4) RANGO E INCLUSIÓN
En una ocasión, Pérez López señaló que el organigrama debe ser visualizado
en tres dimensiones, considerando no solo la altura y la anchura, sino
también la profundidad. Siguiendo esta perspectiva, Schein y C. Llano
indican que al observar de esta manera, se pueden identificar roles que no
tienen un rango jerárquico muy elevado (de bajo nivel), pero que poseen una
considerable profundidad y contenido (inclusión). Contrariamente, pueden
existir roles de alto rango jerárquico con poco peso. Aquellos centrados
únicamente en el estatus se enfocarán en el rango, la altura y la proximidad a
la cúspide jerárquica de la organización. La amplitud de la satisfacción
intrínseca será apreciada por aquellos con motivaciones internas, a quienes
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puede no importarles ascender jerárquicamente si el nuevo puesto no

presenta desafíos. Sin embargo, la profundidad del servicio en un
determinado rol solo será valorada por aquellos que tienen desarrollada una
motivación trascendente.
b) Capítulo 13:
1) RETRIBUIR PARA LA EFICACIA
La elaboración del cálculo salarial puede variar en complejidad dependiendo

de la dificultad para determinar la contribución de cada profesional a los
resultados de la empresa. Para facilitar esta evaluación, se recurre a diversas
técnicas como los métodos y tiempos, los principios de contabilidad analítica
(costos), la cadena de valor, entre otras. Además, es esencial considerar el
entorno, incluyendo el mercado laboral, el nivel de madurez del negocio y el
riesgo de que los empleados se trasladen a la competencia.
2) OTRAS CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA REMUNERATIVO
• Debe ser claro.

• El modo de cálculo debe ser fácilmente comprendido por todas las
personas.
• El sistema de remuneración debe ser conocido antes de iniciarse el
trabajo.
• El pago debe ser realizado lo más inmediatamente posible a la
finalización del trabajo.
3) RETRIBUIR PARA LA ATRACTIVIDAD
La compensación salarial, por sí sola, no genera una mayor atracción ni

mejora la ventaja competitiva distintiva. Para lograr que la atracción sea
efectiva, es necesario intervenir, como ya mencionamos, en los motivos
internos de las personas. Sin embargo, si la compensación no tiene en cuenta
las consideraciones que detallaremos a continuación, puede contribuir a
disminuir la ventaja competitiva a corto plazo y la eficacia a mediano plazo.
4) RECOMPENSAS A LAS SUGERENCIAS
En cualquier organización, es necesario considerar los pagos extraordinarios

(premios) por contribuciones no requeridas ni anticipadas que un profesional
realice para mejorar la eficacia, tales como sugerencias e ideas que
conduzcan a ahorros, mayores ingresos o fortalecimiento de la ventaja
competitiva.
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5) LA RETRIBUCIÓN Y LA UNIDAD
En primer lugar, la compensación contribuye a la cohesión al reconocer y

abordar de manera específica las necesidades individuales de cada persona,
como su estado civil, número de hijos, antigüedad, condiciones de salud
tanto del trabajador como de las personas directamente dependientes de él,
embarazos en el caso de las mujeres, entre otros aspectos. Esta parte de la
remuneración se otorga a la persona por factores que no son directamente
recuperables a través de su contribución a los beneficios del negocio.
6) DESTINO DE LOS BENEFICIOS
Este es el mensaje fundamental que la gestión económica comunica en la

organización; es el más impactante y, por lo tanto, debe estar en consonancia
con todas las demás políticas de la empresa. Por esta razón, muchas
empresas exitosas optan por decidir la política de remuneración a nivel
ejecutivo más alto, entre otras razones, para prevenir posibles inconsistencias
que podrían contradecir con acciones muchas de las otras iniciativas
positivas que intentan promover.
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GLOSARIO
- Sinopsis: Una sinopsis es un resumen general de una obra en particular. El

término «sinopsis» procede del latín «synopsis», cuyos orígenes se remontan
al griego antiguo y que etimológicamente significa visión de conjunto.
- Glosario: Un glosario es una recopilación de definiciones o explicaciones de

palabras que versan sobre un mismo tema u ordenada de forma alfabética.
- Claustro: Galería con columnas que rodea un jardín o patio interior. Junta
constituida por el rector y los representantes de todos los estamentos de una
universidad. Junta constituida por todos los profesores de un centro de
enseñanza. Junta o reunión de los miembros de una universidad o de un
centro de enseñanza.
- Dotación: Equipar una cosa con algo que la complete o mejore.
- Contrastar: Mostrar [una persona o una cosa] diferencias notables con otra
cuando se comparan, especialmente una al lado de la otra.
- Cognoscitivas: procesos a través de los cuales los individuos son capaces de

generar y asimilar conocimiento. Cognoscitivo es una palabra que deriva del
latín cognoscĕre y significa “conocer”.
- Aptitudinal: Aprender a hacer habilidades y destrezas.
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- Actitudinal: Aprender a ser y aprender a convivir.
- Bitácoras: Página web, generalmente de carácter personal, con una estructura

cronológica que se actualiza regularmente y que se suele dedicar a tratar un
tema concreto.
- Pedagógico: Que pretende educar, enseñar o instruir en un campo

determinado.
- Testificar: Afirmar o declarar [alguien] una cosa asegurando su veracidad por

haber sido testigo de ello.
- Sistemático: Que sigue o se ajusta a un sistema (conjunto ordenado de

normas y procedimientos).
CUSCO – PERÚ
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1

ASIGNATURA: ACTIVIDADES DE EXTENSIÓN Y PROYECCIÓN SOCIAL

SECCIÓN 1: DATOS INFORMATIVOS

- Nombre y apellido: Gunter Eduardo Saire Aguilar

- Nombres y apellidos: Ligia Isabel Somocurcio Alarcon

- Nombre: Universidad Nacional de San Antonio Abad del Cusco

La Universidad Nacional de San Antonio Abad del Cusco (UNSAAC) «Mama

“Brindar formación profesional científica, tecnológica y humanística de calidad, a los

a) Pluriculturalidad, la multiculturalidad y la interculturalidad:

Muy a pesar de haber transcurrido quinientos años de la ruptura del

b) La cultura en la Región Cusco, razón de diferencia y desarrollo:

El modelo educativo de la UNSAAC hace de la cultura cusqueña la razón de

Región, el Perú y el Mundo. A continuación se han tomado y adaptado

El Estatuto Universitario reconoce que en la región, el Perú y el continente,

- Basados en procesos: El modelo educativo basado en procesos se sustenta en

e) Componentes del modelo educativo – unsaac:

1) En el plano ontológico. - La UNSAAC debe preocuparse por comprender

2) En el plano epistemológico. - El modelo debe inscribirse en una percepción,

6) Movilidad, internacionalización y cooperación. - En educación, como efecto

Somos la mejor Escuela de Economía de la región, caracterizada por la

Formar profesionales de alta calidad académica, humanística, competitiva,

La Escuela Profesional de Economía de la Universidad Nacional de San

y una selecta plana docente con diferentes especialidades, con grados de

Reestablecida la normalidad del funcionamiento de la UNSAAC, el 22 de

1).- Transformar las secciones de Contadores y Economistas en Escuelas de

estudios se reestructuran, se mejoran y se aprueban planes de estudios cada

Considerando los ámbitos de desempeño, la Escuela Profesional de

- Promover una formación superior integral y de calidad, acorde con los

gobernabilidad, el orden, la ética, la justicia y la solidaridad.

Objetivos que deberán tener en consideración:

- La capacitación de los docentes en el proceso enseñanza-aprendizaje bajo

- Perfil del egresado:

El egresado de la Escuela Profesional de Economía tiene las siguientes

A) Perfil Personal, como persona debe ser:

• Humanista en sus actividades personales y profesionales.

B) Perfil Profesional, como profesional debe saber:

• Dominar y tener una sólida formación en la ciencia económica.

• Contrastar la teoría con la realidad.

C) Perfil Ocupacional, como profesional debe saber (hacer):

• Trabajar con equipos multidisciplinariamente y de ma-nera asertiva como

Competencias generales: La Formación Profesional de la Escuela

• Aptitudinales (aprender a hacer habilidades y destrezas), y

Competencias específicas: El futuro profesional economista, durante el

• Analiza e interpreta el entorno económico social.

• Identifica oportunidades de crecimiento y desarrollo económico

El Plan Curricular está estructurado en diez semestres académicos, con 203

AVANCE SEMANAL: SEMANA 1

AVANCE SEMANAL: SEMANA 2

a) Visión: “Somos la mejor Escuela de Economía de la región, caracterizada por la

b) Misión: “Formar profesionales de alta calidad académica, humanística,

La Escuela Profesional de Economía de la Universidad Nacional de San

propusieron un plan de estudios con 6 años de duración. Más tarde, a

1).- Transformar las secciones de Contadores y Economistas en Escuelas de

público o privado. Cabe señalar que, en el año 1985, la Escuela Profesional de

e) Perfil del ingresante:

El ingresante a la escuela profesional de economía de la FACACET, deberá tener

• Habilidad de expresión oral y escrita.

Obviamente la facilidad de manejo de nuestra habla ante el público va ser primordial,

AVANCE SEMANAL: SEMANA 3

1. UN PUNTO DE PARTIDA: Aquí podemos encontrar dos afirmaciones:

• El libro asegura que el hombre es un ser inacabado e imperfecto,

2. LAS NECESIDADES HUMANAS:

• Necesidades materiales: estas están relacionadas con el mundo