Mejoramiento Del Desempeño Del RRHH en Thais

U P11
UNIVERSIDAD PRIVADABOLIVIANA
Plan de Mejoramiento en la Gestión del Desempeño del Recurso

Humano en la Empresa Thais
TRABAJO FINAL DE GRADO
presentado en cumplimiento parcial

de los requerimientos para optar al grado de
Licenciado en Administración de Empresas
Autor: Rodrigo Alejandro Rendon Morales
TFG N° UPB-LAE-00712005
Cochabamba, Septiembre 2005
W7Y^ Xf17n ao dG ? CC4m Cfc

UNIVERSIDAD PRIVADA BOLIVIANA
Autorizan para pu5Cuacián de 'Trabajo F'ina.Cde Grado
`Vistos:
1. Los antecedentes de[ Trabajo FinaC de Grado de RQdrigo ACejandro Rndon

Morales
2. Que éCha aprobado el Examen de Grado cumpliendo todos Cos requisitos legales.
3. Que no se Flan hecho observaciones en fondo ni forma a(citado Tra6ajo.
ÊCRctor de Ca` )niversidad privada Boliviana,
ResueCve:
autorizar Ca pu6Ccación de(Tra6ajo Tina(de Grado titulado "(Plan de Mejoramiento en Ca

Gestión del` Desempeño del` Rgcurso .-fumano en Ca Empresa Taais" defendido por
RQdrigo ,,l(ejandro Rendon Morales en fecha 8 de septiembre de 2005.
Hágase conforme a los criterios de forma para Ca pu6Crcación de trabajos de Ca Vniversidad

Privada Boliviana.
Cochaham6a, 9 de septiembre de 2005
M ue1 erario 0Cav Sana i nto, 1nh. D.
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CONTENIDO
CAPITULO 1 .1
INTRODUCCIONY OBJETIVOS ..............................................................................1
1.1. INTRODUCCION ........................................................................................1
1.1.1. ANTECEDENTES ................................................................................1
1.1.2. PROBLEMÁTICA EMPRESARIAL ...................................................2
1.2. ABORDAJE .................................................................................................. 3
1.3. OBJETIVOS ................................................................................................. 3
1.3.1. OBJETIVO GENERAL ........................................................................ 3
1.3.2. OBJETIVOS ESPEC IFICOS ................................................................ 3
1.4. JUSTIFICACION ................................................................ ..................... 4
1.4.1. JUSTIFICACION ORGANIZACIONAL .............................................4
1.4.2. JUSTIFICACION FINANCIERA - ECONOMICA ............................ 6
1.5. METODO DE ESTUDIO .............................................................................6
1.6. ALCANCE DEL PROYECTO . ................................................................. 8
1.7. PLAN DE REALIZACION DEL PROYECTO ............................................9
CAPÍTULO2 .............................................................................................................. i 0
MARCOCONCEPTUAL Y TEÓRICO ....................................................................10
2.1. INTRODUCCIÓN ......................................................................................10
2.2. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS (ARE) ................... 10
2.3. GESTIÓN DEL DESEMPEÑO EN EL RECURSO HUMANO ............... 12
2.3.1. PLANIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO ................................................13
2.3.2. VALORACIÓN Y MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO ............................15
2.3.3. CONTROL Y EVALUACIÓN ...............................................................16
2.3.4. PLAN DE MEJORAMIENTO ...............................................................16
2.4. GERENCIA DE LA CALIDAD TOTAL - GCT .......................................17
2.5. ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD ....................................22
CAPÍTULO3 ..............................................................................................................25
DESCRIPCIÓNDE LA EMPRESA ..........................................................................25
3.1. PROPÓSITO ............................................................................................... 25
3.2. ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA ............................................................. 25
3.3. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA THAIS LTDA .............. 27
3.3.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN EL DEPARTAMENTO DE
COCHABAMBA............................................ ................................................ 27
SANTACRUZ ..................................................................................................... 31
LAPAZ ............................................................................................................... 3 4
CAPÍTULO4 .............................................................................................................. 37
DIAGNÓSTICO DEL DESEMPEÑO DEL RECURSO HUMANO ........................37
4.1. PROPÓSITO ............................................................................................... 3 7
4.2. NECESIDAD DE MEJORAMIENTO .......................................................37
4.3. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE LA EMPRESA VISTA COMO
SISTEMA................................................................................................................ 40
4.3.1. PLANIFICACIÓN.(1) ... ..................................................................... 42
r
4.3.2. 1NVESTIGACION COMERCIAL. (2) ...................................................46
4.3.3. PLANIFICACIÓN COMERCIAL. (3) .................................................... 48
4.3.4. CONTROL Y DISTRIBUCIÓN.(4)
4.3.5. PERSONAL.(5) ...................................................................................... 51
4.3.6. PRODUCTOS.(6) ..................................................................................52
4.3.7. PEDIDOS Y ENTREGAS.(7) ................................................................ 54
4.3.8. ABASTECIMIENTO.8
4.3.9. CONTABILIDAD INTERNA.(9) .......................................................... 57
4.3.10. CONTABILIDAD FISCAL. (10) ........................................................ 5 8
4.4. ANÁLISIS DE INDICADORES RELACIONADOS CON EL
DESEMPEÑODEL RECURSO HUMANO .......................................................... 58
4.5. ANÁLISIS DE LAS FORTALEZAS, DEBILIDADES, AMENAZAS Y
OPORTUNIDADESEN LA EMPRESA THAIS LTDA .......................................61
CAPÍTULO5 ...................................................................................67
IDENTIFICACIÓN Y ESTABLECIMIENTO DE IMPULSORES DE
MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO EN EL RECURSO HUMANO .................67
5.1. PROPÓSITO ................................................................................................ 67
5.2. DIRECTRICES PARA EL DISEÑO DEL PLAN DE MEJORAMIENTO
DELDESEMPEÑO EN EL RECURSO HUMANO .............................................67
5.3. IDENTIFICACIÓN Y PRIORIZACIÓN DE OPORTUNIDADES DE
MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO DEL RECURSO HUMANO ................ 69
5.3.1. IDENTICACION DE OPORTUNIDADES ............................................69
5.3.2. PRIORIZACION DE OPORTUNIDADES ............................................72
CAPÍTULO6 ....................................................................................75
PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO DEL
RECURSOHUMANO ............................................................................................... 75
6.1. PROPÓSITO ............................................................................................... 75
6.2. DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTION DEL DESEMPEÑO EN EL
RECURSOHUMANO ........................................................................................... 76
6.2.1. ENFOQUE Y DEFINICION DE "DESEMPEÑO DEL RECURSO
HUMANO" ......................................................................................................... 76
6.2.2. EL SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO EN EL RECURSO
HUMANO" ......................................................................................................... 77
6.2.3. PLANEACIÓN DE LOS NIVELES DE DESEMPEÑO .......................78
6.2.4. MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO ...........................................................79
6.2.5. CONTROL Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ............................. 81
6.2.6. PLAN DE MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO .............................. 83
6.3. ESTRATEGIAS Y TÉCNICAS DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
CAUSADOS POR EL FACTOR HUMANO PARA EL MEJORAMIENTO DEL
DESEMPEÑO......................................................................................................... 85
6.4. PROGRAMA DE EDUCACIÓN, CAPACITACIÓN, ENTRENAMIENTO
Y ADIESTRAMIENTO QUE PERMITA EL DESARROLLO DEL RECURSO
HUMANO ............................................................................................................... 8 7
6.5. COMPARACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL CON LA SITUACIÓN
PROPUESTA ................. ..................................................................................... 89
6.6. PROGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN ...................................................90
CAPÍTULO7 .............................................................................................................. 93
CONCLUSIONESY RECOMENDACIONES .......................................................... 93
7.1. CONCLUSIONES ....................... ................................................................ 93
7.2. RECOMENDACIONES .................................................................................. 94
BIBLIOGRAFIA.............................................................................95
ANEXO1 ................... .................................................................
ANEXO2 .......................................................................................
1
CAPÍTULO 1
INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS
INTRODUCCIÓN.
ANTECEDENTES.
La empresa THAIS LTDA. inició sus actividades en el año 1985, como distribuidor
de la línea Johnson & Johnson en la ciudad de Cochabamba y Oruro. En el año 1988
amplia sus actividades dedicándose a las actividades de importación y representación
para Bolivia de las pilas "Eveready" de Brasil y "Energizer" de Estados Unidos hasta
el año 1987. Luego, debido al cierre de la fabrica de pilas en Brasil; THAIS LTDA.
decide dejar la representación de estos productos y dedicarse exclusivamente a la
adquisición y venta de productos Johnson & Johnson.
Durante el año 1988, gracias al excelente desempeño en ventas de productos, la
empresa brasilera Johnson & Johnson otorga a la empresa la representación para
Bolivia. Actualmente, la empresa esta expandiéndose hacia el país de Colombia
ofertando los productos de la línea Johnson & Johnson desde principios de este año.
La alta dirección de la empresa discurre que el éxito empresarial depende en gran
medida del grado hasta el cual es posible satisfacer y superar las necesidades y
expectativas del cliente; por tanto, es posible deducir que el principal cliente interno
que posee una organización lo constituyen todas las personas que trabajan en ella, y
en la actualidad el recurso humano se ha consolidado como el activo más valioso de
la Empresa, la Industria y la Corporación.
También es propio destacar que el recurso humano es el componente fundamental
para la existencia de las organizaciones y se ha evidenciado que el mejoramiento del
2
desempeño en las personas siempre va acompañado de incrementos significativos en

las utilidades.
La medición del desempeño y la evaluación de resultados en las personas es esencial
en la actualidad, dado que los indicadores de rendimiento de las personas son la base
para la determinación del desarrollo del recurso humano y el crecimiento económico
-- financiero de la empresa.
Las evaluaciones del desempeño de las personas se utilizan en la toma de decisiones
sobre incentivos, ascensos, despidos, aumentos saláriales y orientación estratégica de
la organización. La información obtenida de la evaluación del desempeño también es
útil para determinar las necesidades de formación y desarrollo, tanto personal como
organizacional.
PROBLEMÁTICA EMPRESARIAL.
Las operaciones asociadas al movimiento del negocio implican trabajo con personas y
éste debe realizarse de manera efectiva y eficiente para lograr óptimos niveles de
calidad en el servicio. No obstante, los gerentes de área han detectado que.. es
necesario motivar e incentivar el trabajo de las personas con modernas técnicas, sin
embargo, en muchos de los casos, aún no se han utilizado y aplicado nuevos
instrumentos y técnicas que les permitan hacer este trabajo con equidad, ecuanimidad
e idoneidad. Por ello, el principal problema que se afronta es:
"No aplicación de nuevas técnicas en las mediciones de desempeño del recurso

humano para mejorar los niveles de calidad en el servicio, basados en la motivación,
incentivo y reconocimiento del trabajo de las personas".
3
ABORDAJE.
Se propone el desarrollo de un plan de mejoramiento en la gestión del

desempeño del recurso humano con el fin de mejorar de manera contínua el
rendimiento y competencias de las personas; ello permitirá que el nivel de calidad en
el servicio mejore en función al desarrollo del desempeño de las personas. El plan
propuesto se basa en el ciclo: planeación, medición, control y mejoramiento del
desempeño implementando nuevos instrumentos y técnicas de medición.
OBJETIVOS.
Los objetivos del presente proyecto son:
OBJETIVO GENERAL.
Desarrollar un plan de mejoramiento en la gestión del desempeño del recurso humano

para la empresa THAIS que permita mejorar continuamente el rendimiento y
capacidades competitivas de las personas y el nivel de calidad en el servicio basado
en la equidad, ecuanimidad e idoneidad.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
Los objetivos específicos son:
Realizar una descripción general de la empresa.

Realizar un diagnóstico integral en la estructura organizacional de la empresa.
4
Identificar los principales elementos y componentes que determinan y sostienen la

planeación del desempeño en el recurso humano.
Identificar los elementos que influyen en la selección de un sistema para la medición
y evaluación del desempeño en el recurso humano.
Identificar los principales• factores, parámetros e indicadores de desempeño en las
personas.
Identificar lineamientos y directrices que permitan realizar la medición, control y
evaluación del desempeño.
Establecer un método confiable y adecuado para la medición y evaluación del
desempeño.
Establecer las relaciones y directrices de la gestión del desempeño en el recurso
humano con el resto de las actividades y funciones de la organización y la empresa.
Establecer propuestas para el mejoramiento del desempeño en el recurso humano.
Describir la utilidad de la gestión del desempeño de las personas que trabajan en los
procesos de valor del negocio.
JUSTIFICACIÓN.
JUSTIFICACIÓN ORGANIZACIONAL.
Muchas empresas han pasado de organización y jerarquía funcional de mando

y control a operar con equipos multifuncionales en estructuras más planas. Los
modelos tradicionales de medición del rendimiento orientados a los resultados
funcionales no son los adecuados, sin bien definen los resultados, no ayudan a
supervisar las actividades y capacidades de las personas.
La alta dirección de la empresa ha constatado de que los equipos de trabajo
centrados en procesos de valor agregado pueden mejorar el rendimiento
5
espectacularmente, sin embargo, aún no se han realizado mediciones exactas del

desempeño de las personas que trabajan en la organización.
El desarrollo y utilización de todo sistema de medición del desempeño debe reflejar
las directrices y lineamientos básicos de la explotación de los procesos de la
organización; si la estructura administrativa cambia y el sistema de medición no;
entonces se convertirá en ineficaz o probablemente contraproducente, por tanto el
tema seleccionado se justifica porque:
La finalidad de un sistema de medición del desempeño debe ayudar a las personas a
incrementar sus capacidades competitivas humanas, y establecer su progreso de
realización.
Los gerentes en la organización deben tener la capacidad de diseñar, desarrollar,
construir, implementar y utilizar adecuadamente sus propios y nuevos sistemas de
medición del desempeño, con la finalidad de contar sistemas de medición que
permitan la satisfacción del personal cuando es conocido el aporte a sus respectivas
• instituciones.
Dado que las personas de una organización son responsables de los procesos de
negocio — donde intervienen funciones como diseño y desarrollo de productos o
servicios, fabricación, distribución, venta, servicio al cliente — es necesario crear y
• establecer medidas para realizar el control y evaluación del proceso.
Para administrar el trabajo de las personas es necesario establecer un moderno
sistema de control adecuado, oportuno y confiable. Tratar de dirigir un equipo de
trabajo sin un sistema de control, es como intentar conducir un avión sin el tablero de
instrumentos.
La nueva dirección comprende que los sistemas de gestión del desempeño influyen
sustancialmente en el comportamiento de sus ejecutivos y trabajadores, además de
coadyuvar en los planes de ascenso, remuneración salarial, incentivos,
reconocimiento y otros que estén directamente vinculados con la visión, misión y
objetivos de la empresa.
2
JUSTIFICACIÓN FINANCIERA - ECONÓMICA.
Realizando una retrospectiva y evaluación del actual sistema de gestión del

desempeño en el recurso humano, los altos directivos de la empresa, han verificado y
deducido que los incrementos de mejora en el rendimiento y desempeño de las
personas han producido un incremento en los ingresos.
Por tanto, se discurre que el mejoramiento en el desempeño de las personas que
realizan y ejecutan un determinado cargo y contenido de trabajo produce también
mejoras en los niveles de ingresos y por ende un mejoramiento en los beneficios tanto
financieros corno organizacionales.
MÉTODO DE ESTUDIO.
El método de estudio está basado en cuatro etapas principales posteriores a la

recolección y recopilación de información; ésta se muestra en la Figura 1.1.:
Recolección de datos e información de la empresa.

Basado en la captura, recolección y recopilación de información más relevante de la
empresa en relación a su organización y su modelo de gestión del desempeño en el
recurso humano.
Descripción situacional de la empresa.
Se realizó la descripción general de la empresa, basado en su estructura
organizacional.
Diagnóstico del desempeño en el recurso humano..
El diagnóstico permitió observar, analizar y detectar los principales problemas y
resultados obtenidos con el actual sistema y modelo de gestión del desempeño en el
recurso humano. Además se realizó un análisis de las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas en ésta área fundamental de la empresa.
7
Figura 1.1. Método de Estudio.
RECOLECCIÓN DE DATOS E INFORMACIÓN DE LA EMPRESA
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
DIAGNÓSTICO DEL DESEMPEÑO DEL RECURSO HUMANO
IDENTIFICACIÓN Y ESTABLECIMIENTO DE LOS IMPULSORES DE

MEJORA DEL DESEMPEÑO EN EL RECURSO HUMANO
PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA
GESTIÓN DEL DESEMPEÑO EN EL RECURSO HUMANO
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Fuente: Elaboración Propia.

8
Identificación y establecimiento de impulsores de mejoramiento del desempeño en el

recurso humano.
La identificación de impulsores y oportunidades de mejoramiento surgieron del
diagnóstico al modelo aplicado para la gestión del desempeño y en base a nuevos
conceptos y técnicas de la administración de recursos humanos se estableció la
priorización de impulsores para mejorar y fortalecer el sistema de gestión del
desempeño.
Plan de mejoramiento de la gestión del desempeño en el recurso humano.
El plan contempla la inclusión de nuevas técnicas de medición del desempeño así
como de los mecanismos e instrumentos necesarios para su control y evaluación con
el fin de mejorar continuamente el desempeño de las personas que trabajan en los
procesos de valor del negocio — de orden administrativo, operativo u otro. .
ALCANCE DEL PROYECTO.
El alcance del presente trabajo de investigación es:
Circunscrito a modelos y sistemas de medición, control y evaluación del desempeño

en los cargos presentes en una organización..
Las propuestas del plan de mejoramiento están básicamente relacionados al trabajo
que realizan las personas en el departamento de Cochabamba; sin embargo, ésta
limitación del alcance no impide su aplicación a cargos similares en los
departamentos de La Paz o Santa Cruz en futuros proyectos.
En relación a la delimitación, el estudio comprenderá únicamente a la empresa

THAIS y su recurso humano y no así a empresas industriales o comerciales.
9
PLAN DE REALIZACIÓN DEL PROYECTO.
La realización del presente proyecto implicado un periodo de seis meses tal como se
muestra en la Figura 1.2.
Figura 1.2. Plan de Realización del Proyecto.
ETAPA MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6
Recolección de datos e '` 3

1
información de la empresa. 73 7L^
Descripción situacional de ,;;^ •^; L^^

7_,~_
la empresa
Diagnostico del desempeño
en el recurso humano ;'
Identificación de impulsores
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gestión del desempeño

Conclusiones y
Recomendacione
Elaboración Propia.
10
CAPÍTULO 2
MARCO CONCEPTUAL Y TEÓRICO
2.1. INTRODUCCIÓN.
Los principales conceptos, técnicas y herramientas aplicados en el presente

proyecto están relacionados con las siguientes áreas del conocimiento:
D Administración de Recursos Humanos (ARH).

D Gestión del Desempeño en el Recurso Humano
D Gestión de la Calidad Total.
D Administración de la Productividad.
2.2. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS (ARH).
La Administración de Recursos Humanos -- ARH — comprende las actividades

encaminadas a obtener y coordinar a las personas dentro dé una organización. Los
recursos humanos (RH) de una empresa representan uno de los componentes
esenciales y fundamentales así como uno de sus mayores inversiones.
Las personas que forman el Recurso Humano — RH — constituyen uno de los
recursos organizacionales más sacrificados en época de dificultades y fácilmente es
convertido en una especie de caja de ahorros que salvaguarda los resultados
0
financieros y económicos de la empresa a corto plazo, a costa. de la salud
organizacional y arriesgando los resultados a mediano y largo plazo. Esta estrategia,
plenamente equivocada, obedece siempre al desconocimiento y/o disminución de la
11
i mportancia del recurso humano para una empresa y, sobre todo, a la falta de respeto
y consideración hacia las personas, ya sean vistas como personas o como recursos.
Generalmente, existe la tendencia a creer que los problemas de la
organización son originados por las personas; sin embargo, en temas actuales e
importantes para las empresas e industrias, como el mejoramiento de la calidad,
potenciamiento de la productividad y fortalecimiento de la capacidad competitiva, las
personas ya no son el problema sino se han convertido en la solución de los
problemas organizacionales. Las personas dejan de ser el desafio para convertirse en
la ventaja competitiva de aquellas organizaciones que saben cómo tratarlas; las
personas dejan de ser el recurso más importante para transformarse en el socio
estratégico principal del negocio. (por ejemplo: convertir a los empleados en socios
estratégicos de la excelencia y el éxito en la organización).
. En la actualidad, la Gestión de Recursos Humanos — GRH — abarca todos los
procesos de gestión de personas conocidas hasta hoy, y con la llegada del tercer
milenio y la globalización de la economía en especial, es notoria la tendencia en las
organizaciones exitosas a no administrar personas ni recursos humanos, sino a
administrar con las personas, a quienes se las ve como agentes activos, proactivos e
inteligentes para constituirlas como un pilar básico de competitividad; así como del
desarrollo tecnológico y el valor agregado de los recursos materiales.
En este nuevo enfoque de la ARH es posible destacar tres espectros
fundamentales:
0 Las personas como seres vivos, profundamente diferentes entre sí y

dotados de personalidad propia.
0 Las personas como elementos impulsores de la organización, capaces de
dotarlas de inteligencia, destrezas, propiedades de adaptación y
aprendizaje, indispensables para estimular la renovación y la
competitividad en el medio ambiente empresarial, industrial y
corporativo.
12
O Las personas como socios de la organización, capaces de llevarla a la

excelencia y al éxito. Las personas en calidad de socios de la
organización invierten esfuerzo, responsabilidad, honestidad, lealtad,
compromiso, innovación, etc. para obtener determinadas ganancias ya
sea en salarios, incentivos, crecimiento profesional, desarrollo de
carreras, etc.
Un departamento o gerencia de recursos humanos contribuye a que las

personas que integran y conforman una organización logren sus objetivos y los de la
organización. En tal sentido, las actividades de los recursos humanos son las acciones
que se emprenden para proporcionar y mantener una fuerza laboral adecuada a la
organización
2.3. GESTIÓN DEL DESEMPEÑO EN EL RECURSO HUMANO.
La gestión del desempeño en el recurso humano, esquematizada en la Figura

2.1, se basa, en términos generales, en el proceso de:
O Planificar los niveles de desempeño del recurso humano.

O Establecer y definir modelos de medición del desempeño.
O Medir el desempeño del recurso humano.
O Monitorear, controlar y evaluar el desempeño.
O Desarrollar planes y programas de mejoramiento de la competencia
humana.
Dado el contexto empresarial actual, se hace necesario generar e implementar

estrategias para el mejoramiento de la calidad de los productos y de los servicios, eI
incremento de la productividad y el potenciamiento de la competitividad. Dentro de
estos lineamientos estratégicos queda ubicado el proceso de gestión del desempeño en
13
el recurso humano; concretamente en el fortalecimiento de la competitividad de una

organización. Generalmente una empresa competitiva posee elevados índices de
desarrollo tecnológico, financiero, económico y principalmente humano.
Figura 2.1. Proceso de Gestión del Desempeño.
/ ,
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INTEGRAL DEL
DESEMPEÑO
o"O
F^ F^
5
0 a°`^^^
wo
^ /
Fuente: Extractado del Prospecto "Sistema de Administración Integral del

Desempeño', Zambrana Gonzalo, UPB 2001.
2.3.1. PLANIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO.
El tiempo de vida de una empresa, y en especi al el de los productos o

servicios, inciden de manera considerable en la planificación del desempeño; puesto
que una empresa joven y un producto o servicio nuevo se encuentran en un proceso
de generar estándares; en cambio, una empresa con trayectoria y productos con
14
iene una base para poder establecer las normas y

niveles básicos del desempeño en el recurso humano.
Los procesos de negocios funcionan en su mayoría basados en. fórmulas
predeterminadas; estas fórmulas, cuando se describen de manera explícita, se
convierten en estándares. La organización exitosa en el nivel día a día queda reducida
a un objetivo: mantener y mejorar los estándares. Esto no significa adherirse a los
actualesestándares tecnológicos, gerenciales y operacionales, sino también mejorar
.I
los actuales procesos con el fin de elevar los actuales estándares a niveles más altos.
Los estándares son imprescindibles porque:
O Representan la mejor, más fácil y más segura forma de realizar un

trabajo. Los estándares reflejan muchos años de experiencia y
conocimiento por parte de las personas al desempeñar sus tareas.
Ofrecen la mejor manera de conservar el conocimiento y la experiencia
de las personas.
Suministran una base para medir el desempeño. Con estándares
establecidos, los gerentes pueden evaluar el rendimiento del trabajo.
Muestran la relación entre causa y efecto. No tener o no seguir estándares
conduce inevitablemente a variaciones, distorsiones, desperdicio y
anormalidades.
Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento.
IÍ
Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento. Los estándares
pueden describirse como un conjunto de señales que muestran cómo
realizar el trabajo.
Suministran una base para entrenamiento.
O Crean una base para auditorias o diagnósticos. Con frecuencia, los
estándares de trabajo muestran los resultados principales y los puntos de
verificación del trabajo de las personas.
Suministran un medio para evitar la ocurrencia de errores y minimizar la
variabilidad.
15
2.3.2. VALORACIÓN Y MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO.
Si no se realizan mediciones confiables no es posible tomar decisiones

efectivas eficientes; por el contrario, un sistema de medición bien definido
proporciona una realimentación inmediata y significativa para la toma de decisiones.
Por tanto, las mediciones son fundamentales para:
Comprender las tare as y actividades de valor agregado de un cargo.

II
Evaluar el impacto del cambio en la ejecución de tareas.
I
Garantizar que se generen resultados positivos; es decir, ganancias, no
pérdidas.
^ Corregir las condiciones que se salen de control y establecer prioridades.
il
Decidir cuándo aumentar las responsabilidades y cuánto compensar a las
personas.
Determinar el nivel de entrenamiento y competencia en los cargos.

Realizar programas de potenciamiento del desempeño.
se debe trabajar sobre dos tipos de datos: de atributos y de

Los datos de atributos son valores que no son medibles cuantitativamente
pero si son cualificables. Los datos de variables son valores medibles y suministran
cuantificable sobre los procesos de los negocios.
Las mediciones de efectividad son los resultados que obtienen las personas en
la ejecución de sus cargos. Las medidas de eficiencia reflejan los recursos que una
persona, responsable de un cargo o puesto de trabajo, consume para generar la salida
que satisfaga las expectativas del cliente (interno/externo). Las medidas de
adaptailidad reflejan cuán bien reaccionan las personas y los procesos de negocio
frente a l cambios específicos de la organización o del entorno. Por ende, las personas
pueden ser evaluadas en términos de efectividad, eficiencia y adaptabilidad.
16
El sistema de medición debe orientarse a la capacidad que tiene el proceso de

negocio para reaccionar inmediatamente ante los cambios internos y externos a la
organización. La adaptabilidad es dificil de medir, pero es posible prever acciones
l
para afrontar los cambios siempre y cuando se tenga una visión clara, nítida y exacta
del ento o.
2.3.3. CONTROL Y EVALUACIÓN.
ElIl control y evaluación del desempeño es útil y necesario para mantener los
estándares y establecer hitos en los resultados que son generados por el personal. No
obstante) también es necesario implementar sistemas de control que permitan
verificar, validar, juzgar y decidir sobre la manera en que desarrollan su trabajo las
personas.
Los modelos de control deben orientarse a minimizar y eliminar los efectos de
los elementos subjetivos del calificador: prejuicios personales, tendencia a la
medición central, interferencia de criterios, influencia de acontecimientos específicos
y otros. En el caso de medidas cuantitativas como indicadores de desempeño, es
posible aplicar modelos de control de calidad y hasta implementar rankings de
desempeño que se constituyen en una técnica eficaz para motivar a las personas hacia
la competencia por resultados.
2.3.4. PLAN DE MEJORAMIENTO.
El recurso humano es una parte integral de los procesos de negocio. Los

planes de mejoramiento deben orientarse hacia la excelencia gerencial, operativa y
tecnológica con el fin de potenciar la competencia humana de las personas y lograr un
crecimiento sostenible en la organización.
17
para el aesarru^û u,-,

humano muchos especialistas japoneses
recomiendan las de acciones siguientes:
Si una persona no sabe cómo haceddt

Si una persona no sabe qué hacer? ENTRENAMIENTO
MEJORAMIENTO DEL
DESEMPEÑO DEL
RFV I lRSn HUMANO
Si una pe ii ona está energixado y quie re Si una persona no quiere hacerlo?

decidir? MOTIVACION
Í^.
2.4. GERENCIA DE LA CALIDAD TOTAL -- GCT.
La Gestión de la Calidad, se refiere al conjunto de acciones encaminadas a

planificar, organizar, controlar y asegurar la función calidad en una empresa. Las
accione comprenden p ri ncipalmente los siguientes aspectos:
O Definir las polític as de calidad de la empresa, en relación con los

principios empresa ri ales y en función de la naturaleza del negocio.
Establecer claramente los objetivos, acordes con las políticas de la
empresa.
Realizar la planificación en base a los objetivos ante ri o res, estableciendo
las estrategias, las actividades, los recursos necesarios para realizarl as , los
encargados de realizarl as , así como el tiempo de realización.
18
Definir la organización, con l as funciones y responsabilidades, para que se

1j lleve a cabo la pl anificación.
d Seleccionar y formar al personal para cada puesto de trabajo.
Motivar a la gente para el logro de los objetivos.
D
C7 Controlar el desarrollo del programa estableciendo las medidas correctivas
necesarias.
L Calidad Total es una nueva filosofia, un enfoque sistemático que moviliza

re cursos humanos de la empresa hacia un objetivo único:
"Realizar
todos los
adecuadamente, en la primera oportunidad, todas aquellas tareas que culminen en
bienes Î /o se rvicios de calidad que satisfagan o superen las expectativas . y
necesidades del cliente al menor costo posible (Edward Deming) ".
Gestión de Calidad Total, es una estrategia que permite sobrevivir pero a la
resar en mercados cada vez más competitivos, vinculando una filosofia de
vez progresar
trabajo ¡con técnicas que posibi liten su aplicación en situaciones concretas. Su forma
de trabajo se basa en la elevación del nivel de participación del personal. Su
tecnoiogía es sencilla y radica en el hecho de dejar pensar a aquellos que están más
cerca dl problema. Y asignar una responsabilidad a cada pa rt icip ante de la calidad.
El fenómeno de la calidad total ha provocado en el mundo occidental un
impacto de acción y cambio a pa rt ir del llamado milagro japonés; ya que mejorar la
calidad, incrementar la productividad y fortalecer la posición competitiva constituye
un perceptible cambio cultural; un cambio que muchos especialist as admiten como
importante y necesari o. Este cambio está fundado en la satisfacción total de clientes,
proveedores, accionistas, ejecutivos, trabajadores e inversionist as .
Existen conocidas cl as ificaciones para la Gestión de Calidad Total (GCT),
como son el Proceso de Mejoramiento de la Calidad, PMC (Quality Improvement
Process — QIP) y el Control de la Calidad Total CCT (Total Quality Control TQC).
La empresa que adopte el proceso de la GCT, con el tiempo puede lograr ventajas
avanzadas y significativas sobre sus competidores en relación a los indicadores claves
19
;mpresarial: participación del mercado, rentabilidad, crecimiento,

sobre inversión y puntos de equilibrio entre otras.
3CT constituye una estrategia, que mejora en forma significativa la
capacidad de servicio integral al cliente en repetidas y retadoras oportunidades. La
GCT busca el mejoramiento incesante de la calidad de los productos y servicios, la
elevación continua y constante de la productividad y el crecimiento de la capacidad
I
competitiva de una empresa.
Pár otra parte, la GCT incluye la formación de Equipos de Mejoramiento de
la Calidad — EMC. Los EMC frecuentemente están integrados por empleados de
cualquier todo nivel de la organización de la empresa y de diversos departamentos o
funciones. El problema o proyecto en el cual trabaja el equipo frecuentemente es
seleccionado por la alta gerencia. Además, la gerencia nombra al líder del equipo, y
el probléma en cual trabaja el equipo se relaciona estrechamente con un objetivo
importante o una prioridad fundamental de la empresa.
ílL
as ventajas y beneficios de la GCT, por lo general, se agrupan en tres
catego principales: mayor rentabilidad y competitividad, mayor efectividad
orgazuzacional, mayor satisfacción del cliente.
ja: Mayor rentabilidad y competitividad
El producto mejorado y la calidad del servicio mejoran el desempeño básico y

la competitividad empresarial.
1
Las ventajas de una alta calidad del servicio abarcan una relación valorlcosto
elevada) (la capacidad de ofrecer y cobrar), mercadeo reducido, mayor frecuencia de
negocios y mayor participación en el mercado. La calidad del producto constituye
un elemento fundamental en la rentabilidad de la empresa: la alta calidad y la
innovación constante generalmente van juntos.
20
La UU 1 te permite a una Giiipi sa producir más con sus recursos actuales al

mejorar 1onstantemente y modernizar los procesos de valor agregado del trabajo
(eficiencii -- rendimiento — productividad) y hacerlo bien desde la primera vez lo que
se debe hacer; esto debido a un mayor conocimiento de las necesidades internas y
externas I los clientes (efectividad). La eficiencia y efectividad optimizadas
pueden: reducir los costos de fabricación, manufactura y servicio; hacer crecer la
il
rotación de los clientes, aumentar las ventas y elevar la satisfacción del cliente.
'
Segunda• ventaja: Efectividad organizacional
Los beneficios de una efectividad organizacional derivados del proceso de la

GCT son los siguientes:
Mejor trabajo de equipo y colaboración entre unidades a medida que se

genera un modus operandi orientado a la satisfacción del cliente (interno -
externo)
Mejor y mayor comunicación a través de un leguaje común y de una fuerte
concentración en el cliente,
O Desarrollo integral del individuo en la empresa. Mayor participación en
actividades de equipo, capacitación, educación, entrenamiento y
adiestramiento.
Menor rotación de personal dentro la empresa y, en consecuencia, mayor
1
confiabilidad de permanencia laboral.
Mejores y mayores relaciones entre la gerencia y los EMC.
O
O Optimización del enfoque de los objetivos fundamentales y vitales para la
existencia de la empresa.
21
Tercera ventaja: Satisfacción del cliente
clientes son la fuente vital de existencia de la empresa. La GCT enseña a

conocer a los clientes de m anera integral, sus necesidades y que debemos hacer para
satisfacerl as .
Especí fi camente, la GCT puede ayudar a lograr avances decisivos en los
siguientes aspectos:
0 Satisfacer
t^sf
sa las necesidades expectativas del cliente.
y p
Cl Contri buir a conseguir la lealtad necesaria del cliente hacia la emp re sa.
I
CI Magnetismo de satisfacción efectiva.
11
0 Investigar y desarrollar productos para satisfacer las necesidades
cambiantes del cliente
D Reducir los costos de la mala calidad — CMC — y la insatisfacción del
cliente (administración de quejas y reclamos)
D Crear una visión amplia en el espectro de necesidades del cliente
IÍ
Evolucionar el ciclo continuo de necesidad y satisfacción.
EL COSTO DE LA CAL IDAD
La calidad, para fines de éste trabajo, es definida como:
`, Satisfacer o superar los deseos, necesidades y expectativas del cliente al

menor costo". Se establece además que la calidad la define el cliente.
La calidad también puede definirse de acuerdo a la siguiente relación:
CALIDAD Valor
Costo
Donde:
22
Valor: Es aquello que valoran los clientes (color, estilo, moda,

comodidad , suavidad, precio, etc)
Costo: Es el costo de elaborar el producto
Por lo tanto, sise desea incrementar la calidad debe incrementarse el valor o

reducirse el costo.
2.5. ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD.
Él único camino para el crecimiento sostenible, el incremento de la capacidad

del negocio, elevados rendimientos en los procesos, intensificación de la magnitud
económica — financiera, aumento de la rentabilidad (utilidades), es el incremento de
la productividad de los elementos del sistema y el mejoramiento de la calidad de los
productos y servicios (para clientes internos/externos).
a productividad es posible medirla en base a indicadores de eficiencia,
L
efectividad y rendimiento de los recursos y componentes de la empresa.
Generalmente se persigue que el beneficio de la salida sea mucho mayor al esfuerzo
de transformación.
radicionalmente, se entiende como productividad a la relación. entre los
T
productos (bienes y servicios) obtenidos como resultado de un proceso y los recursos
empleados en dicho proceso, tal cual se observa en la relación que sigue
Productos
PRODUCTIVIDAD =
Recursos empleados
Otra forma de definir la productividad, útil para fines de mejorarla y

I
administrarla sistemáticamente, consiste en diferenciar los productos entre aquellos
23
de son "buenos", es decir que satisfacen al cliente, y los que no lo son; así como
también diferenciar los recursos empleados entre los que son mínimamente
necesarias en la obtención de los productos de los que constituyen recursos
Incluidas tales diferenciaciones en la relación anterior se obtiene una nueva, la

que india con claridad que para mejorar la productividad se deben reducir y/o
eliminar los "productos malos" y reducir y/o eliminar el desperdicio, constituido
principalmente por almacenamientos, transportes, inspecciones y demoras que
superan (niveles mínimos necesarios en un proceso productivo.
Productos Buenos + Productos Malos
Recursos Mínimos Necesarios + Desperdicio
lila productividad, de acuerdo con este enfoque, depende de todos los

componentes del sistema empresarial. La productividad no debe radicar en el exceso
de horas) de trabajo o en el ritmo acelerado de ejecución de las tareas; debe obtenerse
de la orientación a las NEC y la capacidad y desempeño de cada componente para
resultados como:
100 Satisfacción del Cliente (Externo/Interno)

100 Participación del Recurso Humano (Sistema/Entorno)
100 Valor Agregado en actividades, procesos, funciones, etc.
0% Defectos y No conformidades
0% Inventarios
0% Demoras, cargas, perturbaciones
24
pedir cuantitativamente y mejorar el nivel de

I
productividad desde otras perspectivas:
D Minimización de los desperdicios.
D Reducción ylo eliminación de los productos malos, no valorados por el
cliente.
DI Mejoramiento continúo de los productos buenos.
Ó Utilización de los recursos mínimos necesarios para satisfacer las
exigencias y requerimientos del cliente.
El Adquisición de recursos de calidad para el sistema (Políticas de calidad
con los proveedores).
D Utilización de recursos de alto desempeño, previas pruebas o ensayos.
O Aprovechar y desarrollar el potencial de los recursos obtenidos.
DAplicar las anteriores estrategias a resultados buenos en relación a
recursos mínimos necesarios.
Finahmente, con la relación mencionada se definen también los términos de

Efectividad y Eficiencia:
EFECTIVIDAD; Productos buenos (alcanzar los niveles exigidos y deseados por el

I
cliente (interno/externo) con relación a los productos y/o servicios).
EFICIENCIA; alcanzar niveles mínimos de utilización de recursos en la búsqueda

I
de efectividad y agregación de valor al desperdicio.
25
CAPÍTULO 3
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
3.1. PROPOSITO.
propósito de éste capítulo es • el de realizar una descripción general de la

empresa¡¡ por medio de la descripción de sus áreas criticas — administración,
operaciones, recursos humanos, finanzas y servicio al cliente -- con el fin identificar y
analizar su composición, el alcance de sus operaciones y sus relaciones tanto internas
I
como externas.
También se identifica el modelo organizacional de la empresa en su estado
actual; jinto a sus principales funciones y procesos genéricos de orden administrativo
y operativo.
3.2. ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA.

I
La orientación estratégica está referida y relacionada con el pensamiento

estratégico que guía a la dirección de la empresa. En virtud a que el negocio forma
parte de la cadena Johnson & Johson, el negocio posee también la siguiente
orientación o inspiración, similar a la de otras empresas en el mundo que integran
dicha cadena
26
Figura Si. Orientación Estratégica de la Empresa THAIS LTDA.
lrc4o
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27
Fuente:. fohnson y .lohnson
3.3. DÉSCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA THAIS LTDA.
La empresa, desde el inicio de sus operaciones, ha estado compuesta por

cuatro n veles organizacionales:
jl
Nivel Nivel Organizacional
Primer: Mando Estratégico y de Decisión
Segundo: Asesoría Interna y Externa
Tercer: Mando Logístico y Táctico
Cuarto: Operativo y Ejecución
simismo, ha expandido sus operaciones administrativas, financieras y

A
comerciales hacia los departamentos de Santa Cruz y La Paz además de estar presente
en Cochabamba.
3.3.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN EL DEPARTAMENTO

DE COCHABAMBA.
Liá organización actual de la empresa en el departamento de Cochabamba se

muestra en la Figura 3.2.
28
a de la Empresa THAIS LTDA - Cochabamba
GERENCIA GENERAL
1 SECRETARIA 1
MENSAJERO
GERENCIA
GERENCIA DE VENTAS
FINANCIERA
JEFATURA DE
SUPERVISION DE VENTAS
CONTABILIDAD
JEFATURA DE
1 CONTADORES
DISTRIBUCION
ENCARGADO DE
MERCHANDISING
PERSONAL DE VENTAS
Fuente: Gerencia Administrativa THAIS LTDA.
En el departamento de Cochabamba, la empresa cuenta con treinta personas

I
distribuidas en tres áreas principales: administración, finanzas y ventas.
Figura 3.3. Descripción de la Organización de la Empresa THAIS LTDA

—Cochabm.
THAIS LTDA: DEPARTAMENTO COCHABAMBA

CARGO CANTIDAD DESCRIPCION DEL CARGO
Gerencia 1 Es la máxima autoridad de la empresa. Es
General responsable del planeamiento estratégico y la
coordinación de las acciones tácticas, de modo de
29
THAIS LTDA : DEPARTAMENTO COCHABAMBA

i
convertir en realidad la visión y misión de la
empresa al conjuncionar aspectos operativos
administrativos y financieros. Su centro de
operaciones estratégicas, logísticas y tácticas está
en la ciudad de Cochabamba desde la cual
1 también administra las sucursales de los
departamentos de Santa Cruz y La Paz.
Gerencia 1 El objetivo de la gerencia administrativa consiste

Administrativa en generar mayor valor agregado con el uso y
aplicación de recursos de la empresa — materiales,
productos, insumos, personal, equipos, máquinas,
infraestructura física, infraestructura tecnológica,
etc. —; asimismo, tomar decisiones administrativas
y maximizar la eficiencia de la empresa mediante
la implementación de políticas administrativas
adecuadas e idóneas. También está bajo su
responsabilidad la jefatura de almacenes.
Jefatura I' de 1 Responsable y encargada de la gestión de
Almacenes almacenes: adquisición, pedidos, envíos y manejo
de inventarios.
Almacenero 2 Responsables y encargados de los inventarios en
tenencia de la empresa; asimismo, de su
manipuleo, transporte y almacenamiento.
Gerencia 1 El objetivo de la gerencia financiera consiste en
Financiera generar mayor valor agregado en las decisiones
financieras y maximizar el rendimiento de los
30

activos y patrimonio de la empresa mediante la
implementación de políticas financieras
adecuadas e idóneas. También, debe obligarse a la
minimización de los pasivos. Por ende, el control
de gestión de la empresa está bajo plena
responsabilidad de ésta gerencia.
Jefatura 1 Responsable de elaborar y manejar la gestión
Contable contable de la empresa: plan de cuentas, libros
contables, flujo de caja, estado de resultados,
balance general, estado de origen y aplicación de
fondos, etc.
Contadores 2 Apoyan a la Jefatura Contable en el manejo de la
gestión contable: ingresos, egresos, comprobantes
contables, cuentas por pagar, cuentas por cobrar,
control interno, etc.
Uno , de los contadores realiza funciones y
actividades de cajero en el manejo de los ingresos
de la empresa.
Gerencia¡ de 1 El objetivo de la gerencia de ventas consiste en
Ventas generar mayor captación de recursos — capital —
por venta de los productos. Es respónsable de la
gestión y procesos de distribución,
comercialización, merchandising y otras
actividades que corresponden al servicio al cliente
y la elaboración del plan de ventas.
Supervisión de 1 Responsable de los procesos y actividades de
Ventas comercialización y ventas de los productos que
31

II
oferta la empresa a los mercados locales:

supermercados, farmacias, mercados de abasto,
proveedoras, etc.
Jefatura de 1 Responsable de la distribución de productos a los
Distribución principales clientes de la empresa.
II
Encargadó de 1 Responsable de las actividades de merchandising

Merchandising para la promoción y captura de mayores clientes
para la empresa.
Personal de 15 Responsable en si de las ventas de la empresa.
Ventas Está conformado por:
2 auxiliares de distribución
II
10 promotores de venta
3 ejecutivos de venta
Secretaria 2 Responsables de las actividades de recepción y
almacenamiento de documentos, atención de
llamadas telefónicas, emisión y envió de
correspondencia y manejo de kardex.
Fuente: Elaboración Propia

DE SANTA CRUZ.
Para fines informativos y de referencia para posteriores trabajos que se

quieran eaIizar en Thais, se describen las estructuras organizacionales de las
regionales de Santa Cruz y La paz
32
En el departamento de Santa Cruz, la empresa cuenta con treinta y dos

personas! distribuidas en dos principales áreas: administración y ventas. La
organización actual de la empresa se muestra en la Figura 3.4.
Figura 3.4. Organigrama de la Empresa THAIS LTDA — Santa Cruz
GERENCIA GENERAL
1 SECRETARIA 1
GERENCIA
ADMINISTRATIVA GERENCIA DE VENTAS
JEFATURA DE
CONTABILIDAD SUPERVISION DE VENTAS
JEFATURA DE
JEFATURA DE DISTRIBUCION
ALMACENES
MARKETING
PERSONAL DE VENTAS
Lá descripción de cargos de la organización se detalla en la Figura 3.5.

Figura 3.5. Descripción de la Organización de la Empresa THAIS LTDA — Santa
Cruz.
THAIS LTDA: DEPARTAMENTO SANTA CRUZ
Gerencia 1 1 El objetivo de la gerencia administrativa consiste
Administrativa en generar mayor valor agregado en el uso y
33
THAIS LTDA: DEPARTAMENTO SANTA CRUZ

materias, productos, insumos, personal, equipos,
máquinas, infraestructura fisica, infraestructura
tecnológica, etc. — Asimismo, tomar óptimas
decisiones administrativas y financieras que
puedan maximizar la eficiencia de la empresa y la
rentabilidad de los activos y patrimonio mediante
la implementación de políticas administrativas y
financieras adecuadas e idóneas. También están
bajo su responsabilidad la jefatura de almacenes y
la jefatura de contabilidad.
Jefatura de 2 Responsable y encargada de la gestión de
Almacenes almacenes: adquisición, pedidos, envíos, manejo
p .
de inventarios y otros.
fondos, etc.
Gerencia de 1 El objetivo de la gerencia de ventas consiste en
Ventas generar mayor captación de recursos — capital —
por venta de los productos. Es responsable de la
gestión y procesos de distribución,
Í
comercialización, merchandising y otras
actividades que corresponden al servicio al cliente
y la elaboración del plan de ventas.
34
l. THAIS LTDA: DEPARTAMENTO SANTA CRUZ

Ventas comercialización y ventas de los productos que
oferta la empresa a los mercados locales:
supermercados, farmacias, mercados de abasto,
proveedoras, etc.
Jefatura " de 1 Responsable de la distribución de productos a los
Distribución clientes principales de la empresa.
Marketing 1 Responsable de las actividades de marketing para
p .
la promoción, publicidad y tenencia de plazas en
el mercado local y departamental.
Personal de 22 El personal de ventas esta conformado por:
Ventas 2 auxiliares de distribución
correspondencia y manejo de kardex.

I
DE LA PAZ.
En el departamento de La Paz, la empresa cuenta con 24 personas en el área

de administración de la cual dependen dos secciones: contabilidad y ventas. La
organización actual de la empresa se muestra en la Figura 3.6.
Figura 316. Organigrama de la Empresa THAIS LTDA — La Paz
I
35
GERENCIA GENERAL
1 SECRETARIA 1
GERENCIA
ADMINISTRATIVA
JEFATURA DE SUPERVISION DE VENTAS

CONTABI LIDA
1
JEFATURA DE JEFATURA DE
ALMACENES DISTRIBUCION
PERSONAL DE VENTAS
1
La descripción de cargos de la organización se detalla en la Figura 3.7.
Figura 3 ' 7. Descripción de la Organización de la Empresa THAIS LTDA -- La

Paz. I
THAIS LTDA: DEPARTAMENTO LA PAZ

C CANTIDAD f DESCRIPCION DEL CARGO
Gerenciall 1 El objetivo de la gerencia administrativa consiste

Administrativa en generar mayor valor agregado con el uso y
productos, insumos, personal, equipos, máquinas,
infraestructura fsica, infraestructura tecnológica,
etc. Asimismo, tomar decisiones
administrativas y financieras que puedan
maximizar la eficiencia de la empresa y la
rentabilidad de los activos y patrimonio • mediante
la implementación de políticas administrativas y
financieras adecuadas e idóneas. También están
jl
36 ^!
THAIS LTDA : DEPARTAMENTO LA PAZ

bajo su responsabilidad la jefatura de almacenes y
lajefatura de contabilidad.
Jefatura de 2 Responsable y encargada de la gestión de
Almacenes almacenes: adquisición, pedidos, envíos, manejo
de inventarios y otros.
fondos, etc.
Ventas distribución, comercialización y ventas de los
productos que oferta la empresa a los mercados
locales: supermercados, farmacias, mercados de
abasto, proveedoras, etc.
Jefatura de 1 Responsable de la distribución de productos a los
Distribución principales clientes de la empresa.
Personal de 16 El personal de ventas esta conformado por:
Ventas 2 auxiliares de distribución
correspondencia, manejo de kardex, etc.
37
CAPÍTULO 4
DIAGNÓSTICO DEL DESEMPEÑO DEL RECURSO
HUMANO
4.1. PROPÓSITO.
El diagnóstico del desempeño, es el proceso de identificación y detección de

problemas críticos en la realización del trabajo que realizan las personas en ejercicio
de un cargó establecido en la empresa. Del análisis, investigación e interpretación de
I
éstos problemas se determinan causas, efectos e impactos en el desempeño y en base
a éstos se l plantean nuevas alternativas y soluciones para 'fortalecer y mejorar la
gestión del desempeño del recurso humano.
El ( diagnóstico del desempeño considera las siguientes necesidades y
actividades:
Cl Necesidad de mejoramiento del desempeño en el recurso humano.

CI Descripción y análisis de la empresa vista como sistema.
• Análisis de indicadores relacionados con el desempeño del recurso
Cl
humano.
© nálisis de las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de la
mpresa y el desempeño dei recurso humano.
4.2. NECESIDAD DE MEJORAMIENTO.
La il ecesidad de mejorar el desempeño se origina en la detección de los

siguientes problemas y síntomas:
Î
38
Figura 41 • Problemática en el desempeño del recurso humano.

I I^
Problema Causas Impactos

No aplicación de -Ausencia de capacitación y - Falencias en la dirección,
nuevas técnicas en la entrenamiento al personal control y evaluación del
medición : del responsable de la dirección del rendimiento y desempeño del
iI
desempeño del recurso personal. personal. j!

humano - No actualización de - Desconocimiento de las
ii
información y conocimiento capacidades competitivas de jl

relacionado a las mediciones las personas.
del desempeño del recurso Î
human o.
Falta de información y -
^
No actualización
de - Insatisfacción del cliente por
conocimiento sobre los información y conocimiento el se rv icio.
niveles de calidad en el relacionado a las mediciones - Quejas de clientes no
servicio. del nivel de c al idad en el observadas ni registradas por la 'k
i servicio. empresa.
j{I
- Deslealtad del cliente hacia la
empresa.
il
- Reducción de ingresos.
- Elevados costos en
mantenimiento de inventari os.
39
Problema Causas Impactos

No explotación de las - Falencias en los planes de
- Pérdida en los ingresos de la
capacidades motivación ' y reconocimiento empresa.
competitivas de las de las personas.
- Generación de una cultura
personas ' para la - Falencias en los planes de estática con relación al
generación de mayor ascenso y educación del desarrollo de capacidades
valor agregado en la personal. competitivas de las personas.
empresa. - Clientes descontentos con el
servicio que le da el personal
de la empresa.
Centralización de Estructura organizacional Renuencia a aceptar los
responsabilidades simple problemas y errores.
Participación limitada Contrabando Niveles de venta limitados.
en el mercado regional. Importación Baja rotación del capital de
Precios no competitivos trabajo y operación.
Reducción del personal fijo.
La alta dirección de la empresa ha visto por conveniente desarrollar e

implementa corto plazo planes de mejoramiento del desempeño de las personas
para agregar mayor valor a los procesos del negocio y reducir los costos y los tiempos
de ciclo tanto en la administración, comercialización como en el servicio y la entrega
y cumplimiento de pedidos a los mercados locales y nacionales.
Por tal razón, THAIS LTDA es una empresa que pretende implementar planes
C
de mejoramiento del desempeño para potenciar su capacidad competitiva y llegar con
mayor fuerza a los mercados regionales y nacionales principalmente por las
siguientes razones:
Cl Mejoramiento de la calidad orientado a la satisfacción del cliente (interno

y1 externo).
40
CI ¡
Mejoramiento de la productividad orientado al logro de resultados,

objetivos y metas con la finalidad de minimizar el inventario de productos
p
y maximizar los ingresos por ventas.
II
O Fortalecimiento de la capacidad competitiva orientado a la apertura y

II onsolidación de mercados minimizando el impacto del contrabando de
los mismos productos que la empresa vende en los mercados.
4.3. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE LA EMPRESA VISTA COMO

II
La impre sa THAIS LTDA está establecida en tres departamentos: Santa Cruz,

Cochabamba y La Paz; siendo Cochabamba la central de administración de todas las
operacionesi en Bolivia.
La impresa, vista como un sistema dinámico interrelacionado, se muestra a
Figura 4.2. ¡'THAIS LTDA vista como un sistema en Bolivia

' Gd61ERN0
THAIS — SANTA CRUZ

ys^
' C
y A te.: ..a..w^.w:suw:>^, caL^,M y r^ a L
^-.
THAIS - COCHABAMBA
.j :,.:,ââ^:a.rra.
r ser• . ^ T
R^ E_
4` THAIS — LA PAZ S
COMPETENCIA
Fuente: EIaboración Propia. w
I
• - ---^-..., t,.......F~10 Ûfl Ida t
0 Johnson & Johnson de Brasil.

0 Johnson & Johnson de Colombia
[7 Higident de Brasil.
Cl REcki tt Benckiser de Argentina
VI
Los clientes principales están constiti
O Farmacias: Farmacorp, Panameric

l
C] Supermercados: Ice No rt e, Hiperr

O Mercados de abasto: distribuido re
CI Centros comerciales.
Los productos principales que vende la empresa son:
ID JI hnson & Johnson para bebes

O Johnson & Johnson para niños
ÍD Johnson & Johnson de higiene oral.
ÍD Productos para cuidado de imagen personal.
ID Protectores solares.
0 Shampo y acondicionadores.
0 Otros.
Asimismo, cada regional y su correspondiente administración, básicamente

esta conformada por cuatro áreas: planificación, comerci al ización, adminis tración y
contabilidad ! Cada área, a su vez, está integrada por funciones, procesos, actividades
y tareas que son realizadas por el personal de la empresa. Del análisis de este sistema
se identificaron los factores empleados para la medición del desempeño en cada
cargo:
I^
42
Figura 43. THAIS LTDA vista como un sistema en cada Regional.
PLANIFICACION
OBJETIVOS
1 PLANIFICACION
ESTRATÉGICA
(A)
(B) 1
J !
COMERCIALIZACION ADMINISTRACION
_
2 1 1 5
P INVES11GACIONI PERSONAL
COMERCIAL
R
3
ir
1 6
it C
O
PLANIFICACION L
COMERCIAL PRODUCTOS
V
1
E
4
ir
1 1 7
it E
E CONTROL Y 1 PEDIDOS Y N
DISTRIBUCION ENTREGAS
D
T
O
E
R CONTABILIDAD
s
E
8
S ABASTECIMIENTO
_1••
[_INTERNA
8
Ir
10
CONTABILIDAD
FISCAL
43
Para la descripción y análisis de la empresa se utilizaron formularios para las

cuatro áreas indicadas y sus correspondientes funciones, codificadas de "0" a "10"
tal como se detallan a continuación:
(0) Objetivos
(1^) Planificación Estratégica.
•I
(2) Investigación Comercial.

•I
(3) Planificación Comercial.

(4) Control y Distribución.
II
(5) Personal
II
(6) Productos.
' II
(7) Pedidos y Entregas.

li
(8) Abastecimiento.
ÍI
(9) Contabilidad Interna.

(l. 0) Contabilidad Fiscal
i
!
4.3.1. PLANIFICACIÓN.(1)
Planificación es el área crítica donde nace y toma forma la orientación

estratégiil a al establecer la visión y misión de la empresa; asimismo, contiene los
objetivos financieros, económicos, operativos, comerciales, de gestión — y el plan
estratégico que conduce el negocio hacia el desarrollo y logro de la misión.
Las funciones de planificación son:
II .
0 Cumplir a plenitud las disposiciones y normas legales vigentes en el país

así como respetar y resguardar la moral y la ética.
0 establecidos
Cumplir y hacer cumplir las políticas, procedimientos y reglamentos
en la empresa.
C1 Establecer objetivos acorde a la orientación estratégica de la empresa.
44
Definir y ejecutar el pl an estratégico de la empresa.

Formular planes y políticas de optimización que determinen c ri terios y
directrices para la gestión eficiente y eficaz de la empresa.
Supervisar la elaboración del presupuesto y su cor respondiente ejecución.
Controlar y evaluar todas las operaciones administrativ as , financieras y
comerciales de la empresa por medio de documentos como comprobantes
de ingresos y egresos, libro de bancos, estados contables y financieros y
otros relacionados con el área
Para la descripción de ésta área critica, se ha empleado el concepto de cliente—

i
proveedor ampliamente aceptado en técnicas de gestión de la calidad. Por tanto; el
área de planificación, vista como un proceso, tiene entradas y también salidas y
dentro sus operaciones y actividades se contemplan la re al ización de procesos y
generación de documentos y archivos que a continuación se detallan:
La planificación vista como un proceso, o como una cadena proveedor -

cliente, se muestra esquemáticamente a continuación:
Figura 4^4. Diagrama del Proceso de Planificación — Cadena Proveedor Cliente.
I.
Í^ PLANIFICACION
ENTRADAS
PROCESOS, POLITICAS,
DOCUMENTOS,ARCHIVOS
1 SALIDA S
Para la interpretación del cuadro de descripción del proceso de planificación,

se adoptó la siguiente nomenclatura:
"De — Función 0 — A — Función 1 — la entrada principal es: objetivos
establecidos por la gerencia general de la empresa"
45
Figura 4 5. Descripción del Proceso de Planificación.

i
PLANIFICACIÓN
DE A ENTRADAS PRINCIPALES
0 j 1 Objetivos establecidos por la gerencia general de la empresa
2 ^j 1 Información de mercados
3 1 Información mensual, trimestral y anual sobre el plan de ventas
4 1 Información sobre precios y alternativas de distribución
5 1 Información relacionada sobre el rendimiento, desempeño y
comportamiento del personal
6 1 Información sobre productos — inventarios, catálogos, etc.
7 1 Información sobre gestión de pedidos y envíos.
8 I' 1 Información sobre precios de proveedores y documentación de
proveedores
9 I^ 1 Información contable interna

10 i^ 1 Información contable fiscal
PLANIFICACIÓN
DE A SALIDAS PRINCIPALES
1 0 Planes, program asy proyectos para el mejoramiento del
rendimiento de gestión.
1 ¡ 2 Directrices y presupuesto para la investigación comercial.
1 3 Objetivos para la gestión comercial.
1 4 Objetivos para la gestión de control y distribución.
1 5 Objetivos, políticas y procedimientos para la administración del
personal.
1 6 Condiciones, contratos y políticas para la gestión de productos y
marcas.
1 I 7 Políticas para la gestión de pedidos y envíos.
46
PLANIFICACIÓN
1 8 Políticas y procedimientos para la adquisición y abastecimiento de
productos de los proveedores
1 9 Objetivos financieros
1 10 Objetivos Fiscales
PLANIFICACIÓN
DE A PROCESOS, DOCUMENTOS Y ARCHIVOS
1 0 Establecimiento de objetivos concordantes con la orientación
estratégica de la empresa.
Archivo: Objetivos Empresariales
1 3 Planificación de mercados — a corto y mediano plazo
Planificación de ventas
Archivo: Plan de Ventas
Plan de Mercadeo
1 4 Planificación de la distribución
Archivo: Plan de Distribución
Plan de Pedidos y Entregas
1 5 Planificación del personal
Archivo: Manual de Funciones
1 9 Planificación financiera
Archivo: Análisis y Control Financiero
il
4.3.2. INVESTIGACIÓN COMERCIAL.(2)
Comercial es el área crítica que maneja la información y

s mercados tanto locales, departamentales y nacionales.
47
Las principales Punciones de investigación comercial son:
D; Recopilación y selección de información del mercado.

Procesamiento de datos de demanda, oferta y precios para la obtención de
información sobre los productos Johnson & Johnson — características y
comportamientos.
Generación de información y documentación de los mercados.
Figura 46. Descripción del Proceso de Investigación Comercial.
INVESTIGACIÓN COMERCIAL
B 2 Información de mercado
3 2 Información histórica de tendencias y estacionalidad del mercado
4 j 2 Situación de distribución y control de ventas
6 2 Información de productos
9 2 Presupuesto para investigación de mercados
DE ¡ A SALIDAS PRINCIPALES
2 1 Información actualizada de tendencias, comportamiento y tamaño
del mercado
2 3 Información completa de mercado para la toma de decisiones en el
marco de ejecución del plan comercial
2 6 Información sobre marcas de productos
48
2 O Generación de información sobre mercados.
3 Archivo: Información de Mercados
4
ÍI
2 6 Generación de información sobre productos
Archivo: Información Productos
2 8 Generación de información sobre productos — características,
precios y otros datos necesarios.
Archivo: Información Productos.
4.3.3. PLANIFICACIÓN COMERCIAL.(3)
Planificación Comercial es el área crítica que realiza la previsión de productos

que serán necesarios en una determinada gestión para su venta en los diversos puntos
de mercádeo.
Las
principales funciones son:
L1 Elaboración del plan de abastecimiento o adquisición de productos.

Cl Elaboración mensual y anual del plan de ventas.
Figura 4.7. Descripción del Proceso de Planificación Comercial.
PLANIFICACIÓN COMERCIAL
DE ¡ A ENTRADAS PRINCIPALES
4 3 Información sobre los canales y medios de distribución, así como
de los instrumentos de control de distribución.
1 3 Políticas y objetivos de ventas de la gestión.
49
2 3 Información sobre demanda, oferta, precios, productos
8 3 Información sobre políticas de adquisición y entregas de productos
a nivel regional, departamental y nacional.
6 3 Información sobre características de los productos.
li PLANIFICACIÓN COMERCIAL
3 4 Plan de distribución a nivel regional, departamental y nacional.
3 5 Información sobre requerimientos del equipo de ventas.
3 8 Proyecciones del plan de adquisición de productos.
3 9 Información sobre productos, precios y volúmenes
3 1 Análisis e interpretación de las ventas.
2 Archivo: Análisis de Ventas
3 1 Posicionamiento de la empresa y el producto en los mercados.
5 Archivo: Posicionamiento productos.
3 1 Información de precios de los productos.
9 Archivo: Precios de Productos
4.3.4. CONTROL Y DISTRIBUCIÓN.(4)
Control y Distribución es el área crítica que ejecuta • el plan de

comercialización y de ventas.
Las principales funciones son:

50
Implementar y ejecutar el plan comercial de la empresa. -

Recolectar, registrar y almacenar información sobre los canales de
distribución, pedidos, envíos y entregas.
Controlar la entrega de pedidos y los nivelesde calidad del servicio al
cliente.
Figura 4.$. Descripción del Proceso de Control y Distribución.
CONTROL Y DISTRIBUCIÓN
B 4 Pedidos de los clientes.
3 4 Planes y programas de distribución de productos para la ejecución
del plan comercial.
8 4 Información sobre la gestión de inventarios de los productos.
5 4 Información sobre el personal para distribución y
comercialización.
7 4 Información sobre pedidos y entregas realizadas por la empresa a
sus principales clientes y proveedores.
4 B Entrega de productos a los clientes.
4 2 Información sobre distribución y venta de productos.
4 3 Información sobre distribución y venta de productos.
4 7 Información sobre entregas de pedido a clientes.
8
1 9
i
51
4 Î 3 Análisis de la situación de distribución y control en la entrega de
pedidos.
IÍ
Archivo: Datos de Distribución
4 9 Control de Distribución de los productos.
Archivo: Control de Distribución
4 B Entrega de pedidos a los clientes.
Archivo: Cumplimiento de pedidos.
4 10 Información sobre facturas emitidas por entrega de productos y
cumplimiento de productos.
Archivo: Ventas Facturadas
I
4.3.5. PERSONAL.(5)
Personal es el área crítica que administra el trabajo que las person as re alizan
de manera continua en las operaciones financieras, comerciales y operativas de la
empresa. ¡
1 Convocar y reclutar al personal que sea requerido por la empresa.

Seleccionar al mejor elemento humano para que preste servicios y rea li ce
trabajos de valor para la empresa.
n Capacitación y ent renamiento del personal.
n Evaluación del rendimiento del personal.
52
Figura 4.9. Descripción del Proceso de Personal.
PERSONAL
1 5 Programas para mejoramiento del rendimiento del personal.
3 5 Requerimiento de personal de distribución para el cumplimiento
del plan comercial.
8 5 Requerimiento de personal para el área de abastecimiento.
10 5 Requerimiento de personal contable, financiero.
1 PERSONAL
5 ! 1 Información sobre la situación del personal de la empresa.
5 3 Información del personal disponible para las áreas que lo
8 requieran.
10
PERSONAL
5 1 Reclutamiento de personal, reselección, selección, capacitación del
3 personal disponible.
8 Archivo: Base de Datos del Personal.
!110
4.3.6. PRODUCTOS.(6)
Productos es el área crítica que maneja la información relacionada con las

líneas de productos de productos que comercializa la empresa.
53
1 Mantener continuamente actualizada la base de datos e información sobre

los productos.
Entregar documentación e información sobre los productos.
Figura 4.10. Descripción del Proceso de Productos.
PRODUCTOS
A 6 Información sobre los productos.
1 6 Objetivos del plan estratégico de ventas de la empresa.
2 6 Información sobre el comportamiento de los mercados
3
PRODUCTOS
6 B Información y documentación sobre los productos de la empresa.
1
3
8
1 10
PRODUCTOS
6 ! 3 Base de datos de productos.
8 Archivo: Base Productos.
54
4.3.7. PEDIDOS Y ENTREGAS.(7)
Pedidos y Entregas es el área crítica que registra y gestiona los pedidos de los
clientes y:sus correspondientes entregas.
Recepción de pedidos de los clientes.

Coordinación con abastecimiento para el cumplimiento de pedidos.
Di Entrega de pedidos a través del área de distribución y control.
Figura 4.11. Descripción del Proceso de Pedidos y Entregas.
PEDIDOS Y ENTREGAS
Íi
B 7 Pedidos de los clientes.
1 7 Información sobre pedidos, cumplimiento de pedidos y entregas.
3 7 Información sobre pedidos y productos.
8 7 Información sobre pedidos y productos.
10 7 Información sobre pedidos, productos y precios.
PEDIDOS Y ENTREGAS
7 !j 1 Información sobre productos adquiridos por la empresa en base al
plan estratégico.
7 3 Información de productos adquiridos y catalogo de productos para
el lanzamiento e introducción a los mercados.
7 4 Productos para su correspondiente distribución, entrega y control.
7 8 Información sobre cumplimiento de pedidos.
55
PEDIDOS Y ENTREGAS
7 10 Información de precios y cantidades de productos adquiridos, en
tránsito y entregados.
PEDIDOS Y ENTREGAS
7 1 Base de datos de pedidos y entregas.
3 Archivo:
1 8 Gestión de Pedidos y Envíos
10
i
4.3.8. ABASTECIMIENTO.(8)
Abastecimiento es el área crítica responsable de la adquisición, manejo y

almacenamiento de productos.
s principales funciones son:
n Adquirir información sobre productos directamente de los proveedores.

n Desarrollar y mantener relaciones con los proveedores.
n Establecer mecanismos y políticas sobre la adquisición, manejo y
almacenamiento de productos.
Establecer relaciones a largo plazo con los proveedores.
Emitir las órdenes de pago a los proveedores.
Figura 4. Descripción del Proceso de Abastecimiento.

56
ABASTECIMIENTO
DE j A ENTRADAS PRINCIPALES
1 8 Plan de abastecimiento a mediano y largo plazo.
2 8 Información sobre necesidades del mercado, demanda, oferta,
productos y precios.
ÍÍ
3 8 Plan comercial.
4 8 Información sobre productos entregados.
6 8 Información sobre productos.
7 8 Información sobre pedidos y entregas.
10 8 Información sobre costos y gastos en el manejo de inventarios.
ABASTECIMIENTO
8 A Plan de abastecimiento sobre productos directamente al proveedor.
8 jl 1 Información sobre la adquisición y almacenamiento de productos.
3
4
8 î 9 Información sobre los ingresos y movimientos de productos en el
abastecimiento y almacenamiento.
ABASTECIMIENTO
8 1 Información sobre .la gestión del abastecimiento y almacenamiento
3 de productos.
4 Archivo:
7 Gestión de Abastecimiento.
57
4.3.9. CONTABILIDAD INTERNA.(9)
Contabilidad Interna es el área crítica que registra y procesa las transacciones

financieras de carácter administrativo, operativo y comercial de la empresa.
O Registro contable de las actividades comerciales de la empresa por medio

de —comprobantes de ingreso y egreso.
O Elaboración de los libros contables — libro diario, mayor y otros.
© Elaboración de los estados financieros — estado de resultados, balance
general y otros indicadores financieros.
Figura 4.13. Descripción del Proceso de Contabilidad Interna.
CONTABILIDAD INTERNA
1 9 Plan de administración financiero.
4 9 Información sobre distribución y comercialización de los
productos.
8 9 Información sobre compras y cuentas por pagar.
5 9 Información sobre asistencia y otros temas relacionados con el
manejo de personal.
DE !1 A SALIDAS PRINCIPALES
9 ! 1 Estados financieros y reportes de contabilidad.
9 3,4 Información sobre ventas en mercados
9 5 Información sobre sueldos, salarios y otros temas relacionados.
58
9 8 Información sobre costos de abastecimiento.
9 1 Información financiera y contable de la empresa.
3 Archivo:
5 Sistema Informático Integrado
8
4.3.10. CONTABILIDAD F1SCAL.(10)
Contabilidad fiscal es el área critica de la empresa responsable de llevar de

manera transparente y completa la contabilidad de la empresa, cumpliendo todas las
disposiciones legales, laborales e impositivas del país.
Las funciones, procedimientos y procesos empleados en ésta área son las
mismas quee se realizan en Contabilidad Interna.
4.4. ANÁLISIS DE INDICADORES RELACIONADOS CON EL

DESEMPEÑO DEL RECURSO HUMANO.
Para el análisis de indicadores, se ha tomado como punto de partido el Estado

de Resultados correspondiente a la Gestión 2003; cuya fecha de cierre es del 31 de
diciembre de 2003.
Figura 4.14. Estado de Resultados de la Empresa THAIS LTDA.

II Al 31 de Diciembre de 2003
59
GANANCIAS
Mercaderías (Ventas) 11,969,010.00
Inventari o Inicial 4,105,931.43
Compras 9,640,758.78
13,746,690.21
Inventari o Final 1,975,865.44 11,770,824.77
Utilidad Bruta en Ventas 198,185.23

GASTOS DE OPERACIÓN 2,593,838.15
Impuesto' a las Transacciones 412,724.00
Alquiler 1s 184,419.50
Mantenimiento Vehículos 114,894.14
Gastos G^ nerales 632,495. 0 0
Sueldos 688,558.26
Seguro Social 128,204.06
Pri mas yAguinaldo 41,978.89
Beneficios Sociales 63,850.80
Ajuste por Inf. y T. Bs. 104,823.09
Depreciación Activo Fijo 184,849.36
Castigo Cuentas Incobrables 37,041.05
2,593,838.15
Perdida de la Gestión 2,395,652.92 2,395,652.92
1 _ ÍI Cochabamba, 31 de diciembre de 2003
Fuente: Gere ncia General THAIS LTDA.
Lis principales indicadores identificados de este estado resultados y que, para

efectos de trabajo, están relacionados con el desempeño del recurso humano son:
O Salario promedio por persona: resulta de la relación del valor de los

sueldos y la cantidad de personas que trabaj an en la empresa.
O Ventas promedio por persona: resulta de la relación del valor de las ventas
y la cantidad de personas que trabajan en la empresa.
El Fuerza del Equipo de Ventas: resulta de la relación del valor de las ventas
y la cantidad de personas que trabajan en el área de ventas de la empresa.
60
nq Rendimiento sobre ingresos: Resulta de la relación del valor de utilidad

bruta en ventas y el valor de las ventas del periodo.
A continuación se establecen los niveles actuales de los indicadores, los que

sirven de referencia para determinar su respectiva evolución y la adopción de
la i^ medidas correspondientes:
Figura 4.15. Principales indicadores sobre el desempeño del recurso humano.
PARAMETRO / IN DICADOR VALOR

Personal Cochabamba 30 personas
Salario Promedio Mes Persona 1,912.66 Bs.
Ventas Promedio Mes Persona 33,247.25 -Bs.
Fuerza del Equipo de Ventas por Mesy Persona 52,495.66 Bs.
Rendimiéñto sobre ingresos 1.66%.
:rza del Equipo de 52,496

Ventas por Mes
itas Promedio Mes 33,247

Persona
^ Ñ c7 ^ ^l7 (O ^
En consecuencia, estos indicadores sirven de base y guía para el plan de

mejoramiento de la gestión del desempeño en el recurso humano y su posterior
reorientación hacia el mejoramiento continuo del rendimiento y de las capacidades
competitivas de las personas de acuerdo a criterios de equidad, ecuanimidad e
idoneidad. , En base a las primeras mediciones de estos indicadores y las que
correspondan
an a situaciones futuras se podrá mejorar el desempeño del recurso
61
humano, mejorando a su vez la eficacia y eficiencia del sistema global de gestión de

la empre sa
4.5. ANÁLISIS DE LAS FORTALEZAS, DEBILIDADES, AMENAZAS Y

Í
OPORTUNIDADES EN LA EMPRESA THAIS LTDA.
Para determinar las fortalezas y debilidades básicas de la empresa se utilizó el

denominado análisis FODA mediante la aplicación de preguntas claves a los
principales ejecutivos sobre un conjunto de parámetros que permitieron conocer el
grado de i fuerza y debilidad en relación a tales parámetros. Los resultados de dicho
análisis se observan en el gráfico siguiente:
Figura 4.16. Cuestionario para identificar las Fo rtalezas y Debilidades.

i
N
PREGUNTAS SI NO
1 ¿Existen políticas, procedimientos y un reglamento inte rno de
trabajo para la adminis tración del personal?
2 ¿Se aplican nuevas técnicas para re alizar la medición, control y
evaluación del desempeño del personal?
¿Se tienen en la empresa condiciones de estabilidad laboral para
todo el personal?
4 ¿Existe incorporación de personal para tener mayor fuerza X
prod^úctiva y de ventas?
¿Existe capacitación, entrenamiento y adiestramiento
5
permanente en el personal?
¿Existe un sistema de información conveniente para la toma de
6 X
decisiones en la administración del personal?
7 ¿Se 1 otorgan planes de compensación y beneficios para el X
62
N
PREGUNTAS SI NO
personal?
Generalmente, se obtiene beneficio de la capacidad competitiva
8 com son habilidades, destrezas y conocimiento en la fuerza del X
recurso humano?
9 ¿Existen planes periódicos de motivación para el personal? X
10 ¿Las marcas están posicionadas en los mercados? X
¿Se Í registran las sugerencias y quejas del personal para el
11
mejoramiento de su respectiva gestión?
12 ¿Se tiene un historial de las quejas y reclamos de los clientes? X
La alta dirección de la empresa ¿permite la participación activa y
13 la toma de decisiones por parte del personal en los procesos de X
generación de valor?
14 La comunicación entre personas¿ permite un trabajo de equipo? X
15 ¿Se tienen buenas relaciones con los proveedores? X
16 ¿Se tienen buenas relaciones con los clientes? X
El personal ¿se orienta hacia la misión y los objetivos
17
estratégicos de la empresa?
18 ¿Se realiza evaluaciones de desempeño periódicas? X
La alta dirección de la empresa ¿establece medidas correctivas
19
ante (problemas que surgen en el manejo de personal? X
¿Está capacitado el personal para afrontar cambios en la cultura
20 y en el uso de tecnologías qué permitan generar mayor valor X
pararla empresa?
Totales ^ 13 7
GRADO DE FUERZA 65%
GRADO DE DEBILIDAD 3S%
63
Los resultados obtenidos del análisis indican que el

grado de fuerza
productiva en base a 20 parámetros es del 65%; y la debilidad productiva es eI
'i
complemento, es decir, 35%.
Figura 4.17. Grado de Fuerza y Debilidad de la Empresa THAIS LTDA.
Fuente: Elaboración propia.
Por otra parte, para identificar las oportunidades, amenazas y ventajas

competitivas para la empresa se ha diseñado y aplicado un cuestionario que establece
factores clave que definen los potenciales beneficios que ofrece el negocio como los
riesgos relacionados a los procesos de valor del negocio según se observa en la figura
siguiente siguiente.
Figura 4.18. Cuestionario para identificar las Oportunidades y Amenazas.
N PREGUNTAS Si NO
1 ¿Es posible adoptar modelos y planes para medición, control,
evaluación y mejoramiento del desempeño del personal?
2
¿Es posible implementar nuevas formas de administración
X
del personal a corto plazo?
64
N PREGUNTAS NO
¿Es posible realizar inversiones en tecnologías a corto plazo
para reducir costos y tiempos de ciclo en el servicio al X
3
cliente?
¿Se puede diversificar aún más la cartera de productos para X
4
i
lanzarla a mercados potenciales?
¿Es posible acceder a planes de educación para promoverla X
5
capacitación y entrenamiento en el personal?
¿Es posible implementar un sistema CRM - Gestión del X
6
Relacionamiento con los Clientes - a corto o mediano plazo?
¿El personal de dirección está altamente capacitado y
7 calificado para mejorar de manera continua el rendimiento de X
la gestión empresarial?
¿El personal de la empresa ha realizado estudios sobre
8 franquicias o patentes de productos idénticos de éxito en el X
exterior?
9 ¿Es posible realizar benchmarking para el negocio? X
1 ¿Es posible iniciar un proceso de certificación de calidad
ISO-9001 a corto plazo?
¿Es posible acceder a líneas de crédito para especializarse en X
11
el negocio o bien diferenciarse?
Es posible encontrar recursos humanos altamente
12 X
calificados?
¿Es posible agregar valor a los desperdicios con nuevos
13 1 X
procesos de negocio?
14 Es posible mejorar las condiciones laborales del personal? X
¿Existe capital humano capacitado y entrenado que permita
15 X
fortalecer el negocio?
16 ¿Existe la posibilidad de contratar empresas para realizar un X
65
N
11 PREGUNTAS SI NO
análisis de la competencia.
i ¿Los proveedores asumen en parte la administración de los
requerimientos para ofertar un elevado nivel de servicio? X
¿La competencia posee elevados niveles de calidad en el
18
servicio? X
¿El negocio puede expandirse con facilidad a nuevos

19 I X
mdreados?
¿La empresa está preparada para afrontar el fenómeno de la
20
Totales 12 7
1
GRADO DE POTENCIAL IDENTIFICADOCi3%
GRADO DEL RIESGO RELACIONADO 37%
Figura 4.19. Grado de Potenciales Identificados y Riesgos Relacionados.
CAZADO DE
GRADO DEL POTENCIAL
RIESGO 1DFMIRCADO,
RELACIONADO, 63%
37%
: Elaboración propia.
• Los resultados obtenidos del análisis precedente indican que el grado del
potencial identificado por la empresa en base a 20 parámetros es del 63%; y el riesgo s~
relacionado al negocio es del 37%.
66
Si bien los resultados de • ambos cuestionarios permiten conclusiones

favorables para Thais, es posible también encontrar en ellos diversos puntos o
• parámetros que pueden ser mejorados,(algunos específicamente relacionados con el
mejora miento de la gestión del personal) mediante el establecimiento de indicadores
de des peño correspondientes y el seguimiento posterior a la forma cómo
evolucionan en el tiempo.
67
CAPÍTULO 5
IDENTIFICACIÓN Y ESTABLECIMIENTO DE
II M
I MPULSORES DE MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO

EN EL RECURSO HUMANO
5.9. PROPÓSITO.
a identificación y establecimiento de oportunidades de mejoramiento surgen

del diagnóstico y radican básicamente en la detección y definición de factores,
parámettl os, modelos e instrumentos que tienen el propósito de impulsar mayores
l
niveles de desempeño del personal; para así generar mayor capacidad competitiva de
la empresa en base a mayor calidad y mayor productividad en sus actividades.
5.2. DIRECTRICES PARA EL DISEÑO DEL PLAN DE MEJORAMIENTO

I^
DEL DESEMPEÑO EN EL RECURSO HUMANO.
Í
Dado el contexto empresarial actual, es necesario identificar las tendencias
sobre la medición, control y evaluación del desempeño del recurso humano que
sirvan dé base y guía en el planteamiento del plan de mejoramiento para la empresa
:I
THAIS LTDA.
Según R. Kaplan y D. No rton, las principales tendencias y direct ri ces para la
concepción de un plan de mejoramiento y el sistema de gestión del desempeño son:
I Identificación de facto re s críticos de desempeño para cada cargo dentro de

la organización de la empresa.
71
OPORTUNIDAD DE MEJORAMIENTO CORTO MEDIANO LARGO

PLAZO PLAZO PLAZO
desarrollo del recurso hum an o. Especialmente en el
área co ercial — ventas y servicio postventas — por
cuanto permitirá elevar la calidad del se rvicio al
cliente.
(8) Re al ización de Benchmarking para la ca rtera de
productos con relación a las empres as del sector a
nivel regional, nacional e internacional considerando X
la inIplemenntación de las opo rtunidades
anteriormente mencionadas.
II
(9) Diversificación de la cartera de productos como

resultado del proceso de benchmarking para generar
mayores ventas en los mercados con la posibilidad
de insertarse en mercados de países vecinos.
II
(10) Obtención de franquicias para la

comercialización y venta de productos de marcas
l x
reconocidas a nivel mundial para generar mayores
ventas y^.participación en los mercados.
Fuente: Elaboración propia.
Las oportunidades de mejoramiento a corto plazo corresponden al 40% de l as

propuestás identificadas; éstas, en caso de ser implementad as , mejorarán
sustanci iálmente la calidad del se rv icio al cliente y la productividad de los procesos de
negocio; . sin embargo, también es necesario, como lo sugieren Kaplan y Norton en su
l
Cuadro de Mando Integral, implementar las propuestas de mediano y largo plazo para
potencia el negocio y mejorar su capacidad competitiva en los mercados locales,
regionales y nacionales.
72
II
5.3.2. PRIORIZACIÓN DE OPORTUNIDADES.
La priorización de oportunidades de mejoramiento del desempeño en el

I
recurso humano toma en cuenta el impacto económico, el impacto organizacional y el
impacto' cultural posible de darse en el contexto interno y externo de la empresa
según los principales ejecutivos de la empresa:
Impacto Económico: referido al nivel de inversión a realizarse para

implementar una solución emergente de la oportunidad de mejoramiento.
Impacto Organizacional: referido al cambio en la estructura organizacional
—creación, eliminación o mayor concentración de actividades en el cargo—
y los efectos directos en los proveedores, clientes y organizaciones
vinculadas a la empresa.
I
D Impacto Cultural: referido al establecimiento de nuevos valores y
principios empresariales y. personales en el recurso humano que forma
parte de la empresa.
Para ello se realiza la siguiente evaluación que permite priorizar el diseño y

desarrollo de oportunidades de mejoramiento:
I
Se hace notar que la primera columna --- "oportunidades de mejoramiento" —
corresponde al número de oportunidad de mejoramiento establecido en el punto
anterior; así como los datos correspondientes al plazo recomendado de
II
implementación.
73
Figura 5.1. Priorización de Impulsores.
OPORTUNIDADES DE CORTO MEDIANO LARGO IMPACTO IMPACTO IMPACTO

MEJORAMIENTO PLAZO PLAZO PLAZO ECONOMICO ORGANI- CULTURAL
ZACIONAL
OPORTUNIDAD 1 X BAJO ALTO ALTO
OPORTUNIDAD 2 X MEDIO ALTO ALTO
OPORTUNIDAD 3 X X ALTO ALTO ALTO
OPORTUNIDAD 4 X X MEDIO MEDIO MEDIO
OPORTUNIDAD 5 X N/A ALTO ALTO
OPORTUNIDAD 6 X X BAJO ALTO ALTO
OPORTUNIDAD 7 X X MEDIO ALTO MEDIO
OPORTUNIDAD 8 X BAJO MEDIO BAJO
OPORTUNIDAD 9 X ALTO ALTO ALTO
OPORTUNIDAD 10 X ALTO MEDIO ALTO
TOTALES 4 4 6
Fuente: Consenso con la Alta Dirección.
¡
Por tanto, las cuatro principales oportunidades de mejoramiento del
desempeño del recurso humano, tomando en cuenta plazos e impactos, son:
O Adopción e implementación de un sistema de gestión del desempeño del

recurso humano que permita la medición, control, evaluación e
información para el mejoramiento.
Aplicación de planes de reducción de tiempos de ciclo, tiempos ociosos,
tiempos muertos y otros; así como almacenamientos y demoras
innecesarios causados por el personal.
O Implementar programas de educación, capacitación, entrenamiento y
adiestramiento que permitan el desarrollo del recurso humano.
74
Especialmente en el área comercial — ventas servicio

y postventas
p — ello
permitirá elevar la calidad del servicio al cliente.
I
11 Establecer una agenda y talleres de comunicación y capacitación sobre el
plan estratégico de la empresa.
li
75
CAPITULO 6
PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DEL

DESEMPEÑO DEL RECURSO HUMANO.
6.1. PROPÓSITO.
El propósito es generar y plantear propuestas para el plan de mejoramiento de

I
la gestión del desempeño en el recurso humano en base a las oportunidades
identificadas y priorizadas en el diagnóstico, con el fin de servir como guía e
instrumento para la alta dirección de la empresa.
Por consiguiente, el plan de mejoramiento consta de los siguientes
componentes:
II
Cl
I Establecimiento y diseño de un sistema de gestión del desempeño del
recurso humano que permita la medición, control, evaluación, información
para el mejoramiento de las capacidades competitivas de las personas en
sus respectivos cargos.
Cl Establecimiento de planes y estrategias de solución de problemas causados
por el factor humano para el mejoramiento del desempeño.
.
Establecimiento de un programa de educación, capacitación y
b
entrenamiento que permita el desarrollo del recurso humano.
Especialmente en el área comercial — ventas y servicio postventas —, ello
ÍI permitirá elevar la calidad del servicio al cliente.
I
Plan de comunicación y extensión del plan estratégico de la empresa para
orientar la capacidad productiva y competitiva de las personas hacia la
visión, misión y filosofia de la empresa.
76
6.2. DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO EN EL

I
RECURSO HUMANO.
6.2.1. NFOQUE Y DEFINICIÓN DE "DESEMPEÑO DEL RECURSO

I
HUMANO".
Inicialmente necesario establecer el enfoque y definición del término

Desempeño en el Recurso Humano:
I
`Desempeño de la Persona (Recurso Humano) — partícipe activo de una
organización en la ejecución de un cargo o puesto de trabajo -- es el grado de
desarrolho de la capacidad de competencia humana para lograr resultados haciendo un
uso racional e idóneo de los recursos propios y externos al mismo',
Partiendo de la definición anterior, es posible deducir tres indicadores o
medidas de desempeño en las personas: Efectividad, Eficiencia y Adaptabilidad.
II
i. EFECTIVIDAD; alcanzar los niveles de competencia exigidos y

deseados por la organización en relación a los resultados.
ü. EFICIENCIA; alcanzar niveles mínimos de utilización de recursos en
la búsqueda de efectividad y agregación de valor al tiempo y energía
propios a la persona.
u
iii. FLEXIBILIDAD Y ADAPTABILIDAD; desarrollar actitudes y

aptitudes para generar competencias humanas dirigidas a las futuras y
ji
Ij cambiantes necesidades, requerimientos, expectativas de la
I organización y del entorno.
' Zambra^l ia Gonzalo," Sistema de Administración Integral del Desempeño", UPB, 2002.
il
77
6.2.2.'EL SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO EN EL

RECURSO HUMANO".
¡
El sistema de gestión del desempeño en el recurso humano, como se observa
en la Fig. 6.1, se b as a en los procesos de:
0 Planear los niveles de desempeño en el recurso humano en toda la

organización.
0 Establecer y definir modelos de medición del desempeño.
O Establecer métodos de medición del desempeño en el re curso hum ano.

C3 Monitorear, controlar y ev al uar el desempeño.
O Desarrollar planes y programas de mejoramiento de la competencia
humana.
6.1. Elementos del Sistema de Gestión del Desempeño.
ti
ô Fs
V
Q \ Ô
INTEGRAL DEI.
DESEMPEÑO
A^ \
H \\ vJ
,O+ v
/
Fuente` Extractado del Prospecto "Sistema de Administración Integral del
Desempeño", Zambrana Gonzalo, UPE 2001.
78
6.2.3. PLANEACIÓN DE LOS NIVELES DE DESEMPEÑO.
El sistema de gestión del desempeño, está alineado con la dirección y

pensamiento estratégico de la empresa; por ello, la alta dirección de la empresa ha
establecido los niveles de desempeño en el recurso humano como se muestra a
continuación:
II
Figura 6.2. Planeación de los Niveles de Desempeño.
______ __ ____ E! __
•I ! ! •' • 1 i 1 ! • i i •
,. et ns ^r ' a
k if fi 5 ce.
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^ t i a i l^ r
^ zis ì ^ s y^ ^^ ^ ^ G^
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d €^l'^^^^
r o °7- a rr i v ^ ^ r k k
A EXCELENTE 100% O%t 90% 100% MUY BUENO DEBE CONTINUAR
B I BUENO 90% 10% 80% 90% BUENO DEBE CONTINUAR
C I REGULAR 80% 20% 70% 80% REGULAR ACONSEJAR MEJORAS
1) NO CONFORME . 70% 30% 60% 70% NO CONFORME RECOMENDACIONES SERIAS
NOACET 60% RO% 0% 609E NOACEI rAB VISOO 00

r Pa- n n • • a e o
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II
Fuente: Programa desarrollado en Microsoft Excel (SGD-THAIS.xIs)
Se han establecido cinco niveles en la planeación para proceder con la

medición y el correspondiente control y evaluación del desempeño. Asimismo, se
incorpora la recomendación de la "decisión de desempeño' en re lación a las
mediciones que se realizan al personal. Por ejemplo, si una persona en un
ÍI
determinado cargo obtiene una medición de desempeño de 65% se le debe

, de manera se ri a y formal, que mejore su rendimiento antes de proceder a
tomar medid as más drásticas, a través de un memorando o de una comunicación
interna, según el caso.
79
6.2.4. I ÓN DEL DESEMPEÑO.
mediciones de desempeño son de dos tipos:
Cualitativas o Discretas : si se utilizan escalas determinadas y fijas para

evaluar los factores críticos de desempeño.
Cuantitativas o Continuas : si se aplican y utilizan indicadores de tipo
productivo, comercial, financiero, operativo, etc.
En el Anexo 1, se establecen los Tableros de Desempeño Integral — TDI -

para cáela uno de los cargos existentes en la organización de Thais-Cochabamba.
Cada elemento de evaluación, o factor critico de desempeño, está identificado y
establecido en base a las responsabilidades, tareas y funciones contenidas en el
l
cargo. Asimismo, estos factores son los que se miden y evalúan en el sistema de
gestión 1del desempeño,
I
En el Anexo 2, se muestran los resultados de la primera medición del
desempiéño en la organización y la composición de los cargos de la empresa THAIS
LTDA. 'Se destaca que esta primera medición y evaluación identifica aquellas tareas y
respons bilidades realizadas con un buen nivel de rendimiento, así como aquellas
que son ineficientes; por ende, de estos resultados se obtienen las primeras acciones
correctivas para el mejoramiento del desempeño del personal de la empresa.
El desempeño organizacional y la medición de la capacidad de competencia
humanaI en la organización, se muestra en la Figura 6.3. por cargo o puesto de trabajo,
donde: l^
ND. Nivel de Desempeño
NI : Nivel de Ineficiencia
ii
80
Figura, 6.3. Tablero de Medición, Control y Evaluación del Desempeño.
1 ¿t , ay
p f :t
w irfi ,á j. V¿' i Y 4 ry pr t, r
11 $ ^Rí A . 5 A-. k^1^P; 1^,^ i 1î 4f P. ?,A
_I i^ 1. ^. ^ 1. ^ ^^
r
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^ ^ 'I' f
I _p
9^.i a i Y.s
1! b ND NI 9 ND NI C ND NI
l
1 GERENTE GENERAL 85.00% 15.00% ASIS1ENle UE GERENCIA 72.50% 27.50% fi'CNSnJENO 83.00% 17.00%
II
II
2 GERENTE ADMIINISTRAT VO 72.00% 28.00% JEFE DE . MACENUS 78.00% 22.00%
II
3 GERENTE FINANCIERO 79.00% 21.00% JEFATURA aE CONTABILQA0 83.00% 17.00% CONTADORES 83.00% 17.00%
SU 7 ERVISOR CE VENTAá 80.00% 20.00% NEFFSOI AL DE VENTAS 89,00% 11.00%

4 GERENTE DE VENTAS 91.00% 9.00°ro
JEFATURA D. D STRIBUGIC-N 80.00% 20.00% EfCH^NnI NG 80.00% 20.00%
DESEMPEÑO INEFIC IEN CI A

8119e
. °l
ORGANIZACIONAL ORGANRACIONAt 18.81%
I DES E,P
il --ORGANIZACIONAL
81%
II
II
ó^ ' ^4^^ ^}y

P^ì Sidlil
II i
^°x fbitiy 4
yx tiµ?'il^k w
INEMIENCW
ORGANIZACIONAL- -
j 19%
I
II
Fuente: Elaboración
I.
Pronia
l
Por tanto, el desempeño del personal de la emp re sa es del 81% conteniendo
org an izacional de 19% en la ejecución de tareas, actividades,
y funciones.
81
6.2.5. CONTROL Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
El control y evaluación del desempeño está sujeto al modelo de valoración

para el establecimiento de los límites de control, con los cuales se determinan y
definen los criterios y decisiones del desempeño de la persona en la ejecución de un
l
cargo. Aplíquese:
D Nivel de Desempeño
N
SC Limite Superior de Control
E
LC Limite Central
LIC : Limite Inferior de Control
I
Figura 6.4. Grafico de Con tr ol y Evaluación del Desempeño.

j L_ó NO LS C LC -LIC]
100% — ----
95% 91.00°
90% 89.00
85.00
85% 83.00 83A0 uB3.00
•
80%
75% 79.00/a 80.00 80.00 0 0.01

78.00
70% j
72.00 a 72.5 Y.
65%
60% ji
il ^,^ W w w
R^ íw—^ y^j Vl ^C ww Ó Q 4 eû
I 0. 2 W V Z ^— 2 W 4 K 3 W O Q ''
4 y
1
á d 6 ^^ ô v ñ De
II y ;^
Fuente: Elaboración Propia
bservando y analizando el gráfico se deduce que solamente un cargo -

O
gerente de ventas — posee un desempeño muy bueno; los cargos de gerencia general,
jefatura de contabilidad, contadores y personal de ventas como equipo, mantienen un
II
desempeño bueno; en cambio, los cargos de gerente administrativo, asistente de

gerencia, gerente financiero, jefe de almacenes, supervisor de ventas y jefatura de
82
distribución tendrían, de acuerdo con los límites del gráfico, un desempeño regular.
Esta situación se muestra con mayor precisión en la Figura 6.5.
II
Figura r 6.5. Control y Evaluación del Desempeño.

DENOMINACION
CARGO 1 PUESTO ND NI DESEMPENO ACCIONES DE MEJORA
GERENTE GENERAL 85%I 15% BUENO OPTMIZACION DE SUS RECURSOS
GERENTE ADMINISTRATIVO 72% 28% REGULAR REORGANIZACION DEL CARGO
GERENTE FINANCIERO 79% 21% REGULAR COORDINACION DE RESPONSABILIDADES
GERENTE DE VENTAS 91% 9% MUY BUENO INNOVACION COMPETITIVA
ASISTENTE DE GERENCIA 73% 28% REGULAR REORGANIZACION DEL CARGO
JEFE DE ALMACENES 78% 22% REGULAR CAPACITACION Y REORGANIZACION
JEFATURA DE CONTABILIDAD 83% 17% BUENO COORDINACION DE RESPONSABILIDADES
SUPERVISOR DE VENTAS 80% 20% REGULAR COORDINACION DE RESPONSABILIDADES
JEFATURA DE DISTRIBUCION 80% 20% REGULAR COORDINACION DE RESPONSABILIDADES
MENSAJERO 83% 17% BUENO COORDINACION DE RESPONSABILIDADES
CONTADORES 83%% 17% BUENO COORDINACION DE RESPONSABILIDADES
PERSONAL DE VENTAS 89% 11% BUENO CAPACITACION Y MOTIVACION
MERCHANDISING 80% 20% REGULAR CAPACITACION Y MOTIVACION
Figura 16.6. Grafica de Ineficiencia por Cargo o Puesto.
INERCNANGISINO 20%
PERSONAL DE VENTAS 1 11%
GO 1TADOR>_8 17% ----^^— -- ---

MENSAJERO 1 7%
JEFATURA DE DIIITl BUCION 20%

II
SUPERVISOR OC VETAS 1 20%
JEFATURA'OEOONTABILIIDAO >I 17%

I i
li
JEFE DE ALMACENES >.^ ".,, 22%
ASISTENTE DE GERENCIA 28%

II
GERENTE DE VENTAS 9%
II
GERENTE PINANcIERO 21%

II
GERENTE ADNIINISTRA71VO 28%
II
ÓEREFIT6 GENERAL 1 15%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50

Fuente: ¡Elaboración Propia
Dado que ésta primera evaluación tiene características piloto, el procedimiento de
I^
evaluación no estuvo basado en un conjunto de indicadores plenamente objetivos de

tal forma de no sesgar los resultados por apreciaciones subjetiva por parte de quién
83
está realizando la evaluación. Este aspecto deberá tomarse en cuenta en la

implementación del sistema propuesto.
6.2.6. PLAN DE MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO.
ÍI
Para el mejoramiento del desempeño se plantea el siguiente plan que contiene
acciones y tareas de orden preventivo, correctivo y a futuro:
il
Figura 6.7. Plan de Mejoramiento del Desempeño.
CARGO / PUESTO ACCIONES Y TAREAS DE MEJORAMIENTO
Optimización en la organización y utilización de los recursos

del cargo.
Realizar monitoreo y seguimiento continuo en la
GERENTE GENERAL
implementación de estrategias de gerencia.
Realizar mejoras e innovación en la empresa para el
fortalecimiento competitivo de la empresa.
I
Conocer a plenitud el pensamiento y orientación estratégica de

la empresa.
Realizar el plan, programa y presupuesto administrativo de la
empresa: ingresos, egresos, resultados y otros.
Optimizar la organización de los recursos administrativos
Establecer objetivos y metas administrativas en base al
presupuesto y su posterior comunicación al personal.
GERENTE
Establecer políticas administrativas de uso y aplicación de
ADMINISTRATIVO
recursos acorde a los objetivos estratégicos de la empresa así
como un manual de procedimientos administrativos.
I Realizar, mejoras mediante la implementación de nuevas
técnicas y herramientas administrativas para el mejoramiento
del rendimiento de gestión de la empresa.
Establecer modelos de control, evaluación y aseguramiento de
resultados en la empresa.
I
I Conocer a plenitud el pensamiento y orientación estratégica de
la empresa.
Elaborar el presupuesto financiero de la empresa.
GERENTE FINANCIERO
Establecer procedimientos y políticas de monitoreo, control y
aseguramiento de resultados financieros en la empresa.
Realizar mejoras en el manejo de recursos financieros
84
CARGO / PUESTO ACCIONES Y TAREAS DE MEJORAMIENTO

GERENTE DE VENTAS la empresa.
Realizar mejoras e innovación en el área comercial de la
empresa

la empresa.
Previsión, coordinación y ejecución de tareas secundarias y de
apoyo de gerencia
ASISTENTE DE GERENCIA Coordinación sobre la realización de actividades y su posterior
comunicación al personal en temas difusión de políticas,
procedimientos, metas, objetivos, etc.

la empresa.
Previsión y planeación de abastecimiento y compras.
Mejoramiento en el manejo y gestión de inventarios, pedidos y
envíos.
JEFE DE ALMACENES Establecimiento de modelos de control y evaluación en la
gestión de inventarios, pedidos y envíos.
Establecimiento de objetivos y metas de abastecimiento y
compras.
Realizar mejoras e innovaciones en el área de abastecimiento
para la reducción de costos.

la empresa.
JEFATURA DE Apoyar en la realización del presupuesto financiero.
CONTABILIDAD Realizar y emitir políticas de manejo contable con relación a las
compras, manejo de inventario y otros.
Realizar mejoras en el manejo contable.
I
I
la empresa.
Mejoramiento en la organización de los recursos comerciales.
Establecimientos de políticas y procedimientos de fiscalización
SUPERVISOR DE VENTAS comercial.
Establecimiento de políticas y procedimientos de servicio al
cliente
Capacitación en el manejo de los sistemas de información_
Establecimiento de políticas de control y supervisión.

JEFATURA DE la empresa.
DISTRIBUCION Coordinación para la elaboración de un plan de gestión de
inventarios, pedidos y envíos.
ii Capacitación en el manejo de sistemas de información.
II
85
Î
CÁR CO / PUESTO
ACCIONES Y TAREAS DE MEJORAMIENTO
I
mplementación de políticas y procedimiento de distribución en
u
la entrega de pedidos. Î
fl
Conocer a plenitud el pensamiento y orientación estratégica de II

la empresa.
MENSAJERO
Realizar mejoras en su programa de ejecución de actividades.
Apoyar en actividades de entrega de notas y cartas desde las
correspondientes gerencias a su destino.
1i

CONTADORES la empresa.
Apoyar en las actividades de mejoramiento de la gerencia
financiera y la jefatura contable. I

PERSONAL DE VENTAS la empresa.
Realizar mejoras en la promoción, entrega y venta de productos
al cliente.
I
^ 1

la empresa.
MERCHANDISING Realizar mejoras en la planeación de ventas y servicio al cliente.
Realizar, establecer e implementar políticas de ventas y servicio
al cliente.
6.3. ESTRATEGIAS Y TÉCNICAS DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

CAUSADOS POR EL FACTOR HUMANO PARA EL
MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO.
La administración estratégica, operativa y táctica debe centrar sus actividades

y esfuerzo en los siguientes procesos:
q Planificación de los Recursos Empresariales: que permita optimizar las

actividades de planificación de productos, ventas, previsión de materiales,
86
insumos, programación del trabajo humano, planificación y control de

capital de trabajo y otros recursos necesarios para asegurar elevados
niveles de utilidad.
Cl Formación de equipos de trabajo y aplicación de técnicas de solución de
problemas ampliamente difundidas en la gerencia de calidad total.
Cl Dirección estratégica de operaciones — diseño, desarrollo, operación y
mejoramiento del sistema de producción de valor agregado en la empresa.
C Gerencia del control y la evaluación para la prevención y corrección de
falencias y deficiencias en el uso de los recursos empresariales.
OI Aseguramiento de resultados positivos en la gestión del negocio — como
resultado de las anteriores procesos debe generarse reducción de gastos y
costos, reducción de tiempos de ciclo, reducción de desperdicio.
La administración de las operaciones, en la ejecución de sus procesos y

tes; debe emplear y utilizar métodos, técnicas e instrumentos de:
i
Gestión de la Calidad Total.
D Mejoramiento de los Procesos del Negocio.
O Filosofa Justo a Tiempo.
0 Logística Integrada.
CJ Planeación de los Requerimientos de Distribución.
0 Dirección y Administración de Operaciones.
O Ingeniería de Valor.
O ; Benchmarking.
Asimismo, implementar el uso de las siguientes herramientas gráficas en los

procesos:
0 Diagrama de causa y efecto.

Cl i Gráfico de control.
87
011 Histogramas.
0 Análisis de Pareto.
O Diagramas de flujo.
D Cartas de presentación de datos.
0 1 Tableros de dirección e información.
D Despliegue de la función de calidad.
0¡ Análisis del flujo de trabajo.
6.4. PROGRAMA DE EDUCACIÓN, CAPACITACIÓN, ENTRENAMIENTO

Y ADIESTRAMIENTO QUE PERMITA EL DESARROLLO DEL
RECURSO HUMANO.
Ell recurso humano es una parte integral de los procesos del negocio. Los
planes de mejoramiento deben orientarse hacia la excelencia gerencia!, operativa y
tecnológicaa con el fin de potenciar la competencia humana de las personas y lograr un
crecimiento sostenible en la organización. Para el desarrollo del recurso humano se
recomienda utilizar el siguiente proceso:
Figura 6.8. Proceso de Desarrollo del Recurso Humano
Si uia persona no sabe qué haca? Si una persona no sabe oám I ato?
c uvuiCAacN BdTRBVAMENFO
1
SEu papeinar en doyciae

51 una perecí no qM hacerlo?
MO11VAQCN
I
88
Fuente: Filosofia KAIZEN.
La capacitación y entrenamiento de las personas es necesaria para emprender

la implementación de las oportunidades de mejoramiento; en este aspecto, es
necesario'; incluir una agenda de capacitación destinado a la alta dirección de la
empresa y al personal de planta — producción y ventas.
Se` propone una agenda de actividades y sesiones de capacitación con
información de técnicas, herramientas e instrumentos de formas modernas de gestión
de negocios como la que se muestra en la Figura 6.9.
Sé destaca que el programa de capacitación está dirigido y especializado en
dos componentes:
• Para alta dirección — Gerencia General y Gerencias de Área.
• Para personal de planta — producción y ventas.
Figura 6.9. Agenda de Capacitación y Entrenamiento.
DIA 1 DIA 2
Presentación del programa . Gestión de la Calidad Total.

' Antecedentes de la Empresa Control Total de Calidad
. Management Despliegue de la Calidad
Plan de Negocios Análisis de Problemas
Logística Integrada Calidad en los Procesos
Planeación Estratégica Calidad en el Servicio
Servicio a! Cliente n, Mejoramiento de Procesos
,s Globalización Organización de Equipos de
Mundialización de Mercados Mejoramiento.
,Pensamiento Global de Negocios Diagnóstico de Procesos.
,. Presentación de casos. Modernización de Procesos.
Control y Evaluación de Procesos
89
DIA 3 DIA 4
^. Filosofa Justo A Tiempo - JIT. Servicio al Cliente.

Compras JIT Calidad en el Servicio
Producción JIT Servicio Integral al Cliente
DRP 1 y DRP 11 Merchandising
Planeación de los requerimientos de Ser vu cción
distribución . Ejemplos de programas
^. Formación de equipos de
mejoramiento
1 de la calidad y la
p roducflv dad
6.5. OMP
COMPARACIÓN
ARACION DE LA SITUACION ACTUAL CON LA SITUACIÓN
PROPUESTA.
Eljl plan de mejoramiento en la gestión del desempeño aborda y plantea

efectivas a los problemas detectados por la dirección de la empresa tal
como se muestra en la Figura 6.10.
Figura 6.10. Comparación de la Situación Actual y la Situación Propuesta.
SITUACION ACTUAL SITUACION PROPUESTA
No aplicación de nuevas técnicas en la Establecimiento y diseño de un sistema

medición del desempeño del recurso de gestión del desempeño del recurso
humano humano que permita la medición,
No explotación de las capacidades control, evaluación, información para el
competitivas de las person as para la mejoramiento de las capacidades
generación de mayor valor agregado en competitivas de las personas en
la empresa. ejecución de un cargo.
90
ÍI
SITUACION ACTUAL SITUACION PROPUESTA

Ii
Quejas, reclamos y consultas con bajo Establecimiento de planes y estrategias

nivel de satisfacción de parte del cliente. de solución de problemas causados por el
Falta de información y conocimiento factor humano para el mejoramiento del
sobre los niveles de calidad en el desempeño.
servicio.
ii
Falta de conocimiento de la visión, Establecimiento de un programa de

misión y objetivos de la empresa. educación, capacitación, entrenamiento y
adiestramiento que permitan el desarrollo
del recurso humano. Especialmente en el
área comercial — ventas y servicio
postventas -- ello permitirá elevar la
calidad del servicio al cliente.
Plan de comunicación y extensión del
plan estratégico de la empresa para
orientar la capacidad productiva y
competitiva de las personas hacia la
visión, misión y filosofia de la empresa.
6.6. PROGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN.
El programa para la implementación del mejoramiento de la gestión del

desempeño en el recurso humano se muestra en la Figura 6.11. Se prevé un lapso de
doce semanas para la implementación de las propuestas de mejoramiento en función a
un crono gt'ama de actividades que debe ejecutar la dirección de la empresa.
91
Figura 6.11. Plan de Implementación
SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM
ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Definición de
objetivos I
Designación
responsables
Plan 1 de
capacitación
Plan de
motivación
Adopción de
modernas
técnicas
Implementación
del Sistema de
Gestión de
Desempeño
Asimismo, el presupuesto requerido para la implementación de este plan se muestra

l
continuación:
ACTIVIDÁD PRESUPUESTO
(Expresado en dólares Americanos)
Capacitación al personal con consultores especializados

(10 $us /hora)* 320 $us.
Materiales de escritorio 200 $us.
Gastos varios inherentes a la implementación del sistema 100 $us.
Total 620 $us.
Fuente: Elaboración propia
(*) Para fines de este trabajo se supone, adicionalmente una capacitación rutinaria de
carácter interno
termo (realizada por el personal de la empresa) sin costo para ella.
92
il
Por otra parte, los beneficios de implementar el sistema de medición estarían

i;
reflejado en los mayores volúmenes de ventas resultantes de los esfuerzos de
capacitación, los cuales constituirían los indicadores de referencia.
Cábe aclarar que este trabajo no contempla pese a su importancia el desarrollo

de un siistema de incentivos, por cuanto estuvo centrado en la evaluación dei
desempeño del personal. Sin embargo dado el impacto de los incentivos en el
desempeño, se considera de importancia que la empresa lo desarrolle paralelamente a
la implementación del sistema de evaluación propuesto, iniciándolo en una primera
etapa con personal de ventas.
93
CAPÍTULO 7
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1. CONCLUSIONES.
Las principales conclusiones de la realización del proyecto son:
Se ha logrado desarrollar y establecer un plan de mejoramiento de la

gestión del desempeño en el recurso humano, el cuaI permite mejorar
continuamente el rendimiento y capacidades competitivas de las personas.
t1 Se ha realizado la descripción general de la empresa para sus tres
principales unidades de negocio.
f],, Se ha realizado el diagnóstico integral para determinar las fortalezas, las
debilidades, así como las oportunidades y amenazas de la empresa;
asimismo, se han identificado los principales procesos y funciones que se
realizan en la empresa y que debieran estar sujetas a medición.
Se han identificado los principales elementos y componentes de los
cargos y puestos de trabajo para realizar su medición, control, evaluación
y mejoramiento.
Se ha determinado un método de medición y evaluación del desempeño en
base a factores críticos de desempeño para cada cargo.
Se han establecido las relaciones y directrices de la gestión del desempeño
en el recurso humano con el resto de las actividades y funciones de la
organización y la empresa, a través de la determinación de funciones,
procesos y archivos respectivos.
94
O Se han establecido propuestas para el mejoramiento del desempeño por

cargo o puesto ae trabajo en base a lo resultados de la primera medición,
I, control y evaluación.
0 1 Se ha demostrado la utilidad de la gestión del desempeño de las personas
que trabajan en los procesos de valor del negocio para mejorar los niveles
de ingreso y utilidades de la empresa.
7.2. RECOMENDACIONES.
Lis principales recomendaciones son:
C7 Realizar mediciones periódicas y continuas aplicando el sistema de

gestión del desempeño propuesto.
O,Í Aplicar este sistema de. gestión del desempeño a las unidades de negocio
del departamento de La Paz y Santa Cruz.
0, Identificar indicadores y factores críticos de desempeño para incorporarlos
1
i;
j al sistema de gestión del desempeño.
Elaborar un sistema de gestión de incentivos, que se desarrolle
paralelamente a la implementación del sistema de evaluación del
desempeño.
DÍ Generar e implementar . políticas y procedimientos administrativos,
financieros y comerciales orientados al mejoramiento del desempeño en
cada cargo y función, etc.
Desarrollar, comunicar e implementar un plan estratégico orientado al
fortalecimiento de la competitividad empresarial, el mejoramiento de la
productividad y la calidad del servicio al cliente.
Desarrollar y establecer un cuadro de mando integral que permita integrar
todas las áreas y unidades de negocio para el mejoramiento continuo de las
actividades comerciales, administrativas y financieras de la empresa.
95
BIBLIOGRAFIA.
IDALBERTO CHIAVENATO
"Gestión del Talento Humano", Editorial Mc Graw Hill,
Colombia, 2002.
IDALBERTO CHIAVENATO
"Ádministración de Recursos Humanos", Editorial Mc Graw Hill,
Colombia, 2000.
HÁRVARD BUSINESS REVIEW

i
"Como Medir el Rendimiento de la Empresa", Editorial Deusto,
España, 2000.
INSTITUTO DE ASISTENCIA SOCIAL ECONÓMICA Y TECNOLÓGICA

"Arma de la Calidad Total", 1998, p. 2-24.
SCHENRKENBACH
I
"Planificación y Gerencia de Calidad Total en la Empresa", Editorial Norma,
Bogotá, Colombia, 40 Edición, 1998, p. 25-50.
PETER R. SCHOLTES
"Cómo liderar, manual práctico", Mc Graw Hill, febrero de 1999.
MICHAEL E. PORTER
"Ser Competitivo, nuevas aportaciones y conclusiones", Ediciones DEUSTO,

Bilbao-España, 1999.
ANEXO 1
TABLERO DE DESEMPEÑO INTEGRAL
PARA EL RECURSO HUMANO

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ANEXO 2
RE : ULTADOS DE LA PRIMERA MEDICION
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Mejoramiento Del Desempeño Del RRHH en Thais

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Plan de Mejoramiento en la Gestión del Desempeño del Recurso

TRABAJO FINAL DE GRADO

presentado en cumplimiento parcial

Autor: Rodrigo Alejandro Rendon Morales

Cochabamba, Septiembre 2005

W7Y^ Xf17n ao dG ? CC4m Cfc

Autorizan para pu5Cuacián de 'Trabajo F'ina.Cde Grado

1. Los antecedentes de[ Trabajo FinaC de Grado de RQdrigo ACejandro Rndon

3. Que no se Flan hecho observaciones en fondo ni forma a(citado Tra6ajo.

^ECRctor de Ca` )niversidad privada Boliviana,

autorizar Ca pu6Ccación de(Tra6ajo Tina(de Grado titulado "(Plan de Mejoramiento en Ca

Hágase conforme a los criterios de forma para Ca pu6Crcación de trabajos de Ca Vniversidad

Cochaham6a, 9 de septiembre de 2005

M ue1 erario 0Cav Sana i nto, 1nh. D.

fY)i 1 Xl7-I72[dQ (1 ec17nc(a

l~Xe, m/ ai>r~y n2idpr&lnz1 //d(44 cc~~Pijk fl

desempeño en las personas siempre va acompañado de incrementos significativos en

"No aplicación de nuevas técnicas en las mediciones de desempeño del recurso

Se propone el desarrollo de un plan de mejoramiento en la gestión del

Los objetivos del presente proyecto son:

Desarrollar un plan de mejoramiento en la gestión del desempeño del recurso humano

Los objetivos específicos son:

Realizar una descripción general de la empresa.

Identificar los principales elementos y componentes que determinan y sostienen la

Muchas empresas han pasado de organización y jerarquía funcional de mando

espectacularmente, sin embargo, aún no se han realizado mediciones exactas del

JUSTIFICACIÓN FINANCIERA - ECONÓMICA.

Realizando una retrospectiva y evaluación del actual sistema de gestión del

El método de estudio está basado en cuatro etapas principales posteriores a la

Recolección de datos e información de la empresa.

Figura 1.1. Método de Estudio.

RECOLECCIÓN DE DATOS E INFORMACIÓN DE LA EMPRESA

DIAGNÓSTICO DEL DESEMPEÑO DEL RECURSO HUMANO

IDENTIFICACIÓN Y ESTABLECIMIENTO DE LOS IMPULSORES DE

Fuente: Elaboración Propia.

Identificación y establecimiento de impulsores de mejoramiento del desempeño en el

ALCANCE DEL PROYECTO.

El alcance del presente trabajo de investigación es:

Circunscrito a modelos y sistemas de medición, control y evaluación del desempeño

En relación a la delimitación, el estudio comprenderá únicamente a la empresa

PLAN DE REALIZACIÓN DEL PROYECTO.

Figura 1.2. Plan de Realización del Proyecto.

ETAPA MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6

Recolección de datos e '` 3

información de la empresa. 73 7L^

Descripción situacional de ,;;^ •^; L^^

gestión del desempeño

MARCO CONCEPTUAL Y TEÓRICO

Los principales conceptos, técnicas y herramientas aplicados en el presente

D Administración de Recursos Humanos (ARH).

2.2. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS (ARH).

La Administración de Recursos Humanos -- ARH — comprende las actividades

0 Las personas como seres vivos, profundamente diferentes entre sí y

O Las personas como socios de la organización, capaces de llevarla a la

Un departamento o gerencia de recursos humanos contribuye a que las

2.3. GESTIÓN DEL DESEMPEÑO EN EL RECURSO HUMANO.

La gestión del desempeño en el recurso humano, esquematizada en la Figura

O Planificar los niveles de desempeño del recurso humano.

Dado el contexto empresarial actual, se hace necesario generar e implementar

el recurso humano; concretamente en el fortalecimiento de la competitividad de una

Figura 2.1. Proceso de Gestión del Desempeño.