Los principales cambios estarán dados por la introducción de nuevas tecnologías que

permitirán simplificar tareas, reducir costos y lograr mayor efectividad en los procesos de
selección. Muchas de las funciones como la preselección de currículums o parte de la
interacción con los candidatos podrán ser realizadas por sistemas de inteligencia artificial
(IA).

Martínez, D. (2022). La selección de talentos en la era digital. 1. Ediciones Granica.

Recuperado de https://elibro.net/es/ereader/umg/216558?page=30.

El social recruiting es la búsqueda de candidatos potenciales a través de las redes sociales

tales como Instagram, Facebook, LinkedIn y otras plataformas web como foros, blogs, etc.

Martínez, D. (2022). La selección de talentos en la era digital. 1. Ediciones Granica.

Recuperado de https://elibro.net/es/ereader/umg/216558?page=31.

A partir de realizar algunas preguntas al postulante, puede ir identificando si una persona

cumple con los requisitos del puesto y si es conveniente que avance a una entrevista
posterior con un selector humano. Los chatbots tienen múltiples usos, especialmente en la
etapa de preselección previa a la entrevista con el selector y también para algunas
interacciones con los candidatos durante el proceso.

Martínez, D. (2022). La selección de talentos en la era digital. 1. Ediciones Granica.

Recuperado de https://elibro.net/es/ereader/umg/216558?page=33.

Existen varios modelos de robots para selección de personal, como Vera y Mya, que pueden
encontrarse en el mercado con ese nombre, pero son solo aplicaciones de IA. Los robots no
dejan de ser sistemas que utilizan IA. Se diferencian de los chatbots en que estos siempre
utilizan la tecnología del lenguaje natural y en que solo algunos están desarrollados para
aprender, es decir que utilizan machine learning. La IA, a través de diferentes algoritmos
informáticos, identifica patrones que permiten evaluar y clasificar de manera instantánea la
información de los currículums recibidos o ya presentes en la base de datos, y también
monitorear las redes sociales, detectando los candidatos que no están buscando trabajo. Las
aplicaciones de IA más sofisticadas pueden incluir la utilización del reconocimiento de voz y
la evaluación de distintas variables a través de videos. Mediante el machine learning
consiguen aprender y automatizarse, alcanzando resultados mucho más efectivos.

Martínez, D. (2022). La selección de talentos en la era digital. 1. Ediciones Granica.

Recuperado de https://elibro.net/es/ereader/umg/216558?page=35.

La gamificación es una herramienta útil para los procesos de selección y también para el
desarrollo de la marca empleadora. Las empresas la aprovechan para poner a prueba los
conocimientos y habilidades de los postulantes.
Martínez, D. (2022). La selección de talentos en la era digital. 1. Ediciones Granica.
Recuperado de https://elibro.net/es/ereader/umg/216558?page=40.

El capitalismo consciente entiende a cada uno de los miembros de este sistema como un
stakeholder y considera que todos tienen que beneficiarse. Los beneficios no tienen que
estar solo concentrados en las utilidades, sino en el bienestar común de todas las partes
involucradas.

Martínez, D. (2022). La selección de talentos en la era digital. 1. Ediciones Granica.

Recuperado de https://elibro.net/es/ereader/umg/216558?page=42.

La marca empleadora (o employer branding) es la imagen que ofrece una empresa a sus
empleados, tanto los actuales como los futuros, y también a la sociedad en su conjunto.

Martínez, D. (2022). La selección de talentos en la era digital. 1. Ediciones Granica.

Recuperado de https://elibro.net/es/ereader/umg/216558?page=52.

La marca empleadora (o employer branding) es la imagen que ofrece una empresa a sus
empleados, tanto los actuales como los futuros, y también a la sociedad en su conjunto.

Martínez, D. (2022). La selección de talentos en la era digital. 1. Ediciones Granica.

Recuperado de https://elibro.net/es/ereader/umg/216558?page=52.

La marca empleadora es compleja de generar. Es necesario combinar competencias de gestión

de personas, de imagen, de marketing y de comunicación. No obstante, lo más importante,
según Aguado y Jiménez (2017), es “desarrollar una ‘actitud’ de Employer Branding que implica
tener una mentalidad ‘marketiniana’ en todo lo que hacemos desde la gestión de personas”.
Una seria dificultad que obstaculiza el desarrollo de la marca empleadora tiene que ver, según
los autores, con que “en muchas ocasiones la ‘comunicación corporativa’, entendiendo por tal
la comunicación que emana hacia el mercado desde una corporación, no siempre está
pensando que llega también a sus empleados y, sobre todo, a los que un día podrían ser sus
empleados”. Esto implica la necesidad imperiosa de lograr una fuerte alineación entre las
áreas de comunicación, marketing, sistemas y RR. HH. El mensaje tiene que ser uno. Es la
misma imagen la que tiene que llegar al mercado en general desde el área de marketing y la
que el área de RR.HH. envía al mercado laboral cuando comunica la propuesta de valor al
empleado (PVE).

En su libro Empresas que dejan huella (2017), los autores destacan algunos puntos para tener
en cuenta a la hora de desarrollar efectivamente una marca empleadora. Uno de ellos es que
hay que trabajarla en primer lugar desde dentro. De nada sirve si se produce un divorcio entre
lo que se manifiesta hacia el mercado y lo que realmente se vive en la empresa, lo que los
propios empleados o exempleados dicen de la compañía. Estos últimos son los verdaderos
embajadores de la marca y su opinión es la que mejor la promociona en el mercado. El
segundo punto es el papel de los líderes respecto de la promoción de prácticas que consoliden
el compromiso y la fidelización de los empleados talentosos. Ellos son fundamentales en la
consolidación de la marca empleadora hacia dentro para convertir a los empleados en
“embajadores de la marca”.

Martínez, D. (2022). La selección de talentos en la era digital. 1. Ediciones Granica. Recuperado

de https://elibro.net/es/ereader/umg/216558?page=53.

Aguado y Jiménez (2017) también proponen promocionar la marca en instituciones educativas

antes de que las personas ingresen al mercado laboral, por un lado, y por otro hacia docentes
universitarios, asociaciones profesionales y periodistas. Sin duda, en Argentina queda todavía
un largo camino por recorrer. Incluso en las empresas grandes, no aparecen prácticas
innovadoras para convertir en “embajadores de la marca” a otros interlocutores como los
proveedores y exempleados. La confianza de los empleados en los proyectos de la empresa
debe ser tan importante como la confianza de los clientes en los productos y servicios que
ofrece la compañía.

Martínez, D. (2022). La selección de talentos en la era digital. 1. Ediciones Granica. Recuperado

de https://elibro.net/es/ereader/umg/216558?page=54.

Gestionar una red social implica ser activo, tanto en la gestión de contactos como en la faceta
de conversar e interactuar con sus miembros. Esto significa invertir una buena cantidad de
tiempo para usar efectivamente la red y sacar el máximo provecho de ella. El profesional de
RR.HH. tiene que convertirse en un especialista para poder gestionar las redes. Se requiere un
cambio en el perfil del selector.

Martínez, D. (2022). La selección de talentos en la era digital. 1. Ediciones Granica. Recuperado

de https://elibro.net/es/ereader/umg/216558?page=63.

Fase 0. Diagnóstico El paso inicial en este proceso es el diagnóstico. Es la instancia en la que la

dirección de RR.HH. debe realizar un exhaustivo análisis a partir de los siguientes pasos. Paso
1. ¿Cuál es mi target? El profesional de RR.HH deberá recurrir a las metodologías del marketing
y definir el target objetivo: personas con determinadas formaciones, experiencias,
características, etcétera. Con la ayuda de big data y la IA, los especialistas en marketing ya
están elaborando microsegmentaciones para ofrecer a cada consumidor exactamente lo que
necesita. La gestión de RR.HH. deberá empezar a definir una segmentación propia de
diferentes targets para distintos puestos clave.

Martínez, D. (2022). La selección de talentos en la era digital. 1. Ediciones Granica. Recuperado

de https://elibro.net/es/ereader/umg/216558?page=48.
Paso 2. ¿Qué estoy ofreciendo? Durante años, las empresas han incorporado prácticas y
beneficios para sus empleados, adaptándose a los cambios que se iban dando. Habría que
realizar una revisión de estos. Para eso, sería conveniente ejecutar un FODA.

¿Qué tiene la empresa para ofrecer? • ¿Cuáles son los atractivos que creemos tener? • ¿Cómo
son nuestras remuneraciones con respecto al mercado? • ¿Cuál es la oferta de beneficios? •
¿Qué proyección de crecimiento podemos ofrecer? • ¿Es atractivo para el mercado ser
conducido por nuestros líderes? • ¿Tenemos una cultura acorde con lo que esperan las
personas talentosas? • ¿Es atractivo el clima laboral que se vive en la empresa? • ¿Cuál es el
balance entre vida laboral y vida personal para nuestros empleados?

Martínez, D. (2022). La selección de talentos en la era digital. 1. Ediciones Granica. Recuperado

de https://elibro.net/es/ereader/umg/216558?page=48.

Paso 3. ¿Qué requiere el mercado?

• ¿Qué puede atraer a las personas talentosas? • ¿Qué necesitan las personas que quiero
captar en el mercado (mi target)? • ¿A qué cosas le dan valor? • ¿Qué están ofreciendo las
empresas competidoras? • ¿Qué pueden aportar las investigaciones que se están haciendo
sobre el tema?

Martínez, D. (2022). La selección de talentos en la era digital. 1. Ediciones Granica. Recuperado

de https://elibro.net/es/ereader/umg/216558?page=50.

Paso 4. ¿Qué podemos cambiar?

• ¿Cuáles son nuestras debilidades como empresa? ¿Cómo podemos compensarlas?

• ¿Qué se debe modificar internamente (salarios, capacitación, espacios, políticas, etcétera)? •

¿Qué prácticas debemos incorporar (teletrabajo, horarios flexibles, días para trámites
personales, diversidad, etcétera)? • ¿Qué estamos ofreciendo que ya no implica valor para los
empleados actuales y futuros? • ¿Qué beneficios tendríamos que discontinuar? • ¿Qué
cambios tenemos que desarrollar en nuestros líderes? • ¿Cómo podemos mejorar nuestro
clima laboral? • ¿Cómo hacer que las personas trabajen mejor y logren mayor eficiencia en su
trabajo?

Martínez, D. (2022). La selección de talentos en la era digital. 1. Ediciones Granica. Recuperado

de https://elibro.net/es/ereader/umg/216558?page=50.

Fase 1. El proceso de atracción Construir una marca empleadora atractiva Desde hace
muchísimos años las empresas buscan construir una imagen de marca que sea reconocida en
el mercado y que contribuya al deseo de las personas de adquirir sus productos o servicios.
Continuamente las compañías buscan captar la atención de sus valiosos clientes o prospectos a
través de distintos medios (televisión, radio, vía pública, redes sociales, etc.). Compiten con las
empresas rivales por ellos pues son su razón de
Martínez, D. (2022). La selección de talentos en la era digital. 1. Ediciones Granica. Recuperado
de https://elibro.net/es/ereader/umg/216558?page=52.

Fase 2. Interacción. Inicio de la experiencia de valor El proceso de atracción es el primer

contacto entre el postulante y la empresa. La publicación en una red social, en un portal o en
una feria de empleo genera “algo” en él. Este contacto

Martínez, D. (2022). La selección de talentos en la era digital. 1. Ediciones Granica. Recuperado

de https://elibro.net/es/ereader/umg/216558?page=64.

Fase 3 conversión Esta es la etapa final del proceso de selección. Es la fase en la que un
potencial postulante se convierte en empleado de la empresa. Es el momento en que cada una
de las partes elige trabajar junto con la otra. El postulante atravesó una serie de entrevistas y
evaluaciones que le permitieron a la empresa conocer lo suficiente de él como para
determinar que es la persona adecuada para el puesto.

Martínez, D. (2022). La selección de talentos en la era digital. 1. Ediciones Granica. Recuperado

de https://elibro.net/es/ereader/umg/216558?page=73.

Fase 4. Fidelización Si el proceso de selección es difícil, la etapa de fidelización es muchísimo

más compleja. Una encuesta tras otra demuestran que la inmensa mayoría de los empleados
sienten desinterés por su trabajo.

Martínez, D. (2022). La selección de talentos en la era digital. 1. Ediciones Granica. Recuperado

de https://elibro.net/es/ereader/umg/216558?page=76.

Libro No.2 employer branding

En los últimos años ha surgido un concepto muy difundido, conocido también mediante la
expresión inglesa employer branding (en español, marca empleadora/ marca del empleador).
Lograr esta “marca” implica construir una imagen positiva en el mercado, con- seguir una
reputación como buen empleador tanto entre los colaboradores actuales como entre las
personas que en el futuro podrían incorporarse a la organización. Implica proponer y llevar a
cabo una serie de acciones tendientes a lograr una percepción, por parte del mercado,
altamente positiva como ámbito laboral, de En los últimos años ha surgido un concepto muy
difundido, conocido también mediante la expresión inglesa employer branding (en español,
marca empleadora/ marca del empleador). Lograr esta “marca” implica construir una imagen
positiva en el mercado, con- seguir una reputación como buen empleador tanto entre los
colaboradores actuales como entre las personas que en el futuro podrían incorporarse a la
organización. Implica proponer y llevar a cabo una serie de acciones tendientes a lograr una
percepción, por parte del mercado, altamente positiva como ámbito laboral,

Alles, M. A. (2016). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias. Vol.
1 (3a. ed.). Buenos Aires, Argentina: Ediciones Granica. Recuperado de
https://elibro.net/es/ereader/umg/66750?page=72.
Libro no. 3 Atracción

Sobre la izquierda se identifican tres niveles, por orden de aparición: Atracción, Atracción en la
Web 1.0, Atracción

Alles, M. A. (2016). Selección por competencias (2a. ed.). Buenos Aires, Ediciones Granica.
Recuperado de https://elibro.net/es/ereader/umg/114189?page=147.

Libro no. 4
Lograr esta “marca” implica construir una imagen positiva en el mercado, conseguir una
reputación como buen empleador tanto para los colaboradores actuales como para los
futuros. Implica proponer y llevar a cabo una serie de acciones tendien- tes a lograr una
percepción, por parte del mercado, altamen- te positiva como ámbito laboral, de manera que
las personas deseen trabajar en la organización. Sin embargo, esta imagen positiva no debe
basarse solo en consignas publicitarias sino que, por el contrario, debe estar construida sobre
la base de acciones concretas en materia de Recursos Humanos. En la actualidad es un
concepto muy difundido, conocido tam- bién por la expresión inglesa employer branding.
Relacionar con Marca de Recursos Humanos.

Alles, M. A. (2019). Formación, capacitación, desarrollo: diseñar, planificar e implementar

actividades formativas efectivas y eficaces mirando al 2030/2040. Volumen 1. Buenos Aires,
Ediciones Granica. Recuperado de https://elibro.net/es/ereader/umg/151213?page=330.

Fuente no. 5

Employer branding es la cultura interna de las empresas destinada a crear una imagen de
marca de buen empleador que se proyecte tanto de manera interna, creando a los
trabajadores una satisfacción al formar parte de la compañía, como externa, enfocada a
personas ajenas y, por lo tanto, a potenciales candidatos a entrar en ella". Maria Silvente Saiz.
2017. Silvente, M. (2017). Employer Branding, como diferenciarse en el mercado actual.
Universidad Pontificia ICAI ICADE. Madrid, España.

Fuente no. 6

"Objetivo principal es retener y atraer al mejor personal a través de un correcto

posicionamiento y fortalecimiento de la marca; esto se obtiene una vez que los colaboradores
o ex colaboradores a través de sus experiencias personales y profesionalesmotiven a futuros
candidatos a pertenecer a la organización". Josué Fernando Santillán Vieira. 2019

Santillán, J., Dueñas, M. (2019). Responsabilidad Social Corporativa y su influencia en en

Employer Branding en EY Ecuador. Universidad Internacional SEK

Fuente no. 7

El employer branding nace como estrategia para este tipo de procesos de atracción y
retención; Este concepto se desarrolla a partir del conjunto de actividades que despliega la
empresa para obtener una buena imagen y reputación corporativa. Hay que tener en cuenta
que el concepto de reputación trasciende el concepto de imagen, ya que la reputación es algo
que la organización debe ganarse a partir de su comportamiento y su capacidad de agregar
valor a todos sus procesos y propuestas para su capital humano (Sanchez y Barriuso, 2015,
p.3145).
Sanchez, M., Barriuso, M. (2015). Explorando la relación entre la reputación corporativa y el
Employer Branding. Ayala Calvo, J.C y grupo de investigación FEDRA. Universidad de la Rioja.
España.

Fuente no.8

Green, Melanie (2015). «Employer Brand”. CIPD: Instituto Certificado de Personal y

Desarrollo. Obtenido de http://www.cipd.co.uk/hrresources/factsheets/employer-brand.aspx
(última consulta 21 Oct 2021)

Fuente no.9
HORSTMANN SENDAGORTA L. (2018 - 02 – 20); MARTÍN RODRIGO M. J. Análisis del fenómeno
del «Employer Branding» como herramienta de gestión de la atracción y retención del talento
en las empresas. icade núm. 100 [Revista cuatrimestral de las Facultades de Derecho y Ciencias
Económicas y Empresariales

Fuente no. 10

Simon Barrow y Tim Ambler, como mencionan Guibovich y Razuri (2019), definieron al
employer branding como ‘’La comunicación y el desarrollo de la cultura
organizacional de una empresa para dar valor a esta como marca
empleadora en el mercado, siendo la empresa un paquete de múltiples
beneficios clasificados en funcionales, económicos y psicológicos’’ (p.14).

Guibovich Arroyo, Gina y Razuri Callán, Aleska Saely 2019, Employer branding y atracción
laboral de las empresas del sector retail en la generación millennial de la
ciudad de Chimbote recuperado el 13/04/2020 de
http://repositorio.ucv.edu.pe/bitstream/handle/UCV/41071/Guibovich_AG
Razuri_CAS.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Fuente no. 11

Es importante mencionar que El employer branding es una estrategia a largo plazo cuyo
objetivo será crear una imagen de marca de buen empleador, tanto de
manera interna (trabajadores actuales) como externa (futuros candidatos
potenciales). Debe conseguir atraer, motivar y retener a los actuales
trabajadores, y además, que los futuros empleados perciban la empresa
 como preferente a la hora de elegir el destino en el que desarrollar su
carrera profesional (Alba García Bueno, 2019).

Alba García Bueno. 17 de Julio de 2019. Employer Branding: herramienta fundamental en la

gestión de la atracción y retención del talento en las empresas Recuperado
el 02/04/2020 de
https://uvadoc.uva.es/bitstream/handle/10324/40245/TFG-E800.pdf?
sequence=1&isAllowed=

Fuente no. 12

Boracchia (2016) indica que “la construcción de marca empleadora consiste en la capacidad
de influir en los que se forman alguna idea de cómo es trabajar en nuestra
compañía” es importante establecer que los trabajadores son
embajadores o detractores de la empresa. Ellos contarán cómo viven y
perciben su trabajo, según su experiencia.

White Paper (2020) plantea que potenciar marca empleadora trae beneficios para la
compañía, ya que se ha demostrado que ayuda a “aumentar la confianza
de su mensaje entre su audiencia, incrementar las oportunidades
comerciales y atraer talento a la compañía”.

Boracchia (2016) indica que existen tipos de marca empleadora los cuales se dividen según el
perfil del talento core (de nicho, catch all) y según el reconocimiento (alto
reconocimiento, bajo reconocimiento y de portafolio reconocido). Se tiene
que identificar en cual se encuentra la compañía para desde ahí, comenzar
a entender dónde podría estar posicionada la empresa.

Según lo sostenido por Aguado & Jiménez (2017), la EVP debe cumplir 5 características para
que sea eficiente en su fin de atraer y retener al talento. 1. Debe estar
alineada con el negocio. 2. Debe ser relevante y centrada en los aspectos
que sean importantes para el target de la organización. Se busca entregar
en el mensaje aquello que le importa y resulta relevante para el público
objetivo, por lo que identificar la necesidad es fundamental para diseñar la
propuesta de valor. 3. Debe ser real, ya que generar expectativas que no
puedan ser cumplidas por la organización podría generar un efecto
contraproducente. “La clave parte nuevamente del conocimiento, en este
 caso de lo que la organización puede ofrecer, aquello que forma parte de su
identidad y de la forma de trabajar y relacionarse; es decir, la realidad del
día a día, según cuentan los propios empleados. Será el punto de
intersección entre lo que el target valora y lo que la empresa realmente
ofrece lo que determine los posibles atributos de la Propuesta de Valor al
Empleado.” (p.108) 4. Debe ser diferencial, es decir, responder a las
preguntas ¿Que nos hace diferentes? ¿Por qué trabajar aquí y no en la
empresa de enfrente? 5. Debe tener un foco claro, la EVP efectiva contiene
un número reducido de atributos que sean fáciles de recordar y asociar a la
compañía. Reflejar dos, tres ideas fundamentales, que faciliten la asociación
y el reconocimiento de marca resultan fundamental.

Empresas que dejan huella. Employer Branding en una sociedad

conectada’, de
Miriam Aguado y Alfonso Jiménez (coordinadores),
Editorial Almuzara 2017.

En la actualidad podemos encontrar diferentes modelos o

metodologías que permiten estructurar y diseña v r una EVP que cumpla con las
características antes mencionadas. Un modelo que resulta relevante para este estudio es el
propuesto por Mercer, el cual, a través de su estrategia de recompensa total, traducida en la
EVP pretende atraer y retener a los talentos de una manera efectiva. Su modelo se basa en el
diseño de una propuesta que reúna: - Compensaciones que sean competitivas. - Una
experiencia laboral diferenciada, que contemple el bienestar y el desarrollo de carrera de los
trabajadores. - Por último, definen la importancia de la existencia de una variable emocional,
la cual complementa tanto los componentes contractuales como los emocionales. En este