Planificación Financiera

PLANIFICACIÓN FINANCIERA
PARA PRODUCTOS ECOLÓGICOS NATURALEZA S.A
TESIS
Presentada en cumplimiento parcial de los requerimientos para

optar al grado de Magíster en Administración de Empresas
Autora: Silvana De Luca Echenique
Cochabamba, julio de 2012

Resumen Ejecutivo
El presente documento es el resultado de una consultoría realizada en el área de finanzas para la

empresa PRODUCTOS ECOLÓGICOS NATURALEZA S.A., la cual comercializa tanto en el
mercado nacional como internacional productos orgánicos especializados en infusiones de frutas
y hierbas naturales. Actualmente está implementando nuevo plan de negocios, el cual es
incrementar los ingresos a través de nuevos mercados. Para esto se ha creado una estrategia
empresarial la cual es producir nuevos productos a través de la innovación y desarrollo, buscando
una eficiencia interna y fortaleciendo la cadena productiva, como se ha ido haciendo hasta ahora.
Para poder poner en práctica esta nueva estrategia, decidieron titularizar sus deudas a través de la
emisión de PAGARÉS BURSÁTILES en la Bolsa Boliviana de Valores, los cuales fueron
gestionados por el Banco de Desarrollo Productivo Sociedad de Titularización (BDP ST). Esta
deuda es a 10 años plazo por un monto de Bs. 9.950.094.
Por todos estos cambios que está afrontando la empresa se vio necesario realizar una
planificación financiera, para que sirva como guía para enfrentarlos y así evitar que dichos
cambios afecten la estabilidad financiera. Se elaboró una planificación financiera para que la
empresa pueda comprender su situación actual y entender lo que sucedería con los distintos
cambios que propone la nueva estrategia empresarial por lo que se realizó una planificación
financiera tanto a corto plazo como a largo plazo para los productos bajo la marca FRUTTÉ. Por
otro lado, se hizo una planificación financiera de la marca FRUTTÉ y de un nuevo proyecto de
inversión que forma parte de dicha estrategia empresarial, de tal forma que la empresa sepa cuál
sería su situación si se decide implementar este proyecto de inversión, que por razones de
seguridad para la empresa se lo denominó Proyecto A. Por tanto, estas dos planificaciones
permitirán hacer una comparación y decidir si se lo implementaría al proyecto o no.
Al finalizar el trabajo se llegó a la conclusión que la empresa NATURALEZA S.A. tendrá la

solvencia y liquidez necesaria para pagar las fuertes cuotas del préstamo que se ha realizado
mediante el BDP ST. Adicionalmente sólo con la marca FRUTTÉ puede alcanzar tener una
utilidad del 6,58% en la Gestión 2012 -203 y para la Gestión 2017 – 2018 su utilidad llegaría a
ser del 10%, pero se vio también que era conveniente implementar el Proyecto A ya que con este
se podría generar una utilidad del 7,17 en la Gestión 2012 – 2013 y para la Gestión 2017 – 2018
se alcanzaría una utilidad del 11,74%, permitiendo a los accionistas tener una rentabilidad mayor
al 18% en la Gestión 2014 – 2015.
Contenido
Capítulo I: Antecedentes .................................................................................................................. 1
1.1. Introducción ........................................................................................................................... 1
1.2. Empresa Productos Ecológicos Naturaleza S.A .................................................................... 1
1.2.1. Historia ............................................................................................................................ 1
1.2.2. Situación Actual .............................................................................................................. 2
1.2.3. Principios Organizacionales............................................................................................ 4
1.2.3.1. Visión ....................................................................................................................... 4
1.2.3.2. Misión....................................................................................................................... 4
1.2.4. Organigrama ................................................................................................................... 4
1.2.5. Productos......................................................................................................................... 5
Capítulo II: Objetivos, Limitaciones y Metodología ....................................................................... 7
2.1. Objetivos ................................................................................................................................ 7
2.1.1. Objetivo General ............................................................................................................. 7
2.1.2. Objetivos Específicos...................................................................................................... 7
2.2. Alcance y Limitaciones ......................................................................................................... 7
2.3. Metodología de la Investigación............................................................................................ 8
2.3.1. Información Secundaria .................................................................................................. 8
Capítulo III: Marco Teórico ............................................................................................................. 9
3.1. Productos Ecológicos ............................................................................................................ 9
3.2. Planificación financiera ......................................................................................................... 9
3.2.1. Modelo de Planificación Financiera ............................................................................. 10
3.2.1.1. Pronóstico de las ventas ......................................................................................... 10
3.2.1.2. Estados Proforma ................................................................................................... 10
3.2.1.3. Requerimientos de activos ..................................................................................... 10

3.2.1.4. Requerimientos financieros .................................................................................... 10
3.2.1.5. Enchufe................................................................................................................... 10
3.2.1.6. Supuestos económicos............................................................................................ 11
3.3. Estado de Financieros .......................................................................................................... 11
3.3.1. Balance General ............................................................................................................ 11
3.3.2. Estado de Resultados .................................................................................................... 12
3.3.3. Flujo de Efectivo Financiero ......................................................................................... 12
3.4. Fuerzas de Porter ................................................................................................................. 13
3.4.1. Fuerza 1: Grado de Rivalidad ....................................................................................... 14
3.4.2. Fuerza 2: La Amenaza de Entrada ................................................................................ 14
3.4.3. Fuerza 4: Poder del Comprador .................................................................................... 14
3.4.4. Fuerza 5: Poder del Proveedor ...................................................................................... 14
3.4.5. Fuerza 3: La Amenaza de Sustitutos ............................................................................. 14
3.5. Cadena de Valor de Porter ................................................................................................... 14
Capítulo IV: Diagnóstico ............................................................................................................... 16
4.1. Análisis Externo .................................................................................................................. 16
4.1.1. Análisis PEST ............................................................................................................... 16
4.1.1.1. Político ................................................................................................................... 16
4.1.1.2. Económico .............................................................................................................. 17
4.1.1.3. Social ...................................................................................................................... 20
4.1.1.4. Tecnológico ............................................................................................................ 21
4.1.2. Oportunidades ............................................................................................................... 22
4.1.3. Amenazas ...................................................................................................................... 22
4.1.4. Fuerzas de Porter........................................................................................................... 23
4.1.4.1. Rivalidad entre los Competidores .......................................................................... 23

4.1.4.2. Amenaza de Nuevos Entrantes ............................................................................... 24
4.1.4.3. Poder de Negociación de los Proveedores ............................................................. 24
4.1.4.4. Poder de Negociación de los Clientes .................................................................... 25
4.1.4.5. Amenaza de Productos Sustitutos .......................................................................... 25
4.2. Análisis Interno.................................................................................................................... 26
4.2.1. Fortalezas ...................................................................................................................... 26
4.2.2. Debilidades ................................................................................................................... 27
4.2.3. Cadena de Valor ............................................................................................................ 28
4.2.3.1. Actividades Primarias ............................................................................................ 28
4.2.3.1.1. Logística de Entrada ....................................................................................... 28
4.2.3.1.2. Operaciones .................................................................................................... 28
4.2.3.1.3. Logística de Salida ......................................................................................... 29
4.2.3.1.4. Marketing y ventas ......................................................................................... 30
4.2.3.1.5. Servicio........................................................................................................... 30
4.2.3.2. Actividades de Apoyo ............................................................................................ 30
4.2.3.2.1. Infraestructura de la empresa ......................................................................... 30
4.2.3.2.2. Dirección de recursos humanos...................................................................... 30
4.2.3.2.3. Desarrollo de la tecnología ............................................................................. 31
4.2.3.2.4. Aprovisionamiento ......................................................................................... 31
Capítulo V: Resultados................................................................................................................... 32
5.1. Problema identificado .......................................................................................................... 32
5.2. Propuesta ............................................................................................................................. 32
5.2.1. Planificación Financiera................................................................................................ 33
5.2.1.1. Objetivos de la Planificación Financiera ................................................................ 33
5.2.1.2. Planificación Financiera a Corto Plazo .................................................................. 33

5.2.1.2.1. Planificación Financiera sin implementación del Proyecto A ....................... 33
5.2.1.2.2. Planificación Financiera con implementación del Proyecto A ...................... 62
5.2.1.3. Planificación Financiera a Largo Plazo .................................................................. 80
5.2.1.3.1. Valor Actual Neto del Proyecto A ................................................................. 80
5.2.1.3.2. Planificación Financiera ................................................................................. 81
Capítulo VI: Conclusiones y Recomendaciones ............................................................................ 99
6.1. Conclusiones ........................................................................................................................ 99
6.2. Recomendaciones .............................................................................................................. 100
Capítulo VII: Bibliografía ............................................................................................................ 101
Figuras
Figura I-1 Organigrama de Productos Ecológicos NATURALEZA S.A. ....................................... 4

Figura III-1 Las Cinco Fuerzas de Porter ....................................................................................... 13
Figura III-2 Enfoque de la cadena de valor según Michael Porter................................................. 15
Gráficos
Gráfico IV-1 Comparación de Consumo y Cultivos de Productos Orgánicos ............................... 19

Gráfico V-1 Mercado Nacional: Comparación de Ingresos Netos Gestión 2011 – 2012 con
Gestión 2012 – 2013 (Expresado en millones de bolivianos) ........................................................ 36
Gráfico V-2 Exportación: Comparación de Ingresos Gestión 2011 – 2012 con Gestión 2012 –
2013 (Expresado en millones de bolivianos) ................................................................................. 37
Gráfico V-3 Comparación de Total de Ingresos de la Gestión 2011 – 2012 y la Gestión 2012 –
2013 (Expresado en millones de Bolivianos) ................................................................................. 38
Gráfico V-4 Porcentaje de distribución del Margen Bruto y de los Costos: Mercado Nacional
Gestión 2012 - 2013 ....................................................................................................................... 41
Gráfico V-5 Porcentaje de distribución del Margen Bruto y de los Costos: Exportación Gestión
2012 - 2013..................................................................................................................................... 42
Gráfico V-6 Gasto de Marketing: Comparación entre Gestión 2010 – 2011, Gestión 2011 – 2012
y Gestión 2012 - 2013 .................................................................................................................... 43
Gráfico V-7 Proyección de Gasto de Marketing: Aporte por línea de producto............................ 44
Gráfico V-8 Comparación de Gastos Operativos Gestión 2010- 2011, Gestión 2011 – Gestión
2012 y Gestión 2012 – Gestión 2013 (Expresado en millones bolivianos) ................................... 46
Gráfico V-9 Comparación de Utilidad Neta Gestión 2010 – 2011, Gestión 2011 – 2012, Gestión
2012 - 2013..................................................................................................................................... 48
Gráfico V-10 Distribución de los ingresos totales según los productos Gestión 2012 - 2013 ....... 63
Gráfico V-11 Gasto de Marketing: Aporte de los productos del Proyecto A Gestión 2012 – 2013
........................................................................................................................................................ 65
Cuadros
Cuadro IV-1 Bolivia: Exportaciones de Productos Ecológicos (Expresado en Dólares) .............. 20

Cuadro V-1 Proyección de Ventas: Mercado Nacional Gestión 2012 – 2013 (Expresado en
Unidades) ....................................................................................................................................... 35
Cuadro V-2 Proyección de Ingresos Brutos: Mercado Nacional Gestión 2012 – 2013 (Expresado
en Bolivianos) ................................................................................................................................ 35
Cuadro V-3 Proyección de Ingresos Netos: Mercado Nacional Gestión 2012 – 2013 (Expresado
en Bolivianos) ................................................................................................................................ 36
Cuadro V-4 Proyección de Ventas: Exportación Gestión 2012 – 2013(Expresado en Unidades) 37
Cuadro V-5 Proyección de Ingresos: Exportación Gestión 2012 – 2013 (Expresado en miles de
Bolivianos) ..................................................................................................................................... 37
Cuadro V-6 Proyección de Costos de Producción: Mercado Nacional Gestión 2012 – 2013
(Expresado en Bolivianas) ............................................................................................................. 40
Cuadro V-7 Proyección de Margen Bruto: Mercado Nacional Gestión 2012 – 2013 (Expresado en
Bolivianos) ..................................................................................................................................... 40
Cuadro V-8 Proyección de Costos de Producción: Exportación Gestión 2012 – 2013 (Expresados
en miles de Bolivianos) .................................................................................................................. 42
Cuadro V-9 Proyección de Margen Bruto: Exportación Gestión 2012 – 2013 (Expresado en miles
d Bolivianos) .................................................................................................................................. 42
Cuadro V-10 Gasto de Marketing: Porcentaje según mercado ...................................................... 44
Cuadro V-11 Proyección de Gasto Marketing: Mercado Nacional Gestión 2012 – 2013
(Expresado en Bolivianos) ............................................................................................................. 45
Cuadro V-12 Proyección de Gasto Marketing: Exportación Gestión 2012 – 2013 (Expresado en
Bolivianos) ..................................................................................................................................... 45
Cuadro V-13 Proyección de Gastos Operativos Gestión 2012 – 2013 (Expresado en miles de
Bolivianos) ..................................................................................................................................... 46
Cuadro V-14 Proyección Gasto Financiero Gestión 2012 – 2013 (Expresado en Bolivianos) ..... 47
Cuadro V-15 Estado de Resultados Proforma Gestión 2012 – 2013 (Expresado en miles de
Bolivianos) ..................................................................................................................................... 49
Cuadro V-16 Tiempo de cobro según clientes del mercado nacional Gestión 2012 – 2013
(Expresado en Días) ....................................................................................................................... 51
Cuadro V-17 Proyección de Ingresos Gestión 2012 – 2013 (Expresado en miles de Bolivianos)
........................................................................................................................................................ 53
Cuadro V-18 Proyección Egresos de Producción Gestión 2012 – 2013 (Expresado en miles de
Bolivianos) ..................................................................................................................................... 53
Cuadro V-19 Proyección de Egresos Operativos Gestión 2012 – 2013 (Expresado en miles de
Bolivianos) ..................................................................................................................................... 54
Cuadro V-20 Proyección de Flujo Operativo Gestión 2012 – 2013 (Expresado en Bolivianos)... 56
Cuadro V-21 Proyección de Flujo Financiero Gestión 2012 – 2013 (Expresado en miles de
Bolivianos) ..................................................................................................................................... 57
Cuadro V-22 Proyección de Flujo de Efectivo Gestión 2012 – 2013 (Expresado en miles de
Bolivianos) ..................................................................................................................................... 58
Cuadro V-23 Proyección del Balance General de NATURALEZA S.A. Gestión 2012 – 2013
(Expresado en millones de Bolivianos) .......................................................................................... 60
Cuadro V-24 Distribución de ingresos de los productos del Proyecto A Gestión 2012 – 2013
(Expresado en Bolivianos) ............................................................................................................. 62
Cuadro V-25 Proyección de Ingresos Totales incluido el Proyecto A Gestión 2012 -2013
(Expresado en miles de Bolivianos) ............................................................................................... 63
Cuadro V-26 Costos Mensuales Proyectados del Proyecto A Gestión 2012 – 2013(Expresado en
Bolivianos) ..................................................................................................................................... 64
Cuadro V-27 Margen Bruto Proyectados del Proyecto A Gestión 2012 – 2013 (Expresado en
Bolivianos) ..................................................................................................................................... 64
Cuadro V-28 Distribución del Gasto Operativo del Proyecto A Gestión 2012 – 2013 (Expresado
en Bolivianos) ................................................................................................................................ 66
Cuadro V-29 Proyección Gasto Financiero del Proyecto A Gestión 2012 – 2013(Expresado en
Bolivianos) ..................................................................................................................................... 66
Cuadro V-30 Comparación de Estado de Resultados: Frutté y Frutté con Proyecto A Gestión
2012 – 2013 (Expresado en Bolivianos) ........................................................................................ 68
Cuadro V-31 Posibles Escenarios del Estado de Resultados de la Gestión 2012 - 2013 ............... 70
Cuadro V-32 Proyección de Ingresos Gestión 2012 – 2013 (Expresado en miles de Bolivianos) 71
Cuadro V-33 Proyección de Egreso Financiero para el Proyecto A Gestión 2012 – 2013
Cuadro V-34 Proyección de Egresos por Inversión Gestión 2012 - 2013 (Expresado en
Bolivianos) ..................................................................................................................................... 73
Cuadro V-35 Proyección de Compras para Proyecto A Gestión 2012 – 2013 (Expresado en
Bolivianos) ..................................................................................................................................... 74
Cuadro V-36 Flujo de Efectivo con la implementación del Proyecto A Gestión 2012 – 2013
Cuadro V-37 Comparación Flujo de Efectivo de sólo Frutté y Frutté con la implementación del
Proyecto A Gestión 2012 – 2013 (Expresado en miles de Bolivianos) ......................................... 76
Cuadro V-38 Posibles Escenarios del Estado de Resultados de la Gestión 2012 - 2013 ............... 77
Cuadro V-39 Comparación de Balance General de Gestión 2011-2012, sólo Frutté y Frutté con
Proyecto A (Expresado en Bolivianos) .......................................................................................... 78
Cuadro V-40 Flujo de Caja del Proyecto A desde la Gestión 2012 – 2013 hasta la Gestión 2017-
2018(Expresado en miles de Bolivianos) ....................................................................................... 80
Cuadro V-41 Proyección del Estado de Resultados de la Gestión 2012 – 2013 a la Gestión 2017
– 2018 (Expresado en millones de Bolivianos) .............................................................................. 86
Cuadro V-42 Posibles escenarios para el ER por crecimiento en ventas desde la Gestión 2012 –
2013 hasta la Gestión 2017 – 2018 (Expresado en miles de Bolivianos) ...................................... 88
Cuadro V-43 Posibles escenarios para el ER por gasto operativo desde la Gestión 2012 – 2013
hasta la Gestión 2017 – 2018 (Expresado en miles de Bolivianos) ............................................... 88
Cuadro V-44 Posibles escenarios para el ER por gasto de marketing desde la Gestión 2012 –
2013 hasta la Gestión 2017 – 2018 (Expresado en miles de Bolivianos) ...................................... 89
Cuadro V-45 Proyección del Flujo de Efectivo Financiero de la Gestión 2012 – 2013 a la
Gestión 2017 – 2018 (Expresado en millones de Bolivianos) ....................................................... 90
Cuadro V-46 Posibles escenarios para el FEF por crecimiento en ventas desde la Gestión 2012 –
2013 hasta la Gestión 2017 – 2018 (Expresado en millones de Bolivianos) ................................. 91
Cuadro V-47 Posibles escenarios para el FEF por egreso operativo desde la Gestión 2012 – 2013
hasta la Gestión 2017 – 2018 (Expresado en millones de Bolivianos) .......................................... 91
Cuadro V-48 Posibles escenarios para el FEF por egreso de producción desde la Gestión 2012 –
2013 hasta la Gestión 2017 – 2018 (Expresado en millones de Bolivianos) ................................. 92
Cuadro V-49 Posibles escenarios para el FEF por egreso de compra desde la Gestión 2012 – 2013
hasta la Gestión 2017 – 2018 (Expresado en millones de Bolivianos) .......................................... 92
Cuadro V-50 Proyección del Balance General de la Gestión 2012 – 2013 a la Gestión 2017 –
2018 (Expresado en millones de Bolivianos) ................................................................................. 95
Cuadro V-51 Indicadores proyectados desde la Gestión 2012 – 2013 hasta la Gestión 2017 - 2018
........................................................................................................................................................ 97
Anexos
Anexo 1 Proyección de Ventas: Mercado Nacional Gestión 2012 – 2013 (Expresado en

Unidades) ......................................................................................................................................... I
Anexo 2 Precios de la Gestión 2012 - 2013 de los Productos FRUTTÉ (Expresado en Bolivianos)
........................................................................................................................................................ III
Anexo 3 Proyección de Ventas: Exportación Gestión 2012 – 2013 (Expresado en Unidades) ...... V
..................................................................................................................................................... VIII
Anexo 5 Proyección de Compras Gestión 2012 - 2013 (Expresado en miles de Bolivianos) ........ X
Capítulo I: Antecedentes
1.1. Introducción
El presente documento es el resultado de una consultoría realizada en la empresa PRODUCTOS

ECOLÓGICOS NATURALEZA S.A.. Con el objetivo de realizar una planificación financiera a
corto y largo plazo para que la empresa no se vea afectada por los distintos cambios que está
teniendo. Esta planificación tiene la finalidad de generar una estabilidad para que dichos cambios
se lleven a cabo en su totalidad y además permitir planificar el cumplimiento de sus distintas
obligaciones financieras tanto con los accionistas como con sus acreedores.
1.2. Empresa Productos Ecológicos Naturaleza S.A
1.2.1. Historia
Productos Ecológicos Naturaleza S.A., es una empresa agroindustrial líder en Bolivia que elabora
y comercializa tanto en el mercado nacional como en el internacional productos naturales,
ecológicos y orgánicos especializado en infusiones de frutas, de hierbas naturales y hortalizas.
Nace a partir de la necesidad de brindar alimentos sanos para los seres humanos y el planeta, la
cual después se convierte en una creciente demanda por productos naturales y ecológicos.
NATURALEZA S.A inicia sus actividades desde 1993 como Sociedad de Responsabilidad
Limitada donde sus primeros propietarios fueron Sandra Bayá y Adolfo Mier. Comenzaron en
Tarata, Cochabamba lanzando al mercado productos totalmente innovadores que rompieron los
hábitos e impusieron un estilo nuevo de hacer empresa. Este nuevo estilo estuvo basado
fundamentalmente en su filosofía Ecosocial, donde buscó impactar positivamente en distintos
aspectos como ser el económico, para generar desarrollo en su región; el ecológico para
coadyuvar a un equilibrio ambiental; y el social para mejorar la calidad de vida de su gente. De
acuerdo a esta filosofía Ecosocial, colaboró con el desarrollo económico y social de varias
asociaciones de pequeños productores de materia prima y de proveedores no afiliados llegando a
beneficiar a través de la compra de materia prima a 200 familias y su entorno social.
1
La marca “FRUTTÉ” alcanzó mucho éxito no sólo gracias a su naturaleza, calidad y
competitividad que tiene tanto en el mercado nacional como en el internacional, sino también por
la filosofía que construyeron.
Rescata la riqueza natural de la biodiversidad boliviana, la combina con el conocimiento

ancestral de la cultura andino-amazónica y le da un enfoque moderno empresarial para ofrecer
infusiones de primera calidad. Desde el inicio, trabaja de la mano con los agricultores
proveedores de materias primas con quienes mantiene Alianzas Estratégicas consistentes en:
precio justo, compras sostenidas y crecientes por varios años, relaciones fraternas y solidarias, así
como el asesoramiento técnico en agricultura ecológica para lograr mejorar y la ampliar sus
cultivos. Actualmente la empresa cuenta con Certificación Ecológica de sus productos y de las
principales materias primas con las cuales trabaja.
En julio del 2003 se transforma en una Sociedad Anónima con la incorporación de dos
organizaciones de apoyo a las PYMES en Bolivia, Programa de Apoyo a la Pequeña y Mediana
Empresa, PRODEM y Centro de Investigación y Desarrollo Regional, CIDRE. En abril 2004 el
25% de su plantel de trabajadores ingresan a la sociedad como accionistas, siendo ésta una forma
de fortalecer el aspecto social. En diciembre de 2007 las acciones de la empresa tienen un valor
nominal de Bs. 100 cada una.
1.2.2. Situación Actual

NATURALEZA S.A. hoy es una agroindustria especializada en infusiones naturales y ecológicas
que pertenece al sector de alimentos orgánicos. A nivel mundial el índice de crecimiento anual de
este sector es del 10%. Dentro de este rubro las infusiones ocupan un lugar de privilegio, donde
los productos de NATURALEZA S.A. mantienen una presencia en países como Italia, Canadá,
Colombia, Perú, Chile, Estados Unidos y Costa Rica y liderazgo a nivel nacional en el mercado
de infusiones naturales.
Actualmente, la empresa cuenta con un nuevo plan de negocios para los próximos 6 años, en
el cual se vio la oportunidad de generar nuevos negocios a través de la innovación y
desarrollo de productos naturales postmodernos de alta calidad con marcas propias y blancas
2
bajo el concepto del BIENESTAR Y SALUD a nivel nacional e internacional aprovechando
la capacidad de producción especializada para responder a la demanda potencial.
A partir de este plan de negocios ha surgido una “Nueva Estrategia Empresarial” que está
siendo implementada a partir de la Gestión 2009-2010 y se basa en incrementar los ingresos a
través de la INNOVACION Y DESARROLLO (nuevos productos, nuevos mercados y
nuevos negocios), bajo la marca “Paraguas” FRUTTÉ.
En la siguiente gestión se adicionó dos puntos importantes porque formarán la base de la

pirámide de esta nueva estrategia empresarial, esto permitirá que se desarrolle de una mejor
forma y la empresa pueda tener el crecimiento deseado. Los dos puntos están relacionados
con el manejo interno de la empresa, el primero es BUSCAR LA EFICIENCIA INTERNA,
es decir encontrar la forma de mejorar todos los procesos de la empresa para que se llegue a
ser más productivos, para esto se está llevando a cabo una reestructuración, la
implementación de un sistema informático y la de un sistema de gestión de calidad. Otro de
los puntos importantes es FORTALECER LA CADENA PRODUCTIVA, es decir para
garantizar tanto la calidad como los volúmenes requeridos por las demandas potenciales de
los nuevos negocios se quiere incorporar nuevos proveedores además de mejorar más aún las
relaciones con lo que ya forman parte de esta cadena de acuerdo a su filosofía Ecosocial, de
tal forma que se logre establecer una red sostenible de productores agrícolas.
Para llevar a cabo la implementación de esta nueva estrategia el año 2011 gestionaron con el
Banco de Desarrollo Productivo Sociedad de Titularización (BDP ST) en la Bolsa Boliviana
de Valores la titularización de sus deudas mediante pagarés bursátiles llamados PAGARÉS
NATURALEZA por un monto de Bs. 9.950.094 con un plazo de 10 años. Este
financiamiento será utilizado para la compra de materia prima que permitirá satisfacer la
demanda creciente y para la creación de los nuevos negocios según la nueva estrategia de la
empresa. Por otro lado, se empezó con una reestructuración para mejorar todos los procesos
de la empresa y de esa forma alcanzar la EFICIENCIA INTERNA.
3
1.2.3. Principios Organizacionales
1.2.3.1. Visión
Con pasión y compromiso,
somos la mejor Corporación Ecosocial Retro postmoderna de Sudamérica:
- Referente mundial en Tés Especiales
saludables, ecológicos, étnicos, exóticos, funcionales de alta calidad… y
- Bisagra entre la riqueza biocultural boliviana
y la demanda creciente de bienestar mundial,
a través de nuestros productos ecológicos retro postmodernos…
1.2.3.2. Misión
“Brindar BIENESTAR a nuestros grupos de interés a Nivel Nacional e Internacional a través de
la elaboración de productos naturales postmodernos y de la prestación de Servicios
especializados generadores de rentabilidad cumpliendo Principios Ecosociales
1.2.4. Organigrama
El organigrama presentado a continuación es el que representa a la organización después de la
reestructuración.
Figura I-1 Organigrama de Productos Ecológicos NATURALEZA S.A.
Fuente: Productos Ecológicos NATURALEZA S.A.
4
1.2.5. Productos
NATURALEZA S.A. siendo la pionera en la elaboración de té de frutas ha creado más de 40
productos naturales entre té de frutas, mates, té clásico, té verde, tés adelgazantes y algunas
combinaciones especiales, todos bajo la marca FRUTTÉ.
La calidad de la materia prima que se emplea es 100% natural, libre de conservantes y colorante,
esto permite que la calidad de todas sus líneas de productos sea garantizada. De todos los
productos se destacan los tés de fruta porque son elaborados con pura fruta manteniendo las
características y bondades de las mismas.
La materia prima está compuesta por hierbas y frutas frescas que se cultiva en los valles
intermedios y en las zonas tropicales de Bolivia. Los proveedores en su mayoría forman parte de
organizaciones productivas ecológicas, dentro de las cuales los principales se encuentran:
• APAMI – Asociación de Productores de Piña Margen Izquierdo (45 familias)
• Productores de Manzana – Vinto y Capinota (10 familias)
• Tariy Totora - Productores de hierbas aromáticas
• Productores de Hierbas Aromáticas – Capinota (10 familias)
• ADRA Camargo – Productores de Durazno deshidratado (8 familias)
• Chaimate Yungas – Productores de té negro y té verde(30 familias)
• COTAR Tarata – Productores de hierbas
Bajo la marca corporativa “FRUTTÉ” la empresa cuenta con 5 líneas exitosas

de producción:
5
FRUTTÉ FRUTAS
• Piña • Flores
• Manzana • Zanahoria
• Durazno
FRUTTÉ MATES
• Coca • Cedrón
• Anís • Menta
• Manzanilla • Boldo
• Tres Mates
FRUTTÉ LIGHT
• Té Forma • Té Verde
• Té Forma Naranja • Té Verde Limón
• Té Forma Limón • Té Verde Menta
• Té Forma Pomelo • Té Verde Hierbas
del Campo
FRUTTÉ
UTTÉ ESPECIAL
• Tranquilito Bebé • Solo Para Hombres
• No Stress • Té Mujer
• Duérmete • Laxté
FRUTTÉ CLÁSICO
• Té Clásico
• Té Clásico con Canela.
6
Capítulo II: Objetivos, Limitaciones y Metodología
2.1. Objetivos
2.1.1. Objetivo General

Realizar una planificación financiera que permita ejecutar la nueva estrategia que tiene la
empresa, prever situaciones futuras, asegurar los pagos a sus acreedores y la rentabilidad de los
socios.
2.1.2. Objetivos Específicos

• Desarrollar una herramienta para la planificación financiera de corto y largo plazo de tal
forma que permita ayudar a la toma de decisiones.
• Analizar la situación financiera actual y futura de la empresa con la implementación de la

nueva estrategia.
• Simular distintos escenarios por los que puede pasar la empresa para prevenir situaciones
futuras.
2.2. Alcance y Limitaciones
El presente trabajo se realizará en el área de finanzas donde proporcionará a la empresa

NATURALEZA S.A. un análisis de sus estados financieros tanto a corto plazo como a largo
plazo. El estudio a corto plazo se realizó para la gestión 2012 – 2013, se hizo de una forma
detallada para tener mayor precisión. El análisis a largo plazo se hizo para las siguientes cinco
gestiones de tal forma que se pueda ver el efecto que tendrían los cambios que está sufriendo la
empresa, este análisis fue menos detallado porque se podría suponer lo que sucedería a partir del
estudio a corto plazo.
La herramienta que se desarrolló durante el trabajo de investigación permite realizar los distintos
cálculos para los estados financieros de la empresa con la lista actual de productos. Esta
herramienta solamente facilita ver los cambios que tendrán los estados financieros de las
7
siguientes cinco gestiones si se decide crecer en un determinado porcentaje. Estos estados
financieros sólo se verán afectados por el porcentaje de crecimiento y no por otros factores como
ser la inflación.
2.3. Metodología de la Investigación
Este trabajo de investigación se realizará mediante la metodología descriptiva para recolectar,

organizar, examinar y presentar los resultados de un análisis detallado de los estados financieros
de NATURALEZA S.A.
También cabe mencionar que se utilizará el método deductivo para proyectar los estados
financieros de las siguientes cinco gestiones. Es un método que va de lo particular, en este caso el
análisis de la Gestión 2012 – 2013, a la generalización donde se aplica a las siguientes cinco
gestiones ya que tendrían un comportamiento similar.
2.3.1. Información Secundaria

La información recolectada, organizada y examinada fue secundaria ya que fue proporcionada
por los departamentos Comercial, Exportaciones, Producción y Contabilidad. Esta información
fue relevante para proyectar los estados financieros de la empresa.
De los departamentos Comercial y Exportaciones, se obtuvo las proyecciones de la ventas para

la Gestión 2012 – 2013, lo cual permitió realizar las proyecciones de los ingresos que se tendrán
en esta gestión.
El departamento de Producción proporcionó la información acerca de las compras que se

realizarían en la Gestión 2012 – 2013 y los costos de producción de cada producto, tanto los del
mercado nacional como los de exportación.
Se rescató del departamento de Contabilidad la información de todos los gastos que efectúa la
empresa para representarlos en los distintos estados financieros.
8
Capítulo III: Marco Teórico
3.1. Productos Ecológicos
Existen productos que dependiendo del lugar en el que se encuentren pueden ser conocidos como
orgánicos, ecológicos o biológicos. Provienen de cultivos con objetivo de obtener alimentos sin
aditivos químicos ni sustancias de origen sintético tratando de proteger al máximo el medio
ambiente y su biodiversidad mediante el uso de técnicas no contaminantes.
3.2. Planificación financiera
Según decía un miembro del consejo administrativo de General Motors “La planificación es un
proceso que en el mejor de los casos ayuda a la empresa a evitar los reveses del futuro” (Ross et.
al., 2005), esto quiere decir, que con la planificación se definen objetivos y metas claras los
cuales sirven como una guía para ir por un camino y que ayuda a prever situaciones futuras ya
sean buenas o malas. Dentro de toda planificación existe la planificación financiera, esta permite
definir anticipadamente el momento, la cantidad y el modo en que los recursos financieros serán
destinados dentro del proyecto de tal forma que los recursos se aprovechen al máximo y se
reduzca al mínimo el riesgo para evitar futuros problemas financieros que incluso pueden llevar a
un fracaso del proyecto. Es por todo esto que toda empresa debe tener una planificación
financiera efectiva.
Para Pedraza (Octubre 2009) “La planificación financiera es un proceso de estimar la demanda de
recursos (compras, activos, mano de obra, ventas, etc.) teniendo como base las distintas
alternativas posibles para alcanzar las metas, auxiliándose de herramientas y técnicas financieras
y matemáticas.”. Por tanto la planificación financiera es muy importante para que una empresa
esté en sus mejores condiciones y pueda enfrentar problemas que se le presenten en un futuro.
Según Pedraza (Octubre 2009) los siguientes elementos son claves para una planificación
financiera, al ser tan importantes estos serán tomados en cuenta para desarrollar el trabajo:
9
• La planificación de efectivo, es la estructuración del presupuesto de caja. Si esta
estructuración de caja está bien planificada puede evitar el fracaso de la empresa ya que
no importa el nivel de utilidades que se tenga si no existe el efectivo necesario para
cancelar las deudas que tenga la empresa en el momento clave.
• La planificación de utilidades, muestra el nivel anticipado de los ingresos, activos,
pasivos y capital social que puede tener la empresa y se obtiene mediante los distintos
estados financieros proforma.
3.2.1. Modelo de Planificación Financiera

La planificación financiera difiere mucho entre empresas, sin embargo los elementos comunes
que se pueden rescatar son los siguientes:
3.2.1.1. Pronóstico de las ventas

Todo plan financiero requiere un pronóstico de las ventas para tener un estimado de los ingresos
que tendrá la empresa, sin embargo este pronóstico de ventas nunca podrá ser exacto ya que
existen muchas variables económicas del entorno que influyen.
3.2.1.2. Estados Proforma

Los estados proforma son los distintos estados financieros proyectados en el futuro. Los estados
financieros en los que se hará mayor énfasis en este trabajo de investigación serán el estado de
resultados, el balance general y el flujo de caja.
3.2.1.3. Requerimientos de activos

El plan describirá la inversión proyectada y analizará los usos propuestos para el capital de
trabajo neto.
3.2.1.4. Requerimientos financieros

En esta parte del plan se analizan las políticas de dividendos y de deuda. Se analizan las distintas
formas de financiamiento que se podría tener
3.2.1.5. Enchufe
Es una variable que permite que las tasas de crecimiento esperadas (g1) crezcan al ritmo de las
tasas de crecimiento deseadas (g2) para que ambos crecimientos sean compatibles.
10
3.2.1.6. Supuestos económicos
Dentro del plan se debe establecer el medio económico en el que se va a desarrollar el plan, una
de las variables importantes a considerar es el nivel de tasa de interés.
3.3. Estado de Financieros
Los estados financieros son herramientas para reportar las actividades económicas y financieras
que realiza la empresa y ayudan a la toma de decisiones.
Los estado financieros sirven para ver los ingresos, gastos y ganancias que se tuvieron en un
determinado tiempo, con esta información la empresa puede evaluar como les ha ido. A partir de
esa evaluación se puede realizar una planificación financiera para mejorar los ingresos, reducir
los gastos y por ende mejorar las ganancias.
3.3.1. Balance General

Según (Ross et. al., 2005) el Balance General es como una fotografía del valor contable de una
empresa en un momento específico. Mediante el balance general se puede observar en el lado
derecho lo que una empresa tiene llamado activo y por otro lado se observa como una empresa se
financia, ya sea financiamiento propio llamado también patrimonio como también financiamiento
mediante deuda llamado pasivo. Todo esto se fundamenta en una definición contable:
Activo = Pasivo + Patrimonio
Para realizar un análisis del balance general se deben tomar en cuenta tres aspectos:
• Liquidez contable: Se refiere a la facilidad y rapidez con que tienen los activos para
convertirse en efectivo. Los activos circulantes son los más líquidos, en cambio los
activos fijos tienen menor liquidez.
• Deuda contra Capital: Todos los pasivos son deudas u obligaciones que tiene la empresa y
que requieren desembolso de efectivo en un tiempo determinado. Por otro lado el capital
es un derecho residual que tienen los accionistas sobre el activo de la empresa, este
aumenta cuando las utilidades retenidas no son repartidas en dividendos.
11
• Valor contra Costo: El costo de una empresa es el “valor en libros” que representa el
costo de los activos que tiene, en cambio el valor de una empresa es el precio al que
negocian los interesados en comprarla. Este valor puede ser mayor al costo real que tiene
la empresa.
3.3.2. Estado de Resultados

El estado de resultados mide el desempeño de una empresa en un periodo de tiempo. Su
definición contable es la siguiente:
Ingresos – Gastos = Beneficios
Al hacer el análisis del estado de resultados se debe tomar en cuenta los siguientes puntos:
• Principios Contables Generalmente Aceptados (PCGA): Establece que los ingresos se
reportan aunque no se haya presentado un movimiento de efectivo, es decir que se toman
en cuenta las ventas a crédito.
• Partidas sin movimiento de efectivo: Existen varias partidas donde se contabilizan el

gasto, pero en realidad no generan ningún movimiento de efectivo. Una de estas partidas
es la depreciación, la cual refleja la estimación contable del costo del activo.
• Tiempo y Costo: Existen dos tipos de costos, los variables que son aquellos costos que
van cambiando de acuerdo a los volúmenes de producción y por otro lado se encuentran
los costos fijos que son aquellos que se mantienen constantes sin importar los volúmenes
de producción. Adicionalmente el tiempo se clasifica en dos, corto y largo plazo. Todo
depende de la industria, pero el corto plazo generalmente es un año donde una parte de
sus gastos son variables y otra parte son fijos. El largo plazo es considerado como cinco
años, donde los que eran costos fijos en el corto plazo pasan a ser costos variables en el
largo plazo.
3.3.3. Flujo de Efectivo Financiero

Es el estado financiero más importante, porque permite explicar los movimientos del efectivo en
la empresa. Dentro de la parte contable también existe un documento que se llama estado de flujo
12
de efectivo, la diferencia entre este documento y el flujo de efectivo financiero es que el primero
no toma en cuenta los intereses ya que los considera como gasto.
Al realizar un análisis de flujo de efectivo hay que tomar en cuenta los siguientes puntos:
• La situación financiera de una empresa se puede comprender con distintos tipos de flujo
de efectivo. Entre estos se encuentra el flujo de efectivo operativo que mide el efectivo
generado por las operaciones de la empresa sin tomar en cuenta los requerimientos de
inversión o capital de trabajo, está definido por las utilidades antes de intereses y
depreciación menos los impuestos. Este flujo de operaciones por lo general debe ser
positivo, cuando es negativo durante mucho tiempo quiere decir que la empresa no puede
o no está generando suficiente efectivo para cubrir sus costos operativos.
• El flujo de efectivo no es igual a la utilidad neta, el flujo de efectivo es más significativo

para determinar la condición económica y financiera de una empresa.
3.4. Fuerzas de Porter
Michael Porter desarrolló esta herramienta, la cual busca relacionar la rentabilidad promedio de
los participantes de una industria con cinco fuerzas competitivas. Esta herramienta fue publicada
en su libro “Estrategia Competitiva”.
Figura III-1 Las Cinco Fuerzas de Porter
Fuente: Porter 2000
13
3.4.1. Fuerza 1: Grado de Rivalidad
Esta fuerza ayuda a determinar el grado en que el valor creado por la industria será divido por la
competencia. Los elementos de análisis de esta fuerza son los siguientes: la concentración de los
competidores, las condiciones básicas que existe en la industria, barreras de salida.
3.4.2. Fuerza 2: La Amenaza de Entrada

Esta fuerza ayuda a analizar como una empresa ya establecida estaría afectada por el ingreso de
un nuevo competidor. Los determinantes de esta fuerza son las barreras de entrada de cada
industria, las cuales pueden ser marcas propias establecidas, productos claramente diferenciados,
patentes y otros.
3.4.3. Fuerza 4: Poder del Comprador

Esta fuerza intenta estudiar el poder de negociación de los compradores, para esto se mide el
grado de concentración de los clientes, trata de comprender los intereses e incentivos de todos los
que participan en la decisión de compra.
3.4.4. Fuerza 5: Poder del Proveedor

El poder del proveedor es el reflejo del poder del comprador, ya que también se mide a partir del
grado de concentración de los proveedores. Mientras más grande sea la concentración del grupo
de proveedores en la industria menor será el poder de negociación que tiene.
3.4.5. Fuerza 3: La Amenaza de Sustitutos

Esta fuerza trata de analizar el efecto que tienen los productos sustitutos dentro de la industria ya
que está relacionado con que los clientes recurran al uso de otros productos que satisfagan las
mismas necesidades. El impacto que podrían tener estos productos se lo puede medir a través de
la relación valor – precio y los costos del usuario para cambiar por el producto sustituto.
3.5. Cadena de Valor de Porter
La cadena de valor es una herramienta de análisis muy importante porque permite estudiar y
comprender algo tan dinámico e interactivo como es la estrategia de una empresa. A diferencia
del análisis de las cinco fuerzas, metodología que se concentra más en analizar las amenazas y las
oportunidades que tiene la empresa, es decir, factores externos de la empresa; la cadena de valor
es una herramienta que facilita la comprensión de una forma más profunda de los factores
14
internos que influyen en la estrategia de una empresa, es decir, las fortalezas y las debilidades que
existen dentro de la empresa.
Existen dos definiciones conocidas de “Cadena de Valor”, una es la de McKinsey cuya

perspectiva es una mezcla entre las funcione internas de la empresa y la visión global de la
industria. La segunda definición es la de Michael Porter, donde su perspectiva es más interna ya
que se concentra en la empresa, en las relaciones interdepartamentales y enfatiza las relaciones
con clientes y proveedores. Para este trabajo se utilizará el concepto de Porter, porque es el más
adecuado para la empresa NATURALEZA S.A.
Figura III-2 Enfoque de la cadena de valor según Michael Porter
Fuente: Velasco 2005
En la Figura III-2 se puede observar la representación de la cadena de valor, donde se distinguen

dos actividades según la configuración de valor que se tiene y la generación de la ventaja
competitiva. Estas actividades se clasifican en primarias y en las de apoyo, los dos parámetros
clave para clasificar las actividades que dan valor desde un punto de vista estratégico son la
tecnología que se utiliza y los factores que condicionan el costo de realizar esta actividad.
Adicionalmente hay que descubrir y definir las interrelaciones entre las distintas actividades.
15
Capítulo IV: Diagnóstico
4.1. Análisis Externo
4.1.1. Análisis PEST
4.1.1.1. Político
Dentro del Plan Nacional de Desarrollo1 del gobierno de Evo Morales, contempla la importancia
de la producción ecológica para Bolivia ya que es una forma de cultivo en la que no se utilizan
pesticidas ni fertilizantes además que garantiza la rotación de los cultivos permitiendo preservar
la fertilidad de los suelos y la calidad de los alimentos.
De esta manera con la colaboración de la Asociación de Organizaciones de Productores

Ecológicos de Bolivia (AOPEB) en el año 2006 se ha aprobado la primera ley relacionada con el
cultivo de productos ecológicos. La ley de Regulación y Promoción de la Producción
Agropecuaria y Forestal No Maderable Ecológica2 que tiene como objeto: “Regular, promover y
fortalecer sosteniblemente el desarrollo de la Producción Agropecuaria y Forestal no Maderable
Ecológica en Bolivia. La misma está basada en el principio fundamental que para luchar contra el
hambre en el mundo no solo basta producir más alimentos sino que éstos sean de calidad,
innocuos para la salud humana y biodiversidad, asimismo sean accesibles y estén al alcance de
todos los seres humanos; y los procesos de producción, transformación, industrialización y
comercialización no deberán causar impacto negativo o dañar el medio ambiente.”
Esta ley contempla la creación de un Consejo Nacional de Producción Ecológica, el cual tiene
como función plantear políticas, normas y proyectos a nivel nacional que fomenten la producción
ecológica para que cada vez sea mayor. También ha designado al Servicio Nacional de Sanidad
Agropecuaria e Inocuidad Alimentaria (SENASAG) como autoridad del Sistema Nacional de
Control de Producción Ecológica, siendo el encargado de registrar, reconocer y controlar que
1
“Bolivia Digna, Soberana, Productiva y Democrática para Vivir Bien”. Capítulo 5 de Bolivia Productiva,
subcapítulo 5.4. de Revolución Productiva Diversificada e Integrada Basada en el Trabajo y el Conocimiento, e
inciso 5.4.1. Desarrollo Agropecuario
2
Ley 3525
16
todos los productos que dicen ser ecológicos provengan de producciones ecológicas. Es así que
también que reconoce dos tipos de certificaciones para el comercio de productos ecológicos, para
aquellos que desean ingresar al comercio internacional existen organismos que les otorgan
basándose en la Guía ISO 65. Para los de comercio nacional lo consiguen a través de Sistemas
Alternativos de Garantía de Calidad, evaluados y controlados por el SENASAG.
Esta ley beneficia a los productores ecológicos y motiva a los que no son a que ingresen a este
campo, ya que permite la apertura y el fortalecimiento de los mercados internaciones e impulsa
a que crezca el mercado nacional. También resultan beneficiados los consumidores de estos
productos ya que al estar certificados les permite reconocer aquellos productos que garanticen su
calidad, que no utilicen sustancias químicas para su cultivo ni dañen el medio ambiente.
Las políticas de Bolivia para el comercio exterior están abriendo nuevos mercados, entre los
acuerdos comerciales que tiene con otros países se puede mencionar los siguientes:
• Sistema Generalizado de Preferencias Bolivia – Unión Europea.
• Comunidad Andina de Naciones.
• Alternativa Bolivariana de los Pueblos de Nuestra América (ALBA) – Tratado de
Comercio de los Pueblos (TCP).
• Acuerdo de Complementación Económica (ACE) No.66 Bolivia – México
• Acuerdo de Alcance Parcial de Complementación Económica (AAPC) Nº 22 Bolivia -
Chile
4.1.1.2. Económico
El mercado de productos ecológicos según Organic World ha crecido tres veces en los últimos 10
años, de 17,9 mil millones de dólares en el 2000 a 59 mil millones de dólares en el 2010. Durante
la crisis financiera del 2008, el mercado de productos orgánicos tuvo un crecimiento del 5%, el
cual fue mucho menor que los años anteriores debido a la disminución del poder adquisitivo de
los consumidores, sin embargo seguirá creciendo ya que existe una preocupación por consumir
alimentos que beneficien a su salud y que al mismo tiempo no causen un impacto negativo en el
medio ambiente.
17
La mayor demanda de los productos orgánicos se concentra con el 96% en dos regiones, donde el
51% es el consumo de Norte América, el de Europa es del 45% y el 4% restante se reparten en el
resto del mundo. Los países que para el 2010 tienen una mayor participación en este mercado son
Estados Unidos con el 45% del mercado representado por 26,7 mil millones de dólares, Alemania
con el 14,2% que representa 8,4 mil millones de dólares y Francia con el 4% del mercado que
representa 4,7 mil millones de dólares. Sin embargo el mayor consumo per cápita para el 2010
está en Suiza con 213 dólares, Dinamarca con 198 dólares y Luxemburgo con 177 dólares.
Por otro lado en el mundo existen 37 millones de hectáreas con cultivos orgánicos, lo cual
representa el 0,9% del todas las tierras cultivadas a nivel mundial. Las regiones con mayor
cantidad de cultivo orgánico para el 2010 son Oceanía que tiene el 32% de los cultivos orgánicos
a nivel mundial representados por 12.1 millones de hectáreas, luego se encuentra Europa con 10
millones de hectáreas que representan el 27% de los cultivos orgánicos a nivel mundial y
finalmente está Latinoamérica con 8,4 millones de hectáreas que representa el 22%, los 19%
restantes se encuentra en el resto del mundo. Cada vez hay más países con cultivos orgánicos
certificados, para el 2010 se registraron 160 países de los cuales los que tienen mayores cultivos
son Australia con 12 millones de hectáreas, Argentina con 4,4 millones de hectáreas y Estados
Unidos con 1,9 millones de hectáreas.
De todos los productos orgánicos los más que tienen mayor concentración de hectáreas cultivadas
son el café con 2,1 millones de hectáreas representando al 5,6% del total de los cultivos, seguido
por las aceitunas con 1,7 millones de hectáreas que representan el 4,6%, el cacao representa el
3,2% con 1,2 millones de hectáreas, la uva con 0,9 millones de hectáreas representado por 2,4%,
las nueces con el 2% representa a 0,74 millones de hectáreas y el té con 0,63 hectáreas que
representa el 1,7% de los cultivos mundiales de productos orgánicos.
18
Gráfico IV-1 Comparación de Consumo y Cultivos de Productos Orgánicos
Consumo Cultivos
73%
45% 45%
22%
10%
5%
Estados Unidos Europa Resto del Mundo
Elaboración Propia
Fuente: organic-world.net
world.net
Como se puede observar en el Gráfico IV-1,

IV 1, el consumo de productos orgánicos en las distintas
regiones no es proporcional a los cultivos orgánicos que tienen estos lugares Así como se
mencionó anteriormente la concentración del consumo está dada en Estados Unidos y Europa,
por tanto toda la producción mundial de productos orgánicos es para abastecer estos mercados. Es
decir, casi toda la producción de Latinoamérica que es el 22% de los cultivos orgánicos
mundiales es para exportar tanto a Estados Unidos como
com a Europa. De igual manera, según las
cifras indicadas anteriormente el 22% de los cultivos orgánicos corresponden a Latinoamérica,
Latinoamérica
donde Bolivia está
tá dentro de los países que exporta productos ecológicos. Según la revista Nueva
Empresa Bolivia en el 2009
09 ha registrado un crecimiento del 5,1% en laa exportación de estos
productos, llegando a reunir un monto de de 135 millones de dólares. En el siguiente cuadro se
puede observar una comparación de los productos exportados por Bolivia en los años 2008 y
2009.
19
Cuadro IV-1 Bolivia: Exportaciones de Productos Ecológicos (Expresado en Dólares)
2008 2009
PRODUCTO
($us) ($us)
CEBOLLAS 21.000,00 3.816,00
FRUTOS 131.886,65 45.013,60
CAFÉ 15.030.459,29 16.977.158,28
TÉ 133.178,15 104.652,64
QUINUA 23.028.221,50 43.156.308,05
CEBADA 6.665,95 7.974,75
AMARANTO 12.881,00 49.684,36
ACHIOTE 51.306,61 11.281,20
CACAO Y DERIVADOS 2.083.307,85 1.923.249,37
CASTAÑA 88.022.210,36 72.788.119,04
TOTAL PRODUCTOS 128.521.117,36 135.067.257,29
Fuente: Instituto Nacional de Estadística – INE

Elaboración: Instituto Boliviano de Comercio Exterior – IBCE
4.1.1.3. Social
En el aspecto social se puede decir que en Bolivia todavía no existe la costumbre ni la
concientización de consumir productos orgánicos. La mayoría de las personas al momento de
realizar sus compras escogen sus productos según el precio y no se guían por la calidad o bien
por la procedencia haciendo que el consumo de estos productos sea mínimo. El precio de los
productos orgánicos llega tener entre un 15% y un 20% más por los costos de producción además
que tienen que contar con una certificación. Sin embargo, poco a poco está creciendo más la
demanda, ya que existe cada vez más difusión de comer saludable y buscar productos de calidad,
además el gobierno mediante la ley 3525 está creando programas de incentivo a la producción y
al consumo de productos orgánicos.
20
A pesar de que el consumo en Bolivia está aumentando sigue siendo un mercado muy pequeño
para los productores orgánicos. Es por esto que la mayor parte de la producción es para exportar a
los grandes mercados de Estados Unidos, Europa y Japón.
Con el mercado de Europa muchos productos se venden mediante el “Comercio Justo” o en

inglés “Fair Trade” que es una sociedad comercial basada en diálogo, transparencia y respeto.
Tiene como finalidad lograr mayor equidad para la comercialización internacional de productos
de países subdesarrollados ya los productores se encuentra en desventaja en relación con los
otros países. Esta relación comercial no sólo contempla criterios económicos sino también
sociales y ambientales, es por esto que los productos ecológicos tienen una mayor demanda. En el
2011 mediante el comercio justo se registró una venta de productos orgánicos con un valor de
500 millones de dólares.
4.1.1.4. Tecnológico
Para realizar cultivos orgánicos no es necesario utilizar mucha tecnología ya que este tipo de
cultivo es más natural, es decir, en vez de utilizar distintas sustancias químicas para el control de
pestes o fertilizar los campos se utilizan productos más naturales como ser el abono animal o
vegetal. Sin embargo este tipo de cultivo demanda mayor tiempo y dedicación por parte de los
productores, además que estos productos tienen que tener una certificación para que garantice
que a los consumidores que no se utilizan sustancias químicas para su producción. Esta
certificación revisa las plantaciones, hace el control de los registros de las plantaciones e incluso
verifican que la semilla que se utiliza sea orgánica, todo esto hace que los costos de producción
sean elevados.
Realizar la transición de cultivos convencionales a cultivos orgánicos es un proceso muy

complicado para los productores ya que para poder llevar a cabo se tiene que cambiar desde la
forma cultivar hasta la manera de pensar porque muchos ven a los cultivos como ofrendas por el
esfuerzo de construir suelos cada vez más saludables.
Para la producción de té el continuo desarrollo de la tecnología y la globalización han hecho que

los procesos se simplifiquen. Las fábricas de té tienen que acondicionar lugares para las distintas
etapas que tiene el proceso de producción de té y para los diferentes tipos de té que existen. Entre
21
una de las etapas está el secado donde a altas temperaturas hacen que las hojas de té se sequen,
para esto se tiene que acondicionar el ambiente, comprar máquinas que controlen y mantengan la
temperatura deseada. De igual forma para el proceso de envasado se necesitan máquinas
especiales las cuales llegan a sacar una producción entre 95 a 120 sobres por minuto.
4.1.2. Oportunidades
Las oportunidades para la empresa que se pueden rescatar del análisis externo que se realizó
anteriormente son las siguientes:
• Incentivo gubernamental por la producción ecológica. Mediante la ley 3525 el Gobierno,

estimula a que los productores certifiquen sus cultivos orgánicos y además se generen
proyectos departamentales, municipales o de otra índole para que la producción orgánica
en el país aumente.
• Gran crecimiento en el consumo de productos orgánicos a nivel mundial. Según los

estudios realizados, el mercado de productos ecológicos se ha triplicado en los últimos
diez años por la concientización a nivel mundial de comer sano y cuidar el medio
ambiente.
• Mayor aceptación de los productos ecológicos en el mercado de Estados Unidos y

Europa. Son los mercados más grandes de productos ecológicos, los cuales pagan un buen
precio por estos productos.
• Bolivia está considerado como un país propicio para producir productos orgánicos. Por la
biodiversidad de Bolivia y la poca introducción de la tecnología para los cultivos se lo
considera como un país favorable para producción de productos ecológicos.
4.1.3. Amenazas
• Obtener una certificación de cultivos orgánicos cuesta mucho dinero. Esto hace que para
algunos proveedores les sea más difícil sacar sus certificaciones respectivas.
22
• Competencia internacional. Los países que tienen cultivos ecológicos están creciendo,
hoy en día existen 160 países certificados, esto hace que la competencia internacional
crezca.
• Integración hacia delante de los proveedores. Con el apoyo de los gobiernos

departamentales y municipales u otras organizaciones las asociaciones de productores se
pueden organizarse para darle un valor agregado a sus productos.
• No existe mucha aceptación de los productos orgánicos en el mercado nacional. Dentro de

Bolivia todavía no existe la concientización de cuidar el medio ambiente y comer sano,
por lo que las personas al momento de comprar prefieren escoger los productos con
cultivos convencionales porque tienen un mejor precio.
4.1.4. Fuerzas de Porter
4.1.4.1. Rivalidad entre los Competidores

A nivel internacional existen muchas empresas de India, China, Argentina y otros que producen
distintos tipos de té orgánicos con las que se tienen que competir. Al ser países con grandes
extensiones de tierras, la producción es mayor. Sin embargo, NATURALEZA S.A. ha
encontrado un nicho de mercado al que satisface sus necesidades el cual crece poco a poco.
A nivel nacional, la industria de té tiene muchos competidores, desde personas que venden a
granel hasta grandes empresas con una amplia cartera de productos. Las empresas más grandes de
infusiones en Bolivia, se pueden considerar a Windsor y NATURALEZA S.A., donde Windsor
tiene mayor participación en el mercado de té clásico y de mates ya que los consumidores de ese
segmento de mercado escogen los productos según el precio del producto. Sin embargo, en las
otras líneas de productos denominadas a nivel internacional como “TÉS ESPECIALES” como
ser la línea de Frutas, la línea Light y la línea Especial NATURALEZA S.A. es líder en el
mercado porque los consumidores prefieren buscar productos que ofrecen mayor calidad sin tener
en cuenta el precio de éstos.
23
4.1.4.2. Amenaza de Nuevos Entrantes
Dentro de las barreras de entrada que tiene la industria de productos ecológicos se puede
mencionar el conocimiento, la experiencia y la actitud de los productores para tener cultivos
ecológicos ya que se necesita mucho tiempo y dedicación mantener los cultivos ecológicos. Así
mismo, otra barrera de entrada que puede ser considerada, es la certificación que es muy costosa
y se la tiene que actualizar cada cierto tiempo. Estos gastos de tiempo y dinero que se tiene para
la producción de los alimentos ecológicos llevan a que sea poco atractivo para muchos
productores porque los consumidores todavía son un nicho de mercado causando una
incertidumbre a los productores.
A pesar de todo esto las barreras de entrada no son muy altas, porque poco a poco están
ingresando más productores a esta industria ya que el mercado tiene un crecimiento grande en los
últimos 10 años, al igual que las tierras con cultivos orgánicos.
Para la elaboración de infusiones de igual forma, una de las barreras es el conocimiento unido a
la experiencia que se tiene para producir las distintas mezclas, otra barrera importante a
considerar es la tecnología que se necesita para elaborar las infusiones al igual que la
infraestructura para realizar las distintas etapas de elaboración del té.
4.1.4.3. Poder de Negociación de los Proveedores

El poder de negociación de los proveedores para la empresa es medio ya que tiene con ellos
alianzas estratégicas consistentes en: precio justo, compras sostenidas y crecientes por varios
años, relaciones fraternas y solidarias, así como el asesoramiento técnico en agricultura ecológica
para lograr mejorar y la ampliar sus cultivos.
Sin embargo depende de los proveedores para que sus productos sean orgánicos, ya que si ellos
no cuentan con la certificación ecológica no pueden comercializar sus productos como orgánicos.
También existe la posibilidad de que haya integración hacia adelante por parte de sus
proveedores, tal es el caso de Chaimate que con la ayuda de USAID ellos eran proveedores de té
verde orgánico y adicionalmente producían té verde con marca propia. Pero por políticas del
gobierno de turno, se cortó el apoyo que tenían de USAID y tuvieron que quitar su producto del
24
mercado y ahora no tiene el dinero suficiente para pagar la certificación ecológica a pesar de que
continúan con su producción orgánica.
4.1.4.4. Poder de Negociación de los Clientes

El poder de negociación de los clientes es alto ya que la mayoría son distribuidores grandes con
mucho poder y prestigio, lo que hace que ellos decidan las cantidades de producto que van a
vender en el mercado de sus regiones. Sin embargo no existe la amenaza de la integración hacia
atrás ya que para entrar al negocio de té se requieren grandes inversiones en tecnología y lo más
importante es tener el “Know How” de la producción de este producto.
Adicionalmente a esto, el té al ser un commodity el consumidor prefiere escoger por el precio

más que por la calidad y los pocos clientes que se fijan en la calidad una vez que escogen una
marca es muy difícil que cambie a otra. Además al ser un producto no perecedero, la repetición
de compra es constante. Con respecto al té de frutas y mates, son productos diferenciados pero
que su consumo es en ocasiones especiales que dependen del cliente final.
4.1.4.5. Amenaza de Productos Sustitutos

Como amenaza de productos sustitutos para la empresa son otras bebidas como ser el café que
muchos consumidores la encuentran más fuerte y estimulante por su alto contenido de cafeína.
También se considera como producto sustituto a las bebidas frías como ser jugos o gaseosas ya
que muchas veces son más aceptada por los consumidores por los distintos sabores, porque son
más refrescantes, por los atractivos envases o mensajes publicitarios que realizan.
Inclusive para los mates naturales con propiedades curativas se consideran como productos
sustitutos a los distintos fármacos creados para aliviar dolores de cabeza, de estómago,
menstruales y otros. Hoy en día las personas están acostumbradas a ingerir más remedios porque
creen que su efecto va a ser más instantáneo que tomar mates con los mismos poderes curativos
sólo que más naturales. También se puede considerar para la línea Light como productos
sustitutos a aquellos batidos o pastillas que se ofrecen en el mercado para adelgazar. Este
mercado es muy grande ya que está de moda tener cuerpos esbeltos y saludables, las personas
prefieren ese tipo de productos ya que tienen un efecto inmediato pero no toman en cuenta los
efectos secundarios que pueden ocasionar.
25
Pero esto no afecta mucho al mercado, ya que poco a poco las personas se están concientizando
más acerca de que es mejor consumir productos naturales, con menos sustancias químicas y
menos nocivos para la salud, por tanto la fuerza de amenaza de productos sustitutos es media.
4.2. Análisis Interno
Durante la consultoría se fue observando las fortalezas y debilidades de la empresa para poder
realizar este análisis interno, el cual fue complementado por la gerencia de la empresa.
4.2.1. Fortalezas
• El “Know How” de la empresa. El conocimiento de NATURALEZA S.A. para la
elaboración de infusiones se ha ido construyendo poco a poco con esfuerzo propio y
asesoramientos externos.
• Las alianzas estratégicas con los proveedores. La empresa cuenta con alianzas con sus
proveedores donde intentan mantener relaciones fraternas y solidarias para beneficio
mutuo.
• La tecnología con la que tiene la empresa. NATURALEZA S.A. cuenta con la tecnología
necesaria para realizar todos los procesos en la elaboración de infusiones sean de calidad.
• La empresa cuenta con instalaciones propias. Esto facilita a NATURALEZA S.A., ya que
acondicionaron estas instalaciones de tal forma que se aseguran que todo el proceso para
la elaboración de las infusiones sea de calidad.
• La amplia red de contactos de NATURALEZA S.A. que se ha ido generando con el pasar
de los años, la cual les ayuda con intercambio de conocimiento y apertura de nuevos
mercados.
• La Filosofía Ecosocial que tiene NATURALEZA S.A., porque busca encontrar un
equilibrio tanto en lo económico, ecológico y social de tal manera que logre crear un
impacto positivo en la región de Cochabamba al generar desarrollo y buscar mejorar la
calidad de vida de su gente sin descuidar la parte ambiental.
26
• La Investigación y el Desarrollo de nuevos productos, NATURALEZA S.A.
constantemente está buscando de elaborar nuevos productos relacionados con el bienestar
y a la salud de las personas.
• El producto que ofrece NATURALEZA S.A. es 100% natural y de calidad, ya que las
mezclas utilizadas para hacer el producto no contienen aditivos, saborizantes ni colorantes
como otros productos que se comercializan en el mercado.
• NATURALEZA S.A. ofrece una amplia variedad de productos para distintos gustos que
logra satisfacer las necesidades de diferentes nichos de mercado.
• En NATURALEZA S.A. existen buenas relaciones laborales con todos los empleados,
además que estas relaciones han generado en ellos un profundo compromiso de trabajo e
identificación con la empresa.
4.2.2. Debilidades
• El comportamiento del mercado no es similar a las proyecciones de ventas que se fueron
haciendo en las diferentes gestiones. Esto hace que muchos proyectos planificados no se
puedan llevar a cabo en su totalidad.
• La falta de un sistema de información hace que se dificulte la toma de decisiones, ya que

la información necesaria para decidir se la obtiene de forma inoportuna porque esta
información está dispersa y muchas veces no coincide con lo que sucede realmente.
• La estacionalidad de la materia prima. Como se trabajan con productos naturales, toda la

materia prima que utilizan la tienen que comprar en la época de producción de cada una
para que sus costos bajen, esto muchas veces causa el sobre stock de esta materia prima o
bien cuando compran fuera de la estación los precios son más altos o tienen que comprar
mayor cantidad para tener una igual producción
27
4.2.3. Cadena de Valor
Mediante la herramienta de Cadena de Valor se hará un estudio de aquellas actividades que
generan valor dentro de NATURALEZA S.A., para realizar este análisis se utilizará como base la
Figura III-2 de la página 15.
4.2.3.1. Actividades Primarias
4.2.3.1.1. Logística de Entrada
4.2.3.1.1.1. Recepción de Materia Prima e Insumos

Para la materia prima se realiza un acopio de distintos proveedores, de los cuales se tiene que ir a
recoger o bien algunos envían esta materia prima. Como la materia prima son frutas y hierbas,
cada una de ellas tiene su estacionalidad, entonces para generar mayor valor dentro de la cadena
se realizan compras por estaciones. Esta materia prima se va guardando en almacenes
acondicionados para evitar que se dañen.
Con respecto a los insumos, estos se van comprando de acuerdo al requerimiento de la

producción, ésta es una actividad que no genera mucho valor dentro de la cadena
4.2.3.1.1.2. Control de Calidad

En NATURALEZA S.A. existe un departamento que realiza el control de calidad tanto para la
recepción de la materia prima como para los insumos. Este departamento cuida que la materia
prima no esté dañada al momento de recibirla o bien hace un seguimiento de ésta en los
almacenes. Con respecto a los insumos, el departamento de control de calidad hace una revisión
estricta para que éstos estén de acuerdo a los requerimientos de producción. Ésta es una actividad
que genera valor ya que se preocupa por la calidad del producto y evita que haya muchas
mermas.
4.2.3.1.2. Operaciones
4.2.3.1.2.1. Deshidratado
La primera etapa de producción, es el deshidratado de la materia prima. Esta actividad genera
mucho valor, ya que permite conservar y almacenar la materia prima que se compra por
estaciones. Se utilizan grandes hornos para realizar la deshidratación, esta es una actividad que
28
genera costos elevados ya que se consume volúmenes importantes de gas para que los hornos
calienten a las temperaturas necesarias.
4.2.3.1.2.2. Picado
Después del deshidratado viene el proceso de picado, esta es una actividad que también genera
valor en el producto ya que permite almacenar la materia prima en un espacio más reducido. Este
picado sirve para triturar la materia prima con la cual se obtiene un polvillo que después es
envasado para obtener las bolsitas de té.
4.2.3.1.2.3. Mezclado
La siguiente etapa después del picado es el mezclado, esta es una actividad muy importante ya
que aquí se utiliza el know how para crear cada sabor distinto que tiene FRUTTÉ, es esta una de
las actividades que genera mayor valor dentro de la cadena. Una vez que se hacen las mezclas,
éstas son almacenadas para posteriormente pasar a la etapa del envasado.
4.2.3.1.2.4. Envasado
El último proceso que se realiza para la producción es el envasado, donde se colocan las mezclas
en máquinas grandes las cuales van colocando el papel filtro, el hilo y las etiquetas para tener
como producto final las bolsitas de té. Estas máquinas también son las encargadas de poner la
sobreenvoltura a los productos, dependiendo de la presentación final. Algunos productos
requieren esta sobreenvoltura y otros como los ECO no la necesitan. Esta es una de las
actividades finales que genera mayor valor, ya que la presentación del producto depende de que
estas máquinas funcionen a su perfección.
4.2.3.1.3. Logística de Salida
4.2.3.1.3.1. Almacenamiento del Producto Final

Esta es una actividad que genera valor ya que al transportar el producto final de la fábrica que se
encuentra en Tarata al almacén de producto terminado que está en las instalaciones de las oficinas
de Cochabamba permite que haya más espacio y comodidad para almacenar la materia prima y
los insumos y de esta forma evitar que se dañen.
29
4.2.3.1.4. Marketing y ventas
4.2.3.1.4.1. Distribución al detalle

Tanto para el mercado nacional como para exportación, se tiene contrato con distintas
distribuidoras los cuales tienen descuentos para tener un margen importante de ganancia y de esa
forma NATURALEZA S.A. puede llegar a distintas partes del mundo, salvo para Cochabamba
que la misma empresa es la encargada de distribuir y colocar el producto en los distintos puntos
de venta. La producción con respecto a las exportaciones está de acuerdo a las normas de
importación de los diferentes países, esto hace que los productos de los diferentes países tengan
un costo distinto. Para el mercado nacional, los productos no varían así que hace que los costos
sean menores ya que se distribuyen según la economía de escala.
4.2.3.1.5. Servicio
4.2.3.1.5.1. Mercadeo
La marca FRUTTÉ está muy bien posicionada en distintas partes tanto a nivel nacional como
internacional. Esta marca se ha ido posicionando con el paso del tiempo, sin embargo para
mantenerla en la posición que se encuentra es necesario continuar o incluso aumentar la
promoción que se hace a esta marca. Es por tanto que el mercadeo es una de las actividades más
importantes dentro de la cadena ya que si la marca no está muy bien posicionada, será más difícil
que se pueda vender grandes cantidades de producto.
4.2.3.2. Actividades de Apoyo
4.2.3.2.1. Infraestructura de la empresa

La empresa está regida bajo su filosofía Ecosocial lo que hace que genere un valor ya que todas
las actividades que realizan se preocupan por el entorno social, económico y ecológico de su
entorno.
4.2.3.2.2. Dirección de recursos humanos

Una de las actividades que le resta valor dentro de esta cadena, es que no tengan un manual de
funciones para cada puesto, ya que de esta forma las tareas que se realizan entre departamentos o
incluso entre puestos de trabajo no se repetirían, habría una mejor comunicación y organización
para realizarlas permitiendo minimizar costos.
30
4.2.3.2.3. Desarrollo de la tecnología
4.2.3.2.3.1. Know How

El Know How que tiene NATURALEZA S.A. es muy importante, especialmente con los tés de
frutas ya que ellos fueron probando distintos procedimientos para realizar el té hasta que
encontraron los mejores para obtener productos de calidad, lo importante es que constantemente
se están actualizando y buscando nuevas formas de mejorar.
4.2.3.2.3.2. Maquinaria
La Maquinaria que tiene NATURALEZA S.A. genera mucho valor dentro de esta cadena ya que
con ellas sus productos tienen buena calidad y llegan a ser competitivos a nivel internacional.
4.2.3.2.3.3. Investigación y Desarrollo

NATURALEZA S.A. está constantemente buscando nuevas formas de mejorar la producción de
los tés y creando nuevas ideas de productos que generen bienestar y salud en el consumidor final.
Todo esto genera valor dentro de la cadena ya que permite reducir costos o bien generar mayores
ingresos con la venta de nuevos productos.
4.2.3.2.4. Aprovisionamiento
Para el aprovisionamiento de materia prima se realiza una planificación de acuerdo a las
proyecciones de ventas que se estiman realizar, constantemente están coordinando entre el
departamento de producción y el de comercialización haciendo que las compras que se tienen que
realizar durante el año sean planificadas y se puedan comprar en la época de cada materia prima.
Adicional al punto anterior, algo que también genera valor dentro de la cadena son las buenas
relaciones que se tienen con los proveedores, esto permite tener mejores precios al momento de
comprar materias primas o insumos.
31
Capítulo V: Resultados
5.1. Problema identificado
Después de haber hecho el diagnóstico a la empresa se pudo observar que tiene un nuevo plan
estratégico que ya se lo está implementando. La redirección que está teniendo la empresa ha
hecho que se genere muchos cambios en todas las áreas de trabajo y para poder concretar esta
nueva estrategia se tiene que ir adecuando las distintas planificaciones de acuerdo a la nueva
realidad, especialmente en el área financiera ya que si no existe una estabilidad financiera es más
difícil para la empresa llevar a cabo su nuevo plan estratégico.
Es por esto que surge el siguiente problema:
¿Cómo evitar que todos los cambios que se están produciendo dentro de NATURALEZA S.A.
por la implementación del nuevo plan estratégico afecten a la estabilidad financiera y dificulten
completar toda su ejecución?
5.2. Propuesta
La propuesta de trabajo para esta consultoría es realizar una planificación financiera tomando en
cuenta todos los cambios que se producirán en la empresa en esta gestión y en las futuras cinco
gestiones, de tal forma que genere una estabilidad financiera dentro de la empresa, permita prever
los pagos que se han de realizar a sus acreedores, las nuevas inversiones que van a realizar,
verificar que tengan capital de trabajo ya que al ser una pyme es lo más importante para esta y
finalmente analizar las decisiones que tiene que tomar a futuro para mejorar la estabilidad
financiera.
Se elaboró una planificación financiera para que la empresa NATURALEZA S.A. pueda
comprender su situación actual y entender lo que sucedería si no se tomara en cuenta el nuevo
proyecto de inversión incluido en su plan estratégico, con el objetivo de llegar a tener una
estabilidad financiera sólo con la línea de FRUTTÉ tanto en el mercado nacional como en el de
exportación. Por otra parte, también se realizó una planificación financiera con este nuevo
32
proyecto de inversión para que la empresa se diera cuenta del impacto que tendrá sobre los
resultados en el mercado nacional. Por razones de confidencia y seguridad para la empresa, toda
la información presentada en este trabajo de investigación fue modificada, incluyendo al nombre
del proyecto de inversión que de ahora en adelante se lo llamará “Proyecto A”.
5.2.1. Planificación Financiera
5.2.1.1. Objetivos de la Planificación Financiera

Toda planificación debe tener los objetivos claros porque son la guía o el camino que va a seguir
ésta.
Los principales objetivos financieros de NATURALEZA S.A. son los siguientes:

• Encontrar la estabilidad financiera de la empresa NATURALEZA S.A.
• Cumplir con las cuotas de pago de los Pagarés NATURALEZA
• Generar para los socios una rentabilidad mayor al 18%
5.2.1.2. Planificación Financiera a Corto Plazo

La planificación financiera a corto plazo está definida para un año, la que se realizará para
NATURALEZA S.A. será para la gestión 2012 – 2013; al ser una empresa agroindustrial su
gestión inicia en ABRIL y termina en MARZO.
5.2.1.2.1. Planificación Financiera sin implementación del Proyecto A
5.2.1.2.1.1. Proyección de Ventas

Para obtener los datos mostrados a continuación se trabajó coordinadamente con el área
comercial y de exportación, las cuales realizaron un estudio comparativo entre gestiones donde
observaron el comportamiento del mercado y tomando en cuenta todos los sucesos de los últimos
meses se proyectaron las ventas para la gestión 2012 – 2013.
En el Cuadro V–1 se muestra la proyección de ventas del mercado nacional, el cual muestra las
cantidades que se venderán en la gestión 2012 – 2013 por línea de productos. Cabe resaltar que
NATURALEZA S.A. tiene varios productos en cada línea y en el Anexos 1 se podrá ver de
forma más detallada.
33
En el Cuadro V-2 se muestra la proyección de ingresos brutos en el mercado nacional, obtenidos
con los precios de los productos mostrados en el Anexo 2.
En el Cuadro V-3 se muestra la proyección de ingresos netos en el mercado nacional, el cual se

obtiene descontando un cierto margen entre 5% y 20% dependiendo el tipo de distribuidor y de
la composición del mercado para los productos FRUTTÉ. Adicionalmente se descuenta el 13%
que representa al impuesto IVA que se paga por las ventas.
En los siguientes cuadros, se puede observar que las líneas que mayores ingresos generan son la
Línea 1 y la Línea 3 ya que NATURALEZA S.A. ha sido uno de los primeros en incursionar en
estos segmentos han logrado posicionar mejor la marca y tener una mayor partición en el
mercado que con las otras líneas.
Para finalizar con el mercado nacional de FRUTTÉ, en el Gráfico V-1 se puede observar las
ventas generadas en la gestión 2011 – 2012 y las ventas que se esperan realizar en gestión 2012 –
2013. Esto muestra que las ventas de la gestión 2012 – 2013 según la proyección del área
comercial van a tener un crecimiento aproximado de 730 mil bolivianos.
Como se mencionó anteriormente, los ingresos están compuestos por el mercado nacional y las
exportaciones. Una vez vista la proyección de ventas en el mercado nacional, se pasará con las
proyecciones de ventas a mercados internacionales. En el Cuadro V–4 se observa la proyección
de las exportaciones, el cual muestra las cantidades que se exportarán por país para la gestión
2012 – 2013, ya que los productos para cada país son diferentes porque dependen de demanda
que se tenga. En el Anexo 3 se muestran de una forma más detallada las cantidades y los
productos que se exporta a cada país.
En el Cuadro V-5 se muestra la proyección de ingresos que se tendrán por las exportaciones
realizadas a cada país, se calcularon a partir de los precios mostrados en el Anexo 4. Se puede
observar que el mayor ingreso corresponde al País 2, siendo al que se exporta menor cantidad.
Esto se debe a que con País 2 se hace una maquila, es decir, en Bolivia producen las bolsitas de té
y en el País 2 venden con su marca.
34
Cuadro V-1 Proyección de Ventas: Mercado Nacional Gestión 2012 – 2013 (Expresado en Unidades)
LÍNEA ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR TOTAL
LÍNEA 1 16.079 14.750 16.079 14.750 16.079 14.750 16.079 14.750 16.079 14.750 14.750 16.079 184.976
LÍNEA 2 17.358 15.923 17.358 15.923 17.358 15.923 17.358 15.923 17.358 15.923 15.923 17.358 199.690
LÍNEA 3 7.417 6.681 7.283 6.681 7.283 7.160 7.726 6.681 7.283 6.681 6.681 7.283 84.837
LÍNEA 4 7.074 6.489 7.074 6.489 7.074 6.489 7.074 6.489 7.074 6.489 6.489 7.074 81.378
LÍNEA 5 4.829 4.430 4.829 4.430 4.829 4.430 4.829 4.430 4.829 4.430 4.430 4.829 55.553
LÍNEA 6 848 778 848 778 848 778 848 778 848 778 778 848 9.759
TOTAL 53.606 49.051 53.472 49.051 53.472 49.530 53.915 49.051 53.472 49.051 49.051 53.472 616.193
Fuente: Productos Ecológicos NATURALEZA S.A
Elaboración Propia
Cuadro V-2 Proyección de Ingresos Brutos: Mercado Nacional Gestión 2012 – 2013 (Expresado en Bolivianos)
LÍNEA 1 171.994 157.775 171.994 157.775 171.994 157.775 171.994 157.775 171.994 157.775 157.775 171.994 1.978.615
LÍNEA 2 112.027 102.765 112.027 102.765 112.027 102.765 112.027 102.765 112.027 102.765 102.765 112.027 1.288.753
LÍNEA 3 147.932 132.559 144.505 132.559 144.505 141.318 152.622 132.559 144.505 132.559 132.559 144.505 1.682.687
LÍNEA 4 87.011 79.818 87.011 79.818 87.011 79.818 87.011 79.818 87.011 79.818 79.818 87.011 1.000.974
LÍNEA 5 70.021 64.232 70.021 64.232 70.021 64.232 70.021 64.232 70.021 64.232 64.232 70.021 805.517
LÍNEA 6 16.021 14.696 16.021 14.696 16.021 14.696 16.021 14.696 16.021 14.696 14.696 16.021 184.301
TOTAL 605.006 551.845 601.579 551.845 601.579 560.604 609.696 551.845 601.579 551.845 551.845 601.579 6.940.847
Elaboración Propia
35
Cuadro V-3 Proyección de Ingresos Netos: Mercado Nacional Gestión 2012 – 2013 (Expresado en Bolivianos)
LÍNEA 1 133.287 122.268 133.287 122.268 133.287 122.268 133.287 122.268 133.287 122.268 122.268 133.287 1.533.332
LÍNEA 2 86.815 79.638 86.815 79.638 86.815 79.638 86.815 79.638 86.815 79.638 79.638 86.815 998.722
LÍNEA 3 114.640 102.727 111.985 102.727 111.985 109.515 118.275 102.727 111.985 102.727 102.727 111.985 1.304.002
LÍNEA 4 67.430 61.855 67.430 61.855 67.430 61.855 67.430 61.855 67.430 61.855 61.855 67.430 775.707
LÍNEA 5 54.263 49.777 54.263 49.777 54.263 49.777 54.263 49.777 54.263 49.777 49.777 54.263 624.237
LÍNEA 6 12.415 11.389 12.415 11.389 12.415 11.389 12.415 11.389 12.415 11.389 11.389 12.415 142.824
TOTAL 468.851 427.653 466.195 427.653 466.195 434.442 472.485 427.653 466.195 427.653 427.653 466.195 5.378.824
Elaboración Propia
Gráfico V-1 Mercado Nacional: Comparación de Ingresos Netos Gestión 2011 – 2012 con Gestión 2012 – 2013 (Expresado en millones de bolivianos)
5,40
5,20
5,00
4,80 5,38
4,60
4,65
4,40
4,20
Gestión 2011 - 2012 Gestión 2012 - 2013

Elaboración Propia
36
Cuadro V-4 Proyección de Ventas: Exportación Gestión 2012 – 2013(Expresado en Unidades)
PAÍS ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR TOTAL
PAÍS 1 - - - - 107.419 - 108.515 - - - - - 215.934
PAÍS 2 - - - - - 684 - - 684 - - 684 2.052
PAÍS 3 - - - - - - - - - - 77.013 - 77.013
PAÍS 4 - - - - - - - - 55.156 - - - 55.156
PAÍS 5 - - 58.423 - - 58.423 - - - - - - 116.845
PAÍS 6 - - - - - - - 44.107 - - - - 44.107
TOTAL - - 58.423 - 107.419 59.107 108.515 44.107 55.840 - 77.013 684 511.107
Elaboración Propia
Cuadro V-5 Proyección de Ingresos: Exportación Gestión 2012 – 2013 (Expresado en miles de Bolivianos)
PAÍS 1 - - - - 656 - 661 - - - - - 1.317
PAÍS 2 - - - - - 641 - - 641 - - 641 1.923
PAÍS 3 - - - - - - - - - - 550 - 550
PAÍS 4 - - - - - - - - 459 - - - 459
PAÍS 5 - - 494 - - 494 - - - - - - 988
PAÍS 6 - - - - - - - 372 - - - - 372
TOTAL - - 494 - 656 1.135 661 372 1.100 - 550 641 5.608
Elaboración Propia
Gráfico V-2 Exportación: Comparación de Ingresos Gestión 2011 – 2012 con Gestión 2012 – 2013 (Expresado en millones
de bolivianos)
5,60
5,40
5,20
5,60
5,00
4,80
4,92
4,60
4,40
Gestión 2011 - 2012 Gestión 2012 - 2013

Elaboración Propia
37
Como se muestra en el Gráfico V
V-2 las exportaciones en la gestión 2012 – 2013 van a crecer un
13,73% con respecto a la gestión 2011 - 2012 porque constantemente están buscando nuevos
nue
mercados internacionales a los que pueden ingresar,
ingresar además que la demanda de productos
orgánicos cada vez crece más especialmente en Europa y Estados Unidos hace que los ingresos
por exportaciones sea cada vez mayor.
Gráfico V-3 Comparación de Total de Ingresos de la Gestión 2011 – 2012 y la Gestión 2012 – 2013 (Expresado en millones
de Bolivianos)
12,00
10,00
5,38
8,00 5,35
Mcdo. Nacional
6,00
Exportación
4,00
4,92 5,60
2,00
-
Gestión 2011 - 2012 Gestión 2012 - 2013

Elaboración Propia
Una de las políticas de NATURALEZA S.A. es que un mayor porcentaje de los ingresos sea por
exportaciones,, como distribución mínima se quiere que el 60%
% corresponda a las exportaciones y
el 40% que corresponda all mercado nacional.
nacional Mediante el Gráfico V-33 se puede observar que la
composiciónn del total de ingresos para la gestión
gest 2011 – 2012 está dada del 52,05% del mercado
nacional y el 47,95%
% de exportación.
exportación Con estos porcentajes no estarían cumpliendo con su
política y para la gestión 2012 – 2013 se compone del 49% por el mercado nacional y el 51% de
exportación. De igual forma todavía no se estaría cumpliendo la política por lo que es necesario
que continúen buscando nuevos mercados para llegar a cumplirla en la gestión
gestión. Adicionalmente
en el Gráfico V-33 se puede observar
ob que los ingresos van a tener un crecimiento del 6,92% con
38
respecto a la gestión 2011 -2012, esto se debe a que las exportaciones aumentarán para la gestión
2012 - 2013.
5.2.1.2.1.2. Estados Proforma
5.2.1.2.1.2.1. Estado de Resultados

En los siguientes puntos se analizarán los elementos necesarios para construir el Estado de
Resultados, una vez analizados se procederá a construir el Estado de Resultados Proforma.
1. Costos y Margen Bruto

Para obtener la proyección de los costos de producción se tuvo que trabajar con el departamento
de producción, el cual tiene registrado el costo de cada producto tanto para el mercado nacional
como para el de exportación. Estos costos también fueron alterados y no se mostrarán a detalle
para seguridad de la empresa.
Según las cantidades de la proyección de ventas, se sacaron los costos de producción que
implicaban por cada producto para luego sacar los costos por línea. Lo cual se muestra a
continuación en el Cuadro V-6, donde se puede observar que la línea que tiene un costo menor es
la Línea 6, la Línea 3 y la Línea 5. Exceptuando la Línea 3, las demás son las líneas que menores
ingresos tienen ya que con la Línea 6 NATURALEZA S.A. tiene una menor participación en el
mercado y la Línea 5 a pesar de tener mayor participación en el mercado, esta línea no es muy
conocida por el público.
Con los ingresos proyectados por el área de comercial y los costos establecidos por el área de
producción se obtiene el margen bruto, el cual se muestra en el Cuadro V-7, donde a simple vista
la Línea 1 y la Línea 3 son las que tienen un mayor margen con unas cifras mayores a 6 mil
bolivianos, pero si se combina con el Gráfico V-4 se puede observar que las líneas que tienen un
margen bruto mayor con respecto a los ingresos que generan, son las líneas de Línea 6 con un
62,03% y la de Línea 3 con un 61,43%, seguida por la Línea 4 y al último lugar la Línea 1.
39
Cuadro V-6 Proyección de Costos de Producción: Mercado Nacional Gestión 2012 – 2013 (Expresado en Bolivianas)
LÍNEA 1 73.949 67.835 73.949 67.835 73.949 67.835 73.949 67.835 73.949 67.835 67.835 73.949 850.708
LÍNEA 2 45.103 41.374 45.103 41.374 45.103 41.374 45.103 41.374 45.103 41.374 41.374 45.103 518.860
LÍNEA 3 44.174 39.624 43.195 39.624 43.195 42.272 45.649 39.624 43.195 39.624 39.624 43.195 502.995
LÍNEA 4 31.821 29.191 31.821 29.191 31.821 29.191 31.821 29.191 31.821 29.191 29.191 31.821 366.073
LÍNEA 5 21.558 19.775 21.558 19.775 21.558 19.775 21.558 19.775 21.558 19.775 19.775 21.558 247.997
LÍNEA 6 4.714 4.325 4.714 4.325 4.714 4.325 4.714 4.325 4.714 4.325 4.325 4.714 54.234
TOTAL 221.319 202.124 220.340 202.124 220.340 204.772 222.794 202.124 220.340 202.124 202.124 220.340 2.540.867
Elaboración Propia
Cuadro V-7 Proyección de Margen Bruto: Mercado Nacional Gestión 2012 – 2013 (Expresado en Bolivianos)
LÍNEA 1 59.338 54.433 59.338 54.433 59.338 54.433 59.338 54.433 59.338 54.433 54.433 59.338 682.624
LÍNEA 2 41.713 38.264 41.713 38.264 41.713 38.264 41.713 38.264 41.713 38.264 38.264 41.713 479.862
LÍNEA 3 70.466 63.103 68.790 63.103 68.790 67.243 72.626 63.103 68.790 63.103 63.103 68.790 801.007
LÍNEA 4 35.608 32.664 35.608 32.664 35.608 32.664 35.608 32.664 35.608 32.664 32.664 35.608 409.634
LÍNEA 5 32.705 30.001 32.705 30.001 32.705 30.001 32.705 30.001 32.705 30.001 30.001 32.705 376.240
LÍNEA 6 7.701 7.064 7.701 7.064 7.701 7.064 7.701 7.064 7.701 7.064 7.064 7.701 88.590
TOTAL 247.531 225.529 245.855 225.529 245.855 229.669 249.691 225.529 245.855 225.529 225.529 245.855 2.837.957
Elaboración Propia
40
Gráfico V-4 Porcentaje de distribución del Margen Bruto y de los Costos: Mercado Nacional Gestión 2012 - 2013
120,00%
100,00%
80,00% 38,57% 47,19% 39,73% 37,97% 47,24%

55,48% 51,95%
60,00% Costos
Margen Bruto
40,00%
61,43% 52,81% 60,27% 62,03% 52,76%
44,52% 48,05%
20,00%
0,00%
LÍNEA 1 LÍNEA 2 LÍNEA 3 LÍNEA 4 LÍNEA 5 LÍNEA 6 TOTAL

Elaboración Propia
En el caso de los productos para exportación, se hicieron los cálculos por país porque los
productos para cada país son diferentes ya sea por las regulaciones, por el diseño de las cajitas u
otros, haciendo que los costos por país sean diferenciados.. En el Cuadro V
V-8 se muestran los
costos totales por país, reservando
reservando los datos de costo por producto para seguridad de la empresa.
En este cuadro se puede obser
observar que los costos totales del País 2 son los más altos, pero hay que
tomar en cuenta que se enviarán 3 contenedores en el año. Sin embargo, los costos mensuales
más altos son para el País 1 esto se debe al
al proceso de producción que tiene el producto para este
país.
Para obtener el Margen Bruto se realizó el mismo procedimiento que en el mercado nacional, el
cual se ve reflejado en el Cuadro V-9
V donde el País 2 tiene un mayor margen bruto,
brut combinando
con la Gráfico V-55 se puede ver que tiene como un 50,3
50,32%
% con respecto a los ingresos generados
y el país que tiene el margen
rgen bruto más pequeño es el País 1 con un 31,19%.
Adicionalmente
cionalmente se puede observar haciendo una
una comparación entre el Gráfico V-4
V y el Gráfico
V-55 que el mercado nacional genera un margen bruto más alto de 47,24% que los productos de
exportación con respecto a sus ingresos.
41
Gráfico V-5 Porcentaje de distribución
istribución del Margen Bruto y de los Costos: Exportación Gestión 2012 - 2013
120,00%
100,00%
31,19% 39,04%
80,00% 50,32% 43,01% 47,82% 46,99% 43,57%
60,00% Margen Bruto

Costos
40,00% 68,81%
56,99% 53,01% 60,96% 56,43%
49,68% 52,18%
20,00%
0,00%
PAÍS 1 PAÍS 2 PAÍS 3 PAÍS 4 PAÍS 5 PAÍS 6 TOTAL

Elaboración Propia
Cuadro V-8 Proyección de Costos de Producción: Exportación Gestión 2012 – 2013 (Expresados en miles de Bolivianos)
PAÍS 1 - - - - 452 - 455 - - - - - 906
PAÍS 2 - - - - - 318 - - 318 - - 318 955
PAÍS 3 - - - - - - - - - - 314 - 314
PAÍS 4 - - - - - - - - 239 - - - 239
PAÍS 5 - - 262 - - 262 - - - - - - 524
PAÍS 6 - - - - - - - 227 - - - - 227
TOTAL - - 262 - 452 580 455 227 558 - 314 318 3.165
Elaboración Propia
Cuadro V-9 Proyección de Margen Bruto: Exportación Gestión 2012 – 2013 (Expresado en miles d Bolivianos)
PAÍS 1 - - - - 204 - 206 - - - - - 411
PAÍS 2 - - - - - 322 - - 322 - - 322 967
PAÍS 3 - - - - - - - - - - 237 - 237
PAÍS 4 - - - - - - - - 219 - - - 219
PAÍS 5 - - 232 - - 232 - - - - - - 464
PAÍS 6 - - - - - - - 145 - - - - 145
TOTAL - - 232 - 204 555 206 145 542 - 237 322 2.443
Elaboración Propia
42
2. Gastos de Operación
2.1. Gasto Comercial

NATURALEZA S.A. tiene como política que el gasto comercial sea del 8% de los ingresos
totales. Sin embargo,, como se puede observar en el Gráfico V
V- 6 el gasto de marketing fue mayor
a lo establecido en la política de la empresa, ya que no se llevó un control exhaustivo dde éste pero
se tiene proyectado para la Gestión 2012 – 2013 hacer un mayor control de este tipo de gasto y
que sea del 6,66%.
Gráfico V-6 Gasto de Marketing: Comparación entre Gestión 2010 – 2011, Gestión 2011 – 2012 y Gestión 2012 - 2013
9,00%
8,00%
7,00%
6,00%
5,00% 8,50%
4,00% 7,56%
6,66%
3,00%
2,00%
1,00%
0,00%
Gestión 2010 - 2011 Gestión 2011 - 2012 Gestión 2012 - 2013

Elaboración Propia
Los gastos de marketing que se realizan se desglosan enn el Cuadro V-10.

V Como se puede
observar en el mercado dell País 1 y del País 2 no se hace ningún gasto en marketing, esto es
porque con el País 1 se exporta mediante el Comercio Justo (Fair Trade en inglés) haciendo que
los mismos promotores
tores del comercio justo vendan los productos sin necesidad de realizar
marketing en la marca de FRUTTÉ
RUTTÉ. En el País 2 no se realiza el gasto dee marketing ya que este
corre por cuenta de la empresa que opera en este país y compra el producto
producto.
En el Gráfico V-77 se puede ver el porcentaje que aporta cada línea de producto para el gasto total
de marketing
ng en el mercado nacional, se puede observar que la línea que aporta un mayor
porcentaje es la Línea 1 porque el ingreso de esta línea es el más alto.
43
Cuadro V-10 Gasto de Marketing: Porcentaje según mercado
Gasto
Mercado
Marketing
Mercado Nacional 8%
PAIS 1 0%
PAIS 2 0%
PAIS 3 10%
Exportación
PAIS 4 10%
PAIS 5 10%
PAIS 6 10%
Gráfico V-7 Proyección de Gasto de Marketing: Aporte por línea de producto
2,7%
11,6%
28,5%
LÍNEA 1
14,4%
LÍNEA 2
LÍNEA 3
18,6% LÍNEA 4
24,2%
LÍNEA 5
LÍNEA 6

Elaboración Propia
En el Cuadro V-11
11 se puede observar el gasto de marketing en bolivianos que se planea tener en
la gestión 2012 – 2013. Este gasto de marketing total representa el 4,5%
% del total de los ingresos.
En el Cuadro V-12
12 se puede observar los gastos de marketing que se tiene en cada país al que se
exporta, el total de estos gastos representa el 2,16% de los ingresos
gresos totales. Esto lleva a que se
proyecta tener un gasto de marketing total del 6,66%,
%, logrando cumplir con la política de la
empresa.
44
Cuadro V-11 Proyección de Gasto Marketing: Mercado Nacional Gestión 2012 – 2013 (Expresado en Bolivianos)
LÍNEA 1 12.256 11.243 12.256 11.243 12.256 11.243 12.256 11.243 12.256 11.243 11.243 12.256 140.996
LÍNEA 2 7.983 7.323 7.983 7.323 7.983 7.323 7.983 7.323 7.983 7.323 7.323 7.983 91.836
LÍNEA 3 10.542 9.446 10.297 9.446 10.297 10.070 10.876 9.446 10.297 9.446 9.446 10.297 119.908
LÍNEA 4 6.200 5.688 6.200 5.688 6.200 5.688 6.200 5.688 6.200 5.688 5.688 6.200 71.329
LÍNEA 5 4.990 4.577 4.990 4.577 4.990 4.577 4.990 4.577 4.990 4.577 4.577 4.990 57.401
LÍNEA 6 1.142 1.047 1.142 1.047 1.142 1.047 1.142 1.047 1.142 1.047 1.047 1.142 13.133
TOTAL 43.113 39.324 42.869 39.324 42.869 39.949 43.447 39.324 42.869 39.324 39.324 42.869 494.605

Elaboración Propia
Cuadro V-12 Proyección de Gasto Marketing: Exportación Gestión 2012 – 2013 (Expresado en Bolivianos)
PAÍS 3 - - - - - - - - - - 55.018 - 55.018
PAÍS 4 - - - - - - - - 45.880 - - - 45.880
PAÍS 5 - - 49.382 - - 49.382 - - - - - - 98.764
PAÍS 6 - - - - - - - 37.194 - - - - 37.194
TOTAL - - 49.382 - - 49.382 - 37.194 45.880 - 55.018 - 236.856
Elaboración Propia
45
2.2. Gasto Operativos
Los gastos operativos de NATURALEZA S.A. son los más altos, ya que en promedio de las
últimas tres gestiones fue del 2,52 millones de bolivianos Es así que al observar en el Gráfico V-8
V
se puede ver que la gestión que tuvo un gasto operativo más alto fue la Gestión 2011 – 2012. Para
las proyecciones de la Gestión 2012
201 – 2013 se estima que el gasto operativo disminuiría un 20%
con respecto a la gestión anterior ya que se estánn ajustando algunos gastos como ser el del
Personal, Administrativo y Otros Gastos. Para complementar esta explicación, en el Cuadro V-13
se puede observar los gastos operativos proyectados para la Gestión 2012 – 2013.
Gráfico V-8 Comparación de Gastos Operativos Gestión 2010

2010- 2011, Gestión 2011 – Gestión 2012 y Gestión 2012 –
Gestión 2013 (Expresado en millones bolivianos)
3,00
2,50
2,00
2,82
1,50 2,48 2,25
1,00
0,50
-

Elaboración Propia
Cuadro V-13 Proyección de Gastos Operativos Gestión 2012 – 2013 (Expresado en miles de Bolivianos)
AB MA JU JU AG SE OC NO DI EN FE MA TOTAL
Gasto en Personal 112 123 121 123 121 123 121 123 121 123 122 123 1.455
Finiquitos 11 - - - - - - - - - - - 11
Materiales 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 16
Servicios Básicos 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 26
Servicios Contratados 5 16 16 5 5 5 5 5 5 5 5 5 82
Gastos Administrativos 29 26 26 26 27 26 26 26 26 32 26 23 317
Gastos de Viajes 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 40
Gastos Bancarios 3 4 3 4 3 3 4 2 4 3 3 4 40
Otros Gastos 552 507 552 507 552 507 552 927 552 507 507 552 6.775
TOTAL 720 682 725 670 715 670 715 1.089 715 677 669 715 8.762
Elaboración Propia
46
3. Gasto Financiero
Como se mencionó anteriormente NATURALEZA S.A. titularizará su deuda con el BDP ST
mediante la emisión Pagarés Bursátiles en la Bolsa Boliviana de Valores, llamados PAGARÉS
NATURALEZA. Este préstamo se ha realizado al iniciar la Gestión 2011 - 2012 por un monto
de Bs. 9.950.094 a 10 años plazo, con una tasa efectiva del 6,4077% y con un año de gracia. El
dinero será para la ejecución de su planeación estratégica.
Como se puede observar en el Cuadro V-14, en la Gestión 2012 – 2013 los intereses que se van a
previsionar son Bs. 768.809, lo cual representa el 7% de los ingresos totales de esta gestión.
Adicionalmente se puede mencionar que en esta gestión se amortizará sólo el 4,17% del capital lo
cual hará que en las siguientes gestiones las amortizaciones tanto de capital como de intereses
sean más altas.
Cuadro V-14 Proyección Gasto Financiero Gestión 2012 – 2013 (Expresado en Bolivianos)
NATURALEZA Intereses
FECHA TOTAL Saldo Capital
k i Previsionados
30/04/2012 - - - 9.950.094,00 63.590,50
31/05/2012 6.461,10 10.919,26 17.380,36 9.943.632,90 65.710,19
30/06/2012 6.461,10 11.632,56 18.093,66 9.937.171,80 63.549,21
31/07/2012 6.461,10 12.360,08 18.821,18 9.930.710,70 65.624,85
31/08/2012 6.461,10 13.078,56 19.539,66 9.924.249,60 65.582,18
30/09/2012 6.461,10 13.766,02 20.227,12 9.917.788,50 63.425,33
31/10/2012 12.922,20 14.468,99 27.391,19 9.904.866,30 65.496,84
30/11/2012 12.922,20 15.140,94 28.063,14 9.891.944,10 63.301,45
31/12/2012 12.922,20 15.827,11 28.749,31 9.879.021,90 65.326,17
31/01/2013 115.302,21 16.504,23 131.806,44 9.763.719,69 65.240,83
28/02/2013 114.696,15 17.110,29 131.806,44 9.649.023,54 58.239,44
31/03/2013 114.033,25 17.773,19 131.806,44 9.534.990,29 63.721,92
Elaboración Propia
4. Otros Egresos
Como se mencionó anteriormente NATURALEZA S.A. tiene una nueva estrategia empresarial,
la cual tiene como uno de sus objetivos principales Fortalecer la Cadena Productiva. Para que se
logre ejecutar estos objetivos NATURALEZA S.A. ha proyectado realizar aportes mensuales de
47
Bs. 12.375 a distintas organizaciones que ayude a mejorar las condiciones y los ingresos de los
proveedores.. El aporte que se hará durante toda la Gestión 2012 – 20133 será de Bs. 148.505 lo
que representa el 1,35%
% de los ingresos totales.
Estos son todos los elementos necesarios para elaborar un Estado de Resultados,
Resultados por lo que a
continuación en el Cuadro V-15
V se muestra el Estado de Resultados Proforma de
NATURALEZA
ZA S.A. correspondiente a la Gestión 2012 – 2013. En este cuadro se puede
observar que la utilidad neta donde se encuentra sólo la marca FRUTTÉ es del 6,58%.
Complementando el análisis con el Gráfico V-9
V se puede observar que la proyección para la
Gestión 2012 -2013
2013 promete mejorar bastante la situación de la empresa generando una utilidad,
ya que en el Gestión 2011 – 2012 hubo una pérdida del 6,1%. Esto fue generado por muchos
factores, como ser elevados gastos operativos, adicionalmente se tuvo el siniestro
sinie de la quema
de un horno que se utiliza para deshidratar,, generando una pérdida muy fuerte tanto de ingresos
como de activos fijos y materia prima.
Gráfico V-9 Comparación de Utilidad Neta Gestión 2010 – 2011, Gestión 2011 – 2012, Gestión 2012 - 2013
8,00%
6,00%
4,00% 6,58%
2,00%
0,83%
0,00%
-2,00%
-6,10%
-4,00%
-6,00%
-8,00%

Elaboración Propia
48
Cuadro V-15 Estado de Resultados Proforma Gestión 2012 – 2013 (Expresado en miles de Bolivianos)
ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR TOTAL
INGRESOS
Mercado Nacional 469 428 466 428 466 434 472 428 466 428 428 466 5.379
Exportación - - 494 - 656 1.135 661 372 1.100 - 550 641 5.608
TOTAL INGRESOS 469 428 960 428 1.122 1.569 1.133 800 1.566 428 978 1.107 10.987
COSTOS DE VENTA
Mercado Nacional 221 202 220 202 220 205 223 202 220 202 202 220 2.541 23,13%
Exportación - - 262 - 452 580 455 227 558 - 314 318 3.165 28,80%
TOTAL COSTOS DE VENTA 221 202 482 202 672 785 677 429 778 202 516 539 5.705 51,93%
MARGEN BRUTO
Mercado Nacional 248 226 246 226 246 230 250 226 246 226 226 246 2.838 25,83%
Exportación - - 232 - 204 555 206 145 542 - 237 322 2.443 22,24%
MARGEN BRUTO 248 226 478 226 450 784 456 371 788 226 462 568 5.281 48,07%
GASTOS DE OPERACIÓN
GASTOS OPERATIVOS 184 190 200 178 191 194 191 188 187 185 182 183 2.252 20,50%
GASTOS DE MARKETING
Mercado Nacional 43 39 43 39 43 40 43 39 43 39 39 43 495 4,50%
Exportación - - 49 - - 49 - 37 46 - 55 - 237 2,16%
TOTAL GASTOS DE
43 39 92 39 43 89 43 77 89 39 94 43 731 6,66%
MARKETING
DEPRECIACIÓN DE
7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 87 0,79%
ACTIVOS FIJOS
AMORTIZACIÓN DE
20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 234 2,13%
ACTIVOS DIFERIDOS
CASTIGO DE CUENTAS
11 11 11 11 11 11 - - - - - - 64 0,58%
INCOBRABLES
49
TOTAL GASTOS DE
264 267 330 255 271 321 261 292 302 251 303 252 3.370 30,67%
OPERACIÓN
UTILIDAD OPERATIVA (17) (41) 148 (30) 179 464 195 79 485 (26) 159 316 1.912 17,40%
GASTO FINANCIERO 64 66 64 66 66 63 65 63 65 65 58 64 769 7,00%
OTROS EGRESOS 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 149 1,35%

INGRESOS POR
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 30 0,28%
DIFERENCIA DE CAMBIO
UTILIDAD NETA ANTES

(95) (122) 70 (110) 98 385 114 1 405 (106) 86 238 964 8,78%
DE IMPUESTOS
IUE 25% - - 12 - 17 66 20 0 70 - 15 41 241
UTILIDAD NETA (95) (122) 58 (110) 81 319 95 1 335 (106) 71 197 723 6,58%

Elaboración Propia
50
5.2.1.2.1.2.2. Flujo de Efectivo Financiero Proforma
De igual forma que para el Estado de Resultados todos los datos mostrados en el Flujo de
Efectivo financiero fueron modificados para seguridad de la empresa.
1. Flujo Operativo
1.1. Ingresos
Los ingresos del Flujo de Efectivo Proforma dependen de las ventas proyectadas y del tiempo de
crédito que tienen los distintos clientes. Como se pueden ver en el Cuadro V-16 casi todos los
clientes del mercado nacional tiene como crédito 45 días excepto los clientes que se encuentran
en Cochabamba. Esto se debe a que en Cochabamba se encuentran las oficinas de
NATURALEZA S.A. la cual tiene una fuerza de venta que se está moviendo contantemente para
entregar el producto o bien para realizar los cobros correspondientes. En cambio en el resto del
país se trabajan con distribuidores, por lo que hace que sus pedidos sean más grandes y tengan
menos crédito que los clientes de Cochabamba.
Cuadro V-16 Tiempo de cobro según clientes del mercado nacional Gestión 2012 – 2013 (Expresado en Días)
Cliente Tiempo de Cobro

La Paz 45
Santa Cruz 45
Sucre 45
Interior
Trinidad 45
Tarija 45
Oruro 45
Potosí 45
Supermercados 60
Cochabamba Mercados Populares 60
Oficina Contado
Elaboración Propia
Con respecto a los clientes internacionales se hicieron distintos convenios, donde todos son
distribuidores encargados de colocar el producto en distintos lugares y hacer publicidad
respectiva de la marca en su país. El convenio que se realizó con el País 1, es mediante el
comercio justo en el cual se estipula que al momento de hacer el pedido anual, en diciembre,
donde se cancela la mitad del costo total y luego completan el pago a los dos meses después de
que les llega el producto. Si existen pedidos adicionales, se sigue el mismo procedimiento sólo
51
que en el mes de Julio se cancela la mitad de este pedido. En este caso no existe el descuento de
publicidad ya que el convenio del comercio justo se encarga de distribuir el producto.
Con respecto al País 2, el convenio que se tiene es que cancelan la mitad del contenedor al
momento de realizar el pedido y completan el pago cuando les llega el contenedor que es
generalmente un mes después. En este caso no existen gastos de publicidad.
Para el resto de los países, el contrato consiste en que se cancele el pedido que hacen en tres
cuotas, donde en cada cuota se descuentan el 10% correspondiente a la publicidad que realizan.
Estos pagos los realizan desde el momento que les llega el contenedor que generalmente es un
mes después del envío.
En el Cuadro V-17 se puede observar la proyección de los ingresos de las ventas de la Gestión
2012 – 2013, en este cuadro se puede ver que se recibirán pagos adicionales del País 4 y del País
6 ya que se hizo un plan de pagos de su deuda de la anterior gestión. Esto favorece al flujo ya que
se recibirá dinero en aquellos meses que más necesita el flujo.
1.1. Egresos
1. Egreso de Producción
Los egresos de producción están relacionados con todos los gastos indirectos que se tienen en las
distintas plantas de producción. También toma en cuenta la mano de obra directa e indirecta que
se necesita para producir los distintos productos que ofrece la empresa. Todo esto está reflejado
en los costos de venta que se tiene en el Estado de Resultados. En el Cuadro V-18 se puede ver a
más detalle los egresos proyectados para la Gestión 2012 – 2013.
2. Egreso Operativo
Los egresos operativos que se tendrán en la Gestión 2012 – 2013 son aquellos gastos
mencionados en el punto de Estado de Resultados como los Gastos Operativos y Otros Egresos.
Dentro de estos gastos no se considerará el Gasto de Marketing de Exportación, porque este gasto
ya se descontó en los ingresos que se recibirán de los distintos países a los que se exportan.
Adicionalmente se programarán algunos pagos atrasados de impuestos que no se estarían
considerando en el estado de resultados porque ya fueron considerados en gestiones anteriores.
En el Cuadro V-19 se puede observar la proyección de todos los egresos operativos que tendrán
NATURALEZA S.A. en la Gestión 2012 – 2013.
52
Mercado Nacional
CLIENTE 1 323 254 231 252 231 252 235 256 231 252 231 231 2.981
CLIENTE 2 79 62 57 62 57 62 58 63 57 62 57 57 733
CLIENTE 3 113 105 90 82 89 82 89 83 90 82 89 82 1.075
CLIENTE 4 52 47 49 45 49 45 49 46 50 45 49 45 570
CLIENTE 5 14 13 14 13 14 13 14 13 14 13 13 14 161
Total Mercado Nacional 581 482 441 454 440 454 445 460 442 454 439 429 5.520
Exportación
PAÍS 1 - 192 - 330 - - 328 - 330 - - - 1.181
PAÍS 2 320 - - - - 320 320 - 320 320 - 320 1.923
PAÍS 3 165 165 - - - - - - - - - 165 495
PAÍS 4 - 13 13 13 13 - - - - 138 138 138 467
PAÍS 5 - - - 148 148 148 148 148 148 - - - 889
PAÍS 6 - 48 48 48 48 48 - - 112 112 112 - 576
Total Exportación 485 419 62 540 210 517 797 148 911 570 249 623 5.530
TOTAL INGRESOS 1.067 900 503 994 650 971 1.242 608 1.353 1.023 688 1.052 11.050
Elaboración Propia
Cuadro V-18 Proyección Egresos de Producción Gestión 2012 – 2013 (Expresado en miles de Bolivianos)
Egresos de Producción
Costo Mano de Obra Directa e Indirecta 121 127 125 125 125 125 125 125 230 125 126 126 1.603
Gasto Indirecto 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 526
Total Egresos de Producción 164 171 168 168 168 169 169 169 274 169 169 169 2.129
Elaboración Propia
53
Cuadro V-19 Proyección de Egresos Operativos Gestión 2012 – 2013 (Expresado en miles de Bolivianos)
Egreso de Operación
Personal 112 123 121 123 121 123 121 123 121 123 122 123 1.455
Finiquitos 11 - - - - - - - - - - - 11
Materiales 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 16
Servicios Básicos 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 26
Servicios Contratados 5 16 16 5 5 5 5 5 5 5 5 5 82
Administrativo 29 26 26 26 27 26 26 26 26 32 26 23 317
Viajes 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 40
Bancarios 3 4 3 4 3 3 4 2 4 3 3 4 40
Otros 16 15 27 15 27 30 27 25 25 15 19 20 260
Total Egreso de Operación 184 190 199 178 190 193 190 187 187 185 182 183 2.247
Egreso Comercial
Mcdo. Nacional 43 39 43 39 43 40 43 39 43 39 39 43 495
Total Egreso Comercial 43 39 43 39 43 40 43 39 43 39 39 43 495
Otros Egresos
Aportes 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 149
Retenciones Impositivas 9 8 6 8 7 10 7 9 11 5 2 5 87
Plan de pagos impositivos 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 205
Total Otros Egresos 39 37 35 37 37 40 37 38 40 35 31 34 441
Total Egresos Operativos 266 267 277 255 269 272 270 265 270 259 252 260 3.182
Elaboración Propia
54
3. Egreso por Compras
Para poder realizar la proyección de compras para la Gestión 2012 – 2013 se trabajó en conjunto
con el departamento de producción de acuerdo a la cantidad proyectada a producir durante la
gestión, además se tomó en cuenta lo que ya se tiene en inventario y la estacionalidad de las
materias primas. La estacionalidad de las materias primas hace que se compre en mayores
cantidades en la época de ésta para que esto no eleve los costos del producto, ya que si se compra
en otro momento los precios pueden duplicar o triplicar. Con respecto a los insumos,
dependiendo de las combinaciones de productos que se realicen se puede hacer que los costos de
estos sean menores.
Para mantener la confidencialidad de la empresa, no se mostrarán las cantidades requeridas ni el

precio al que se compran ya sea la materia prima o los insumos que se requieren. En el Anexo 5
se muestra a detalle las compras que se tienen que realizar para la gestión 2012 – 2013.
Finalmente en el Cuadro V-20 se puede observar el flujo operativo de la gestión 2012-2013

donde los meses que tienen un flujo negativo son Junio, Agosto y Noviembre. Esto se debe a que
son meses que se recibe menor cantidad de ingresos en exportaciones, adicionalmente en Junio
empieza la temporada de Materia Prima M y se tiene que comprar grandes volúmenes para estar
abastecidos incluso para la siguiente gestión. Es por esta razón que desde Junio hasta Septiembre
se tienen gastos fuertes de compra.
2. Flujo Financiero
En la Gestión 2012 – 2013, no se realizará ningún financiamiento ya que se debe pagar las cuotas
de la deuda adquirida en la Gestión 2011 - 2012, la cual fue financiada por el BDP ST y tiene
como plazo 10 años. Esta deuda se empezará a pagar desde el mes de Mayo, donde la
amortización tendrá tanto cuotas de capital como de intereses. En los primeros años estas cuotas
de interés son más altas, ya que sólo se pagará el 4,17% del capital. En el Cuadro V-21 se puede
observar más claramente cuál será el egreso financiero de la Gestión 2012 – 2013.
3. Flujo de Inversión
NATURALEZA S.A. planea realizar pequeñas inversiones mensuales de Bs. 1.292 en Mayo,
Junio y Julio, para mejorar las máquinas que se tienen en la planta de Tarata y de esta forma
ayude a reducir las mermas que permitirá reducir los costos.
55
Cuadro V-20 Proyección de Flujo Operativo Gestión 2012 – 2013 (Expresado en Bolivianos)
INGRESOS
Mercado Nacional
CLIENTE 1 323.027 253.648 231.360 252.212 231.360 252.212 235.033 255.615 231.360 252.212 231.360 231.360 2.980.760
CLIENTE 2 79.378 62.357 56.878 62.004 56.878 62.004 57.781 62.841 56.878 62.004 56.878 56.878 732.757
CLIENTE 3 113.128 105.489 89.567 81.697 89.060 81.697 89.060 82.994 90.262 81.697 89.060 81.697 1.075.409
CLIENTE 4 51.504 47.307 49.216 44.892 48.937 44.892 48.937 45.604 49.598 44.892 48.937 44.892 569.608
CLIENTE 5 14.062 12.826 13.982 12.826 13.982 13.030 14.171 12.826 13.982 12.826 12.826 13.982 161.322
Total Mercado
581.099 481.628 441.004 453.630 440.218 453.834 444.982 459.879 442.080 453.630 439.062 428.809 5.519.856
Nacional
Exportación
PAÍS 1 - 191.974 - 330.466 - - 327.968 - 330.466 - - - 1.180.873
PAÍS 2 320.430 - - - - 320.430 320.430 - 320.430 320.430 - 320.430 1.922.581
PAÍS 3 165.054 165.054 - - - - - - - - - 165.054 495.162
PAÍS 4 - 13.468 13.468 13.468 13.468 - - - - 137.641 137.641 137.641 466.796
PAÍS 5 - - - 148.146 148.146 148.146 148.146 148.146 148.146 - - - 888.877
PAÍS 6 - 48.189 48.189 48.189 48.189 48.189 - - 111.582 111.582 111.582 - 575.690
Total Exportación 485.484 418.685 61.657 540.269 209.803 516.765 796.544 148.146 910.624 569.653 249.223 623.125 5.529.979
TOTAL INGRESOS 1.066.583 900.313 502.661 993.900 650.021 970.599 1.241.526 608.026 1.352.704 1.023.283 688.285 1.051.934 11.049.835
EGRESOS
Egresos Operativos
Egreso de Operación 183.651 190.181 199.194 178.341 189.724 192.776 189.677 187.449 186.902 185.035 181.524 182.523 2.246.976
Egreso Comercial 43.113 39.324 42.869 39.324 42.869 39.949 43.447 39.324 42.869 39.324 39.324 42.869 494.605
Otros Egresos 38.932 37.388 35.124 37.353 36.752 39.515 36.898 38.379 40.200 34.738 31.179 34.325 440.785
Total Egresos
265.696 266.894 277.187 255.019 269.345 272.239 270.022 265.153 269.970 259.097 252.027 259.716 3.182.366
Operativos
56
Egresos de Producción
Costo Mano de Obra
120.525 126.932 124.681 124.621 124.677 124.879 124.936 124.889 230.466 125.063 125.678 125.621 1.602.969
Directa e Indirecta
Gasto Indirecto 43.818 43.818 43.818 43.818 43.818 43.818 43.818 43.818 43.818 43.818 43.818 43.818 525.817
Total Egresos de
164.343 170.750 168.499 168.439 168.495 168.697 168.754 168.707 274.284 168.881 169.496 169.439 2.128.785
Producción
Egresos de Compras
Materia Prima 25.275 64.756 83.025 83.477 115.247 85.157 102.187 113.299 60.311 19.383 55.565 73.010 880.693
Insumos 230.631 78.780 95.478 86.295 122.360 104.172 135.595 105.422 117.154 47.695 65.994 64.601 1.254.176
Total Egresos de
255.905 143.535 178.502 169.773 237.607 189.330 237.783 218.721 177.465 67.078 121.559 137.611 2.134.869
Compras
TOTAL EGRESOS 685.944 581.180 624.189 593.230 675.447 630.266 676.559 652.581 721.720 495.057 543.082 566.767 7.446.020
FLUJO OPERATIVO 380.639 319.133 (121.528) 400.670 (25.425) 340.333 564.967 (44.555) 630.984 528.227 145.203 485.168 3.603.815

Elaboración Propia
Cuadro V-21 Proyección de Flujo Financiero Gestión 2012 – 2013 (Expresado en miles de Bolivianos)
EGRESO FINANICERO
Intereses BDP ST - 11 12 12 13 14 14 15 16 17 17 18 159
Capital BDP ST - 6 6 6 6 6 13 13 13 12 115 11 209
TOTAL EGRESO FINANCIERO - 17 18 19 20 20 27 28 29 28 132 29 367
Elaboración Propia
57
Cuadro V-22 Proyección de Flujo de Efectivo Gestión 2012 – 2013 (Expresado en miles de Bolivianos)
INGRESOS
Exportación 485 419 62 540 210 517 797 148 911 570 249 623 5.530
TOTAL INGRESOS 1.067 900 503 994 650 971 1.242 608 1.353 1.023 688 1.052 11.050
EGRESOS
Egresos Operativos 266 267 277 255 269 272 270 265 270 259 252 260 3.182
Egresos de Producción 164 171 168 168 168 169 169 169 274 169 169 169 2.129
Egresos de Compras 256 144 179 170 238 189 238 219 177 67 122 138 2.135
TOTAL EGRESOS 686 581 624 593 675 630 677 653 722 495 543 567 7.446
FLUJO OPERATIVO 381 319 (122) 401 (25) 340 565 (45) 631 528 145 485 3.604
EGRESO FINANICERO
Intereses BDP ST - 11 12 12 13 14 14 15 16 17 17 18 159
Capital BDP ST - 6 6 6 6 6 13 13 13 115 115 114 415
TOTAL EGRESO
- 17 18 19 20 20 27 28 29 132 132 132 574
FINANCIERO
FLUJO FINANCIERO - (17) (18) (19) (20) (20) (27) (28) (29) (132) (132) (132) (574)
FLUJO DE INVERSIÓN - 1,292 1,292 1,292 - - - - - - - - 4
INCREMENTO/
381 300 (141) 381 (45) 320 538 (73) 602 396 13 353
DISMINUCIÓN DE CAJA
SALDO INICIAL DE CAJA 76,92 458 758 617 998 953 1.273 1.810 1.738 2.340 2.736 2.750 3.103
SALDO FINAL DE CAJA 458 758 617 998 953 1.273 1.810 1.738 2.340 2.736 2.750 3.103
Elaboración Propia
58
En el Cuadro V-22 se puede observar el Flujo de Efectivo proyectado para la Gestión 2012 –
2013, como se mencionó anteriormente, los meses en que el Flujo de Efectivo es menor son
Junio, Agosto, Noviembre porque son bajos los ingresos que se reciben por exportaciones, en
junio empieza la temporada de la Materia Prima M. Sin embargo al finalizar la gestión se tendrá
un flujo de efectivo positivo, lo que lleva a la conclusión de que durante la Gestión 2012 – 2013
la empresa es solvente ya que puede llegar a pagar unas fuertes cuotas del préstamo con el BDP
ST y además tiene un saldo de efectivo positivo para enfrentar las siguiente gestión.
5.2.1.2.1.2.3. Balance General

El Balance General será el último estado financiero que se proyectará para la Gestión 2012 –
2013 y de esta manera se tendrá una visión general de lo que pasará en el futuro de
NATURALEZA S.A. En el Cuadro V-23 se puede observar la proyección del balance general de
la Gestión 2012 – 2013, donde uno de los puntos más significativos que tendrán cambios en esta
gestión es el inventario ya que en la Gestión 2011 – 2012 terminó con 3,41 millones de
bolivianos y para esta nueva gestión se proyecta que terminará con todo el inventario. El
inventario reducirá el 100%, siendo esto algo positivo ya que si se observa de forma paralela las
cuentas por cobrar, estas también se reducirán en un 4,34% demostrando que habrá mayor
eficiencia para vender y cobrar el dinero haciendo que exista mayor liquidez para poder pagar las
deudas que tiene la empresa. De esta forma las cuentas por pagar se reducirán un 12,45%,
haciendo que las obligaciones financieras de la empresa sean cada vez menores, permitiendo que
tengan un mayor capital de trabajo. Otra forma de comprobar que existirá mayor liquidez es que
el dinero líquido disponible pasa de 0,2 millones de bolivianos a 3,1 millones de bolivianos para
la Gestión 2012 – 2013, aumentando un 1450%.
59
Cuadro V-23 Proyección del Balance General de NATURALEZA S.A. Gestión 2012 – 2013 (Expresado en millones de Bolivianos)
G. 11 - 12 GESTIÓN 2012 – 2013

MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR
ACTIVO 23,28 22,88 22,82 22,96 23,15 23,08 23,66 23,74 23,86 24,19 24,04 24,22 24,17
ACTIVO CORRIENTE 6,83 6,45 6,41 6,58 6,81 6,76 7,37 7,47 7,61 7,98 7,85 8,06 8,04
DISPONIBLE 0,20 0,46 0,76 0,62 1,00 0,95 1,27 1,81 1,74 2,34 2,74 2,75 3,10
CUENTAS POR COBRAR
0,78 0,67 0,61 0,64 0,61 0,64 0,62 0,65 0,61 0,64 0,61 0,60 0,64
MCDO NACIONAL
CUENTAS POR COBRAR
0,67 0,19 (0,23) 0,20 (0,34) 0,11 0,73 0,59 0,81 1,00 0,43 0,73 0,75
EXPORTACIÓN
INVENTARIOS 3,41 3,44 3,39 3,08 3,05 2,62 2,02 1,58 1,37 0,77 0,63 0,24 -
OTROS ACTIVOS
1,76 1,69 1,89 2,04 2,49 2,45 2,73 2,85 3,08 3,23 3,43 3,73 3,71
CORRIENTES
ACTIVO NO CORRIENTE 16,45 16,43 16,40 16,37 16,35 16,32 16,29 16,27 16,24 16,21 16,19 16,16 16,13
ACTIVO FIJO NETO 10,37 10,37 10,36 10,35 10,34 10,34 10,33 10,32 10,31 10,31 10,30 10,29 10,29
ACTIVOS DE INSERCIÓN
3,02 3,02 3,02 3,02 3,02 3,02 3,02 3,02 3,02 3,02 3,02 3,02 3,02
DE PLAZA
PROYECTOS Y ESTUDIOS 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12
MARCA – FRUTTÉ 1,78 1,78 1,78 1,78 1,78 1,78 1,78 1,78 1,78 1,78 1,78 1,78 1,78
ACCIONES COMTECO 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03
OTROS ACTIVOS NO
0,69 0,69 0,69 0,69 0,69 0,69 0,69 0,69 0,69 0,69 0,69 0,69 0,69
CORRIENTES
ACTIVO DIFERIDO (0,08) (0,10) (0,12) (0,14) (0,16) (0,17) (0,19) (0,21) (0,23) (0,25) (0,27) (0,29) (0,31)
CUENTAS INCOBRABLES 0,52 0,52 0,52 0,52 0,52 0,52 0,52 0,52 0,52 0,52 0,52 0,52 0,52
PASIVO 14,22 13,91 13,97 14,05 14,35 14,20 14,46 14,45 14,56 14,57 14,52 14,63 14,39
PASIVO CORRIENTE 3,45 3,13 3,17 3,22 3,51 3,34 3,58 3,56 3,67 3,68 3,72 3,93 3,79
OBLIGACIONES SOCIALES 0,28 0,31 0,32 0,33 0,34 0,35 0,36 0,37 0,38 0,19 0,20 0,21 0,22
IMPUESTOS IVA E IT 0,30 0,32 0,31 0,31 0,29 0,30 0,28 0,28 0,27 0,27 0,26 0,25 0,25
RETENCIONES
0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,00 0,00 0,01
IMPOSITIVAS
60
MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR
MULTAS DE IMPUESTOS 0,06 0,06 0,05 0,05 0,04 0,04 0,03 0,03 0,02 0,02 0,01 0,01 0,004
CUENTAS COMERCIALES
0,89 0,66 0,65 0,64 0,70 0,65 0,67 0,79 0,86 0,81 0,82 0,80 0,78
POR PAGAR
INTERESES POR PAGAR 0,76 0,83 0,88 0,94 0,99 1,04 1,09 1,14 1,19 1,24 1,29 1,33 1,38
ANTICIPO DE CLIENTES 0,38 0,19 0,19 0,19 0,38 0,19 0,38 0,19 0,19 0,39 0,39 0,58 0,39
PRÉSTAMOS TEMPORALES 0,005 0,005 0,005 0,005 0,005 0,005 0,005 0,005 0,005 0,005 0,005 0,005 0,005
OTROS PASIVOS
0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75
CORRIENTES
PASIVO NO CORRIENTE 10,77 10,78 10,80 10,82 10,84 10,87 10,89 10,89 10,89 10,90 10,80 10,70 10,60
BDP ST 9,95 9,95 9,94 9,94 9,93 9,92 9,92 9,90 9,89 9,88 9,76 9,65 9,53
PREVISIÓN PARA
0,45 0,46 0,48 0,49 0,50 0,51 0,52 0,52 0,52 0,52 0,52 0,52 0,52
INCOBRABLES
PREVISIÓN PARA
0,37 0,37 0,38 0,40 0,42 0,43 0,45 0,47 0,48 0,50 0,51 0,53 0,55
INDEMNIZACIÓN
PATRIMONIO 9,06 8,96 8,84 8,91 8,80 8,88 9,20 9,29 9,29 9,62 9,52 9,59 9,78
CAPITAL SOCIAL 8,02 8,02 8,02 8,02 8,02 8,02 8,02 8,02 8,02 8,02 8,02 8,02 8,02
AJUSTE A CAPITAL 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16
AJUSTE A RESERVAS
0,29 0,29 0,29 0,29 0,29 0,29 0,29 0,29 0,29 0,29 0,29 0,29 0,29
PATRIMONIALES
RESERVAS
0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04
PATRIMONIALES
REVALORIZACIÓN
0,0001 0,0001 0,0001 0,0001 0,0001 0,0001 0,0001 0,0001 0,0001 0,0001 0,0001 0,0001 0,0001
TÉCNICA DE TERRENOS
REVALORIZACIÓN
1,03 1,03 1,03 1,03 1,03 1,03 1,03 1,03 1,03 1,03 1,03 1,03 1,03
TÉCNICA DE MARCA
RESULTADO NETO DE LA
(0,58) (0,10) (0,22) (0,15) (0,26) (0,18) 0,14 0,23 0,23 0,56 0,46 0,53 0,72
GESTIÓN
RESULTADO
0,11 (0,48) (0,48) (0,48) (0,48) (0,48) (0,48) (0,48) (0,48) (0,48) (0,48) (0,48) (0,48)
ACUMULADOS
Elaboración Propia
61
5.2.1.2.2. Planificación Financiera con implementación del Proyecto A
Como anteriormente se hizo el análisis completo de los distintos estados de resultados para
NATURALEZA S.A., en esta parte sólo se hará énfasis en los aspectos donde la implementación
del Proyecto A tiene mayor impacto.
5.2.1.2.2.1. Proyección de Ventas

NATURALEZA S.A. con el Proyecto A está produciendo un producto enfocado a un segmento
de mercado de Nivel Socio Económico B y C. Este producto es de mayor rotación que los que se
encuentran bajo la marca de FRUTTÉ, por tanto va a generar mayores movimientos tanto de
ingresos como de producción. Este Proyecto A está destinado a la venta por ahora sólo en el
mercado nacional.
Para la generación de la proyección de ventas del Proyecto A se utilizó el mismo procedimiento

que para los productos de la marca FRUTTÉ, donde se estableció que por mes el ingreso neto
total será de Bs. 261.833, salvo los dos primeros meses de implementación del Proyecto A. El
ingreso de estos dos primeros meses será de Bs. 221.361 porque se retrasará dos meses el
lanzamiento en los supermercados de estos productos. En el Cuadro V-24 se puede ver la
distribución de los distintos productos que tendrá el Proyecto A, donde se espera tener un mayor
ingreso con el Producto 1 ya que se realizaron estudios de mercado, en el cual se observó que es
el producto más cotizado por su costo y por costumbre. Para mantener la confidencialidad de la
empresa, no se mencionarán las cantidades proyectadas a vender ni los precios de cada producto.
Cuadro V-24 Distribución de ingresos de los productos del Proyecto A Gestión 2012 – 2013 (Expresado en Bolivianos)
Ingresos
Proyecto A ABR 12 – JUN 12 –
MAY 12 MAR 13
Producto 1 131.485 157.100
Producto 2 67.407 78.550
Producto 3 22.469 26.183
TOTAL 221.361 261.833
Elaboración Propia
62
Finalmente en el Cuadro V-25
25 se puede observar los ingresos netos totales en la Gestión 2012 –
2013 incluyendo el Proyecto A y mediante el Gráfico V-10 se puede ver la distribución del
mercado con respecto a todos los productos que tiene NATURALEZA S.A., llegando a la
conclusión de que el Proyecto A contribuirá a los ingresos totales
totales con un 221,79% pero hará que
no se cumplirá con la política de distribución de ingresos ya que el mercado
mercado nacional representa
el 60,08%
% de los ingresos y el mercado de exportación es el restante.
Gráfico V-10 Distribución de los ingresos totales según los productos Gestión 2012 - 2013
39,92% 38,29%
FRUTTÉ Mcdo. Nacional
Proyecto A
21,79% Exportación

Elaboración Propia
Cuadro V-25 Proyección de Ingresos Totales incluido el Proyecto A Gestión 2012 -2013
2013 (Expresado en miles de Bolivianos)
Mercado
690 649 728 689 728 696 734 689 728 689 689 728 8.440
Nacional
FRUTTÉ 469 428 466 428 466 434 472 428 466 428 428 466 5.379
Proyecto A 221 221 262 262 262 262 262 262 262 262 262 262 3.061
Exportación - - 291 - 387 669 390 219 648 - 324 378 3.306
TOTAL 690 649 1.019 689 1.115 1.365 1.124 909 1.376 689 1.014 1.106 11.746
Elaboración Propia
5.2.1.2.2.2. Estados Proforma
5.2.1.2.2.2.1. Estado de Resultados
1. Costos y Margen Bruto

Para obtener los costos se procedió de la misma manera que con los costos de los productos de la
marca FRUTTÉ, trabajando con la proyección de cantidades para la venta y el departamento de
producción. See definió que el costo mensual será de Bs. 171.621, salvo
alvo los dos primeros meses ya
63
que las cantidades producidas serán menores por lo mencionado anteriormente. En el Cuadro V-
26 se puede observar los costos totales que se tienen para producir los distintos productos del
Proyecto A tomando en cuenta las cantidades proyectadas para la venta de estos productos. Estos
costos representan el 14,29% de los ingresos totales de la empresa.
En el Cuadro V-27 se puede observar el margen bruto que se tiene por producto del Proyecto A el
cual representa el 7,5% del total de los ingresos. El Producto 1 es el que tiene un mayor margen
bruto, esto se debe a que los costos de producción son más bajos. Según los cuadros, el Producto
1 parece ser el más costoso sin embargo su producción es la más económica, se puede verificar
con su margen bruto que es el más alto, esta diferencia visual se debe a las cantidades que se ha
proyectado producir, siendo estas aproximadamente arriba de 15.000 unidades del Producto 1 a
partir de Junio, más de 7.000 del Producto 2 y finalmente por encima de 2.000 el Producto 3.
Cuadro V-26 Costos Mensuales Proyectados del Proyecto A Gestión 2012 – 2013(Expresado en Bolivianos)
Costo
MAY 12 MAR 13
Producto 1 86.483 101.745
Producto 2 44.019 51.787
Producto 3 15.375 18.089
TOTAL 145.877 171.621
Elaboración Propia
Cuadro V-27 Margen Bruto Proyectados del Proyecto A Gestión 2012 – 2013 (Expresado en Bolivianos)
Margen Bruto
MAY 12 MAR 13
Producto 1 45.002 55.355
Producto 2 23.388 26.763
Producto 3 7.093 8.094
TOTAL 75.483 90.213
Elaboración Propia
64
2. Gastos de Operación
2.1. Gasto Comercial

Se tiene planeado que el gasto comercial del Proyecto A sea del 3,9% de sus ingresos, es decir
que se tenga un gasto mensual los dos primeros meses de Bs. 9.923 y el resto del año de Bs.
11.737 mensual representando el 0,98% de los ingresos totales. En el Gráfico V-11
V se puede
observar el aporte que realiza cada producto del Proyecto A en el gasto de marketing, donde el
Producto
to 1 tiene un aporte del 60% ya que es el genera mayores ingresos. Se quiere que este
Proyecto A gane la mayor participación en el mercado posible de tal forma que NATURALEZA
S.A. tenga mayores ingresos, es por eso que se le da mucha importancia al gasto de marketing
para este proyecto. El gasto de marketing total será de 6,57% cumpliendo con la política de la
empresa que no sea mayor a 8%.
Gráfico V-11 Gasto de Marketing: Aporte de los productos del Proyecto A Gestión 2012 – 2013
10%
30% Producto 1
60% Producto 2
Producto 3

Elaboración Propia
2.1. Gasto Operativos

Los gastos operativos adicionales que se tendrían por mes si se ejecuta el Proyecto A serían los
dos primeros meses de Bs. 20.355 y los siguientes meses de Bs. 24.077, de los cuales el 62,5% es
para el gasto del personal y el restante es para otros gastos de operación que se tienen como ser el
Impuesto a las Transacciones (IT)
(IT). En el Cuadro V-28 see puede observar de una forma más
detallada.
65
Cuadro V-28 Distribución del Gasto Operativo del Proyecto A Gestión 2012 – 2013 (Expresado en Bolivianos)
Gasto Operativo
MAY 12 MAR 13
Producto 1 12.091 14.446
Producto 2 6.198 7.223
Producto 3 2.066 2.408
TOTAL 20.355 24.077

Elaboración Propia
3. Gasto Financiero
Para poder ejecutar el Proyecto A, NATURALEZA S.A. tendría que hacerse un nuevo préstamo
de Bs. 1.033.776, el cual el BDP ST accedió a otorgarle por 5 años plazo con una tasa de interés
del 7%. En el Cuadro V-29 se puede observar la proyección del gasto financiero adicional que se
tendrá con la implementación del Proyecto A, donde se puede observar que se llegará a amortizar
durante toda la Gestión 2012 – 2013 un monto de Bs. 163.550,82 para el capital.
Cuadro V-29 Proyección Gasto Financiero del Proyecto A Gestión 2012 – 2013(Expresado en Bolivianos)
NATURALEZA Saldo
FECHA TOTAL
k i Capital
30/04/2012 - - - 1.033.776,00
31/05/2012 14.439,64 6.030,36 20.470,00 1.019.336,36
30/06/2012 14.523,88 5.946,13 20.470,00 1.004.812,48
31/07/2012 14.608,60 5.861,41 20.470,00 990.203,88
31/08/2012 14.693,81 5.776,19 20.470,00 975.510,07
30/09/2012 14.779,53 5.690,48 20.470,00 960.730,54
31/10/2012 14.865,74 5.604,26 20.470,00 945.864,80
30/11/2012 14.952,46 5.517,54 20.470,00 930.912,34
31/12/2012 15.039,68 5.430,32 20.470,00 915.872,66
31/01/2013 15.127,41 5.342,59 20.470,00 900.745,24
28/02/2013 15.215,66 5.254,35 20.470,00 885.529,59
31/03/2013 15.304,41 5.165,59 20.470,00 870.225,17
Elaboración Propia
Para finalizar esta parte, se puede observar el Cuadro V-30 donde se realiza una comparación del
Estado de Resultados de Frutté y el Estado de Resultados de Frutté con el Proyecto A. La primera
66
comparación que se puede realizar es que los ingresos en el segundo estado de resultados están
divididos por el 60,08% que corresponden a las ventas proyectadas en el mercado nacional y el
39,92% correspondiente a las exportaciones proyectadas para la gestión 2012 – 2013 esto hace
que la política definida por NATURALEZA S.A. no sea cumplida en esta gestión. Sin embargo
la proyección muestra que los ingresos aumentarían un 27,86% con respecto a los ingresos
proyectados de sólo Frutté. Al tener mayores ventas, la producción tiene que ser mayor y por
tanto los costos también aumentan. En este caso, los costos aumentan un 35,2% con respecto a
los costos de la producción de sólo Frutté lo cual repercute en el margen bruto ya que si se
compara con el margen bruto que generaba sólo Frutté, este es menor en tres puntos porcentuales
pero se podría decir que el margen bruto de las ventas de Frutté y el Proyecto A ha aumentado un
19,9% con respecto a las ventas de sólo Frutté. De igual forma afecta la utilidad neta ya que el
aumento entre un estado de resultados y otro es de 0,59 puntos porcentuales, pero en realidad ha
crecido el 39,4% con respecto al estado de resultados de sólo Frutté.
Otro punto importante a considerar es que el Gasto Operativo aumenta tan sólo el 12,5%, ya que
se estaría implementando la tecnología necesaria para aumentar la producción y de esta forma
producir las cantidades proyectadas a un menor tiempo, haciendo que el gasto operativo no
crezca en proporción a los ingresos que se generarían. Por esta razón, la depreciación crecería un
34,2% ya que se están comprando y mejorando las máquinas que se tienen.
De igual forma como se puede observar el gasto de marketing ha aumentado el 18,76%, sin
embargo éste sigue siendo menor a al 8% lo cual hace que cumpla con la política establecida por
la empresa NATURALEZA S.A.
67
Cuadro V-30 Comparación de Estado de Resultados: Frutté y Frutté con Proyecto A Gestión 2012 – 2013 (Expresado en
Bolivianos)
GESTIÓN 2012 - 2013

FRUTTÉ FRUTTÉ & PROYECTO A
Bs. Porcentaje Bs. Porcentaje
INGRESOS
MERCADO NACIONAL 5.378.824 48,96% 8.439.882 60,08%
Frutté 5.378.824 48,96% 5.378.824 38,29%
Proyecto A - 0,00% 3.061.057 21,79%
EXPORTACIÓN 5.608.011 51,04% 5.608.011 39,92%
TOTAL INGRESOS 10.986.835 14.047.893
COSTOS DE VENTA
Frutté 2.540.867 23,13% 2.540.867 18,09%
Proyecto A - 0,00% 2.007.965 14,29%
EXPORTACIÓN 3.164.534 28,80% 3.164.534 22,53%
TOTAL COSTOS DE VENTA 5.705.401 51,93% 7.713.366 54,91%
MARGEN BRUTO
Frutté 2.837.957 25,83% 2.837.957 20,20%
Proyecto A - 0,00% 1.053.092 7,50%
EXPORTACIÓN 2.443.478 22,24% 2.443.478 17,39%
MARGEN BRUTO 5.281.434 48,07% 6.334.527 45,09%
GASTOS OPERATIVOS 2.252.470 20,50% 2.533.947 18,04%
Frutté 2.252.470 20,50% 2.252.470 16,03%
Proyecto A - 0,00% 281.477 2,00%
GASTOS DE MARKETING
MERCADO NACIONAL 494.605 4,50% 631.824 4,50%
Frutté 494.605 4,50% 494.605 3,52%
Proyecto A - 0,00% 137.220 0,98%
EXPORTACIÓN 236.856 2,16% 236.856 1,69%
TOTAL GASTOS DE MARKETING 731.461 6,66% 868.681 6,18%
DEPRECIACIÓN DE ACTIVOS FIJOS 86.845 0,79% 116.558 0,83%
AMORTIZACIÓN DE ACTIVOS
234.482 2,13% 234.482 1,67%
DIFERIDOS
CASTIGO DE CUENTAS
64.265 0,58% 64.265 0,46%
INCOBRABLES
TOTAL GASTOS DE OPERACIÓN 3.369.523 30,67% 3.817.932 27,18%
68
FRUTTÉ FRUTTÉ & PROYECTO A
Bs. Porcentaje Bs. Porcentaje
UTILIDAD OPERATIVA 1.911.911 17,40% 2.516.595 17,91%
GASTO FINANCIERO 768.809 7,00% 993.979 7,08%

Frutté 768.809 7,00% 768.809 5,47%
Proyecto A - 0,00% 225.170 1,60%
OTROS EGRESOS 148.505 1,35% 148.505 1,06%

INGRESOS POR DIFERENCIA DE
30.396 0,28% 30.396 0,22%
CAMBIO
UTILIDAD NETA ANTES DE
964.202 8,78% 1.343.715 9,57%
IMPUESTOS
IUE 25% 241.050 335.929
UTILIDAD NETA 723.151 6,58% 1.007.786 7,17%

Elaboración Propia
En el Cuadro V-31 se pueden observar distintos escenarios que se pueden presentar en la

proyección a corto plazo, en caso de que los gastos operativos cambien, los gastos de marketing
no sean los sugeridos o bien el crecimiento en ventas no sea el programado. Se parte con el
escenario medio, el cual no es ni pesimista ni optimista y este representa a la proyección de
estado de resultados que se fue mostrando en páginas anteriores. Por tanto, el análisis se
concentra tanto en uno global como en los escenarios pesimista y optimista. Se empezará el
análisis con los gastos operativos, el cual tiene tres escenarios distintos. El primer escenario es el
pesimista, donde este gasto aumenta el 20% de lo proyectado lo cual influye bastante ya que las
utilidades de sólo Frutté (F) bajarían el 47% y de Frutté con el Proyecto A(F&PA) disminuirían el
38%. El segundo escenario para los gastos operativos es el optimista, en el cual los gastos
operativos disminuyen un 15% con respecto a la proyección realizada. Este es un escenario
deseado ya que al disminuir los gastos operativos la utilidad de sólo Frutté se elevarían un 35% y
la de Frutté con el Proyecto A aumenta un 28%. Estas variaciones en ambos escenarios se debe
que con la implementación del Proyecto A se perciben mayores ingresos y el aumento de los
gasto operativos es lo mínimo.
69
Con respecto a los Gastos de Marketing, en un escenario pesimista donde aumentarían el 20%
con respecto a la planificación realizada, las utilidades de sólo Frutté bajarían el 15%, en cambio
las utilidades de Frutté con el Proyecto A disminuirían un 13%. Para el escenario optimista se
pensó que el gasto de marketing se reduciría en un 15%, con lo que la utilidad de sólo Frutté
aumentarían un 11% y la de Frutté con el Proyecto A crecerían un 10%.
Finalmente se pueden observar los escenarios del Crecimiento en Ventas, es la variable más
sensible del Estado de Resultados porque al hacer una pequeña variación la utilidad de la gestión
aumenta o disminuye en grandes porcentajes. El primer escenario es el pesimista, donde las
ventas disminuyen el 10% con respecto a la proyección realizada para la Gestión 2012 – 2013,
este es el escenario que más afecta a la utilidad de la gestión ya que la de sólo Frutté disminuye el
55% y la de Frutté con el Proyecto A caería un 47%. El segundo escenario es el optimista, donde
las ventas aumentan el 15% con respecto a la proyección realizada y la utilidad de la gestión de
sólo Frutté crece un 82% y la de Frutté con el Proyecto A aumentaría un 47%.
Cuadro V-31 Posibles Escenarios del Estado de Resultados de la Gestión 2012 - 2013
Gastos Operativos Gastos de Marketing Crecimiento en Vtas

F F&PA F F&PA F F&PA
Escenario Pesimista Aumenta el 20% Disminuye 10%

UTILIDAD NETA 385.281 627.694 613.432 877.484 327.044 532.697
3,51% 4,47% 5,58% 6,25% 3,31% 4,21%
Escenario Medio Escenario Actual

UTILIDAD NETA 723.151,21 1.007.786 723.151 1.007.786 723.151 1.007.786
6,58% 7,17% 6,58% 7,17% 6,58% 7,17%
Escenario Optimista Disminuye 15% Aumenta 15%

UTILIDAD NETA 976.554 1.292.855 805.441 1.105.513 1.317.313 1.720.421
8,89% 9,20% 7,33% 7,87% 10,43% 10,65%
Elaboración Propia
70
5.2.1.2.2.2.2. Flujo de Efectivo Financiero
1. Flujo Operativo
1.1. Ingresos
La característica del Proyecto A es todos los ingresos que existan sean al contado o como
máximo el pago debe realizarse en 15 días, haciendo que se tenga un ingreso seguro en el mes.
Durante los dos primeros meses de la implementación del Proyecto A se obtendrán ingresos de
Bs. 221.361 y los siguientes meses ingresarán Bs. 267.881. En el Cuadro V-32 se puede observar
cual será el flujo de ingresos del Proyecto A en la Gestión 2012 – 2013.
A M J J A S O N D E F M TOTAL
CLIENTE A 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 81
CLIENTE B - - 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 465
CLIENTE C 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 243
CLIENTE D 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 772
CLIENTE E 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 772
CLIENTE F 66 66 66 66 66 66 66 66 66 66 66 66 789
Total Proyecto 221 221 268 268 268 268 268 268 268 268 268 268 3.122
Elaboración Propia
1.1. Egresos
Dentro de los egresos, los cambios en los gastos operativos y de marketing ya fueron
contemplados en el estado de resultados por lo que en este punto se mostrarán sólo las
modificaciones que existirían en las compras ya que para implementar la producción del Proyecto
A se requiere aumentar la compra de materia prima e insumos. Este aumento en las compras
representa el 52% del total de las compras, este aumento se debe a que es un proyecto nuevo y no
se tiene ningún insumo o materia prima en inventario por lo que se debe realizar las compras
desde cero. En el Cuadro V-35 se puede observar la proyección de compras para la
implementación del Proyecto A en la Gestión 2012 – 2013 y para reservar la confidencialidad de
la empresa no se colocaron los nombres de las materias primas ni los insumos que necesitan para
llevar a cabo este proyecto.
71
2. Flujo Financiero
Para poder implementar el Proyecto A se requerirá un préstamo para aumentar el capital de
trabajo, además para mejorar la infraestructura de almacenes, aumentar la capacidad de
producción de las máquinas de tal forma que permita mejorar la producción y reducir los gastos
operativos de la empresa. También se quiere utilizar un saldo para investigación y desarrollo de
nuevos productos. Por lo que el BDP ST les hará un préstamo de Bs. 1.033.776 por 5 años plazo
con una tasa de interés del 7%. En el Cuadro V-33 se puede observar el egreso financiero
proyectado para la Gestión 2012 – 2013 si se realiza la implementación del Proyecto A.
Cuadro V-33 Proyección de Egreso Financiero para el Proyecto A Gestión 2012 – 2013 (Expresado en miles de Bolivianos)
A M J J A S O N D E F M TOTAL
Capital - 14 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 164
Interés - 6 6 6 6 6 6 6 5 5 5 5 62
Total Egreso Financiero - 20 21 21 21 21 21 21 20 20 20 20 226
Elaboración Propia
3. Flujo de Inversión
Como se mencionó anteriormente, al obtener el préstamo permitirá que se realicen inversiones
para acondicionar y mejorar las máquinas, de forma que los tiempos de producción se reduzcan
ya que se trataría de automatizar cada proceso, esto también permitiría reducir las mermas
ayudando a disminuir los costos de producción. Un porcentaje de este dinero estaría destinado a
la compra de materia prima e insumos para la implementación del Proyecto A, lo cual ayudaría al
Flujo de Efectivo. Adicionalmente, este dinero estaría destinado a investigación y desarrollo de
nuevos productos que sigan con la misión y la visión de la empresa. Finalmente, este dinero
también estaría destinado a ayudar a pagar por el sistema de información que se quiere
implementar para ayudar con la estrategia de tener una eficiencia interna. En el Cuadro V-34 se
muestra las inversiones proyectadas para la Gestión 2012 – 2013, en el cual se puede observar
que todos los egresos están concentrados al inicio ya que esto permitirá comenzar la gestión con
cambios.
72
Cuadro V-34 Proyección de Egresos por Inversión Gestión 2012 - 2013 (Expresado en Bolivianos)
Egresos por Inversiones ABR MAY TOTAL

Mejorar Máquinas de Envasado 135.269,59 65.903,22 201.172,81
Acondicionar Infraestructura para
374.743,80 45.227,70 419.971,50
Almacenes
Proyecto de Investigación 1 - 193.471,18 193.471,18
Proyecto de Investigación 2 - 129.222,00 129.222,00
Sistema Informático 29.979,50 59.959,01 89.938,51
Total Egresos por Inversiones 539.992,89 493.783,11 1.033.776,00
Elaboración Propia
En el Cuadro V-36 se puede observar el Flujo de Efectivo con la implementación del Proyecto A,
dentro del incremento o decremento de caja los meses con flujo negativo son Julio y Noviembre.
Julio es un mes que tiene un decremento de caja porque se tiene que hacer otra compra fuerte de
materia prima e insumos para el Proyecto A más la compra de la MATERIA PRIMA M hace que
el saldo de caja disminuya bastante y el mes de Noviembre es un mes que tiene la cuota del BDP
ST alta y los ingresos no son suficientes para asumir ese pago, sin embargo existe un saldo en la
caja evitando que el flujo no sea negativo. Al finalizar la gestión termina con un saldo positivo, lo
cual es bueno ya que permitirá comenzar la nueva gestión con un saldo de caja mayor al que se
va a comenzar la Gestión 2012 - 2013.
En el Cuadro V-37 se puede observar la comparación entre el flujo de caja de sólo Frutté y el
flujo de caja de Frutté con la implementación del Proyecto A, en el cual se puede ver que
partiendo con el mismo saldo inicial en el flujo de caja de sólo Frutté el saldo final es de 3,1
millones de bolivianos, en cambio en el flujo de Frutté y el Proyecto A el saldo de caja es de 3,26
millones de bolivianos permitiendo enfrentar la nueva gestión con un mejor saldo para poder
pagar las cuotas del préstamo con el BDP ST que a medida que pasa el tiempo éstas son más
fuertes.
73
Cuadro V-35 Proyección de Compras para Proyecto A Gestión 2012 – 2013 (Expresado en Bolivianos)
Materia Prima 1 - - - - 133.147 133.147 - - - - - - 266.294
Materia Prima 2 6.642 - - 6.642 - - 6.642 - - 6.642 - - 26.568
Materia Prima 3 1.157 - - 1.157 - - 1.157 - - 1.157 - - 4.629
Insumo 1 12.232 12.232 - 30.579 - - - 30.579 - - - - 85.621
Insumo 2 73.390 73.390 - 183.475 - - - 183.475 - - - - 513.729
Insumo 3 36.695 36.695 - 91.737 - - - 91.737 - - - - 256.864
Insumo 4 14.741 - - 14.741 - - 14.741 - - 14.741 - - 58.964
Insumo 5 88.446 - - 88.446 - - 88.446 - - 88.446 - - 353.784
Insumo 6 44.223 - - 44.223 - - 44.223 - - 44.223 - - 176.892
Insumo 7 81.410 - - 81.410 - - 81.410 - - 81.410 - - 325.639
Insumo 8 5.427 - - 5.427 - - 5.427 - - 5.427 - - 21.709
Insumo 9 27.137 - - 27.137 - - 27.137 - - 27.137 - - 108.546
Insumo 10 9.097 - - 9.097 - - 9.097 - - 9.097 - - 36.389
Insumo 11 10.296 - - 10.296 - - 10.296 - - 10.296 - - 41.184
Insumo 12 1.809 - - 1.809 - - 1.809 - - 1.809 - - 7.236
Insumo 13 8.084 - - 8.084 - - 8.084 - - 8.084 - - 32.338
Insumo 14 1.349 - - 1.349 - - 1.349 - - 1.349 - - 5.396
Insumo 15 646 - - 646 - - 646 - - 646 - - 2.584
Total Compra 422.781 122.316 - 606.256 133.147 133.147 300.465 305.791 - 300.465 - - 2.324.368
Elaboración Propia
74
Cuadro V-36 Flujo de Efectivo con la implementación del Proyecto A Gestión 2012 – 2013 (Expresado en miles de Bolivianos)
INGRESOS
Exportación 485 419 62 540 210 517 797 148 911 570 249 623 5.530
TOTAL INGRESOS 1.288 1.122 771 1.262 918 1.238 1.509 876 1.621 1.291 956 1.320 14.171
EGRESOS
Egresos Operativos 296 297 313 291 305 308 306 301 306 295 288 296 3.601
Egresos de Producción 164 171 168 168 168 169 169 169 274 169 169 169 2.129
Egresos de Compras 679 266 179 776 371 322 538 525 177 368 122 138 4.459
TOTAL EGRESOS 1.139 734 660 1.235 844 799 1.013 994 758 831 579 603 10.189
FLUJO OPERATIVO 149 388 111 26 73 439 497 (118) 863 460 377 717 3.982
INGRESO FINACIERO
Inversiones Maquinaria 135 111 - - - - - - - - - - -
Capital de Trabajo Proyecto A 375 - - - - - - - - - - - -
Investigación y Desarrollo - 323 - - - - - - - - - - -
Sistema Informático 30 60 - - - - - - - - - - -
TOTAL INGRESO
540 494 - - - - - - - - - - -
FINANCIERO
EGRESO FINANICERO
Intereses BDP ST - 17 18 18 19 19 20 21 21 22 22 23 220
Capital BDP ST - 21 21 21 21 21 28 28 28 130 130 129 579
TOTAL EGRESO
- 38 39 39 40 41 48 49 49 152 152 152 799
FINANCIERO
75
FLUJO FINANCIERO 540 456 (39) (39) (40) (41) (48) (49) (49) (152) (152) (152) (799)
FLUJO DE INVERSIÓN (540) (495) (1) (1) - - - - - - - - -
INCREMENTO/
149 349 71 (14) 33 399 449 (167) 814 308 225 565
SALDO INICIAL DE CAJA 76,92 226 575 645 631 665 1.063 1.512 1.345 2.159 2.467 2.692 3.256
SALDO FINAL DE CAJA 226 575 645 631 665 1.063 1.512 1.345 2.159 2.467 2.692 3.256
Elaboración Propia
Cuadro V-37 Comparación Flujo de Efectivo de sólo Frutté y Frutté con la implementación del Proyecto A Gestión 2012 – 2013 (Expresado en miles de Bolivianos)
ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR
Incremento/ Disminución de Caja

FRUTTÉ 380,64 300,46 (140,91) 380,56 (44,97) 320,11 537,58 (72,62) 602,23 396,42 13,40 353,36
FRUTTÉ & Proyecto A 148,94 348,76 70,68 (14,10) 33,49 398,56 448,71 (166,81) 813,83 307,55 224,99 564,96
Movimiento de Caja
FRUTTÉ
Saldo Inicial de Caja 76,92 457,56 758,02 617,11 997,66 952,70 1.272,80 1.810,38 1.737,76 2.340,00 2.736,42 2.749,81
Saldo Final de Caja 457,56 758,02 617,11 997,66 952,70 1.272,80 1.810,38 1.737,76 2.340,00 2.736,42 2.749,81 3.103,17
FRUTTÉ & Proyecto A

Saldo Inicial de Caja 76,92 225,86 574,62 645,30 631,20 664,68 1.063,24 1.511,95 1.345,14 2.158,97 2.466,52 2.691,51
Saldo Final de Caja 225,86 574,62 645,30 631,20 664,68 1.063,24 1.511,95 1.345,14 2.158,97 2.466,52 2.691,51 3.256,47
Elaboración Propia
76
Finalmente en el Cuadro V-38 se puede observar los distintos posibles escenarios del flujo de
efectivo para el egreso operativo, el egreso de producción y el egreso de compras. Para cada uno
de estos egresos se analizará tres escenarios uno pesimista donde aumentarán un 20% con
respecto a flujo proyectado en la Gestión 2012 – 2013, el otro es el escenario medio el cual
representa a la proyección de flujo analizada anteriormente y el último escenario es el optimista
donde se hace un análisis de la disminución de los egresos en un 15%.
En el escenario pesimista para los egresos operativos se puede observar que las utilidades para
sólo Frutté disminuyen el 21% y para Frutté con el Proyecto A se reducen el 22%. Para los
egresos de producción la utilidad de sólo Frutté se contrae un 14%, la de Frutté y el Proyecto A se
reducen un 13%. Finalmente para los egresos de compras, la utilidad de sólo Frutté disminuye
14%, para Frutté y el Proyecto A se contrae el 27% . En el escenario optimista, se observa que
para los egresos operativos la utilidad de Frutté crece el 15% y la de Frutté con el Proyecto A
crece el 17%. Para los egresos de producción tanto la utilidad de sólo Frutté y la de Frutté con el
Proyecto A aumentan el 10%. Finalmente para los egresos de compras, la utilidad de Frutté
acrecienta un 10% y la de Frutté con el Proyecto A crece el 21% siendo esta variable la más
sensible ya que con pequeños cambios ya sea que aumenta o disminuye el egreso la utilidad se ve
afectada en un porcentaje alto.
Cuadro V-38 Posibles Escenarios del Estado de Resultados de la Gestión 2012 - 2013
Egresos Operativo Egreso de Producción Egreso de Compras

F F&PA F F&PA F F&PA
Escenario Pesimista Aumenta el 20%

SALDO INICIAL DE CAJA 76.920 76.920 76.920 76.920 76.920 76.920
SALDO FINAL DE CAJA 2.466.701 2.536.260 2.677.417 2.830.715 2.676.200 2.364.625
Escenario Medio Escenario Actual

15% 17% 10% 10% 10% 21%
Escenario Optimista Disminuye 15%
Elaboración Propia
77
5.2.1.2.2.2.3. Balance General
Como se mencionó anteriormente el Balance General es el último estado financiero que se
proyectará. En el Cuadro V-39 se puede observar la comparación entre el balance general de la
Gestión 2011 – 2012 y la Gestión 2012 – 2013, adicionalmente se compara como será el balance
general de sólo Frutté y por otro lado está la proyección del de Frutté con la implementación del
Proyecto A. En el cual se puede observar que la estructura de capital se mantiene en los tres
como aproximadamente 60% de deuda y 40% de capital, con lo que se llega a concluir que si se
implementa o no el Proyecto A la estructura de capital se seguirá manteniendo. Otro punto
importante es la reducción del inventario, para sólo Frutté se puede observar que ha reducido el
100%, en cambio en el que está Futté y el Proyecto A se reduce aproximadamente un 95,44%. A
pesar que no se reduce al 100%, de igual forma esto es bastante bueno porque permite que haya
una mayor liquidez, accediéndoles a tener más capital de trabajo para enfrentar la siguiente
gestión. Otros puntos que ayudan a aumentar el capital de trabajo son la reducción de las cuentas
por cobrar y el aumento del dinero disponible. Las cuentas por cobrar de sólo Frutté se reducirán
un 4,34%, en cambio para Frutté y el Proyecto A la reducción es de aproximadamente 8,5% ya
que habrá mucha venta al contado evitando que las cuentas por cobrar crezcan. Con respecto a la
disponibilidad del dinero, para sólo Frutté ha sido un aumento del 1450,51%, en cambio si se
implementa el Proyecto A el aumento de la disponibilidad de dinero será del 1527,1%, siendo
este último más conveniente.
Cuadro V-39 Comparación de Balance General de Gestión 2011-2012, sólo Frutté y Frutté con Proyecto A (Expresado en
Bolivianos)
GESTIÓN 2012 - 2013

GESTIÓN
2011- 2012 FRUTTÉ &
FRUTTÉ
Proyecto A
ACTIVO 23.280.837,25 24.171.628,87 26.379.460,30

ACTIVO CORRIENTE 6.826.148,74 8.038.267,12 9.728.990,07
DISPONIBLE 200.139,34 3.103.173,70 3.256.472,23
CUENTAS POR COBRAR MCDO
778.023,82 636.991,64 576.515,74
NACIONAL
CUENTAS POR COBRAR
674.189,23 752.221,69 752.221,69
EXPORTACIÓN
INVENTARIOS 3.409.472,35 - 155.344,06
OTROS ACTIVOS CORRIENTES 1.764.324,01 3.706.939,53 4.988.436,35
78
ACTIVO NO CORRIENTE 16.454.688,51 16.133.361,75 16.650.470,24
ACTIVO FIJO NETO 10.372.368,97 10.285.523,90 10.802.632,39
ACTIVOS DE INSERCIÓN DE PLAZA 3.024.860,88 3.024.860,88 3.024.860,88
PROYECTOS Y ESTUDIOS 121.297,28 121.297,28 121.297,28
MARCA – FRUTTÉ 1.781.405,62 1.781.405,62 1.781.405,62
ACCIONES COMTECO 26.981,55 26.981,55 26.981,55
OTROS ACTIVOS NO CORRIENTES 688.192,89 688.192,89 688.192,89
ACTIVO DIFERIDO (77.192,05) (311.673,75) (311.673,75)
CUENTAS INCOBRABLES 516.773,37 516.773,37 516.773,37
PASIVO 14.222.456,51 14.390.096,92 15.985.455,08

PASIVO CORRIENTE 3.452.294,18 3.789.275,61 4.514.408,60
OBLIGACIONES SOCIALES 279.425,78 219.427,55 219.427,55
IMPUESTOS IVA E IT 304.413,48 253.018,65 301.171,94
RETENCIONES IMPOSITIVAS 9.521,85 11.263,54 11.263,54
MULTAS DE IMPUESTOS 61.397,25 3.728,05 3.728,05
CUENTAS COMERCIALES POR
894.288,55 782.950,82 1.183.846,77
PAGAR
INTERESES POR PAGAR 764.956,50 1.375.184,16 1.538.734,99
ANTICIPO DE CLIENTES 381.233,61 386.645,66 117.325,30
PRÉSTAMOS TEMPORALES 4.792,38 4.792,38 386.645,66
OTROS PASIVOS CORRIENTES 752.264,79 752.264,79 752.264,79
PASIVO NO CORRIENTE 10.770.162,33 10.600.821,31 11.471.046,48
BDP ST 9.950.094,00 9.534.990,29 10.405.215,47
PREVISIÓN PARA INCOBRABLES 453.958,63 518.223,98 518.223,98
PREVISIÓN PARA INDEMNIZACIÓN 366.109,70 547.607,03 547.607,03
PATRIMONIO 9.058.380,74 9.781.531,96 10.066.167,01

CAPITAL SOCIAL 8.018.612,77 8.018.612,77 8.018.612,77
AJUSTE A CAPITAL 157.700,11 157.700,11 157.700,11
AJUSTE A RESERVAS
285.135,37 285.135,37 285.135,37
PATRIMONIALES
RESERVAS PATRIMONIALES 41.839,37 41.839,37 41.839,37
REVALORIZACIÓN TÉCNICA DE
51,25 51,25 51,25
TERRENOS
REVALORIZACIÓN TÉCNICA DE
1.030.155,28 1.030.155,28 1.030.155,28
MARCA
RESULTADO NETO DE LA GESTIÓN (581.499,29) 723.151,21 1.007.786,27
RESULTADO ACUMULADOS 106.385,89 (475.113,41) (475.113,41)
Elaboración Propia
79
5.2.1.3. Planificación Financiera a Largo Plazo
La planificación financiera a largo plazo está definida para cinco o más años, sin embargo lo
recomendable son cinco años. La que se realizará para NATURALEZA S.A. será para cinco
gestiones, desde la Gestión 2012 – 2013 hasta la Gestión 2016 – 2017.
Para realizar la planificación financiera a largo plazo se tomaron como base los datos u eventos
proyectados para la planificación financiera a corto plazo. Sin embargo se van a analizar distintos
escenarios a los que podría enfrentar NATURALEZA S.A. durante estas cinco gestiones. Para
esto se presentarán los distintos estados financieros proyectados para las cinco gestiones ya
mencionadas, donde se compararán las distintas gestiones.
5.2.1.3.1. Valor Actual Neto del Proyecto A

Mediante el Valor Actual Neto (VAN) se puede saber si es conveniente implementar un proyecto,
ya que permite saber si se podrá recuperar la inversión tomando en cuenta el valor del dinero en
tiempo. Esto permite que a partir de las proyecciones de ingresos y egresos analizadas
anteriormente se calcule el VAN del Proyecto A, tomando en cuenta que estas proyecciones se
repetirán en el transcurso de las siguientes gestiones. En el Cuadro V-40 se calcula el Flujo de
Efectivo de cada gestión, el cual será llevado a valor actual con una tasa de descuento del 10%
permitiendo facilitar el cálculo del VAN. Adicionalmente hay que tomar en cuenta que para
realizar el Proyecto A se utilizarán Bs. 1.033.77 como inversión. Después de realizar los cálculos
respectivos se encuentra que el VAN tiene un valor de Bs. 70.446 demostrando que la
implementación del proyecto es factible ya que permitirá recuperar las inversiones realizadas y
además tener ganancias.
Cuadro V-40 Flujo de Caja del Proyecto A desde la Gestión 2012 – 2013 hasta la Gestión 2017-2018(Expresado en miles de
Bolivianos)
2012 - 2013 2013 - 2014 2014 - 2015 2015 - 2016 2016 - 2017 2017 - 2018
Ingresos 3.122 3.215 3.215 3.215 3.215 3.215
Egresos (2.743) (2.743) (2.743) (2.743) (2.743) (2.743)
Intereses (225) (246) (246) (246) (246) (20)
Depreciación - 17 17 17 17 17
Flujo de Efectivo 153 243 243 243 243 468
Elaboración Propia
80
5.2.1.3.2. Planificación Financiera
5.2.1.3.2.1. Estados Financieros Proforma
5.2.1.3.2.1.1. Estado de Resultados Proforma

En el Cuadro V-41 se puede observar la proyección del estado de resultados para las cinco
gestiones futuras, además se puede comparar el estado de resultados de sólo FRUTTÉ (F) y el de
FRUTTÉ con la implementación del Proyecto A (F & PA). En este cuadro se está viendo en un
escenario en el que todo se mantiene igual, no aumenta ni las ventas ni los gastos, aún así se
puede percibir que la utilidad neta irá aumentando a medida que pasan los años. Sólo FRUTTÉ
en la Gestión 2017 – 2018 llegará a tener para una utilidad del 10,08%, pero si se implementa el
Proyecto A para esa gestión podrían obtener utilidad del 11% donde la variación es de 0,92
puntos porcentuales lo que representa 44 mil bolivianos siendo una cifra interesante para
considerar.
El hecho de que la utilidad neta aumenten sin haber modificaciones tanto en los ingresos como en
los gastos se debe a que la previsión de intereses para el gasto financiero con el paso de las
gestiones será cada vez menor e incluso si se implementa el Proyecto A para la Gestión 2017 –
2018 ya se terminaría de pagar todas las cuotas, haciendo que para las siguientes gestiones
aumenten más la utilidad neta. Para la Gestión 2012 – 2013 el gasto financiero de sólo FRUTTÉ
es de 0,77 millones de bolivianos y para la Gestión 2017 – 2018 pasa a ser de 0,26 millones de
bolivianos. En cambio para FRUTTÉ y el Proyecto A tiene un gasto financiero en la Gestión
2012 – 2013 de 0,99 millones de bolivianos y en la Gestión 2017 – 2018 es de 0,28 millones de
bolivianos, en esta gestión sólo se cancelará una cuota en el mes de abril y con eso se terminaría
de pagar todo el préstamo.
En el Cuadro V-42 se pueden observar tres escenarios distintos a los que puede suceder en las
cinco gestiones proyectadas. El escenario pesimista es el que se vio anteriormente con más
detalle, donde el crecimiento de las ventas es del 0%, al no haber crecimiento en ventas, no se
requieren mayores gastos y el único gasto importante que varía es el financiero. En este escenario
en la Gestión 2017 – 2018 sólo FRUTTÉ puede llegar a tener una utilidad neta del 10,08% y
FRUTTÉ con la implementación del Proyecto A tendría una utilidad del 11%. El segundo
81
escenario que presenta el cuadro, es un escenario medio, ni pesimista ni optimista, donde el
crecimiento de las ventas es del 5%. En este escenario para la Gestión 2017 – 2018 los gastos de
operación de sólo FRUTTÉ llegan a ser en de Bs. 4.300.460 y se proyecta tener una utilidad neta
del 10,46%. En cambio FRUTTÉ con la implementación del Proyecto A los gastos de operación
ascenderían a Bs. 3.234.029 y tendría una utilidad del 11,32%. Finalmente en un escenario
optimista, donde las ventas llegan a crecer un 15% para la Gestión 2017 – 2018 se proyecta que
sólo FRUTTÉ los gastos de operación llegan a ser de Bs. 6.777.314 y la utilidad neta pasa a ser
de 10,96% con respecto a los ingresos netos. Para FRUTTÉ y el Proyecto A los gastos de
operación serían de Bs. 5.096.671 y llegarían a tener una utilidad neta del 11,74%.
En el Cuadro V-43 se puede observar otros tres posibles escenarios presentados por las distintas
variaciones que podrían llegar a tener los gastos operativos. En un escenario pesimista donde los
gastos operativos aumentan un 20% para todas las gestiones hace que la utilidad operativa se
reduzca, en la Gestión 2012 – 2013 disminuye un 47% par sólo FRUTTÉ y para FRUTTÉ con el
Proyecto A reduce un 38%. Para la Gestión 2017 – 2018 la utilidad de sólo FRUTTÉ se contrae
un 31% y para FRUTTÉ con el Proyecto A un 25% llegando a reducir en promedio un 38% para
FRUTTÉ y un 32% para FRUTTÉ con el Proyecto A. En un escenario medio es un escenario
donde no se muestra ningún cambio y representa a las proyecciones analizadas anteriormente. Un
escenario optimista representa una disminución del 15% para los gastos operativos donde en la
Gestión 2012 – 2013 la utilidad para sólo FRUTTÉ asciende un 35% y la utilidad de FRUTTÉ
con el Proyecto A aumenta un 28%, En la Gestión 2017 – 2018 la utilidad neta de sólo FRUTTÉ
crece un 23% con respecto al escenario medio y FRUTTÉ con el Proyecto A crece un 18%. En
promedio la utilidad de sólo FRUTTÉ llega a crecer un 28% y FRUTTÉ con el Proyecto A crece
un 24% en promedio. Siendo esta una variable muy sensible ya que a pequeños cambios que se
hacen, provocan grandes variaciones en los resultados.
En el Cuadro V-44 se puede observar los distintos escenarios que puede llegar a tener el Estado
de Resultados con variaciones en los gastos de marketing. En el escenario pesimista donde los
gastos de marketing aumentan un 20% para la Gestión 2012 – 2013 la utilidad neta disminuye el
15% para sólo FRUTTÉ y para FRUTTÉ y el Proyecto A la utilidad desciende un 13%. Para la
Gestión 2017 – 2018 la utilidad de sólo FRUTTÉ se reduce el 10% y para FRUTTÉ con el
82
Proyecto A disminuye el 8%, llegando a reducir en promedio para sólo FRUTTÉ un 12% y para
FRUTTÉ con el Proyecto A un 11%. El escenario medio son las proyecciones analizadas
anteriormente. En el escenario optimista muestra como se ve afectado el estado de resultados con
la disminución de un 15% en gastos de marketing, esto produce que para la Gestión 2012 -2013
la utilidad neta de sólo FRUTTÉ aumente un 11% y la de FRUTTÉ con el Proyecto A un 10%.
Para la Gestión 2017 – 2018 la utilidad neta de sólo FRUTTÉ asciende un 7% y FRUTTÉ con el
Proyecto A mejora un 6%, con lo que en promedio la utilidad de sólo FRUTTÉ aumenta un 9% y
la de FRUTTÉ con el Proyecto A crece un 8%. Demostrando que no es una variable tan sensible
como los gastos operativos.
5.2.1.3.2.1. Flujo de Efectivo Financiero

Se proyectó el Flujo de Efectivo Financiero para las siguientes cinco gestiones, de igual forma
que con el Estado de Resultados, donde no hubo ningún crecimiento en los ingresos. En el
Cuadro V-45 se muestra esta proyección desde la Gestión 2012 – 2013 hasta la Gestión 2017 –
2018, donde se puede observar que a medida que pasan las gestiones el gasto financiero es más
alto. Esto hace que desde la Gestión 2014 – 2015 el incremento de caja sea cada vez menor, pero
en la Gestión 2017 -2018 otra vez empieza a aumentar, llegando a tener un saldo final sólo para
FRUTTÉ (F) de 10,63 millones de bolivianos. El saldo final de caja para FRUTTÉ y el Proyecto
A (F & PA) es de 11,67 millones de bolivianos.
En el Cuadro V-46 se pueden observar tres posibles escenarios para el Flujo de Efectivo
Financiero(FEF) de NATURALEZA S.A., estos escenarios están proyectados para las siguientes
cinco gestiones. En el cuadro anterior se pudo observar a más detalle el escenario pesimista, el
cual resulta de un crecimiento de 0% en los ingresos, haciendo que todo se mantenga igual que en
la Gestión 2012 – 2013. El escenario que se presenta es favorable ya que en la Gestión 2017 –
2018 el flujo de efectivo es positivo tanto para sólo FRUTTÉ, con 10 millones de bolivianos,
como para el flujo de FRUTTÉ y el Proyecto A, con 11 millones de bolivianos. Sigue siendo
positivo a pesar de que el gasto financiero sea muy alto en todas las gestiones. El segundo
escenario que se puede observar es el medio, ni pesimista ni optimista, en el cual el incremento
de los ingresos es del 5% por gestión. La situación cada vez mejora más ya que el flujo de sólo
FRUTTÉ aumenta a 13 millones de bolivianos para la Gestión 2017 – 2018 y de FRUTTÉ con el
Proyecto A llega a ser 14 millones de bolivianos. Finalmente en un escenario optimista, donde los
83
ingresos llegan a crecer un 15% en ambos flujos de efectivo llega a ser positivo a pesar de las
cuotas fuertes del préstamo. Sin embargo la diferencia entre flujos es mayor ya que en el de sólo
FRUTTÉ es de 19 millones de bolivianos y de FRUTTÉ con el Proyecto A es de 21 millones de
bolivianos.
En el Cuadro V-47 se puede observar los posibles escenarios del Flujo de Efectivo Financiero
para el egreso operativo desde la Gestión 2012 – 2013 hasta la Gestión 2017 – 2018, donde el
escenario pesimista representa el aumento en un 20% de los egresos operativos, el escenario
medio es la proyección analizada anteriormente y el escenario optimista es la disminución del
15% del egreso operativo. En el escenario pesimista se puede observar que en promedio para sólo
FRUTTÉ el flujo de efectivo disminuye un 32% y para FRUTTÉ con el Proyecto A se reduce un
33%. Las gestiones donde más se reduce el flujo de efectivo tanto para sólo FRUTTÉ con un
36% como para FRUTTÉ con el Proyecto A entre un 37% y 38% son las últimas tres gestiones,
es decir desde la Gestión 2015 – 2016 hasta la Gestión 2017 – 2018. En el escenario optimista en
promedio aumenta para sólo FRUTTÉ un 24% y para FRUTTÉ con el Proyecto A un 25%, de
igual forma que el escenario pesimista, las gestiones donde más aumenta son las últimas tres
gestiones tanto para sólo FRUTTÉ con el 27% como para FRUTTÉ con el Proyecto A entre un
27% y un 28%.
En el Cuadro V-48 de igual forma que el cuadro anterior muestra tres escenarios para el Flujo de
Efectivo Financiero para cambios por el egreso de producción, donde el escenario pesimista es el
aumento del 20% con respecto al escenario medio, para el escenario medio es el que se analizó
anteriormente y el escenario optimista es la disminución del egreso de producción del 15%. Los
resultados muestran que en promedio para el escenario pesimista el flujo de efectivo disminuye
un 21% para sólo FRUTTÉ y un 20% para FRUTTÉ y el Proyecto A. Donde existe una mayor
disminución para ambos, tanto sólo FRUTTÉ con un 24% como FRUTTÉ con el Proyecto A con
un 22%, son en las últimas tres gestiones desde la 2015 – 2016 hasta la 2017 – 2018. Dentro del
escenario optimista, el flujo de efectivo aumenta para sólo FRUTTÉ en promedio un 16% y
FRUTTÉ con el Proyecto A crece un 15%. Las gestiones donde más aumentan el flujo de
efectivo son las últimas tres gestiones para sólo FRUTTÉ con un 18% y para FRUTTÉ con el
Proyecto A las gestiones 2015 – 2016 y 2016 – 2017 con un 17%.
84
Finalmente en el Cuadro V-49 también se puede observar distintos escenarios para el egreso de
compras donde el escenario pesimista es que aumente el 20%, el escenario medio es el analizado
anteriormente y el escenario optimista es que disminuya el 15%. En el escenario pesimista se
puede observar que en promedio el flujo de efectivo para sólo FRUTTÉ disminuye un 21% y
para FRUTTÉ con el Proyecto A se reduce un 41%, donde para sólo FRUTTÉ las últimas tres
gestiones es donde más se contrae con un 24% en cambio para FRUTTÉ con el Proyecto A donde
más se reduce es en la Gestión 2016 – 2017 con el 47%. En el escenario optimista, en promedio
el flujo de efectivo para sólo FRUTTÉ aumenta el 16% y para FRUTTÉ con el Proyecto A un
31%, siendo donde más aumenta para sólo FRUTTÉ las últimas tres gestiones con un 18% y para
FRUTTÉ con el Proyecto A las gestiones 2015 -2016 y 2016 -2017. En comparación con las
anteriores variables, esta es considerada la más sensible ya que con pequeñas modificaciones se
producen grandes cambios.
85
Cuadro V-41 Proyección del Estado de Resultados de la Gestión 2012 – 2013 a la Gestión 2017 – 2018 (Expresado en millones de Bolivianos)
2012 -2013 2013 -2014 2014 -2015 2015 -2016 2016 -2017 2017 -2018
F F & PA F F & PA F F & PA F F & PA F F & PA F F & PA
INGRESOS
Mercado Nacional 5,38 8,44 5,38 8,44 5,38 8,44 5,38 8,44 5,38 8,44 5,38 8,44
Exportación 5,61 5,61 5,61 5,61 5,61 5,61 5,61 5,61 5,61 5,61 5,61 5,61
TOTAL INGRESOS 10,99 14,05 10,99 14,05 10,99 14,05 10,99 14,05 10,99 14,05 10,99 14,05
COSTOS DE VENTA
Exportación 3,16 3,16 3,16 3,16 3,16 3,16 3,16 3,16 3,16 3,16 3,16 3,16
TOTAL COSTOS DE
5,71 7,71 5,71 7,71 5,71 7,71 5,71 7,71 5,71 7,71 5,71 7,71
VENTA
MARGEN BRUTO
Exportación 2,44 2,44 2,44 2,44 2,44 2,44 2,44 2,44 2,44 2,44 2,44 2,44
MARGEN BRUTO 5,28 6,33 5,28 6,33 5,28 6,33 5,28 6,33 5,28 6,33 5,28 6,33
GASTOS OPERATIVOS 2,25 2,53 2,25 2,53 2,25 2,53 2,25 2,53 2,25 2,53 2,25 2,53
GASTOS DE MARKETING
Exportación 0,24 0,24 0,24 0,24 0,24 0,24 0,24 0,24 0,24 0,24 0,24 0,24
TOTAL GASTOS DE
0,73 0,87 0,73 0,87 0,73 0,87 0,73 0,87 0,73 0,87 0,73 0,87
MARKETING
86
2012 -2013 2013 -2014 2014 -2015 2015 -2016 2016 -2017 2017 -2018
DEPRECIACIÓN DE
0,09 0,12 0,09 0,12 0,09 0,12 0,09 0,12 0,09 0,12 0,09 0,12
ACTIVOS FIJOS
AMORTIZACIÓN DE
0,23 0,23 0,23 0,23 0,23 0,23 0,23 0,23 0,23 0,23 0,23 0,23
ACTIVOS DIFERIDOS
CASTIGO DE
CUENTAS 0,06 0,06 0,06 0,06 0,06 0,06 0,06 0,06 0,06 0,06 0,06 0,06
INCOBRABLES
TOTAL GASTOS DE
3,37 3,82 3,37 3,82 3,37 3,82 3,37 3,82 3,37 3,82 3,37 3,82
OPERACIÓN
UTILIDAD
1,91 2,52 1,91 2,52 1,91 2,52 1,91 2,52 1,91 2,52 1,91 2,52
OPERATIVA
GASTO FINANCIERO 0,77 0,99 0,68 0,93 0,56 0,81 0,44 0,69 0,34 0,59 0,26 0,28
OTROS EGRESOS 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15
INGRESOS POR
DIFERENCIA DE 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03
CAMBIO
UTILIDAD NETA
ANTES DE 0,96 1,34 1,05 1,41 1,17 1,53 1,29 1,65 1,39 1,75 1,48 2,06
IMPUESTOS
IUE 25% 0,24 0,34 0,26 0,35 0,29 0,38 0,32 0,41 0,35 0,44 0,37 0,52
UTILIDAD NETA 0,72 1,01 0,79 1,06 0,88 1,15 0,97 1,24 1,04 1,31 1,11 1,55
6,58% 7,17% 7,16% 7,52% 8,00% 8,17% 8,80% 8,80% 9,51% 9,35% 10,08% 11,00%
Elaboración Propia
87
Cuadro V-42 Posibles escenarios para el ER por crecimiento en ventas desde la Gestión 2012 – 2013 hasta la Gestión 2017 – 2018 (Expresado en miles de Bolivianos)
2012 -2013 2013 -2014 2014 -2015 2015 -2016 2016 -2017 2017 -2018
Escenario Pesimista 0%
0,72 1,01 0,79 1,06 0,88 1,15 0,97 1,24 1,04 1,31 1,11 1,55
UTILIDAD NETA
6,58% 7,17% 7,16% 7,52% 8,00% 8,17% 8,80% 8,80% 9,51% 9,35% 10,08% 11,00%
Escenario Medio 5%
0,72 1,01 0,85 1,14 1,01 1,33 1,17 1,51 1,32 1,69 1,47 2,03
UTILIDAD NETA
6,58% 7,17% 7,39% 7,76% 8,36% 8,57% 9,21% 9,30% 9,92% 9,91% 10,46% 11,32%
Escenario Optimista 15%
0,72 1,01 0,98 1,32 1,3 1,71 1,64 2,15 2,02 2,63 2,42 3,32
UTILIDAD NETA
6,58% 7,17% 7,77% 8,17% 8,93% 9,22% 9,84% 10,06% 10,50% 10,69% 10,96% 11,74%
Elaboración Propia
Cuadro V-43 Posibles escenarios para el ER por gasto operativo desde la Gestión 2012 – 2013 hasta la Gestión 2017 – 2018 (Expresado en miles de Bolivianos)
2012 -2013 2013 -2014 2014 -2015 2015 -2016 2016 -2017 2017 -2018
F F&PA F F&PA F F&PA F F&PA F F&PA F F&PA
Escenario Pesimista (20%)
0,39 0,63 0,45 0,68 0,54 0,77 0,63 0,86 0,71 0,93 0,77 1,17
UTILIDAD NETA
3,51% 4,47% 4,09% 4,81% 4,92% 5,47% 5,72% 6,09% 6,43% 6,65% 7,00% 8,29%
Escenario Medio (0%)
0,72 1,01 0,79 1,06 0,88 1,15 0,97 1,24 1,04 1,31 1,11 1,55
UTILIDAD NETA
6,58% 7,17% 7,16% 7,52% 8,00% 8,17% 8,80% 8,80% 9,51% 9,35% 10,08% 11,00%
Escenario Optimista (-15%)
0,98 1,29 1,04 1,34 1,13 1,43 1,22 1,52 1,30 1,60 1,36 1,83
UTILIDAD NETA
8,89% 9,20% 9,47% 9,55% 10,31% 10,20% 11,10% 10,83% 11,81% 11,38% 12,38% 13,03%
Elaboración Propia
88
Cuadro V-44 Posibles escenarios para el ER por gasto de marketing desde la Gestión 2012 – 2013 hasta la Gestión 2017 – 2018 (Expresado en miles de Bolivianos)
2012 -2013 2013 -2014 2014 -2015 2015 -2016 2016 -2017 2017 -2018
0,61 0,88 0,68 0,93 0,77 1,02 0,86 1,11 0,93 1,18 1,00 1,42
UTILIDAD NETA
5,58% 6,25% 6,17% 6,59% 7,00% 7,25% 7,80% 7,87% 8,51% 8,42% 9,08% 10,07%

0,72 1,01 0,79 1,06 0,88 1,15 0,97 1,24 1,04 1,31 1,11 1,55
UTILIDAD NETA
6,58% 7,17% 7,16% 7,52% 8,00% 8,17% 8,80% 8,80% 9,51% 9,35% 10,08% 11,00%

0,81 1,11 0,87 1,15 0,96 1,25 1,05 1,33 1,13 1,41 1,19 1,64
UTILIDAD NETA
7,33% 7,87% 7,91% 8,22% 8,75% 8,87% 9,55% 9,49% 10,26% 10,05% 10,83% 11,70%
Elaboración Propia
89
Cuadro V-45 Proyección del Flujo de Efectivo Financiero de la Gestión 2012 – 2013 a la Gestión 2017 – 2018 (Expresado en millones de Bolivianos)
2012 - 2013 2013 - 2014 2014 - 2015 2015 – 2016 2016 - 2017 2017 – 2018
INGRESOS
Exportación 5,53 5,53 5,24 5,24 5,24 5,24 5,24 5,24 5,24 5,24 5,24 5,24
TOTAL INGRESOS 11,05 14,17 10,76 13,88 10,76 13,88 10,76 13,88 10,76 13,88 10,76 13,88
EGRESOS
Egresos Operativos 3,18 3,60 3,18 3,60 3,18 3,60 3,18 3,60 3,18 3,60 3,18 3,60
Egresos de Producción 2,13 2,13 2,13 2,13 2,13 2,13 2,13 2,13 2,13 2,13 2,13 2,13
Egresos de Compras 2,13 4,46 2,13 4,46 2,13 4,46 2,13 4,46 2,13 4,46 2,13 4,46
TOTAL EGRESOS 7,45 10,19 7,45 10,19 7,45 10,19 7,45 10,19 7,45 10,19 7,45 10,19
FLUJO OPERATIVO 3,60 3,98 3,31 3,69 3,31 3,69 3,31 3,69 3,31 3,69 3,31 3,69
EGRESO FINANICERO
Intereses BDP ST 0,16 0,22 0,34 0,40 0,41 0,45 0,47 0,50 0,48 0,49 0,52 0,52
Capital BDP ST 0,42 0,58 1,61 1,80 1,53 1,74 1,49 1,71 1,11 1,35 1,04 1,06
TOTAL EGRESO
0,57 0,80 1,96 2,20 1,94 2,19 1,97 2,21 1,60 1,84 1,56 1,58
FINANCIERO
FLUJO FINANCIERO (0,57) (0,80) (1,96) (2,20) (1,94) (2,19) (1,97) (2,21) (1,60) (1,84) (1,56) (1,58)
FLUJO DE INVERSIÓN (0,001) (0,001) - - - - - - - - - -
INCREMENTO/
3,03 3,18 1,35 1,49 1,37 1,50 1,34 1,48 1,71 1,84 1,75 2,10
SALDO INICIAL DE CAJA 0,08 0,08 3,10 3,26 4,46 4,74 5,82 6,24 7,17 7,72 8,88 9,56
SALDO FINAL DE CAJA 3,10 3,26 4,46 4,74 5,82 6,24 7,17 7,72 8,88 9,56 10,63 11,67
Elaboración Propia
90
Cuadro V-46 Posibles escenarios para el FEF por crecimiento en ventas desde la Gestión 2012 – 2013 hasta la Gestión 2017 – 2018 (Expresado en millones de Bolivianos)
2012 -2013 2013 -2014 2014 -2015 2015 -2016 2016 -2017 2017 -2018
Escenario Pesimista 0%
Escenario Medio 5%
Escenario Optimista 15%
Elaboración Propia
Cuadro V-47 Posibles escenarios para el FEF por egreso operativo desde la Gestión 2012 – 2013 hasta la Gestión 2017 – 2018 (Expresado en millones de Bolivianos)
2012 -2013 2013 -2014 2014 -2015 2015 -2016 2016 -2017 2017 -2018
Elaboración Propia
91
Cuadro V-48 Posibles escenarios para el FEF por egreso de producción desde la Gestión 2012 – 2013 hasta la Gestión 2017 – 2018 (Expresado en millones de Bolivianos)
2012 -2013 2013 -2014 2014 -2015 2015 -2016 2016 -2017 2017 -2018
Elaboración Propia
Cuadro V-49 Posibles escenarios para el FEF por egreso de compra desde la Gestión 2012 – 2013 hasta la Gestión 2017 – 2018 (Expresado en millones de Bolivianos)
2012 -2013 2013 -2014 2014 -2015 2015 -2016 2016 -2017 2017 -2018
Elaboración Propia
92
5.2.1.3.2.2. Balance General
En el Cuadro V-50 se puede observar el Balance General proyectado desde la Gestión 2012 –
2013 hasta la Gestión 2017 – 2018, tanto de FRUTTÉ (F) como de FRUTTÉ y el Proyecto A(F &
PA), en el cual muestra como se irán modificando las distintas cuentas con un crecimiento del
0% en ventas o ingresos. La cuenta de inventarios tiene un comportamiento interesante ya que en
todas las gestiones es cero, esto sucede porque la proyección se realizó con las compras
contempladas para la Gestión 2012 – 2013 y como tenían un inventario grande se decidió realizar
las compras necesarias sólo para la gestión.
Otras cuentas interesantes para tomar en cuenta son las cuentas para cobrar del mercado nacional
ya que para la Gestión 2017- 2018, en el balance de sólo FRUTTÉ se puede ver que se termina de
cobrar todas, pero en el balance de FRUTTÉ y el Proyecto A estas ascienden. La razón es que
con el Proyecto A existirían más ventas por lo que las cuentas por cobrar aumentarían.
5.2.1.3.2.1. Análisis de Indicadores Financiero

En el Cuadro V-51 se puede observar los distintos indicadores financieros a partir de las
proyecciones realizadas anteriormente se calcularon. Con respecto al Capital de Trabajo se
puede observar que entre la Gestión 2014 – 2015 y la Gestión 2016 - 2017 el capital de trabajo va
a ir disminuyendo. Para la Gestión 2017 – 2018 volverá a ser como al principio, sin embargo
esto no afecta la liquidez de la empresa. De igual forma se puede observar con el ratio circulante,
que a medida que pasan las gestiones este va disminuyendo al igual que la prueba ácida. Sin
embargo, el activo corriente todavía sigue siendo mayor que el pasivo corriente lo que quiere
decir que dependiendo las decisiones que se vayan tomando en estas gestiones la empresa puede
quedarse con menor liquidez para la Gestión 2017 – 2018.
En cuanto a la rentabilidad, se puede observar que todos los indicadores van aumentando a
medida que pasan las gestiones, esto quiere decir que la empresa es rentable. Con respecto al
ROE que es la rentabilidad que perciben los socios cada vez va a aumentando yendo de 9,02% en
la Gestión 2012 – 2013 hasta llegar a 13,81% en la Gestión 2017 – 2018 para sólo FRUTTÉ. En
cambio, para FRUTTÉ y el Proyecto A el ROE aumenta de 12,57% en la Gestión 2012 – 2013 a
41,38% en la Gestión 2017 – 2018. En este momento los socios de la empresa desean tener un
93
18% de rentabilidad, que eso pueden llegar a tener con sólo FRUTTÉ en la Gestión 2017 - 2018
si es que la empresa crece en un 5% en ventas, sin embargo con FRUTTÉ y el Proyecto A los
socios pueden alcanzar esa rentabilidad en la Gestión 2014 – 2015, siendo esta opción la más
factible para los socios.
Con respecto a la productividad de la empresa, los indicadores muestran que cada vez va ir
mejorando, ya que el nivel de endeudamiento va reduciendo. Sin embargo si se observan la
rotación promedio de las cuentas por cobrar, éstas son mayores que a la rotación de las cuentas
por pagar haciendo que el flujo de efectivo se reduzca además hace que el ciclo de efectivo sea
cada vez más alto.
Finalmente con el financiamiento se puede observar que el Valor Patrimonial por Acción va
aumentando de Bs. 122 para la Gestión 2012- 2013 a Bs. 182 para la Gestión 2017 – 2018 para
sólo FRUTTÉ, pero si se implementa el Proyecto A las acciones tendrán un valor de Bs. 126 para
la Gestión 2012 – 2013 y de Bs. 264 para la Gestión 2017 – 2018. Otro punto interesante para
observar es la estructura de capital tanto para sólo FRUTTÉ como para FRUTTÉ y el Proyecto A,
en la Gestión 2012 – 2013 tiene aproximadamente el 60% de deuda y 40% de capital. Para la
Gestión 2017 – 2018 cambia, donde para sólo FRUTTÉ el 51% corresponde a deuda y el 49%
corresponde a capital y para FRUTTÉ y el Proyecto A el 68% corresponde a deuda y el 32%
corresponde a capital. Demostrando que la empresa de todas formas irá creciendo a medida que
pasen las gestiones.
94
Cuadro V-50 Proyección del Balance General de la Gestión 2012 – 2013 a la Gestión 2017 – 2018 (Expresado en millones de Bolivianos)
2011 – 2012 2012 - 2013 2013 - 2014 2014 - 2015 2015 - 2016 2016 - 2017 2017 - 2018
F F & PA F F & PA F F & PA F F & PA F F & PA F F & PA F F & PA
ACTIVO 23,28 23,28 24,23 24,52 23,76 25,12 25,04 30,86 26,29 39,29 27,92 51,21 29,64 66,99
ACTIVO CORRIENTE 6,83 6,83 8,10 8,41 7,95 9,42 9,55 15,62 11,12 24,59 13,07 37,13 15,12 53,61
DISPONIBLE 0,20 0,20 3,10 3,26 4,46 4,74 5,82 6,24 7,17 7,72 8,88 9,56 10,63 11,67
CTAS POR COBRAR
0,78 0,78 0,64 0,58 0,50 1,64 0,35 4,16 0,21 8,36 0,07 14,48 - 22,81
MCDO NACIONAL
CTAS POR COBRAR
0,67 0,67 0,75 0,75 1,13 1,97 1,50 4,15 1,87 7,44 2,24 12,01 2,62 18,06
EXPORTACIÓN
INVENTARIOS 3,41 3,41 - 0,16 - - - - - - - - - -
OTROS ACTIVOS
1,76 1,76 3,61 3,67 1,87 1,07 1,87 1,07 1,87 1,07 1,87 1,07 1,87 1,07
CORRIENTES
ACTIVO NO
16,45 16,45 16,13 16,10 15,81 15,70 15,49 15,24 15,17 14,70 14,85 14,09 14,53 13,38
CORRIENTE
ACTIVO FIJO NETO 10,37 10,37 10,29 10,26 10,20 10,12 10,11 9,97 10,02 9,79 9,94 9,59 9,85 9,35
ACTIVOS DE
3,02 3,02 3,02 3,02 3,02 3,02 3,02 3,02 3,02 3,02 3,02 3,02 3,02 3,02
INSERCIÓN DE PLAZA
PROYECTOS Y
0,12 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12
ESTUDIOS
MARCA – FRUTTÉ 1,78 1,78 1,78 1,78 1,78 1,78 1,78 1,78 1,78 1,78 1,78 1,78 1,78 1,78
ACCIONES COMTECO 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03
OTROS ACTIVOS NO
0,69 0,69 0,69 0,69 0,69 0,69 0,69 0,69 0,69 0,69 0,69 0,69 0,69 0,69
CORRIENTES
ACTIVO DIFERIDO (0,08) (0,08) (0,31) (0,31) (0,55) (0,58) (0,78) (0,89) (1,02) (1,25) (1,25) (1,66) (1,48) (2,13)
CTAS INCOBRABLES 0,52 0,52 0,52 0,52 0,52 0,52 0,52 0,52 0,52 0,52 0,52 0,52 0,52 0,52
PASIVO 14,22 14,22 14,45 14,45 13,19 13,74 13,59 17,76 13,88 24,04 14,46 33,34 15,08 45,80
PASIVO CORRIENTE 3,45 3,45 3,85 4,01 4,14 5,03 6,01 10,71 7,73 18,60 9,35 29,14 10,95 42,53
CTAS COMERCIALES
0,89 0,89 0,84 0,84 0,79 1,33 0,74 2,42 0,69 4,22 0,64 6,83 0,59 10,37
POR PAGAR
95
2011 – 2012 2012 - 2013 2013 - 2014 2014 - 2015 2015 - 2016 2016 - 2017 2017 - 2018
F F & PA F F & PA F F & PA F F & PA F F & PA F F & PA F F & PA
INTERESES POR
0,76 0,76 1,38 1,54 1,71 2,07 1,87 2,43 1,84 2,62 1,70 2,71 1,43 2,47
PAGAR
ANTICIPO DE
0,38 0,38 0,39 0,39 0,39 0,39 0,39 0,39 0,39 0,39 0,39 0,39 0,39 0,39
CLIENTES
OTROS PASIVOS
1,41 1,41 1,24 1,24 1,24 1,24 3,01 5,47 4,80 11,37 6,62 19,21 8,53 29,30
CORRIENTES
PASIVO NO
10,77 10,77 10,60 10,44 9,05 8,71 7,58 7,05 6,15 5,44 5,11 4,20 4,13 3,27
CORRIENTE
BDP ST 9,95 9,95 9,53 9,37 7,92 7,57 6,39 5,83 4,90 4,12 3,78 2,77 2,74 1,71
PREVISIÓN PARA
0,45 0,45 0,52 0,52 0,58 0,59 0,65 0,68 0,71 0,77 0,78 0,89 0,84 1,02
INCOBRABLES
PREVISIÓN PARA
0,37 0,37 0,55 0,55 0,55 0,55 0,55 0,55 0,55 0,55 0,55 0,55 0,55 0,55
INDEMNIZACIÓN
PATRIMONIO 9,06 9,06 9,78 10,07 10,57 11,39 11,45 13,10 12,41 15,25 13,46 17,88 14,57 21,19
CAPITAL SOCIAL 8,02 8,02 8,02 8,02 8,02 8,02 8,02 8,02 8,02 8,02 8,02 8,02 8,02 8,02
AJUSTE A CAPITAL 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16
AJUSTE A RESERVAS
0,29 0,29 0,29 0,29 0,29 0,29 0,29 0,29 0,29 0,29 0,29 0,29 0,29 0,29
PATRIMONIALES
RESERVAS
0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04
PATRIMONIALES
REVALORIZACIÓN
TÉCNICA DE 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TERRENOS
REVALORIZACIÓN
1,03 1,03 1,03 1,03 1,03 1,03 1,03 1,03 1,03 1,03 1,03 1,03 1,03 1,03
TÉCNICA DE MARCA
RESULTADO NETO DE
(0,58) (0,58) 0,72 1,01 0,79 1,32 0,88 1,71 0,97 2,15 1,04 2,63 1,11 3,32
LA GESTIÓN
RESULTADO
0,11 0,11 (0,48) (0,48) 0,25 0,53 1,04 1,85 1,91 3,57 2,88 5,71 3,92 8,34
ACUMULADOS
Elaboración Propia
96
Cuadro V-51 Indicadores proyectados desde la Gestión 2012 – 2013 hasta la Gestión 2017 - 2018
2012 – 2013 2013 - 2014 2014 - 2015 2015 - 2016 2016 - 2017 2017 – 2018
LIQUIDEZ
Capital de Trabajo 4,25 4,40 3,81 4,39 3,54 4,92 3,40 5,99 3,72 7,99 4,17 11,08
RATIO CIRCULANTE 2,10 2,10 1,92 1,87 1,59 1,46 1,44 1,32 1,40 1,27 1,38 1,26
PRUEBA ÁCIDA DE
2,10 2,06 1,92 1,87 1,59 1,46 1,44 1,32 1,40 1,27 1,38 1,26
LIQUIDEZ
RENTABILIDAD
RETORNO S/VENTAS 6,58% 7,17% 7,16% 8,17% 8,00% 9,22% 8,80% 10,06% 9,51% 10,69% 10,08% 11,74%
RENTABILIDAD S/CAPITAL
9,02% 12,57% 9,82% 16,45% 10,96% 21,37% 12,05% 26,80% 13,03% 32,76% 13,81% 41,38%
SOCIAL
RENTABILIDAD S/ACTIVOS 2,98% 4,11% 3,31% 5,25% 3,51% 5,55% 3,68% 5,47% 3,74% 5,13% 3,74% 4,95%
EBITDA / GASTOS
2,25 2,35 2,54 2,89 3,09 3,83 3,90 5,15 5,09 6,98 6,75 16,96
FINANCIEROS
PRODUCTIVIDAD
ENDEUDAMIENTO 0,76 0,97 0,83 1,18 0,81 1,05 0,79 0,89 0,76 0,74 0,73 0,62
ROTACIÓN DE CTAS X
43 25 33 61 24 134 14 234 5 353 - 484
COBRAR M. NACIONAL
ROTACIÓN DE CTAS X
48 48 72 110 96 201 120 314 144 441 168 576
COBRAR EXPORTACIÓN
ROTACIÓN PROMEDIO DE
46 34 53 80 61 161 68 266 76 388 86 521
CTAS X COBRAR
ROTACIÓN DE EXISTENCIAS - 3,98 - - - - - - - - - -
ROTACIÓN DE CTAS X
28 22 26 30 24 47 23 71 21 100 19 132
PAGAR
CICLO DE EFECTIVO 18 16 27 51 36 114 46 195 55 288 66 389
97
2012 – 2013 2013 - 2014 2014 - 2015 2015 - 2016 2016 - 2017 2017 – 2018
FINANCIAMIENTO
DEUDA A LARGO PLAZO 73,35% 72,22% 68,62% 63,40% 55,79% 39,72% 44,34% 22,63% 35,31% 12,61% 27,39% 7,15%
DEUDA A CORTO PLAZO 26,65% 27,78% 31,38% 36,60% 44,21% 60,28% 55,66% 77,37% 64,69% 87,39% 72,61% 92,85%
Valor Patrimonial por Acción
122 126 132 142 143 163 155 190 168 223 182 264
(Bs/Acción)
Número de Acciones 80.186 80.186 80.186 80.186 80.186 80.186 80.186 80.186 80.186 80.186 80.186 80.186
Pasivo / (Pasivo+Patrimonio) 0,60 0,59 0,56 0,55 0,54 0,58 0,53 0,61 0,52 0,65 0,51 0,68
Patrimonio / (Pasivo+Patrimonio) 0,40 0,41 0,44 0,45 0,46 0,42 0,47 0,39 0,48 0,35 0,49 0,32

Elaboración Propia
98
Capítulo VI: Conclusiones y Recomendaciones
6.1. Conclusiones
De acuerdo al objetivo general planteado para esta investigación: Realizar una planificación
financiera que permita ejecutar la nueva estrategia que tiene la empresa, prever situaciones
futuras, asegurar los pagos a sus acreedores y la rentabilidad de los socios; se puede concluir lo
siguiente:
• La planificación financiera se ha podido desarrollar a cabalidad, en la cual se han
observado distintos escenarios tanto a corto plazo como a largo plazo. Permitiendo ver
que si se cumplen las proyecciones de ventas estipuladas por el área Comercial y la
proyección de costos prevista por el área de Producción se puede asegurar los pagos a los
proveedores y la rentabilidad deseada por los socios. Se toma en cuenta que las variables
más sensibles para el Estado de Resultados y el Flujo de Efectivo son los gastos
operativos y los egresos por compras respectivamente.
• Después de 20 años de trabajo, la empresa NATURALEZA S.A. ha logrado posicionarse

tanto en el mercado nacional como en el internacional lo que hace que cada vez se tengan
mayores ingresos.
• El crecimiento del mercado de productos orgánicos a nivel mundial ayudó a que las
ventas en exportaciones crecieran rápido, sin embargo para la Gestión 2012 – 2013 no
llegarán a cumplir con su política que los ingresos correspondan al 40% del mercado
nacional y 60% de exportaciones. Esto puede atribuirse por la competencia con otros
países que es muy fuerte.
• La deuda que ha adquirido NATURALEZA S.A. mediante los PAGARÉS BURSÁTILES

es muy fuerte ya que tiene que pagar cuotas muy altas tanto de capital como de intereses.
Sin embargo, NATURALEZA S.A. está pudiendo hacer frente a esta deuda sin afectar su
liquidez ni su rentabilidad.
99
• NATURALEZA S.A., no tiene una buena política de créditos ya que la rotación de
cuentas por cobrar es más alta que la de sus cuentas por pagar. Por suerte tiene una
rentabilidad alta, lo cual hace que la empresa tenga liquidez y sea solvente para pagar sus
deudas.
• A pesar de que la marca FRUTTÉ es rentable por sí sola, es conveniente implementar el
Proyecto A ya que permitirá tener una utilidad mayor con lo que beneficiará a los socios
ya que en un menor tiempo alcanzarán su rentabilidad del 18%.
6.2. Recomendaciones
Como recomendaciones para NATURALEZA S.A. se puede mencionar:
• Para que NATURALEZA S.A. pueda crecer en exportaciones y llegar a cumplir con su
política de distribución de ingresos, tiene que continuar la búsqueda de nuevos mercados
de productos orgánicos y tratando de incursionar en aquellos de mayor consumo per
cápita como ser Suiza, Dinamarca y Luxemburgo.
• Es necesario que NATURALEZA S.A implemente una política clara de crédito ya que su
ciclo de efectivo es muy alto y tiene la tendencia de seguir creciendo en el futuro. Esta
política tendría que reducir el tiempo de crédito a 30 días para todos los clientes. También
para aquellos clientes que paguen sus facturas antes de que cumplan la fecha de crédito
que se les premie con un descuento adicional. De esta manera reducirán la rotación de las
cuentas por cobrar e incentivarán a los clientes a que paguen más rápido ya que muchas
veces no llegan a pagar los créditos que se les otorgan en el tiempo establecido o peor aún
no pagan en su totalidad.
• Darle mayor énfasis en las ventas de la línea de Línea 3 y Línea 4 ya que son productos
que generan un mayor margen y su participación es mayor en el mercado. Esta ventaja les
permitirá tener mayores ventas y por ende aumentar su utilidad.
100
Capítulo VII: Bibliografía
Asociación de Organizaciones de Productores Ecológicos de Bolivia. http://www.aopeb.org/
(último acceso: 10 de abril de 2012).
Ecogaia: La Revista del Desarrollo Sostenible. http://www.ecogaia.com/ (último acceso: 19 de

abril de 2012).
eju! http://eju.tv/2012/03/produccin-ecolgica-el-comercio-justo-genera-us-500-mm-para-bolivia/
Fernández, Soraya. «UN MERCADO DE CRECIMIENTO DINÁMICO.» Nueva Empresa,

Marzo 2010: http://nuevaempresa.com.bo.
Ghemawat, Pankaj, y David Collis. «Trazados del panorama de los negocios.»
Organic World: Global Organic Farming stadistics and news. http://www.organic-world.net

Pedraza, Julio Cesar Quintero. «PLANIFICACIÓN FINANCIERA.» Contribuciones a la

Economía, Octubre 2009: http://www.eumed.net/ce/2009b/.
Porter, Michael. Estrategia Competitiva. Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y
de la Competencia. México: Cecsa, 2000.
Ross, Stephen A., Randolph W. Westerfield, y Jeffrey F. Jaffe. Finanzas Corporativas. Mexico:
Mc Graw Hill, 2005.
Velasco, Profesor Joaquin Garralda Ruiz de. «La Cadena de Valor.» Madrid, España: Instituto de
Empresa, 6 de Mayo de 2005.
101
ANEXOS
Anexo 1 Proyección de Ventas: Mercado Nacional Gestión 2012 – 2013 (Expresado en Unidades)
PRODUCTO ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR TOTAL
PRODUCTO 1 3.915 3.592 3.915 3.592 3.915 3.592 3.915 3.592 3.915 3.592 3.592 3.915 45.043
PRODUCTO 2 1.984 1.820 1.984 1.820 1.984 1.820 1.984 1.820 1.984 1.820 1.820 1.984 22.822
PRODUCTO 3 2.610 2.394 2.610 2.394 2.610 2.394 2.610 2.394 2.610 2.394 2.394 2.610 30.029
PRODUCTO 4 1.175 1.078 1.175 1.078 1.175 1.078 1.175 1.078 1.175 1.078 1.078 1.175 13.513
PRODUCTO 5 1.305 1.197 1.305 1.197 1.305 1.197 1.305 1.197 1.305 1.197 1.197 1.305 15.014
PRODUCTO 6 914 838 914 838 914 838 914 838 914 838 838 914 10.510
PRODUCTO 7 392 359 392 359 392 359 392 359 392 359 359 392 4.504
PRODUCTO 8 1.958 1.796 1.958 1.796 1.958 1.796 1.958 1.796 1.958 1.796 1.796 1.958 22.521
PRODUCTO 9 914 838 914 838 914 838 914 838 914 838 838 914 10.510
PRODUCTO 10 522 479 522 479 522 479 522 479 522 479 479 522 6.006
PRODUCTO 11 392 359 392 359 392 359 392 359 392 359 359 392 4.504
TOTAL LÍNEA 1 16.079 14.750 16.079 14.750 16.079 14.750 16.079 14.750 16.079 14.750 14.750 16.079 184.976
PRODUCTO 12 1.697 1.556 1.697 1.556 1.697 1.556 1.697 1.556 1.697 1.556 1.556 1.697 19.519
PRODUCTO 13 1.305 1.197 1.305 1.197 1.305 1.197 1.305 1.197 1.305 1.197 1.197 1.305 15.014
PRODUCTO 14 3.915 3.592 3.915 3.592 3.915 3.592 3.915 3.592 3.915 3.592 3.592 3.915 45.043
PRODUCTO 15 1.566 1.437 1.566 1.437 1.566 1.437 1.566 1.437 1.566 1.437 1.437 1.566 18.017
PRODUCTO 16 3.132 2.873 3.132 2.873 3.132 2.873 3.132 2.873 3.132 2.873 2.873 3.132 36.034
PRODUCTO 17 1.305 1.197 1.305 1.197 1.305 1.197 1.305 1.197 1.305 1.197 1.197 1.305 15.014
PRODUCTO 18 2.871 2.634 2.871 2.634 2.871 2.634 2.871 2.634 2.871 2.634 2.634 2.871 33.031
PRODUCTO 19 914 838 914 838 914 838 914 838 914 838 838 914 10.510
PRODUCTO 20 131 120 131 120 131 120 131 120 131 120 120 131 1.501
PRODUCTO 21 392 359 392 359 392 359 392 359 392 359 359 392 4.504
PRODUCTO 22 131 120 131 120 131 120 131 120 131 120 120 131 1.501
TOTAL LÍNEA 2 17.358 15.923 17.358 15.923 17.358 15.923 17.358 15.923 17.358 15.923 15.923 17.358 199.690
PRODUCTO 23 1.044 958 1.044 958 1.044 1.097 1.174 958 1.044 958 958 1.044 12.281
PRODUCTO 24 1.831 1.556 1.697 1.556 1.697 1.596 1.734 1.556 1.697 1.556 1.556 1.697 19.730
PRODUCTO 25 914 838 914 838 914 898 969 838 914 838 838 914 10.625
PRODUCTO 26 522 479 522 479 522 519 559 479 522 479 479 522 6.083
PRODUCTO 27 914 838 914 838 914 898 969 838 914 838 838 914 10.625
PRODUCTO 28 783 718 783 718 783 798 857 718 783 718 718 783 9.162
I
CÓDIGO ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR TOTAL
PRODUCTO 29 914 838 914 838 914 898 969 838 914 838 838 914 10.625
PRODUCTO 30 104 96 104 96 104 96 104 96 104 96 96 104 1.201
PRODUCTO 31 261 239 261 239 261 239 261 239 261 239 239 261 3.003
PRODUCTO 32 131 120 131 120 131 120 131 120 131 120 120 131 1.501
TOTAL LÍNEA 3 7.417 6.681 7.283 6.681 7.283 7.160 7.726 6.681 7.283 6.681 6.681 7.283 84.837
PRODUCTO 33 1.175 1.078 1.175 1.078 1.175 1.078 1.175 1.078 1.175 1.078 1.078 1.175 13.513
PRODUCTO 34 1.566 1.437 1.566 1.437 1.566 1.437 1.566 1.437 1.566 1.437 1.437 1.566 18.017
PRODUCTO 35 783 718 783 718 783 718 783 718 783 718 718 783 9.009
PRODUCTO 36 522 479 522 479 522 479 522 479 522 479 479 522 6.006
PRODUCTO 37 783 718 783 718 783 718 783 718 783 718 718 783 9.009
PRODUCTO 38 653 599 653 599 653 599 653 599 653 599 599 653 7.507
PRODUCTO 39 339 311 339 311 339 311 339 311 339 311 311 339 3.904
PRODUCTO 40 783 718 783 718 783 718 783 718 783 718 718 783 9.009
PRODUCTO 41 470 431 470 431 470 431 470 431 470 431 431 470 5.405
TOTAL LÍNEA 4 7.074 6.489 7.074 6.489 7.074 6.489 7.074 6.489 7.074 6.489 6.489 7.074 81.378
PRODUCTO 42 783 718 783 718 783 718 783 718 783 718 718 783 9.009
PRODUCTO 43 783 718 783 718 783 718 783 718 783 718 718 783 9.009
PRODUCTO 44 1.175 1.078 1.175 1.078 1.175 1.078 1.175 1.078 1.175 1.078 1.078 1.175 13.513
PRODUCTO 45 783 718 783 718 783 718 783 718 783 718 718 783 9.009
PRODUCTO 46 522 479 522 479 522 479 522 479 522 479 479 522 6.006
PRODUCTO 47 783 718 783 718 783 718 783 718 783 718 718 783 9.009
TOTAL LÍNEA 5 4.829 4.430 4.829 4.430 4.829 4.430 4.829 4.430 4.829 4.430 4.430 4.829 55.553
PRODUCTO 48 131 120 131 120 131 120 131 120 131 120 120 131 1.501
PRODUCTO 49 196 180 196 180 196 180 196 180 196 180 180 196 2.252
PRODUCTO 50 65 60 65 60 65 60 65 60 65 60 60 65 751
PRODUCTO 51 196 180 196 180 196 180 196 180 196 180 180 196 2.252
PRODUCTO 52 261 239 261 239 261 239 261 239 261 239 239 261 3.003
TOTAL LÍNEA 6 848 778 848 778 848 778 848 778 848 778 778 848 9.759
TOTAL FRUTTÉ 53.606 49.051 53.472 49.051 53.472 49.530 53.915 49.051 53.472 49.051 49.051 53.472 616.193
Elaboración Propia
II
Anexo 2 Precios de la Gestión 2012 - 2013 de los Productos FRUTTÉ (Expresado en
Bolivianos)
DESCRIPCIÓN PRODUCTO PRECIO

MATES
Frutté Coca display X 20u s/s 6,30
Frutté Anis display X 20u s/s 5,70
Frutté Manzanilla display X 20u s/s 5,70
Frutté Tres Mates display X 20u s/s 6,30
Frutté Cedrón display X 20u s/s 5,70
Frutté Menta display X 20u s/s 5,70
Frutté Boldo display X 20u s/s 5,70
Frutté Mate Surtido bolsa X 50u c/s 14,70
Frutté Manzanilla ECO X 50u 10,00
Frutté Cedrón ECO X 50u 10,00
Frutté Mate Surtido ECO X 50u 10,75
ESPECIALES
Frutté Tranquilito BB display X 25u c/s 14,50
Frutté No Stress display X 25u c/s 14,50
Frutté Duerme Té display X 25u c/s 14,50
Frutté Solo para Hombres display X 25u c/s 14,50
Frutté Té Mujer display X 25u c/s 14,50
Frutté Laxté display X 25u c/s 14,50
FRUTAS
Frutté Piña display X 20u s/s 7,85
Frutté Durazno display X 20u s/s 7,85
Frutté Manzana display X 20u s/s 7,85
Frutté Manzana con canela X 20u s/s 9,00
Frutté Flores display X 20u s/s 9,00
Frutté Zanahoria display X 20u s/s 9,00
Frutté Surtido display X 25u c/s 12,00
Frutté Bolsa Surtida X 50u c/s 19,00
Frutté Bolsa Piña X 50u c/s 19,00
Frutté Bolsa Manzana X 50u c/s 19,00
Frutté Caja Surtida ECO X 50u c/s 14,00
TÉ FORMA
Frutté Té Forma display X 25u c/s 14,50
Frutté Té Forma bolsa X 50u c/s 25,50
Frutté Té Forma Naranja display X 25u c/s 14,50
Frutté Té Forma Naranja bolsa X 50u c/s 25,50
III
DESCRIPCIÓN PRODUCTO PRECIO
Frutté Té Forma Limón display X 25u c/s 14,50
Frutté Té Forma Limón bolsa X 50u c/s 25,50
Frutté Té Forma Pomelo X 25u c/s 15,50
Frutté Té Forma Pomelo X 50u c/s 26,50
Frutté Té Forma Surtido X 50u 26,50
Frutté Té Forma ECO X 50u 19,00
TÉ CLÁSICO
Té Clásico Display X 50u c/s 12,00
Té Clásico Display X 100u c/s 22,00
Té Clásico Display X 200 gramos 15,00
Té Clásico Display X 20u s/s con canela 13,50
Té Clásico Display X 100u c/s con canela 25,00
Té Verde display X 20u c/s 8,50
Té Verde display X 50u c/s 17,00
Té Verde Limón caja X 20u c/s 9,50
Té Verde Limón caja X 50u c/s 17,00
Té Verde Menta display X 20u c/s 9,50
Té Verde Hierbas Campo display X 20u c/s 9,50
Té Verde Surtido display X 25u c/s 11,80
Té Verde bolsa X 50u c/s 16,50
Té Verde ECO X 20u c/s 7,50
IV
Anexo 3 Proyección de Ventas: Exportación Gestión 2012 – 2013 (Expresado en Unidades)
PAIS PRODUCTO ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR TOTAL
PRODUCTO 11 27.403 27.403 54.806
PRODUCTO 12 20.826 21.922 42.748
PRODUCTO 13 35.076 35.076 70.151
PAÍS 1
PRODUCTO 14 4.384 3.836 8.221
PRODUCTO 15 19.730 20.278 40.008
TOTAL PAÍS 1 - - - - 107.419 - 108.515 - - - - - 215.934
PRODUCTO 21 48 48 48 145
PRODUCTO 22 66 66 66 197
PRODUCTO 23 50 50 50 151
PAÍS 2
PRODUCTO 24 149 149 149 447
PRODUCTO 25 370 370 370 1.111
TOTAL PAÍS 2 - - - - - 684 - - 684 - - 684 2.052
PRODUCTO 31 241 241
PRODUCTO 32 1.929 1.929
PRODUCTO 33 6.357 6.357
PRODUCTO 34 9.865 9.865
PRODUCTO 35 6.796 6.796
PRODUCTO 36 2.850 2.850
PRODUCTO 37 3.288 3.288
PAÍS 3 PRODUCTO 38 7.015 7.015
PRODUCTO 39 3.288 3.288
PRODUCTO 310 10.654 10.654
PRODUCTO 311 1.578 1.578
PRODUCTO 312 1.578 1.578
PRODUCTO 313 8.681 8.681
PRODUCTO 314 395 395
PRODUCTO 315 438 438
V
PRODUCTO 316 3.069 3.069
PAÍS 3 PRODUCTO 317 8.988 8.988
TOTAL PAÍS 3 - - - - - - - - - - 77.013 - 77.013
PRODUCTO 41 9.865 9.865
PRODUCTO 42 4.384 4.384
PRODUCTO 43 4.384 4.384
PRODUCTO 44 4.384 4.384
PRODUCTO 45 2.192 2.192
PRODUCTO 46 1.447 1.447
PRODUCTO 47 3.288 3.288
PRODUCTO 48 2.631 2.631
PAÍS 4
PRODUCTO 49 3.288 3.288
PRODUCTO 410 3.288 3.288
PRODUCTO 411 4.384 4.384
PRODUCTO 412 1.754 1.754
PRODUCTO 413 2.192 2.192
PRODUCTO 414 3.288 3.288
PRODUCTO 415 4.384 4.384
TOTAL PAÍS 4 - - - - - - - - 55.156 - - - 55.156
PRODUCTO 51 8.769 8.769 17.538
PRODUCTO 52 13.263 13.263 26.526
PRODUCTO 53 9.646 9.646 19.292
PAÍS 5
PRODUCTO 54 15.784 15.784 31.568
PRODUCTO 55 10.961 10.961 21.922
TOTAL PAÍS 5 - - 58.423 - - 58.423 - - - - - - 116.845
PRODUCTO 61 2.411 2.411
PAÍS 6
PRODUCTO 62 2.411 2.411
VI
PRODUCTO 63 10.961 10.961
PRODUCTO 64 1.688 1.688
PRODUCTO 65 2.653 2.653
PRODUCTO 66 3.617 3.617
PAÍS 6 PRODUCTO 67 1.206 1.206
PRODUCTO 68 4.823 4.823
PRODUCTO 69 3.376 3.376
PRODUCTO 610 10.961 10.961
TOTAL PAÍS 6 - - - - - - - 44.107 - - - - 44.107
TOTAL EXPORTACIONES - - 58.423 - 107.419 59.107 108.515 44.107 55.840 - 77.013 684 511.107
Elaboración Propia
VII
PRECIO PRECIO
PAIS PRODUCTO
($us) (Bs)
PRODUCTO 11 0,90 6,26
PRODUCTO 12 0,90 6,26
PAIS 1 PRODUCTO 13 0,90 6,26
PRODUCTO 14 1,20 8,35
PRODUCTO 15 0,71 4,94
PRODUCTO 21 154,00 1071,84
PRODUCTO 22 154,00 1071,84
PAIS 2 PRODUCTO 23 163,00 1134,48
PRODUCTO 24 154,00 1071,84
PRODUCTO 25 117,00 814,32
PRODUCTO 31 1,00 6,96
PRODUCTO 32 1,00 6,96
PRODUCTO 33 1,15 8,00
PRODUCTO 34 1,15 8,00
PRODUCTO 35 1,15 8,00
PRODUCTO 36 1,15 8,00
PRODUCTO 37 1,15 8,00
PRODUCTO 38 1,15 8,00
PRODUCTO 310 0,89 6,19
PRODUCTO 311 0,89 6,19
PRODUCTO 312 0,89 6,19
PRODUCTO 313 0,505 3,51
PRODUCTO 314 1,15 8,00
PRODUCTO 315 1,15 8,00
PRODUCTO 316 1,15 8,00
PRODUCTO 317 1,15 8,00
PRODUCTO 41 1,00 6,96
PRODUCTO 42 1,00 6,96
PRODUCTO 43 1,00 6,96
PAIS 4
PRODUCTO 44 1,00 6,96
PRODUCTO 45 1,00 6,96
PRODUCTO 46 1,00 6,96
PRODUCTO 47 1,20 8,35
PRODUCTO 48 1,20 8,35
PRODUCTO 49 1,20 8,35
VIII
PRECIO PRECIO
PAIS PRODUCTO
($us) (Bs)
PRODUCTO 410 1,20 8,35
PRODUCTO 411 1,65 11,48
PRODUCTO 412 1,65 11,48
PAIS 4
PRODUCTO 413 1,65 11,48
PRODUCTO 414 1,00 6,96
PRODUCTO 415 1,65 11,48
PRODUCTO 51 1,23 8,54
PRODUCTO 52 1,08 7,50
PRODUCTO 54 1,33 9,24
PRODUCTO 55 1,33 9,24
PRODUCTO 61 1,02 7,10
PRODUCTO 62 1,02 7,10
PRODUCTO 63 1,22 8,49
PRODUCTO 64 2,37 16,50
PRODUCTO 65 0,86 5,99
PAIS 6
PRODUCTO 66 0,86 5,99
PRODUCTO 67 0,86 5,99
PRODUCTO 68 0,97 6,75
PRODUCTO 69 2,07 14,41
PRODUCTO 610 1,19 8,28
IX
Anexo 5 Proyección de Compras Gestión 2012 - 2013 (Expresado en miles de Bolivianos)
Compras
Materia Prima
MATERIA PRIMA A - - - - - - 34 - - - - - 34,35
MATERIA PRIMA B 4 - - - - - - 9 - - - - 12,94
MATERIA PRIMA C 16 - - - 16 - - - 16 - - - 48,34
MATERIA PRIMA D - - - - - - - - 44 - - - 44,20
MATERIA PRIMA E - - - - 19 - - 19 - 19 - - 58,15
MATERIA PRIMA F - - - - - - - 17 - - - 17 34,89
MATERIA PRIMA G - - - - - 3 - - - - - - 2,84
MATERIA PRIMA H - - 9 9 - - - - - - - - 17,06
MATERIA PRIMA I - - - - - 26 - - - - - - 25,84
MATERIA PRIMA J - 65 - - - - - - - - - - 64,76
MATERIA PRIMA K - - - 1,29 - - - - - - - - 1,29
MATERIA PRIMA L - - - - - - - - - - 56 56 111,13
MATERIA PRIMA M - - 74 74 74 56 - - - - - - 277,44
MATERIA PRIMA N 5 - - - 5 - - - - - - - 9,69
MATERIA PRIMA O - - - - 1,25 - - - - - - - 1,25
MATERIA PRIMA P - - 0,84 - - - - - - - - - 0,84
MATERIA PRIMA Q - - - - - - 68 68 - - - - 135,68
Total Materia Prima 25 65 83 83 115 85 102 113 60 19 56 73 880,69
Insumos
INSUMO A - 0,56 - 0,60 - - 0,60 - 0,60 0,48 - - 2,86
INSUMO B - 4 - - - 5 - - - - - - 8,09
INSUMO C - - - - - 7 - - - - - 3 9,80
INSUMO D - - - - - - 8 - - - - - 7,66
INSUMO E - - - - - - - 9 - - - - 8,78
INSUMO F - 3 - - - - - 3 - - - - 5,86
INSUMO G - 4 - - 4 - - 5 - - 5 - 17,21
INSUMO H - 0,31 - - - - - 0,41 - 0,20 - - 0,92
INSUMO I - - - - 0,51 - - 0,51 - - - - 1,02
INSUMO J - 11 - - - 10 - - - - - - 20,91
INSUMO K - - 0,39 - - - - - - - - - 0,39
INSUMO L 0,26 - - 0,26 - - - 0,26 - - - 0,26 1,03
INSUMO M - - - 5 - - 5 - - - - - 9,19
INSUMO N 3 - - 3 - - 3 - 3 - - - 12,15
INSUMO O 7 - - - - - - - 5 - - - 11,53
X
INSUMO P 13 - - - - - - - - - - - 13,09
INSUMO Q - 1,35 - - - - - - - - - - 1,35
INSUMO R - - - - - - - 2 - - 2 - 4,14
INSUMO S 1,46 - - - - - - - - 2 - - 3,53
INSUMO T 2 2 - - - 3 - - 2 - 2 - 11,52
INSUMO U 3 - - - - - - - - - - - 3,38
INSUMO V - - - - - - - - - - - - -
INSUMO W 0,90 - 0,39 - 0,90 - 0,90 - 0,90 - 0,39 - 4,39
INSUMO X 37 22 5 22 9 18 13 22 13 22 18 18 216,69
INSUMO Y - 5 12 - 15 - 14 - 14 - 14 3 78,33
INSUMO Z - - - - - - 2 - - - - - 2,29
INSUMO AA - - - - - - 2 - - - - - 2,29
INSUMO AB - - - 2 - - - - - - - - 2,29
INSUMO AC - - - 2 - - - - - - - - 2,29
INSUMO AD - - - - - 7 - - - - - - 6,88
INSUMO AE 11 - 7 - - - 7 - - 7 - - 32,63
INSUMO AF - - 7 - - - - - - - - - 7,11
INSUMO AG - - - - - - 5 - - - - - 4,85
INSUMO AH - - - - - 7 - - - - - - 6,97
INSUMO AI - - - - - 17 - - - - - - 17,03
INSUMO AJ - - 7 - - - - - 5 - - - 11,61
INSUMO AK - - - - - - - - - 5 - - 4,65
INSUMO AL - - - 5 - - - 7 - - - - 11,61
INSUMO AM - - - - - - 5 - - - - - 4,65
INSUMO AN - - - - - - - 9 - - - - 8,52
INSUMO AO - - - - 7 - - - - 7 - - 13,94
INSUMO AP - - - - - - - - - - 7 - 6,98
INSUMO AQ - - - - 13 - - - - - - - 12,78
INSUMO AR - - 5 - - - - - - - - - 4,65
INSUMO AS - - - - - - - 5 - - - - 4,65
INSUMO AT - - 7 - - - - - - 5 - - 11,61
INSUMO AU 12 - - - 7 - - - 7 - - - 26,17
INSUMO AV - - - - - 5 - - - - - - 4,65
INSUMO AW - - - - - - - - - - - 11 10,52
INSUMO AX 9 - - - - - - - - - - - 9,04
INSUMO AY 9 - - - - - - - - - - - 9,04
INSUMO AZ - - 12 - - - - - - - - - 11,61
INSUMO BA 9 - - - - - - - - - - - 9,04
INSUMO BB - - - - - - 8 - - - - - 7,74
XI
INSUMO BC - - - - - 11 - - - - 11 - 21,04
INSUMO BD - - 8 - - 8 - - 15 - - - 30,97
INSUMO BE - - 8 - - - - - 8 - - - 15,49
INSUMO BF - - - 8 - - - - - - - - 7,74
INSUMO BG - - - - - 9 - - - - - - 8,70
INSUMO BH - - - 13 - - 13 - - - - - 26,09
INSUMO BI - - - - - - - - 12 - - - 12,25
INSUMO BJ 10 - - - - - - - - - - - 9,93
INSUMO BK 9 - - - - - - 9 - - - - 17,78
INSUMO BL 29 - - - - - - - - - - - 29,26
INSUMO BM - 9 - - - - - - - - - - 8,81
INSUMO BN 18 - - - - - - 17 - - - - 35,45
INSUMO BO 20 - - - - - - - - - - - 19,91
INSUMO BP - - - - - - - - - - 7 - 7,11
INSUMO BQ - - - - - - - 17 - - - - 17,47
INSUMO BR - - - 26 - - - - - - - - 26,21
INSUMO BS - - - - 26 - - - - - - - 26,21
INSUMO BT - 9 - - - - - - - - - - 8,87
INSUMO BU 26 - - - - - 26 - - - - - 52,41
INSUMO BV - 9 - - - - - - - - - - 9,00
INSUMO BW - - - - 17 - - - - - - - 17,47
INSUMO BX - - 17 - - - - - - - - - 17,47
INSUMO BY - - - - - - - - - - - 8 7,62
INSUMO BZ - - - - - - - - 8 - - - 7,62
INSUMO CA - - - - 23 - - - - - - - 22,85
INSUMO CB - - - - - - 23 - 23 - - 23 68,55
Total Insumos 231 79 95 86 122 104 136 105 117 48 66 65 1.254,18
Total Compras 256 144 179 170 238 189 238 219 177 67 122 138 2.134,87
Elaboración Propia
XII

Planificación Financiera

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PLANIFICACIÓN FINANCIERA

PARA PRODUCTOS ECOLÓGICOS NATURALEZA S.A

Presentada en cumplimiento parcial de los requerimientos para

Autora: Silvana De Luca Echenique

Cochabamba, julio de 2012

El presente documento es el resultado de una consultoría realizada en el área de finanzas para la

Al finalizar el trabajo se llegó a la conclusión que la empresa NATURALEZA S.A. tendrá la

Capítulo I: Antecedentes .................................................................................................................. 1

1.1. Introducción ........................................................................................................................... 1

1.2. Empresa Productos Ecológicos Naturaleza S.A .................................................................... 1

1.2.1. Historia ............................................................................................................................ 1

1.2.2. Situación Actual .............................................................................................................. 2

1.2.3. Principios Organizacionales............................................................................................ 4

1.2.3.1. Visión ....................................................................................................................... 4

1.2.4. Organigrama ................................................................................................................... 4

Capítulo II: Objetivos, Limitaciones y Metodología ....................................................................... 7

2.1. Objetivos ................................................................................................................................ 7

2.1.1. Objetivo General ............................................................................................................. 7

2.1.2. Objetivos Específicos...................................................................................................... 7

2.2. Alcance y Limitaciones ......................................................................................................... 7

2.3. Metodología de la Investigación............................................................................................ 8

2.3.1. Información Secundaria .................................................................................................. 8

Capítulo III: Marco Teórico ............................................................................................................. 9

3.1. Productos Ecológicos ............................................................................................................ 9

3.2. Planificación financiera ......................................................................................................... 9

3.2.1. Modelo de Planificación Financiera ............................................................................. 10

3.2.1.1. Pronóstico de las ventas ......................................................................................... 10

3.2.1.2. Estados Proforma ................................................................................................... 10

3.2.1.3. Requerimientos de activos ..................................................................................... 10

3.2.1.6. Supuestos económicos............................................................................................ 11

3.3. Estado de Financieros .......................................................................................................... 11

3.3.1. Balance General ............................................................................................................ 11

3.3.2. Estado de Resultados .................................................................................................... 12

3.3.3. Flujo de Efectivo Financiero ......................................................................................... 12

3.4. Fuerzas de Porter ................................................................................................................. 13

3.4.1. Fuerza 1: Grado de Rivalidad ....................................................................................... 14

3.4.2. Fuerza 2: La Amenaza de Entrada ................................................................................ 14

3.4.3. Fuerza 4: Poder del Comprador .................................................................................... 14

3.4.4. Fuerza 5: Poder del Proveedor ...................................................................................... 14

3.4.5. Fuerza 3: La Amenaza de Sustitutos ............................................................................. 14

3.5. Cadena de Valor de Porter ................................................................................................... 14

Capítulo IV: Diagnóstico ............................................................................................................... 16

4.1. Análisis Externo .................................................................................................................. 16

4.1.1. Análisis PEST ............................................................................................................... 16

4.1.1.1. Político ................................................................................................................... 16

4.1.1.2. Económico .............................................................................................................. 17

4.1.1.3. Social ...................................................................................................................... 20

4.1.1.4. Tecnológico ............................................................................................................ 21

4.1.2. Oportunidades ............................................................................................................... 22

4.1.3. Amenazas ...................................................................................................................... 22

4.1.4. Fuerzas de Porter........................................................................................................... 23

4.1.4.1. Rivalidad entre los Competidores .......................................................................... 23

4.1.4.3. Poder de Negociación de los Proveedores ............................................................. 24

4.1.4.4. Poder de Negociación de los Clientes .................................................................... 25

4.1.4.5. Amenaza de Productos Sustitutos .......................................................................... 25

4.2. Análisis Interno.................................................................................................................... 26

4.2.1. Fortalezas ...................................................................................................................... 26

4.2.2. Debilidades ................................................................................................................... 27

4.2.3. Cadena de Valor ............................................................................................................ 28

4.2.3.1. Actividades Primarias ............................................................................................ 28

4.2.3.1.1. Logística de Entrada ....................................................................................... 28

4.2.3.1.2. Operaciones .................................................................................................... 28

4.2.3.1.3. Logística de Salida ......................................................................................... 29