SISTEMAS ADMINISTRATIVOS – Segundo Parcial

UNIDAD 4: Diseño de sistemas administrativos

Proceso de formalización: cómo las decisiones tomadas en la cumbre estratégica o gerencias repercuten de la
forma prevista en el núcleo operativo. Para conseguir una rutina y la operación se realice con el mismo nivel de
eficiencia para obtener el mismo resultado.
Va más allá de la estandarización de los procesos. Explica los procedimientos que se tienen que llevar a cabo.
Existen los sistemas de información integrados (con distintos niveles de integración) y se los puede adquirir.
Pero igualmente hay que saber lo que el sistema hace para descansar y confiar en ellos, y también para saber
qué nos están vendiendo y si nos sirve.
Una empresa con procedimientos administrativos correctos y adecuados, posee las bases para enfocarse en el
logro de sus objetivos; una buena utilización de recursos, satisfacción de los clientes, la competitividad, la
relación con proveedores, o la innovación y la tecnología.
SISTEMA ADMINISTRATIVO
El término administrativo denota actividades que hacen uso de datos o que los generan en su accionar. Los
datos procesados se transforman en un producto de calidad superior: la información. Sólo se deja por fuera la
parte de producción (sector donde se realiza la actividad). Va a cubrir todas las funciones (finanzas,
administración, recursos humanos: todos tienen un sistema de información que produce información sobre lo
que les respecta su tarea), salvo la producción (sector donde se realiza la act.).
La administración es un sistema que cumple determinadas funciones dentro de un sistema mayor (enfoque
sistémico) que es la organización. Es la encargada de obtener de los recursos organizacionales su máximo
rendimiento, operando con la mayor productividad posible (sea una organización mecánica como orgánica:
todos quieren algún nivel de cumplimiento de las tareas operativas administrativas para obtener información
del modo más productivo posible). Es esencialmente práctica: su esencia está en el hacer, la prueba de su bien
hacer le dan los resultados.
La tarea del gerente es la administración de la información, no lograr que sus subordinados cumplan las tareas
con determinados recursos.
El sistema administrativo es el encargado de organizar los flujos de actividades o trabajo (lo que no se ve en el
organigrama), decisiones e información para alcanzar los objetivos propuestos (sinergia), y los flujos de
información. La decisión y la información son elementos componentes de la administración como sistema.
Este sistema es aquella función que por medio de un conjunto integrado de procedimientos (secuencias de
tareas que realizan los distintos puestos mediante operaciones (trabajos individuales)) que prescriben tareas y
que incluyen información y decisión, posibilita la consecución de los objetivos de la organización. Logra la
obtención de recursos: él lo administra.
Es el medio en donde las políticas adoptadas por el nivel superior de las organizaciones se traducen en
múltiples decisiones y tareas, que resuelven las rutinarias operaciones individuales.
El sistema administrativo no define estrategias de solución, sino que aplica soluciones y no define criterios o
categorías de decisión, sino que pone el acento en las decisiones.
. Componentes: conjunto de procedimientos; personas; sistema de información; recursos-tecnología.
. ¿Qué logra el sistema administrativo? Posibilita el crecimiento y desarrollo; posibilita el aprendizaje y la
adaptación; identifica oportunidades y amenazas externas; toma las decisiones necesarias; mantiene y mejora
el desempeño; transforma el conocimiento tácito en explícito (crea procesos de conversión de archivos y de
circulación de la información).
. Permite: posibilitar la realización de las tareas dentro de los plazos previstos para su ejecución, con un el
menor costo posible y con alto margen de seguridad; obtener periódicamente un resumen estructurado de
datos de manera de proveer a la organización de información para el desarrollo y la toma de decisiones;
asegurar mediante mecanismos adecuados el control de los resultados para el cumplimiento de los objetivos
fijados.
. Requisitos: efectividad, eficiencia, calidad, creación de valor y transparencia. Responsable de las operaciones
cotidianas como del desarrollo. Para evaluar la eficiencia de este sistema se tienen parámetros:
1. Capacidad: velocidad de procesamiento, volumen de trabajo, seguridad en la captura de datos, tiempo de
recuperación.
2. Comunicación: transmisión de la información, coordinación entre sectores.
3. Costos: relación costos-beneficios
 4. Competitividad: buscar y mantener clientes, apoyo al desarrollo de nuevos productos, facilitar los acuerdos
y la mejora de los mismos con proveedores y clientes.
5. Control interno: generar información confiable, promover la eficiencia operativa, y la seguridad de las
personas y bienes.
Desde el punto de vista de la reingeniería y como resultado de su influencia: procedimientos administrativos
(mecanismo que permite la repetición uniforme al que se le agregar dispositivos de control para asegurar la
confiabilidad del procedimiento) se pueden asimilar a procesos de negocio (conjunto de tareas y
comportamientos relacionados de modo lógico en el que se organizan las actividades. Define qué tareas deben
hacerse y por quiénes, y cuándo).

Sistema de información: subsistema del sistema administrativo.

Es un procesador de información, por el cual se generan los flujos de información que se movilizan por toda la
organización, organizados en esquemas y modelos determinados.
¿Qué hace el sistema de información?
Capta (recursos de datos con un correspondiente punto de control para que
sea la adecuada documentación), registra, elabora (los clasifica, procesa: se ve
en el cursograma), transmite (a los diversos centros de decisión) y conserva
información (los registros). Te va dando el manual de procedimiento. Pones el
área, de dónde viene la información, qué hace y a dónde manda. Registra en el
momento de la operación y transmite a los centros de decisión para que se
pueda controlar y corregir. Asegura un flujo de administración para la toma
de decisiones, tanto de los empleados como directivos. Y por ende, también es
un apoyo para las estrategias establecidas y creación y mantenimiento de ventajas competitivas.
Un sistema de información atiende a: la ejecución de actividades y el aseguramiento del flujo de información
para la toma de decisiones. Por lo que ayuda a lograr los objetivos organizacionales.
Cuando se implementan sistemas de información, se implementan las tareas necesarias y si es más automático
que con intervención humana, primero planteas qué sistema de información tenes y luego organizas las tareas.
En caso contrario, si hay mayor intervención humana en las actividades y compra un sistema de información,
tendrá que readaptar las tareas. Las TICs (tecnologías de la información y de la comunicación) facilitan el logro
de los objetivos de la organización: su uso (no solamente su tenencia) genera un valor estratégico.
Utiliza tecnologías como técnicas, conocimientos, procesos que permiten la construcción de un objeto. Usa el
conocimiento científico para definir procedimientos por los cuales se obtiene un funcionamiento reproducible.
Ayuda tanto en la comercialización y ventas; como en la manufactura y producción; administración y
contabilidad; finanzas y control; o recursos humanos.
Dato no es lo mismo que información: el dato es una representación formalizada y adecuada que puede ser
comunicada, interpretada y procesada por medios manuales, mecánicos o automáticos. Mientras que la
información es un dato o conjunto de ellos evaluados por un individuo concreto que trabaja en un momento
dado sobre un problema específico para avanzar en un objetivo determinado. Por lo tanto, el sistema opera
sobre un conjunto de datos estructurados de acuerdo a las necesidades de la organización. La información es un
recurso organizacional esencial… en combinación con experiencia y reflexión, es conocimiento. Un activo de la
empresa.
Los sistemas formales son estructurados, y operan sobre definiciones establecidas y consensuadas acerca de
cómo captar, procesar, almacenar, distribuir y utilizar los datos.
Los sistemas informales como las redes de rumores y comentarios utilizan reglas no establecidas de
comportamiento a partir de acuerdos implícitos.
Componentes de los SI: es una combinación de todo esto…
. recursos de hardware: dispositivos de entrada de datos, de almacenamiento y de presentación de información.
. recursos de software: operativos y de aplicación. Instrucciones y procedimientos de procesamiento de info.
. recursos de redes y comunicaciones: canales de comunicación, procesadores como módems y procesadores.
. recursos de datos: se organizan en torno a una base de datos, los cuales se organizan en registros.
. recursos humanos: con usuarios tanto directos como indirectos.
Tecnología de información (TI): refiere a los diversos componentes de hardware necesarios para que el sistema
opere (microcomputadoras, servidores, dispositivos de entrada); de software (navegadores de web, paquetes
de productividad, administración de las relaciones con los clientes); de telecomunicaciones (para proporcionar
acceso y apoyo para redes privadas basadas en internet); de recursos de información.
Modalidades de procesamiento:
. IID: procesamiento Interactivo - Ingreso Interactivo de Datos: se produce cuando se establece una
conversación a través de preguntas entre el operador (generalmente el usuario) y el sistema.
. INI: procesamiento No Interactivo - Ingreso no interactivo, no se produce el diálogo. Los datos son enviados
por el usurario (generalmente bajo la forma de documentos fuentes) a centro de cómputos. Los documentos
fuentes no son leídos por el procesador, previamente sufren un proceso de conversión. Entran en forma de
Batch (lote).
Este procesamiento puede ser inmediato o diferido (las INI siempre es diferido). Si es diferido, las transacciones
se acumulan durante un período de tiempo y luego son procesadas en lote.
No todos los niveles de la estructura requieren el mismo de información, ya que no todos tienen los mismos
derechos de decisión, ni rango de tiempo, ni perspectiva.
. Clasificación de información por niveles jerárquicos:
1. Información estructurada: para el núcleo operativo. La información es rutinaria, predefinida, frecuente,
detallada, histórica, interna, de enfoque reducido.
Utilizan TPS: sistemas de procesamiento de las transacciones. Apoyan las tareas operativas, procesan grandes
volúmenes de entradas de información como emiten gran cantidad de reportes y salidas de datos procesados.
De la mano de la reducción de costos y automatización.
Ej.: procesamiento de pedidos, control autorización y seguimiento de pedidos, facturación electrónica, cálculos
de comisiones, gestión de cobranzas, gestión de ventas.
2. Información semi estructurada: para la línea media (la administración). La información es rutinaria,
predefinida, frecuente, resumida, histórica, interna, de enfoque reducido.
Utilizan MIS (SI para la administración): brindan información para la planificación y el control. Seleccionan,
compacta, comparan y proyectan información (TPS) para brindar informes prediseñados. Ej.: planeamiento e
investigación de mercado, control de vendedores, campañas de promoción, control de devoluciones,
determinación del stock.
Y también utilizan DSS: brindan información para toma de decisiones basándose en información interna y
externa. Análisis de escenarios, sensibilidad, búsqueda de objetivos, optimización. Ej.: análisis del territorio de
ventas, determinación del precio de venta, fijación de políticas de descuento, estimación de costos para
campañas publicitarias, planificación logística de entrega.
3. Información no estructurada: para el ápice estratégico. Información por excepción, resumida, prospectiva,
de amplio alcance, específica, externa, poco frecuente, no programada (necesitas la anomalía: lo que no salió en
el plan. La retroalimentación). Es información estratégica.
Utilizan EIS: sistemas de información ejecutiva. Combinan la MIS y DSS dando 3 enfoques: técnica del
subproducto, enfoque vacío y principales indicadores (tablero de comando).
Ej.: pueden ver la participación por producto; tendencias; retención, rotación, incorporación, pérdida de
clientes; rentabilidad por facturación por cliente.
Un sistema integrado es un gran sistema con la menor intervención humana posible. Evitan errores.
Es importante el núcleo operativo. La línea media y el ápice estratégico crean las estrategias y controlan la
correcta aplicación de la misma. Se pierde la capacidad de la supervisión directa entre la decisión y la acción
porque están en lugares diferentes (el que maneja, no registra), por lo que hay que formalizar la tarea que le
tocó al puesto de trabajo.
Se usa el patrimonio de la empresa, por eso es tan importante el uso correcto del manual.
Sistemas de información en los negocios – O Brien
Son las 3 funciones principales de las aplicaciones de
negocios de los sistemas de información.
1. Apoyo a los procesos de negocio: por ejemplo, se basa en
computadoras que ayudan a registrar las compras, tener al día
el inventario, pagar a los empleados, comprar mercancías,
evaluar las tendencias de las ventas.
2. Apoyo en la toma de decisiones: por ejemplo, para ver en
qué líneas de mercancías tienen que añadirse o
descontinuarse, o qué tipo de inversión requieren.
3. Apoyo en la ventaja competitiva: ayudan a proveer
productos y servicios que dan a un negocio una ventaja
competitiva como por ejemplo instalar pantallas digitales en sucursales y que pueden hacer el pedido más
rápido. Crea nuevos clientes y una lealtad por la comodidad.

Expansión de las funciones de las

aplicaciones de negocio de los sistemas
de información con el paso del tiempo.

El rápido crecimiento de internet

cambió radicalmente las capacidades
de los SI en los negocios. Se define
negocio electrónico (e-business) como
el uso de estas tecnologías para trabajar
y fortalecer los procesos de negocio, el
comercio electrónico y la colaboración
empresarial dentro de una empresa y
con sus clientes, proveedores, etc
(extranets).

Tipos de sistemas de información:

1. Sistemas de apoyo a las operaciones:
- Sistemas de procesamiento de transacciones: procesan los datos producto de las transacciones de negocio,
actualizan las bases de datos operativas y producen documentos de negocio.
- Sistemas de control de procesos: monitorean y controlan los procesos industriales.
- Sistemas de colaboración empresarial: apoyan la colaboración y las comunicaciones empresariales, de
equipos y de grupos de trabajo.
2. Sistemas de apoyo administrativo:
- Sistemas de información gerencial: proporcionan información en forma de reportes y pantallas
preespecificadas para apoyar la toma de decisiones del negocio.
- Sistemas de apoyo a la toma de decisiones: proporcionan apoyo interactivo específico para los procesos de
toma de decisiones de directivos y otros profesionales de los negocios.
- Sistemas de información ejecutiva: proporcionan información crítica a partir de sistemas de información
administrativa, de apoyo en la toma de decisiones y de otras fuentes, a la medida de las necesidades de
información de los ejecutivos.
3. Sistemas expertos: se basan en el conocimiento que proporcionan consejo experto y actúan como consultores
expertos para los usuarios.
4. Sistemas de administración del conocimiento: sistemas basados en el conocimiento que apoyan a la creación,
organización y difusión del conocimiento del negocio dentro de la empresa.
5. Sistemas de información estratégica: apoyan los procesos operativos o administrativos que suministran
productos, servicios y capacidades estratégicos a una empresa para logar una ventaja competitiva.
6. Sistemas funcionales de negocios: apoyan una variedad de aplicaciones operativas y administrativas de las
funciones básicas de negocio de una empresa.
El éxito de un sistema de información se mide por su eficiencia en términos de minimización de costos, tiempos
y uso de recursos de información; y por la eficacia de la tecnología de información en el momento de apoyar las
estrategias de negocio de una organización, con lo que hace posible sus procesos de negocio, mejora sus
estructuras y cultura organizacionales e incrementa el valor de los clientes y del negocio de la empresa.

* Retos y oportunidades de los gerentes de negocios al administrar SI y TI.

Además, también se están desafiados por las responsabilidades éticas generadas por el uso de TI. ¿Qué es lo que
hace que se tienda a ser un usuario final responsable de la TI? Hay algunos riesgos éticos…

Herramientas administrativas básicas

Un procedimiento correcto es aquel que: asegura que las tareas que involucra se realicen en el momento preciso
para que su producto pueda ser utilizado por quién lo necesite; se desarrolla en un marco de no utilización
innecesaria de recursos; permite la evaluación continua y la corrección de desvíos detectados, respecto a los
resultados esperados; brinda información confiable y asegura al sistema contable.
En cada procedimiento participan diferentes áreas y departamentos; y en ellos deben plantearse un control de
la calidad de cada paso para lograr el resultado esperado y eliminar los costos que genera la mala calidad.
Métodos para el relevamiento y análisis de los procedimientos: hay métodos descriptivos o gráficos:
. Diagramas GANTT: herramienta que te permite ver a lo largo de un período de tiempo las acciones que debes
ejecutar, de qué modo se van a dar. Cuánto van a durar, si se van a superponer. Es una herramienta muy
importante en la etapa de exploración de proceso de cambio.
. Diagramas PERT: lo mismo que el GANTT pero sólo con las acciones que sean sensibles. Se tiene que dar en ese
período que se planificó, ni antes ni después. De caso contrario habría más costos o no se podría implementar.
. Diagramas de bloque: brinda información sintética de un procedimiento, describe sus partes básicas.
. Interdependencia Sectorial: permite una percepción general del procedimiento pero no detallan
especificaciones de la ejecución de tareas.
. Cursogramas o diagrama de flujo…
Circuitos administrativos (CURSOGRAMA) - Vázquez: herramientas que permiten visualizar de forma gráfica
los procedimientos de una organización, permitiendo el análisis de estos, la detección de errores, de
repeticiones o de demoras innecesarias. Son los procedimientos propios de cada organización, que comprenden
la “preparación”, “autorización”, “registración” y “archivo y seguimiento” de toda la documentación de respaldo.
Es un circuito administrativo que muestra el orden secuencial de acciones a llevar a cabo y donde existe una
cierta documentación que respalda dichas acciones (se encuentran formalizados y normalizados en los
manuales de procedimientos de la organización). Se puede plasmar a través de esquemas, donde se ven los
sectores (actores) que participan, las tareas en las que es posible descomponer el procedimiento, los
responsables de cada tarea, los controles establecidos para cada tareas y los responsables de cada control,
además de la documentación (formulación, registros, libros) interviniente del proceso. Para ello se utilizan
símbolos que se emplean para caracterizan las diversas accione y situaciones.
En estos manuales se establecen los controles que deben tenerse en cuenta para una correcta gestión, y dan un
cierto grado de seguridad que la operatoria se llevará a cabo siempre de manera similar, independientemente
de las personas que integren la misma.
Constituye un instrumento importante para una visualización rápida, global y esquemática de los procesos y
procedimientos; permite describir sistemas en forma clara; facilita la impresión visual y muestra objetivamente
cómo funcionan en realidad todos los componentes de un sistema; permite localizar pasos innecesarios y
comparar dos o más sistemas de distintas organizaciones.
Igualmente, no permite detectar problemas estructurales; y posee una limitada capacidad de representación de
las diferentes situaciones posibles en la realidad empresaria.
Pautas para graficar: (ejemplos en PDF de aira)
. Legajo: conjunto de documentación digitalizada o en carpeta, que sigue determinado orden y se lo resguarda
en un archivo para ser consultado.
. Archivo: conjunto ordenado de documentos que la organización confecciona para almacenar un conjunto de
datos. Pueden ser transitorios, o definitivos (en el cual la documentación almacenada no es utilizada
nuevamente, excepto en los casos de una auditoría).
Errores que permite detectar el análisis de los cursogramas:
. De procedimiento: tornan a un procedimiento más burocrático, más lentos o más costosos. Por ej.: emitir
comprobantes en más cantidad de las necesarias; efectuar mayor cantidad de controles; efectuar traslados de
documentación o movimientos innecesarios; archivos definitivos que tienen que ser utilizados; inexistencia de
trabajo en equipo; excesiva o innecesaria cantidad de copias.
. De control interno: afectan al patrimonio. Por ej.: falta de control de la formalidad de los documentos a cobrar
que se reciben; realizar pagos sin obtener un documento respaldatorio; realizar traslados de mercadería sin
documentación de respaldo; no consultar la situación crediticia del cliente antes de otorgarle un crédito; no
efectuar controles antes de registrar las actualizaciones de las cuentas de los proveedores pagando 2 veces lo
mismo; no actualizar las fichas de stock; no controlar la cadena de firmas para las obligaciones a pagar.
La documentación que se debe utilizar debe ser la justa y necesaria: hay que tener por escrito lo necesario de
manera que sea de fácil actualización, permita identificar la operación y el responsable y demuestre la eficacia
de la secuencia. La documentación comercial es el respaldo de toda la operatoria de la empresa, otorga
derechos y asigna responsabilidades y es por eso que es tan importante.
CONTROL INTERNO
Son declaraciones del resultado deseado, o del propósito alcanzando, implementando procedimientos de
control en una actividad en particular para conservar algún proceso o activo de una forma determinada. Sirve
para evitar que sufran daños o algún tipo de sufrimiento los activos de la empresa, y así evitar daños en su
reputación y otras consecuencias. Su objetivo es salvaguardar los activos de la organización, dar confiabilidad a
la información del sistema contable, mejorar la eficiencia operativa y lograr el compromiso de los individuos
con los objetivos de la cúspide estratégica. Se busca contar con una estructura interna que cuente con los
circuitos administrativos sólidos y confiables para poder delegar tareas y proveer información confiable.
Un sistema de control interno adecuadamente diseñado y gestionado puede brindar a la entidad la posibilidad
de aumentar su productividad y rentabilidad y prevenir pérdidas.
Puede aplicarse en áreas, ya sea manuales o automatizadas (ya que también se aplica a sistemas. Aunque sea
automático igualmente se controla). Y se puede controlar como muestreo o por su totalidad.
Estos procedimientos incluyen: controles internos contables (salvaguarda de activos. Brinda confianza y
credibilidad a los informes financieros. Son ejemplos la asignación de responsabilidades, las revisiones de
desempeño, la redacción de manuales de procedimiento con referencia a clientes, proveedores y autoridades de
control), controles operativos (objetivos de negocio: interesa la estrategia) o controles administrativos
(eficiencia operativa: interesa el flujo de los procesos. Provee a la administración de una razonable seguridad de
que ésta se encuentra en el camino de alcanzar exitosamente su misión. Diseñados para asegurar que la gestión
se conduce eficientemente y que las políticas de la empresa son seguidas).

Se pueden ejercer 2 tipos de controles.

. respecto el objetivo que quiero guardar:
. respecto al tiempo dentro del proceso (enfoque sistémico)
El proceso puede ser observado con una mirada amplia o estrecha: mirada amplia, es aquella que ve al proceso
de control interno acompañando todos aquellos puntos de control puestos por la administración para asegurar
que la organización alcance los objetivos propuestos con eficiencia y efectividad; mirada estrecha, es aquella
mirada que se centra o focaliza en el cumplimiento de normas de que previenen fraudes, y que se basan en la
confiabilidad e integridad de las registraciones contables, por ejemplo.

Busca evitar un riesgo, el cual puede ser potencial o efectivo. Cuando es efectivo, se deben tomar medidas más
severas. Las aseguradoras toman riesgos potenciales. Al ser humanos, siempre hay algún tipo de riesgo.
¿Qué es un riesgo? Cualquier evento que afecte el logro de los objetivos del negocio. El potencial que una
amenaza determinada explote las vulnerabilidades de un activo o grupo de activos y ocasiones pérdidas o daño
a los activos. El impacto relativo del riesgo es proporcional al valor de la pérdida/daño y a la frecuencia
estimada de la amenaza para el negocio.
Primero identifico el riesgo y trato de evitarlo/eliminarlo a toda costa. Si no puedo eliminarlo, transfiero ese
riesgo a otra institución (paso la responsabilidad como por ej. cuando se contrata un seguro) para que te
ayuden a cubrirlo. Si no puedo transferirlo, se va a intentar mitigarlo, es decir, generar un plan de contingencia
por si ocurre, para poder generar el menor daño posible. Y por último, si no puedo eliminarlo, transferirlo ni
mitigarlo, debo aprender a convivir con él (aceptarlo).
¿Qué hago con el riesgo? 1) Identificación de los objetivos del negocio y los activos críticos para lograrlo; 2)
Mitigación del riesgo: identificar los controles para mitigar los riesgos y analizamos costo-beneficio (costo del
control en comparación con el beneficio).
Clasificación de los controles, respecto al enfoque sistémico y el momento de control:
. Preventivo: en la entrada del proceso y busca evitar el riesgo. Detecta los problemas antes que surjan.
Monitorea tanto las operaciones como el ingreso de datos. Trata de predecir los problemas potenciales antes
que ocurran y hacer ajustes. Impide que ocurra un error, una omisión o un acto malicioso.
Ej.: emplear sólo personal calificado, segregar las funciones, controlar acceso a las instalaciones físicas, adecuar
procedimientos para autorizar transacciones, uso de software de control de acceso que permita que sólo el
personal autorizado tenga acceso a archivos sensitivos.
. De detección: no trata que no ocurra, sino detectarlo durante el proceso. Controles que detectan que ha
ocurrido un error, una omisión o acto malicioso durante el proceso y lo reportan.
Ej.: funciones de auditoría interna, realización periódica de reportes con variaciones, verificación doble de los
cálculos, puntos de verificación.
. Correctivos: remedia problemas descubiertos por controles de detección. Lo que no se pudo evitar por falta
de detección o porque no se pudo mitigar y llegó a la salida/retroalimentación. Corrige los errores que surjan
de un problema: mitigan el impacto de un error detectado o minimizan el efecto potencial. Se dan luego del
proceso. Modifica el o los sistemas de procesamiento para minimizar el problema en el futuro.
Ej.: planeación de contingencias, procedimientos de copias de seguridad.
Este tipo de controles pueden darse en cualquier etapa del proceso administrativo: durante la gestión
administrativa (mayormente prevención y detección) o durante la auditoría (mayormente correctivos).
1. Controles de la auditoría

* En los controles en la gerencia, es el mismo procedimiento sólo que se agrega: en la evaluación “segregación
de funciones”, y en la corrección “tablero de comando e indicadores”.
Ley SARBOX (Sarbanes-Oxley) – Controles SOX
La empresa Enron (compañía energética), era auditada por la empresa Arthur Andersen (como KPMG). Su
contabilidad financiera era fraudulenta (aunque veían errores, lo ocultaban) solo para inflar el valor de sus
acciones y así poder financiarse mediante las cotizaciones (todo depende de la confianza que te tengan las
personas para que compren tus acciones).
Por lo tanto, comenzaron a regular las auditorías en empresas que cotizan en bolsa, ya que inflar el valor de las
acciones muy por encima del precio que les corresponde, genera prácticas de mercado espurias. Las compañías
que cotizan deben certificar trimestral y anualmente la efectividad de los controles y procedimientos de
exposición, que incluyen los controles internos para un adecuado reporte. Además, debe asumir la
responsabilidad sobre el diseño, la documentación, el mantenimiento y la evaluación del sistema de control
interno que garantiza que toda la información financiera comunicada a los mercados sea fiable y esté
adecuadamente elaborada. Paralelamente, deberá obtener un informe de auditor externo.
Con esta ley se persigue garantizar a los accionistas la transparencia y corrección puestas en práctica en la
elaboración de los estados contables.
Puntos actuales que nos dejó la ley:
- Independencia de la auditoría respecto de la empresa cliente
- Comité de auditores independientes en empresas cotizantes
- Veracidad de controles internos financieros dentro de las empresas cotizantes
- Creación del “Public Company Accounting Oversight Board”, para controlar las auditorías de las empresas
cotizantes.
Todo esto modifican las GAAP, por ende, las NIIF y nuestras resoluciones técnicas intentan adaptar las NIIF a
nuestro contexto.
Etapas de la auditoría
- Sujeto de la auditoría (lo que será auditado)
- Objetivo de la auditoría (el porqué de la auditoría)
- Alcance de la auditoría (qué elementos incluirá la auditoría o revisión)
- Planificación de la auditoría preliminar (identificar las habilidades y recursos técnicos que se necesitan.
Identificar fuentes objetivas de información. Identificar áreas a auditar)
- Procedimientos y pasos para la recolección de datos (qué tipo de auditoría voy a implementar y dónde voy a
solicitar la información)
- Procedimientos para evaluar la prueba o revisar los resultados (si puede ser por muestreo)
- Procedimientos para comunicarse con la gerencia
- Elaboración del informe de auditoría
Pruebas de cumplimiento: implican la recolección de evidencias con el fin de comprobar el cumplimiento de
procedimientos de control por parte de una organización.
Pruebas sustantivas: implican la recolección de evidencias para evaluar la integridad de las transacciones
individuales, los datos u otra información. Que tenga sentido esa información.
. La evidencia debe ser tener independencia de las partes que estén involucradas (no modificada), objetiva,
cumplir con controles de personas autorizadas y estar disponible.
2. Controles en la gerencia – gestión administrativa
. Segregación de funciones: separar las funciones de tal forma que el que ejecuta es distinto al que controla.
Que haya un control cruzado. Esta segregación se puede dar en empresas grandes. Se tiene en la parte de
evaluación. Evita que una sola persona pueda ser responsable de funciones críticas y diversas. Es un importante
medio para disuadir y prevenir actos fraudulentos o maliciosos. Cuando hay segregación se pueden restringir
los accesos a la computadora, la biblioteca de datos, los programas, documentación, sistema operativo.
Los controles de segregación más comunes son la autorización de transacción, la custodia de archivos, el acceso a
los datos, los formularios de autorización y tablas de autorización de datos.
Si no se puede tener segregación, existen controles compensatorios, como las pistas de auditoría
(documentación que se utiliza para controlar algún rubro. Cuánto más chica es la empresa, más rubros
abarcan), conciliación, registros de transacciones, revisiones de supervisión o revisiones independientes.
Algunos de los indicadores más significativos de los problemas potenciales incluyen: actitudes desfavorables del
usuario final, costos excesivos, presupuesto excedido, proyectos demorados, rotación elevada del personal,
personal inexperto, errores frecuentes de hardware/software, lista excesiva de solicitudes de usuarios en
espera, tiempo demorado de respuesta de computadora, numerosos proyectos de desarrollo abortados o
suspendidos, compras de hardware/software sin soporte o sin autorización, frecuentes ampliaciones de
capacidad de hardware/software, extensos reportes de excepciones, reportes de excepciones a los que no se dio
seguimiento, poca motivación, ausencia de planes de contingencia, confianza en uno o dos miembros clave del
personal, falta de entrenamiento adecuado.
Como consecuencia, las empresas tomaron conciencia de la necesidad de revisar integralmente su modelo de
control para cumplir sus objetivos de negocio en cuanto a efectividad y eficiencia.
. Tablero de comando (KPIs): conjunto de indicadores. Son perfectos indicadores de gestión.
Es un enfoque comprensivo que traduce las estrategias a formas tangibles por medio de indicadores sobre la
situación y actividades de una organización. Facilitan el alineamiento de los recursos, el control de la gestión y
la retroalimentación de indicadores y acciones. Anticipa problemas y determina acciones orientadas al
crecimiento.
Los indicadores son las variables que hacen que obtengas una métrica. Es un cálculo que permite visualizar
cómo se progresa en un plan de negocios, plan de acción o proceso administrativo. Muestra la relación entre dos
variables. Pueden indicar que estás en alerta, peligro, u óptimo.
En un tablero se suman varios indicadores ya que cada indicador calcula/mide solo un concepto. Entonces, si se
quiere ver cómo se desarrolla un proceso de negocios se tendrán distintos indicadores. Ej.: si se busca aumentar
rentabilidad, se tendrá un indicador que mida el nivel de ventas; otro que mida el costo y otro que muestre la
variación de precio del mismo. Hay indicadores económico financieros, sobre los clientes, sobre procesos
internos, y sobre formación y crecimiento.
No se maneja un solo tablero, se agrupan según los objetivos que se estén midiendo. Cada tablero mide un
sector en específico. Te ayuda a tener una visual a lo que está pasando en la empresa en el plazo que se tomó
esa decisión: su objetivo es obtener información sencilla y eficiente para la toma de decisiones, conociendo la
fuente de datos.
Características: tiene que ser mensurable (poder medirse en unidades (horas, cajas de stock, etc. NO quiere
decir satisfacción al cliente porque no puede ser objetivo, ni monetarias por la inflación), debe tener un rango
de resultado (semáforo), debe tener un plan de contingencia para cada rango (el óptimo también debe tener un
plan para mantenerse en él), y debe indicarse una frecuencia de medición (el indicador no es nada si no te dice
cada cuánto se mide). Pueden ser valores, unidades, índices, series estadísticas, dependen de un sistema de
información. Agregan valor y comparten los atributos de la información.
La frecuencia a veces puede ser estacional.
¿Cómo se arma un tablero de comando?
- Se establecen los objetivos estratégicos y se le asignan indicadores de cumplimiento.
- Se desagregan los objetivos en los distintos niveles. Se establecen metas.
- Se comunica y apoya explícitamente los objetivos e indicadores.
- Se establece un esquema de información, retroalimentación y su frecuencia.
¿Como se arma un indicador?
- Diseño: necesitamos saber el objetivo o la estrategia; saber que se quiere controlar; tener fuente válida de
datos. El objetivo del indicador y la estrategia van de la mano.
- Armado de indicador: definir la fórmula del cálculo para que dé resultados; qué va a medir cada indicador;
definir rangos y plan de contingencia.
- Toma de decisión: aplicar planes de mitigación y ver desvíos; analizar resultados.
Ejemplo: venta de helado. Al ser un producto estacional debo tener cuidado en los periodos que debo tomar.
1. Se define el objetivo: aumentar un 10% las ventas. Te determina el cálculo, en el cual tenes las variables
(“ventas de enero 2022 en kilos”). La variable está compuesta por lo que queres medir, el periodo que queres
medir y la unidad.
2. Cálculo: el que utilices depende de qué datos tenes. Si sabes o no el universo total de tus clientes, por ej.
- De variables o variaciones
(Venta de enero 2023 en kilos - Ventas de enero 2022 en kilos) / Ventas de enero 2022 en kilos . 100 (%)
- De estadística o de muestreo
Muestra / universo total . 100 (%)
3. Determinar la frecuencia: cada cuánto quiero medir el indicador.
4. Determinar los rangos: depende la variable, a veces no tenes infinito ni números negativos.
Pero suele ser de menos infinito a más infinito el rango que se puede utilizar.
. Rojo: menor a 0
. Amarillo: desde 0 incluido hasta menores de 0,1
. Verde: mayor o igual a 0,1 (muy importante aclarar el igual)
5. Crear el plan de contingencia: lo que le permite al sistema mostrarnos que va a terminar pasando con ese
resultado. Dependiendo el rango en el que estés, tenes un plan.
. Rojo: verificar la producción de los gustos del helado.
. Amarillo: aumentar las promociones y descuentos.
. Verde: aumentar las promociones y descuentos.
Inductores: son indicadores de resultado. Sintetizan una cantidad de indicadores con el fin de comunicar si se
cumple con los objetivos fijados. Miden y permiten el seguimiento de las estrategias comerciales, productivas,
financieras, de aprendizaje y capacitación de recursos humanos, medioambientales, etc. Cada uno de los
indicadores incluidos en el tablero cumple un papel definido, sea como inductor o como efecto.
COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway): comisión voluntaria constituida por
representantes de cinco organizaciones del sector privado en EEUU, para proporcionar liderazgo intelectual
frente a tres temas interrelacionados: la gestión del riesgo empresarial (ERM), el control interno, y la disuasión
del fraude.
Desde su fundación, promovida por las malas prácticas empresariales y sus crisis, COSO estudia los factores que
pueden dar lugar a información financiera fraudulenta y elabora textos y recomendaciones para todo tipo de
organizaciones y entidades reguladoras.
El proceso de control basado en COSO puede dividirse en: 1) control interno, 2) evaluación del riesgo, 3)
actividades de control interno, 4) información y comunicación, 5) monitoreo.
Se puede ver como un cubo, el cual corresponde a lo que se conoce como informe COSO II, el cual incluye un
sexto nivel que corresponde al ambiente de control.
. La cara del frente son los elementos del control interno en la visión COSO.
1. Control interno: fijar el tono para alcanzar un efectivo control interno es una responsabilidad de la dirección y
la alta gerencia. Sus palabras y acciones deben comprometerse con sostener el tono del proceso de control, de
lo contrario, el proceso sufrirá un quiebre interno.
Adicionalmente, el proceso es el resultado de la aplicación de políticas, programas y procedimientos.
EJ.: la ética del a gerencia en las políticas operativas, declaraciones y prácticas, la integridad del personal
reclutado, las políticas de retención y capacitación, las políticas de evaluación de desempeño, el sistema de
recompensas e incentivos, la respuesta a las fallas de control interno.
2. La evaluación del riesgo de los activos: requiere que la dirección y la alta gerencia identifique los activos que
se ponen en riesgo cuando la empresa está en la búsqueda de alcanzar sus objetivos. Esta identificación
determinara la prioridad en la asignación de recursos para diseñar, mantener e implementar el control interno.
3. Actividades de control interno: abarca la totalidad de las políticas, procedimientos y decisiones estructuradas
diseñadas para asegurar que las acciones requeridas para mitigar los potenciales riesgos que enfrenta la
empresa son llevadas a cabo en forma consistente con los objetivos de la misma.
Los riesgos pueden incluir aspectos legales, de información, de operaciones, etc..
4. Información y comunicación: Los empleados son los encargados alcanzar con su desempeño los objetivos de
la empresa, por lo tanto, es lógico que conozcan esos objetivos y que sean entrenados adecuadamente en cómo
desempeñarse para obtenerlos.
Adicionalmente deben contar con la información en tiempo para hacerlo. La distribución de la información de
control interno forma parte del sistema de comunicación. Las brechas importantes entre las normas y las
acciones deben ser reportadas a la gerencia y al directorio.
5. Monitoreo: La efectividad del monitoreo depende de que se lleve a cabo de modo continuo para poder
asegurar la calidad del proceso de control interno. El monitoreo continuo debería ser una de las actividades
regulares de aquellos cuyas funciones son de supervisión.
La asignación de una adecuada estructura de control interno es responsabilidad de la dirección. Esta asignación
depende de factores como el tamaño, edad, complejidad del negocio y marco regulatorio a que este sometida la
empresa
El dueño de una pequeña empresa con actividades simples poco complejas seguramente no necesitara asignar
una compleja estructura de control. Seguramente el mismo firma los cheques y se comunica cara a cara con sus
empleados.
En contraste el gerente general de una multinacional deberá delegar y confiar en una compleja estructura de
control interno para manejar los negocios locales e internacionales.
Comúnmente a la gerencia le interesa monitorear de cerca: la adecuada capacidad de procesamiento de
información de la empresa; la consistencia interna y completud de la estructura de control interno; la
consistencia entre las forma prácticas que toman las operaciones y las políticas y objetivos de gestión
conducidos por el diseño de la estructura de control interno.
El riesgo de acciones no autorizadas dentro del marco del proceso de control interno. La independencia y
capacidad de la función de auditoria El riesgo de la manipulación de la información en la dirección o la alta
gerencia.(incluidos los errores contables). La adecuada independencia de los auditores externos.
Relación estructura, diseño, proceso, sistemas, control interno
. Diseño: supone transformar situaciones existentes de acuerdo con ciertos objetivos a lograr y estrategias. Hay
una congruencia entre el parámetro y la situación. Describe el estado y el proceso.
. Procesos: las estrategias no son de naturaleza espontánea ya que requieren de procesos y procedimientos
(sistemas administrativos: conjunto integrado) definidos de acuerdo con las especificaciones de un especialista,
para generar información para el control de los resultados. Algunos los llaman programas que prescriben
tareas.
“Lógica de afuera hacia adentro” ir de la salida deseada hacia la entrada necesaria, pasando por el proceso.
Aunque sea necesario identificar normas y procesos laborales decisivos para el éxito del diseño del sistema, hay
que reducir el número de normas a las estrictamente esenciales. Las variaciones o desviaciones del proceso
ideal deben ser controladas en el punto de entrada.
UNIDAD 5: Sistemas aplicados
Procedimientos administrativos básicos - Vázquez: cada uno tiene sus propias normas..
Normas que con convenientes de aplicar respecto al control interno…
- Relacionadas con la operatorio de la empresa en general: separar las funciones de registro, operación y
custodia en sectores y personal diferente; procurar que toda actividad esté dividida en fases de modo que no
quede su totalidad a cargo de una misma persona. La falta de una gran estructura no son motivos válidos para
cometer tan graves errores de control interno.
- Relacionados con la documentación comercial: toda la documentación debe estar prenumerada y preimpresa
(con reglamentación de AFIP); clasificarla; denunciar la pérdida para prevenir su uso fraudulento; nombrar
autorizados para utilizarlos; controlar y custodiar la documentación ingresante importante o crítica.
- Relacionados al personal y sus responsabilidades: se deben conocer las facultades y funciones de cada
integrante; comunicar si se retiran de la empresa; e ir rotando el personal encargado del manejo de los fondos.
- Relacionados con los activos monetarios: limitar la circulación de dinero dentro de la empresa; concentrar la
responsabilidad sobre la custodia de fondos en una sola persona; controlar a los responsables; separar manejos
dinerarios de la registración; separar fondos de diferentes procedencias; disponer doble firma en los cheques;
autorizar firmas; no dejar cheques endosados o firmados con anticipación; documentar la entrega de bienes;
separar la confección de cheques de su entrega; respaldar y documentar la cancelación de deuda o declaración
de incobrabilidad; contratar seguros.
- Relacionados con los activos físicos: controlar la mercadería ingresante; los bienes físicos.
1. VENTAS
Etapa 1: recepción y aprobación del pedido
Los vendedores (no se aplica a ventas de mostrador) o administración de ventas recepciona los pedidos vía
mail, correo o teléfono. Y materializan los pedidos en un formulario que puede llamarse nota de pedido (se
formaliza la colocación del pedido por escrito con conformidad del cliente).
Los datos formales del cliente se encuentran registrados en el sistema (CUIT, domicilio, condición frente al IVA y
todo dato de interés), el sistema determina el importe a facturar en función de la información contenida
(productos, precios, promociones, etc.), en caso de errores o faltantes el pedido es rechazado y vuelve al
vendedor para su corrección. En un procedimiento manual una jerarquía superior al vendedor verifica los datos
del pedido.
El sistema informático controla la situación crediticia en función de determinados parámetros asignados que
reflejan políticas crediticias y comerciales de la empresa. Pueden registrarse provisoriamente las bajas de stock
y el cargo a la cuenta corriente del cliente. Algunas fórmulas prácticas que puede respetar son: el importe a
facturar por el pedido de aprobación; la no existencia de atrasos en el pago de facturas previas; el límite de
crédito disponible (fijo o ajustable, según el contexto y las políticas de la empresa), en función del límite
otorgado, las facturas no vencidas, los pedidos aprobados y no entregados y el pedido en aprobación (en un
sistema manual cuentas a cobrar está a cargo de esta etapa).
Una vez aprobado desde el punto de vista del crédito, se verifica la existencia de los artículos solicitados,
determinándose la luz verde del pedido o su rechazo. Se articula con información de compras y recepción, ya
que las compras hechas pero pendientes de ingreso pueden ofrecer la posibilidad de ventas prometidas,
pedidos prometidos, así como también la mercadería con pedidos en curso aún no facturados. En caso de
rechazos parciales o totales se notifica al vendedor para su interacción con el cliente.
Etapa 2: despacho y entrega de mercaderías
El sistema genera los remitos y elabora las hojas de ruta para distribución. Almacenes arma los pedidos en
función de los remitos y los entrega a expedición. Expedición organiza la hoja de ruta para cada repartido; y
este entrega la mercadería. El repartidos rinde cuenta de la tarea realizada a expedición: se carga la
información, el sistema verifica, controla, registra la entrega a facturar, libera al repartidor de responsabilidad
por mercadería entregada.
Luego se registra definitivamente (si hubo registro provisorio en etapa 1) contablemente la salida de stock y la
entrega al transportista y la cuenta corriente del cliente. En un sistema manual, expedición, almacenes y el
repartidos, cuentas a cobrar y contabilidad están a cargo de esta etapa.
Etapa 3: facturación, registración y control
El sistema emite factura (según corresponda con intervención de la AFIP) y remite la factura al cliente (en
forma física y por correo electrónico). Se realiza la registración en la cuenta corriente del cliente y la
contabilización.
Etapa 4: seguimiento y control de pedidos
2. PAGOS: es la encargada de cancelar las acreencias que posee la organización
Siempre existen políticas propias de cada organización que se encargan de evitar los descalces financieros, es
decir se trata de evitar que existan diferencias temporales entre las cobranzas y los pagos de manera tal que la
organización nunca se encuentre en una situación de iliquidez para realizar los pagos por no haber podido
efectuar las cobranzas.
Etapa 1: determinación de la fecha de vencimiento de la factura y emisión de la orden de pago
Cuentas a pagar identifica fecha de vencimiento de la factura y pone a disposición de tesorería la orden de pago:
el sistema informático controla la existencia de orden de compra, remito, informe de recepción, factura recibida
e información fecha de pago. El control aparece porque distintos perfiles de usuarios están habilitados para las
distintas funciones (generación de orden de pago, carga informe de recepción, etc).
. Sector cuentas a pagar: entra el legajo de compras; verifica el vencimiento de facturas, emisión del listado,
autorización de nivel jerárquico superior, emite la orden de pago, actualiza saldo en cuenta corriente de
proveedor, interviene documentación como operación pagada; y como salida es la orden de pago.
. Sector finanzas, cuentas corrientes proveedores: entra el presupuesto financiero (flujo de caja) con la orden
de pago; la controla junto al presupuesto y autoriza si corresponde. Inicia la orden de pago como aprobada y
registra con fecha de pago. Cuentas corrientes proveedores actualiza saldo de cuenta proveedor; y sale la orden
de pago aprobada.
Etapa 2: emisión del cheque o transferencia electrónica
En función de la disponibilidad de fondos, tesorería libera el pago (una o más autorizaciones de finanzas o de
gerencia general, según corresponda), generándose la orden de pago, y, según corresponda, impresión de
cheque o transferencia bancaria.
. Sector tesorería: entra la orden de pago aprobada junto al legajo. Se controla que la documentación tenga el
acuerdo de finanzas, se controla el tipo de factura por si tiene algún trámite especial; emite el cheque, lo firma y
registra en libro banco, en el registro de cheques emitidos, registra forma de cancelación de la factura; y sale el
cheque a finanzas.
. Sector finanzas: recibe el cheque y controla correcta confección y acompaña con la firma, envía a tesorería.
Etapa 3: registración (distribución de la documentación y registración contable)
El sistema según el perfil de los usuarios remite información, registra y contabiliza. En un procedimiento
manual cuentas corrientes a pagar prepara listado, una jerarquía superior autoriza, finanzas autoriza el pago y
tesorería ejecuta el pago. Se utiliza el legajo de compra y la copa de factura para emitir el listado de pagos, se
controla la información de todos los soportes para emitir la orden de pago, y luego toda la información de los
soportes de compra más la orden de pago para emitir cheque o transferencia.
. Sector cuentas a pagar actualiza su listado y archiva definitivamente.
. Sector contabilidad recibe información de cuentas a pagar, de los registros de tesorería, controla y registra.
Puntos de control sobre activos físicos en este procedimiento:
. Chequeras en custodia
. Prenumeración o generación automática de número correlativo creciente para comprobantes y formularios.
. Dos o más firmas o intervenciones en el sistema informático. Se establecen días para firmar cheques y para
pagar a proveedores.
. Retenciones en los pagos
3. COBRANZAS: convierte los ingresos generados en el circuito de ventas, en ingresos ciertos para la
organización.
Cobranzas por cobradores
El sistema emite un listado de cobranzas a realizar por cada cobrador (zona) con detalle de la factura.
Manualmente cuentas corrientes a cobrar emite el listado con el legajo de ventas y factura como soporte.
En cuentas a cobrar se entrega listado de cobranzas a realizar y talonarios de recibos al cobrador, quien firma
recepción. El cobrador realiza la cobranza y completa recibos. El cobrador genera y entrega en tesorería la
planilla de cobranzas realizadas, listado de cobranzas a realizar incluyendo copias de recibos emitidos, recibos
anulados, recibos no utilizados, y valores.
Tesorería ingresa la cobranza al sistema validando la correlación entre el listado, la planilla y los recibos y
deposita valores (en el día). Al registrares la cobranza en el sistema se actualiza la cuenta corriente del cliente
se efectúa la registración contable, incluyendo valores a depositar. Al registrarse en el sistema los depósitos se
registra contablemente. De corresponder se registran descuentos financieros (todos los soportes llegan a
contabilidad para la registración contable).

Cobranzas por sistema bancario (por banco, por débito bancario o transferencia)
En el primero la empresa hace un acuerdo con un banco y éste gestiona la cobranza de las facturas, para lo cual
la empresa envía un listado o archivo de cobranzas a realizar al banco. La acreditación de los fondos la realiza el
banco. El registro en la cuenta bancaria oficia de recibo.
En el caso de cobranza por débito bancario la empresa gestiona con el cliente la autorización de débito y con el
banco contrata el servicio de débito automático, para luego remitir al banco archivos con los débitos a realizar,
indicando la CBU o tarjeta del cliente.
En el caso del cobro a clientes por transferencia la gestión es telefónica o por mail y el cliente opera en esta
modalidad. El sistema debe actualizar los saldos bancarios y registrar las cobranzas.
4. COMPRAS: abastecimiento de los sectores productivos de la organización, y todo sector que requiera de
algún insumo, material o materias primas
Etapa 1: relación entre el sector solicitante y almacenes.
El sector solicitante envía al sector almacenes (depósito) un “pedido de materiales” por duplicado, firmado por
personal del sector solicitante autorizado. Es un documento interno. Si solicita materias primas se trata del
sector de producción.
Puede solicitar cualquier otro sector, cualquier bien o servicio que ese sector necesite y utilice de modo habitual
(rutina). En ese caso puede pasar por depósitos o ir directo a compras, según la empresa almacene ciertos
productos de uso general en la administración de la empresa.
Etapa 2: relación entre almacenes y el sector solicitante.
Se recibe el pedido de materiales y se controla que quien la emitió esté autorizado consultando el listado de
autorizaciones. Si no lo está, el proceso se interrumpe: el pedido original y duplicado vuelven al sector
solicitante y como continúa el proceso es desde el punto de vista del procedimiento de compras una rutina no
relevada. Si está autorizado, interviene la copia (firma, sella) y la envía al sector solicitante.
Etapa 3: relación entre almacenes, el sistema de inventario y compras.
Almacenes utiliza la información del original del pedido de materiales y consulta en el sistema de inventario si
hay existencia del producto requerido. La consulta puede dar varias respuestas: 1) Hay existencia insuficiente
en cantidad, 2) No hay existencia del producto requerido. La respuesta 1 implica la consulta con el sector
solicitante y es una rutina no relevada en este momento. La respuesta 2 implica que emita una “solicitud de
compra” (que contiene los mismos datos que el pedido de materiales original) por duplicado, envía el original a
compras y se queda con la copia que archiva de modo transitorio junto con el pedido de materiales.
Si la empresa solo comercializa, puede no existir el sector solicitante de materias primas o de mercaderías, y
puede ser que el sistema de inventarios tenga determinado un punto mínimo de reposición que genera una
alerta a almacenes que inicie el proceso de la solicitud de compras; o una alerta a compras y éste inicie el
proceso sin intervención de otro sector.
Etapa 4: relación compras, presupuesto (finanzas), proveedores (sector externo)
Compras controla la solicitud y consulta el presupuesto para saber si puede comprar. Si no puede es rutina no
relevada. Si tiene habilitación, consulta con el listado de proveedores habituales del producto o servicio y emite
cuatro “pedidos de cotización” originales, los envía a tres proveedores y se queda con uno que archiva de modo
transitorio. Luego de recibir las cotizaciones, las analiza según los criterios fijados por las políticas de la
organización y e mite un cuadro comparativo entre ellas.
Etapa 5: compras, proveedor, recepción, cuentas a pagar.
Compras selecciona un proveedor y emite la orden de compra. El original va al proveedor, una copia a
recepción, y otra a cuentas a pagar. Estos sectores archivan la orden de compra de modo transitorio. Si emitió 4
copias archiva una de modo transitorio (puede considerarse error de procedimiento por exceso de copias) y
arma un legajo con la solicitud de compra, el pedido de cotización seleccionado, y el cuadro comparativo lo
archiva de modo transitorio, las cotizaciones no aceptadas se archivan de modo definitivo en otro legajo.
Etapa 6: proveedor, recepción, compras, cuentas a pagar.
La mercadería con remito original y copia llega a recepción. Recepción controla el remito con la copia de la
orden de compra que tenía archivada de modo transitorio. Este control es de documento a documento. Si hay
coincidencia inicia el duplicado del remito y lo envía al proveedor. Si no la hay es una rutina no relevada que
implica volver a compras para que resuelva el problema con el proveedor. Un control físico (cantidad de
productos en cada bulto y/o de calidad) es difícil de llevarse en este momento.
Recepción confecciona por triplicado un “parte” que contiene todos los datos de todas las recepciones de la
orden de compra y del remito original, y envía la mercadería con la copia del remito con las 3 copias del parte al
sector solicitante.
El sector solicitante recibe la mercadería, el parte, el remito y dos copias, y da el conforme, si tiene acceso al
inventario lo actualiza y si no, será almacenes quien deberá recibir la documentación y actualizar el inventario.
En ese caso, almacenes emite formulario “entrega de materiales” por duplicado al sector solicitante. Envía la
mercadería con el formulario entrega de materiales original al sector solicitante. El sector solicitante o
almacenes (según el caso) remite a recepción el parte de recepción original firmado con el conforme.
Luego, recepción tiene el parte de recepción original y sus dos copias todas firmadas con la firma conforme del
sector solicitante (recordemos que puede ser Almacenes) y el remito y la orden de compra duplicado y lo envía
todo a Compras quien firma el triplicado del parte de recepción (necesita también el conforme de Compras
para cerrar su participación).
Recepción recibe el parte de recepción triplicado firmado (antes por el sector solicitante o Almacenes y ahora
por Compras) y lo archiva definitivamente. Su participación ha terminado.
Compras recibe toda la documentación de Recepción y arma el Legajo de compras con la documentación que ya
había guardado transitoriamente y lo deja en demora o en archivo transitorio ( hay opiniones sobre que
símbolo aplicar) El parte de recepción duplicado ( que ya tiene la firma conforme del sector solicitante ) el
remito y la copia de la orden de compra y la envía a Cuentas a pagar
Cuentas a pagar recibe el remito y el parte de recepción duplicado la orden de compra duplicado y espera la
factura del proveedor.
Compras envía el Legajo a Cuentas a pagar. Llega la factura del Proveedor a Cuentas a pagar quien la controla
con su archivo transitorio y luego archiva por orden cronológico de vencimiento. O por fecha de pago con
acuerdo de Finanzas.

5. PRODUCCIÓN O FABRICACIÓN: si lo que brindan son servicios, estos tendrán toda una gama de
acciones relacionadas para su correcta prestación
6. NOVEDADES DEL PERSONAL: historial de cada individuo dentro de la organización para calcular las
remuneraciones y su gestión
7. SELECCIÓN DE PERSONAL
8. LIQUIDACIÓN DE SUELDOS Y JORNALES
PLANEAMIENTO Y CONTROL DE GESTIÓN – Ackoff
Planeación como una actividad dentro de la cual tiene lugar el desarrollo y no simplemente el de una actividad
cuyos resultados pueden contribuir a este. La mayor parte de la planeación convencional la realizan los
planeadores profesionales, y está dirigida a los demás. Para ellos la planeación participativa significa tener en
cuenta los deseos, esperanzas y expectativas de los demás. Toman a los demás para someterlos a coacciones
económicas, legales, morales y prácticas. Lo único que la mayoría de los planeadores profesionales creen que no
pueden hacer es permitir la participación de los sujetos de su planeación.
Por el contrario, para nosotros la participación significa un compromiso directo en el proceso de planeación
entre todas las personas que pudieran ser afectadas por ella directamente. El tipo de planeación propuesto aquí
propone ir a del todo a la interacción de las partes y, finalmente, a las partes mismas. Cuando la planeación se
refiera solo a los problemas independientes, entonces sí podrán aplicarse soluciones independientes. Un
conjunto de dos o más problemas interdependientes constituye un sistema, al cual denominamos problemática.
La solución para una problemática depende de cómo interactúen las soluciones. Un plan debe ser más que una
agregación de soluciones independientes para las partes de una problemática global y sistemáticamente. Se
considera a la planeación como un modo participativo de resolver un grupo de problema interrelacionados,
cuando se cree que emprende la acción apropiada, se pueden propiciar los resultados deseados.
Controlar que lo planeado cuando se ejecutó se llevó a cabo de esa manera. La planificación es una condición
para poder adaptarse. El análisis hace foco en la estructura, generando conocimiento; mientras que la síntesis
hace foco en la función, generando comprensión.
La falta de formalización de un proceso trae una duda sobre qué se dijo y se va a dificultar el control de gestión.
Gestionar es hacer: se va a comprar, vender, diseñar, contratar personal, pagar impuestos de acuerdo con el plan,
el cual está alineado con la estrategia. Si no soy eficiente no puedo controlar costos.
En el desempeño voy a obtener resultados, que a veces no están alineados. No existen resultados si no hay
desempeño ni se pueden medir si no se controla ni hay un sistema de información (aparece de nuevo el tablero
de comando para ver indicadores y ver la distancia entre lo planeado y lo que obtuve).
Decidís con datos del presente y se puede hacer una proyección del futuro con mayor o menor exactitud,
dependiendo de la capacidad de la organización para poder hacerse información de el: juega un rol importante
la incertidumbre. Se tiene un pronóstico, aprendizaje y adaptación. Se enfrenta al cambio por lo que se debe
conocer la naturaleza del cambio.
Hay fines y hay medios (el cómo: con que proceso y procedimiento). No es lo mismo que recursos (dotación,
tecnología, cantidad de dinero).
¿Cuánto podemos planificar? Depende de nuestra estructura. Es una pregunta muy importante porque debe ser
aplicable. Quien planifica le va a dar a la planificación una impronta según lo que este grupo de personas tengan
como estilo: estilo respecto al crecimiento, desarrollo (de habilidades, conocimientos (no información). No
puedo desarrollar si no crecí algo. Tengo que crecer y luego desarrollarme porque si no voy a entrar en una
etapa de crisis).
Tipología de la planeación:
. Reactivista: te convence que lo que hizo en el pasado es bueno para el futuro. Busca regresar al estado
anterior deshaciendo los cambios relevantes, ya que no le satisfacen las cosas como están. Todos los problemas
actuales, alguna vez existieron, algo los originó, determinismo. Evita cambios abruptos, no está a favor de la
tecnología. Puede ocurrir y solucionarlo, pero puede que no.
Aunque tiene una administración piramidal, se planea de abajo hacia arriba: la inicia el ejecutivo principal, y va
bajando por la organización hasta los gerentes de nivel inferior, que inician la planeación listando las
principales deficiencias de sus áreas y luego lo envían a sus superiores, hasta que llegan al ejecutivo principal.
La planeación en las organizaciones reactivistas normalmente se toma como un privilegio de la administración.
La consulta (no digamos la participación) con todos los participantes ocurre muy raras veces.
Utilizan planeación táctica: selección de metas y medios para perseguir objetivos impuestos por autoridad
superior o convenio; medio plazo.
. Inactivista: odia la planificación porque es una pérdida de tiempo. Vive el presente: se dejan llevar por la
corriente de los acontecimientos. Tratan de impedir el cambio, objetivos de supervivencia y estabilidad. Muy
activos, la burocracia es la forma ideal. Aprecian más la conformidad que la creatividad. Aprecian más las
maneras que la eficiencia. Necesidad de entornos favorables aunque en uno turbulento, el no hacer nada a veces
produce los mismos resultados que hacer algo. La lealtad es la clave. El mejor estilo de organización es una
empresa subsidiada.
Los administradores no creen que las condiciones actuales sean mejores posibles, pero piensan que son
bastante buenas. Sienten que los cambios con temporales o ilusorios. Tiene una política de “manos fuera”. Creen
que si se hace poco o nada, poco o nada ocurrirá, y eso es precisamente lo que desean.
Utilizan planeación operacional: selección de medios para alcanzar metas; corto plazo.
. Preactivista: el futuro va a ser mejor que el presente. Es el estilo dominante de la administración de EEUU. Me
lleno de tecnología de información ya que es la principal causa del cambio el cual buscan acelerar. Poca
importancia a la experiencia, solo confían en los experimentos. Pero puede pasar mal porque no siempre se
puede medir el futuro porque no tenes todas las variables controladas.
Se puede prever son los posibles futuros y su probabilidad de ocurrencia. Se podrá planear para cada uno de
estos futuros, e implantar las medidas que requiera el futuro que se materialice. A esto se lo denomina
planeación contingente. Es inútil cuando se pueden identificar todos los posible futuros, y si es que existen
suficientes recursos para preparase para cada uno de dichos futuros. Desafortunadamente, los principales
cambios del medio ambiente de un sistema son los que menos se pueden pronosticar.
Utilizan planeación estratégica, de arriba a abajo: selección de medios, metas y objetivos. Los ideales son
impuestos por autoridad superior; largo plazo. Se debe predecir el futuro (su medio ambiente que no pueden
controlar) y prepararse para él con un sistema. Creen que los errores de comisión son menos costos y fáciles de
corregir que los errores de omisión. Cuanto mayor sea el periodo que se trata de pronosticar, mayor será el
margen de error.
. Interactivista (nueva forma): es una planificación interactiva trabajando con todos los de la pirámide
(planeación de los fines viendo el futuro deseable, de los medios con los que se van a perseguir los fines, de los
recursos; diseño e implementación y control (quien va a hacer qué, cuando y donde)), que todos pidan sus
propios recursos y armen sus planes. Se determina lo que la nueva situación tiene en común con otras
situaciones que se han enfrentado anteriormente; para comparar y ver por qué es única y qué nuevos
conocimientos requerirá. Si no se tienen en cuenta los tres aspectos temporales, el desarrollo de la planeación
será obstruido. Se requiere tener una capacidad de aprendizaje y adaptación. Desean desempeñarse en el futuro
mucho mejor de lo que pueden hacerlo en el presente: idealizan. Se enfocan en lo que debe hacerse (evitan
errores de omisión). Requiere de mucho tiempo y esfuerzo, por lo que debe justificarse por mejores
significativas en el desempeño de la corporación. Ponerla en marcha se considera un costo, pero luego se ven
sus beneficios. Por eso se inicia en niveles superiores para luego extenderlo a toda la organización.
Utilizan planeación normativa: selección explícita de medios, metas, objetivos e ideales; período indefinido.
Consideran a la planeación como el diseño de un futuro deseable de la invención de los métodos para llegar a él.
Trata de controlar la marea.

Se suelen seguir tres tipos de fines con la planeación interactiva:

1) Metas: son los fines que podemos esperar alcanzar dentro del periodo cubierto por la planeación.
2) Objetivos: son los fines que no esperamos alcanzar dentro del periodo planeado, pero si en una fecha
posterior.
3) Ideales: son fines que creemos inalcanzables pero hacia los cuales pensamos que es posible avanzar durante
y del periodo para el que se planea.
La planeación deberá incluir explícitamente los 3 tipos de fines pero rara vez ocurre. Dependiendo de qué tipos
de fines toma en cuenta, la planeación se clasifica…

En sistemas en funcionamiento se requiere de un rediseño idealizado. El diseño idealizado de un sistema debe

ser: 1) Técnicamente factible 2) Operacionalmente viable 3) Capaz de rápido aprendizaje y adaptación.
El producto de un diseño idealizado no es un sistema ideal, ya que es susceptible de ser mejorado y de
mejorarse el mismo. Es el sistema con el cual los diseñadores reemplazarían al sistema actual si pudieran.
Principios operativos de la planeación interactiva:
1. Principio participativo: implica que nadie puede planear eficientemente para otro que no sea el mismo, y es
por eso que los propios ejecutivos son los que se encargan. El papel es alentar y facilitar la planeación de los
demás por ellos mismos. El jefe de cada unidad, quien dirige la planeación para su área, reporta a una junta.
Cada junta tiene 2 responsabilidades: debe coordinar los planes que elaboren los niveles inmediatos inferiores
e integrar sus planes con los superiores e inferiores. Una de las consecuencias más importantes de la planeación
participativa es la reducción de las dificultades normalmente asociadas con la implementación de planes.
2. Principio de la continuidad: se deben observar continuamente los efectos de la implementación de los planes,
así como las suposiciones sobre las que estos se basan. Si las suposiciones y expectativas resultan fallidas,
entonces se buscan explicaciones y, si se encuentra, se utilizan para modificar el plan como corresponda.
3. Principio holístico: tiene 2 principios, el de coordinación y el de integración. Cada uno relacionado con una
dimensión diferente de la organización. La coordinación establece que ninguna parte de una organización
puede planearse con eficiencia si se planea independientemente de las demás unidades del mismo nivel. Los
problemas independientemente del lugar en donde aparezcan deben atacarse simultánea y cooperativamente
desde el mayor número de frentes. Respecto de la integración, establece que la planeación realizada
independientemente en cualquier nivel de un sistema no puede ser tan eficiente como la planeación llevada a
cabo interdependientemente en todos los niveles. Cuando ambos principios de combinan, obtenemos el
principio holístico.
Planear viene con problemas de organización interna y externa para el futuro. Se ve afectado internamente por
la cultura (las burocracias planifican más y las adhocracias menos), por la línea de negocios (si es una vida corta
¿para qué se va a planificar tanto?). El propósito de formular la problemática es identificar la naturaleza de
estas amenazas, a menudo ocultas, y sugerir los cambios que incrementen la capacidad de la empresa para
sobrevivir y medrar. La formulación de la problemática requiere tres tipos de estudios:
1. Un análisis de sistema: cómo se encuentra la empresa y cómo influye en el medio. Mucha de la información
que se requiere para este propósito está actualmente a disposición de la empresa, pero se encuentra
diseminada, por lo que debe ser compilada y organizada. Revela qué operaciones no están controladas.
Las respuestas a estas preguntas generalmente pueden mostrarse por medio de flujogramas comentados. Estos
muestran cómo fluyen los suministros y cómo son manejados dentro de la empresa; además de cómo se
distribuyen los productos, y a quien.
Posteriormente se puede hacer el diagrama de flujo, por medio de la consolidación de las operaciones. Muestra
las fuentes y la dirección de las instrucciones que controlan las mismas: revela los sistemas administrativos y de
información.
Después se debe preparar un diagrama o conjunto de diagramas que revelen como opera cada una de las
funciones no directamente involucradas en la producción, pero que si lo afectan.
Finalmente, se preparar un flujo grama que muestra el flujo del dinero desde sus múltiples fuentes hacia la
empresa, y de allí hacia sus múltiples destinos. También debe mostrar en done se toman las decisiones que
afectan su flujo y como son comunicadas a los demás.
En las empresas que tengan dos o más filiales relativamente independiente, tal análisis debe hacerse por cada
una de ellas. Las relaciones de cada una de las filiales con las oficinas centrales de la empresa se mostrarán en
un diagrama separado, si es necesario.
En el juego de diagramas producido por un análisis de sistemas es probable que sea utilizado para otros
muchos propósitos, aparte de la programación. Los directores y los gerentes frecuentemente encuentran útiles
en muchos aspectos a estos documentos.
2. Un análisis de las obstrucciones: identificación y definición de estas que impiden el desarrollo. Se encuentran
primordialmente dentro de la empresa. Generalmente son autoimpuestas, inconscientemente por discrepancias
(diferencia entre los que se predica y se practica; no se dirigen el objetivo que dicen seguir; mala organización
de los recursos. Se debe practicar la autocrítica dentro de la organización, para lo cual resulta útil la ayuda del
personal externo calificado y objetivo) y conflictos entre individuos y unidades de la empresa (a menudo logran
sindicatos que van en contra de los objetivos de la empresa).
3. Preparación de proyecciones de referencias suponiendo que no ocurrirán cambios significativos en la
conducta de la misma ni de su medio ambiente. Normalmente se hacen utilizando las principales unidades de
medición empleadas por las empresas. Por ejemplo, volúmenes de ventas, porción del mercado dominado,
utilidades, rentabilidad y números de empleados. También se hace proyecciones similares en relación con las
características del medio ambiente.
El planeamiento debe ser técnicamente factible/posible. El sistema técnico y el equipamiento tecnológico deben
ser apropiados para la estrategia pensada.
Presupuesto: es una herramienta de planificación y control, expresado en unidades monetarias, que permite
prever y controlar el desarrollo de las actividades de una organización en un período de tiempo.
Existe una íntima relación con el planeamiento estratégico (misión y valores, visión, descripción del mercado,
contexto competitivo, análisis FODA, estrategia. Es responsabilidad de la dirección, gracias a la gerencia que le
aproxima información). El presupuesto es la traducción de la estrategia en operación a través del desarrollo del
tablero de comando, para luego monitorear y aprender, gracias a la gestión estratégica. Se arma un esquema
con el objetivo de que se sigan pasos para obtener resultados medibles: es la prestación ordenada de los
resultados previstos de un plan, un proyecto o una estrategia. Si no lo puedo medir, no lo puedo gestionar; y sin
o lo puedo gestionar, no lo puedo mejorar.
Por lo tanto, el presupuesto puede considerarse una parte importante del clásico ciclo administrativo de
planificar, actuar y controlar, que incluye:
- formulación y puesta en práctica de estrategias
- sistemas de planificación
- sistemas presupuestarios
- organización (¿por qué se necesita tener estructura para poder implementar un presupuesto? Y no al revés. Si
tenes primero el presupuesto sin organización, no sabes cómo distribuirlo y no se puede ejercer control)
- sistemas de producción y comercialización
- sistemas de información y control
Se genera un sistema de responsabilidad: importa el manejo del cambio, del personal y la cultura. Si te toca un
gerente inactivista, no se puede avanzar. Las personas de la organización deben conocer la planificación para
que se genere conciencia.
Características: es una herramienta analítica, precisa y oportuna (sirve para ese momento); el soporte para la
asignación de recursos; es la capacidad para controlar el desempeño real en curso; advertencias de las
desviaciones respecto a los pronósticos; indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros;
capacidad para emplear el desempeño pasado como guía o instrumento de aprendizaje; concepción
comprensible (no es difícil leerlo), que conduzca a un consenso y al respaldo del presupuesto anual. Si no lo
explico a los empleados, se tomará como un dibujo.
Objetivos: planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes; controlar el manejo de ingresos y
egresos de la empresa; coordinar y relacionar las actividades de la organización; lograr los resultados de las
operaciones periódicas.
Ventajas: propicia que se defina a una estructura organizacional adecuada, determinando la responsabilidad y
autoridad de cada una de las partes que integran la organización; presiona para que la alta gerencia defina
adecuadamente los objetivos básicos; incrementa la participación de los diferentes niveles de la organización;
obliga a mantener un archivo de datos históricos controlables; facilita la utilización óptima de los diferentes
insumos; facilita la coparticipación e integración de las diferentes áreas; obliga a realizar un auto análisis
periódico; facilita el control administrativo; motiva para ejercitar la creatividad y criterio profesional, a fin de
mejorar la empresa (es una ventaja contradictoria ya que la creatividad no se ejercita cuando planifico, si no
que es cuando ocurre el cambio. Cuando ves qué no está bien); ayuda a lograr mejor eficiencia en las
operaciones.
Limitaciones: están basados en estimaciones; deben ser adaptados constantemente a los cambios de
importancia que surjan; su ejecución no es automática, se necesita que el elemento humano comprenda su
importancia; es una herramienta que sirve a la administración para que cumpla su cometido, y no para entrar
en competencia con ella; el presupuesto no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta gerencia a la
organización.
. Presupuesto operativo: de ventas, de producción, de compras, de gastos de venta, de publicidad, de
investigación y desarrollo, de administración.
¿Cómo se hace?
Desde la gerencia se solicita a la comercialización su plan de ventas. Con el plan de ventas, producción y
finanzas pelean el plan maestro de producción, con el cual se explotan las necesidades de materias primas y
mano de obra directa. Luego se presupuestan compras; se presupuestan políticas de personal y su costo; y se
presupuestan inversiones. → toda la empresa se moviliza.
¿Cómo se concentra la información del presupuesto?
A través de la traducción a dinero de cada uno de los presupuestos. Surge así el cuadro de resultados anticipado
(C.R.A.: documento que sirve para controlar los desvíos) (el gran standard de la empresa). Al ver el resultado el
directorio aprueba o rechaza (teniendo que rehacer el presupuesto). Se logra así la “unidad de dirección”
(principio de funcionamiento).
. Presupuesto estratégico: tiene que ver con las líneas de negocio.

UNIDAD 6: La Organización del futuro. Manejo del cambio

Gestión del cambio
Tiene recursos más mensurables, como financieros, materiales, etc., pero también tiene una parte de recursos
humanos. La clave de la gestión del cambio es poder leer bien la parte social de la empresa, además de la parte
económica.
Cambio organizacional: es una estrategia normativa orientada a romper con un esquema actual y predominante,
reemplazándolo por una alternativa que cumpla con las necesidades impuestas sobre la organización, ya sean
internas o externas. Puede ser en áreas, en divisiones o en la organización en general. También pueden
cambiarse los nichos. Por la globalización, es una constante en el día a día.
Ej.: Disney, a pesar de seguir siendo entretenimiento, empezó a también enfocarse en el adulto (con Marvel,
FOX). PayPal o MercadoPago aplicaron las billeteras digitales, facilitando una unión con el homebanking de los
bancos. Apple o Samsung van generando cada vez más electrodomésticos.
Todos estos cambios pueden ser, por lo tanto, en procesos y estructuras; en tecnología; o en innovación y
cambio en productos y mercados.
¿Por qué cambian las organizaciones? No es algo bueno, aunque se trate de tener la mente abierta. En
general, hay una resistencia. Se está abierto frente a los cambios que uno propone, no a los externos. Puede ser
por una crisis de liderazgo (la cumbre estratégica debe saber acompañar), o por tener altos costos. En una
empresa todo es medible, por lo que se ve cuánto riesgo se está dispuesto a soportar por ese cambio (a veces
podés llegar a desaparecer por no atender bien a tu nicho o no tener claro tu objetivo. Ej.: Blockbuster y Netflix).
. Se tiene un ambiente interno (cultura) y un ambiente externo (VUCA). Va a haber peligros y oportunidades
(parte externa del FODA). Se parte de un pasado y se va hacia un futuro: en este camino se pasan por distintas
fases… 1) Negación; 2) Resistencia (la etapa más sensible. Ya llegó la comunicación formal del cambio, no podés
negarlo, lo que genera en el núcleo operativo “no voy a formar parte de esto”. Es muy importante el rol de los
líderes para acompañarlos de una manera empática y que no dure mucho la resistencia. Si no intervienen, se
corre el riesgo de no poder producirse el cambio); 3) Exploración (se sigue sin estar contento con el cambio,
pero empieza a haber una apertura a la escucha. Es fundamental seguir con la información clara para brindar
cierta estabilidad. Transmitir que tiene un fin el proceso de cambio y las capacitaciones); y si se acompaña bien
al empleado a esta nueva visión se llega a un 4) Compromiso (al sentirse escuchado por la empresa, comienza a
escuchar el también viendo que su puesto de trabajo no va a correr riesgo).

Los clientes exigen precios más bajos, a mejor calidad; esperan mejoras continuas en los productos que
consumen; son ciclotímicos (hoy son leales a una empresa, mañana no); exigen más servicios y atenciones;
cuentan con más información disponible para decidir por un producto u otro de la competencia; cuentan con
más derechos (defensa del consumidor); influyen en el establecimiento de nuevas leyes de control ambiental.
Todas estas características influyen con el contexto y el año que se trate (antes no era igual).
. ¿Los consumidores están informados? Steve Jobs siempre mantuvo la filosofía de que los clientes no saben lo
que quieren hasta que lo ven. Se tienen departamentos de investigación y desarrollo en donde se proponen
ideas, siempre limitado a tus recursos, para ver qué caerá mejor.
Con el uso de internet, los consumidores hoy en día investigan todo lo que pueden acerca de los productos que
desean comprar antes de ir a adquirirlos (“Momentos Cero de la Verdad”). Se apropian de la información para
sentirse seguros de la compra que realizarán y además comparten sus opiniones.
“Solo los Paranoides Sobreviven”. Toda empresa se encuentra al borde de la quiebra en todo momento. La
competencia es acérrima y los clientes cada vez conocen más nuestros productos. Las empresas deben
mejorarse a sí mismas día a día y romper con los esquemas dejando reinar el caos y luego dominándolo.
. Puntos de inflexión: es cuando se manifiesta la necesidad de cambio. Se ve en el gráfico Desarrollo
Organizacional vs. Vida de la Organización. Si en ese punto no tomas medidas, cuando entras al “valle de la
muerte” podes desaparecer o seguir más fuerte (para luego tener otro punto de inflexión). La única constante
en las organizaciones es el cambio.
¿Qué origina la necesidad de cambio? Evitar que la empresa quede fuera del mercado. ¿Cómo? Cuidar el medio
ambiente y cumplir con las leyes y el marco legal vigente; cumplir con sus necesidades y expectativas; etc.
¿Qué implica gestionar? Es el adecuado manejo o la adecuada administración de recursos humanos,
económicos y temporales para el constante desarrollo de nuevas estructuras, nuevos procesos y nuevas
conductas, con el fin de llevar a cabo la visión estratégica que estableció hacia donde quiere ir la organización.
Gestión de cambio: como en cualquier gestión se tiene un diagnóstico, una planificación y una ejecución.
. Diagnóstico: es el paso más crítico en donde se definen los objetivos finales, los cuales deben estar bien claros.
. Planificación: las áreas y los recursos que van a formar parte del cambio deben ser notificadas y correctamente
informadas sobre los objetivos del cambio.
. Ejecución: se deben llevar a cabo las actividades planificadas. La flexibilidad y el control son críticos durante
un proceso de cambio.
El Gantt y pert ayudan mucho en estos procesos.
Pilares que rodean a la gestión de cambio: visión compartida (expectativas para alcanzar el futuro deseado);
cultura proactiva (participación y trabajo en equipo. Vocación de cambio. Excelencia empresarial); estrategia
explícita (mejora de desempeño. Objetivos medibles y compartidos).
Tipos de cambio:
1. Reactivos: es mucho más fácil de aplicar. Otro cambió y me adapto. Es el resultado de la coyuntura de la
empresa. Consecuencia de hechos ocurridos.
2. Anticipados: entra en el concepto de mejora continua. Anticipación de tendencias del entorno y del interior
de la organización. Son difíciles de implementar.
Gestión de recursos humanos:
. Factores generadores de resistencia: no existe una propuesta de cambio clara; falta de confianza en los
implementadores o en la propuesta en general; los destinatarios no ven la necesidad del cambio, no están
aplicados o creen que no hay apoyo; existe una excesiva presión para el cambio; existe incompatibilidad entre
objetivos y metas personas: política organizacional.
. Factores de mitigación de resistencia: comunicación; capacitación; involucramiento de los miembros de la
organización; brindar apoyo tanto económico como político; coerciones; manipulación de los afectados. Estos
dos últimos no se recomiendan pero se va dando.
La resistencia es muy importante porque es lo que determina si el cambio se va a producir o no.

La adaptación, la gestión del cambio y la reducción o supresión de amenazas en condiciones de inestabilidad e

incertidumbre frecuente o permanente puede facilitarse si las empresas consiguen: generar una cultura
proactiva; generar un clima interno proclive a la confianza; comunicación eficiente; empowerment; trabajo en
equipo; fijación de objetivos a corto y mediano plazo; facilitar la participación del personal; explorar
creativamente nuevos cambios.
Tipos de líderes:
1. Legitimador: el CEO, la máxima autoridad. Da el apoyo económico y político. Le da respaldo al impulsor. Pone
el presupuesto de la forma correcta para la implementación del cambio; implica el mayor número posible de
personas en el diseño e implementación del programa de cambio; da a conocer el programa de cambio; se
asegura que todos conozcan qué se espera de ellos; y adoctrina adecuadamente y capacita.
2. Impulsor: el que más interactuará con los empleados.
3. Facilitador o consultor: da información al impulsor.
La supervivencia de una organización se encuentra estrechamente ligado a su capacidad para reinventarse y
adaptarse a los cambios de contexto, culturales, estructurales, de mercado, etc. Change → Chance