El presente trabajo expresa la experiencia de muchos años de

aportes en el impulso de la Gestión de Calidad en las Instituciones

públicas y privadas, en los que frecuentemente se ha dado como
respuesta a las dificultades de aplicación de la calidad, el origen
cultural de los comportamientos humanos.
Con eso de “es un problema cultural”, parecía que se explicaba
todo, pero en realidad no se resolvía el interrogante.
El análisis de los paradigmas, modos de pensar y hacer de los
seres humanos, su dificultad para cambiarlos, nos orientó en la
identificación de las cuestiones culturales que limitan el desarrollo de la
calidad. En ese camino fuimos descubriendo aquellos modos de
comportamiento asociados al cambio cultural, que podrían distinguir la
actitud de los grupos institucionales de trabajo, conformando una lista
de ellos, que no está agotada, pero que creemos nos indica los modos
culturales proactivos, de desarrollo moderno, que expresan la gestión
de la calidad en las organizaciones.

Se desarrollan en las próximas presentaciones.

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 Cuando hablamos de cultura nos referimos a los modos de
pensar y hacer que caracterizan a los grupos humanos,
distinguiéndolos de otros. Por ejemplo la cultura de aprovechamiento
del agua en Mendoza, que se basa en considerarlo un bien escaso, y
nos impulsa a evitar derroches o malos usos. O la cultura del árbol que
nos induce a su plantación, cuidado y mantenimiento a efectos de
obtener un ambiente sano.
En las organizaciones existen culturas, modos de
comportamientos, que otorgan un estilo de hacer las cosas, por
ejemplo un modo de liderazgo, de trato del factor humano, de trato de
los clientes, etc.
Los modos de hacer pueden ser favorables o no a contribuir al
cumplimiento de la misión de la organización, los resultados dependen
de esos modos de pensar y hacer, por lo que no es lo mismo una
cultura que otra. La experiencia nos indica que las llamadas culturas de
la Calidad tienen efectos muy positivos. Esta posibilidad es la que da la
confianza para promover, capacitar y requerir ese modo cultural.
La misión sintetiza los objetivos y modos en que agregaremos
valor en la producción de bienes y servicios. Las estrategias son los
grandes lineamientos planificados para el diseño, la operación y la
distribución de lo producido. La cultura de calidad es la que potenciará

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nuestras competencias para obtener los resultados planificados.

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 Los valores de una organización pueden ser expresos o tácitos,
es decir son conocidos o solamente adheridos sin identificarlos.
La expresión y divulgación de los valores ayuda al alineamiento y
coherencia de la acción.
Siempre hay valores en las organizaciones, aunque a veces lo
que significa un valor para una organización (Delictiva, mafiosa, de
grupo de interés espurio), no sea un valor para la interrelación social,
por el contrario sea un mal social.
Todas las acciones que contengan fines de corrupción, de dañar
al prójimo, de aprovecharse del poder para imponer al otro una
conducta están excluidos de una Gestión de Calidad.
La calidad considera que el actuar con ética individual e
institucional, previene conflictos, asegura la sobrevivencia de la
organización y, en definitiva resulta de menor costo. Aumenta la
credibilidad, fideliza clientes y trabajadores, mejora la imagen
institucional y facilita el crecimiento.
Los valores no son impuestos, son cultivados y logrados en el
entorno organizacional. Es bueno que sean identificados en reuniones
de equipo, que expresen, más que los anhelos, los verdaderos sentidos
de lo que se hace. Ayudan a la transparencia en los comportamientos.

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 El liderazgo es una clave de la calidad, así como el factor
humano es el hacedor de la Calidad, la conducta de los líderes, su
compromiso con la mejora, la proximidad, su capacidad para integrar a
las personas en función de los objetivos, es indispensable en todo
abordaje de la calidad.
Crosby decía que si no se tiene la activa presencia de los líderes
en los procesos de instalación de la cultura de la calidad, todo era inútil.
Sin los líderes es mejor no iniciar un proceso de gestión de la Calidad.
Generalmente los ejecutivos están presentes en el inicio del
programa, luego dejan todo en manos de terceras personas. Si la gente
no percibe el interés de la conducción no adherirán al programa.
Hay diversos estilos de liderazgo, todos ellos pueden tener
resultados positivos, sin embargo es sustancial que los líderes tengan
pensamiento sistémico, visión estratégica y compromiso de realización de
esos objetivos.
Deben tener presentes los resultados perseguidos y buscar la
armonía de intereses en la organización. Es decir responder a los
llamados Stakeholders.
Modernamente el liderazgo puede definirse como la misión de
aprovechar el talento y la creatividad de la gente al servicio de la
empresa.

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 Quizás sea el planeamiento el proceso más descuidado en las
organizaciones de nuestro país. Generalmente se opina que no es
necesario, se lo considera una pérdida de tiempo.
Para muchos dirigentes el plan se reduce a la proyección del
propio pensamiento, en vagas estrategias, en objetivos y metas de
producción y ventas, que más se parecen a improvisación por la falta
de fundamentos y seriedad de los pronósticos.
Muchas veces se teme decir lo que se va a hacer por la
posibilidad de que la información se filtre y se pierdan ventajas en
relación a la competencia.
El plan sirve para darle sentido a las actividades, para alinear
la acción de los trabajadores. Cando se planifica se ve el sistema
funcionando, por lo que se pueden advertir y prevenir errores o
desviaciones.
El planeamiento debe ser estratégico, es decir partir del
contexto o entorno organizacional, con el análisis de las fuerzas que
operan, analizar siempre los cambios y tendencias que se producen
para prevenir la organización.
Los planes no solamente se hacen, sino que deben ser
evaluados y corregidos en forma periódica.

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 La focalización de la gestión en el cliente o destinatario de los
servicios es algo que nadie discute. Hasta las organizaciones públicas
y sociales reconocen la importancia del cliente o interesado. Pero no
todas las veces ese reconocimiento se traduce en verdadera
orientación al cliente. Se dan mucha cosas por supuestas, la visión que
permanece es el cliente desde la perspectiva de la organización, y no la
atención del cliente teniendo en cuenta sus necesidades,
requerimientos y expectativas.
Los clientes cambian sus gustos, perciben de forma diversa los
valores de los productos o servicios, por lo que la atención del cliente
requiere un alerta permanente.
El cliente es muy imaginativo a la hora de evaluar los servicios
por lo que averiguar sobre sus expectativas debe ser una tarea habitual
incorporada a los sistemas de gestión.
Atender su quejas o sugerencias, facilitar que se exprese para
que nos diga su evaluación, es sustancial para fidelizar su adhesión.
Una falta de respuesta oportuna puede implicar la pérdida del cliente.
Mantener los clientes actuales debe ser una preocupación
prioritaria a la generación de nuevos clientes. Es necesario saber por
qué dejan de elegirnos. Medir su satisfacción y preocuparse por lograr
altos estándares de adhesión, comparada con otras instituciones o con

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la competencia.

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 El sentido común de la gestión nos dice que el éxito en las
prestaciones o ventas comienza por una buena compra, es evidente que
si compramos mal, por calidad o precio, perderemos valor al momento de
vender.
Comprar o proveerse de bienes o servicios, que se incorporan al
proceso de producción o de distribución de nuestra organización, es una
función relevante, un proceso principal, que tiene modos eficientes de
resolución.
Si el proveedor conoce nuestro proceso de producción o
distribución, conocerá cuál es el destino específico de su provisión. Podrá
entonces agregar valor adicional a ese proceso.
El nuevo paradigma es ver el proveedor como un aliado de nuestros
procesos y no como un enemigo. Para ello debe cambiar la actitud
corriente del que adquiere y del que provee. Generalmente se tiene
desconfianza. Ello ocurre muy claramente en las provisiones a
reparticiones públicas, que están llenas de reglamentaciones que las
acomplejan y cuyo objetivo es garantizar transparencia y asegurar la
calidad de lo que se provee. Generalmente no se obtienen esos objetivos.
La logística aporta criterios, metodologías y herramientas para el
tratamiento de los proveedores. El método “just in time” es valorado por
su concepción y eficiencia.

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 El antiguo paradigma del liderazgo respecto al factor humano,
que limitaba el aporte de los trabajadores a una acción impulsada por el
jefe, responsable del diseño, sintetizada en la frase: “al empleado se le
paga para que haga, no para que piense”, o la dura afirmación, “Usted
esta aquí para trabajar, no para opinar”, se ha arraigado muy
profundamente en los modos de hacer de las instituciones, y aunque
ha cambiado, al menos en lo declarativo, hacia una mayor
consideración del valor que aportan las personas, todavía hay mucho
que lograr para optimizar el aprovechamiento del talento y las
habilidades humanas.
El capital del conocimiento está guardado en el potencial de
gestión de los seres humanos. No hay capital de conocimiento que no
pertenezca a las personas. El capital del conocimiento de las
instituciones es el que poseen sus equipos de trabajo.
Peter Drucker sintetiza el concepto de gestión diciendo que
gestionar es incorporar el conocimiento existente a la generación de
bienes y servicios, y, además, es lograr el acrecentamiento de ese
conocimiento.
El nuevo paradigma que la calidad aporta a la gestión, es
precisamente que el liderazgo es ahora aprovechar el talento y las
habilidades de las personas, poniéndolos al servicio de la organización.

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El objetivo es lograr de esa manera el aprendizaje organizacional.

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 El enfoque basado en procesos reconoce el camino del valor que
se agrega en la secuencia de los trabajos que se realizan en la
organización, desde el proveedor al cliente externo.
Es un camino de doble vía ancha, por el que fluye la información,
referida a variados datos que se utilizan en esta relación de proveedor-
cliente-proveedor. En un sentido se comunica el valor agregado de los
productos, en el otro se perciben las expectativas del cliente, la
información para evaluar su satisfacción.
Los procesos nos dan la visión horizontal de la gestión, que es
integradora de las actividades de la organización. La perspectiva
funcional, típica de la clasificación de tareas: compras, producción,
ventas, administración, contiene el viejo esquema de jefe-subordinado,
fue útil en organizaciones basadas en las jerarquías, con alto grado de
división y especialización del trabajo. Ha traído como consecuencia la
generación de compartimentos estancos, de alto aislamiento de los
sectores, y basando la evaluación en los criterios de jefaturas, con
menos respuesta a las expectativas y requerimientos de los clientes.
Los procesos se identifican, se evalúan y se documentan, para su
correcta comunicación. La mejora de procesos es la metodología
utilizada para su permanente actualización en función de los
requerimientos y las expectativas de los clientes.

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 Es quizás la cultura más difícil de adquirir en la gestión, al menos
para los argentinos: medimos poco, mal y en forma reactiva. Poco
porque sólo se miden algunas variables referidas a la producción y
prestaciones o ventas: cuánto producimos, a qué costo y cuánto
vendemos o cobramos. Mal porque no incluimos, por ejemplo las
ventas perdidas, o los costos de calidad o no calidad. En forma reactiva
porque generalmente las mediciones se realizan impulsadas por las
consecuencias de las acciones, o la evolución de los hechos, no para
prevenir los riesgos o cambiar los rumbos anticipadamente.
Quizás la inestabilidad y la falta de competencia en los mercados,
por muchos años, haya llevado a esta ausencia de la cultura de la
medición en la mayoría de nuestras organizaciones.
Debemos conocer que si no medimos no sabremos si hemos
mejorado, ya que no podremos comparar lo planificado con lo
realizado. La medición es la base de la evaluación, y la evaluación es el
principal impulso de la mejora.
El sistema de mediciones acompaña a la planificación y al diseño
de los procesos. Está alimentado por los objetivos establecidos en el
plan estratégico. Debe ser permanentemente revisado para evaluar su
utilidad, ya que medir cuesta. Requiere priorizar lo que se mide en
función de las necesidades de la gestión. No se debe medir todo, con

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seguridad que no se utilizarán los datos.

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 La mayor satisfacción de los clientes se puede lograr mediante un
mayor valor incorporado al producto o servicio, o con una mejora del
precio del producto. La reducción de los costos mejora la rentabilidad y
permite precios más competitivos. La calidad debe ser lograda con
eficiencia, es decir valor con costos mínimos.
La gestión de la calidad tiene costos específicos, como son los
del mantenimiento del sistema, los costos de las mediciones, de las
evaluaciones, etc., pero la ventaja se obtiene al medir los costos de no
hacer calidad, llamados costos de la no-calidad. Se dice entonces que
“la calidad cuesta, pero cuesta más la no-calidad”.
En la mejora continua se evalúan también los recursos aplicados,
el análisis financiero debe ser incorporado en la evaluación de
alternativas y en la priorización de programas de mejora. Las
propuestas demostrarán, además del agregado de valor para la
satisfacción del cliente, el ahorro de la aplicación de la alternativa.
Los costos de la no-calidad son inmensos en todos los sectores
de la economía. No siempre las organizaciones tienen conciencia de
ellos, ya que no todos se contabilizan y muchos pasan desapercibidos
en los rubros de gastos contables.
Estos costos producen pérdidas que se acumulan en lo social

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resultando en más pobreza y menos competitividad de un país.

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 El trabajo en equipos, con roles definidos y conocidos por todos,
en los que se tiene una misma concepción de la misión y las tareas a
realizar, con una capacitación multifuncional que permite la fácil
sustitución de los actores en los roles del equipo, es la base para la
autogestión de procesos.
La autogestión de procesos permite el control de las operaciones
por parte de quienes las realizan. Sin perjuicio de controles más
comprensivos, cada actor evalúa sus resultados comparándolos con
estándares o con otras referencias. Realiza o propone las mejoras
necesarias evaluando los requerimientos de los demás clientes,
externos o internos.
El “empowerment”, o capacidad de resolución de fallas o
requerimientos adicionales de los clientes, completa el cuadro de
estrategias necesarias para optimizar la calidad del servicio.
El empowerment permite que las necesidades o dificultades se
puedan resolver en el lugar y tiempo más cercano y oportuno para el
cliente. Evita las demoras de las consultas a niveles superiores de
autoridad, fideliza el cliente, aumenta la autoestima del personal,
dignifica el trabajo.

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 Muchas veces damos por supuesto que tomamos decisiones de
acuerdo a un orden de prioridades debidamente evaluado. Es posible
que tengamos una actitud reactiva que nos lleva a resolver los
problemas que nos han planteado en el último tiempo o a responder a
los requerimientos más inmediatos, pero que pueden ser de menor
importancia en el contexto de la organización como tal.
La cultura de priorizar mediante la evaluación del impacto de valor
o costo adicional, o de la gravedad, urgencia o tendencia de los
fenómenos, debe ser incorporada en todas las decisiones que implican
riesgos.
El ranking de prioridades puede ser fruto de recoger la opinión de
los equipos involucrados, o de evaluaciones más profundas de las
consecuencias por medio de herramientas como el FODA. También en
ello pueden aportar información los análisis financieros.
La prioridad ayudará a resolver primero los asuntos de mayor
incidencia en la satisfacción de los clientes, o a elegir aquéllos que
pueden producir resultados más inmediatos.
Para ello muchas veces los análisis ABC, los Pareto y el
Ishikagua, serán de mucha utilidad.

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 Es la cultura de la auto evaluación, quizás la que más nos cuesta
a los argentinos. No es que no hagamos revisión de resultados, pero
no suelen ser sistemáticas e integrales. La sistematización del control
implica indicadores comparables periodo a periodo, con
predeterminación de la frecuencia y metodología del control. Y sobre
todo no dejar de hacerlos.
La mejora continua busca encontrar oportunidades de mejora y
requiere:
Tiene metas claras con respecto a qué mejorar
Está basada en evidencias, incorporando medidas y/o
indicadores
Es sistemática, incluyendo ciclos de planificación,
ejecución y evaluación
Prioriza la aplicación en los procesos clave.
Las evidencias son documentos, informes, actas o antecedentes
que permiten asegurar la veracidad de la información.
La evaluación requiere comparaciones con estándares o con
referencias de otras instituciones.

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 El desarrollo tecnológico implica que debe aprovecharse el saber
que tienen las personas de la organización, y promover el crecimiento
de esos saberes.
Muchas veces la organización incorpora nuevas tecnologías y no
se prepara suficientemente al personal para aprovecharlas. La mayoría
de las veces es parcial el uso de los nuevos sistemas. Eso lo vemos
fácilmente con la computación y con la comunicación.
También en otras técnicas de producción u operación, en las que
pequeños grupos o individuos aislados manejan las técnicas,
transformándose en verdaderos cuellos de botella en el funcionamiento
de los sistemas. Las demoras o paralización en las líneas de
producción son la consecuencia.
A condición de que haya una utilización adecuada y con personal
debidamente capacitado, las nuevas tecnologías aportarán ventajas de
competitividad. De otro modo serán una carga financiera y de
perturbaciones en los procesos.
La incorporación de la robótica en la industria automotriz de los
Estados Unidos de N. América, en sus primeros intentos, fue un
ejemplo de desajuste de la tecnología y la capacidad de los operarios,
produciendo importantes fracasos.

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 Las preguntas más importantes relacionadas con la información y
comunicación, apuntan a conocer:
¿Cuáles son los procesos de generación de datos?¿Están bajo
control?
¿Se aprovecha el sistema informático para su elaboración y
análisis?
¿Se han incorporado a los requerimientos de los procesos las
necesidades de información y de comunicación?
¿Se investiga o averigua cuál es el resultado de las
comunicaciones? ¿Hemos validado su efectividad?
¿Se evalúan periódicamente los canales utilizados?
¿Se tienen en cuenta las quejas y sugerencias de los clientes
para revisar los modos de comunicar de nuestro personal?
El ambiente de trabajo, la provisión de los recursos necesarios
para trabajar, ¿Están influyendo positivamente para una comunicación
eficaz?

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 El idioma institucional tiende a tomar la terminología de la gestión
de calidad, que es de estilo universal, adaptándola al proceso técnico y
el ambiente de la organización. También se expande a los clientes y
proveedores, identificando los modos de hacer de los grupos
vinculados.
Las personas reconocen el significado de las palabras y por lo
tanto la comunicación es más efectiva, los “idiomas internos” de cada
función, tales como el de los informáticos, los médicos, los contadores,
los de marketing, o de mantenimiento, van encontrando palabras que
sirven para unirlos, es decir comunicarlos, morigerando el aislamiento
por las especialidades en la organización.
La terminología usada sirve también para hacer consistentes las
comparaciones con otras organizaciones, a fin de encontrar referencias
válidas para el sistema de mediciones.

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 La organización moderna reconoce al contexto social como el
principal destinatario de sus esfuerzos. Aunque su producción se
comercialice en mercados lejanos, su vinculación con la sociedad
circundante es de fundamental importancia. De allí surgen los
proveedores, el factor humano utilizado, buena parte de sus clientes,
organismos comunitarios y públicos, con quienes deben generarse
relaciones proactivas de recíproca asistencia.
En los últimos tiempos ha tenido desarrollo el concepto de
Responsabilidad social empresaria, alrededor del cual se han
nucleado o reunido grupos de empresarios a efectos de fomentarla y
contribuir de ese modo a la cooperación social.
Las instituciones debe diseñar concretos programas de
responsabilidad social, con sus procesos documentados, sus
resultados esperados e indicadores de gestión para que sirvan de
evaluación de lo realizado.

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